Com frequência, discutimos em sala de aula o que os alunos almejam em suas carreiras profissionais. E, naturalmente, surge a pergunta:
– Trabalhar no que se gosta ou trabalhar para ganhar bem?
É óbvio que o ideal é ter na sua profissão o seu prazer, além de boa remuneração. Sabidamente, nem todos conseguem essa realização.
O quadro abaixo que recebi traz essa discussão com outra “roupagem”: ao invés de realização profissional, o “sucesso”. Veja se você concorda ou discorda dele:
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer, favor informar para a divulgação do crédito.
DESCUBRA O QUE A SEGUNDA-FEIRA MÍNIMA PODE FAZER POR VOCÊ
Seguir essa tendência não significa produtividade baixa, mas sim uma maneira de alcançar algum equilíbrio
A cultura da correria, repleta de fenômenos como o “domingo ansioso” e a “segunda-feira triste”, está tornando cada vez mais difícil equilibrar o trabalho, a vida pessoal e o autocuidado. A pressão para desempenhar consistentemente no nosso máximo pode nos deixar exaustos, cansados e sobrecarregados.
De acordo com um artigo recente do LinkedIn e Headspace, cerca de 75% dos americanos empregados relatam que, aos domingos, sentem ansiedade em relação à próxima semana de trabalho. Em outra pesquisa, realizada pela YouGov em 2021 com 4 mil entrevistados, 58% expressaram sua aversão às segundas-feiras, destacando uma lacuna que uma tendência no local de trabalho, como a “segunda-feira do mínimo necessário”, poderia preencher de forma eficaz.
Marisa Jo Mayes, criadora de conteúdo para o TikTok e cofundadora de uma plataforma de produtividade, popularizou essa tendência depois de sentir-se consistentemente estressada aos domingos e de estar sempre atrasada todas as manhãs de segunda-feira. Muitas vezes, ela se sentia culpada e improdutiva quando não conseguia concluir sua extensa lista de tarefas. Em um de seus vídeos, ela afirmou: “Iniciei isso porque estava me pressionando demais, o que tornava difícil para mim realizar qualquer coisa”. Essa abordagem da “Segunda-feira do Mínimo Necessário” visa aliviar a pressão e o estresse associados às segundas-feiras, permitindo que as pessoas comecem a semana de maneira mais equilibrada e produtiva.
Aqui estão duas razões convincentes pelas quais adotar essa tendência pode transformar não apenas as suas segundas-feiras, mas também a sua perspectiva sobre produtividade e gerenciamento inteligente do tempo:
1 – Transforme sua semana em uma jornada tranquila
Adotar o conceito de “segunda-feira do mínimo necessário” permite uma desaceleração e alocação de tempo para o autocuidado. Conforme escreveu em um artigo da CNBC, Mayes dedica às duas primeiras horas de seu primeiro dia útil a atividades que definem o tom para a semana.
“Nas primeiras duas horas, evito reuniões e vou devagar”, disse a criadora de conteúdo. “Este tempo é gasto lendo, escrevendo em um diário ou fazendo tarefas domésticas. São duas horas sem tecnologia e sem e-mails, apenas fazendo o que me faz sentir bem em começar o dia”, completa.
O restante do seu dia, geralmente três horas, é dedicado a tarefas essenciais que podem ser facilmente e confortavelmente gerenciadas em uma segunda-feira. Um começo tranquilo na semana de trabalho pode garantir que você seja capaz de gastar sua energia de forma sustentável ao longo dos próximos dias, em vez de começar em alta velocidade e se esgotar no meio do caminho.
Adotar essa tendência, portanto, não apenas ameniza as segundas-feiras difíceis, mas também leva a uma abordagem mais saudável e equilibrada em relação ao trabalho e à vida.
2 – Recarga de segunda-feira dura a semana inteira
A filosofia da “segunda-feira com o mínimo necessário” pode parecer uma prática indulgente que leva à falta de produtividade, pelo menos para os críticos. No entanto, quando feita da maneira certa, pode realmente melhorar o desempenho no trabalho, abordando de maneira eficaz o esgotamento e aprimorando a concentração.
Mayes compartilhou sua experiência pessoal com o “The New York Post”. Ela experimentou uma transformação positiva quando ajustou suas expectativas para as segundas-feiras, descobrindo que essa mudança na verdade aumentou sua produtividade.
Descobertas recentes de pesquisas corroboram esse efeito. Por exemplo, um estudo de 2021 que acompanhou trabalhadores suecos ao longo de um período de dez anos revelou que a redução das horas de trabalho estava associada a um menor nível de estresse, redução da exaustão e menos emoções negativas, enquanto um estudo de 2017 demonstrou que uma redução de 25% nas horas de trabalho levou a uma melhoria na qualidade do sono e a uma diminuição dos níveis de estresse.
À medida que o mundo se move lentamente em direção a práticas de trabalho mais saudáveis, como a semana de trabalho de quatro dias, faz sentido questionar as maneiras arbitrárias pelas quais escolhemos organizar e empilhar nossas tarefas e avaliar se elas realmente nos servem ou não.
Mais horas de trabalho nem sempre se traduzem em mais produtividade. Quanto mais cedo percebermos essa verdade, mais perto estaremos de um sistema que funcione para nós.
O desafio do equilíbrio
Em uma cultura focada na produtividade, alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é um desafio contínuo. Mas tendências como a ‘segunda-feira do mínimo necessário’ nos incentivam a reavaliar nossas prioridades.
Pesquisas mostram que acordos de trabalho flexíveis podem reduzir o esgotamento e aumentar a satisfação no trabalho. Embora as empresas possam demorar a adotar essa mudança, os indivíduos podem tomar a iniciativa no âmbito pessoal.
É fundamental reconhecer que a produtividade não está necessariamente relacionada ao número de horas trabalhadas, e sim à eficiência, à gestão do tempo e ao bem-estar geral. Encontrar um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal é essencial para a saúde mental e emocional em longo prazo.
Imagem extraída de: Anastasia Krivenok/Getty Images
AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES
por José Renato Sátiro Santiago
PUBLICADO ORIGINALMENTE NA REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW EM OUTUBRO DE 2016
Pesquisa indica que as empresas precisam alinhar o discurso com a prática.
A existência de iniciativas relacionadas à análise da performance de equipes e colaboradores é tema constante nas organizações e costuma esbarrar em certas questões de difícil solução. Uma delas, talvez a mais crítica, é a identificação de eventuais diferenças entre analisar a performance dos colaboradores e avaliar os resultados obtidos pelas atividades por eles realizadas. Há inúmeros fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso em alcançar metas preestabelecidas. A ação dos colaboradores, por meio de sua dedicação e de competências, é “apenas” um deles. Vale lembrar que nem sempre equipes motivadas e de excelente desempenho atingem as metas estabelecidas pela empresa. O principal objetivo do estudo apresentado neste artigo é identificar as práticas do mercado brasileiro adotadas por algumas empresas para avaliar seu desempenho e processos, bem como o desempenho e atividades de seus colaboradores pela percepção deles próprios da efetividade dessas práticas no seu dia a dia.
O mercado globalizado tem contribuído para o significativo aumento da competitividade entre as empresas, o que pode ser considerado um dos motivos das frequentes reduções de margem em boa parte dos produtos e serviços oferecidos no mercado de forma geral. O motivo deste cenário decorre do princípio básico da lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta, o que costuma ser provocado pelo aumento de players, maior a queda dos preços. Por isso a gestão das margens em patamares aceitáveis se faz presente, principalmente no que diz respeito à produtividade. Ela foi o tema central de uma pesquisa realizada junto a organizações atuantes no Brasil de diversos setores.
A primeira questão buscou identificar a percepção dos funcionários da relevância dada pela alta administração à avaliação de desempenho. Para evitar eventuais distorções e/ou direcionamentos, não houve com os respondentes nenhum alinhamento prévio de conceitos, práticas e/ou iniciativas relacionadas ao tema. Também não se levou em conta nenhuma distinção referente às formas de contratação.
Mais de 65% dos respondentes indicaram que a alta administração explicita preocupação na adoção de ações voltadas para a avaliação de desempenho (ver quadro 2). Durante as discussões, constatou-se que parte significativa desse entendimento se deveu à necessidade, segundo o que divulgaram os dirigentes das empresas, de contar com equipes de trabalho mais enxutas que não somente atinjam melhores índices de produtividade, mas principalmente que estejam alinhadas e comprometidas com as metas e objetivos estabelecidos. Constatou-se também uma estreita ligação entre avaliação de desempenho e aumento de produtividade. Por mais paradoxal que possa parecer, não há nenhuma comprovação científica, acadêmica ou prática que permita garantir que a simples adoção da prática da avaliação de desempenho resulte em mudança nos índices de produtividade. Do ponto de vista meramente analítico, não deixa de ser surpreendente que quase 30% dos respondentes não se deram conta de que a alta administração explicita preocupação pelo tema. Dessa forma, é possível especular que existem instrumentos de avaliação de desempenho que os colaboradores não percebem como valorizados pela alta administração. Se verdadeira esta hipótese, as empresas podem estar perdendo tempo e energia em programas aparentemente sem grande valia.
Verificou-se que, para a análise de desempenho, quase 80% das organizações costumam utilizar questionários e reuniões. Dentro deste espectro, tal resultado, especificamente, permite concluir que pouco se inovou nos meios, instrumentos e formatos adotados. É improvável que os ares inovadores que constituem importante combustível para a evolução do atual mundo corporativo não tenham propiciado a geração de novos modelos e propostas que possam cumprir a meta de avaliar colaboradores e simultaneamente substituir os já manjados formulários com perguntas e as pouco produtivas reuniões. Talvez isso explique também as respostas relativas à periodicidade das avaliações. Em 76% das empresas pesquisadas, as avaliações são semestrais ou anuais (ver quadro 3). Este índice constitui um grande paradoxo, pois onde o tempo é uma questão cada vez mais crítica, os ciclos evolutivos mais curtos e a cobrança por resultado algo tão presente, seria natural contar com menores intervalos entre as análises de desempenho.
As respostas suscitaram a seguinte pergunta: que outros objetivos uma empresa pretende alcançar ao desenvolver iniciativas voltadas para avaliação de suas equipes e processos? O entendimento de que ela servirá “apenas” para atender à necessidade de aumento da produtividade organizacional não obteve a mesma ressonância quando se perguntou se essas iniciativas são consideradas como critério de evolução profissional: 42% do universo pesquisado indicou que não (ver quadro 4). A disparidade conceitual entre avaliação de desempenho, aumento produtividade e evolução profissional existe na prática e costuma ser citada pelas empresas quando se discute o tema meritocracia. Durantes as discussões com os respondentes, a sinalização de haver outros critérios utilizados como referências para o crescimento profissional serviu para firmar o desalinhamento entre o discurso da adoção da meritocracia e a prática vigente nas empresas pesquisadas. Com relação à meritocracia, nota-se que há reais diferenças entre o discurso propagado pelas empresas e a prática, uma vez que os próprios funcionários, nas últimas questões, indicaram haver outros critérios que subsidiam a evolução profissional (ver quadro 5).
Outra percepção foi de que as empresas em geral não utilizam de forma significativa a potencialidade dos eventuais bons frutos, tais como planos de capacitação e outras iniciativas voltadas para melhorias de processo, que podem ser colhidos graças à adoção de práticas de avaliação. Segundo 50% dos respondentes, isso ocorre porque essas práticas nem sequer são vistas como critério para promover o crescimento profissional, muito menos para propiciar outros tipos de benefício. Mas o pior deste cenário é o empate técnico entre os que entendem que as iniciativas de avaliação são utilizadas para planejar o crescimento profissional e os que nem souberam reconhecer essa possibilidade: respectivamente 29,5% e 28,6%. É possível que os critérios adotados pelas organizações para definir as políticas de remuneração e premiação dos colaboradores expliquem o alto índice de rejeição às avaliações. Isso explica também, como apontado anteriormente, o efetivo distanciamento dos conceitos que fundamentam a prática da meritocracia. Para 18% dos respondentes, não há nenhum critério objetivo para tal. Esse índice, se somado ao dos que não souberam informar quais são os critérios, chega ao patamar de quase 30%, isto é, de cada três empresas, uma não expõe de forma clara os critérios adotados para avaliar o desempenho dos colaboradores. Mais desolador ainda é verificarmos que 38% dos entrevistados sinalizaram que a afinidade com a chefia imediata é a grande chave para o crescimento profissional na empresa. Apenas 30% aproximadamente indicaram o desempenho, individual ou em grupo, como critério para definir políticas de ascensão profissional dos funcionários. Outra questão também muito discutida durante a pesquisa diz respeito às iniciativas propostas pelas organizações para promover a discussão ou troca de ideias entre as equipes de colaboradores com o intuito de avaliar os desempenhos. Notou-se que mais de metade das empresas costuma promover o feedback entre as áreas e 20% apenas estimulam encontros informais entre os colaboradores. Estas indicações sinalizam que boa parte das organizações, 73%, costuma realizar ações que potencializam a integração entre as equipes como forma de buscar a melhoria de desempenho, o que, sem dúvida alguma, é promissor.
A surpresa: apenas 16% dos respondentes percebem que a área de recursos humanos participa de forma direta, através de reuniões, das iniciativas voltadas à discussão do desempenho dos colaboradores. Embora não estivesse presente de forma explícita em nenhuma das questões apresentadas, foi interessante notar a percepção do afastamento do RH na promoção dessas discussões, o que difere muito do que acontecia em outros tempos, quando havia uma imediata associação do tema com práticas geridas pelos profissionais dessa área.
Historicamente, nas empresas, sempre se entendeu que quaisquer atividades relacionadas às pessoas, como carreira, capacitação e benefícios, estariam mandatoriamente acompanhadas, quando não geridas, por profissionais de recursos humanos. Embora o arcabouço dessas atividades, compreendidas dentro desses limites, tenha aumentado de forma relevante ao longo dos anos, o que fez crescer, e muito, a relevância e o papel da área de recursos humanos nas organizações, acabou por provocar a redução de sua presença em temas muito importantes, como avaliação de desempenho.
Uma análise prévia, fundamentada durante as discussões, permite sugerir que houve realmente mudança desse ponto de vista e que a avaliação de desempenho passou a ser compreendida como algo que não precisa ser gerido e/ou acompanhado necessariamente pela área de recursos humanos. Essa percepção pode, por mais estranho que pareça, ser considerada uma boa notícia para os profissionais desse setor, por indicar que cabe à área de recursos humanos um papel mais amplo, uma visão sistêmica sobre a gestão das pessoas nas empresas.
É, portanto, salutar promover um ambiente interno efetivamente competitivo que clame, com maior frequência, por melhores resultados e metas ainda mais audaciosas. Isso só será possível quando todas as áreas da organização passarem a adotar iniciativas e critérios objetivos para avaliar o desempenho de suas equipes. Dentro deste espectro, eventualmente poderá caber a uma área específica, quem sabe até mesmo recursos humanos, o papel de facilitador das atividades de avaliação, com base na formação de uma visão sistêmica e alinhada às premissas e intentos operacionais e estratégicos definidos pela alta administração. Desta forma, caberia às diversas áreas de uma empresa definir e realizar as avalições de seus profissionais a partir de diretrizes e orientações das equipes de recursos humanos — o contrário do que historicamente se fazia, quando era atribuição apenas da área de RH controlar e operacionalizar tais ações.
Por outro lado, cabe considerar o aumento do risco de haver certa falta de alinhamento entre os critérios a serem adotados por cada uma das áreas da empresa, uma vez que, segundo esta proposta, não caberá mais a uma área específica a responsabilidade pela análise de desempenho. Sendo assim, pode-se imaginar o surgimento de dúvidas quanto à metodologia mais adequada, aos instrumentos mais pertinentes, à periodicidade a ser estabelecida e, por fim, quanto ao modo como as análises de desempenho deverão estar estreitamente alinhadas a uma política de reconhecimento e evolução profissional do colaborador. Esses processos e instrumentos estão sendo atualmente reavaliados por muitas empresas que não empregam mais apenas as avaliações de desempenho anuais.
Não há respostas definitivas para tais dúvidas, mas sim apenas a certeza de haver um caminho ainda a ser percorrido que passa necessariamente pela disseminação conceitual, que deve começar prioritariamente pela alta administração, e passa também pela estruturação de um processo que permeie todas as áreas da organização.
Concordo com a mensagem abaixo.Trabalhar não é um mal, é um bem. Ele dignifica o homem e faz o mundo mais produtivo. Claro, comcondições adequadas aos trabalhadores.
Estamos nos acostumando a ver casos de esgotamento profissional (Burnout) no trabalho. Mas existe algo que surge em discussão: o tédio profissional (Boreout).
Enquanto muito se fala sobre o burnout – esgotamento causado pelo excesso de demandas -, um outro fenômeno começa a ganhar espaço nas conversas sobre saúde mental e o futuro do trabalho: o boreout, conhecido como a “síndrome do tédio extremo”. E, ao contrário do que muitos imaginam, ele não atinge profissionais sobrecarregados, mas sim os que vivem o oposto disso: falta de tarefas significativas, ausência de desafios e, com o tempo, um profundo desengajamento.
Segundo a consultoria global Gallup, 7 em cada 10 brasileiros estão desengajados no trabalho. Esse dado reforça um cenário preocupante, em que o ‘boreout’ pode se manifestar de forma silenciosa, afetando a saúde mental e emocional dos funcionários, o clima organizacional e, consequentemente, os resultados das empresas.
Para Dado Schneider, especialista nas Gerações Z e Alpha , o debate sobre o tema é urgente – especialmente quando se observa a chegada da Geração Z ao mercado de trabalho.
“O tédio profissional tende a impactar ainda mais os jovens dessa geração, que estão entrando com força nas organizações. Trata-se de uma geração que busca intenção, desafios constantes e resultados rápidos, diferente do que muitos pensam. Quando esses elementos não estão presentes, o risco de desmotivação crônica aumenta”.
Vivemos em uma época em que o tempo não é mais apenas medido… ele é gerenciado, otimizado e monetizado.
Não basta descansar: é preciso descansar bem, com propósito, com disciplina, com eficiência.
O descanso deixa de ser um direito ou uma experiência e vira uma estratégia de performance.
O problema não está só nas empresas ou na cultura de trabalho — ele se infiltra na maneira como pensamos sobre nós mesmos.
Foucault chamaria isso de governamentalidade: um tipo de poder que opera não pela repressão, mas pela indução, fazendo com que nos vigiemos, nos regulemos, nos cobremos. O “descanso produtivo” é um sintoma disso.
A promessa de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho funciona como válvula de escape, mas também como disfarce: não resolve o problema, apenas o torna mais palatável.
A ideia de que basta ajustar a agenda para alcançar bem-estar individual esconde que a própria lógica produtiva continua intocada.
Não se trata de organizar melhor o tempo, mas de questionar que tipo de vida estamos sendo induzidos a desejar. Por que é tão difícil simplesmente não fazer nada? Por que o ócio nos causa angústia?
Talvez a verdadeira subversão não esteja em trabalhar menos, nem em descansar melhor — mas em descansar de um modo que não sirva a nada. Um tempo não capturado. Um tempo sem função.
Temos um sério problema em nosso país: etarismo e envelhecimento populacional.
Um excepcional texto de Willians Fiori, em seu LinkedIn, aborda o Mercado de Trabalho para as pessoas mais velhas. Vale a leitura, abaixo:
O FUTURO DO TRABALHO EM CABELO BRANCO – e o RH não percebeu…
Vamos fazer um exercício simples: linha do tempo. Nada de futurologia, só um passeio pelos últimos 50 anos.
1975 — A idade média do trabalhador brasileiro era de 33 anos. A idade mediana da população? 18,2 anos. Jovens por todos os lados, força de trabalho abundante e empresas moldadas para absorver essa juventude em massa. A ideia de aposentadoria aos 50 e poucos era quase celebrada com bolo e guaraná.
2000 — A idade média dos trabalhadores sobe para 34. A população envelhece devagar, mas o mercado ainda finge que está tudo igual. O jovem continua sendo o perfil idealizado nas campanhas de recrutamento. Os +50? Invisíveis.
2023 — O grupo com maior número de trabalhadores é o de 35 a 44 anos. A idade média do trabalhador gira em torno de 40 anos. A idade mediana da população brasileira já chegou aos 34,4 anos. Ou seja: o Brasil amadureceu, mas o RH continua preso a um modelo mental de 1980.
2025 — Projeções apontam que a idade média da força de trabalho ultrapassará os 40 anos. A idade mediana da população será de 34,8. E o que vemos? Processos seletivos pedindo “perfil jovem”, “dinâmico” e “fluente em inglês” para salários que mal pagam o aluguel.
Enquanto isso, quatro gerações coexistem nas empresas:
A geração silenciosa, que ainda resiste em alguns cargos técnicos.
Os boomers, com suas décadas de experiência.
Os X e millennials, equilibrando inovação e gestão.
E a geração Z, chegando com propósito, ansiedade e muita conexão digital.
E o RH? Ignora essa pluralidade e continua focando em programas para “atrair talentos jovens”, como se o único futuro possível estivesse nos recém-formados. Só que a conta não fecha. A demografia não mente. A taxa de natalidade caiu, a expectativa de vida subiu, e a base da pirâmide está encolhendo. Muito em breve, o Brasil não terá jovens suficientes para preencher todas as vagas abertas.
E aí? Vai continuar esperando um milagre demográfico? Ou vai olhar para os talentos experientes que já estão aí, cheios de energia, bagagem e vontade de contribuir?
A longevidade não é um problema. O problema é a miopia cognitiva de quem recruta, lidera e decide.
Em tempos de escassez de juventude, a experiência será o novo ouro. Mas só vai encontrar esse tesouro quem souber procurar com novos olhos.
Imagem extraída da publicação do autor em seu LinkedIn.
SABE QUANDO AS COISAS PARECEM NÃO EVOLUIR E TUDO PARECE DAR ERRADO? O QUE O GUARDA-CHUVA TEM A VER COM ISSO
Por Prof José Renato Sátiro Santiago
Uma vontade gigantesca de jamais sair da cama parece nos invadir. Certa vez acreditei que isso seria um sintoma de depressão. Não é, pode ser sono mesmo. Ainda assim, seja qual o for a nossa idade e situação pessoal ou profissional que estejamos vivendo, todos estamos sujeitos a isso. Aliás, talvez todos já tenhamos sentido isso em algum momento de nossas vidas. Alguns estão passando por isso neste exato momento. Outros vivem neste estado. Faz parte.
Evitar, obviamente, é o melhor a se fazer, mas isto parece tão igual quanto qualquer propaganda em prol da vacinação: “É melhor prevenir do que remediar.” Nem sempre temos o controle das variáveis que podem nos levar a uma sensação de pouco sucesso ou de tristeza, fracasso e solidão (não que elas estejam juntas).
A forma como pequenas coisas têm o poder de nos afetar pode chegar a níveis bem altos, e nem sempre temos conosco uma taxa satisfatória de anticorpos que nos proteja delas. Talvez por isso que evitar seja tão mais improvável e difícil.
Sendo assim, uma vez que estejamos dentro de situações inadequadas, o que nos cabe é sair delas o mais rápido possível. E isso está inteiramente sob nosso controle. A boa notícia é que, de certa forma, isto já está presente no nosso instinto, sim nos temos isso.
Muitas vezes eventuais sensações de marasmo têm origem no ambiente em que vivemos. Nestes casos, podem estar onde trabalhamos, junto aos nossos colegas ou amigos e, até mesmo, com os nossos entes.
Ao contrário do que acontece quando há claras expectativas de dias com muito sol a frente, a pequena possibilidade que uma tempestade poderá vir e nos levar ao meio de uma enxurrada tem um poder muito maior de nos afetar, uma vez que já teremos a crença que iremos nos afogar nela.
Um grande paradoxo tentar entender como as expectativas boas não conseguem nos influenciar com a mesma intensidade que as negativas.
Até parece que somos seres fadados ao pessimismo, o que certamente não é verdade.
Uma prova disso é que, quando nos encontramos no meio de uma enorme tempestade, e estamos sem os devidos anticorpos, no caso o guarda-chuva, a primeira coisa que fazemos é nos movimentar, no caso, sair correndo para algum lugar que nos abrigue.
Nestes momentos, poucas vezes encontraremos alguém com um guarda-chuva disponível. E mesmo quando achamos tão pouco será provável que ele esteja predisposto a ceder um espaço para que possamos nos abrigar.
A primeira razão para que isso aconteça é que normalmente não há espaço o suficiente para proteger mais de uma pessoa embaixo de um único guarda-chuva. Sendo assim, no caso, é inegável que o dono do guarda-chuva também se molhará.
Isto talvez gere a segunda razão. Nem sempre o dono do guarda-chuva olhará para os lados e/ou irá se dispor a compartilhar de seu pequeno abrigo, preferindo seguir em frente.
Na verdade, há alguns donos de guarda-chuva, que continuam andando no mesmo passo, lento, obstruindo a passagem daqueles que se molham de forma abundante e que correm atrás de um abrigo.
Enfim, uma vez no meio da tempestade, nos movimentar, apertar o passo e até mesmo correr, é a solução, e isso certamente todos nós já fazemos.
Por mais que possamos nos molhar pouco ou muito, agindo desta forma, não demorará, sairemos da tempestade.
Nossa roupa ficará molhada, mas ela se enxugará.
Podemos pegar um resfriado, que passará, algumas vezes nem precisaremos tomar remédio para isso.
Por fim, algo ficará em nossa mente: Porque não carregar um guarda-chuva sempre conosco?
A resposta é simples: Ninguém carrega guarda-chuva todos os dias.
Quando muito quando achamos que vai chover.
E nestes casos, por mais que as previsões estejam corretas, as chuvas não passam de poucas gotas.
As chuvas que nos derrubam não são as mais fortes, e sim aquelas que nos pegam de surpresa, sem que tenhamos previsto uma forma de sair dela.
E neste caso, bastam que sejam bem poucas gotas para que nos afoguemos.
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