– Identificando um bom professor!

O artigo de Gustavo Ioscpe na Revista Veja desta semana (13/02/3013) é uma das boas coisas que mentes brilhantes criam. Independente se você for professor ou aluno, tenho certeza que gostará:

COMO IDENTIFICAR UM BOM PROFESSOR

Vou fazer uma pergunta fácil: você teve algum Professor especial, que fez diferença na sua vida? Se você passou mais de dez anos estudando, aposto que não apenas a resposta foi positiva, como imediatamente lhe veio à mente aquele(a) Professor(a). Agora, uma pergunta mais difícil: você poderia descrever as qualidades desse Professor especial, de forma que seus atributos pudessem ser copiados por todos os outros Professores em atividade?

Uma série de estudos demonstra que um bom Professor exerce influência substancial sobre seus Alunos, não apenas durante o período Escolar mas por toda a vida. Boa Educação melhora a saúde, diminui a criminalidade e aumenta o salário. Eric Hanushek, pesquisador de Stanford, calcula que um Professor que esteja entre os 25% do topo da categoria e que tenha uma turma de trinta Alunos gera, a cada ano, um aumento na massa salarial desses Alunos de quase 500 000 dólares ao longo da vida deles. O problema é que, mesmo que todos saibam intuitivamente quem é um bom Professor, ainda não conseguimos explicar e decompor o seu comportamento de forma que seja possível identificar os
bons profissionais, promovê-los e reproduzir a sua atuação. Os estudos estatísticos, que se valem de dados facilmente quantificáveis, nos trazem alguns bons indícios — por exemplo, a experiência do Professor só importa nos dois a cinco primeiros anos de carreira; Professores que faltam às aulas têm Alunos que aprendem menos; Professores que obtiveram notas melhores em testes padronizados, estudaram em universidades mais competitivas e têm mais habilidade verbal exercem impacto positivo sobre o aprendizado dos Alunos; quanto mais sindicalizados os Professores, mais eles faltam e mais insatisfeitos estão com a carreira; e Professores com expectativas mais altas para seus Alunos também obtêm resultados superiores. Essas são todas variáveis “de fora”; estudos mais recentes começam a entrar na Escola e na sala de aula e tentam explicar os componentes de um bom Professor.

Um estudo lançado em janeiro representa um grande passo à frente (esse e todos os outros estudos citados aqui estão em http://www.twitter.com/gios-chpe). Patrocinado pela fundação Bill & Melinda Gates, ele conseguiu criar um “mapa da mina” para a identificação de bons Professores, depois de acompanhar milhares de Professores e Alunos em sete distritos Escolares americanos (incluindo Nova York, Dallas e Denver) ao longo de três anos. Normalmente, só cito neste espaço estudos publicados em revistas acadêmicas ou simpósios, que são revisados e criticados por outros acadêmicos, porque é pequena a probabilidade de uma fundação privada reconhecer em um relatório que, “depois de três anos de esforços e milhões de dólares gastos, não encontramos nada de relevante”. Nesse caso, porém, creio que a exceção é justificada, não apenas por se tratar de uma fundação séria, que chamou pesquisadores renomados para o trabalho, mas também por seu design inovador.

Em 2009-2010, o estudo tentou criar instrumentos que identificassem Professores competentes. Chegou a um menu de três itens: observação de Professores em sala de aula, questionários preenchidos pelos Alunos e ganhos dos Alunos em testes padronizados, ou seja, quanto os Alunos daquele determinado Professor ganhavam em aprendizado de um ano a outro nesses testes (equivalentes ao nosso Enem ou Prova Brasil). Fez-se um trabalho cuidadoso para estabelecer quem deveria observar os Professores, quantas vezes e olhando para quais dimensões; como inquirir os Alunos; e no quesito valor agregado, teve-se a precaução de controlar uma série de variáveis dos Alunos (status social, situação familiar etc.) para que se pudesse isolar a qualidade do Professor, não do Aluno.

Mesmo com todos esses cuidados, ainda há muito que não sabemos nem controlamos que pode interferir nos resultados. Pode ser que os melhores Alunos procurem os melhores Professores, ou que os melhores Professores escolham dar aulas para turmas ou séries melhores, e aí o que pareceria o impacto do Professor seria uma complexa interação entre Professores e Alunos que inviabilizaria qualquer análise. (Seria como examinar a eficácia de um médico julgando apenas a taxa de cura dos seus pacientes. Se os casos mais complicados procuram os melhores médicos, ou se os melhores médicos procuram os pacientes mais intratáveis, é provável que os melhores médicos e os piores tenham pacientes com expectativa de vida similar, apesar de terem competências radicalmente distintas.) A fundação então conseguiu fazer o que se faz nas ciências exatas para isolar o efeito de uma variável: no ano seguinte, distribuiu os Professores aleatoriamente. A turma a que cada um ensinaria foi totalmente determinada por sorteio. Mais de 1 000 Professores, atendendo mais de 60 000 Alunos, participaram. E os resultados são fascinantes.

Em primeiro lugar, a performance esperada dos Professores ficou muito próxima da performance real (ambas medidas pelo aprendizado de seus Alunos). Ou seja, os Professores identificados como bons através das observações de seus pares, questionários de Alunos e valor agregado em anos anteriores continuaram, grosso modo, sendo bons Professores ensinando a turmas aleatoriamente escolhidas.

Em segundo lugar, foi possível sofisticar o modelo. Testaram-se quatro variações das ferramentas de avaliação dos Professores, e notou-se que uma das melhores combinações era aquela que dava peso igual (33% a cada um) aos três componentes (performance em teste, observação e questionário de Alunos). Quando alguns Professores reclamam que é reducionismo avaliá-los somente pela performance de seus Alunos em testes, aparentemente têm razão: é melhor adicionar essas duas outras variáveis. Também se testaram vários modelos diferentes de observação Docente, desde aquele em que o Professor é avaliado por seu diretor até versões mais complexas. Os modelos mais confiáveis se mostraram aqueles em que o Professor foi avaliado por pelo menos quatro observadores, em aulas diferentes, sendo dois deles pessoas da administração da Escola (é importante que seja mais de uma para evitar a influência de conflitos/preferências pessoais) e dois, outros Professores, treinados para a tarefa.

Nenhum estudo é definitivo, muito menos um feito por uma fundação, e nada garante que os mesmos achados serão encontrados no Brasil, ainda que normalmente o que apareça nos Estados Unidos também se verifique aqui. Mas, ante o modelo atual, obviamente fracassado, em que o Professor é contratado por concurso no início da carreira e depois fica esquecido em sua sala de aula, fazendo o que bem entender e sendo promovido por nível de estudo e experiência, o horizonte descortinado por essa pesquisa é bem mais promissor. Precisamos encontrar e premiar os bons Professores. E ter ferramentas objetivas e mensuráveis para tirar os maus profissionais da sala de aula. Sem isso, dificilmente sairemos dessa pasmaceira.

imgres.jpg

– Queda de Meteorito na Rússia: Impressionante!

Pensei que nunca veria algo assim: um meteoro (com fragmentos de diversos meteoritos) caiu na Rússia, deixando quase 1000 feridos.

No link abaixo, há a matéria do acontecimento e um vídeo com os corpos celestes caindo no planeta Terra. De fato, é impressionante- parece ficção científica. E como ninguém previu?

O endereço está em: http://is.gd/IMGWdu

russiachuvademeteorosrep.jpg

– Fusão da US Airways com a American Airlines cria a maior aérea do Mundo.

Depois da falência da PanAm, a maior de todas, há muito tempo os EUA ficaram longe do posto de “país com a maior empresa aérea do mundo”.

Agora, uma gigantesca empresa nasce: AA + US Air!

Extraído do Wall Street Journal: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323478004578304584086018110.html

FUSÃO É VITÓRIA PESSOAL PARA LÍDER DA US AIRWAYS

Por SUSAN CAREY e MIKE SPECTOR

A fusão da controladora da American Airlines, a AMR Corp., com a US Airways Group Inc. dá o toque final à remodelação do setor aéreo dos Estados Unidos. Para o homem que articulou o negócio, Doug Parker, diretor-presidente da US Airways, a fusão representa um triunfo pessoal, depois de anos tentando sem sucesso unir sua empresa aérea de médio porte a uma maior.

Os conselhos de administração das duas empresas se reuniram separadamente na tarde de quarta-feira e aprovaram a transação de troca de ações, que dá aos credores da AMR 72% da companhia combinada e aos acionistas da US Airways o restante, segundo pessoas a par do assunto. A fusão, se aprovada pelo juiz encarregado do processo de recuperação judicial da American e pelos reguladores de proteção da concorrência dos EUA, criará uma companhia com valor de mercado próximo de US$ 11 bilhões e a maior do mundo em tráfego, preencherá lacunas na rede atual de rotas da American e tirará a US Airways de perigo.

A fusão foi formalmente anunciada ontem de manhã.

Parker lutou persistentemente por mais de um ano contra a resistência do diretor-presidente da AMR, Tom Horton, seu velho amigo e rival, e acabou convencendo os diversos credores da AMR de que uma fusão criaria uma aérea mais forte e traria mais valor aos acionistas do que o plano da American de sair da recuperação judicial como uma empresa independente. Parker vai comandar a nova companhia como diretor-presidente, relegando Horton à função de presidente não-executivo do conselho de administração. Ambos têm 51 anos de idade e começaram suas carreiras no setor aéreo no departamento financeiro da American, em meados da década de 80.

Horton, um executivo elegante e corredor de longa distância que passou toda sua vida profissional na American, somente tornou-se diretor-presidente da AMR no dia em que a empresa pediu concordata, no fim de 2011. Ele trabalhou duro para reestruturar a companhia, reduzir despesas e reativar a melhoria de produtos. Ele liderou a campanha de renovação da marca que a empresa lançou no fim de janeiro. Mas, sob os termos do acordo, não será ele quem vai tornar a American viável de novo. Esta honra caberá a Parker.

Parker já havia orquestrado uma fusão antes, a da America West Airlines com a US Airways, em 2005, quando esta última saía de sua segunda concordata. O negócio foi um presságio para uma onda de consolidações que levou três outras grandes aéreas a encontrar parceiras.

O casamento entre a American e a US Airways representaria um desafio muito maior. A American é quase duas vezes maior que a US Airways em tráfego, mas seria administrada pela diretoria da empresa menor.

E fusões podem ser complicadas, como Parker sabe muito bem. A US Airways sofreu um colapso nos seus serviços em 2006, quando mudou seu sistema de reservas, e seus dois grupos de pilotos estão às turras há anos.

Convencido de que a consolidação é o caminho para um setor mais estável, o diretor-presidente continuou procurando uma nova parceira, uma busca que trouxe sua dose de humilhações, mas também lições preciosas.

Parker fez uma fracassada oferta hostil pela Delta Airlines Inc. em 2006, quando esta companhia estava em processo de recuperação judicial. E a US Airways foi duas vezes esnobada pela United, a qual acabou decidindo se juntar à Continental em 2010 para formar a United Continental Holdings Inc. Quando aquela fusão foi anunciada, Jeff Smisek, o diretor-presidente da Continental, disse que queria que a United escolhesse a sua aérea, “a bonita”, ao invés da US Airways, “a feiosa”.

Quando a AMR pediu concordata, Parker e sua equipe reconheceram que era a última chance de fazer um grande negócio ou correr o risco de ser marginalizada. Em janeiro de 2012, a US Airways manifestou publicamente o seu desejo, contratou um banco de investimento e consultores jurídicos e começou a promover a ideia para Wall Street e quem mais estivesse disposto a ouvir.

Foi um tiro no escuro. No começo, a AMR não mostrou nenhum interesse, preferindo cortar custos na recuperação judicial e então ressurgir como uma aérea independente. Mas Parker angariou apoio. Os credores da AMR exigiram que Horton considerasse uma fusão como alternativa ao plano de reestruturação da companhia, de modo que os credores pudessem escolher o negócio que trouxesse mais valor.

A mensagem da US Airways também agradou os sindicatos da American. Frustrados com anos de concessões e discussões trabalhistas emperradas, eles se entusiasmaram com a possibilidade de uma nova administração e cortes menos drásticos nos salários. Em abril, os três sindicatos alardearam seu apoio à fusão, uma vitória para Parker sobre Horton e sua equipe.

Sob a pressão contínua dos credores da AMR, a American abriu as portas para o negócio em maio, ao assinar um acordo para explorar possíveis cenários de consolidação. Em julho, Horton disse a credores que, diante da melhora nos resultados financeiros da American, fazia sentido avaliar opções de fusão.

Horton mudou de opinião em meados do ano passado depois de analisar o plano da US Airways, disse Thomas Roberts, um sócio da área de fusões e aquisições da firma Weil, Gotshal & Manges LLP, que está cuidando da concordata da AMR. “Ele é realmente bom para enxergar o que os números estão dizendo” e reconheceu que uma fusão criaria mais valor do que um plano independente, disse Roberts.

As duas áreas começaram a negociar seriamente e a trocar informações privadas em setembro. Em novembro, a US Airways fez sua segunda oferta: os credores da American ficavam com 70% da empresa combinada e os acionistas da US Airways com os outros 30%, com Parker no comando como diretor-presidente e presidente do conselho. “Durante toda a minha carreira eu me preparei para este momento”, disse Parker na época a um comitê de credores.

imgres.jpg