– Sobre a campanha da Natura com Thammy Miranda, um pai transgênero.

Thammy Miranda está no noticiário, juntamente com a Natura pela propaganda do Dia dos Pais da marca de cosméticos. Vamos fazer algumas consideracões sobre esse delicadíssimo tema?

Para não ficar arestas no entendimento: Thammy era conhecida pela alcunha artística de “Thammy Gretchen”, filha da conhecida cantora do “Melô do Piripiri”. Ela estampou algumas capas de revistas masculinas, como a Sexy.

Anos atrás, Thammy revelou que era lésbica, o que revoltou sua mãe Gretchen e sua tia, a cantora Sula Miranda – e trouxe surpresa para seus admiradores. Mais tarde, se descobriu transgênero e resolveu fazer a mudança de sexo, adotando seu nome e sobrenome de nascimento (Thammy Miranda). Hoje, Gretchen e Thammy vivem uma boa relação, incluindo a esposa da mesma e o filho desta relação.

Aí que surge a polêmica atual: Thammy Miranda e esposa tiveram um bebê, e a Natura resolveu fazer sua propaganda do Dia dos Pais homenageando os mesmos com… Thammy, um pai transgênero, ao lado do seu filho Bento.

É óbvio que o departamento de marketing desejou a repercussão sobre a escolha de um “pai não convencional aos padrões” do que um pai heterossexual (ou, como li numa postagem de Rede Social, um pai “homem de verdade”). Empresas deste porte calculam muito bem quanto vale uma ação promocional inclusiva (mesmo que tenha gente contrária) versus aumento / queda nas vendas, rejeição na mídia e aumento do valor de imagem.

Não pensemos que uma organização (comércio ou indústria) queira apenas o “ser politicamente correto” e abra mão das vendas. Sem lucro, retorno ou divulgação da marca, nada adianta. É falácia achar que ela, Natura, está preocupada com as campanhas de boicote, pois previu o retorno que tem sido positivo. Prova disso é que as ações da Natura subiram somente num dia 6,73% com esta campanha dos Dias do Pais (a maior alta da Ibovespa).

Resumindo: ao apostar num tipo de pai que representa a minoria (é uma questão de lógica: a maior parte dos pais são homens heterossexuais, não pais transgêneros ou gays), a Natura desagradou muita gente. Mas ganhou dinheiro e valor de mercado com tal atitude.

Agora, sobre “gostar ou não da campanha”, aí é questão de foro íntimo de cada um. Compre ou não da Natura, é um direito seu. Não condeno quem se desagradou com ela, pois é algo intrínseco de cada um. Idem a quem gostou.

 

Thammy Miranda com o filho

– A Corrente Migratória de Cientistas

Veja que interessante (é de 2019, mas importante) a Índia é o país que mais exporta cientistas. Já a Suíça é quem mais atrai.

Abaixo, extraído de: epocanegocios.globo.com/insipidez-cientifica.html

INSIPIDEZ CIENTÍFICA

O Brasil não atrai e nem exporta cérebros

O Bureau Nacional de Pesquisa Econômica, órgão do Governo Americano, divulgou no mês passado um mapa sobre a mobilidade de cientistas de 16 países. 

As nações que mais atraem cérebros estrangeiros: Suíça 57%, Canadá 47%, Austrália 45%, EUA 30%.

Isso é bom, pois esse tipo de corrente migratória reforça o time de gênios em atividade nesses locais. A Índia, por sua vez, é o maior exportador de cérebros do planeta. Quatro em cada dez cientistas indianos atuam no exterior. Mas isso não é tão ruim. Tal movimento reflete a capacidade do país em formar técnicos de altíssimo desempenho. O que incomoda mesmo é a situação do Brasil. São Poucos os crânios que entram ou deixam o país. essa insipidez é indesejável para uma nação onde a pesquisa científica é um amplo campo a ser explorado.

– A Gestão do Conhecimento!

Compartilho um belo texto sobre o grande desafio de se medir a contribuição do conhecimento das pessoas dentro das organizações. Aproveite e reflita: como medir a sua contribuição dentro da empresa?

Extraído do blog do jornalista especializado em Mundo Corporativo, José Renato Santiago Jr (http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: MEDIR A SUA CONTRIBUIÇÃO

Um dos grandes desafios das práticas relacionadas com a gestão do conhecimento diz respeito a medição de sua efetiva contribuição junto aos resultados de uma empresa.

Assim como os vários modelos de gestão que, digamos, “caem no gosto” dos profissionais de uma organização, a gestão do conhecimento muitas vezes é contestada por não conseguir apresentar resultados práticos, que possam ser medidos e claramente notados.

Ao pesquisarmos junto aos profissionais de diferentes níveis hierárquicos e que fazem parte de organizações atuantes em distintos segmentos do mercado, é quase que unânime a aprovação quanto a importância das práticas que norteiam a gestão do conhecimento (GC).

Da mesma forma, a efetiva mensuração da contribuição desta, é “o que pega”.

Ora bolas, assim como as práticas de GC estão fortemente fundamentadas aos valores intangíveis e tácitos, não é demais da conta “cobrar” que seus benefícios devam ser facilmente mensuráveis?

Pois bem, não, a GC deve realmente envolver práticas que permitam visualizar o bem que pode proporcionar a uma organização…

…e mais que isso… deve ser possível que seja feita uma adequada análise sob diferentes dimensões… quer sejam  econômicos financeiras, estratégicas, operacionais, de recursos humanos… apenas para citar algumas delas…

É possível, e para plagiar alguém: Yes, We can…

Através de metodologias adequadas, da definição de premissas estratégicas, de um cuidado redobrado com questões pertinentes ao uso de tecnologias adequadas e da correta gestão dos colaboradores, é claramente factível medir o sucesso das iniciativas de gestão do conhecimento em qualquer organização.

Certamente, há cuidados a serem tomados…

Um dos primeiros está, certamente, relacionado com a definição dos objetivos que estas práticas deverão atender… “… é o começar pelo começo…”

A definição de indicadores também possui grande importância, e para isto é importante considerar 2 diferentes tipos, o primeiro quanto a própria eficiência das iniciativas de GC e o segundo relacionado a efetiva contribuição destas junto aos resultados organizacionais.

Por fim, há a relevância da definição das diferentes dimensões a serem consideradas… pois bem, falaremos mais sobre isso nas próximas semanas…

Conhecimento não ocupa espaço! - Jornal da Economia

– A latinha da Pepsi contra a garrafa da Coca-cola!

Uma ideia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!

Sabe por que surgiu?

Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!

– Home Office, aumento de trabalho e conciliação entre vida pessoal e profissional: a pesquisa da FGV

Aumento da produtividade mesmo estando em casa, dificuldade para conciliar casa com trabalho e maior demanda de tarefas da empresa: eis 3 dos resultados revelados por uma pesquisa da FGV sobre o Home Office e a percepção das pessoas.

Abaixo, em:

Extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2020/07/maioria-tem-dificuldade-para-equilibrar-vida-pessoal-e-profissional-no-home-office.shtml

MAIORIA TEM DIFICULDADE PARA EQUILIBRAR VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL NO HOME OFFICE

Pesquisas revelam que carga de trabalho aumentou na quarentena e equipes mantiveram produtividade alta em casa

A rotina de trabalho remoto na pandemia descortinou novos dilemas no mundo do trabalho — ou tornou mais comum alguns que sempre existiram, como a dificuldade de equilibrar a vida profissional e a pessoal.

Uma pesquisa realizada pela Escola de Administração de Empresas da FGV (Fundação Getulio Vargas) mostrou que a maior parte dos profissionais (56%) tem problemas para conciliar os dois universos. E quase metade dos 464 entrevistados disse que a carga de trabalho aumentou durante a quarentena.

Apesar das dificuldades, outro estudo, da consultoria Marz, mostra que a maioria dos profissionais (58,2%) afirma que conseguiu manter a produtividade ou até aumentá-la no home office.

Os impactos dessa nova rotina estressante ainda estão sendo assimilados pelas empresas. “Sintomas de ansiedade, depressão, insônia e irritabilidade passaram a ser cada vez mais relatados às equipes de RH”, afirma Fabio Pecequilo, sócio da Mazars.

Ainda segundo o levantamento da consultoria, 86% das empresas brasileiras mandaram suas equipes inteiras, ou parte delas, trabalhar em casa.

Em meados de março, o Banco Pine colocou todos os seus 402 funcionários em home office. Segundo a superintendente de RH da empresa, Jussara Penhalbel, a produtividade das equipes superou as expectativas —atualmente, só 10% deles voltaram a dar expediente na empresa.

“Acabou funcionando bem. As reuniões se tornaram mais curtas, pontuais e produtivas. Mas, para que o modelo dê certo, organização e disciplina se tornaram competências fundamentais.”

Profissional da área de investimentos do banco, Maria Claudia Prado, 36, estreou no trabalho remoto durante a pandemia e logo descobriu que, sem muita organização doméstica, não conseguiria dar conta do recado.

Casada e mãe de um menino de dois anos, que deixou de ir para a escola, ela dispensou diarista e babá e precisou escalonar o tempo levando em conta a agenda do marido.

“Tenho horários definidos para cada tarefa profissional e pessoal. Mas nem sempre funciona muito bem. Afinal, há dias caóticos.”

Mas conciliar os afazeres domésticos e profissionais não foi o único problema trazido pelo home office.

Pesquisa interna do Banco Pine demonstrou, por exemplo, que a maioria dos colaboradores enfrentava dificuldades com a internet doméstica de baixa velocidade.

Segundo a superintendente de RH, foi preciso fornecer ajuda de custo provisória de R$ 100 para que todos melhorassem seus pacotes de dados, e desenvolver uma cartilha com dicas de produtividade.

“Ensinamos que tipo de mesa e cadeira usar, como é importante trocar a roupa antes de começar a trabalhar e como usar ferramentas de gestão à distância”, diz Penhalbel.

Não foi diferente nas empresas de pequeno porte. Dono de um escritório de arquitetura com 15 funcionários, o arquiteto Bruno Moraes, 34, pôs toda e equipe em trabalho remoto em meado de março, tão logo começou a quarentena.

A infraestrutura tecnológica estava pronta. “Já tinha toda a operação online, das compras à gestão financeira, e os funcionários tinham acesso por meio de um aplicativo. Esta parte foi fácil”, conta.

Só que faltavam, a boa parte da equipe, espaços domésticos adequados para trabalhar. Para resolver o problema, Moraes emprestou cadeiras do escritório e permitiu que todos levassem os seus computadores.

A medida foi fundamental para que a arquiteta Mariam Ayde, 37, cumprisse suas funções de forma remota. Mas ela passou por alguns apertos.

“Moro em uma casa pequena de três dormitórios, com meus pais, um casal de irmãos e três cachorros. Com todos trabalhando em casa, fizemos uma escala para dividir os ambientes, mas foi um mico só. Como sou a caçula, ficava movendo o computador de um lado para outro.”

Assim que o escritório reabriu, em julho, Mariam devolveu a cadeira e passou a alternar dias de trabalho remoto e presencial, sempre levando o computador embaixo do braço. Mas ela não pretende deixar de fazer home office, pelo contrário.

“Quero morar sozinha para montar uma estrutura melhor e passar a trabalhar mais em casa. Como levo 40 minutos para chegar ao escritório, vou aproveitar esse tempo.”

Estudo mostra sobrecarga na pandemia

  • 56% das pessoas ouvidas tiveram dificuldade grande ou moderada para equilibrar atividades profissionais e pessoais
  • 45,8% perceberam um aumento da carga de trabalho
  • 45,8% encontraram mais dificuldade para manter o foco no home office

Fonte: Pesquisa da FGV, feita entre 13 e 27 de abril com 464 pessoas

Como Trabalhar Home Office em 2020 - Guia Prático

– Executivo Animal como Estratégia Inusitada na Organização

Uma empresa de consultoria que leva em conta aspectos psicológicos, emocionais e financeiros para estudar o comportamento do consumidor em países emergentes mostra uma grande vantagem competitiva. O diferencial? Existe até um cachorro com cargo executivo!

Extraído da Isto É Dinheiro (clique acima para citação)

INOVAÇÃO ANIMAL

Com ideias pouco usuais, a consultoria paulistana Mandalah conquista clientes do porte de GM e Natura

Por Carlos Eduardo Valim

O cão da foto ao lado tem uma patinha em alguns dos projetos mais importantes de grandes empresas como GM, Pepsico, HSBC, Natura e Nike. Ele também colocou suas “digitais” na fundação do site de compras coletivas Peixe Urbano. Mascote da consultoria paulistana Mandalah, o golden retriever Shivah passa o dia no escritório, participa de visita a clientes e rouba a cena nas palestras realizadas pela empresa. O simpático cachorro chama a atenção dos clientes e ajuda a quebrar o gelo nos encontros de negócios. Comprado com o cartão de crédito corporativo e cuidado por todos os funcionários, ele é o único a ter um cargo na Mandalah, o de CCO, sigla para “chief canine officer”.

A consultoria – cujo nome significa círculo mágico, em sânscrito – realiza estudos e pesquisas de percepção e de mudanças de padrões de comportamento e consumo das pessoas, para ajudar a área de inovação das empresas. Trata-se de um negócio que ganha fôlego a cada ano. No ano passado, a receita da Mandalah cresceu 157% em relação a 2009. “A princípio, nossa filosofia parece distante do que acontece nas grandes empresas”, diz  Lourenço Bustani, sócio da Mandalah, que não divulga o faturamento da consultoria.

Criada em 2006 pelo publicitário Igor Botelho e por Bustani, formado em administração e relações internacionais, a Mandalah nasceu quando eles frequentavam o mesmo templo budista situado em Cotia, na região metropolitana de São Paulo. Já no primeiro ano, a consultoria recebeu uma encomenda de peso: o reposicionamento da marca Chevrolet no Brasil, grife controlada pela General Motors. A partir de estudos feitos pela dupla, surgiu a campanha publicitária Reinventamos Caminhos e o Projeto Carona, um site em que as pessoas podiam compartilhar vagas nos seus carros quando fazem o mesmo trajeto. “A GM é muito estruturada, com muitos processos”, afirma Isela Constantini, diretora-geral de pós-vendas da montadora americana na América do Sul. “E a Mandalah usa a desestruturação para olhar para o futuro.”

No momento, a Mandalah realiza estudo sobre o consumidor dos países emergentes, que será entregue à matriz da GM, em Detroit, nos Estados Unidos. A aproximação com a maior montadora americana impulsionou a carreira global de Botelho e Bustani. Hoje, a Mandalah possui filiais em Nova York, Tóquio e na Cidade do México. A subsidiária mexicana foi a primeira delas e começou a funcionar em 2009. A expansão não deve parar por aí. Até o fim do ano, eles esperam fincar a bandeira da Mandalah em algum país da Europa. O crescimento também foi motivado pela forma singular como são atendidos os clientes. Cada projeto é analisado por uma equipe multidisciplinar composta por engenheiros, jornalistas, acadêmicos, psicólogos, cientistas políticos, publicitários e designers. Por conta disso, o resultado do trabalho acaba, quase sempre, sendo entregue em formato multimídia, reunindo livros, fotos, pôsteres, gráficos e, em alguns casos, até um documentário sobre o tema, para tornar as conclusões mais facilmente assimiláveis. A Mandalah elaborou também um estudo que relacionou aromas a perfis de públicos para a fabricante de cosméticos Natura.

As conclusões foram resumidas em um catálogo com as características percebidas pelas linhas de produtos da empresa e quais os odores mais condizentes com elas. Esse trabalho resultou na criação da marca Amó, destinada a casais. Outro projeto em andamento busca fragrâncias pelo mundo e levou os consultores ao Japão. O portfólio da Mandalah inclui ainda start-ups. Uma delas é o Peixe Urbano, site de compras coletivas, cujo lançamento foi preparado pela Mandalah, em meio a muitos latidos e gracinhas do CCO Shivah.

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– O que é ter sucesso profissional para os jovens brasileiros?

Dias atrás, divulgou-se uma pesquisa encomendada pelo SPC Brasil, Sebrae e Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas, que buscava entender o que os jovens da Geração Z (entre 18 e 24 anos) entendiam por “Sucesso Profissional”. E a resposta foi que, para eles, ser bem sucedido no trabalho é:

1o – Trabalhar com o que gosta (42%);
2o – Equilibrar trabalho e vida pessoal (39%);
3o – Ser reconhecido pelo que faz (32%); e
4o – Ganhar bem (31%).

Na mesma enquete, chegou-se a conclusão que “felicidade na vida adulta” é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional.

E para você: sucesso profissional e felicidade na vida adulta significam o quê?

(Dados extraído de Valor Econômico, por Júlia Lewgoy, em: https://valorinveste.globo.com/mercados/brasil-e-politica/noticia/2019/07/22/salario-alto-nao-significa-sucesso-profissional-para-geracao-z-mostra-pesquisa.ghtml)

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– Usar o celular durante o serviço pode causar demissão por justa causa.

Você faz uso do celular durante o período de trabalho?

Pois saiba: você pode perder seu emprego por justa causa!

Extraído de: https://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/redacao/2017/08/07/celular-no-trabalho-pode-gerar-demissao-numero-de-casos-deve-aumentar.htm?utm_content=geral&utm_campaign=twt-noticias&utm_source=t.com&utm_medium=social

USAR CELULAR NO TRABALHO PODE PROVOCAR A SUA DEMISSÃO?

Usar celular no trabalho pode gerar demissão. E mais: por justa causa. Nos casos mais graves, que já foram parar nos tribunais, os empregadores alegam que o uso do aparelho era proibido e os ex-funcionários sabiam das regras. Ainda não há, em instâncias superiores da Justiça, o registro de dispensas causadas pelo uso excessivo do eletrônico nas empresas onde o celular está (parcialmente) liberado. Especialistas ouvidos pelo UOL, no entanto, afirmam que é uma questão de tempo até isso começar a acontecer.

O motivo é simples. Cada vez mais viciados nos smartphones, os usuários não conseguem desgrudar seus olhos e dedos da tela –estejam eles em casa, em trânsito, em aula, em situações sociais e também no trabalho. Estudo divulgado em junho pela empresa norte-americana OfficeTeam aponta que funcionários de escritórios gastam em média 56 minutos por dia –ou cinco horas por semana– usando o celular no ambiente profissional para fins pessoais. Se considerado só o grupo de 18 a 34 anos, o intervalo passa para 70 minutos para cada dia de trabalho.

Na prática é o empregado que, protegido pelas fronteiras das baias, divide a atenção entre tarefas profissionais e o WhatsApp. Ou o médico que, antes de começar o atendimento, passa segundos hipnotizado pela tela –comentando em seguida algum absurdo do grupo de família. O caixa de supermercado, que esconde o aparelho sob o suporte para máquina de cartões, navegando enquanto o cliente digita a senha. O vigilante da rua, mais atento ao Facebook do que às movimentações do mundo offline. O manobrista, que prioriza os memes aos motoristas. A manicure, dividida entre cutículas e updates.

E até a protagonista da Globo, que por descuido levou o smartphone a uma cena de novela ambientada em 1821 (um spoiler de como seria o mundo dali a 200 anos).

DESAFIO EXIGE EQUILÍBRIO E FLEXIBILIDADE

Existe o outro lado, claro, vantajoso para o empregador. Com tantas ferramentas digitais de comunicação, o expediente não acaba quando o trabalhador vai para casa: o smartphone aumenta muito o tempo em que o empregado está disponível. Por isso Edna Bedani, diretora-executiva de aprendizagem e conhecimento da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), aponta “flexibilidade” e “equilíbrio” como palavras-chave ao lidar com esse novo desafio no ambiente profissional.

“O uso do celular no trabalho para fins pessoais tem incomodado, mas veio para ficar. Portanto, é preciso encontrar um equilíbrio. Se o uso for proibido, o funcionário pode não atender uma ligação profissional após o expediente, por exemplo. As empresas precisam ser flexíveis, e os funcionários precisam estar atentos para o celular não atrapalhar suas entregas, sua relação com os colegas nem sua saúde.”

Sobre este último item, a especialista dá o exemplo de transtornos da era digital, como o Fomo (fear of missing out, ou medo de perder algo se ficar sem acesso ao celular) ou a sensação equivocada de que o aparelho está tocando.

O QUE DIZ A JUSTIÇA 

O desafio não pode ser tratado da mesma maneira para lidar com diferentes profissões. O juiz Fábio Augusto Branda, do TRT (Tribunal Regional do Trabalho) de São Paulo, exemplifica: pessoas que trabalham em laboratórios podem comprometer as análises caso manipulem celulares, extremamente sujos. Em áreas de segredo industrial, smartphones podem facilitar a captura de dados sigilosos. Render um vigilante fica mais fácil se ele não estiver atento ao ambiente, mas sim à tela do aparelho. Ligado no WhatsApp –situação testemunhada pela reportagem–, o caixa do supermercado aumenta as chances de erro enquanto passa as compras do cliente.

“O ideal é estabelecer o que é ou não permitido no trabalho, pois regras não escritas podem causar mal-entendidos. Se elas não existirem, vale o bom senso: o funcionário é pago por seu tempo e, se estiver trocando mensagens pessoais durante o expediente, não está trabalhando”, explicou o juiz, que ainda não julgou casos deste tipo, mas afirma que eles devem se tornar cada vez mais comuns.
Para ele, deve ser levado em conta se este uso atrapalha o rendimento do funcionário, se aumenta suas chances de distração e se compromete a segurança de alguma forma.

Segurança foi o que sustentou a demissão por justa causa de um serralheiro de Maringá (PR). Em fevereiro de 2017, o TRT do Paraná manteve esta decisão da vara de Maringá, sob alegação de que o uso do celular durante o horário do expediente descumpria uma regra de segurança da empresa. A determinação diz que ele havia sido advertido várias vezes sobre esta proibição, pois sua função envolvia manipulação de máquinas de corte, de polimento e soldas, além de produtos químicos com algum grau de toxicidade.

REGRAS PRECISAM SER CLARAS

Claudinor Barbiero, professor de direito trabalhista da Faculdade Presbiteriana Mackenzie Campinas, reforça a importância de as regras serem claras. Isso pode estar previsto no contrato de trabalho ou em uma circular apresentada a todos os funcionários, logo que admitidos na empresa. Sua opinião, no entanto, vai de encontro com a importância da flexibilização destacada anteriormente. “Cabe ao empregador definir se o uso do celular é permitido ou não. A flexibilização dificulta esse controle. Quando pode? Quanto tempo pode? Esses são pontos mais difíceis de serem determinados.”

Mas, se não pode, não pode. Tanto que a proibição do uso já respaldou outra demissão por justa causa –desta vez, de um operador de telemarketing. “Ele sabia que estava infringindo norma da empresa que vedava o acesso ao ambiente de trabalho com o aparelho e foi dispensado por insubordinação e indisciplina”, diz a determinação do Tribunal Superior do Trabalho, de 2015.

Na ocasião, o funcionário alegou que não havia guardado o aparelho em um armário para objetos pessoais, pois de lá já haviam desaparecido objetos de valor. A decisão respondeu que o empregado não poderia “fazer uso arbitrário de suas próprias razões e deixar de cumprir as normas da empresa”.

Resultado de imagem para celular no trabalho

– As pequenas e médias faculdades aguentarão a sede de compra por parte dos grandes grupos?

Dentro em breve, o grupo SER Educacional deve anunciar a aquisição da Laureate. Desta forma: SER, Kroton (Cogna) e Estácio estão se agigantando cada vez mais, dominando o mercado de Ensino Superior Privado.

Abaixo, extraído de: https://www.linkedin.com/pulse/compra-da-estrangeira-laureatte-pelo-grupo-nordestino/

COMPRA DA ESTRANGEIRA LAUREATE PELO NORDESTINO SER EDUCACIONAL RETOMA AQUISIÇÕES POR PEQUENAS E MÉDIAS FACULDADES NO PÓS PANDEMIA

Encontra-se em último estágio de negociação, a aquisição das unidades da norte-americana Laureate no Brasil pelo grupo nordestino SER – que busca uma melhor posição no ranking liderado pela mineira Kroton (rebatizada de Cogna) e a segunda colocada – a de DNA carioca – Estácio de Sá.

Por Luís André Ferreira

Quem é a Laureatte?

A Laureate reúne 80 instituições em 25 países. Aqui no Brasil, ela vinha se expandido na década passada. Ressaltando que foi a primeira estrangeira a entrar majoritariamente no mercado brasileiro, em 2005. De lá para cá, muita coisa mudou.

Hoje contabiliza 875 mil alunos (segundo seu site). São somas das históricas aquisições de 25 Instituições de Ensino Superior no território nacional. Entre elas a carioca IBMR, a Universidade de Salvador, os complexos educacionais paulistas FMU, Anhembi-Morumbi e a Business School.

Quem é o SER Educacional?

A última grande compra do grupo SER tinha sido a Uninorte, em 2019, por quase R$ 195 milhões. Sendo a maior dessa região contribuiu com mais 25 mil alunos para a cartela da empresa nordestina. De origem de um preparatório para Concursos, somou historicamente ao grupo; a Uninassau e as Universidades do Amazonas, de Guarulhos, a Uninabuco, além da compra (em 2017) da Unidade do Instituto Metodista Bennet do Rio de Janeiro, rebatizado como Univeritas, braço da SER com intenção de se expandir pelas regiões sudeste e sul do país.

Novo mapa do Mercado Educacional:

Nessa reengenharia fica cada vez mais concentrado o mercado brasileiro do ensino superior. Mas poderia ter sido pior se o CADE não tivesse impedido a intensão da Kroton em adquirir a Estácio ou a “fusão” desta carioca com o grupo SER.

Casamento desfeito no altar

O casamento já estava marcado e anunciado ao mercado financeiro parecendo aquelas cenas de novela quando durante a cerimônia o padre pede que alguém se pronuncie contra o matrimônio. E foi justamente o órgão regulador quem impediu alegando que a concentração criaria um cenário de desigualdade e desequuilíbrio para as concorrentes.

Sem muito tempo para chorar as mágoas, vendo o pretendente voltar a se transformar em concorrente, a Yduqs – dona da Estácio também foi às compras. Sacou de seu fundo R$ 1,9 bilhão para adquirir a Adtalem Brasil – dona do Wyden, a Damásio Educacional e a grife carioca especializada em ensino de negócios – Ibmec, que teve entre seus fundadores o atual ministro da Economia, Paulo Guedes.

Kroton disputava a Laureatte:

Já a líder (Kroton), também estava no páreo buscando arrematar a Laureatte. Suas últimas aquisições foram 2 edtechs: a AppProva e a Stoodi além do controle da Somos Educação – antigo braço no setor da Editora Abril. Ela já possuía 11 marcas educacionais, entre elas a paulista Anhanguera – esta que por sinal já tinha adquirido quatro anos antes a fluminense Plínio Leite (Unipli), sediada em Niterói.

Em 2019 foram 15 grandes transações de fusões e aquisições neste mercado segundo a Consultoria KPMG.

Crise por Coronavírus facilita compras de pequenas e Médias IES

Apesar da conjuntura este 2020 pode ser considerado um bom ano para comprar pequenas e médias IES colapsadas pelo coronavírus, mas que já vinham sofrendo nos últimos anos pela soma dos fatores: inadimplência, queda no número de alunos, redução dos financiamentos estudantis – problemas agravados pela falta de gestão do governo Bolsonaro na educação.

A situação que já era complicada fica ainda mais nebulosa diante dos ainda não mensurados reais efeitos da epidemia. E justamente esse quadro caótico pode ser considerado um bom momento para os grandes irem às compras e adquirir num preço vantajoso as menores IES que lutam pela sobrevivência nessa conjuntura conturbada. Exatamente como está fazendo agora o grupo SER.  

Charge: Silvio Duarte

Charge: Silvio Duarte

– Empreendimentos Lucrativos e Socialmente Corretos: o Negócio Social

Cada vez mais vemos preocupações em agregar valor social a bens e serviços. Porém, a busca de lucro vem atrelada ao desejo de ajuda. São os NEGÓCIOS-SOCIAIS.

Gosto muito desse assunto, e por isso compartilho esse interessante artigo da Revista Exame, abaixo (clique aqui para citação):

COMO CRIAR UM NEGÓCIO SOCIAL

por Daniela Moreira

O tempo em que a etiqueta “sem fins lucrativos” vinha necessariamente atrelada a uma operação com propósitos sociais ficou para trás. Hoje, as organizações que querem contribuir para a construção de um mundo melhor podem fazê-lo sem abrir mão de gerar receita e operar dentro das melhores práticas de gestão e eficiência do mercado.

Os “negócios sociais” começam a se consolidar como uma opção para quem quer empreender e, ao mesmo tempo, gerar impacto social. “É usar o potencial empreendedor para resolver questões de qualidade de vida de populações mais vulneráveis”, explica Maure Pessanha, diretora executiva do Centro de Formações em Negócios Sociais da Artemisia, aceleradora de negócios sociais. Entre os exemplos de iniciativas neste modelo estão negócios voltados a consumidores de classes C, D e E, como serviços de saúde e educação a baixo custo. “Tem que gerar receita, mas tem que resolver um problema social”, resume Rodrigo de Méllo Brito, co-fundador e diretor executive da Aliança Empreendedora. Confira a seguir algumas dicas dos especialistas para criar um negócio social:

Pesquise o público-alvo

Para ser relevante, um negócio social precisa atender às necessidades reais do seu público. Isso exige um contato muito próximo com os consumidores dos produtos e serviços a serem oferecidos.

Não presuma que uma demanda existe – busque verificar através de pesquisas e contatos constantes com os usuários exatamente o que eles querem. “É preciso entender muito bem do problema para poder traçar a estratégia de trás para a frente. Quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto? Que tipo de meio de pagamento ele tem à disposição? É respondendo a essas perguntas que você poderá chegar a uma oferta ideal”, detalha Brito.

Encontre um modelo de negócio

Não há um consenso a respeito da constituição jurídica ideal para este tipo de negócio. Muitos nascem a partir de iniciativas de ONGs que precisam de recursos para se autofinanciar. Mas, cada vez mais, tornam-se comuns projetos que já nascem como negócios sociais. Neste caso, é importante pensar desde o início em um modelo que permita que o negócio seja autossustentável – se não a curto prazo, pelo menos em um futuro não muito distante.

“O capital inicial para começar um negócio pode vir de várias fontes, inclusive doações. O que não pode acontecer é contar doação como faturamento, isso é uma ilusão. No longo prazo, é preciso gerar receita”, destaca Maure. Os modelos de negócios são variados. Algumas empresas faturam com a venda dos próprios produtos e serviços oferecidos. Em outros casos, treinamentos e consultoria podem entrar como uma fonte de receita para sustentar um atendimento gratuito ao público.

Faça um bom plano de negócios

Como qualquer negócio que almeja o sucesso, um negócio social deve ter um plano de negócios, o documento que vai detalhar e traduzir em números qual será a oferta da empresa, o mercado em que ela vai atuar, seus concorrentes e projeções de ganhos e gastos potenciais. “O negócio social tem que ser, antes de tudo, um bom negócio, muito bem estruturado e administrado”, destaca Maure. Além de ajudar na hora de buscar recursos, este documento será útil na gestão do dia-a-dia do negócio.

Conduza um piloto

Para fazer os ajustes finos necessários no projeto e mostrar a potenciais investidores que a ideia é boa, fazer um piloto é um caminho interessante. “Teste o seu mercado assim que possível e veja se o produto tem valor para a comunidade”, recomenda Maure.

Busque recursos

A oferta de capital para negócios sociais vêm crescendo no Brasil. Fundos internacionais e até brasileiros, como a Voz Capital e a Sitawi, injetam recursos em projetos promissores em troca de uma fatia do negócio. Como muitos negócios sociais ainda nascem a partir de um modelo híbrido – ONGs que acabam migrando para o setor 2,5 gradativamente, em busca de sustentabilidade –, também é possível captar recursos tradicionalmente disponíveis para o terceiro setor, como verbas de institutos e fundos sociais de empresas. Outra opção é ir atrás de recursos dos programas de subvenção econômica governamentais.

Tenha paixão e perseverança

Um negócio social algumas vezes leva mais tempo para decolar que um negócio tradicional, por isso é fundamental que o empreendedor acredite muito na ideia e tenha persistência. “É importante ter uma visão, uma consciência do impacto do negócio”, diz Maure. Embora, no longo prazo, a remuneração de um executivo responsável por um negócio social possa se equiparar aos valores de mercado, assim como em qualquer empreendimento, e empreendedor terá que apertar o cinto até que o negócio se consolide. “Mesmo negócios tradicionais levam anos para ter escala. É preciso ter paciência”, aconselha Britto.  “A boa notícia é que até o investidor está disposto a esperar mais e ganhar menos, porque investe pelo impacto social”, conclui.

Resultado de imagem para Negócio social

– Excesso de informação faz o sujeito ser mais Inteligente? Sobre a Gestão Emocional e a Síndrome do Pensamento Acelerado.

Quem disse que “estar por dentro das notícias” faz, necessariamente, o indivíduo ser mais culto?

O excesso de informação não faz a pessoa ser mais inteligente. Ao contrário, pode confundir alguém que seja despreparado, pois o sujeito não consegue assimilar todo o conhecimento. Sem falar do cansaço mental… 

Nos dias atuais, temos muito acesso a notícias / informações / descobertas e opiniões. “Entopem” nossa mente de muita coisa! E como administrar tudo isso?

Precisamos de uma boa gestão emocional para não poluir nossa mente. Sim: evitar POLUIÇÃO MENTAL, que é um dos grandes problemas dos dias atuais!

Pensa-se (ou se tenta pensar) sobre tantas coisas, com má formação de ideias pela impossibilidade de interpretar corretamente textos, filtrar dados ou confiar na qualidade daquilo que se oferece, que tudo fica misturado e obscuro. Há narrativas diversas sobre o mesmo assunto e, quem não tiver equilíbrio mental / intelectual, “vira o fio”.

Como é isso nas empresas? Sabemos filtrar o que é necessário e correto no nosso trabalho?

E no nosso dia-a-dia?

Há aqueles que tem uma carência muito grande de saber de tudo, provocando um stress muito grande na mente ao passar a raciocinar de maneira mais pressionada, rápida e saturada. Isso se chama SPA – Síndrome do Pensamento Acelerado. Cuidado com isso!

Sobre SPA, saiba mais em: https://blog.psicologiaviva.com.br/sindrome-do-pensamento-acelerado/

Ou em: http://administracaonoblog.blogspot.com/2016/04/sindrome-do-pensamento-acelerado-spa.html

– Sempre é possível começar de novo.

Muitas vezes desanimamos no fracasso e desistimos. Mas… quem disse que os erros derradeiros são sempre as últimas oportunidades?

Podemos recomeçar sempre! Basta querer. E, cá entre nós, o recado desta imagem, abaixo, diz tudo:

– As “empresas virtuais” têm dilemas muito diferentes das demais?

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores no mundo virtual, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

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– A Confiança e a Altivez como fatores importantes para o Sucesso

Muitas vezes a confiança exacerbada é confundida com arrogância. Mas não é bem assim: recente pesquisa mostra que ser altivo é importante para a conquista do sucesso!

O texto que compartilho abaixo já tem algum tempo, mas é bem atual quanto ao sentido da autoestima. Segue, extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2058/artigo131898-1.htm

A REABILITAÇÃO DO ORGULHO 

Nem pecado nem falha de caráter. Pesquisas mostram que o sentimento de altivez só faz bem

por Verônica Mambrini 

Os dias de falsa modéstia estão contados. O orgulho está saindo do limbo reservado aos vícios de comportamento considerados pecado ou falha de caráter graças a uma série de estudos psicológicos que acabam de sair do forno. Eles mostram que, ao contrário do que sempre se pregou, é bom se orgulhar de si mesmo e de suas conquistas e expor aos outros com altivez. Encontraram também uma função social para ele. Tradicionalmente tido como uma emoção muito individualista, o orgulho tem sido avaliado como um sentimento de importante componente agregador e um protetor natural do amor próprio.

Nas últimas semanas, o exemplo mais evidente é o do artista plástico Max, vencedor da nona edição do Big Brother Brasil, exibido pela Rede Globo. Um dos gestos característicos do novo milionário no reality show era bater o punho fechado no peito. “Desde adolescente digo que tenho orgulho de ser quem eu sou”, diz. “Minha autoestima sempre foi muito grande.” Um estudo de 2008, feito pelos pesquisadores Jessica L. Tracy, da Universidade da Columbia Britânica, no Canadá, e David Matsumo, da Universidade de São Francisco, nos EUA, demonstrou que os gestos associados ao orgulho são parecidos em praticamente todas as culturas. Os especialistas compararam as expressões faciais de atletas dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2004. Competidores de 37 países, incluindo cegos, exibiram feições muito semelhantes no momento da vitória.

Outra descoberta da professora Jessica, junto com o psicólogo Richard W. Robins, da Universidade da Califórnia, é que há dois tipos de orgulho: um é a soberba, em que a pessoa se sente superior aos outros.

O outro é o autêntico, que está ligado às realizações pessoais, motivado pela sensação de dever cumprido, de ser capaz de realizar bem as tarefas.

A redatora Cíntia Costa usa esse sentimento a seu favor. Quando decidiu se casar, há pouco mais de um ano, começou o blog Planejando meu Casamento, com as dicas para fazer as núpcias desejadas sem se endividar. “Muitas noivas não queriam mais casar porque não tinham dinheiro para a festa”, lembra. “Lendo o blog, elas recuperaram a confiança”. Outra característica do orgulho bom, afirmam os estudos, é a capacidade de inspirar e motivar outras pessoas que estão à sua volta.

O único lugar em que Cíntia é mais moderada é no trabalho. “Comemoro as vitórias em equipe e escolho com cuidado o que vou falar.”

As precauções de Cíntia no ambiente profissional fazem sentido – a psicóloga especializada em seleção e recrutamento Ana Carolina Maffra, da consultoria Equipe Certa, reforça que é preferível falar de resultados obtidos em um trabalho específico a desfilar qualidades que você acredita ter. “Mas é bom ter orgulho de fazer algo benfeito, da profissão, da empresa”, reforça Ana Carolina. “Isso indica autoestima.”

Outra pesquisa da Universidade da Columbia Britânica, feita pela pesquisadora Jessica L. Tracy e pelo psicólogo Azim Shariff, mostrou que, nos testes, os participantes deram mais valor a um entregador de pizzas orgulhoso do que a um executivo abatido. As expressões de orgulho transmitem aos outros a impressão de sucesso, o que melhora o status social no grupo. O fotógrafo André de Menezes Trigueiro sabe do poder que exerce sobre as pessoas ao redor. “Ouço bastante que contagio os outros quando estou falando de um assunto que gosto”, diz. “Não me inibo em ser o centro das atenções.” André gosta de mostrar suas criações para os amigos e se considera feliz com seu trabalho.

A professora de psicologia social da Universidade de São Paulo Sueli Damergian acredita que uma das coisas que diferenciam o orgulho positivo do negativo é a postura que se tem com o outro. “O orgulho positivo implicaria ser capaz de reconhecer o valor das coisas que se fez, sem se sentir superior ou com maiores direitos do que os outros”, afirma Sueli.

Em outro estudo, Lisa Williams e David DeSteno, psicólogos da Northeastern University, nos Estados Unidos, convidaram 62 estudantes para um teste de QI. Depois, cumprimentaram alguns como se tivessem obtido os resultados mais altos.

Na sequência, todos foram convidados a realizar mais uma série de tarefas intelectuais. Os que foram elogiados, se mostraram mais orgulhosos e confiantes. A surpresa é que esse grupo foi também o mais gentil. Para os psicólogos, o resultado indica que as pessoas se sentem mais fortes quando superam problemas.

A professora Sueli alerta, contudo, para as implicações éticas desse sentimento. “O orgulho é o oposto da vergonha, ele tem uma implicação moral”, afirma. Em outras palavras: orgulho é bom e todo mundo gosta – só não vale deixá-lo virar arrogância.

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– A Special Dog e um Caso de Capitalismo Consciente

Muito interessante: a empresa de ração Special Dog dá o exemplo de Responsabilidade Social e transforma sua cidade-sede.

Abaixo, extraído de PEGN, Nov/18, pg 28-29

CAPITALISMO CONSCIENTE

A Special Dog é mais do que uma fábrica de ração para cachorros. A empresa está provocando uma transformação na pequena Santa Cruz do Rio Pardo — para muito melhor.

Por Pedro Carvalho e Jorge Lepesteur

Em 2001, uma pequena fábrica de ração para cachorros começou a funcionar no município de Santa Cruz do Rio Pardo, uma cidade de 45 mil habitantes no sul do estado de São Paulo, pertinho do Paraná. A Special Dog tinha, então, 30 funcionários.

De lá para cá, muita água passou pelo rio que batiza — e corta ao meio — o município. Agora com 980 colaboradores, a empresa se tornou a maior empregadora da região. A produção chegou a 15 mil toneladas por mês, e o faturamento ultrapassou os R$ 600 milhões no ano passado.

A Special Dog, segundo os sócios, passou a ser o negócio que mais paga impostos ao município, principalmente via ICMS. Mas os efeitos de sua prosperidade são sentidos de diversas maneiras — por exemplo, no comércio.

“Os lojistas dizem que há quatro datas de vendas aquecidas: dia dos pais, dia das mães, Natal e pagamento do PLR [o bônus de final de ano] da Special Dog. Nesse dia, nós colocamos R$ 7 milhões de uma vez para circular na cidade”, conta o sócio-fundador Erik Manfrim.

Por si só, o impacto financeiro da Special Dog seria relevante. Mas a transformação que a empresa provoca no município vai além. Manfrim está investindo R$ 1,5 milhão para qualificar os profissionais das creches da região.

Também ajuda a manter escolas. Na praça central, construiu um centro cultural por onde passam 500 alunos por semana para aulas gratuitas de música, artesanato e culinária. Na fábrica, um sistema de tratamento devolve ao córrego água mais limpa do que a captada para a produção.

Além disso, utiliza água da chuva, energia solar e mantém assistência social para os funcionários — que ganharam ainda um clube com piscinas, campos de futebol e churrasqueiras.

“Os donos colocam os funcionários e a população em primeiro lugar, o sucesso é consequência disso”, diz Terezinha Monte, auxiliar de cozinha da empresa. “Investir na cidade é garantir que o negócio será próspero daqui a 20 anos”, explica Manfrim — um fã declarado do livro Capitalismo Consciente, de John Mackey e Raj Sisodia. Essa visão é compartilhada por especialistas.

“Iniciativas socioambientais não podem ser vistas como custo, pois são investimento. O que garante a perenidade de um negócio é a forma como este se relaciona com a comunidade”, completa Tatiana Mendizabal, uma das responsáveis pelo Sistema B no Brasil, que certifica empresas comprometidas com a responsabilidade socioambiental.

“É uma matemática que funciona e o retorno é automático. Nosso negócio cresceu porque os funcionários são motivados”, diz o empresário.

Nessa matemática, dividir os lucros se torna uma maneira de multiplicá-los. Se isso pode mudar um município, a reprodução desse exemplo seria uma boa fórmula para o Brasil. Mas essa é uma cultura que precisa ser mais disseminada pelo país — a nona economia mundial, mas apenas o 75º colocado no Índice Global de Filantropia.

Retorno multiplicado: Erik Manfrim (à direita), ao lado do irmão e cofundador, Mário; expansão com base no engajamento social      (Foto: Jorge Lepesteur)

Retorno multiplicado: Erik Manfrim (à direita), ao lado do irmão e cofundador, Mário; expansão com base no engajamento social (Foto: Jorge Lepesteur)