– Magazine Luiza versus Amazon?

A gigante americana Amazon começará a vender eletro-eletrônicos com mais força no Brasil. E sabe quem está se preparando para a “guerra no mercado” com ela? O Magazine Luiza!

Leia que interessante a entrevista, abaixo, do presidente da empresa (e um dos herdeiros) Frederico Trajano.

Extraído de: Isto é Dinheiro, em Linkedin Pulse (https://www.linkedin.com/pulse/como-o-magazine-luiza-pretende-enfrentar-amazon-ralphe-manzoni-jr-/?trk=eml-email_feed_ecosystem_digest_01-recommended_articles-4-Unknown&midToken=AQEuiQ98yJUGTQ&fromEmail=fromEmail&ut=30dinB6xr4ETY1)

COMO O MAGAZINE LUIZA PRETENDE ENFRENTAR A AMAZON?

Por Ralphe Manzoni Jr

A expansão da operação brasileira da Amazon, que reforçou sua área de eletrônicos no Brasil, provocou reações por todas as partes.

O presidente da Magazine Luiza, Frederico Trajano, falou sobre a Amazon. Sem citar o nome da rival, ele disse que o ponto forte da operação varejista que dirige são os pontos físicos.

“O que para muito gente é um passivo, para nós é um ativo”, disse Fred, como ele é chamado, referindo-se as lojas do Magazine Luiza.

A declaração foi feita durante o BlastU, festival de tecnologia e empreendedorismo, que aconteceu em São Paulo, na terça-feira 16. Fred participou de um debate nesta manhã.

Durante sua apresentação, Fred mostrou a estratégia digital do Magazine Luiza, reforçando que sua vantagem é a integração de loja online com loja física. “Pode parecer um contrassenso, mas meu modelo foi desenhado dessa forma.”

Referindo-se ao Prime, modelo de assinatura anual no qual o consumidor da Amazon ganha uma série de benefícios, inclusive frete grátis, Fred afirmou que hoje é possível receber um produto comprado no site, sem pagar frete, retirando-o numa loja física em até 48 horas.

Um dos trunfos do Magazine Luiza para enfrentar a Amazon é o seu marketplace, em que terceiros podem vender seus produtos pelo site da empresa.

No ano passado, o comércio eletrônico do Magazine Luiza vendia apenas 40 mil produtos. Com introdução de terceiros, esse número saltou para mais de 1 milhão. Atualmente, 500 parceiros participam do marketplace.

Durante a sua apresentação, um slide que passou sem ser notado pela maioria da audiência mostrava como deveria avançar o marketplace do Magazine.

A partir de 2018, segundo esse slide, o Magazine deve permitir a integração de seus parceiros de vendas com as lojas físicas. A rede varejista deverá vender anúncios, contará com um meio de pagamento próprio e poderá gerenciar o inventário de seus parceiros.

Questionado para detalhar essas informações, Fred não quis fazer comentários, alegando que estava em período de silêncio.

Atualmente, o comércio eletrônico já representa 30% da receita do Magazine Luiza, algo em torno de R$ 4 bilhões. Em suas contas, a Amazon deve faturar cerca de R$ 200 milhões neste ano no Brasil.

Fred também mostrou números robustos sobre a audiência do Magazine Luiza. Segundo ele, o aplicativo é acessado por sete milhões de pessoas mensalmente. O site, por sua vez, tem uma audiência mensal de 30 milhões. Aproximadamente 2 milhões de pessoas realizam uma compra no e-commerce da empresa todo mês.

bomba.jpg

Anúncios

– Inteligência competitiva como estratégia na concorrência

Baseada na tradicional análise de Força / Fraqueza e Oportunidades / Ameaças, a Inteligência Competitiva ajuda a antecipar tendências do mercado.

Compartilho, extraído de Folha de São Paulo, ed 20/08/2017, Caderno Sobretudo, Pg 5

PROFISSIONAIS USAM TÁTICAS EMPRESARIAIS PARA SE ANTECIPAR AO MERCADO

Por Anna Rangel

Gerir a própria carreira como se fosse uma empresa -e passar a monitorar o mercado e os concorrentes- pode ser uma boa estratégia para um profissional se destacar no mercado de trabalho.

A tática é baseada na “inteligência competitiva”, metodologia adotada pelas organizações na qual são coletadas informações públicas, como demonstrações financeiras e tendências de mercado, que ajudam na tomada de decisões, como por exemplo a de lançar um produto.

Para o profissional, o primeiro passo é simples: ele pode fazer uma lista das suas prioridades. “Basta colocar as oportunidades e os possíveis problemas, como uma nova tecnologia ou a automação de parte das suas funções, e os seus pontos fortes e suas fraquezas”, ensina Alfredo Passos, especialista em inteligência empresarial.

Assim, fica mais fácil a pessoa se comparar com seus pares e observar se e quando vale investir em algum outro idioma, em um curso livre ou em um mestrado profissional.

Essa análise é chamada de Matriz Fofa (veja abaixo), acrônimo para “forças, oportunidades, fraquezas e ameaças”, e é uma das mais usadas nas empresas.

A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, criou um plano de guerra parecido com a Fofa ao largar a faculdade e começar a investir, mesmo sem qualificação formal, em sua nova área.

“Por pressão da família, fui estudar química. Mas, ao ver uma palestra sobre marketing, decidi que era hora de correr atrás da minha vocação. Procurei o palestrante, pedi para acompanhá-lo por uma semana e logo depois ele me deu uma oportunidade.

  Bruno Santos/ Folhapress  
SAO PAULO, SP, BRASIL, 17-08-2017: O Carreiras dessa semana vai mostrar como aplicar conceitos de inteligencia competitiva (observacao de concorrencia, mapeamento de mercado etc). Na foto a coordenadora de marketing da Easy Carros Carolline Volpato (21), que largou uma faculdade de quimica para correr atras do sonho de virar especialista em marketing. Ela monitora concorrencia, vai atras de conversar com outros profissionais que admira e procura cursos para se tornar competitiva. (Foto: Bruno Santos/ Folhapress) *** FSP-SUP-ESPECIAIS *** EXCLUSIVO FOLHA***
A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, na Easy Carros, onde trabalha, na zona oeste de SP

Para aprender mais rápido as habilidades necessárias na nova função, Volpato faz planilhas nas quais lista contatos-chave do setor, cursos e eventos setoriais, com prazo para completar as atividades.

“Às vezes, procuro ‘coordenador de marketing’ no LinkedIn e confiro a trajetória de quem já está onde quero chegar. Abordo alguns para pedir conselhos”, diz.

Essa busca nas redes ajuda Volpato a descobrir como melhorar sua formação.

Para Dimitriu Bezerra, especialista em RH da Votorantim, o profissional não pode esperar que a empresa lhe ofereça subsídios para melhorar a qualificação.

“As organizações incentivam essa busca, mas cada um deve saber como melhorar. Essa iniciativa é levada em conta na hora de promover alguém, diz Bezerra.

Falta essa disposição para quem já tem alguma experiência, mas ainda não chegou a cargo de gestão, segundo Raphael Falcão, diretor da consultoria de RH Hays.

“Essas pessoas entraram no mercado em um período de pleno emprego, por isso não veem como a competição aumentou nos últimos anos.”

A advogada Daniella Corsi veio da área tributária. Antes de virar coordenadora, estudou direito previdenciário, cível, criminal e ambiental. Objetivo: ser diretora jurídica.

“De seis em seis meses planejo o que preciso fazer para me manter competitiva, e acompanho novidades do direito, como a ética empresarial, que está em alta”, diz.

  Gabriel Cabral/Folhapress  
São Paulo, SP, Brasil, 16-08-2017: Daniella Corsi, coordenadora jurídica da Votorantim. (foto Gabriel Cabral/Folhapress)
Daniella Corsi, coordenadora jurídica da Votorantim, na sede da empresa em SP

Mas vale ter cuidado ao abraçar novas tendências para não seguir a multidão sem critério, aponta Edmarson Mota, professor de desenvolvimento humano da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Isso porque há áreas da moda que acabam saturadas com a alta oferta de profissionais. Um exemplo é a análise de grandes lotes de dados (big data), que anos atrás era a promessa do mercado.

“Não adianta só seguir os outros, mas tentar identificar o que vem por aí antes da maioria”, afirma Mota.

Para criar uma vantagem sobre a concorrência, avaliar a própria evolução pode ser mais vantajoso do que competir com os outros.

“A pessoa deve se comparar consigo mesma um ano atrás. Se não houve melhora, não significa que está estável, mas que piorou”, diz Eugênio Mussak, consultor de RH e professor da FIA (Fundação Instituto de Administração).

Editoria de Arte/Folhapress
Crie sua estratégia

– Empresas com Síndrome de Highlander!

Conhecem essa síndrome empresarial? Pois é: ela é creditada àquelas que querem ser únicas no mercado. E são muito conhecidas de nós!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI254244-16642,00-SO+PODE+HAVER+UM.html

SÓ PODE HAVER UM

Varejo, alimentação, aviação… O Brasil bate recorde sobre recorde de fusões. São empresas com síndrome de Highlander, querendo decepar os concorrentes – e incorporar sua força

Por Antonio Félix

“Só pode haver um!”, grita o guerreiro Victor Kruger (Clancy Brown) ao atacar Connor Macleod (Christopher Lambert), no filme Highlander, o guerreiro imortal, de 1986. Os dois fazem parte de uma raça de imortais, que por alguma misteriosa razão sentem uma irrefreável vontade de buscar, atacar e aniquilar uns aos outros. A única maneira é decapitando o adversário. E o jogo (e o filme) só acaba quando restar apenas um.
Empresas também não morrem de causas naturais. No Brasil de hoje, perecem, na maioria das vezes, quando um rival se aproxima e, após uma árdua batalha, desfere um golpe que lhes afasta a cabeça do corpo. Como no filme, o vencedor da batalha fica mais forte, mais apto para a próxima luta. A única diferença é que o Highlander corporativo sai por aí com uma cabeça comandando dois, três, às vezes vários corpos. Ah, sim, e a cabeça decepada costuma sobreviver, bem mais rica que antes, sem ter mais de atender às necessidades daquele corpo estranho. (Em alguns casos, porém, um corpo duplo fica também com duas cabeças por algum tempo.)
O mercado do varejo teve recentemente várias batalhas dessas. O guerreiro Ricardo Eletro decepou a Insinuante, formando um corpo chamado Máquina de Vendas. A guerreira Magazine Luiza apossou-se em junho das Lojas do Baú – e ficou mais forte que o Ricardo, preparando-se para a batalha com a dupla Casas Bahia-Ponto Frio (sob o comando de outra cabeça, o Pão de Açúcar). Mas eis que Ricardo decepou a Shopping Eletro, em julho, e voltou a passar a guerreira Luiza.
No mercado da aviação, TAM e Gol fazem as vezes de Kruger e Macleod. A TAM batalha (amigavelmente) com a Trip, e a Gol decapitou no mês passado a Webjet. Na alimentação, a Perdigão digere a Sadia, a JBS colou na Bertin. São os exemplos mais novos de um fenômeno que atinge inúmeras empresas, de incontáveis setores. Todo mundo pensa que é Highlander.
Para entender o motivo de tantos combates, é preciso retroceder até outra guerra. Em meados dos anos 40, nos primeiros momentos pós-Segunda Guerra Mundial, a televisão voltava a funcionar, depois de anos de interrupção por causa do conflito. Era o estopim para um período de expansão das comunicações, que desembocou no advento da internet, nos anos 80, e em seu constante desenvolvimento, até os dias de hoje. Esse é um tempo caracterizado pelo fluxo de informações quase sem barreiras.
“Nesses anos, houve uma queda dramática dos custos de informação”, diz Claudio Felisoni de Angelo, economista, presidente do Provar, núcleo especializado em varejo fundado por professores da USP, e do Ibevar, instituto de executivos do mesmo ramo. Com tanta informação circulando livremente, os produtos e serviços ficaram muito mais fáceis de ser copiados. Por isso, são hoje tão parecidos. Isso significa que não se pode cobrar muito caro por nada. Aumente o preço um pouquinho, e logo surge alguém disposto a vender pelo seu preço antigo. Mantenha o seu preço velho, e logo surgirá alguém vendendo por menos.

bomba.jpg

– A Apple foi Multada por…

E a Apple foi multada por tabelar preços dos seus produtos. Mas isso em Taiwan!

Lá, a empresa sugere às cias de telefonia e demais clientes um único preço a ser vendido. Uma espécie de “tabela informal“.

E aqui não acontece o mesmo? Não só com telefones, mas com tênis, brinquedos e outros tantos produto de tantas empresas (e aqui no Brasil). Concorrência inexistente em preços, como um cartel gigantesco.

12297401.jpeg

– “Produzir bem” ou “Produzir o que o Consumidor Quer”?

Um dilema dos dias atuais: produzir barato, produzir com qualidade, ou produzir o que o consumidor deseja?

Para os administradores, um ótimo texto de Fábio Steinberg sobre o assunto, extraído da Revista Alfa, Ed Agosto 2011, pg 42-44:

LÁ VEM OS CONTADORES DE FEIJÃO

Por Fábio Steinberg

Aquela indústria de comida para cachorros era exemplar. Com uma gestão feita pelos melhores MBAs, tinha uma formulação do produto equilibrada e saudável, controles financeiros invejáveis, logística de distribuição perfeita, força de vendas eficaz, empregados motivados, marketing primoroso e ainda propaganda premiada. Só havia um problema: os malditos cachorros detestavam a ração. Essa história resume o que ocorre com frequência nas grandes corporações, que parecem ter perdido o contato com a realidade do mercado e com a vontade do freguês. Ao manter-se uma organização interessada no próprio umbigo, sob o controle de quem só se excita com resultados financeiros, criam-se monstros autônomos que acabam provocando a própria destruição.

Ninguém melhor que a GM, a centenária ex-maior empresa automotiva do planeta para contar tal trajetória. Segundo Bob Lutz, um respeitado veterano da indústria automotiva, aposentado há um ano como vice-chairman da GM mundial, a empresa começou a ter problemas no dia em que priorizou os resultados financeiros em detrimento do que a consagrara: a produção de carros bons e bonitos que atendiam à vontade do consumidor.

A história da GM não é um fato isolado. Diariamente, empresas de todos os tamanhos e segmentos sofrem do mesmo mal. Não dão atenção ao produto, abandonam a clientela às traças e buscam o lucro imediato, de olho no investidor(…).

imgres.jpg

– Verizon compra o Yahoo por quase US$ 5 bi

Coisa de gente grande: após ser criticado pela falta de capacidade de se inovar, o Yahoo começou uma fase decadente. Agora, por 4,8 bilhões de dólares, foi comprado pela gigante das telecomunicações americana Verizon, que quer entrar na briga da Internet com Facebook e Google.

Conseguirá?

bomba.jpg

– Empresas Inovadoras Sofrem como Outras Quaisquer

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

steve_jobs_iphone_2007.jpg

– A Briga do S da Seara e da Sadia

Está “divertida” a briga na Justiça entre Seara e Sadia pela propaganda do presunto. Quando eu era garoto, existia o comercial do “S” da Sadia. Também a do garotinho que passava o dedo no presunto e fazia o teste cego, mas sempre com o S em destaque. Hoje, a Sadia é BRFoods, dona da Perdigão e de diversas outras marcas, e reclama do seu concorrente, a Seara, justamente pela propaganda ter… S!

Pois é: quem se lembra dos anos 80 e 90, verá os anúncios da televisão e imaginará que o garotinho do filme dirá “que começa com S de…” e ao invés do esperado Sadia, dirá Seara!

As propagandas, em si, são bem diferentes. Mas o S da lembrança se faz presente em ambas.

Os filmes estão disponíveis em: http://www.youtube.com/watch?v=7QuPal27vD0 e http://www.youtube.com/watch?v=Aj0joNSQJY0

– Ambev comprará a Pepsi por 140 bi?

João Paulo Lemann é um midas. Seu grupo, o 3G Capital, é realmente impressionante.

De dono da cervejaria Bhrama, investiu na aquisição do seu maior concorrente, a Antártica e formou uma empresa detentora das maiores e mais numerosas marcas de bebidas, a Ambev. Depois se juntou à multinacional belga Interbrew e formou a Inbev. Na sequência, fez algo impossível: comprou a mítica líder de mercado norte-americana, a Budweiser (do grupo Anheuser Busch) e a transformou em AB Inbev. Sem contar que ele é dono do principal concorrente do McDonald’s, o Burger King, além do grupo B2W, formado por Lojas Americanas, Submarino e Shoptime.

Agora, quer comprar briga com outro grande gigante: a Coca-Cola! Fala-se no mercado que Lemann estaria preparando uma oferta de 140 bilhões de dólares pelo grupo PepsiCo, que congrega a Pepsi e todas as outras empresas da área alimentícia.

Uau!!!

bomba.jpg

– Fusões da Telefonia: bom ou ruim?

É pública a negociação entre a Oi e a Portugal Telecom (que era uma das donas da Vivo). O negócio envolve bilhões de reais e ajudará as duas empresas, que passam por dificuldades financeiras.

A GVT, que por  enquanto é elogiada por muitos, é namorada pela TIM. Pode dar casamento… Sem falar do péssimo atendimento de Claro + Embratel e Vivo + Telefonica.

O que o cliente brasileiro deve fazer, não? A concorrência não parece “concorrer de verdade”, e a má qualidade é fato que não se resolve…

aqui_tambem_e_brasil_1.jpg

– Empresas Inovadoras Sofrem como Outras Quaisquer

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

steve_jobs_iphone_2007.jpg

– Samsung e a Ética

Na última semana, a Samsung foi denunciada (e reconheceu) sobre a atitude antiética de pagar a internautas para postarem comentários positivos de seus produtos, além de criticarem os da concorrência.

Ora, muitos sabem que algumas empresas cometem golpes baixos. O difícil é provar que eles ocorram… por isso, não acreditem no que muitos fóruns de Internet dizem. Aliás, alguns dos comentários podem até ser de pessoas que nem têm os produtos discutidos…

Em tempo: é a segunda vez que a empresa é multada por “atitude anticompetitiva”.

samsung.jpg

– A Tendência dos Produtos Personalizados

M&Ms, geladeiras, carros, coca-cola de sabores alternativos, fogões ou diversos bens: personalize o que você quiser!

Na contramão das ideias sobre produção em massa, muitas empresas buscam vantagem competitiva fabricando seus itens ao gosto do cliente. Parece ser um modismo que veio para ficar.

Extraído de: http://is.gd/Mbp8kh

UM ITEM DE CADA VEZ

A fábrica da Whirlpool na cidade catarinense de Joinville produz 15000 refrigeradores por dia. Enquanto boa parte dos 7000 funcionários se dedica a fabricar as tradicionais geladeiras brancas, um  grupo de dez pessoas deixa de lado a produção em massa para cuidar de itens sob medida.

São geladeiras em cores como azul-turquesa e que podem ter mais de 25000 configurações de portas, prateleiras e puxadores. Além dos refrigeradores, a Whirlpool permite a personalização de fogões e de máquinas de lavar louça. Somados, os eletrodomésticos feitos sob encomenda representam uma parcela ínfima das vendas da companhia — que não divulga essa informação.

Mas são considerados fundamentais para o futuro dos negócios. “Em alguns anos, os produtos customizados vão deixar de ser exceção. Estamos nos preparando para essa nova realidade”, diz Mário Fioretti, diretor de inovação da Whirlpool.

Um número cada vez maior de empresas oferece a seus clientes a possibili­dade de criar itens exclusivos. É uma mudança histórica. Desde que a Ford lançou seu primeiro automóvel, no início do século 20, as empresas privilegiam a produção em série. Quanto maior for a escala e menor a variedade, melhor.

A lógica de produção continua a mesma desde então: é a fábrica que define o que as pessoas vão comprar. A Dell foi uma das primeiras a inverter o jogo ao permitir, nos anos 90, que seus clientes configurassem os computadores. Mas apenas agora o avanço da tecnologia possibilita a produção de itens exclusivos a custos razoáveis em diversos mercados.

Com máquinas inteligentes e sistemas de produção digitais, a mesma fábrica consegue fazer milhares de produtos diferentes. A mudança cultural também joga a favor da customização. As novas gerações cresceram acostumadas a poder fazer escolhas. Os smartphones são o maior exemplo: seus aplicativos permitem que cada pessoa crie o próprio celular.

É improvável que existam dois aparelhos iguais em todo o mundo. “Os novos consumidoresquerem ter a mesma liberdade de escolha em todas as suas compras. E as empresas precisam se adaptar”, diz Miguel Duarte, sócio da consultoria de inovação Strategos.

A customização tem uma vantagem óbvia: os consumidores aceitam pagar mais por produtos sob medida. A Coca-Cola instalou 1700 máquinas de refrigerante em restaurantes e cinemas dos Estados Unidos que oferecem 100 combinações de sabores. Com elas, os refrigerantes custam 30% mais do que nas máquinas tradicionais.

Recentemente, a empresa fechou uma parceria com a rede de fast-food Burger King para instalar as máquinas em 850 lanchonetes. A Mars, que fabrica os chocolatinhos M&M, tem há cinco anos uma unidade de negócios dedicada à customização, chamada de Mars Direct. Ela permite que os consumidores imprimam qualquer desenho nos doces — que custam o dobro dos tradicionais.

Mas abandonar a produção em série é um desafio e tanto. Principalmente porque as fábricas precisam estar perto dos consumidores — um movimento que já está em curso. Uma pesquisa do professor David Simchi-Levi, da universidade americana MIT, revela que 14% das companhias americanas com produção em outros países estão levando sua produção de volta aos Estados Unidos.

Dois terços delas dizem que o principal motivo é a necessidade de responder mais rápido às demandas dos clientes. Mesmo quem já está perto precisa se adaptar para fazer pequenos volumes.

A fabricante de móveis gaúcha Todeschini, com vendas de 1bilhão de reais em 2011, comprou nos últimos anos máquinas específicas para itens customizados — elas têm mais opções de regulagens e podem ser reiniciadas com facilidade. Com elas, o tempo de produção dos móveis customizados caiu de 12 para três dias em três anos.

No mesmo período, o número de combinações possíveis passou de 10000 para mais de 1 bilhão, levando-se em conta todas as linhas de quartos e cozinhas nos mais diferentes tamanhos. A fabricante de cosméticos O Boticário, por sua vez, criou uma nova empresa para separar os itens customizados dos tradicionais.

Lançada em abril, a Skingen faz cremes para tratar o envelhecimento da pele. A fábrica e o laboratório ficam a 15 quilômetros da sede do grupo, em Curitiba. A empresa tem 16 pesquisadores que recebem amostras de pele e fabricam cremes individuais. O preço compensa o investimento: 500 reais o pote.

A próxima etapa da customização será o uso das impressoras 3D. São máquinas que podem fabricar qualquer coisa depositando finas camadas de matéria-prima. Como fazem um item de cada vez, elas acabam com a necessidade de escala. A tecnologia ainda é incipiente, mas, no futuro, cada pessoa poderá ter a própria impressora 3D — e, talvez, imprimir o próprio telefone.

Mas tanto individualismo levanta outro debate: a customização tem limite? Há alguns anos, a Procter & Gamble encerrou uma frustrada experiência de produtos customizados que ofe­recia 10 000 variedades de brilho para os lábios. Certamente, os consumi­dores não tinham tempo nem interesse para escolher entre tantas opções.

Os concorrentes da Chrysler afirmam que a montadora está indo pelo mesmo caminho. Em junho, a empresa lançou seu novo modelo, o Dodge Dart, que tem 100 000 combinações de cores e acessórios. Só para as rodas, são sete modelos. As críticas podem ser inveja da concorrência. Mas convém tomar cuidado. Oferecer mais opções pode ser o caminho mais curto para chegar a menos clientes.

imgres.jpg

– A Ideia que deu certo: latinha de 350 ml!

Uma ideia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!

Sabe por que surgiu?

Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!

– Vale a pena Mentir nos Anúncios?

Muitas vezes, vemos anúncios exagerados de certos produtos. Na preocupação de supervalorizar algo, cai-se no erro da mentira.

Um livro novo, “O Argumentador Honesto” propõe esse debate: vale a pena mentir nos anúncios? Você percebe a mentira em certas propagandas?

Abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI262972-16366,00-ANUNCIO+BOM+E+ANUNCIO+HONESTO.html

ANÚNCIO BOM É ASSUNTO HONESTO

Por Márcio Ferrari

A idéia não é assim tão nova, mas é raramente seguida pela publicidade. Tanto que o homem que a propõe é visto como um herege na área. O britânico John Bunyard, famoso e aposentado publicitário, argumenta em seu livro recente, The honest persuader (“O argumentador honesto”), que não adianta exagerar as qualidades de um produto ou impor marcas ao consumidor, porque, se os benefícios não forem comprovados, a propaganda funciona ao revés. Ele baseia suas afirmações em conhecimentos da neurolinguística – e tem recebido críticas favoráveis. Para Bunyard, a melhor estratégia é complementar a campanha publicitária imediatamente com testes de consumo no varejo para confirmar o que foi anunciado. Segundo ele, estudos neurológicos mostram que, quando nossas expectativas são confirmadas, o cérebro libera uma descarga de dopamina, substância química que dá sensação de prazer. Por isso, também não adianta confiar no que os consumidores dizem em pesquisas: o hábito de compras é orientado essencialmente por processos inconscientes. Mais que ouvi-lo, o anunciante precisa estudar o comportamento do consumidor.

imgres.jpg