– 14 anos da criação do iPhone!

Há 14 anos, um invento mudava o mundo. Era apresentado o Iphone!

Na oportunidade, Steve Jobs, CEO da Apple, disse:

Hoje a Apple está reinventando o telefone.” (09/01/2007)

Para mim, reinventou mesmo. Os aparelhinhos inspiraram os concorrentes e transformaram até mesmo o comportamento das pessoas. Desde então, o conceito de aparelho telefônico mudou bem!

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– Boxing Day é um dia de festa!

Muita gente falando sobre o inglês “Boxing Day“. Afinal, é dia de compras ou de futebol?

Das duas coisas! A tradição dos países do Reino Unido reza que no dia 26 (sempre no dia seguinte ao Natal, exceto quando cai aos finais de semana, quando é postergado para a segunda-feira), o comércio coloca suas sobras de mercadorias em liquidações atrativas, provocando filas nas lojas. Além disso, no mesmo dia (que é feriado), se tem jogos de futebol de TODAS as divisões do campeonato. Assim, é mais do que Black Friday e mais do que evento esportivo, pois, afinal, é um dia de descanso com vida própria!

E aí, funcionaria um “Boxing Day” no Brasil, com lojas cheias e futebol da 4a até a 1a divisão?

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– O Bitcoin e a bolha das Tulipas: mais para Facebook ou mais para MySpace?

Há 3 anos…

Um bitcoin chegou a valer 6 centavos de dólar. Em 28 de setembro de 2017 (hoje), está em US$ 15,000.00 aproximadamente. Como entender o dinheiro virtual, a moeda criptografada?

Quando surgiu a mania das “bolhas de negócios da Internet”, surgiram grandes empresas no mundo virtual que faziam dinheiro “do nada”, em uma fase passageira, e que quase sempre não vingavam. Eram, em analogia, as chamadas “bolhas” –  que ganhavam tamanho, presença, mas… ESTOURAVAM!

Lembram do “MySpace”, tão badalado no surgimento da internet? Hoje não vale mais nada. Porém, o tímido Facebook tomou proporções incríveis e agora domina o ambiente virtual.

No mundo real pudemos ver as diversas empresas de Eike Batista formarem essa bolha e o dinheiro nunca aparecer. Hoje, nada valem também.

Em tempos passados, a quantidade de sal obtida chegou a ser uma riqueza (daí o termo SALário). O veludo também era algo de valor absurdo. Mas talvez o que mais tenha se aproximado da empolgação atual da moeda virtual Bitcoin, que se valoriza assustadoramente (o texto abaixo a explica) mais se parece com a “febre das Tulipas”, na Holanda do Século XVII. Naquela época, nos Países Baixos, a flor era considerada uma riqueza natural e valia muito dinheiro, sendo que pessoas investiam nas plantas como se comprassem commodities nos dias atuais.

Entenda abaixo, extraído do Portal do Bitcoin, por Victor Sá, essa loucura da moeda criptografada que tanto se tem falado:

BOLHA DO BITCOIN E A MANIA DAS TULIPAS

Assim como muitos em Wall Street estão otimista com o bitcoin, um dos analistas financeiros solitários que previam um aumento quando a moeda digital era apenas seis centavos agora tem uma visão extremamente negativa.

“Uma tripla baixa – o padrão das ondas de Elliott, a psicologia otimista e até mesmo os fundamentos sob a forma de gargalos na blockchain – levará ao colapso as criptomoedas”, escreveu o analista Elliott Prechter na edição de 13 de julho do boletim informativo The Elliott Wave Theorist.

“A atividade de preços e o sentimento maníaco que levaram aos preços presentes superam até a mania das Tulipa”, disse ele. “O sucesso do Bitcoin gerou mais de 800 clones (alt-coins) e só aumenta. A maioria dos quais são esquemas de pump-and-dump”.

“No entanto, os investidores os anunciam ansiosamente”, acrescentou Prechter.

Ele é o filho do famoso analista técnico Robert Prechter, que popularizou o Elliott Wave, usando-o para prever o crash do mercado de ações de 1987 e publica um boletim de notícias desde 1979. No entanto, o debate sobre a precisão do Elliott Wave cresceu após Robert Prechter chamar o final do mercado de alta dos anos noventa, cinco anos antes de terminar.

O princípio é uma forma sofisticada de análise técnica amplamente seguida por traders que analisa os ciclos de sentimento em uma tentativa de prever o desempenho do mercado – cinco ondas normalmente sinalizam uma desaceleração.

Em relação ao bitcoin, “sob o modelo de ondas de Elliott, o que estamos vendo, estamos fazendo uma quinta onda final desde os seis centavos”, disse o Prechter filho à CNBC em uma entrevista por telefone na quinta-feira. “Isso não implica que ele vai para zero. Isso não implica que ele vá para seis centavos. Eu acho que isso acontecerá com os clones [altcoins]”.

Bitcoin

Em setembro de 2010, Elliott Prechter escreveu no The Elliott Wave Theorist sobre bitcoin quando ele estava 6 centavos. Poucos no mundo financeiro consideravam seria a moeda digital na época.

“Isso provou ser a oportunidade de compra não apenas de uma vida, mas até agora de todos os tempos”, disse Prechter.

O Bitcoin atingiu um recorde de US $ 3000 em junho, 50.000 vezes o preço em 2010.

Para Prechter, as previsões do bitcoin aumentarem dramaticamente relembra 1999, antes da explosão da bolha dotcom.

Mania das Tulipas

Ele disse que a emoção supera a mania das tulipas na Holanda no início dos anos 1600.

Como Investopedia diz, as tulipas se tornaram uma mercadoria tão apreciada que, em 1636, eles estavam sendo negociados em muitas bolsas holandesas e “muitas pessoas trocaram ou venderam bens para participar da mania do mercado de tulipas”.

“Como qualquer bolha, tudo chegou ao fim em 1637, quando os preços caíram e as vendas de pânico começaram”, de acordo com o artigo. “As tulipas logo se trocaram em uma fração do que valiam, deixando muitas pessoas em ruína financeira”.

“A tecnologia avançou muito, mas a psicologia humana ainda é a mesma”

Como muitos entusiastas da moeda digital, ele vê um potencial significativo nas criptomoedas para automatizar as indústrias bancárias e legais.

“O futuro distante das criptomoedas é brilhante”, disse Prechter no relatório. “A tecnologia é como a internet em 1999: estava prestes a conquistar o mundo, mas o NASDAQ ainda caiu quase 90% durante o ponto de encontro de 2000-2002”.

Mas o bitcoin pode não ser parte desse futuro.

“É muito cedo para saber se o Bitcoin é o Facebook ou o MySpace”, disse Prechter

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– A Inserção de Veteranos no Mercado de Trabalho: um dilema!

Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.

Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?

Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/

VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE

Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?

Por Valeria Gladsztein

Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.

Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?

Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.

As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.

Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.

Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.

Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.

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*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista

– O Impressionante Império Polishop

O Empreendedor João Appolinário, dono da Rede Polishop, mostra como se tornar um bilionário com inovação, produtos inusitados e a dica promocional: persistência e convencimento na propaganda!

Extraído de IG empresas (clique aqui para a citação)

APPOLINÁRIO, DA POLISHOP, FATURA 1 BILHÃO COM PRODUTOS NÃO CONVENCIONAIS

Empresário se desfez de concessionária do pai para vender o “7 Day Diet”, em 1999. Agora, vai abrir megalojas, quatro vezes maiores que as atuais

Por Cláudia Facchini

João Appolinário, que fundou a Polishop há onze anos, diz que, se precisar comprar uma simples mesa para sua cozinha, terá de ir a uma loja da Casas Bahia, e que as pessoas às vezes lhe perguntam se possui todos os produtos que vende. “Seria impossível ter tudo em minha casa”, afirma.

O empresário faz sucesso com um conceito que foge do tradicional. Appolinário não revela quanto fatura, mas estima-se que o seu grupo já venda mais de R$ 1 bilhão, número não confirmado por ele.

Na Polishop, o consumidor encontra aquele tipo de produto que nunca soube que precisava – embora tenha vivido sem ele até hoje em muitos casos. E não são artigos vistos facilmente em qualquer lugar, como na Casas Bahia.

A Polishop não vende uma escada, mas uma escada dobrável, que pode ser configurada de 14 diferentes formas e que cabe no armário da lavanderia. Ela não vende uma poltrona, mas uma poltrona que faz massagem e pode custar R$ 6 mil.

“Os produtos precisam ser inovadores”, afirma Appolinário, que já chegou até mesmo à Argentina, onde a Polishop vende pela internet e pela TV. O grupo também exporta produtos para 40 países.

Mas nem todas as inovações dão certo, admite Appolinário. O empresário conta que possui em casa uma máquina de fazer pizza, mas que esse produto não está à venda na Polishop. “Achei que seria um grande sucesso. Eu mesmo adoro. Mas acabei desistindo de vender”. Ele não sabe bem por que a máquina não agradou, mas supõe que as mulheres não queiram correr o risco de ter de fazer pizza em casa e perder a esperada oportunidade que de ir ao restaurante.

Megalojas experimentais

A Polishop possui, além de seu site, 140 lojas em shopping centers, vende pela TV e por catálogo. Até o fim do ano, a rede chegará a 150 filiais e, se inventarem algum novo canal de venda, a Polishop estará lá. “Ser multicanal está no DNA da empresa”, diz Appolinário, que, começou, em 1999, aos 36 anos de idade, vendendo pela TV. A primeira loja física da Polishop foi aberta em 2003.

Na verdade, o empresário colocou o seu primeiro pé no varejo ao vender pela TV e por catálogo o “7 Day Diet” (dieta de sete dias), divulgada na época pelo piloto Emerson Fittipaldi.

O pai de Appolinário foi dono de uma concessionária Ford em São Caetano do Sul, onde Samuel Klein também fundou a Casas Bahia. Em 1998, após voltar da Flórida, nos Estados Unidos, e assumir a concessionária, Appolinário decidiu vender a empresa e partir para novos negócios, numa época em que o comércio eletrônico dava seus primeiros passos e a internet começava a revolucionar os hábitos de consumo no mundo.

Agora, a nova investida de Appolinário são megalojas experimentais, de aproximadamente 1 mil metros quadrados de área de vendas. Nessas lojas, os clientes poderão ver os produtos em funcionamento e manuseá-los, como uma máquina de lavar ou uma chapinha para cabelo, por exemplo. “Ali, não terá um aviso de que é proibido tocar nos produtos. Pelo contrário, vamos dizer: sente-se, experimente, mexa”, diz Appolinário, que irá abrir a primeira unidade nesse conceito no começo de 2012. O objetivo é chegar a 10 unidades nos próximos meses.

Atualmente, as lojas da rede possuem uma área bem menor, entre 200 e 250 metros quadrados. Se somadas todas as filiais, a Polishop possui hoje cerca de 25 mil metros quadrados de área de vendas. Para 2012, a previsão é agregar outros 12 mil ou 15 mil metros quadrados. “Deste total, 6 mil já estão contratados”, diz Appolinário.

Campeã de vendas

Para algumas marcas, como o “juicer”, processador de alimentos da Philips Walita, a Polishop já se transformou em um dos maiores revendedores.

Um dos seus produtos mais emblemáticos é o grill elétrico George Foreman, que foi lançado pela rede em 2005 e que, na época, foi visto com ceticismo pelos concorrentes. “Hoje, o grill é uma categoria importante, mas, antes, as pessoas acreditavam que, no Brasil, ninguém iria se interessar por um grill elétrico”, afirma Appolinário.

Entre os carros-chefes da Polishop também estão os aparelhos de ginástica, categoria em que a varejistas já se transformou em dos maiores revendedores do País. São aparelhos que prometem resultados incríveis, como o Energy Turbo Charger , que estimula “todos os músculos do seu corpo sem sair do lugar”.

As propagandas persuasivas são a alma do negócio da Polishop. Appolinário, enquanto fala ao iG,  caminha pelos estúdios onde os comerciais são gravados na nova sede da empresa, na zona Sul cidade de São Paulo. Tudo é produzido em casa, do cenário e roteiro à gravação.

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– Os Administradores Conseguem Explicar sua Utilidade?

Stephen Kanitz, grande consultor em Administração de Empresas, publicou em um de seus numerosos e importantes artigos um pensamento interessante:

A maioria dos administradores não consegue provar a sua utilidade nem explicar o que exatamente faz”.

De tal afirmação, surgiu o texto abaixo extraído de http://t.co/6zXcXpJN

E aí, você concorda com  ele?

O ESTILO GERENCIAL DO ADMINISTRADOR

Toda profissão tem um estilo gerencial próprio. Ela depende das necessidades da profissão e de seus valores.

Muitos engenheiros, por exemplo, são perfeccionistas. Perfeccionismo é uma necessidade, ou um valor que muitos engenheiros possuem. O trabalho tem que ser bem feito, custe o que custar.

Por outro lado, advogados são detalhistas. São capazes de gastar horas em uma cláusula de contrato que provavelmente nunca será necessária. O trabalho é demorado, mas quando pronto o contrato cobrirá todos os detalhes e todas as incertezas do futuro. É isto que define um contrato bem feito.

Ambas as profissões administram suas vidas sob estilos gerenciais diferentes, definidos pelos seus valores e necessidades.

Por isto, todas as profissões entram em conflito com a profissão do administrador. Elas acham, incorretamente que o estilo gerencial do administrador é conflitante ou então desnecessário.

Por isto, tantas profissões, empresários e governadores não valorizam o administrador, porque não acham que nosso estilo administrativo seja superior, muito pelo contrário, “vocês não entendem nada de engenharia e advocacia”.

Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o estilo gerencial do administrador, e eles provavelmente também usariam um único adjetivo.

Provavelmente nos definiriam de “imediatistas”, preocupados com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas não param de escrever no New York Times.

Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para “ontem”, vivem dizendo que “o ótimo é o inimigo do bom”, que precisamos mais de “acabativa” e não de iniciativa.

A maioria dos administradores, infelizmente, não consegue provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz. Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são valorizados.

Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar. Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração adotados pelas nossas Faculdades de Administração. Uma tristeza!

Vou apresentar uma das funções básicas do administrador, e que define em linhas gerais o seu estilo, e que surpreendentemente muitos administradores sequer ouviram falar nas grandes escolas de Administração como FGV, Insper, Ibmec e USP.

Basicamente, a função do administrador é não permitir que  problemas se acumulem.

Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa. E, esta cooperação gera inúmeros problemas que se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros envolvidos na empresa.

Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa mais importante para o bom andamento de toda família, empresa e nação.

Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábricas de alfinetes, como observou na época  Adam Smith, de fato não havia muitos problemas “acumulados”, e nem havia necessidade para se contratar administradores. Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado, não pela “Mão Visível” do administrador, como apontaria 200 anos depois  seu livro com este mesmo título Alfred Chandler.

Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela demanda crescente de profissionais em administração.

Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida.

Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simplesmente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.

Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento, qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc.

Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país pensam.

Toda a filosofia de ensino, pelo menos a partir do iluminismo e cientificismo, é voltada para resolver problemas corretamente, até a segunda casa decimal. Rapidez, só no vestibular.

Todos os dados precisam ser precisos e rechecados. Todas as variáveis precisam ser “controladas”. O ser humano precisa estar “absolutamente certo”, o refrão do programa “O Céu é o Limite”.

Quando se acusa o PSDB de ficar sempre em cima do muro, na realidade se comete uma injustiça. Eles não evitam decidir ou tomar partido, na realidade seus intelectuais são simplesmente mais demorados na tomada de decisão, como todo intelectual.

Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é suficiente. Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos formadores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não compreendem.

Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os dados que gostaríamos de ter.

O Brasil é um país atrasado porque estamos eternamente acumulando problemas.

É tão óbvia esta constatação que espanta que nossa opinião pública, nossos intelectuais e professores de história nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira.

Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que somente uma ampla reforma resolverá o problema.

Se tivéssemos resolvido os problemas na medida que surgiram, o Brasil teria evoluído, teria caminhado para um sistema ótimo, em vez de termos que criar revoluções e enormes reformas de tempos em tempos, que no fundo nos atrasam ainda mais.

Temos problemas no judiciário, na previdência, na logística, na infraestruturua, na educação, na economia, simplesmente porque não temos um estilo gerencial que se preocupa com a rápida solução de problemas. Eproblemas que se acumulam crescem exponencialmente, não linearmente, como todo administrador sabe por experiência.

Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil, porque são geridas por profissões que não percebem que problemas não podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum, as abate.

Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas quebram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de um estilo gerencial apropriado.

O Brasil não poupa o suficiente para crescer; e pior, torramos 80% desta poupança em empresas que irão quebrar em quatro anos.

Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do administrador é superior ao do engenheiro, do advogado ou do economista.

Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos administradores, à toa.

Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém.

Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, economista e político que possa se sentir ameaçado, que o estilo do administrador não é superior.

Ele é simplesmente necessário.

Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem simplesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é superior.

Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfeccionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.

Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus estilos individuais.

Engenheiros, advogados e economistas precisam entender que seus estilos gerenciais são superiores e apropriados, quando se trabalha sozinho, mas quando se trabalha em grupo é necessário conciliar.

Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atrapalha os outros, imaginem um problema que  não foi solucionado por anos a fio.

Quando vejo acusarem administradores e empresários de “imediatistas”, que pensamos somente no curto prazo, percebo que estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.

Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça e inúmeros problemas, converse mais com um administrador. Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapidamente do que você vem fazendo até hoje.

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– Economia em Pequenas Coisas para Lucros Maiores

Veja que conta interessante (antiga, mas atual): segundo a Revista Veja (Ed 28/07/2010, pg 98), 1 quilo a menos transportado por um avião faz com exista uma economia de 11.500 galões de combustíveis por ano, ou US$ 23,000.00. Numa empresa com 100 aviões, isso representa 2,3 milhões de dólares.

Conta rápida: um forno de avião pesa cerca de 100 quilos. Assim, apenas no equipamento de uma única aeronave, uma empresa economiza 2 milhões. Se tiver 100 aviões, deixa-se de gastar US$ 200,000,000.00.

Dá para entender por que não se serve mais comida quente mas lanche frio em avião?

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– Pizza Surpresa!

Êba!!!

Comprei uma pizza 1/2 de calabresa com catupiry e 1/2 halley da EMPÓRIO PIZZARIA.

A recebi em ordem e, para a minha surpresa, ganhei uma de brigadeiro.

Questionado o motivo do mimo, a resposta: “É a sua primeira compra conosco, o brinde é para ficar freguês”!

Deu certo, repetirei o pedido na próxima oportunidade, pois além do bom sabor, a simpatia contou como marketing.

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– SEMPRE a Vivo Fibra te deixa na mão…

Você paga caro pela Internet fixa da sua casa, tem um serviço que oscila constantemente, e chega no sábado, às 9h, e a Vivo Fibra sai do ar. Você liga e o prazo prometido para a volta é de duas horas por manutenção na rede da minha região. Às 11h a resposta é a mesma. Às 15h, 18h, 22h a mesma resposta padrão, sem se preocupar em atender bem o cliente.

Na madrugada, o sistema pelo atendimento telefônico está fora do ar. E no domingo às 09h (24 horas depois), o “prazo de duas horas ainda é válido”. E continuo sem Internet…

Ah, vá se catar, Vivo. Num país sério isso nunca seria aceito.

– O Carro Elétrico está se tornando uma realidade cada vez mais próxima!

Sabia que as montadoras de veículos “tradicionais” do mundo estão cada vez mais investindo pesado na produção de carros híbridos e/ou elétricos?

O motivo é o pesado investimento dos chineses, com apoio do Governo local e muita inovação.

Extraído da Folha de São Paulo, pg A16, reproduzido do New York Times

VISÃO CHINESA DITA O RITMO DO CARRO ELÉTRICO NO MUNDO

Montadoras aceleram esforços em carros elétricos após aposta da China

Existe um motivo forte para que as montadoras de automóveis de todo o planeta estejam acelerando seus esforços de desenvolvimento de veículos elétricos: a China.

Em um projeto que envolve vastas somas de dinheiro do governo e a visão de que dominará a nova geração de tecnologias, a China se tornou a maior defensora mundial dos carros elétricos.

Esse movimento está forçando as montadoras de automóveis, de Detroit (EUA) a Yokohama (Japão) e de Seul (Coreia do Sul) a Stuttgart (Alemanha), a acelerarem seu ritmo de transformação, sob o risco de serem deixadas para trás no maior mercado mundial de automóveis.

Pequim já determinou que 20% dos carros em circulação na China em 2025 deverão ser acionados por combustíveis alternativos.

No mês passado, o país divulgou novas regras que determinam que as montadoras internacionais ofereçam mais veículos acionados por energia alternativa no mercado local, se quiserem continuar a vender carros convencionais.

Um representante do governo chinês disse recentemente que o gigante asiático terminaria por proibir a venda de carros zero com motores de combustão interna.

“Estamos em uma encruzilhada no desenvolvimento da indústria automobilística nesse país, tendo em mente a escala mundial”, afirmou Jürgen Stackmann, vice-presidente de vendas e marketing da Volkswagen, em visita a Xangai (China).

A China já é a maior fabricante e vendedora de carros elétricos do planeta. Os compradores chineses estão a caminho de adquirir quase 300 mil deles neste ano, três vezes o número que deve ser vendido nos EUA e mais que o total de todo o resto do planeta combinado.

GM e Ford anunciaram planos para acrescentar um total de 33 modelos elétricos às suas linhas. GM e Volkswagen também estão transferindo boa parte de sua pesquisa, desenvolvimento e produção de carros elétricos para a China.

O país também está adotando uma política agressiva para recrutar alguns dos engenheiros eletricistas mais talentosos do mundo, inclusive nos Estados Unidos.

Tudo isso em um momento em que os carros elétricos finalmente estão ficando mais competitivos em desempenho e custo em relação aos movidos a gasolina e diesel.

Em ruas de cidades como Pequim, Xangai e Shenzen, esse tipo de veículo é cada vez mais comum, já que o carro elétrico faz bastante sentido em locais com grande população (e congestionamento) e em que as pessoas têm de percorrer curtas distâncias.

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– Fiorentina e o Kit Bebê para futuros torcedores – entregue ainda na maternidade!

A cidade de Florença (ou Firenze) tem um único time local: a Fiorentina, chamada de equipe “viola” (em alusão ao violeta das suas cores).

Pois bem: a fim de garantir que os bebês saiam da maternidade com seu time do coração definido, a agremiação distribui gratuitamente kits para os futuros torcedores irem se acostumando com o time!

Simples, simpático, de baixo custo e prático. Abaixo,

Extraído de: https://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/em-acao-fiorentina-doa-kit-violeta-para-recem-nascidos_39410.html

EM AÇÃO, FIORENTINA DOA “KIT VIOLETA” PARA RECÉM-NASCIDOS

A Fiorentina criou uma ação inusitada para reforçar a paixão pelo clube nas crianças recém-nascidas e, assim, tentar garantir um número maior de torcedores no futuro. Durante o mês de janeiro, todos os bebês nascidos em quatro hospitais da região de Florença foram presenteados com um minikit do clube batizado de “Welcome Baby Pack” (“Kit Bem-vindo, Bebê”, em tradução livre).

Composto por uma caixa feita de lata, uma roupa com o emblema e as cores do clube, e ainda um babador, uma chupeta e uma mamadeira, o minikit foi distribuído ao longo de janeiro dentro do setor de maternidade no Hospital Universitário Careggi, Hospital Nuovo San Giovanni Di Dio, Hospital Santa Maria Annunziata em Bagno a Ripoli e o Novo Hospital Mugello.

De acordo com o clube, a caixa de lata foi projetada para ser preservada e servir também para guardar as primeiras lembranças de uma futura “vida violeta”, em alusão à principal cor do escudo e do uniforme da Fiorentina.

A iniciativa, que deve ser ampliada para o restante do ano, teve um site criado só para ela e ainda virou um vídeo publicado pelo clube italiano em suas redes sociais.

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– Aluguel de Apartamentos de Classe Média vale a pena?

Certos investimentos são duvidosos: quer um exemplo? Alugar apartamentos mais populares!

Com tanto apartamento na praça, há imóveis de R$ 1.000,00 de aluguel e R$ 500,00 de condomínio que o locatário não consegue pagar (fora IPTU e manutenção). Vale a pena para quem é proprietário?

E o que é oferecido nestes condomínios para custar tão caro?

Na verdade, os aluguéis de apartamentos, com a oferta grande atualmente, está difícil. Para quem paga, é muito caro. Para quem recebe, é muito pouco.

Placa Aluga-se / Vende-se personalizada. - Fábrica de Placas e Sinalização

– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– Diminui o interesse pelo futebol por parte dos mais jovens.

O futebol tem sido um esporte atrativo para os jovens?

Aparentemente, não. E o interesse dele tem caído muito mundo afora! Veja a pesquisa, extraída de: https://pressfut.com/post/diminui-o-interesse-dos-jovens-por-futebol/

DIMINUI O INTERESSE DOS JOVENS PELO FUTEBOL

Dados da ECA e do Datafolha apontam uma crescente perda de adeptos no mundo. Até mesmo o Brasil, conhecido como “país do futebol”, sofre com esse dilema. O interesse dos jovens pelo futebol vai dando lugar a novas tendências.

A Associação dos Clubes Europeus (ECA), mostrou recentemente, que 13% dos jovens entre 16 e 24 anos declararam “odiar o futebol”, enquanto 27% não tem “nenhum interesse” nesse esporte. Vale lembrar que o estudo foi feito na Europa, onde se pratica futebol no mais alto nível. A conclusão para esse desinteresse está ligada a esses quatro principais aspectos:

1. Preferência por outros esportes (e-esportes, principalmente);
2. Partidas muito longas (o tempo é cada vez mais escasso e é preciso despertar o interesse das pessoas em segundos);
3. Falta de emoção nos jogos;
4. Falta de um ambiente que favoreça a inclusão e a diversidade no mundo do futebol.

Isso liga um alerta para todos os stakeholders do futebol. Essa faixa etária analisada no estudo é extremamente importante no impacto dos negócios. Isso porque, ela é a faixa etária que está ingressando no mercado e destina boa parte de sua renda ao entretenimento. Ou seja, o futebol está perdendo espaço para outros entretenimentos. Por isso, é preciso mudar alguns conceitos e criar novas ofertas de valor para esses clientes. Como listado anteriormente, o mundo cada vez mais dinâmico, precisa chamar atenção de forma rápida. Como no futebol tem faltado emoção, uma hora e meia de jogo se torna tedioso.

Pedindo arrego & Propaganda Eleitoral antecipada – Rádio Cidade SA