– Afinal, o que é ter uma carreira profissional bem-sucedida?

Remuneração alta? Poder? Mordomias? Benefícios amplos?

Como definir o que é ter uma carreira de sucesso no trabalho?

Seria fazer o que gosta?

Olha que discussão muito bacana, compartilhada de: https://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/redacao/2017/09/02/bem-sucedido-carreira-emprego.htm

NÃO É PRECISO SER CHEFE E GANHAR MUITO PARA TER CARREIRA BEM-SUCEDIDA

Está satisfeito com seu emprego, mas não se considera um profissional bem-sucedido? Alguns sinais podem demonstrar que você tem sim uma carreira de sucesso.

Segundo o professor da FGV Management e especialista em gestão de negócios Luciano Salamacha, ser bem-sucedido não significa necessariamente que o profissional precisa ser chefe em uma grande empresa e ganhar um salário alto.

“Há muitas propostas sobre o que é ser bem-sucedido que levam a um estereótipo. Mas, o ponto-chave hoje é que é possível personalizar o que é sucesso para cada um. Sucesso é um estado de conforto. É o atingimento de um objetivo”, diz Salamacha.

O consultor de carreiras Emerson Weslei Dias concorda. “O sucesso é a realização progressiva de objetivos que valem a pena. Tenho que sempre realizar novos objetivos, mas o ‘vale a pena’ cada um tem o seu.”

Confira sinais de que você é bem-sucedido, mas pode não perceber:

1) Está alcançando objetivos como planejava

O primeiro passo é analisar como está sua carreira. “O profissional pode fazer uma análise crítica do grau de evolução dentro de uma linha no tempo. Onde eu estava há um, três ou cinco anos? Como foi a minha evolução nesse período?”, diz Salamacha.

Se planejava virar analista em três anos, por exemplo, e chegou ao cargo nesse período, ele pode se considerar bem-sucedido. “Quanto mais o profissional tem certeza do que quer, mais vai conseguir mensurar se está bem-sucedido. Se cinco anos atrás eu sabia onde queria estar, hoje eu posso verificar se tive sucesso naquilo que eu planejava.”

2) Talentos e habilidades são usados

Outra forma de analisar se está em um momento de sucesso na carreira é analisando se seus talentos e habilidades estão sendo usados no seu emprego. “Às vezes, uma pessoa se acha talentosa, mas não tem oportunidade de usar o que sabe”, diz o consultor.

Uma pessoa que trabalha na área administrativa da empresa e fez design, por exemplo, não está usando suas habilidades. Já quem tem a chance de utilizar o que sabe e gosta pode ter nisso um sinal de que está indo bem na carreira.

3) Necessidades são atingidas

Para Dias, outro ponto para analisar é se as motivações e necessidades estão sendo atendidas. “Se ganho R$ 10 mil e consigo viver com R$ 5.000, minhas necessidades estão sendo atendidas. Se minha necessidade é de R$ 10 mil e ganho R$ 5.000, então, não está atendendo”, afirma.

4) Valores da empresa são os mesmos que os meus

O consultor afirma que, para o profissional se considerar bem-sucedido, ele também deve analisar se os valores da empresa são os mesmos que ele possui. “Os valores que tenho são compatíveis com a organização em que estou trabalhando?

Até que ponto vale a pena estar em uma empresa em que ganho bem, mas na qual não consigo trabalhar de determinada forma ou preciso enganar clientes?” Se está em uma empresa em que acredita, é um sinal de sucesso.

5) Sou procurado como referência

Para Salamacha, um sinal de que o profissional está em um momento bem-sucedido é quando ele é visto como uma referência na empresa. “Se minha opinião é desejada, não por processo protocolar, mas por assertividade nas minhas opiniões, isso pode ser um bom sinal.”

6) Tenho autonomia e independência na empresa

Outra forma de analisar se está indo bem na carreira é quando o chefe passa a confiar e dar autonomia para as decisões. “Quando o gestor demonstra de maneira formal que está confiando no funcionário, ele ganha autonomia e independência dentro da empresa”, diz Salamacha. Isso acontece quando um chefe não precisa revisar um material de uma reunião feito por você, por exemplo, pois acredita que o conteúdo estará correto.

7) Clientes preferem meu atendimento

Quando há a preferência de clientes para o seu atendimento também pode ser um sinal de ser bem-sucedido. “Se chega um cliente e você fala que está ocupado, mas que há um outro funcionário livre, e o cliente diz que quer esperar você é quando se está conquistando relevância”, diz o professor.

Problema pode não estar na carreira

Dias afirma que, se o profissional alcançou todos esses passos, mas ainda assim não se sente bem-sucedido, o problema pode não estar na carreira. “Se está bem, se está conseguindo ter desafios, nutrir motivações e usar seus talentos, a soma disso tudo, independentemente da sua posição, é motivo de sobra para ser bem-sucedido. Se não se sente assim, o problema pode estar em outras áreas, como a vida pessoal.”

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– Vem aí a CNN em Português!

Ôpa! Melhorando o título deste post: a notícia oficial (e boa para a geração de empregos qualificados) é que a CNN Brasil estará no ar até o meio do ano.

Trazendo todo o respeito da famosa rede de notícias americana, estão os empreendedores Rubens Menin (o dono da construtora MRV) e Douglas Tavolaro (Ex-Record)

Extraído de: https://www.bol.uol.com.br/entretenimento/2019/01/14/ex-chefao-do-jornalismo-da-record-douglas-tavolaro-comandara-cnn-no-brasil.htm

CNN BRASIL

A inesperada saída de Douglas Tavolaro do comando do jornalismo da Record tem um motivo: ele vai comandar o projeto do canal de notícias americano CNN no Brasil.

Ao lado do empresário Rubens Menin, Tavolaro divulgou nesta segunda-feira (14) o acordo de licenciamento com a CNN para lançar a CNN Brasil, um canal de notícias, que estará disponível para assinantes da TV paga como um canal 24 horas e também em plataformas digitais.

A CNN Brasil será programada e operada pelo grupo liderados por Menin e Tavolaro e terá acesso ao conteúdo internacional do canal. O jornalista será CEO da empreitada e o empresário Rubens Menin, presidente do conselho de administração. Segundo comunicado, a CNN Brasil “será lançada nacionalmente com agências de notícias em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Brasília e correspondentes no exterior. A CNN International e a CNN en Español continuarão disponíveis no país e não fazem parte do licenciamento da CNN Brasil”.

De início, a nova empresa de mídia promete contratar 400 jornalistas para a base em São Paulo e os dois escritórios: Rio e Brasília. Os contratados irão começar os treinamentos de imediato porque a empresa pretende começar as operações no início do segundo semestre.

No comunicado de lançamento da nova empreitada, há uma fala de Greg Beitchman, vice-presidente de Vendas de Conteúdo e Parcerias da CNNIC.

“Estamos muito satisfeitos em anunciar este acordo de licenciamento com nosso novo parceiro para lançar a CNN Brasil”, disse Beitchman. “O Brasil é um país empolgante para continuar a expansão da marca CNN. Este anúncio é parte de uma estratégia global para trabalhar com parceiros que pensam da mesma maneira e que enxergam uma clara oportunidade para produtos e serviços de notícias locais da marca CNN.”

Em outra fala do comunicado à imprensa, Menin afirma: “Nosso objetivo é contribuir com a democratização da informação no Brasil. Um país com uma sociedade livre e desenvolvida só é construído com uma imprensa plural. Já existem boas plataformas de notícias localmente, mas acreditamos que há espaço para uma nova opção. A chegada de uma grande marca fortalece e valoriza o jornalismo. Estamos felizes e motivados com esse acordo com a CNN”.

Mais tarde Douglas também enviou um comunicado sobre a sua saída da Record e confirmou a direção na CNN Brasil:

“Encerro hoje um ciclo de 17 anos no Grupo Record. Nessa fase, em sua maior parte como diretor nacional e vice-presidente de Jornalismo, ajudamos a construir o projeto de televisão que transformou a Record no segundo maior grupo de comunicação do Brasil.
Aos poucos, tijolo por tijolo, degrau por degrau, nosso Jornalismo cresceu e se consolidou como uma das referências no mercado brasileiro, com produtos consagrados pelo público, conquistando a liderança de audiência em vários horários, em diversas regiões do país, e a confiança das agências de publicidade e dos anunciantes.
Só tenho a agradecer aos meus colegas de redação e a RecordTV, que nos deu todas as oportunidades para que construíssemos essa importante história na televisão brasileira.
Agora sigo para um novo desafio: implantar a CNN Brasil, marca do maior canal de notícias do mundo. Serei sócio-fundador e CEO desse novo grupo de mídia brasileiro, que atuará na TV por assinatura e nas diversas plataformas digitais com a missão de ser uma opção de jornalismo forte e com credibilidade para o nosso país.”

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– O genial empreendedor da batata frita!

A história de sucesso da Batata Pringles (as batatas chips em canudo de alumínio) que completam 52 anos nos mercados mas que quase foi um fiasco!

Curiosidade: o seu idealizador, quando faleceu, deixou como desejo ser cremado e enterrado dentro de uma dessas embalagens!

Compartilho, extraído de: https://super.abril.com.br/cultura/o-revolucionario-da-batatinha/?

O REVOLUCIONÁRIO DA BATATINHA?

Fredric J. Baur era tão orgulhoso de ter criado a lata de Pringles que quis ser enterrado dentro dela

por Cecília Selbach

Em 1966, a empresa americana Procter & Gamble inventou um novo tipo de batata chips. Diferentemente das outras disponíveis no mercado, ela não era apenas fatiada, frita e salgada. Era uma espécie de purê temperado e moldado, batizado de Pringles – o nome, escolhido pela sonoridade, saiu de uma lista telefônica do estado de Ohio.

O formato também era único, do tipo parabolóide hiperbólico. Traduzindo: uma batata irregular e côncava, sem nenhuma linha reta em sua superfície. Esse design inovador causava um problema: como embalar o produto sem que ele se quebrasse inteiro no transporte?

Essa era uma missão para Fredric J. Baur, químico orgânico da Universidade de Ohio que trabalhava na Procter & Gamble como técnico em armazenamento de alimentos. Inspirado nas latas de alumínio usadas para refrigerantes, Baur criou um tubo de alumínio revestido com uma folha de papelão – desde o início vermelha, com tampa plástica e um bigodudo no rótulo. Ali, as Pringles seriam bem conservadas e bem empilhadas.

Foi algo totalmente inédito nas prateleiras dos supermercados. Tanto que, no início, a lata de Pringles não pegou. As pessoas achavam esquisito que todas as batatas fossem iguais, do mesmo tamanho, e armazenadas em uma lata que mais parecia uma embalagem de bolas de tênis. A batata era ridicularizada pelas concorrentes em anúncios e o The Potato Chip Institute International, representante dos produtores tradicionais, quis proibir a veiculação do salgado como batata chip.

Com tanta resistência, só na metade da década de 1970 a marca começou a ser vendida em todos os EUA, tornando-se um ícone tão forte quanto o a garrafa de Coca-Cola.

Fredric se aposentou em 1980, mas continuou trabalhando, dando palestras, editando livros, escrevendo artigos, sem nunca deixar de mencionar sua lata. Sua filha Linda disse a um jornal de Cincinnati, cidade natal do inventor, que a embalagem “era a sua maior realização”.

O orgulho que tinha de sua criação era tão grande que ele pediu para ser enterrado dentro de uma daquelas latas. Quando morreu, em maio deste ano, aos 89 anos, vítima de Alzheimer, seus filhos não tiveram dúvida: no caminho para o funeral, pararam em uma farmácia para comprar uma Pringles. Optaram pela clássica lata do sabor original. Parte de suas cinzas foi colocada na lata e enterrada junto à urna funerária.

Assim, Fred Baur inventou uma nova maneira de usar a lata, que já era utilizada por muita gente como cofrinho, casa para pássaros, instrumento de percussão e até antena para captar melhor sinal de internet.

Grandes momentos
• Além da lata de Pringles, Fredric Baur criou outros produtos para a Procter & Gamble, como óleos para fritura e uma mistura para sorvete. Fred tinha muito orgulho dessa mistura, mas ela não foi bem recebida e foi tirada de circulação.
• Em 2003 a concorrência pôs suas batatinhas em um tubo vertical vermelho, mas de plástico. Apesar dos processos da Pringles, que acusou a empresa de plágio, a batata ainda está em circulação.
• Pringles é um dos itens mais comuns nos pacotes que as famílias dos soldados no Iraque costumam mandar para que eles possam matar saudades dos EUA.

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– Você é Criativo?

“Ser criativo não é só ter ideias originais – é pensar em como torná-las realidade”.

Abaixo a matéria, extraída da Revista Época, Ed 0208, pg 90-94 (citação dos autores abaixo), de excelente conteúdo a respeito do “quanto somos criativos?”

Caso deseje fazer um teste para saber o quanto você é criativo, entre no link:

http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI159267-15228,00-PROCURAMSE+CRIATIVOS.html e clique na lâmpada que pedirá para iniciar o exercício.

PROCURAM-SE CRIATIVOS

A criatividade se tornou a qualidade mais desejada no mercado de trabalho. O que fazer para aumentar a sua

POR Francine Lima, Nelito Fernandes e Anna Carolina Lementy

Lembre-se da última boa ideia que lhe ocorreu. Ela pareceu vir do nada, durante o banho? Você deixou que ela escorresse pelo ralo e não pensou mais nela? Ou anotou, contou aos amigos e imaginou como aplicá-la em sua vida? Se você é alguém que tem ideias originais, do tipo que assustam um pouco sua família, e gosta de tentar colocá-las em prática, chegou sua hora: esses pensamentos borbulhando em sua cachola podem valer um emprego novo, um aumento ou mais negócios. Se você não se acha dos mais criativos, ânimo. Nas próximas páginas, vamos lhe dar boas razões para acender as lâmpadas aí dentro e mostrar como fazer isso. O motivo vem de pesquisas recentes feitas com os maiores contratadores do mundo.

Uma dessas pesquisas, feita pela prestadora de serviços tecnológicos IBM com os principais executivos de 1.500 empresas, de vários países, revelou que eles consideram a criatividade o fator crucial para o sucesso atualmente. Para que suas empresas consigam driblar as dificuldades e aproveitar as oportunidades, precisam de gente com ideias novas. Outra pesquisa, feita pela consultoria de administração de pessoal Korn/Ferry, com 365 dirigentes de grandes empresas só na América Latina, chegou à mesma conclusão: a habilidade de criar o novo e o diferente é a mais desejada por mais da metade dos dirigentes (56%). Ficou à frente de capacidades fundamentais, como saber tomar decisões complexas e conduzir equipes rumo a resultados. A essa altura, seria razoável perguntar por que as companhias simplesmente não treinam seus funcionários e fornecedores para ser mais criativos ou não saem por aí oferecendo aos criativos mais dinheiro. A resposta: elas tentam, mas chegaram à conclusão de que treinar ou encontrar gente criativa não é tão simples.

Os dirigentes entrevistados pela Korn/Ferry consideram a criatividade a habilidade mais rara de encontrar e também a mais dura de ensinar dentro dos ambientes de trabalho tradicionais (embora seja possível aumentar essa capacidade com o ambiente e os métodos certos, como veremos adiante). Além disso, há indícios de que as pessoas altamente criativas estejam ficando mais raras. Uma pesquisa nos Estados Unidos mostrou que, ao contrário dos quocientes populacionais de inteligência (Q.I.), que crescem a cada geração, a criatividade vem caindo. O fenômeno foi observado pelo pesquisador Kyung Hee Kim, do College of William & Mary (uma importante universidade pública nos EUA). Ele avaliou testes de criatividade feitos desde 1958 e aplicou um deles há dois meses a 300 mil americanos, adultos e crianças. Segundo o cientista, as notas vinham subindo até 1990. De lá para cá caíram, especialmente entre crianças pequenas.

Se você acha que já tem o perfil ou quer passar a se encaixar nele, ainda há um ponto que precisa saber antes de começar a ajeitar o currículo. “Criar”, tanto para os altos executivos entrevistados quanto para os cientistas que estudam o funcionamento do cérebro, é um conceito mais profundo do que “ter ideias diferentes”. Está mais para “ter ideias diferentes e utilizáveis, e ter o impulso de realizá-las”. “Criativo”, por essa visão, não é aquele sujeito maluquinho, cheio de pensamentos vibrantes e caóticos, mas pouco prático. O verdadeiro criativo trabalha. Ele pensa em como implementar as ideias e conhece os limites do mundo real, como escassez de material, dinheiro ou tempo – mesmo que seja para chutá-los para o alto.

Outras qualidades profissionais seguem em alta: ética, comunicação fluida, capacidade de análise, poder de inspirar equipes. Por que a criatividade se tornou mais desejada que todas? Nos países ricos, há o cenário do momento: uma crise que ameaça destruir as empresas menos espertas e pouco flexíveis. Pensando no planeta, incluindo o Brasil, sabemos que o mundo ficou, a um só tempo, menos previsível para quem vende e mais generoso para quem compra. Há abundância de oferta de produtos e serviços, que tendem a se tornar mais baratos. Mais empresas competem com maior eficiência por consumidores mais exigentes. As companhias precisam cortar custos e oferecer novidades de forma acelerada. O jeito velho de trabalhar não produz novidades na velocidade desejada. Vai se destacar quem conseguir criar mais e criar bem.

Um exemplo é a arquiteta Sarah Torquato, mineira de 25 anos. Em quatro anos, ela passou de estagiária a coordenadora de lançamentos na construtora MRV. Desde que começou a estagiar, Sarah depositou no banco de ideias da empresa 40 sugestões de como substituir materiais de construção por alternativas mais baratas, das quais 15 foram adotadas. Ninguém contribuiu tanto. Suas recompensas pelas ideias chegaram a R$ 40 mil, dinheiro com que deu entrada num apartamento aos 24 anos. Como uma pessoa tão jovem pode ser tão produtiva? Sarah diz que muitas vezes acordava de madrugada com uma inspiração, anotava a ideia num caderninho e voltava a dormir (leia dicas para aumentar a criatividade). “Fico ligada em tudo, o tempo todo”, diz.

Alguns amigos a criticaram pela quantidade de sugestões. “Muita gente dizia: pare de dar ideias, a MRV já está rica.” A empresa diz ter distribuído R$ 1 milhão em prêmios para os funcionários por ideias que lhe economizaram R$ 80 milhões. Há ingredientes parecidos nas histórias do engenheiro químico Marcos Aurélio Detilio, que ofereceu sugestões de economia de energia aos clientes da empresa de engenharia e tecnologia Chemtech, em que trabalha, e conseguiu três promoções em quatro anos; ou de Arnaldo Gunzi, de 31 anos, que adaptou modelos matemáticos para melhorar o deslocamento de técnicos de telefonia no Recife e ganhou a oportunidade de trabalhar na Austrália; ou da chefe de cozinha Carole Crema, de 37 anos, uma das responsáveis por iniciar no Brasil a moda dos cup cakes, os bolinhos confeitados feitos em formas individuais. Criatividade é essa capacidade de ver possibilidades que os outros não enxergam e contribuir com algo original e útil.

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– O Preço Real da Água! Deveria ser barato ou caro?

Leio no caderno Sustentabilidade da Época Negócios, uma bacana entrevista do financista Mark Tercek, autor do livro “Capital Natural”.

Ele fala sobre valores dos recursos naturais, e, em especial, da água.

E quanto deveria custar a água?

A água que bebemos deveria ter preço irrisório, já que é um direito humano básico. Mas sendo barato demais, o preço é desprezado pelo comportamento irresponsável de algumas pessoas.

para a indústria deveria ser caro, pois é um insumo para se obter lucro. E o exemplo utilizado é assustador – o quanto se gasta para fabricar um refrigerante! Veja só a Coca-Cola, que para se produzir um litro da bebida é necessário:

– 1 litro de água para o preparo da bebida em si;

– 1 litro de água para a produção e a lavagem;

– 10 litros de água para fabricar a embalagem;

– 200 litros de água para a produção do açúcar.

Ou seja, 212 LITROS DE ÁGUA PARA SE PRODUZIR UMA COCA-COLA!!!

Assustou? Eu também.

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– Existe preconceito ao clube empresa?

Aqui no Brasil, quando se fala em “dono de clube de futebol”, imediatamente vem a ideia preconceituosa de que existe apenas o interesse financeiro. São poucos os que pensam em uma administração esportiva profissional visando o também o lucro (como os clubes esportivos que não são empresas também almejam).

O Audax de Mário Teixeira era Pão de Açúcar do Abílio Diniz, e da 5a divisão foi ao vice-campeoanto paulista da 1a divisão em pouco tempo. Idem a trajetória de sucesso do Red Bull Brasil.

Aliás, os esforços em um trabalho sério e calcado num agressivo marketing são marcas do “Toro Loko” em nosso país. O fabricante de enérgico mundialmente famoso atua na Fórmula 1, em provas aéreas e outros esportes, penando ainda pela falta de numerosos torcedores, embora, sejamos justos, tem sido simpático à Campinas, onde manda seus jogos.

Já na Alemanha, em Leipzig, cidade da antiga Alemanha Oriental, o Red Bull chegou à 1a divisão da Bundesliga e sofre total rejeição. O time-sensação do Campeonato Alemão é vaiado quando joga como visitante pelo fato de… ter dono! A Federação Alemã também proibiu o nome Red Bull e ele tem que jogar como RB Leipzig (RasenBallsport Leipzig).

Já na Inglaterra, os donos dos clubes são americanos, chineses, tailandeses, russos, malaios… e funciona muito bem. Ou vamos negar o sucesso da Premier League?

Qual é o problema, cá entre nós, de um clube ter dono? Vejam o que os clubes associativos viveram com Mustafás, Aidares e Dualibs da vida…

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– Introvertidos e Extrovertidos na Administração de Empresas

Susan Cain, escritora americana voltada à Administração & Negócios, dissertou recentemente sobre uma das piores invenções do século XX: a da “cultura da extroversão. Tanto que até escreveu um livro sobre o assunto: Calado: o poder dos introvertidos num mundo que não para de falar”.

Para ela, o mundo é feito e desenhado para pessoas extrovertidas, onde quem quer ficar quieto sofre até mesmo preconceito social. A escritora disse que:

A solidão é como eu recarrego minha bateria

Para ela, Steven Spielberg (cineasta) e Larry Page (co-fundador do Google) são exceções de tímidos que venceram na vida! Afinal, o mundo os discrimina…

E você, o que pensa sobre isso? O mundo é para os extrovertidos ou isso é bobagem?

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– A Ansiedade como malefício profissional!

Compartilho interessante artigo extraído da coluna “Manual do executivo ingênuo” sobre os malefícios da ansiedade na vida pessoal e profissional.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/manualdoexecutivo/listar1.shtml

A INIMIGA DE TODAS HORAS

por Adriano Silva

Um ponto central da ansiedade, para quem é ansioso como eu, é essa sanha de controlar as coisas. O sujeito controlador é um ansioso crítico e um ansioso crônico. Deveria ser levado a escolas primárias e mostrado como exemplo às crianças do que não fazer. (Eis-me aqui um candidato!) O controlador quer pôr ordem no mundo, nas coisas, nas pessoas. Uma ordem estática, perfeita, que não existe na natureza e nem em lugar algum. Mas que fica queimando na cabeça e no estômago do sujeito como se a sua existência fosse condição fundamental de felicidade. O ansioso é o sujeito que quer ter tudo sob controle. Nenhum risco, nenhum imprevisto, nada que não esteja absolutamente dominado. Trata-se de uma mania de deixar todos os livros perfeitamente organizados na estante antes de dormir. De não conseguir pegar no sono enquanto os títulos não estiverem todos arrumados em ordem decrescente de sobrenome de autores. Nada contra. Exceto pelo fato de que esse é um projeto impossível. Suicida. E inútil. A vida é feita de centenas de prateleiras que estão sempre em movimento. Elas surgem e desaparecem a todo momento à nossa frente. Tão importante quanto ter algum controle sobre os vários escaninhos da nossa vida, de modo a poder lidar minimamente com eles, é aprender a lidar com as surpresas, com as não-garantias, com as ausências de certeza, com o tremendo desconforto de saber que não temos a rigor controle sobre nada, com o quinhão de caos que nos orbita todos os dias.

No final, escrevi tudo isso, claro, você já percebeu, porque digladio diariamente com a ansiedade. Então é provável que a gente ainda venha a falar um bocado disso por aqui. É um dos fantasmas que mais me machuca. Há outros. Você vai se divertir com as catarses coletivas que vamos proporcionar juntos aqui, antes, durante e depois do expediente. Só que também é verdade que discorri sobre a loba porque ela está por trás de um troço que eu aprendi a detestar recentemente: aqueles e-mails que vêm com pedidos de confirmação automática. É o cúmulo do controle. O sujeito precisa saber se o outro realmente abriu seu e-mail. E a hora exata em que o fez. E aí deve ficar olhando para o relógio e pensando: “Por que não responde logo?” Algumas dessas confirmações são bem engraçadas. Dizem assim: “Fulano de tal abriu sua mensagem na hora tal. Mas não significa que ele tenha lido, compreendido ou concordado com o seu conteúdo”. Ao ler isso, imagino que o controlador tenha que controlar, na verdade, o ímpeto de se atirar pela janela. Eu ainda não cheguei a esse ponto. Não envio pedidos de confirmação e assim contribuo não apenas com um volume menor de informações inúteis rolando na rede mas também com a minha própria saúde física e mental.

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– E quem paga a festa de final de ano da empresa?

Moro em uma região de chácaras de eventos, e nessa época, costumeiramente, as grandes empresas alugam os espaços para as costumeiras confraternizações de final de ano.

Imagine que você é o Executivo de uma multinacional e é pressionado pela Matriz por números melhores. A sua administração é calcada no bom ambiente organizacional mas precisa reduzir custos. Demitir, infelizmente, é um dos recursos. Como demitir e depois realizar uma festa?

Claro, isso parece lógico para quem é gestor: evitar qualquer sintoma que dê discussão no corpo efetivo, afinal existiram pessoas insatisfeitas com a atitude antipática de se demitir. Mas há aqueles que entendem que a “simbologia” de um evento com os familiares seja importante mesmo assim.

Sinuca de bico? Tem verba para festejos mas despede empregados?

Pense também na cadeia da indústria do entretenimento: com a crise econômica, imagine quantos espaços de eventos corporativos perderam de dinheiro e de clientes, além do fator “agenda vazia” ter ocasionado até o fechamento das mesmas!

No ano passado vi muitos vizinhos, donos dessas chácaras, chorarem copiosamente. Veremos isso neste ano de novo?

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– Eu queria uma Administradora de Cartão de Crédito

Creio que não há quem ganhe mais dinheiro no Brasil do que Cielo, Amex, Rede, Elo, dentre tantas outras operadoras.

Quanto ela cobra dos clientes que parcelam suas dívidas? Mais de 10% ao mês!

Quanto elas cobram dos comerciantes? Descontam de 3 a 5% para pagarem a venda em 30 dias!

Um mina de ouro…

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– Falou em Caneta, você falava em…

Sou do tempo em que não existiam grandes fabricantes de caneta no Brasil. A Bic reinava absoluta, tendo como concorrentes que não incomodavam: Compactor e Faber Castell. Ah, e a Pilot, mas essa era de outro segmento.

Hoje, a Bic continua forte, mas não tanto quanto nos anos 80. Há um sem-número de marcas, principalmente as chinesas. Porém, lendo a Revista Época Negócios, ed Setembro, pg 34, vejo um “hino de louvor à marca”. Há 30 anos, seria atual. Agora, parece uma propaganda, com certo exagero. Mas vale a curiosidade! Abaixo:

TODO MUNDO TEM UMA BIC

A Bic produz 730 milhões de canetas por ano do Brasil. Mas você nunca comprou nenhuma, né? Elas aparecem na sua gaveta

por Raquel Salgado

O francês Marcel Bich não inventou a caneta esferográfica. Mas a tornou-a famosa. Ele comprou a patente de um húngaro e lançou a Bic Cristal em 1951. O produto chegou ao Brasil em 1956 e logo tornou-se um fenômeno de vendas. Virou também campeão das lendas urbanas. Uma delas diz que a tinta nunca acaba: ”se você perde uma, aparece uma dúzia na sua gaveta”. Há quem diga até que a Bic é uma sonda espacial. Uma caneta lendária, como se vê.

CURIOSIDADE: a tinta é feita de corantes reativos do ferro (para a cor azul) e do carbono (para o ferro) misturados a solventes e resinas, aquecidos numa grande caldeira até a temperatura de 70oC. A quantidade de tinta é suficiente para fazer um traçado de 2 km.

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– Quantos lanches são necessários para pagar o aluguel?

Leio em algum lugar que o valor do aluguel de uma lanchonete do McDonald’s no Aeroporto de Cumbica custa R$ 650.000,00 / mês.

Caramba! Não é muito não? Quanto não deve dar de lucro tal negócio para bancar essa conta…

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– Atenção Administradores: cuidado com a Síndrome do Esgotamento Profissional (Burnout)

Cansaço ou estresse, indisposição e desmotivação no ambiente de trabalho. Se estiver percebendo os sintomas descritos nessa matéria, atenção: repense seus hábitos profissionais!

Extraído de: http://vilamulher.terra.com.br/dinheiro/materia/carreira/276-sindrome-do-esgotamento-profissional.html

SÍNDROME DO ESGOTAMENTO PROFISSIONAL

por Juliana Lopes

Estafa profissional, muita gente já passou por isso no ambiente de trabalho. Geralmente tudo indica que a pessoa está com estresse ou depressão ocupacional por não dar conta de tantas tarefas.

Mas não confunda. Muitas vezes, a falta de vontade de ir ao trabalho, o cansaço ou até o mau humor podem ser indícios de outro mal, a Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional. Como o próprio nome diz, a palavra inglesa é a união de burn (queima) e out (exterior), identificada principalmente pelo comportamento agressivo.

Estresse pode acometer um indivíduo em qualquer lugar, no seu meio familiar, social e profissional, mas o burnout é um estresse que advém do próprio trabalho. É uma doença tipicamente laboral. A pessoa não consegue mais suportar trabalhar num determinado lugar, com determinadas pessoas, ou porque teve uma discussão com um chefe ou colega de trabalho ou por ter que cumprir metas muito altas em curto espaço de tempo ou por trabalhar em lugares perigosos ou insalubres”, explica a psicóloga Maria Fernanda Marcondes, que ministra palestras sobre o assunto em empresas.

O Isma-Br (International Stress Management Association) calcula que no Brasil 30% dos trabalhadores são portadores da síndrome. No consultório de Maria Fernanda há vários colaboradores de empresas que muitas vezes chegam por lá bastante estressados e muito próximos de estarem com a doença. “Quando o indivíduo não consegue mais ir ao trabalho, quando está exausto emocionalmente e se sente um fracassado profissionalmente, é sim necessária a terapia e a medicação”, alerta.

Para se ter uma idéia, em países como os Estados Unidos, a síndrome já é considerada como caso de saúde pública. Mas como muitos brasileiros a desconhecem, o afastamento do trabalho geralmente é justificado por outros motivos, como depressão, ansiedade e, principalmente, Síndrome do Pânico. “Esta muito comum vir o Burnout”, acrescenta.

Conforme a psicóloga, em muitos casos o próprio funcionário acaba pedindo demissão por não aguentar as pressões da rotina de trabalho. Para evitar situações como essa, ela afirma que o mais correto seria ter um psicólogo que monitorasse os colaboradores dentro das empresas.

Como isso ainda não acontece, o jeito é se prevenir. Quando possível evitar o excesso de trabalho e sempre ter hábitos saudáveis. E também controlá-la, caso a doença se instale”, completa.

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– O que é Respeitar o Funcionário dentro da Empresa?

Chefes que pensam no bem estar da equipe e na alegria de cada um de seus funcionários? Isso é possível?

Para o autor de “Felicidade dá Lucro“, sim!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/09/respeitar-uma-pessoa-no-trabalho-nao-e-so-falar-baixo-com-ela.html

RESPEITAR UMA PESSOA NO TRABALHO NÃO É SÓ FALAR BAIXO COM ELA.

Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo

Imagine o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo. Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E… Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é autor do livro “Felicidade dá Lucro” (Companhia das Letras), lançado no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de gestão.

O executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor, “colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam, pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.

No começo de novembro, ele falará sobre como fazer da felicidade uma vantagem competitiva na HSM Expo 2016, em São Paulo. Nesta entrevista, o executivo aborda a relação que gestores devem construir com sua equipe, o lado positivo de trabalhar sobre pressão e como não deixar que a crise espalhe pessimismo dentro da empresa.

Até que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele tem de se preocupar 100%. Mas não é o “dono” do que acontece na vida das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é, antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.

Se a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia interferir?
Aqui [na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de confiança.

O ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas. Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.

E assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.

Ouço o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente não levantar a voz com o subordinado. 
A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha. E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí, fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de propósitos. Todo mundo ganha.

Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média”

No momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem, sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos, sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se sintam vulneráveis à crise.

Então mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário. Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio, terá mais êxito.

Muitas pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo. Você discorda delas?
Não. Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média de pessoas.

Sua filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão, quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o para você mesmo. Não significa sejam excludentes.

Quais são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente, infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.

O que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.

Como um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho.

Atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa”

Como assim?

Digamos que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma empresa.  Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso, registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa criar convergência de propósito.

Depois de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa, muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60 mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa e chamando 40.

Ser um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas decisões?
A gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas erradas. “Ah, não vão me mandar embora.” Pelo contrário, temos uma régua muito mais alta agora que nos tornamos exemplo.

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– O Embate entre “nós” e “eles” – A Impessoalidade na Administração!

Richard Branson, dono da área Virgin, é reconhecido mundialmente pela astúcia, ousadia e grande capacidade como administrador. Também escreve uma coluna mundial chamada “Direto do Topo”, reproduzida no Brasil pela Exame.

Aqui ele retrata um problema vivido certamente por nós: assumir vitórias e tentar fugir das derrotas. Fazendo uma brincadeira com os pronomes “nós” e “eles”, vemos como a impessoalidade traz problemas na Administração de Empresas:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0971/secoes/perigoso-embate-eles-572747.html

O PERIGOSO EMBATE ENTRE “NÓS” E “ELES”

Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do plural

De todas as espertezas gramaticais, nenhuma me irrita mais do que o uso conveniente de construções impessoais. Por exemplo, você pergunta a um vendedor se ele tem um produto qualquer e ele diz: “Desculpe, ficou decidido que a loja não trabalharia mais com essa marca”. No aeroporto, um funcionário da companhia aérea lhe diz: “Fomos informados de que o voo terá uma hora de atraso”. Essa impessoalidade misteriosa é sempre a culpada por todos os problemas. Quando a notícia é ruim, ela costuma ser dada de forma impessoal, ou apenas de maneira genérica com o sujeito “eles”. Ao passo que a notícia boa costuma vir na primeira pessoa do singular. (Como eu gostaria que minha professora lesse isso. Ela achava que eu não prestava atenção nas aulas!) Se a loja tem o produto desejado, o vendedor dirá: “Tenho, sim.” Quando o voo está no horário, o funcionário da empresa diz: “Tenho o prazer de comunicar que o voo 123 sairá no horário programado”.

Essa tendência merece atenção. Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, em situações críticas ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do singular – e muito menos do plural. Isso é sinal de que não está havendo comunicação entre os diferentes escalões. Em companhias desse tipo é comum que existam problemas generalizados – do desenvolvimento de produtos à prestação de serviços ao cliente. Pode parecer o maior clichê do mundo, mas o maior tesouro de qualquer empresa são seus empregados. Quando se deixa de observar esse princípio básico, o que se tem é esse antagonismo que contrapõe “nós” a “eles” – um embate velado entre as ações e os interesses da massa de funcionários e os principais executivos.

Basta ouvir as queixas mais comuns da equipe de vendas: “Eles (os chefes) nunca pedem nossa opinião para nada”. Ou ainda: “Se nos tivessem perguntado, teríamos dito que não adianta propor soluções abstratas para os problemas concretos que temos”. E o que dizem os executivos? “Parece que eles (os funcionários) não entendem. Será que não percebem que nossas propostas arrojadas vão ao encontro de uma clientela moderna?” Esse antagonismo, que coloca funcionários e executivos em lados opostos, jamais formará um “nós”. Se os empregados se sentem como se estivessem do lado de fora da empresa, de quem é a culpa? Talvez a administração não esteja investindo tanto quanto deveria para que eles se sintam devidamente valorizados. É fácil fazer esse diagnóstico. Basta perguntar a esses funcionários, por exemplo, onde eles conseguem informações sobre os novos produtos da empresa em que trabalham ou onde ficam sabendo das notícias que podem afetá-los. Se a resposta for “nos jornais” ou “no concorrente”, pode ter a certeza de que a empresa para eles é algo muito distante.

Essa queda de braço entre “nós” e “eles” é comum em qualquer grande corporação, portanto os executivos podem estar certos de que vão ter de lidar com isso a vida toda. Às vezes, encontro esse tipo de coisa nas empresas da Virgin. Quando uma pessoa qualquer me diz: “Desculpe, senhor Branson, mas me disseram que não faríamos mais isso”, respondo assim: “Disseram? Desculpe, pensei que você trabalhasse aqui”. Um pouco pesado, talvez, mas não há quem não entenda!

O problema fica pior ainda por causa de nossa dependência excessiva das tecnologias impessoais de comunicação. Um dos maiores desafios de qualquer executivo hoje é fazer com que as pessoas conversem de verdade umas com as outras. Reuniões presenciais e o velho brainstorming são fundamentais para qualquer empresa. Mandar um e-mail com um anexo de PowerPoint pode dar resultado em alguns casos, mas não na maior parte deles. É preciso adotar um estilo mais fluido de comunicação interna entre a administração e os empregados.

Na Virgin Atlantic, quando estamos bolando uma nova cabine para nossos aviões, chamamos o pessoal da administração, de projetos e de marketing para que acompanhem desde o início tudo o que será feito. Um representante do grupo que utilizará a cabine (isto é, um membro da tripulação) fará parte desse grupo, já que ele, em última análise, será responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do novo local de trabalho. Se esse profissional não for convocado, corre-se o risco de ouvir o seguinte comentário da tripulação na primeira vez que entrar nessa cabine que custou milhões de dólares: “Hum, que beleza, mas onde fica a cafeteira?” Quando todos participam do desenvolvimento do produto, o projeto não só sai melhor como também potencializa o sentimento de orgulho próprio dos trabalhos em equipe. Todos saem ganhando, inclusive os clientes e os acionistas.

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