– O Carro Elétrico está se tornando uma realidade cada vez mais próxima!

Sabia que as montadoras de veículos “tradicionais” do mundo estão cada vez mais investindo pesado na produção de carros híbridos e/ou elétricos?

O motivo é o pesado investimento dos chineses, com apoio do Governo local e muita inovação.

Extraído da Folha de São Paulo, ed 13/10/2017, pg A16, reproduzido do New York Times

VISÃO CHINESA DITA O RITMO DO CARRO ELÉTRICO NO MUNDO

Montadoras aceleram esforços em carros elétricos após aposta da China

Existe um motivo forte para que as montadoras de automóveis de todo o planeta estejam acelerando seus esforços de desenvolvimento de veículos elétricos: a China.

Em um projeto que envolve vastas somas de dinheiro do governo e a visão de que dominará a nova geração de tecnologias, a China se tornou a maior defensora mundial dos carros elétricos.

Esse movimento está forçando as montadoras de automóveis, de Detroit (EUA) a Yokohama (Japão) e de Seul (Coreia do Sul) a Stuttgart (Alemanha), a acelerarem seu ritmo de transformação, sob o risco de serem deixadas para trás no maior mercado mundial de automóveis.

Pequim já determinou que 20% dos carros em circulação na China em 2025 deverão ser acionados por combustíveis alternativos.

No mês passado, o país divulgou novas regras que determinam que as montadoras internacionais ofereçam mais veículos acionados por energia alternativa no mercado local, se quiserem continuar a vender carros convencionais.

Um representante do governo chinês disse recentemente que o gigante asiático terminaria por proibir a venda de carros zero com motores de combustão interna.

“Estamos em uma encruzilhada no desenvolvimento da indústria automobilística nesse país, tendo em mente a escala mundial”, afirmou Jürgen Stackmann, vice-presidente de vendas e marketing da Volkswagen, em visita a Xangai (China).

A China já é a maior fabricante e vendedora de carros elétricos do planeta. Os compradores chineses estão a caminho de adquirir quase 300 mil deles neste ano, três vezes o número que deve ser vendido nos EUA e mais que o total de todo o resto do planeta combinado.

Uma semana atrás, GM e Ford anunciaram planos para acrescentar um total de 33 modelos elétricos às suas linhas. GM e Volkswagen também estão transferindo boa parte de sua pesquisa, desenvolvimento e produção de carros elétricos para a China.

O país também está adotando uma política agressiva para recrutar alguns dos engenheiros eletricistas mais talentosos do mundo, inclusive nos Estados Unidos.

Tudo isso em um momento em que os carros elétricos finalmente estão ficando mais competitivos em desempenho e custo em relação aos movidos a gasolina e diesel.

Em ruas de cidades como Pequim, Xangai e Shenzen, esse tipo de veículo é cada vez mais comum, já que o carro elétrico faz bastante sentido em locais com grande população (e congestionamento) e em que as pessoas têm de percorrer curtas distâncias.

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– Personalidade acima da Competência no Mercado de Trabalho?

Amigos, cada vez mais o mercado de trabalho cobra exigências pertinentes aos profissionais. E numa pesquisa global, resultados curiosos: o Brasil é o país que mais exige “flexibilidade”, não se importando tanto com o “entusiasmo”. O trabalho mostrou também que cada vez mais se exigebom senso dos jovens.

Abaixo, outros resultados da pesquisa que coloca a PERSONALIDADE como atributo à frente da COMPETÊNCIA.

Extraído de: Revista Época, Ed 17/01/2011, Seção Negócios & Carreira, pg 56, por Marcos Coronato

TEM DE TER ATITUDE

Competência e conhecimento são bons. Mas o que as empresas querem mesmo dos recém-formados é “personalidade”, diz uma pesquisa global

Quem começou a trabalhar no século passado ouviu falar muito da necessidade de dominar um terceiro idioma, fazer pós-graduação ou comprovar experiência. Quem chega ao mercado de trabalho agora depara com exigências adicionais bem mais abstratas. Os jovens precisam ter a “atitude correta”, seja lá o que signifique isso. Para complicar, enfrentam uma impressão difundida pelo mercado de trabalho, justa ou injustamente, de que têm ambição demais e paciência de menos. Uma pesquisa feita pela consultoria alemã Trendence em 20 países (publicada com exclusividade por ÉPOCA) oferece um panorama mais detalhado do que as companhias querem do jovem.

Na maioria dos países, o fator “personalidade” é considerado mais importante que “competências” (saber prático) e “conhecimento” (teórico). O Brasil é o terceiro da lista que mais valoriza a personalidade. Três economias gigantes e dinâmicas, Estados Unidos, China e Índia, destoam das demais. Dão prioridade mesmo é para a boa e velha competência.

As grandes empresas brasileiras, de acordo com o estudo, buscam jovens flexíveis (para assumir diferentes papéis numa organização, não necessariamente ao mesmo tempo), capazes de liderar e decidir (dentro de seu raio de atuação), com facilidade para atuar em equipe, hábeis em análise (para entender cenários amplos), empreendedores (para criar e abraçar projetos) e com “integridade pessoal e ética forte”. Essas foram as mais mencionadas entre 19 características que poderiam contribuir para o sucesso de um recém-formado numa companhia.

O clamor por ética se destacou também entre companhias da África do Sul, do México e da Turquia, mas ela foi quase ignorada em nações com maior tradição de respeito à lei como Alemanha, Bélgica e Holanda. “Em alguns países, a ética é assumida como padrão, nem se precisa falar a respeito. Em outros, como o Brasil, existe o medo da malandragem”, diz o consultor Carlos Eduardo Dias, diretor da Asap, especializada em organização de processos de estágio. Os recrutadores brasileiros consideraram menos relevantes entusiasmo, pensamento positivo, independência, bom-senso e atenção aos detalhes.

É fácil entender a busca das companhias por profissionais flexíveis. Elas enfrentam em sequência desafios pouco compreendidos, como vender para o consumidor recém-elevado à classe C, construir uma imagem de respeitadora do meio ambiente ou negociar com fornecedores chineses. “Nenhuma companhia, hoje, tem gente sobrando, esperando trabalho. Precisamos atender rapidamente às mudanças”, afirma Maurício Rossi, diretor de recursos humanos da Roche Diagnósticos. Mostrar versatilidade foi fundamental para que Silvia Hioka, estudante de engenharia na FEI, fosse contratada pela empresa. “Mostrei conhecimento de equipamentos, operações, tecnologia e também que gosto da área financeira”, diz.

Parece muita coisa para uma jovem de 24 anos, mas Silvia provavelmente não teria sido selecionada se mostrasse só qualificação técnica. A pesquisa confirmou a preocupação das empresas de encontrar a tal “atitude correta”, que envolveria uma combinação rara, principalmente entre jovens, de ambição e garra, mas também disposição para aprender e esperar. Entre 20 características que eles precisariam melhorar, destacou-se “habilidade social”. “Os graduandos têm habilidades sociais. A questão é se eles têm as habilidades sociais certas. Muitos recrutadores acham que não”, diz Caroline Dépierre, diretora de pesquisa da Trendence.

Para quadro clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI202466-15259,00.html

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– O Consumismo como Doença

Nós, enquanto administradores comerciais, queremos vender. Queremos que os consumidores comprem à vontade!

Nós, enquanto consumidores, tomamos cuidados para não nos endividarmos. Mas, às vezes, o IMPULSO nos prejudica.

Digo isso pela interessante matéria sobre o “Consumo como Vício / Doença“. As vezes, me identifiquei aqui… é necessário cuidado!

Extraído de: RIBEIRO, Carina. Revista IstoÉ, pg 70-72, ed 2088, 18/11/2009

CONSUMO: QUANDO O DESEJO DE COMPRAR VIRA DOENÇA

O endividamento crônico atinge milhões de brasileiros e pode ser uma porta de entrada para o vício do consumo compulsivo

Nunca foi tão fácil conseguir crédito. Às vésperas do Natal, o mercado pouco exige do pagador. A compra é parcelada a perder de vista, sem entrada. O financiamento, pré-aprovado, é quase ilimitado. Para quem sabe gerir dinheiro, isso significa boas oportunidades. Para quem gasta sem pensar e adquire o que não precisa, pode ser a perdição total. Neste grupo, os mais vulneráveis são os compradores compulsivos, parte significativa dos 22% dos brasileiros que possuem dívidas impagáveis e de 85% das famílias que têm despesas superiores ao rendimento, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Neste caso, o consumismo desenfreado é uma doença.

Um dos sinais de desequilíbrio é o alto grau de irritação diante da impossibilidade de comprar e a impulsividade do ato. “São pessoas que compram sozinhas, optam por objetos repetidos, sem utilidade, e escondem as aquisições dos familiares”, afirma Tatiana Filomensky, coordenadora do grupo de atendimento dos compradores compulsivos no Hospital das Clínicas de São Paulo. “Eles saem para comprar um terno e voltam com uma televisão.” Seis anos atrás, apenas três pacientes estavam em tratamento. Neste ano, são 24 e há 50 nomes em lista de espera.

A aquisição de produtos idênticos ou inúteis e o medo de encarar os débitos são características do consumista patológico. É o que ocorre com a administradora M.S., 40 anos, que coleciona bijuterias, sapatos, bolsas e calças do mesmo modelo e da mesma cor. Há quatro anos, quando sua dívida chegou a R$ 25 mil, ela decidiu frequentar os Devedores Anônimos (DA), em São Paulo. “O guardaroupa estava cheio e nada me interessava”, diz a administradora, que ganhava R$ 5 mil e gastava R$ 500 em cada ida ao shopping. Ela lamenta não ter construído um patrimônio nem priorizado a família. “Comprava tudo para mim e nada para o meu filho. Hoje me culpo por isso”, diz.

Diante da vergonha do endividamento crônico, é comum que os compulsivos escondam a fatura bancária dos familiares. “Eu não queria admitir a dívida e escondia as compras da minha esposa”, afirma o físico C.A., 61 anos. Uma de suas manias é preencher o freezer até o limite com os mesmos alimentos, das mesmas marcas, mesmo ciente de que não serão consumidos no prazo de validade. “Se o freezer não estiver lotado, tenho a sensação de escassez”, explica o físico, que há um ano entrou para o DA. Para quitar parte de suas dívidas, certa vez conseguiu um empréstimo de R$ 9 mil – e gastou o valor em três dias. “Nem lembro o que comprei.” A necessidade de manusear valores o levava diariamente ao caixa eletrônico. “O barulho da maquininha liberando o dinheiro me fazia bem”, diz o físico, que fazia saques duas vezes por dia. “Me sentia mal em aniversários e casamentos porque tudo era de graça. Corria das festas para lojas para comprar.” O resultado: três cartões de crédito estourados, eletrôcheque especial no limite e uma dívida de R$ 22 mil.

A compulsão por compras costuma vir acompanhada de outros vícios, segundo pesquisa da Universidade da Carolina do Norte (EUA). “Há um parentesco entre as diversas formas de manifestação”, diz o psiquiatra Miguel Roberto Jorge, da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). Por exemplo: um jovem que compra de forma impulsiva pode migrar para o alcoolismo ou vício em jogos na terceira idade.

Grande parte dos endividados crônicos sofre de consumo compulsivo, mas há os que entram neste rol por incapacidade de gerir seu negócio ou sua conta bancária. O empresário W.P., 50 anos, deve 15 vezes seu patrimônio. O rombo financeiro comprometeu a renda de toda a família e surpreendeu a esposa e os filhos, que desconheciam a situação. A dívida destruiu um casamento de 25 anos e levou os familiares a cogitar a interdição judicial. “Fui expulso de casa”, conta. O caos foi o resultado de empréstimos e créditos com sete instituições financeiras. Ele foi parar no hospital quando a sua dívida aumentou 85% com a bola de neve dos juros. “Me afundei. Recorri a agiotas e sofri ameaças.” Apesar de não dispor mais de bens pessoais para se desfazer, o empresário acredita que ainda pode quitar a dívida. Enquanto isso, se esforça para pagar a fatura mínima do cartão de crédito. O advogado José Serpa Júnior, especialista em direito do consumidor, alerta que o pagamento mínimo é uma das armadilhas que dão falso conforto ao endividado. “Em um ano o débito triplica”, explica. Entre as recomendações do tratamento médico para compulsivos está não pagar a conta do cartão. “É uma forma de o paciente ter o nome sujo e não poder obter o crédito”, afirma Tatiana Filomensky.

O poder das instituições financeiras diante dos superendividados tem sido questionado pela Justiça. Em duas sentenças inéditas, o Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro condenou obanco Itaú por fornecer crédito consignado acima das possibilidades dos endividados crônicos. “Não se trata de fazer apologia à figura do mau pagador ou de instituir o calote público, mas de analisar a responsabilidade financeira pela má concessão de crédito em valor muito superior à capacidade de endividamento do cliente”, afirma o relator, o desembargador Marcos Torres. Segundo especialistas, os idosos são as maiores vítimas nesses casos. “Eles são um filão pelo crédito descontado na folha”, afirma o advogado José Serpa Júnior.

É o caso do ex-auxiliar judiciário É o caso do ex-auxiliar judiciário Davi Prado Bortolato, 66 anos, que se aposentou com R$ 4.650, mas só recebe R$ 800 líquidos. Viciado em em préstimos, não resiste a um dinheiro fácil. “Abria a conta em um banco para cobrir o outro. No final, estava enrolado com seis financeiras”, diz Davi, que alega ter sido seduzido pela promessa do crédito sem juros para a terceira idade. O descontrole financeiro se tornou uma dívida de R$ 40 mil. “A raiz do endividamento está na distorção do que é essencial, necessário e supérfluo e nas reais condições de pagamento”, afirma Ari Ferreira de Abreu, especialista em contabilidade e finanças familiar. “O fútil é importante, traz felicidade”, diz o professor. “Desde que não comprometa o que é essencial.”

 

– Empresas Obrigam seus Funcionários a Emagrecerem

A Folha de São Paulo (http://classificados.folha.com.br/empregos/962671-perda-de-peso-e-novo-alvo-de-empresas.shtml) traz uma importante matéria sobre o mundo corporativo e algumas exigências aos empregados.

A moda agora é: fazer com que os funcionários emagreçam!

Hum… assunto delicado, tratado abaixo:

PERDA DE PESO É ALVO DAS EMPRESAS

Por Marcos Vasconcellos

Companhias estão levando ao pé da letra a expressão “cortar gordura”. O termo, que define redução de gastos no mundo corporativo, agora também refere-se a programas de emagrecimento.

O Vigilantes do Peso Empresarial registrou alta de 185% da clientela no último ano. Hoje atende a 37 empresas do país que têm de 100 a 110 mil funcionários. No mesmo período de 2010, eram 13. O Leve na Boa, programa de orientação nutricional da Omint, companhia de saúde corporativa, teve adesão de seis empresas no primeiro semestre de 2011 -durante todo o ano de 2010, foram oito.

O aumento da obesidade no trabalho segue o ritmo observado no país. Segundo o Ministério da Saúde, em 2010, 48,1% dos brasileiros eram obesos ou tinham sobrepeso. Em 2006, o índice era 42,7%.

A analista de recursos humanos Danielle Shibayama, 30, pediu para participar do programa oferecido pela empresa de software em que trabalha, Totvs. Estava “insatisfeita” com os 63 kg em 1,58 m e com a “autoestima baixa”. Em dois meses e meio, perdeu 6,2 kg. Recuperou a confiança e diz estar mais disposta. O programa, avalia, é melhor do que dietas que fez sozinha, pois, na empresa, ela “compartilha experiências”.

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– E acontece muito no Comércio…

Sabe aquela situação na qual o comerciante frequentemente “chora” quando o consumidor consome um produto e na hora de passar o cartão, não dá certo?

Alguma vezes pode ser saldo; outras, problema da maquininha do estabelecimento; ainda, a situação de algum imprevisto eletrônico ou de senha.

Mas essa “tirada humorística” do José Simão em seu Twitter é gozada. Sob o título “o Brasileiro é cordial”, ele mostra quando ocorre o fato de alguns comerciantes que não podem reter o produto comprado (no caso, um cliente de restaurante), costumam, digamos, “alertar” os cuidados.

Abaixo:

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– Os 3 tipos da Boa Ajuda Corporativa

Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html

TRÊS TIPOS DE AJUDA

Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’

Por Paulo Eduardo Nogueira

Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”. Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores.

O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.

O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.

O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.

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– As 10 marcas mais famosas do mundo na atualidade!

Valendo quase 185 bilhões de dólares, a Apple foi eleita a marca mais valiosa do mundo!

Em segundo lugar, está o Google. Medalha de Bronze para a Microsoft. E do quarto ao décimo lugar estão, nessa ordem: Coca-cola, Amazon, Samsung, Toyota, Facebook, Mercedes-Benz e IBM.

Abaixo, extraído de: https://www.msn.com/pt-br/dinheiro/economia-e-negocios/microsoft-passa-coca-cola-e-vira-3ª-marca-mais-valiosa-do-mundo/ar-AAssXJv

MICROSOFT PASSA COCA-COLA E VIRA 3ª MARCA MAIS VALIOSA DO MUNDO

Apple e Google são as marcas mais valiosas do planeta pelo quinto ano consecutivo, segundo o ranking organizado pela consultoria Interbrand, anunciado nesta segunda-feira (25).

Em terceiro lugar está a Microsoft, que estava em quarto no ano passado e teve uma valorização de 5%. Já a Coca-Cola, que estava no terceiro lugar do ranking em 2016, registrou queda de 5% em seu valor e passou para o quarto lugar.

Depois, estão Amazon, Samsung, Toyota, Facebook, Mercedez-Benz, IBM, GE, McDonald’s, BMW, Disney, Intel, Cisco e Oracle, nessa ordem.

O valor atribuído à Apple é de US$ 184,1 bilhões (R$ 581,8 bilhões), do Google, US$ 141,7 bilhões (R$ 447,8 bilhões), e da Microsoft, US$ 80 bilhões (R$ 252 bilhões).

A marca com maior valorização no ano foi o Facebook, com 48% de crescimento. A empresa foi do 15º lugar para o oitavo e hoje vale US$ 48 bilhões (R$ 152 bilhões).

A Interbrand se baseia em três critérios: o resultado financeiro dos produtos e serviços vendidos sob a marca estudada, o papel da marca e sua influência na escolha do consumidor e a força da marca, ou seja, sua capacidade para criar uma vantagem competitiva e garantir as receitas futuras da empresa.

Nenhuma marca brasileira aparece na pesquisa. As cem marcas mais valiosas do ranking somam US$ 1,9 trilhão (R$ 5,9 trilhões). O varejo é o setor que mais cresceu, seguido de artigos esportivos. Com informações da Folhapress.

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– O Design Sprint do Google

As startups já conhecem esse processo, mas vale compartilhar: o método Sprint, do Google!

Abaixo, extraído de Veja, ed 31/05/17.

FÁBRICA DE SUCESSOS

Criado por funcionários da divisão de novos negócios do Google, o método Sprint consiste numa “linhagem de montagem” para empreender – tanto dentro de uma empresa como na vida pessoal. 

Por Jennifer Ann Thomas

“EU NÃO FALHEI. Apenas encontrei 10 000 maneiras que não vão funcionar e, assim descobri qual dará certo.” A frase, que se tornaria célebre, foi proferida pelo americano Thomas Edison (1847-1931) depois de testar milhares de protótipos para conseguir desenvolver a primeira lâmpada elétrica da história, em 1879. O mesmo espírito animou, em pleno século XXI, um novo método de invenção e empreendedorismo, elaborado no Vale do Silício, polo tecnológico onde surgiram empresas como Apple, Google e Facebook. Batizada de sprint, a técnica permite testar projetos – de startups, de grandes companhias ou mesmo relacionados a carreiras individuais – em apenas cinco dias, partindo de uma ideia e chegando a um teste prático.

Tudo isso sem demandar gastos de milhões de dólares para viabilizar um plano que, no fim do processo, poderia fracassar. O roteiro do Sprint serve de pontapé inicial para todo mundo: marcas que precisam resolver problemas pontuais, empresas estabelecidas que querem lançar novas empreitadas, pessoas infelizes no trabalho que planejam montar o próprio negócio ou mesmo aqueles que pretendem trocar de profissão.

Nessa última categoria, atualmente, os exemplos se multiplicam. Segundo uma pesquisa da rede social Linkedln, a nova geração tende a mudar de emprego ao menos quatro vezes até os 32 anos de idade. Adotar o Sprint para tomar decisões pode ajudar na redescoberta profissional.

Não por acaso, a nova metodologia surgiu dentro de uma companhia reconhecida pelo seus viéis inovador, o Google. Mais especificamente, em seu braço de novos negócios, o Ventures. O sprint começou a ser desenvolvido em 2003 pelo engenheiro americano Jake Knapp. Até 2012, foi testado, na prática, no lançamento de recursos de produtos-chave da empresa – como o navegador Chrome, o serviço de e-mail Gmail e o sistema de publicidade Adwords. A partir do sucesso de aplicação nos inventos da marca, o método se difundiu pelo Vale do Silício e por outros polos de tecnologia. Já foi adotado, por exemplo, por uma concorrente direta do Google, a Mozilla, dona do navegador Firefox. Em 2016, Knapp, ao lado de outros dois colegas do Google – os designers John Zeratsky e Braden Kowitz -, publicou um livro sobre o assunto, que chegou ás listas dos mais vendidos dos Estados Unidos. No mês passado, Sprint: o método Usado no Google para testar e Aplicar novas ideias em apenas cinco dias foi publicado no Brasil pela editora Intrínseca. O sucesso nas livrarias e lojas de e-books se deve sobretudo ao fato da obra servir de guia também a quem jamais pensou em empreender e, no entanto, por motivos diversos, encontra-se de repente em una encruzilhada profissional. No livro, Knapp conta como formulou a ideia do Sprint.

Naquele ano de 2003, ele viu nascer seu primeiro filho. O engenheiro notou então que a novidade familiar fizera com que se tornasse menos produtivo no trabalho.Para retornar seu ritmo, decidiu elaborar um roteiro simples, com o qual pudesse acelerar seus afazeres profissionais. Como empreender, por meio de Ventures, de um modo mais rápido? Assim surgiu a fórmula que permite avaliar, em uma semana útil. Ideias de negócios. Contudo, foram necessários quase dez anos para Knapp aperfeiçoar o procedimento. De início, por exemplo, ele acreditava que um Sprint poderia ser feito com um time de quarenta pessoas. Entretanto, as primeiras tentativas só renderam confusões. Após uma série de testes, chegou-se á conclusão de que a coisa só funcionava quando desenvolvida por equipes pequenas – de, no máximo, sete membros.

Nesse limite, o ideal seria contar com a seguinte composição de perfis: um indivíduo chamado de “o definidor”, que tomaria as decisões finais; e seis especialistas, das áreas de finanças, marketing, contato com o consumidor, tecnologia, logística e design. Isso, claro, considerando-se que o Sprint seria realizado dentro de uma empresa de grande porte, como o Google.O sistema revelou-se prático e  eficaz Disse Knapp: “O nosso método resolve um ponto básico, porém muito difícil de realizar no dia a dia, que é o teste de protótipos. Estudantes e startups, assim como grandes empresas, podem se beneficiar dele. Numa comparação, O Sprint seria como ter a chance única de bater alguns pênaltis contra o time adversário, no primeiro tempo de uma partida de futebol, e só depois apostar em quem ganharia o jogo”.

De acordo com índice Kauffman de Empreendedorismo, que analisa o ecossistema de novos negócios nos Estados Unidos, 310 em cada 100 000 adultos americanos abrem negócios, todos meses, desde 2016. Para financiar as empreitadas, cadas uma dessas startups consegue captar, em média, 1,3 milhão de dólares em investimentos. Além disso, elas gastam em torno de 500 000 dólares mensais para manter suas operações. No entanto, a maioria, nove em cada dez, falha nos primeiros vinte meses. A perda de dinheiro relacionada ao fracasso poderia, em teoria, ser evitada caso se aplicasse o Sprint no início desses projetos; assim, talvez se descobrisse que a empreitada já nasceria fadada a falir.

Em um país em crise, como o Brasil, essa certeza pode ser ainda mais determinante para aqueles que perdem o emprego e optam por se dedicar ao próprio negócio – situação de 44% dos que abriram empresas nacionais entre 2015 e 2016. O Sprint ainda desconstrói a representação romântica que se tem dos empreendedores do ramo da tecnologia. Antes, imaginava-se um jovem nerd numa garagem, sonhando com suas invenções – o script vivido por Steve Jobs (1955-2011), que nos anos 70, criou a Apple, ao lado de Steve Wozniak, literalmente na garagem de casa, e montou ali seus primeiros computadores sem plano de negócios na cabeça.

No século XXI, esqueça essa cena, de um garoto correndo grandes riscos em prol de um projeto visionário. Hoje, o vale do Silício funciona como propõe o Sprint: uma linha padronizada de montagem de ideias; algo mais parecido com o antigo fordismo do que com a imagem de uma mente genial querendo mudar o mundo a partir de uma sacada espetacular.

Informações via Revista Veja.

– Viva os Empreendedores!

Hoje é dia do Empreendedor!

A nós, Administradores de Empresas, uma data especial, pois ela se torna a lembrança de que empreender é arriscar, mudar, alterar, investir, produzir valor! Nem sempre resultando em sucesso, pois a experiência do fracasso é da essência do Empreendedorismo.

Àqueles que desejarem, compartilho ótimo case sobre Empreendedores que Inspiram”!

Em: http://is.gd/EMPREENDEDORES

– Você sabe quais são os grandes desafios dentro das corporações?

Compartilho ótimo artigo do professor José Renato S. Santiago, de grande valia para Administradores de Empresas, a respeito de desafios nas organizações!

Abaixo, enviado pelo próprio Professor e Consultor, sobre o propósito do tema:

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Ao ato de medirmos forças diante algum obstáculo, chamamos de desafio. Estando envolvido em tantos projetos e iniciativas em organizações de diversos tamanhos e presentes em diferentes segmentos de atuação, venho compartilhar meu artigo mais recente.

Baseada em pesquisa elaborada junto a quase centenas de colegas e parceiros de trabalho, elenco aqueles que foram indicados com sendo os maiores desafios corporativos. O resultado desse trabalho também gerou a palestra e o livro que serão lançados dentro das próximas semanas.

www.jrsantiago.com.br

OS MAIORES DESAFIOS CORPORATIVOS

Algo sem dúvida alguma de caráter transitório, ainda mais nos dias atuais, ao ato de medir força diante determinado obstáculo se dá o nome de ‘desafiar’. A cada momento estamos sempre diante de um novo e mesmo que algum mais antigo ainda esteja vigente, o constante anseio por caminhar, em qualquer das estradas que tenhamos escolhido, nos faz ter a convicção que sempre os teremos. Ah, os desafios!!! Esta compulsoriedade é, justamente, o que nos mantém ‘no jogo’, ativos para que possamos olhar o que vem pela frente não como algo impeditivo, mas sim como aquilo que uma vez vencido irá nos impulsionar para próximos objetivos.

Somos maiores que os nossos sonhos e por isso mesmo capazes de alcançá-los com a intensidade que quisermos. No entanto, o dinamismo com o qual as coisas acontecem fazem com que as mudanças nos abrace de tal forma, que nossas vontades se transformam em desafios e, às vezes, eles em coisas tão efêmeras que chegamos a nos chocar em acreditar que alguma vez tenhamos apostado tantas fichas em alcançá-los.

A árdua, e ao mesmo tempo, prazerosa rotina que tenho desenvolvido ao longo dos últimos anos em organizações de diversos tamanhos atuantes em distintos segmentos e áreas de atuação me permitiu desenvolver uma interessante pesquisa junto a profissionais de vários níveis hierárquicos e possuidores de diferentes competências e conhecimentos, quer sejam eles, tácitos ou explicitos. A análise dos dados obtidos me possibilitou identificar aqueles que são considerados os maiores desafios corporativos:

1.COMPORTAMENTO CORPORATIVO

Conviver em um ambiente onde as pessoas parecem valer mais pelo que mostram ser do que realmente pelo que se predispõem a fazer, isto é, serem elementos de transformação que geram valor a qualquer atividade;

2.ESTRATÉGIA

Estabelecer a melhor forma, de acordo com os recursos que nos são oferecidos,  para caminhar ao longo da trajetória escolhida tendo sempre em vista alcançar os objetivos almejados e atender às expectativas vigentes durante cada momento;

3.GESTÃO DE PESSOAS

Desenvolver métodos e/ou modos de agir que potencializem alcançar o que de  melhor podemos esperar das relações com as pessoas, quer seja do ponto de vista da formação humana bem como das interações sociais e do trabalho;

4.GESTÃO DE PROJETOS

Adotar um modelo mental que permita gerirmos quaisquer de nossas atividades como uma sequência de ações a serem desenvolvidas por certo período de tempo tendo como objetivo atender metas e objetivos pré estabelecidos;

5.GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gerir um processo de transformação de dados obtidos em informações, que uma vez contextualizadas permitam construir conhecimentos a serem disseminados, compartilhados e utilizados como combustível de crescimento e perpetuação;

6.INOVAÇÃO

Inserir o ‘tornar novo’ em nosso dia a dia, não simplesmente por conta de seu ineditismo, mas como forma de garantirmos nossa fortaleza diante qualquer cenário corporativo que venhamos a nos deparar no momento atual e futuro;

7.INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Compreender a melhor forma de investirmos em nossas emoções de forma a utilizá-las sempre de maneira propositiva, construindo o melhor que podemos ser para cada momento, sem que, no entanto, estejamos perdendo o que somos;

8.LIÇÕES APRENDIDAS

Considerar e/ou adotar todo o arcabouço de conhecimentos obtidos por conta de experiências vividas, como forma de potencializar a perpetuação das melhores práticas já desenvolvidas, bem como a prevenção da repetição de infortúnios;

9.NETWORKING

Desenvolver ações e regras tácitas que garantam a existência de uma rede perene de relacionamentos fundamentada na construção de objetivos comuns distantes daqueles baesados em necessidades pontuais de mão única;

  1. RESILIÊNCIA CORPORATIVA

Criar uma estrutura, em outras palavras uma ‘casca’, que nos permita, ainda que submetidos a situações de exceção e de intensidade extrema, mantermos firmes em nossos mais enraizados propósitos, valores e crenças.

Por conta da forma tão dinâmica, com frequentes mudanças, como o mundo corporativo tende a ser portar, a indicação de quaisquer desafios como sendo ‘os maiores’ tem como objetivo único tão somente provocar em cada um de nós uma incomoda cisma de que sempre haverá outro ainda maior que jamais estará presente em qualquer lista. Como bem sabemos o maior obstáculo a ser enfrentado, sempre será o próximo, uma vez que é nele que teremos sempre que manter o foco. A regra tácita que nos diz ser tão importante manter ‘um passo de cada vez’ não é simplesmente uma questão de estratégia mas sim de uma dura e sempre desafiadora realidade onde vivemos.

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– A Bandeira da Felicidade dentro das Organizações

Chefes que pensam no bem estar da equipe e na alegria de cada um de seus funcionários? Isso é possível?

Para o autor de “Felicidade dá Lucro“, sim!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/09/respeitar-uma-pessoa-no-trabalho-nao-e-so-falar-baixo-com-ela.html

RESPEITAR UMA PESSOA NO TRABALHO NÃO É SÓ FALAR BAIXO COM ELA.

Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo

Imagine o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo. Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E… Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é autor do livro “Felicidade dá Lucro” (Companhia das Letras), lançado no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de gestão.

O executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor, “colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam, pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.

No começo de novembro, ele falará sobre como fazer da felicidade uma vantagem competitiva na HSM Expo 2016, em São Paulo. Nesta entrevista, o executivo aborda a relação que gestores devem construir com sua equipe, o lado positivo de trabalhar sobre pressão e como não deixar que a crise espalhe pessimismo dentro da empresa.

Até que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele tem de se preocupar 100%. Mas não é o “dono” do que acontece na vida das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é, antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.

Se a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia interferir?
Aqui [na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de confiança.

O ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas. Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.

E assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.

Ouço o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente não levantar a voz com o subordinado. 
A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha. E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí, fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de propósitos. Todo mundo ganha.

Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média”

No momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem, sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos, sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se sintam vulneráveis à crise.

Então mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário. Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio, terá mais êxito.

Muitas pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo. Você discorda delas?
Não. Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média de pessoas.

Sua filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão, quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o para você mesmo. Não significa sejam excludentes.

Quais são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente, infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.

O que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.

Como um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho.

Atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa”

Como assim?
Digamos que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma empresa.  Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso, registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa criar convergência de propósito.

Depois de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa, muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60 mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa e chamando 40.

Ser um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas decisões?
A gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas erradas. “Ah, não vão me mandar embora.” Pelo contrário, temos uma régua muito mais alta agora que nos tornamos exemplo.

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– O País das Empreendedoras

Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.

BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS

Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.
Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.
“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.
Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.
O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para conti­nuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens. 

– Inteligência competitiva como estratégia na concorrência

Baseada na tradicional análise de Força / Fraqueza e Oportunidades / Ameaças, a Inteligência Competitiva ajuda a antecipar tendências do mercado.

Compartilho, extraído de Folha de São Paulo, ed 20/08/2017, Caderno Sobretudo, Pg 5

PROFISSIONAIS USAM TÁTICAS EMPRESARIAIS PARA SE ANTECIPAR AO MERCADO

Por Anna Rangel

Gerir a própria carreira como se fosse uma empresa -e passar a monitorar o mercado e os concorrentes- pode ser uma boa estratégia para um profissional se destacar no mercado de trabalho.

A tática é baseada na “inteligência competitiva”, metodologia adotada pelas organizações na qual são coletadas informações públicas, como demonstrações financeiras e tendências de mercado, que ajudam na tomada de decisões, como por exemplo a de lançar um produto.

Para o profissional, o primeiro passo é simples: ele pode fazer uma lista das suas prioridades. “Basta colocar as oportunidades e os possíveis problemas, como uma nova tecnologia ou a automação de parte das suas funções, e os seus pontos fortes e suas fraquezas”, ensina Alfredo Passos, especialista em inteligência empresarial.

Assim, fica mais fácil a pessoa se comparar com seus pares e observar se e quando vale investir em algum outro idioma, em um curso livre ou em um mestrado profissional.

Essa análise é chamada de Matriz Fofa (veja abaixo), acrônimo para “forças, oportunidades, fraquezas e ameaças”, e é uma das mais usadas nas empresas.

A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, criou um plano de guerra parecido com a Fofa ao largar a faculdade e começar a investir, mesmo sem qualificação formal, em sua nova área.

“Por pressão da família, fui estudar química. Mas, ao ver uma palestra sobre marketing, decidi que era hora de correr atrás da minha vocação. Procurei o palestrante, pedi para acompanhá-lo por uma semana e logo depois ele me deu uma oportunidade.

  Bruno Santos/ Folhapress  
SAO PAULO, SP, BRASIL, 17-08-2017: O Carreiras dessa semana vai mostrar como aplicar conceitos de inteligencia competitiva (observacao de concorrencia, mapeamento de mercado etc). Na foto a coordenadora de marketing da Easy Carros Carolline Volpato (21), que largou uma faculdade de quimica para correr atras do sonho de virar especialista em marketing. Ela monitora concorrencia, vai atras de conversar com outros profissionais que admira e procura cursos para se tornar competitiva. (Foto: Bruno Santos/ Folhapress) *** FSP-SUP-ESPECIAIS *** EXCLUSIVO FOLHA***
A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, na Easy Carros, onde trabalha, na zona oeste de SP

Para aprender mais rápido as habilidades necessárias na nova função, Volpato faz planilhas nas quais lista contatos-chave do setor, cursos e eventos setoriais, com prazo para completar as atividades.

“Às vezes, procuro ‘coordenador de marketing’ no LinkedIn e confiro a trajetória de quem já está onde quero chegar. Abordo alguns para pedir conselhos”, diz.

Essa busca nas redes ajuda Volpato a descobrir como melhorar sua formação.

Para Dimitriu Bezerra, especialista em RH da Votorantim, o profissional não pode esperar que a empresa lhe ofereça subsídios para melhorar a qualificação.

“As organizações incentivam essa busca, mas cada um deve saber como melhorar. Essa iniciativa é levada em conta na hora de promover alguém, diz Bezerra.

Falta essa disposição para quem já tem alguma experiência, mas ainda não chegou a cargo de gestão, segundo Raphael Falcão, diretor da consultoria de RH Hays.

“Essas pessoas entraram no mercado em um período de pleno emprego, por isso não veem como a competição aumentou nos últimos anos.”

A advogada Daniella Corsi veio da área tributária. Antes de virar coordenadora, estudou direito previdenciário, cível, criminal e ambiental. Objetivo: ser diretora jurídica.

“De seis em seis meses planejo o que preciso fazer para me manter competitiva, e acompanho novidades do direito, como a ética empresarial, que está em alta”, diz.

  Gabriel Cabral/Folhapress  
São Paulo, SP, Brasil, 16-08-2017: Daniella Corsi, coordenadora jurídica da Votorantim. (foto Gabriel Cabral/Folhapress)
Daniella Corsi, coordenadora jurídica da Votorantim, na sede da empresa em SP

Mas vale ter cuidado ao abraçar novas tendências para não seguir a multidão sem critério, aponta Edmarson Mota, professor de desenvolvimento humano da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Isso porque há áreas da moda que acabam saturadas com a alta oferta de profissionais. Um exemplo é a análise de grandes lotes de dados (big data), que anos atrás era a promessa do mercado.

“Não adianta só seguir os outros, mas tentar identificar o que vem por aí antes da maioria”, afirma Mota.

Para criar uma vantagem sobre a concorrência, avaliar a própria evolução pode ser mais vantajoso do que competir com os outros.

“A pessoa deve se comparar consigo mesma um ano atrás. Se não houve melhora, não significa que está estável, mas que piorou”, diz Eugênio Mussak, consultor de RH e professor da FIA (Fundação Instituto de Administração).

Editoria de Arte/Folhapress
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– Quem deve arcar com os prejuízos de má contratações no futebol?

Se pudessem voltar no tempo, penso que alguns dirigentes de futebol evitariam certas contratações.

Lembro-me de Andrés Sanches no caso Adriano. Negou, negou e… contratou! Pagou uma fortuna e o custo benefício foi horroroso.

Diga-se o mesmo de Valdívia. O que o então presidente, o prof Beluzzo, deveria pensar no seu último mandato sobre tal fardo que carregou e a herança deixada?

Agora, Maurício Galiotti vive o mesmo problema: o que fazer com Borja e Felipe Melo? Salário alto com retorno baixo.

Se os clubes de futebol fossem empresas responsáveis, tentariam se livrado desses verdadeiros abacaxis de maneira rápida. Mas como a história mostra, há um aceite muito grande dessas situações.

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