– Atemporalidade na Sabedoria

Há pessoas que deixam frases que se eternizam. Um desses grandes pensamentos:

Quando não se acha o caminho, é momento de construirmos ele.

Thomás Edson

Dispensa qualquer comentário…

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– Colaboração Criativa nas Empresas

Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedor (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).

São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:

5 PASSOS PARA AS EMPRESAS INOVAREM

  • 1.  tempo para o funcionário inovar. Crie ambientes propícios para novas ideias;
  • 2. Reduza os níveis hierárquicos na tomada de decisões. Isso confere agilidade;
  • 3. Aprove as inovações. Não restrinja a criatividade ao discurso formal;
  • 4. Estruture um departamento para gerir a inovação;
  • 5. Compre ideias criativas ou pequenas empresas com protótipos ou projetos inovadores.

5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM

  • 1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
  • 2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
  • 3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
  • 4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
  • 5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.

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– E se o Amor fosse a Conta-Gotas, comprado em Farmácia?

Olha que interessante: a “droga do amor” já é vendida nos EUA, em boa parte das farmácias. Pode ser em gotas ou em spray.

O que ela faz e como age? Simples, relato abaixo (extraído de Revista Superinteressante, Ed Novembro/ pg 68-70):

AMOR DE FARMÁCIA

Já existe um remédio que promete melhorar a vida a dois. E ele não é azul. Veja como a ciência está metendo o bedelho no amor.

Por Carol Castro e Felipe Van Deursen

Amor não é uma vontade incontrolável de ficar com seu amante o tempo todo. O nome disso é serotonina.

Amor não relaxa o corpo, cria laços e deixa os apaixonados felizes. O nome disso é ocitocina. É dopamina!

Biologicamente, paixão é só um jato de hormônios e neurotransmissores disparados pelo cérebro. E que viciam quase como droga – as áreas de prazer e recompensa ativadas são as mesmas. Mas uma hora cansa. Quando a festa hormonal no cérebro acaba, o amor chega ao fim.

Com isso em mente, os neurocientistas Julian Savulescu e Andres Sandberg, da universidade de Oxford, iniciaram a busca pela ciência do amor eterno (…) A ideia deles é incentivar a produção de remédios que supram a escassez dessas substâncias. Para isso, estudam o papel delas no amor, a fim de descobrir como sua falta atrapalha os relacionamentos e como seria benéfico aumentar de novo suas doses no corpo. Porém, enquanto eles cuidam da parte teórica, outro grupo já pôs as ideias em prática. O remédio do amor vem em um recipiente de 7,5 ml, com conta-gotas, ou sob a forma de spray nasal. A ocitocina está no ar! (…)

Em 2010, o psiquiatra americano Bryan Post decidiu sintetizar e engarrafar o hormônio. Diz ele: “não é tóxica, não faz mal e não vira um vício, já que não desperta uma vontade contínua de uso” (…) Ele já pode ser comprado em farmácias nos EUA e custa cerca de R$ 120,00.

O remédio não restaura a paixão. Nem chega perto disso. Mas proporciona uma forte sessão de relaxamento. E isso pode ajudar nos momentos mais tensos da relação. Com duas borrifadas no nariz ou seis gotas debaixo da língua, o hormônio corre pleo sistema sanguíneo e aos poucos entra no sistema nervoso central, reduzindo o nível de cortisol (hormônio do estresse) no sangue. Aí, é só calmaria.

DIAS DE OCITOCINA

Experimentamos a droga do amor. Veja como foi!

Ela tem sabor de menta. Para fazer efeito, você precisa pingar 6 gotas embaixo da língua ou apertar o spray uma vez em cada narina. Após dez minutos, a droga começa a surtir efeito, que dura até quatro horas. Em pouco tempo, o braço amolece e o coração desacelera. Piadas bobas ficam engraçadas. A vontade de defender qualquer assunto beira a zero. Estender uma briga fica muito difícil. De fato, uma discussão acalorada de namorados foi dissolvida no ar quando o spray fez efeito. Por um tempo, tudo é lindo. Sorrisos e abraços ficam fáceis. É bom. Mas basear a tranquilidade do dia-a-dia ou, pior, sustentar um relacionamento nessas gotas soa um tanto assustador.

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– Dificuldade impulsionando a Criatividade!

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

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– E quem contesta o curriculum de Thomas Edison?

Hoje é o dia em que foi inventada a lâmpada elétrica, em 1879, por Thomas Edison.

O que seria de nós sem as lâmpadas, não? Mas não é sobre isso que falaremos, e sim sobre gênios!

Leonardo Da Vinci é famoso por sua genialidade e inúmeras invenções revolucionárias (além, claro), da Mona Lisa, sua pintura marcante. Mas Thomas Edison não fica atrás, veja suas invenções (extraído da Wikipedia):

THOMAS EDISON

Thomas Alva Edison (Milan, Ohio, 11 de Fevereiro de 1847West Orange, Nova Jérsei, 18 de Outubro de 1931) foi um empresário dos Estados Unidos que patenteou e financiou o desenvolvimento de muitos dispositivos importantes de grande interesse industrial. O Feiticeiro de Menlo Park (The Wizard of Menlo Park), como era conhecido, foi um dos primeiros a aplicar os princípios da produção maciça ao processo da invenção.

Na sua vida, Thomas Edison registrou 2.332 patentes. O fonógrafo foi uma de suas principais invenções. Outra foi o cinematógrafo, a primeira câmera cinematográfica bem-sucedida, com o equipamento para mostrar os filmes que fazia. Edison também aperfeiçoou o telefone, inventado por Antonio Meucci, em um aparelho que funcionava muito melhor. Fez o mesmo com a máquina de escrever. Trabalhou em projetos variados, como alimentos empacotados a vácuo, um aparelho de raios X e um sistema de construções mais baratas feitas de concreto.

Entre as suas contribuições mais universais para o desenvolvimento tecnológico e científico encontra-se a lâmpada elétrica incandescente, o gramofone, o cinescópio ou cinetoscópio, o ditafone e o microfone de grânulos de carvão para o telefone. Edison é um dos precursores da revolução tecnológica do século XX. Teve também um papel determinante na indústria do cinema.

Em 1969 foi incluído no Automotive Hall of Fame.

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– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– Dia do Empreendedor!

Hoje é Dia do Empreendedor!

A nós, Administradores de Empresas, uma data especial, pois ela se torna a lembrança de que empreender é arriscar, mudar, alterar, investir, produzir valor! Nem sempre resultando em sucesso, pois a experiência do fracasso é da essência do Empreendedorismo.

Àqueles que desejarem, compartilho ótimo case sobre Empreendedores que Inspiram”!

Em: http://is.gd/EMPREENDEDORES

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– Executivos Que apagam Crises

Muito boa a matéria da Revista IstoÉ Dinheiro intitulada “Bombeiros Corporativos”, ou seja, executivos que lutam para reorganizar confusões organizacionais e minimizar crises.

Vem de encontro a figura popular criada pelos administradores de empresas brasileiros: a do “apagador de incêndios

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/bombeiros-corporativos-conheca-os-segredos-e-o-estilo-dos-especialistas-146072-1.htm

BOMBEIROS CORPORATIVOS

Conheça os segredos e o estilo dos especialistas na arte de apagar incêndios de crises financeiras, reestruturar empresas em dificuldades e viabilizar negócios aparentemente impossíveis

Assim como seres humanos, as empresas possuem ciclos de vida. Nascem, crescem e morrem. No meio disso tudo, também enfrentam crises e doenças. Nessa hora, homens e mulheres buscam ajuda de gente especializada, sejam médicos, sejam psicólogos ou pais de santo. No mundo corporativo, também existem profissionais que se dedicam exclusivamente a socorrer companhias que já não conseguem lidar com seus próprios problemas. Como bombeiros, apagam incêndios de crises financeiras, fecham negócios improváveis e desatam os nós mais intricados da gestão das empresas. São profissionais de perfil específico, diferentes dos executivos clássicos que tocam o dia a dia de uma organização. Quem observar o comportamento desses bombeiros perceberá características aparentemente contraditórias. São, ao mesmo tempo, duros nas decisões e carismáticos no trato com as pessoas. Não adotam um tom de conciliação, mas apresentam uma tremenda capacidade de negociação. Mas o que chama mais a atenção é a agilidade. “Esses processos normalmente exigem decisões baseadas em diagnósticos que têm que ser feitos rapidamente”, avalia Adriana Gomes, do núcleo de gestão de pessoas da ESPM, de São Paulo.

Em geral, os acionistas clamam por bombeiros de empresas quando sentem que os efeitos de suas decisões se tornaram inócuos. Muitas vezes, eles já não são capazes de tomar as medidas necessárias para debelar a crise, pois, para isso, teriam que romper laços sentimentais ou até familiares com a estrutura da empresa. Ou seja: falta coragem ou até força política para demitir o veterano colaborador ou o parente que ocupa uma diretoria. “Como se trata de um processo de ruptura, a reestruturação exige do gestor atitudes extremas”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group. “Às vezes, até mesmo como demonstração de força de que as coisas mudarão radicalmente.”

A atividade explodiu na década de 80, quando a instabilidade econômica provocou rupturas violentas nas companhias brasileiras. Um dos pioneiros foi Cláudio Galeazzi, hoje presidente-executivo do Grupo Pão de Açúcar. Sua empresa, a Galeazzi Consultores, foi responsável pela recuperação de grandes companhias, como a Cecrisa, a Daslu e a Lojas Americanas. Outros seguiram o mesmo caminho e um exército de especialistas em reestruturação começou a se formar.

“Esse profissional é forjado dentro da própria consultoria, já que não existem cursos de especialização nessa área”, diz Adriana, da ESPM. “O treinamento é feito por pessoas experientes nesse segmento, que construíram carreiras a partir da experiência prática.” A atividade também requer boas doses de intuição, adverte o headhunter Simon Franco. “É muito importante identificar os talentos ocultos, os líderes informais, funcionários que influenciam os demais, mesmo sem ascendência hierárquica”, diz ele. “Essas pessoas podem tornar a reestruturação mais fácil.”

Os bombeiros adquirem grande força política dentro das organizações que assumem. Em suas mãos, estão o poder de contratar e de demitir, de comprar e de vender, de pagar ou blefar. Trata-se de um risco, que deve ser administrado permanentemente. “O profissional tem que respeitar alguns limites e não se colocar como se fosse dono da empresa”, alerta Adriana, da ESPM. Para entender melhor a atividade desses especialistas em reestruturação, DINHEIRO selecionou as histórias de alguns dos mais respeitados profissionais do mercado. A seguir, conheça as lições que podem ser colhidas da experiência desses especialistas:

(continua em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/artigo146072-2.htm)

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– As mulheres são as grandes empreendedoras de nosso país!

Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.

BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS

Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.

Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.

“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.

Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.

O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para conti­nuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens. 

– Os Trabalhadores Mais Corajosos do Brasil

Os microempresários, tão esquecidos pelas autoridades políticas e financeiras do país, cada vez mais se destacam pela força na empregabilidade e produção. Compartilho esse artigo sobre como esses nanoempresários corajosos vencem as adversidades e se firmam cada vez mais no cenário econômico nacional.

Extraído de: http://colunas.epoca.globo.com/trabalhoevida/2010/06/04/os-trabalhadores-mais-corajosos-do-brasil/

OS TRABALHADORES MAIS CORAJOSOS DO PAÍS

por Thiago Cid

O trabalho dos  microempresários é uma força poderosa para o bem-estar de todos nós. Eles mostraram isso ao contribuir para que o Brasil não afundasse na crise {da década passada}: durante 2008 e 2009, houve mais contratações do que demissões no país principalmente por causa das “nanoempresas”, com até quatro funcionários.

Entre os bravos brasileiros que escolhem abrir um negócio próprio, há os mais corajosos de todos — a tropa de elite da economia, os caras que não podem errar, os heróis exemplares para as nossas crianças. São os microempresários das classes mais baixas.

Eles têm pouca margem de manobra. Fazer um movimento errado, para esses caras, não quer dizer apenas reduzir lucros ou adiar investimentos. Perder pequenas quantias pode significar a morte do negócio ou menos dinheiro para colocar comida na mesa.

Por isso, as histórias de sucesso desses microempresários vêm carregadas de exemplos de superação, criatividade, uso inteligente de recursos e aproveitamento de oportunidades. Eles detectam  nichos promissores, avaliam circunstâncias que exijam mudanças, mantêm a imaginação solta, negociam bem com os fornecedores e atendem aos mais exigentes consumidores.

Para isso, usam a experiência de antigos empregos, tomam empréstimos de microcrédito, exploram as preferências da população local para fazer produtos adaptados. Lições como essas foram apresentadas em uma reportagem de Época de novembro de 2009 (o Araújo, aí na foto, foi um dos casos apresentados). A história recebeu nesta semana o Grande Prêmio Sebrae de Jornalismo, que agracia os trabalhos que mais contribuíram para a promoção do empreendedorismo no Brasil. Repito aqui alguns dos ensinamentos aprendidos com os empreendedores. São úteis para todos que desejam emplacar o próprio negócio e prosperar.

1. Atenção às pequenas necessidades – O empreendedor das classes emergentes cresce percebendo pequenas necessidades não atendidas. O segredo é lembrar que, com uma economia cada vez mais complexa, surgem nichos dentro de nichos.

2. Com dinheiro emprestado não se brinca – Não importa a fonte de crédito, dinheiro emprestado não é dinheiro seu. Ele precisa ter uso controlado, resultado concreto e devolução conforme o previsto.

3. Flexibilidade para mudar de rumo – Pequenos negócios das classes C e D sofrem duramente com mudanças no ambiente – nos hábitos de consumo, nas leis, na economia. Empreendedor de sucesso é aquele que consegue se adaptar sempre que necessário.

4. Objetividade no networking – Um empreendedor emergente não diz que faz “networking” (o cultivo de contatos profissionais que podem ser úteis no futuro). Mas a maioria deles faz, e bem. Em vez de gastar tempo em eventos sociais, o emergente busca contatos que possam lhe trazer oportunidades, informações e serviços.

5. Tenha sempre um dinheiro extra – O conselho vale para todos, mas para o pequeno é determinante. Ele já viveu ou já viu de perto os efeitos da falta de emprego, de infraestrutura e de serviços básicos. E sabe que uma poupança, mesmo modesta, pode significar tanto a sobrevivência do negócio quanto ter dinheiro para pagar as contas e encher a geladeira.

6. Aproveite ao máximo os recursos que tem – Quem escapa da pobreza precisa de resultados rápidos. Não há recursos sobrando. Esse empreendedor evita adiar projetos à espera da obtenção dos recursos ideais. Em vez disso, avalia o que existe a seu dispor.

7. Busque valor no que já conhece – O pesquisador Benson Honig, da Universidade Stanford, nos EUA, constatou que conhecimento prévio é um fator de sucesso tão importante quanto a capacitação do empreendedor. Entram nessa conta conhecimentos sobre um tipo de cliente, um grupo ou uma demanda.

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– Em qual Era da Administração de Empresas Viveremos?

Rita King, futuróloga da Nasa, certa vez resolveu falar de tecnologias do futuro e entrou na área da Administração de Empresas. Segundo ela:

Tivemos a Era Industrial e vivemos hoje na Era da Informação. Muitos futurólogos consideram a próxima era como a Era da Inteligência, mas ela só chegará quando as máquinas pensarem melhor do que nós. Até lá, aguardaremos um momento intermediário, que eu chamo de Era da Imaginação, onde as pessoas, os relacionamentos, a educação e os empregos devem se reformular!

Será que nosso atual momento no mundo dos negócios (e na sociedade também) não é de reinvenção diária?

A Era da Imaginação já chegou…

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– A história do Playcenter

Olha que bacana essa entrevista de tempos atrás: Maurício Nunes, jornalista, escreveu a “biografia oficial” do Playcenter!

Tudo sobre os maiores eventos do parque icônico que povoou as mentes das crianças nos anos 80 (ME INCLUO AQUI). A visita do Michael Jackson, o show do Bozo (em seu auge) e os brinquedos marcantes como o Looping e o Colossus (que eu não sabia: eram os mesmos, só que desmontados em partes!).

Compartilho nessa entrevista com Danilo Gentille. Em: https://www.youtube.com/watch?v=9I2LxWtWfaw

– Empresas com Síndrome de Highlander!

Conhecem essa síndrome empresarial? Pois é: ela é creditada àquelas que querem ser únicas no mercado. São fortes! E são muito conhecidas de nós!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI254244-16642,00-SO+PODE+HAVER+UM.html

SÓ PODE HAVER UM

Varejo, alimentação, aviação… O Brasil bate recorde sobre recorde de fusões. São empresas com síndrome de Highlander, querendo decepar os concorrentes – e incorporar sua força

Por Antonio Félix

“Só pode haver um!”, grita o guerreiro Victor Kruger (Clancy Brown) ao atacar Connor Macleod (Christopher Lambert), no filme Highlander, o guerreiro imortal, de 1986. Os dois fazem parte de uma raça de imortais, que por alguma misteriosa razão sentem uma irrefreável vontade de buscar, atacar e aniquilar uns aos outros. A única maneira é decapitando o adversário. E o jogo (e o filme) só acaba quando restar apenas um.
Empresas também não morrem de causas naturais. No Brasil de hoje, perecem, na maioria das vezes, quando um rival se aproxima e, após uma árdua batalha, desfere um golpe que lhes afasta a cabeça do corpo. Como no filme, o vencedor da batalha fica mais forte, mais apto para a próxima luta. A única diferença é que o Highlander corporativo sai por aí com uma cabeça comandando dois, três, às vezes vários corpos. Ah, sim, e a cabeça decepada costuma sobreviver, bem mais rica que antes, sem ter mais de atender às necessidades daquele corpo estranho. (Em alguns casos, porém, um corpo duplo fica também com duas cabeças por algum tempo.)
O mercado do varejo teve recentemente várias batalhas dessas. O guerreiro Ricardo Eletro decepou a Insinuante, formando um corpo chamado Máquina de Vendas. A guerreira Magazine Luiza apossou-se em junho das Lojas do Baú – e ficou mais forte que o Ricardo, preparando-se para a batalha com a dupla Casas Bahia-Ponto Frio (sob o comando de outra cabeça, o Pão de Açúcar). Mas eis que Ricardo decepou a Shopping Eletro, em julho, e voltou a passar a guerreira Luiza.
No mercado da aviação, TAM e Gol fazem as vezes de Kruger e Macleod. A TAM batalha (amigavelmente) com a Trip, e a Gol decapitou no mês passado a Webjet. Na alimentação, a Perdigão digere a Sadia, a JBS colou na Bertin. São os exemplos mais novos de um fenômeno que atinge inúmeras empresas, de incontáveis setores. Todo mundo pensa que é Highlander.
Para entender o motivo de tantos combates, é preciso retroceder até outra guerra. Em meados dos anos 40, nos primeiros momentos pós-Segunda Guerra Mundial, a televisão voltava a funcionar, depois de anos de interrupção por causa do conflito. Era o estopim para um período de expansão das comunicações, que desembocou no advento da internet, nos anos 80, e em seu constante desenvolvimento, até os dias de hoje. Esse é um tempo caracterizado pelo fluxo de informações quase sem barreiras.
“Nesses anos, houve uma queda dramática dos custos de informação”, diz Claudio Felisoni de Angelo, economista, presidente do Provar, núcleo especializado em varejo fundado por professores da USP, e do Ibevar, instituto de executivos do mesmo ramo. Com tanta informação circulando livremente, os produtos e serviços ficaram muito mais fáceis de ser copiados. Por isso, são hoje tão parecidos. Isso significa que não se pode cobrar muito caro por nada. Aumente o preço um pouquinho, e logo surge alguém disposto a vender pelo seu preço antigo. Mantenha o seu preço velho, e logo surgirá alguém vendendo por menos.

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– Como Viveram os Fundadores do McDonald’s?

A cadeia internacional de fast food McDonald’s tem esse nome devido aos seus fundadores. Mas antes do sucesso se tornar global, venderam a rede de lanchonetes e não ficaram bilionários (milionários, sim)!

Um caso de empreendedorismo e oportunismo do comprador,

Extraído de Superinteressante, Ed Março 2012, pg 51.

OS VERDADEIROS MCDONALD’S

Os irmãos Dick e Mac McDonald criaram o conceito de fast food e abriram sua primeira lanchonete em 1941, na Califórina. A ideia fez um sucesso moderado até que, na década de 1950, outra pessoa teve uma ideia. Ray Kroc, que vendia máquinas de milkshake para os irmãos MdDonald, propôs que eles abrissem franquias pelos EUA. Em 1958, já eram 34 restaurantes, e mais 68 foram abertos só em 1959. Mas aí, em 1961, os irmãos resolveram vender sua parte no negócio para Kroc – que pagou o equivalente a US$ 19 milhões em valores de hoje. Um belo dinheiro, com certeza. Mas um péssimo negócio. A rede se transformou numa multinacional gigantesca, com mais de 33 mil lanchonetes espalhadas por 119 países e faturamento de US$ 24 bilhões por ano. E os irmãos McDonald viram outra pessoa ficar multibilionária explorando a ideia e o nome deles. Mac morreu em 1971, e Dick, em 1998.