– Personalidade acima da Competência no Mercado de Trabalho?

Amigos, cada vez mais o mercado de trabalho cobra exigências pertinentes aos profissionais. E numa pesquisa global, resultados curiosos: o Brasil é o país que mais exige “flexibilidade”, não se importando tanto com o “entusiasmo”. O trabalho mostrou também que cada vez mais se exigebom senso dos jovens.

Abaixo, outros resultados da pesquisa que coloca a PERSONALIDADE como atributo à frente da COMPETÊNCIA.

Extraído de: Revista Época, Ed 17/01/2011, Seção Negócios & Carreira, pg 56, por Marcos Coronato

TEM DE TER ATITUDE

Competência e conhecimento são bons. Mas o que as empresas querem mesmo dos recém-formados é “personalidade”, diz uma pesquisa global

Quem começou a trabalhar no século passado ouviu falar muito da necessidade de dominar um terceiro idioma, fazer pós-graduação ou comprovar experiência. Quem chega ao mercado de trabalho agora depara com exigências adicionais bem mais abstratas. Os jovens precisam ter a “atitude correta”, seja lá o que signifique isso. Para complicar, enfrentam uma impressão difundida pelo mercado de trabalho, justa ou injustamente, de que têm ambição demais e paciência de menos. Uma pesquisa feita pela consultoria alemã Trendence em 20 países (publicada com exclusividade por ÉPOCA) oferece um panorama mais detalhado do que as companhias querem do jovem.

Na maioria dos países, o fator “personalidade” é considerado mais importante que “competências” (saber prático) e “conhecimento” (teórico). O Brasil é o terceiro da lista que mais valoriza a personalidade. Três economias gigantes e dinâmicas, Estados Unidos, China e Índia, destoam das demais. Dão prioridade mesmo é para a boa e velha competência.

As grandes empresas brasileiras, de acordo com o estudo, buscam jovens flexíveis (para assumir diferentes papéis numa organização, não necessariamente ao mesmo tempo), capazes de liderar e decidir (dentro de seu raio de atuação), com facilidade para atuar em equipe, hábeis em análise (para entender cenários amplos), empreendedores (para criar e abraçar projetos) e com “integridade pessoal e ética forte”. Essas foram as mais mencionadas entre 19 características que poderiam contribuir para o sucesso de um recém-formado numa companhia.

O clamor por ética se destacou também entre companhias da África do Sul, do México e da Turquia, mas ela foi quase ignorada em nações com maior tradição de respeito à lei como Alemanha, Bélgica e Holanda. “Em alguns países, a ética é assumida como padrão, nem se precisa falar a respeito. Em outros, como o Brasil, existe o medo da malandragem”, diz o consultor Carlos Eduardo Dias, diretor da Asap, especializada em organização de processos de estágio. Os recrutadores brasileiros consideraram menos relevantes entusiasmo, pensamento positivo, independência, bom-senso e atenção aos detalhes.

É fácil entender a busca das companhias por profissionais flexíveis. Elas enfrentam em sequência desafios pouco compreendidos, como vender para o consumidor recém-elevado à classe C, construir uma imagem de respeitadora do meio ambiente ou negociar com fornecedores chineses. “Nenhuma companhia, hoje, tem gente sobrando, esperando trabalho. Precisamos atender rapidamente às mudanças”, afirma Maurício Rossi, diretor de recursos humanos da Roche Diagnósticos. Mostrar versatilidade foi fundamental para que Silvia Hioka, estudante de engenharia na FEI, fosse contratada pela empresa. “Mostrei conhecimento de equipamentos, operações, tecnologia e também que gosto da área financeira”, diz.

Parece muita coisa para uma jovem de 24 anos, mas Silvia provavelmente não teria sido selecionada se mostrasse só qualificação técnica. A pesquisa confirmou a preocupação das empresas de encontrar a tal “atitude correta”, que envolveria uma combinação rara, principalmente entre jovens, de ambição e garra, mas também disposição para aprender e esperar. Entre 20 características que eles precisariam melhorar, destacou-se “habilidade social”. “Os graduandos têm habilidades sociais. A questão é se eles têm as habilidades sociais certas. Muitos recrutadores acham que não”, diz Caroline Dépierre, diretora de pesquisa da Trendence.

Para quadro clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI202466-15259,00.html

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– Empresas Obrigam seus Funcionários a Emagrecerem

A Folha de São Paulo (http://classificados.folha.com.br/empregos/962671-perda-de-peso-e-novo-alvo-de-empresas.shtml) traz uma importante matéria sobre o mundo corporativo e algumas exigências aos empregados.

A moda agora é: fazer com que os funcionários emagreçam!

Hum… assunto delicado, tratado abaixo:

PERDA DE PESO É ALVO DAS EMPRESAS

Por Marcos Vasconcellos

Companhias estão levando ao pé da letra a expressão “cortar gordura”. O termo, que define redução de gastos no mundo corporativo, agora também refere-se a programas de emagrecimento.

O Vigilantes do Peso Empresarial registrou alta de 185% da clientela no último ano. Hoje atende a 37 empresas do país que têm de 100 a 110 mil funcionários. No mesmo período de 2010, eram 13. O Leve na Boa, programa de orientação nutricional da Omint, companhia de saúde corporativa, teve adesão de seis empresas no primeiro semestre de 2011 -durante todo o ano de 2010, foram oito.

O aumento da obesidade no trabalho segue o ritmo observado no país. Segundo o Ministério da Saúde, em 2010, 48,1% dos brasileiros eram obesos ou tinham sobrepeso. Em 2006, o índice era 42,7%.

A analista de recursos humanos Danielle Shibayama, 30, pediu para participar do programa oferecido pela empresa de software em que trabalha, Totvs. Estava “insatisfeita” com os 63 kg em 1,58 m e com a “autoestima baixa”. Em dois meses e meio, perdeu 6,2 kg. Recuperou a confiança e diz estar mais disposta. O programa, avalia, é melhor do que dietas que fez sozinha, pois, na empresa, ela “compartilha experiências”.

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– A Bandeira da Felicidade dentro das Organizações

Chefes que pensam no bem estar da equipe e na alegria de cada um de seus funcionários? Isso é possível?

Para o autor de “Felicidade dá Lucro“, sim!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/09/respeitar-uma-pessoa-no-trabalho-nao-e-so-falar-baixo-com-ela.html

RESPEITAR UMA PESSOA NO TRABALHO NÃO É SÓ FALAR BAIXO COM ELA.

Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo

Imagine o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo. Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E… Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é autor do livro “Felicidade dá Lucro” (Companhia das Letras), lançado no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de gestão.

O executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor, “colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam, pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.

No começo de novembro, ele falará sobre como fazer da felicidade uma vantagem competitiva na HSM Expo 2016, em São Paulo. Nesta entrevista, o executivo aborda a relação que gestores devem construir com sua equipe, o lado positivo de trabalhar sobre pressão e como não deixar que a crise espalhe pessimismo dentro da empresa.

Até que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele tem de se preocupar 100%. Mas não é o “dono” do que acontece na vida das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é, antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.

Se a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia interferir?
Aqui [na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de confiança.

O ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas. Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.

E assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.

Ouço o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente não levantar a voz com o subordinado. 
A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha. E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí, fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de propósitos. Todo mundo ganha.

Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média”

No momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem, sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos, sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se sintam vulneráveis à crise.

Então mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário. Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio, terá mais êxito.

Muitas pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo. Você discorda delas?
Não. Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média de pessoas.

Sua filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão, quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o para você mesmo. Não significa sejam excludentes.

Quais são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente, infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.

O que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.

Como um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho.

Atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa”

Como assim?
Digamos que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma empresa.  Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso, registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa criar convergência de propósito.

Depois de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa, muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60 mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa e chamando 40.

Ser um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas decisões?
A gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas erradas. “Ah, não vão me mandar embora.” Pelo contrário, temos uma régua muito mais alta agora que nos tornamos exemplo.

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– O Embate entre “nós” e “eles”

Richard Branson, dono da área Virgin, é reconhecido mundialmente pela astúcia, ousadia e grande capacidade como administrador. Também escreve uma coluna mundial chamada “Direto do Topo”, reproduzida no Brasil pela Exame.

Aqui ele retrata um problema vivido certamente por nós: assumir vitórias e tentar fugir das derrotas. Fazendo uma brincadeira com os pronomes “nós” e “eles”, vemos como a impessoalidade traz problemas na Administração de Empresas:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0971/secoes/perigoso-embate-eles-572747.html

O PERIGOSO EMBATE ENTRE “NÓS” E “ELES”

Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do plural

De todas as espertezas gramaticais, nenhuma me irrita mais do que o uso conveniente de construções impessoais. Por exemplo, você pergunta a um vendedor se ele tem um produto qualquer e ele diz: “Desculpe, ficou decidido que a loja não trabalharia mais com essa marca”. No aeroporto, um funcionário da companhia aérea lhe diz: “Fomos informados de que o voo terá uma hora de atraso”. Essa impessoalidade misteriosa é sempre a culpada por todos os problemas. Quando a notícia é ruim, ela costuma ser dada de forma impessoal, ou apenas de maneira genérica com o sujeito “eles”. Ao passo que a notícia boa costuma vir na primeira pessoa do singular. (Como eu gostaria que minha professora lesse isso. Ela achava que eu não prestava atenção nas aulas!) Se a loja tem o produto desejado, o vendedor dirá: “Tenho, sim.” Quando o voo está no horário, o funcionário da empresa diz: “Tenho o prazer de comunicar que o voo 123 sairá no horário programado”.

Essa tendência merece atenção. Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, em situações críticas ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do singular – e muito menos do plural. Isso é sinal de que não está havendo comunicação entre os diferentes escalões. Em companhias desse tipo é comum que existam problemas generalizados – do desenvolvimento de produtos à prestação de serviços ao cliente. Pode parecer o maior clichê do mundo, mas o maior tesouro de qualquer empresa são seus empregados. Quando se deixa de observar esse princípio básico, o que se tem é esse antagonismo que contrapõe “nós” a “eles” – um embate velado entre as ações e os interesses da massa de funcionários e os principais executivos.

Basta ouvir as queixas mais comuns da equipe de vendas: “Eles (os chefes) nunca pedem nossa opinião para nada”. Ou ainda: “Se nos tivessem perguntado, teríamos dito que não adianta propor soluções abstratas para os problemas concretos que temos”. E o que dizem os executivos? “Parece que eles (os funcionários) não entendem. Será que não percebem que nossas propostas arrojadas vão ao encontro de uma clientela moderna?” Esse antagonismo, que coloca funcionários e executivos em lados opostos, jamais formará um “nós”. Se os empregados se sentem como se estivessem do lado de fora da empresa, de quem é a culpa? Talvez a administração não esteja investindo tanto quanto deveria para que eles se sintam devidamente valorizados. É fácil fazer esse diagnóstico. Basta perguntar a esses funcionários, por exemplo, onde eles conseguem informações sobre os novos produtos da empresa em que trabalham ou onde ficam sabendo das notícias que podem afetá-los. Se a resposta for “nos jornais” ou “no concorrente”, pode ter a certeza de que a empresa para eles é algo muito distante.

Essa queda de braço entre “nós” e “eles” é comum em qualquer grande corporação, portanto os executivos podem estar certos de que vão ter de lidar com isso a vida toda. Às vezes, encontro esse tipo de coisa nas empresas da Virgin. Quando uma pessoa qualquer me diz: “Desculpe, senhor Branson, mas me disseram que não faríamos mais isso”, respondo assim: “Disseram? Desculpe, pensei que você trabalhasse aqui”. Um pouco pesado, talvez, mas não há quem não entenda!

O problema fica pior ainda por causa de nossa dependência excessiva das tecnologias impessoais de comunicação. Um dos maiores desafios de qualquer executivo hoje é fazer com que as pessoas conversem de verdade umas com as outras. Reuniões presenciais e o velho brainstorming são fundamentais para qualquer empresa. Mandar um e-mail com um anexo de PowerPoint pode dar resultado em alguns casos, mas não na maior parte deles. É preciso adotar um estilo mais fluido de comunicação interna entre a administração e os empregados.

Na Virgin Atlantic, quando estamos bolando uma nova cabine para nossos aviões, chamamos o pessoal da administração, de projetos e de marketing para que acompanhem desde o início tudo o que será feito. Um representante do grupo que utilizará a cabine (isto é, um membro da tripulação) fará parte desse grupo, já que ele, em última análise, será responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do novo local de trabalho. Se esse profissional não for convocado, corre-se o risco de ouvir o seguinte comentário da tripulação na primeira vez que entrar nessa cabine que custou milhões de dólares: “Hum, que beleza, mas onde fica a cafeteira?” Quando todos participam do desenvolvimento do produto, o projeto não só sai melhor como também potencializa o sentimento de orgulho próprio dos trabalhos em equipe. Todos saem ganhando, inclusive os clientes e os acionistas.

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– Facebook estressa mais do que relaxa, mostra pesquisa!

Ora, ora… o “Parque de Diversões Virtual” que costuma ser o mundo das redes sociais como Facebook e Twitter, acaba deixando as pessoas mais irritadas do que relaxadas.

Motivo: pesquisa mostra que hoje, com pais, parentes e chefes sendo adicionados e usando tal ferramenta, a pessoa passa a ser mais vigiada e se obriga a tomar muito cuidado ao postar algo.

Vai que a mãe dá um puxão de orelha virtual e todos lêem, ou o chefe implica com alguma coisa?

Extraído de:

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1192600-adicionar-os-chefes-no-facebook-pode-aumentar-estresse-diz-pesquisa.shtml

ADICIONAR OS CHEFES NO FACEBOOK PODE AUMENTAR ESTRESSE, DIZ PESQUISA

Pesquisa feita na escola de negócios da Universidade de Edimburgo mostra que quanto mais círculos sociais uma pessoa conecta em sua vida on-line, mais estresse causam as mídias sociais.

Isso porque quanto mais grupos relacionados ao perfil no Facebook, maior o potencial de esses amigos causarem uma ofensa pública. A ansiedade a esse respeito aumenta ainda mais quando a pessoa adiciona chefes ou familiares.

A apreensão é justificada: pesquisas indicam que mais da metade dos empregadores já deixou de contratar alguém por algo que foi visto nas redes sociais.

Os pesquisadores da Universidade de Edimburgo descobriram que, em média, os amigos de uma pessoa no Facebook pertencem a sete círculos sociais diferentes.

O grupo mais comum é o de amigos off-line, seguido pela família ampliada, irmãos e irmãs, amigos dos amigos e colegas.

O levantamento, que ouviu 300 pessoas, detectou ainda que apenas um terço usa as listas privadas do Facebook para divulgar suas atualizações, ferramenta que permite controlar para quais grupos de amigos vão as informações.

“O Facebook costumava ser uma grande festa para todos os amigos, onde se podia dançar, beber e paquerar. Mas agora, com pais, mães e chefes olhando tudo, a festa se torna um evento cheio de potenciais armadilhas sociais”, disse Ben Marder, autor da pesquisa e professor da Universidade de Edimburgo.

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– Líderes em Administração pensam diferente do que seus Subordinados?

Estudos mostram que a cabeça de um chefe pensa diferente da de um subordinado. E até querem “reprogramar” os funcionários!

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI110230-15224-2,00-VOCE+TEM+UM+CEREBRO+DE+LIDER.html

VOCÊ TEM UM CÉREBRO DE LÍDER

por Marcos Coronato

Os cientistas descobriram que a mente do bom chefe funciona de jeito diferente. Agora querem “programar” qualquer pessoa para ser assim

Ficou pior do que já era a rotina dos alunos da Academia Militar de West Point, a elite dos aspirantes a oficial do Exército dos Estados Unidos. Eles vêm participando de uma experiência que parece extraída de um filme B de Hollywood. Com fios conectados à cabeça e fones de ouvido, cada jovem militar é confrontado com problemas hipotéticos variados, que envolvem o comando de um grupo de soldados e exigem concentração e capacidade de tomar decisões. Dependendo da resposta, o aspirante pode ouvir pelo fone um desagradável ruído de alerta. O alerta não significa que houve uma resposta “errada”, nem o sistema se preocupa com “erros” e “acertos”. Ele busca detectar algo muito mais profundo – o jeito de o cérebro de cada um começar a avaliar uma questão.

A experiência vem sendo conduzida pelo psicólogo Pierre Balthazard, professor na Universidade do Estado do Arizona. Ele acredita ter encontrado um jeito “certo” de pensar para coordenar bem equipes, fazer boas escolhas e tomar decisões acertadas. O Exército americano aceita que seus jovens estudantes sirvam de cobaia, na esperança de que aprenderão a pensar “certo” antes de liderar grupos em situações de combate. Segundo Balthazard, já há empresas interessadas em participar das experiências com seus funcionários em cargos de chefia.

O método de Balthazard ainda enfrentará um campo minado de dúvidas e saudável ceticismo, por parte de neurologistas, psicólogos e especialistas em treinamento. Ele evoca dúvidas muito comuns, existentes em qualquer organização e que já devem ter passado pela sua cabeça: seu chefe merece o cargo que tem? (Não que essa dúvida passe pela minha, é claro.) A organização em que você trabalha sabe identificar as melhores cabeças? Quais deveriam ser promovidas? Quem é chefe foi treinado devidamente para isso? Mais importante ainda: sua cabeça funciona do jeito certo, para que você possa ser promovido e coordenar outras pessoas com facilidade e eficiência?

O jeito como a cabeça de cada um lida com situações diversas já vinha sendo mapeado desde os anos 80, graças ao advento de métodos como ressonância magnética, eletroencefalografia e tomografia (também chamada PET scan, ou “escaneamento por tomografia por emissão de pósitrons”). Não se trata de ler pensamentos, mas de detectar padrões de atividade elétrica e circulação sanguínea, e perceber quais porções do cérebro atuam mais nessa ou naquela situação. Tornou-se possível enxergar claramente o que acontece no cérebro de uma pessoa quando ela negocia, desconfia, pechincha, se esforça para manter a calma, reage impulsivamente, compara preços, sofre prejuízos ou pensa em si mesma ou nos outros.

Quando os médicos e os neurologistas passaram a ler o que ocorria na cabeça praticamente em tempo real, uma multidão de especialistas de outras áreas os procurou, a fim de aproveitar esse conhecimento. Esse encontro de especialidades, embora promissor, resultou em dois discursos bem diferentes. Enquanto parte dos profissionais (principalmente os neurologistas) trata o funcionamento do cérebro de maneira cerimoniosa e cheia de dúvidas, especialistas de outras áreas – como psicólogos, administradores, economistas, teóricos de marketing e carreira – passaram a falar do tema sem embaraço algum. “Neuroadministração”, “neurocontabilidade”, “neuroempreendedorismo”, “neuromarketing” e “neuroeconomia” são algumas das áreas de estudo nascidas dos novos conhecimentos sobre o cérebro humano – e da vontade de muita gente de faturar com eles.

Enquanto a lista das “neurotendências” aumenta, cresce também o coro dos céticos. Entender o que se passa no cérebro é uma empreitada ambiciosa. Ensiná-lo a funcionar dessa ou daquela forma parece muito mais difícil. “Liderança envolve experiência, aprendizado, é um tema amplo demais. Quem se entusiasma muito com essas ideias pode se decepcionar”, diz o neurologista Armando da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que realiza pesquisas em neuroeconomia com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP). O cientista, que já estudou padrões cerebrais de crianças com dificuldade de aprendizado, vem avaliando como funciona a cabeça de investidores enquanto negociam na Bolsa. Por enquanto, ele só quer entendê-los melhor, e não modificá-los.

O empenho das Forças Armadas americanas tampouco significa que a teoria de reeducar mentes funcione. Os militares nos Estados Unidos são famigerados consumidores de novidades na área da administração, testam muitos métodos ao mesmo tempo, para depois abandonar a maioria. O próprio Balthazard apresenta suas dúvidas. “Ainda é cedo para prever nossa habilidade de usar esse conhecimento para desenvolver líderes melhores”, diz. Ele e outros otimistas se diferenciam da maior parte da comunidade científica, porém, por confiar em obter bons resultados com uma técnica usada no tratamento de hiperatividade, epilepsia e formas brandas de autismo, chamada neurofeedback.

As experiências em andamento na Academia de West Point nasceram de um estudo feito na Escola de Administração W. P. Carey, no Arizona, por Balthazard e pelo psicólogo Jeffrey Fannin. Primeiro, os pesquisadores foram buscar indivíduos que pudessem ser considerados bons líderes, entre empresários, banqueiros, advogados, médicos (e um guia de montanhismo). “Líder”, no caso, é o sujeito que podemos considerar bom chefe ou merecedor do cargo, por conseguir coordenar um grupo e fazê-lo atingir objetivos determinados, deixando os liderados satisfeitos enquanto perseguem uma meta comum. Como parecem existir muitas formas de liderar bem (e muitas mais ainda de liderar mal), os pesquisadores tentaram medir essa habilidade de maneira objetiva, dando notas para os entrevistados. Para isso, aplicaram dois testes (um deles, chamado CAL, ou Liderança Complexa Adaptativa, é usado por militares nos EUA).

Os testes se propunham a “medir” capacidades como adaptabilidade, facilidade para delegar responsabilidades, disciplina mental, otimismo e carisma (subordinados de cada participante também foram entrevistados). Em seguida, os participantes que obtiveram as notas mais altas nos testes de liderança passaram por sessões de eletroencefalografia. Balthazard e Fannin saíram do outro lado dessa aventura intelectual com o que consideram um tesouro: o modelo de funcionamento mental de 55 ótimos líderes. Mais ainda: eles afirmam ter identificado muita coisa em comum no funcionamento desses 55 cérebros privilegiados. Começou aí a parte mais difícil. Seria possível ensinar os cérebros de outras pessoas a se comportar de forma parecida?

Eles acreditam que isso seja possível com o neurofeedback, o método até agora usado somente como terapia. Ele consiste em monitorar a atividade cerebral do indivíduo e induzi-lo a funcionar mais de certa forma – por exemplo, usando mais determinadas áreas. Quando o cérebro funciona da maneira desejada, o paciente tem uma resposta positiva, como a continuidade de um vídeo em exibição ou, o que é mais comum, a repetição de sons agradáveis. Caso o cérebro atue da maneira “errada”, a resposta é negativa, com a interrupção do vídeo ou a repetição de sons incômodos. “É incrível como o cérebro rapidamente aprende o que é necessário! Repetindo o exercício muitas vezes, o cérebro aprende como tem de se comportar”, afirma Balthazard.

Hoje, podem-se tomar estimulantes, tranquilizantes, antidepressivos, ansiolíticos e outros tipos de medicamento, muitos deles agindo diretamente sobre o sistema nervoso central, para provocar mudanças que se considerem úteis no comportamento ou no desempenho. Pesquisadores como a endocrinologista Angela Stanton, da Universidade de Claremont, nos EUA, e do Instituto Max Planck, na Alemanha, acreditam que isso é apenas o começo. “Aprimoramento artificial já é usado em muitas atividades. Pense nos esportes”, diz Angela. “Não é diferente se você pensar em líderes e administradores, embora seja importante lembrar as limitações impostas a cada um pela genética.” A cientista organiza um livro a ser publicado em 2010, chamado Neuroeconomics and the firm (A neuroeconomia e a empresa). Se cientistas como Angela e Balthazard estiverem certos, você poderá mudar o comportamento de seu cérebro com objetivos bem definidos – por exemplo, enfrentar melhor situações complexas, ser mais empático (ou seja, capaz de se colocar no lugar de outras pessoas ao decidir), mais sereno diante de situações estressantes ou mais concentrado –, tudo isso sem perder a agudeza mental. O estudo só ignora um detalhe importante. Quando pensamos ver um grande líder conduzindo um grupo de satisfeitos liderados, podemos estar na verdade diante de um grupo bem-sucedido pelo mérito coletivo de seus integrantes – e não individual do líder. Talvez seja necessária uma nova pesquisa, desta vez ligando os cérebros dos aspirantes de West Point uns aos outros.

– Controlando as Emoções no Ambiente de Trabalho

Em tempos de Assédio Moral em alta, ter equilíbrio emocional na vida profissional é fundamental para a qualidade de vida não só no trabalho, mas também na vida pessoal. Assim, reproduzo interessante entrevista da pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, realizada à jornalista Ellen Fernandes do Jornal de Jundiaí (edição de 03/01/2010, caderno Comportamento, pg 4) sobre esse importante assunto.

COMO CONTROLAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO

“Se soubermos conduzir os pensamentos, poderemos direcionar nossas emoções”. É com essa definição que a pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, professora da Contmatic Phoenix enfatiza que em um mercado corporativo cada vez mais competitivo, conhecer e dominar os sentimentos são condições essenciais para o sucesso profissional e pessoal.Segundo ela, todas as emoções  surgem por meio dos pensamentos. Dessa forma, quando se pensa em algo triste ou irritante, as emoções imediatamente sentidas são de tristeza e raiva. A emoção pode ser definida, de acordo com a psicologia, como uma reação orgânica de intensidade e duração variáveis, de grande excitação mental e, geralmente, acompanhada de alterações respiratórias, circulatórias, entre outras.

Vale ressaltar que, se não dominadas, as emoções consideradas negativas colocam em risco a saúde física, o equilíbrio emocional e, consequentemente, podem diminuir a produtividade e a assiduidade no trabalho.

A pedagoga diz que os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender e lidar com as emoções, que recorrem a elas para interpretar o meio envolvente e tomar as melhores decisões. “Os que não conseguem exercer controle sobre a própria vida emocional, travam batalhas internas, não se concentram no trabalho e, assim, perdem a capacidade de pensar com clareza”, afirma.

Vida profissional – A inveja e a raiva estão entre os sentimentos que mais atrapalham a vida profissional, independente da área de atuação. Rosana diz que a inveja faz com que a pessoa queira algo que é do outro, como um cargo. “Esse sentimento faz com que as pessoas se tornem cegas ao ponto de não perceberem que têm as mesmas condições que o outro para alcançarem seus objetivos.

Ao invés de lutar por esse objetivo, os invejosos passam a falar mal do profissional ou até mesmo tentam puxar o tapete”, explica. Na opinião da profissional, a raiva é considerada o pior sentimento porque destrói a própria pessoa. Ela alerta ainda que a mágoa profunda e o rancor podem resultar na raiva, muitas vezes desencadeada no ambiente profissional por coisas que podem ser superadas como o adiamento de uma promoção, o tratamento diferenciado por parte de um colega de trabalho.

“O grande problema é a pessoa ficar minando esse sentimento pelo outro por muito tempo ou até mesmo após se afastar da pessoa ou sair da empresa. Uma das consequências desse sentimento são as doenças emocionais. A raiva só faz mal para a pessoa que sente. Ela acaba se tornando vítima porque o nosso corpo não foi treinado nem adaptado para ter emoções extremas. Nosso corpo e nossa mente foram feitos para ter equilíbrio. Com raiva você não alcança esse equilíbrio de forma alguma”.

A professora enfatiza que o Q.I. elevado (Quociente de Inteligência), pode gerar um bom emprego, mas é o Q.E. (Quociente Emocional), que garante uma promoção, pois quem sabe lidar com as próprias emoções tem mais facilidade de resolver problemas e encontrar soluções. “Indivíduos providos de Q.E. sabem gerir um conflito, impor autoridade, prestar atenção aos outros e ao que se passa à sua volta.”

 

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– Coaching para ajudar a escolher a carreira adequada em busca da felicidade profissional!

Um dos grandes desafios aos jovens é “escolher a profissão”. Muitas vezes os testes vocacionais não são suficientes, e para escolher a felicidade profissional, busca-se o auxílio de um coach.

Compartilho interessante matéria, extraído do Jornal de Jundiaí (Modulinho Empregos, página 1, ed 1024, 27 de agosto de 2017, por Simone de Oliveira).

COACH DE CARREIRA COMO OPÇÃO PARA QUEM DESEJA OTIMIZAR A PROCURA DO EMPREGO

Sabemos que a escolha da profissão é um dos momentos mais importantes na vida de um jovem, já que determina os caminhos que serão seguidos por longos anos.

Trata-se de uma decisão extremamente difícil para ser tomada aos 18 anos por alguém que, quase nunca, tem a maturidade necessária para identificar quais são os seus principais talentos e vocações. O resultado deste cenário: muitos optam pela área errada e, futuramente, ficam insatisfeitos no trabalho.

O que nem todos sabem, porém, é que os equívocos na hora de determinar os próximos passos da carreira não ocorrem apenas entre os jovens. Muitos adultos, com vasta experiência no mercado, também erram bastante ao tentar mudar de área ou mesmo ao tentar crescer na profissão. De acordo com a ABRH (Associação Brasileira de RH), quase metade dos brasileiros está infeliz com o que faz da vida – e esses dados não estão apenas relacionados à profissão escolhida, mas também à falta de reconhecimento, ao excesso de tarefas e aos problemas de relacionamento.

No passado, as pessoas costumavam delegar as decisões de suas carreiras para as organizações, que traçavam quais seriam os próximos passos a seguir. Hoje, as companhias oferecem as oportunidades, mas a responsabilidade pelo próprio sucesso está cada vez mais nas mãos dos profissionais. No entanto, entender o seu perfil e identificar os melhores caminhos e estratégias é uma tarefa difícil, que necessita de um plano estruturado e muito bem planejado. Isso pode exigir a ajuda de um profissional especializado, seja para fazer uma transição de carreira, mudar de profissão, desenvolver as competências necessárias ou fazer planos para o futuro.

Neste cenário, o primeiro passo a ser tomado é investir no autoconhecimento. Por se tratar um processo muito complexo, muitas pessoas optam por contratar um profissional de coaching, que pode ajudá-las a refletir, a planejar ações de melhoria e a conhecer os próprios desejos e capacidades, o que é fundamental para identificar onde devem se inserir no mercado. Saber exatamente o que mais gera incômodo no trabalho atual e o motivo de isso ocorrer, certamente, trará mais clareza sobre os passos seguintes.

Antes de tomar decisões, é preciso se questionar: o que é mais importante para mim, ter um bom salário ou trabalhar em um ambiente agradável e sem pressão? Ter uma rotina fixa ou contar com maior liberdade de horário? A felicidade profissional tem muito a ver com o que sabemos de nós mesmos, quais são os nossos principais valores pessoais e como gostaríamos de estar inseridos no mundo.

Neste processo de autoconhecimento e descoberta, com cerca de dez encontros semanais e foco em um objetivo especifico, o profissional de coaching ajuda as pessoas a se entenderem melhor e a descobrirem aonde querem chegar. Ele não trará respostas, mas ajudará o profissional a encontrá-las dentro dele. É preciso, porém, estar disposto a se abrir de uma forma bastante profunda, ter uma atitude ativa e planejar objetivos, já que o processo só funciona quando há muito comprometimento e um plano de ação com metas específicas.

Qualquer pessoa pode procurar a ajuda de um coach, desde que tenha consciência de que a felicidade não depende de mais ninguém além dela mesma.

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– Contra reuniões de trabalho enfadonhas… o verde!

Mas há estratégias que podem ajudar a encurtar os encontros e acelerar o processo decisório sem percalços.

Uma delas é marcar reuniões externas, que incentivem a criatividade na hora de construir um novo projeto, diz Isis Borge, gerente da consultoria de RH Robert Half.

Também ganham espaço os modelos ágeis, que preveem encontros rápidos e constantes e o uso de painéis que indicam, para toda a equipe, em que pé está o trabalho.

Mas é vital insistir para que os funcionários mudem a forma de trabalhar, ou o novo modelo não funcionará, diz o especialista em produtividade Christian Barbosa.

Veja quais são os principais erros na hora de marcar uma reunião, segundo especialistas, e como evitá-los. 

A reunião é enfadonha e não estimula o funcionário a propor novas ideias

Há quem seja adepto dos encontros em pé, como o gerente de projetos Thiago Nicolussi, 33, da Tevec, plataforma de gestão para a cadeia logística.

“A ideia é que, sem uma cadeira, as pessoas se sintam mais incentivadas a resolver logo seus assuntos e voltar para suas mesas”, afirma a gerente da recrutadora de RH Robert Half Isis Borge.

Outros gestores optam por saídas ao ar livre quando a proposta da reunião é gerar novas ideias. O administrador Marcelo Cansini, 48, fundador da empresa de intercâmbio World Study, reúne a equipe em parques.

“Além de diminuir a distância entre gestor e profissional, essa opção impulsiona a criatividade, já que as ideias surgem em um ambiente aberto, cheio de verde, e não há distrações”, conta.

Cada um só sabe de suas próprias funções

Use um painel que especifique o que precisa ser feito, o que está em andamento e o que ainda está pendente, o que permite uma visão mais clara do todo. Vale até usar post-its para ajudar no processo.

A Boali, rede de alimentação saudável, passou a usar um aplicativo de gestão aberto a todos os colaboradores, que ajuda a informar a todos sobre os projetos.

Entre as opções estão o Trello e o Google Sheets, disponíveis em plataformas como Android e iOS.

“Se todos já sabem qual é o andamento das atividades e quem é o responsável por elas, a tomada de decisão é muito mais simples e a reunião fica mais curta”, afirma Victor Giansante, 32, presidente da empresa.

A reunião é marcada de última hora e não há pauta

Todos os encontros devem ter uma agenda com, no máximo, três assuntos, diz o economista e administrador Vicente Picarelli Filho, professor da FGV (Fundação Getulio Vargas).

“Os tópicos devem ser compartilhados com a equipe para que possam levantar dados, cenários e soluções, e não pensar em ideias ali mesmo”, afirma.

O gestor deve evitar marcar reuniões de última hora, mas avaliar quando realmente precisa da ajuda de toda a equipe, aponta o doutor em ciências sociais e professor da Faap (Fundação Armando Álvares Penteado) Carlos Vital Giordano.

E é preciso convocar as pessoas certas para o encontro. “Se aquele profissional não pode contribuir com uma ação clara, não vale a pena chamá-lo”, afirma Isis Borge, da Robert Half.

Os encontros duram tempo demais

Reuniões que têm o objetivo de corrigir o fluxo de atividades podem durar até 15 minutos.

Mesmo que mais longas, elas devem ter hora predeterminada para acabar, diz Picarelli, da FGV.

“É fundamental que, ao final do encontro, todos saiam com uma incumbência ou que uma decisão seja tomada.”

Mas elas só dão certo se existir comunicação efetiva entre os membros da equipe, ou seja, se o funcionário entendeu a informação ou pedido passado.

E um estudo de 2015 da Universidade Johns Hopkins, nos EUA, recomenda que pelo menos um dia da semana seja livre de reuniões.

O consultor de produtividade Christian Barbosa recomenda o uso de um cronômetro para que a conversa não dure mais que o combinado. “O que não dá é pra deixar o tempo correr.”

Não há quem conduza a reunião e o assunto se perde

Toda a reunião deve ter um líder, seja o gestor da área ou do projeto, e ele deve ser responsável por identificar os obstáculos que deixam a equipe mais lenta e formas de aprimorar a produtividade.

O condutor também deve prezar pela objetividade, sem deixar que outros assuntos dominem a pauta estipulada antes do encontro.

“Fica mais difícil desempenhar essa função de corrigir a rota se a pessoa concede demais, por isso deve ficar atenta para não cometer esse erro”, diz Picarelli.

Nicolussi, da Tevec, busca ser direto para que as decisões sejam tomadas rápido. “Tínhamos reuniões muito longas, que desgastavam a todos. Vi que precisava aprender a identificar os gargalos e não me aprofundar nos detalhes que não ajudam o trabalho”, conta.

47% dos profissionais acham que perdem tempo ao serem convocados para reuniões sem propósito

30 minutos é a duração máxima ideal para uma reunião

60% das horas de trabalho de um CEO são ocupadas por reuniões

1/3 das reuniões não são produtivas e não ajudam a equipe a alcançar seus objetivos

75% não aprovam atender ou mexer no celular durante reuniões

86% acham inadequado ler ou enviar mensagens de texto

Fontes: Universidade do Sul da Califórnia, consultoria de remuneração Salary.com, Carlos Vital Giordano (professor do MBA Gestão Estratégica de Negócios da FAAP), Harvard Business School, Triad

SAO PAULO/SP BRASIL. 25/05/2017 - Novas formas, mais produtivas, de fazer reunioes no trabalho. Marcelo Cansini, Presidente da World Study (camisa polo azul), faz reunioes no Parque do Povo como forma de motivar a equipe.(foto: Zanone Fraissat/FOLHAPRESS, COTIDIANO)***EXCLUSIVO***
Reunião da empresa de intercâmbio World Study no Parque do Povo, em São Paulo

 

– Relações Positivas entre Chefe e Subordinados

O Diário de São Paulo trouxe em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).

Compartilho, extraído de: http://www.diariosp.com.br/_conteudo/2011/09/139304-para+se+dar+bem+com+o+chefe.html

PARA SE DAR BEM COM O CHEFE

De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras

No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.

No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.

Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Ralf, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.

“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.

“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.

Responsabilidades da chefia:

-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas

Qualificação é essencial para um líder:

Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.

Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.

De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”

Despreparo leva ao assédio moral:

Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).

Como proceder ao ser humilhado:

Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.

Gestores que estão em alta:

Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.

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– Empresas que controlam as “Idas ao banheiro” aumentam!

Nesses tempos em que a Economia vai muito mal, reduzir despesas e otimizar o trabalho é importante. Mas há certos exageros de empresas e de funcionários: alguns chefes que cobram muito versus empregados que fazem corpo mole.

Dentro das coisas que impressionam, há aquelas que fazem “marcação cerrada em cima dos colaboradores que vão ao banheiro demais”, alegando que poderiam estar matando o tempo de trabalho.

E não é que isso virou caso na Justiça?

Olha só, extraído de: http://g1.globo.com/sc/santa-catarina/noticia/2015/08/tst-condena-empresa-por-controlar-ida-ao-banheiro-dos-empregados.html

TST CONDENA EMPRESA POR CONTROLAR IDA DOS EMPREGADOS AO BANHEIRO

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) condenou uma agroindústria de Santa Catarina por controlar as idas dos funcionários ao banheiro, a ponto de premiar os que menos utilizavam. Na avaliação dos ministros, houve lesão à dignidade humana por parte da empresa, que pagará R$ 5 mil de danos morais a uma ex-empregada.

A decisão foi unânime. Ela foi publicada em 12 de agosto pelo TST e divulgada pelo Tribunal na segunda-feira (17).

De acordo com a trabalhadora, cada ida ao banheiro precisava ser registrada no cartão de ponto dos trabalhadores. Com o controle em mãos, os dirigentes davam uma “gratificação de descanso” para os que gastavam menos tempo.

Diante do controle excessivo, ela apresentou reclamação trabalhista contra a agroindústria, exigindo indenização por danos morais. Afirmou que, em um primeiro momento, a empresa fixou o horário e o tempo para idas ao banheiro (dois intervalos de 10 minutos por dia, quando o maquinário tinha que ser desligado para manutenção).

Depois de muita reclamação, a empresa liberou o uso de 20 minutos por dia em qualquer momento, desde que cada saída e retorno ao posto de trabalho fossem registrados no ponto.

Na defesa, segundo o TST, a empresa argumentou que o tempo de uso do banheiro não era descontado. “Porém, como existem alguns funcionários que em alguns dias não utilizam esse intervalo ou utilizam menos que o tempo concedido e permanecem trabalhando, a empresa adotou o sistema de registrar os horários e trimestralmente efetua o pagamento desse intervalo ao funcionário que não utilizou”, detalhou a empresa, argumentando ser injusto que o trabalhador que gastasse menos tempo “não fosse remunerado por isso”.

Análise do Tribunal

O juiz de origem rejeitou o pedido da indenização, por não reconhecer violência psicológica no ato da empresa, já que a regra valia para todos. A sentença foi mantida pelo Tribunal Regional do Trabalho da 12º Região, em Santa Catarina.

Ao analisar o recurso da trabalhadora ao TST, o ministro João Oreste Dalazen, relator do processo, ressaltou o “absurdo” de se ter que controlar as necessidades fisiológicas para atender a um horário determinado pelo empregador. Na avaliação dele, ainda pior foi o registro do tempo no banheiro.

O ministro destacou que o entendimento do Tribunal Regional do Trabalho catarinenses está em desacordo com a jurisprudência do TST. Isso porque a restrição ao uso do banheiro por parte do empregador, em detrimento da satisfação das necessidades fisiológicas dos empregados, acarreta ofensa aos direitos de personalidade. Também pode configurar “constrangimento, lesão à dignidade humana e risco grave de comprometimento da própria saúde”.

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– A Gestão do Conhecimento!

Compartilho um belo texto sobre o grande desafio de se medir a contribuição do conhecimento das pessoas dentro das organizações. Aproveite e reflita: como medir a sua contribuição dentro da empresa?

Extraído do blog do jornalista especializado em Mundo Corporativo, José Renato Santiago Jr (http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: MEDIR A SUA CONTRIBUIÇÃO

Um dos grandes desafios das práticas relacionadas com a gestão do conhecimento diz respeito a medição de sua efetiva contribuição junto aos resultados de uma empresa.

Assim como os vários modelos de gestão que, digamos, “caem no gosto” dos profissionais de uma organização, a gestão do conhecimento muitas vezes é contestada por não conseguir apresentar resultados práticos, que possam ser medidos e claramente notados.

Ao pesquisarmos junto aos profissionais de diferentes níveis hierárquicos e que fazem parte de organizações atuantes em distintos segmentos do mercado, é quase que unânime a aprovação quanto a importância das práticas que norteiam a gestão do conhecimento (GC).

Da mesma forma, a efetiva mensuração da contribuição desta, é “o que pega”.

Ora bolas, assim como as práticas de GC estão fortemente fundamentadas aos valores intangíveis e tácitos, não é demais da conta “cobrar” que seus benefícios devam ser facilmente mensuráveis?

Pois bem, não, a GC deve realmente envolver práticas que permitam visualizar o bem que pode proporcionar a uma organização…

…e mais que isso… deve ser possível que seja feita uma adequada análise sob diferentes dimensões… quer sejam  econômicos financeiras, estratégicas, operacionais, de recursos humanos… apenas para citar algumas delas…

É possível, e para plagiar alguém: Yes, We can…

Através de metodologias adequadas, da definição de premissas estratégicas, de um cuidado redobrado com questões pertinentes ao uso de tecnologias adequadas e da correta gestão dos colaboradores, é claramente factível medir o sucesso das iniciativas de gestão do conhecimento em qualquer organização.

Certamente, há cuidados a serem tomados…

Um dos primeiros está, certamente, relacionado com a definição dos objetivos que estas práticas deverão atender… “… é o começar pelo começo…”

A definição de indicadores também possui grande importância, e para isto é importante considerar 2 diferentes tipos, o primeiro quanto a própria eficiência das iniciativas de GC e o segundo relacionado a efetiva contribuição destas junto aos resultados organizacionais.

Por fim, há a relevância da definição das diferentes dimensões a serem consideradas… pois bem, falaremos mais sobre isso nas próximas semanas…

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– Worcation na moda?

Worcation é a junção de Work e Vacation (trabalho e férias, em português), e tal prática está cada vez mais frequente mundo afora.

É que em alguns países onde não existe legislação de férias remuneradas, tal situação – trabalhar em período supostamente de descanso – tem sido uma alternativa. Ou melhor: uma necessidade!

Cá entre nós: alguns profissionais já vivem isso no Brasil! O pequeno comerciante não consegue abandonar a rotina. Celulares de última geração, notebooks e outros apetrechos acompanham a mala de mini-férias (2 dias de descanso, em muitos casos).

É a tendência dos dias atuais… e aqui, com pesar, me incluo!

E você: consegue se afastar totalmente do serviço durante as horas / dias de repouso?

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– O que você valoriza nas empresas quando procura emprego?

Uma pesquisa a respeito de PERCEPÇÃO DE VALORES PRATICADOS PELAS EMPRESAS mostrou resultados interessantíssimos: segundo levantamento da consultoria Vagas.com os profissionais evitam empresas corruptas. (extraído de: Jornal de Jundiaí, 25/08/16, caderno Modulinho Empregos)

A pergunta foi: QUAIS VALORES VOCÊ JULGA IMPORTANTE QUE UMA EMPRESA TENHA PARA QUE VOCÊ SE CANDIDATE À UMA VAGA DE EMPREGO?

Respostas:

  1. Valorização humana: 79%
  2. Respeito: 78%
  3. Ética: 78%
  4. Comprometimento: 71%
  5. Transparência: 68%
  6. Qualidade: 68%
  7. Confiança: 66%
  8. Trabalho em equipe: 66%
  9. Integridade: 55%
  10. Responsabilidade: 53%
  11. Inovação: 50%
  12. Sustentabilidade: 48%
  13. Outros: 4%

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– Eneagrama e os 9 Perfis de Personalidade!

Muito bacana: compartilho uma matéria sobre os 9 tipos de personalidade estudados através de um eneagrama (sobre como as pessoas enxergam o mundo).

Ótimo para a vida pessoal e profissional.

Abaixo, extraído do Jornal de Jundiaí, Caderno Modulinho Empregos, 31/07/2016, Pg 4, por lalves@jj.com.br

ENEAGRAMA: DESCUBRA-SE EM UM DOS 9 PERFIS DE PERSONALIDADE

Cada pessoa enxerga e reage de forma diferente às situações do dia a dia. Segundo o Eneagrama, um sistema milenar de autoconhecimento, essas diferenças de pontos de vista se dão através de nove personalidades padrão. “É como se cada pessoa recebesse óculos para ver o mundo. O formato da lente destaca ou isola certos aspectos e gera atitudes diversas, mesmo diante da mesma circunstância”, explica Denise dos Ouros, professora de Eneagrama e coach.

Para Denise, a maior parte dos desentendimentos e conflitos é causada pelo fato de não conhecermos e respeitarmos o ponto de vista alheio. “Por exemplo, uma simples goteira pode dar origem a diversas reações. Como exemplo, cito o compositor Chopin, o qual teve um relacionamento amoroso com a escritora George Sand. Conta a lenda que durante um período de chuvas, gotejava no bangalô onde estavam hospedados, na Espanha. Ao ouvir o barulho da água pingando, Chopin sentou-se ao piano, reproduziu o som e compôs ‘A Gota D´água’. Ao passo que George procurou pela caixa de ferramentas, arrastou uma mesa, subiu sobre ela e começou a consertar o local por onde a água entrava”, compara.

Denise comenta os perfis de Chopin e George segundo o Eneagrama. “Arriscaria dizer que Chopin era um tipo 4 e a George Sand era um tipo 8. Eu poderia dissertar sobre a inteligência que vem do coração, a qual capta a melodia natural de uma goteira e transforma-a em melodia instrumental. Ou explicar mais sobre a inteligência que vem do corpo, entra em movimento e parte para a imediata solução do problema”, detalha a coach.

A explicação a partir da observação de um fato demonstra como o Eneagrama pode ser aplicado no dia a dia. “A ferramenta ajuda a superar barreiras, reforçar pontos fortes e concretizar anseios mais profundos. Propicia o exercício da empatia, melhorando substancialmente relacionamentos pessoais e familiares. No campo profissional, sua aplicabilidade está ligada ao desenvolvimento de lideranças e de equipes com alta performance, prevenção e redução de conflitos e  na melhoria na comunicação”, exemplifica a professora.

Segundo Denise, a conscientização da pessoa quanto ao seu tipo no Eneagrama não pode ser imposta, mas reconhecida e aceita para que o desenvolvimento pessoal aconteça. “Descobrindo a motivação pela qual agimos podemos sair do piloto automático, encontrando outras maneiras de resolver dilemas, criar oportunidades e melhorar nossos relacionamentos”, explica.

QUEM É QUEM NO ENEAGRAMA?

Tipo 1 | Perfeccionista

Enxerga o mundo por lentes meio quadradas, procura corrigir a si e aos outros através de normas, métodos, relógios e disciplinas. O seu crítico interior muitas vezes não permite que ele relaxe ou se divirta.

Tipo 2 | Doador

Ao vestir esses óculos, o doador parece ter sempre uma maçã nas mãos, pronta para oferecer ao outro, costuma estar mais preparado para ajudar do que para lidar com as próprias necessidades.

Tipo 3 | Realizador

Fazendo, realizando, competindo e conquistando, o realizador vive em busca de uma estrelinha. Quando olha muito para o céu, acaba esquecendo seus próprios sentimentos.

Tipo 4 | Romântico

Sob emoções muito profundas, em tons quase dramáticos, o romântico através dos seus óculos, olha o mundo e observa o que está faltando. Essa falta o remete para o passado ou para o futuro.

Tipo 5 | Observador

Com esses óculos o mundo que é observado parece não ter nada a oferecer. Daí o observador volta para sua caverna e armazena o que tem para si.

Tipo 6 | Cético

O cético enxerga o mundo como um lugar ameaçador, por isso busca constantemente proteção e segurança. Tem uma percepção desconfiada dos fatos que o leva a atacar em alguns casos e o paralisa em outros.

Tipo 7 | Sonhador

O sonhador vê a sua frente um mundo de múltiplas possibilidades e gosta de experimentar um pouco de cada coisa, vivendo mais na superfície. Ele geralmente não gosta de olhar para a dor e o sofrimento.

Tipo 8 | Protetor

O protetor ao colocar seus óculos se acha grande e poderoso, pronto para quebrar regras e lutar contra injustiças. Esse exagero protege suas fraquezas e vulnerabilidades.

Tipo 9 | Mediador

O mediador se desconecta de si mesmo e enxerga um mundo de paz e amor, sem conflitos (como aquele sonhado nos anos 60), esquecendo-se de suas vontades próprias.

HISTÓRIA DO ENEAGRAMA

O estudo sobre as origens do Eneagrama aponta que seu símbolo pode ter pelo menos 2.500 anos e que mestres, líderes espirituais e filósofos como Pitágoras e Platão já utilizavam sua forma geométrica para representar vários sistemas dentro das escolas de sabedoria.

A palavra Eneagrama tem origem grega: Ennea (nove) e Gramma (pontos), sendo traduzida como “figura de nove pontas”. Esses sistemas e ensinamentos ligados à figura do Eneagrama percorreram um longo e misterioso caminho nas areias do tempo até chegarem ao século XX.

Outro marco da presença do Eneagrama nas antigas tradições aparece no séc. IV d.C., quando os padres do deserto colocaram na estrela de nove pontas as virtudes e as paixões humanas.

No início do século XX, o Eneagrama foi trazido para o Ocidente (França e EUA) pelo filósofo greco-armênio George I. Gurdjieff, que havia viajado aos pontos mais remotos do mundo antigo em busca da ciência que possibilitava a transformação da psique humana.

Quem desenvolveu a tipologia psicológica do Eneagrama, descobrindo a relação entre o símbolo e os tipos de personalidade foi o também filósofo boliviano Oscar Ichazo, por volta de 1950.

Na década de 70 o Dr. Claudio Naranjo, chileno, psiquiatra do Instituto Esalen, em Big Sur, California (EUA) participou de treinamentos com Ichazo, na Escola chilena de Arica, aprendeu o método e ampliou seu uso e aplicabilidade na psicologia moderna.

Hoje o Eneagrama conta com validação científica e acadêmica, incluindo diversas teses de mestrado e doutorado nos EUA e na Europa. No mundo dos negócios, o Eneagrama está sendo aplicado por alguns cursos de MBA de instituições como Stanford e Loyola nos EUA, FGV e USP no Brasil.

Sobre a Oito Ouros – Denise dos Ouros Vicentin,  coach especializada em eneagrama, atua na área de desenvolvimento humano e coaching pessoal, profissional e empresarial. A partir do sistema do eneagrama, a profissional auxilia as pessoas na descoberta de suas motivações. Denise possui experiência de mais de 30 anos em ambientes corporativos e há 5 anos fundou a Oito Ouros. É certificada pelo Enneagram Professional Training Program e possui formação em Psicologia Transpessoal, Biopsicologia, Trabalho Sistêmico, Constelação Organizacional e Abordagem Integral.

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