– Dificuldade impulsionando a Criatividade!

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

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– Era uma simples lâmpada…

Hoje é o dia em que foi inventada a lâmpada elétrica, em 1879, por Thomas Edison.

O que seria de nós sem as lâmpadas, não? Mas não é sobre isso que falaremos, e sim sobre gênios!

Leonardo Da Vinci é famoso por sua genialidade e muitas invenções revolucionárias (além, claro), da Mona Lisa, sua pintura marcante. Mas Thomas Edison não fica atrás! Veja suas inúmeras invenções (extraído da Wikipedia):

THOMAS EDISON

Thomas Alva Edison (Milan, Ohio, 11 de Fevereiro de 1847West Orange, Nova Jérsei, 18 de Outubro de 1931) foi um empresário dos Estados Unidos que patenteou e financiou o desenvolvimento de muitos dispositivos importantes de grande interesse industrial. O Feiticeiro de Menlo Park (The Wizard of Menlo Park), como era conhecido, foi um dos primeiros a aplicar os princípios da produção maciça ao processo da invenção.

Na sua vida, Thomas Edison registrou 2.332 patentes. O fonógrafo foi uma de suas principais invenções. Outra foi o cinematógrafo, a primeira câmera cinematográfica bem-sucedida, com o equipamento para mostrar os filmes que fazia. Edison também aperfeiçoou o telefone, inventado por Antonio Meucci, em um aparelho que funcionava muito melhor. Fez o mesmo com a máquina de escrever. Trabalhou em projetos variados, como alimentos empacotados a vácuo, um aparelho de raios X e um sistema de construções mais baratas feitas de concreto.

Entre as suas contribuições mais universais para o desenvolvimento tecnológico e científico encontra-se a lâmpada elétrica incandescente, o gramofone, o cinescópio ou cinetoscópio, o ditafone e o microfone de grânulos de carvão para o telefone. Edison é um dos precursores da revolução tecnológica do século XX. Teve também um papel determinante na indústria do cinema.

Em 1969 foi incluído no Automotive Hall of Fame.

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– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– Dia do Empreendedor!

Hoje é Dia do Empreendedor!

A nós, Administradores de Empresas, uma data especial, pois ela se torna a lembrança de que empreender é arriscar, mudar, alterar, investir, produzir valor! Nem sempre resultando em sucesso, pois a experiência do fracasso é da essência do Empreendedorismo.

Àqueles que desejarem, compartilho ótimo case sobre Empreendedores que Inspiram”!

Em: http://is.gd/EMPREENDEDORES

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– O Design Sprint do Google

As startups já conhecem esse processo, mas vale compartilhar: o método Sprint, do Google!

Abaixo, extraído de Veja, ed 2654.

FÁBRICA DE SUCESSOS

Criado por funcionários da divisão de novos negócios do Google, o método Sprint consiste numa “linhagem de montagem” para empreender – tanto dentro de uma empresa como na vida pessoal. 

Por Jennifer Ann Thomas

“EU NÃO FALHEI. Apenas encontrei 10 000 maneiras que não vão funcionar e, assim descobri qual dará certo.” A frase, que se tornaria célebre, foi proferida pelo americano Thomas Edison (1847-1931) depois de testar milhares de protótipos para conseguir desenvolver a primeira lâmpada elétrica da história, em 1879. O mesmo espírito animou, em pleno século XXI, um novo método de invenção e empreendedorismo, elaborado no Vale do Silício, polo tecnológico onde surgiram empresas como Apple, Google e Facebook. Batizada de sprint, a técnica permite testar projetos – de startups, de grandes companhias ou mesmo relacionados a carreiras individuais – em apenas cinco dias, partindo de uma ideia e chegando a um teste prático.

Tudo isso sem demandar gastos de milhões de dólares para viabilizar um plano que, no fim do processo, poderia fracassar. O roteiro do Sprint serve de pontapé inicial para todo mundo: marcas que precisam resolver problemas pontuais, empresas estabelecidas que querem lançar novas empreitadas, pessoas infelizes no trabalho que planejam montar o próprio negócio ou mesmo aqueles que pretendem trocar de profissão.

Nessa última categoria, atualmente, os exemplos se multiplicam. Segundo uma pesquisa da rede social Linkedln, a nova geração tende a mudar de emprego ao menos quatro vezes até os 32 anos de idade. Adotar o Sprint para tomar decisões pode ajudar na redescoberta profissional.

Não por acaso, a nova metodologia surgiu dentro de uma companhia reconhecida pelo seus viéis inovador, o Google. Mais especificamente, em seu braço de novos negócios, o Ventures. O sprint começou a ser desenvolvido em 2003 pelo engenheiro americano Jake Knapp. Até 2012, foi testado, na prática, no lançamento de recursos de produtos-chave da empresa – como o navegador Chrome, o serviço de e-mail Gmail e o sistema de publicidade Adwords. A partir do sucesso de aplicação nos inventos da marca, o método se difundiu pelo Vale do Silício e por outros polos de tecnologia. Já foi adotado, por exemplo, por uma concorrente direta do Google, a Mozilla, dona do navegador Firefox. Em 2016, Knapp, ao lado de outros dois colegas do Google – os designers John Zeratsky e Braden Kowitz -, publicou um livro sobre o assunto, que chegou ás listas dos mais vendidos dos Estados Unidos. No mês passado, Sprint: o método Usado no Google para testar e Aplicar novas ideias em apenas cinco dias foi publicado no Brasil pela editora Intrínseca. O sucesso nas livrarias e lojas de e-books se deve sobretudo ao fato da obra servir de guia também a quem jamais pensou em empreender e, no entanto, por motivos diversos, encontra-se de repente em una encruzilhada profissional. No livro, Knapp conta como formulou a ideia do Sprint.

Naquele ano de 2003, ele viu nascer seu primeiro filho. O engenheiro notou então que a novidade familiar fizera com que se tornasse menos produtivo no trabalho.Para retornar seu ritmo, decidiu elaborar um roteiro simples, com o qual pudesse acelerar seus afazeres profissionais. Como empreender, por meio de Ventures, de um modo mais rápido? Assim surgiu a fórmula que permite avaliar, em uma semana útil. Ideias de negócios. Contudo, foram necessários quase dez anos para Knapp aperfeiçoar o procedimento. De início, por exemplo, ele acreditava que um Sprint poderia ser feito com um time de quarenta pessoas. Entretanto, as primeiras tentativas só renderam confusões. Após uma série de testes, chegou-se á conclusão de que a coisa só funcionava quando desenvolvida por equipes pequenas – de, no máximo, sete membros.

Nesse limite, o ideal seria contar com a seguinte composição de perfis: um indivíduo chamado de “o definidor”, que tomaria as decisões finais; e seis especialistas, das áreas de finanças, marketing, contato com o consumidor, tecnologia, logística e design. Isso, claro, considerando-se que o Sprint seria realizado dentro de uma empresa de grande porte, como o Google.O sistema revelou-se prático e  eficaz Disse Knapp: “O nosso método resolve um ponto básico, porém muito difícil de realizar no dia a dia, que é o teste de protótipos. Estudantes e startups, assim como grandes empresas, podem se beneficiar dele. Numa comparação, O Sprint seria como ter a chance única de bater alguns pênaltis contra o time adversário, no primeiro tempo de uma partida de futebol, e só depois apostar em quem ganharia o jogo”.

De acordo com índice Kauffman de Empreendedorismo, que analisa o ecossistema de novos negócios nos Estados Unidos, 310 em cada 100 000 adultos americanos abrem negócios, todos meses, desde 2016. Para financiar as empreitadas, cadas uma dessas startups consegue captar, em média, 1,3 milhão de dólares em investimentos. Além disso, elas gastam em torno de 500 000 dólares mensais para manter suas operações. No entanto, a maioria, nove em cada dez, falha nos primeiros vinte meses. A perda de dinheiro relacionada ao fracasso poderia, em teoria, ser evitada caso se aplicasse o Sprint no início desses projetos; assim, talvez se descobrisse que a empreitada já nasceria fadada a falir.

Em um país em crise, como o Brasil, essa certeza pode ser ainda mais determinante para aqueles que perdem o emprego e optam por se dedicar ao próprio negócio – situação de 44% dos que abriram empresas nacionais entre 2015 e 2016. O Sprint ainda desconstrói a representação romântica que se tem dos empreendedores do ramo da tecnologia. Antes, imaginava-se um jovem nerd numa garagem, sonhando com suas invenções – o script vivido por Steve Jobs (1955-2011), que nos anos 70, criou a Apple, ao lado de Steve Wozniak, literalmente na garagem de casa, e montou ali seus primeiros computadores sem plano de negócios na cabeça.

No século XXI, esqueça essa cena, de um garoto correndo grandes riscos em prol de um projeto visionário. Hoje, o vale do Silício funciona como propõe o Sprint: uma linha padronizada de montagem de ideias; algo mais parecido com o antigo fordismo do que com a imagem de uma mente genial querendo mudar o mundo a partir de uma sacada espetacular.

Informações via Revista Veja.

– As mulheres são as grandes empreendedoras de nosso país!

Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.

BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS

Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.

Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.

“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.

Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.

O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para conti­nuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens. 

– Os Trabalhadores Mais Corajosos do Brasil

Os microempresários, tão esquecidos pelas autoridades políticas e financeiras do país, cada vez mais se destacam pela força na empregabilidade e produção. Compartilho esse artigo sobre como esses nanoempresários corajosos vencem as adversidades e se firmam cada vez mais no cenário econômico nacional.

Extraído de: http://colunas.epoca.globo.com/trabalhoevida/2010/06/04/os-trabalhadores-mais-corajosos-do-brasil/

OS TRABALHADORES MAIS CORAJOSOS DO PAÍS

por Thiago Cid

O trabalho dos  microempresários é uma força poderosa para o bem-estar de todos nós. Eles mostraram isso ao contribuir para que o Brasil não afundasse na crise: durante 2008 e 2009, houve mais contratações do que demissões no país principalmente por causa das “nanoempresas”, com até quatro funcionários.

Entre os bravos brasileiros que escolhem abrir um negócio próprio, há os mais corajosos de todos — a tropa de elite da economia, os caras que não podem errar, os heróis exemplares para as nossas crianças. São os microempresários das classes mais baixas.

Eles têm pouca margem de manobra. Fazer um movimento errado, para esses caras, não quer dizer apenas reduzir lucros ou adiar investimentos. Perder pequenas quantias pode significar a morte do negócio ou menos dinheiro para colocar comida na mesa.

Por isso, as histórias de sucesso desses microempresários vêm carregadas de exemplos de superação, criatividade, uso inteligente de recursos e aproveitamento de oportunidades. Eles detectam  nichos promissores, avaliam circustâncias que exijam mudanças, mantêm a imaginação solta, negociam bem com os fornecedores e atendem aos mais exigentes consumidores.

Para isso, usam a experiência de antigos empregos, tomam empréstimos de microcrédito, exploram as preferências da população local para fazer produtos adaptados. Lições como essas foram apresentadas em uma reportagem de Época de novembro de 2009 (o Araújo, aí na foto, foi um dos casos apresentados). A história recebeu nesta semana o Grande Prêmio Sebrae de Jornalismo, que agracia os trabalhos que mais contribuíram para a promoção do empreendedorismo no Brasil. Repito aqui alguns dos ensinamentos aprendidos com os empreendedores. São úteis para todos que desejam emplacar o próprio negócio e prosperar.

1. Atenção às pequenas necessidades – O empreendedor das classes emergentes cresce percebendo pequenas necessidades não atendidas. O segredo é lembrar que, com uma economia cada vez mais complexa, surgem nichos dentro de nichos.

2. Com dinheiro emprestado não se brinca – Não importa a fonte de crédito, dinheiro emprestado não é dinheiro seu. Ele precisa ter uso controlado, resultado concreto e devolução conforme o previsto.

3. Flexibilidade para mudar de rumo – Pequenos negócios das classes C e D sofrem duramente com mudanças no ambiente – nos hábitos de consumo, nas leis, na economia. Empreendedor de sucesso é aquele que consegue se adaptar sempre que necessário.

4. Objetividade no networking – Um empreendedor emergente não diz que faz “networking” (o cultivo de contatos profissionais que podem ser úteis no futuro). Mas a maioria deles faz, e bem. Em vez de gastar tempo em eventos sociais, o emergente busca contatos que possam lhe trazer oportunidades, informações e serviços.

5. Tenha sempre um dinheiro extra – O conselho vale para todos, mas para o pequeno é determinante. Ele já viveu ou já viu de perto os efeitos da falta de emprego, de infraestrutura e de serviços básicos. E sabe que uma poupança, mesmo modesta, pode significar tanto a sobrevivência do negócio quanto ter dinheiro para pagar as contas e encher a geladeira.

6. Aproveite ao máximo os recursos que tem – Quem escapa da pobreza precisa de resultados rápidos. Não há recursos sobrando. Esse empreendedor evita adiar projetos à espera da obtenção dos recursos ideais. Em vez disso, avalia o que existe a seu dispor.

7. Busque valor no que já conhece – O pesquisador Benson Honig, da Universidade Stanford, nos EUA, constatou que conhecimento prévio é um fator de sucesso tão importante quanto a capacitação do empreendedor. Entram nessa conta conhecimentos sobre um tipo de cliente, um grupo ou uma demanda.

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– A história do Playcenter

Olha que bacana essa entrevista de tempos atrás: Maurício Nunes, jornalista, escreveu a “biografia oficial” do Playcenter!

Tudo sobre os maiores eventos do parque icônico que povoou as mentes das crianças nos anos 80 (ME INCULO AQUI). A visita do Michael Jackson, o show do Bozo (em seu auge) e os brinquedos marcantes como o Looping e o Colossus (que eu não sabia: eram os mesmos, só que desmontados em partes!).

Compartilho nessa entrevista com Danilo Gentille. Em: https://www.youtube.com/watch?v=9I2LxWtWfaw

 

– Como Viveram os Fundadores do McDonald’s?

A cadeia internacional de fast food McDonald’s tem esse nome devido aos seus fundadores. Mas antes do sucesso se tornar global, venderam a rede de lanchonetes e não ficaram bilionários (milionários, sim)!

Um caso de empreendedorismo e oportunismo do comprador,

Extraído de Superinteressante, Ed Março 2012, pg 51.

OS VERDADEIROS MCDONALD’S

Os irmãos Dick e Mac McDonald criaram o conceito de fast food e abriram sua primeira lanchonete em 1941, na Califórina. A ideia fez um sucesso moderado até que, na década de 1950, outra pessoa teve uma ideia. Ray Kroc, que vendia máquinas de milkshake para os irmãos MdDonald, propôs que eles abrissem franquias pelos EUA. Em 1958, já eram 34 restaurantes, e mais 68 foram abertos só em 1959. Mas aí, em 1961, os irmãos resolveram vender sua parte no negócio para Kroc – que pagou o equivalente a US$ 19 milhões em valores de hoje. Um belo dinheiro, com certeza. Mas um péssimo negócio. A rede se transformou numa multinacional gigantesca, com mais de 33 mil lanchonetes espalhadas por 119 países e faturamento de US$ 24 bilhões por ano. E os irmãos McDonald viram outra pessoa ficar multibilionária explorando a ideia e o nome deles. Mac morreu em 1971, e Dick, em 1998.

– Empresas com Síndrome de Highlander!

Conhecem essa síndrome empresarial? Pois é: ela é creditada àquelas que querem ser únicas no mercado. São fortes! E são muito conhecidas de nós!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI254244-16642,00-SO+PODE+HAVER+UM.html

SÓ PODE HAVER UM

Varejo, alimentação, aviação… O Brasil bate recorde sobre recorde de fusões. São empresas com síndrome de Highlander, querendo decepar os concorrentes – e incorporar sua força

Por Antonio Félix

“Só pode haver um!”, grita o guerreiro Victor Kruger (Clancy Brown) ao atacar Connor Macleod (Christopher Lambert), no filme Highlander, o guerreiro imortal, de 1986. Os dois fazem parte de uma raça de imortais, que por alguma misteriosa razão sentem uma irrefreável vontade de buscar, atacar e aniquilar uns aos outros. A única maneira é decapitando o adversário. E o jogo (e o filme) só acaba quando restar apenas um.
Empresas também não morrem de causas naturais. No Brasil de hoje, perecem, na maioria das vezes, quando um rival se aproxima e, após uma árdua batalha, desfere um golpe que lhes afasta a cabeça do corpo. Como no filme, o vencedor da batalha fica mais forte, mais apto para a próxima luta. A única diferença é que o Highlander corporativo sai por aí com uma cabeça comandando dois, três, às vezes vários corpos. Ah, sim, e a cabeça decepada costuma sobreviver, bem mais rica que antes, sem ter mais de atender às necessidades daquele corpo estranho. (Em alguns casos, porém, um corpo duplo fica também com duas cabeças por algum tempo.)
O mercado do varejo teve recentemente várias batalhas dessas. O guerreiro Ricardo Eletro decepou a Insinuante, formando um corpo chamado Máquina de Vendas. A guerreira Magazine Luiza apossou-se em junho das Lojas do Baú – e ficou mais forte que o Ricardo, preparando-se para a batalha com a dupla Casas Bahia-Ponto Frio (sob o comando de outra cabeça, o Pão de Açúcar). Mas eis que Ricardo decepou a Shopping Eletro, em julho, e voltou a passar a guerreira Luiza.
No mercado da aviação, TAM e Gol fazem as vezes de Kruger e Macleod. A TAM batalha (amigavelmente) com a Trip, e a Gol decapitou no mês passado a Webjet. Na alimentação, a Perdigão digere a Sadia, a JBS colou na Bertin. São os exemplos mais novos de um fenômeno que atinge inúmeras empresas, de incontáveis setores. Todo mundo pensa que é Highlander.
Para entender o motivo de tantos combates, é preciso retroceder até outra guerra. Em meados dos anos 40, nos primeiros momentos pós-Segunda Guerra Mundial, a televisão voltava a funcionar, depois de anos de interrupção por causa do conflito. Era o estopim para um período de expansão das comunicações, que desembocou no advento da internet, nos anos 80, e em seu constante desenvolvimento, até os dias de hoje. Esse é um tempo caracterizado pelo fluxo de informações quase sem barreiras.
“Nesses anos, houve uma queda dramática dos custos de informação”, diz Claudio Felisoni de Angelo, economista, presidente do Provar, núcleo especializado em varejo fundado por professores da USP, e do Ibevar, instituto de executivos do mesmo ramo. Com tanta informação circulando livremente, os produtos e serviços ficaram muito mais fáceis de ser copiados. Por isso, são hoje tão parecidos. Isso significa que não se pode cobrar muito caro por nada. Aumente o preço um pouquinho, e logo surge alguém disposto a vender pelo seu preço antigo. Mantenha o seu preço velho, e logo surgirá alguém vendendo por menos.

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– O Ouro Verde da Cana Paulista: Tudo se Aproveita!

Cada vez mais a cana-de-açúcar demonstra ser o Ouro Verde (fazendo uma analogia ao petróleo, chamado outrora de Ouro Negro) no mercado agrícola e energético brasileiro. Da cana se produz o álcool, o açúcar, a garapa, a cachaça; do seu bagaço a energia elétrica, também biodiesel, e… pasmem… até água potável.

A Dedini, gigante do setor, está desenvolvendo um equipamento que explora simultaneamente 6 riquezas da cana-de-açúcar.

Abaixo, extraído de:
http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/599/a-usina-seis-em-um-dedini-desenvolve-um-equipamento-que-129820-1.htm

A USINA 6 EM 1

A História da Dedini Indústrias de Base é marcada por altos e baixos. Em 1987, a companhia quase fechou as portas por conta da forte retração do setor sucroalcooleiro. De uma hora para outra praticamente todas as encomendas foram canceladas e a direção da Dedini se viu sem recursos para honrar os compromissos. Para escapar da falência, foi preciso vender terrenos e até a divisão siderúrgica, repassada à Belgo Mineira. No final de 2008, o cenário pelo lado da demanda praticamente se repetiu. A crise econômica global fez com que os clientes se retraíssem, causando uma redução de R$ 600 milhões na carteira de pedidos da fabricante de equipamentos, caindo para R$ 2,1 bilhões. A diferença é que a Dedini de hoje em nada lembra a de dez anos atrás. A começar pela estratégia de produção, fortemente diversificada na qual as usinas de etanol respondem por cerca de 45% das vendas totais. Na década de 1980 esse percentual era o dobro. Além disso, em breve sairá do forno um produto que a própria empresa classifica como a usina do futuro. Batizado de Usina Sustentável Dedini, será a arma da companhia para enfrentar uma eventual retração do mercado. Hoje, uma unidade padrão é capaz de gerar produtos como açúcar, etanol, biodiesel (extraído da palha e das folhas da planta) e energia (por meio da queima do bagaço).

A Usina Sustentável produzirá também fertilizante (da mistura de resíduos do processamento) e água para uso industrial e consumo humano. Hoje, este insumo é desperdiçado apesar de cada tonelada de cana ser composta de 70% de água. “A usina do futuro será praticamente autossustentável, com impacto ambiental próximo de zero”, diz Sérgio Leme dos Santos, presidente da Dedini, que assumiu o cargo em janeiro deste ano. O novo modelo de usina está em fase de testes e chegará ao mercado até o final de 2010. Para ampliar a receita, a empresa criou ainda uma divisão de automação. Ela é responsável pela montagem de equipamentos da marca e de outros fabricantes, uma tarefa que antes era entregue a terceiros e que já colabora com uma parcela expressiva do faturamento da Dedini.

Santos, porém, não acredita numa crise profunda para o setor. “A agroindústria vive um período de consolidação e deverá emergir desse processo ainda mais forte”, aposta. “A pressão global para o uso de tecnologias limpas deverá continuar favorecendo os investimentos em combustíveis renováveis, como o etanol.” Além disso, cerca de 95% dos pedidos estão em fase de produção nas cinco fábricas da Dedini e serão entregues até o final do ano. Com isso, a receita deverá se manter no patamar dos R$ 2 bilhões obtidos em 2008. Para especialistas, as perspectivas para o setor são realmente positivas. “O momento atual é delicado mas a expectativa é de que haja uma retomada no médio prazo”, opina Estefan Haddad, sócio- diretor da BDO Trevisan.

Mesmo que as previsões otimistas não se confirmem, a Dedini conta com a diversificação para superar possíveis dificuldades. Sua lista de produtos inclui esteiras para mineração, laminadoras para siderúrgicas, processadoras de biodiesel, usinas para tratamento de água e esgoto, tanques para cerveja e pequenas centrais hidrelétricas (PCHs). A diversificação é resultado de um robusto plano de investimentos que consumiu R$ 300 milhões no período 2005/2008. A tecnologia da Usina Sustentável foi desenvolvida pela equipe composta pelos 20 pesquisadores “da casa”, todos com título de mestre ou doutor, que tiveram o reforço de técnicos ligados a universidades de São Paulo e parceiros globais como a alemã Siemens, a sul-africana Bosch Projects e a americana Rohm and Haas. “Agregamos à nossa linha produtos para os segmentos nos quais poderíamos ser competitivos no cenário brasileiro e internacional”, explica o presidente da Dedini. Mas isso não significa dizer, no entanto, que a área de açúcar e álcool será abandonada. Ao contrário. Esse nicho faz parte do DNA da empresa fundada em Piracicaba (SP) em 1920.

– O Desdém inicial da Apple com o iPhone

Os erros que a Apple iria cometer quando lançasse seu maior equívoco (para alguns concorrentes), o iPhone, foram retratados nesse artigo bem curioso.

Abaixo (extraído do BlogdoIphone.com):

O DESDÉM INICIAL DO IPHONE 

O desdém inicial pelo iPhone

Muitos se arriscaram na época a prever o futuro catastrófico (SIC) do iPhone. “Especialistas” que queimaram a língua por não verem o futuro chegando.

O iPhone era tão diferente de tudo até ali que muitas mudanças foram difíceis de absorver. A falta completa de um teclado físico era uma das críticas mais usadas pelos detratores, além do fato dele ser “grande” para o padrão da época.

O CEO da Palm chegou a dizer na época “Os caras dos computadores não vão agora chegar e mostrar como se faz. Não é só chegar e fazer“.

Já um outro analista do Bloomberg não acreditava que o iPhone duraria muito tempo:

“O iPhone não é nada mais do que um brinquedo de luxo que vai apelar para alguns loucos por gadgets. Em termos de seu impacto sobre a indústria, o iPhone é menos relevante. É pouco provável que a Apple faça algum impacto neste mercado. A Apple vai vender um pouco para alguns de seus fãs, mas o iPhone não vai marcar a indústria a longo prazo.”

Michael Kanellos, da CNET, foi ainda mais categórico, prevendo o fracasso total do aparelho:

“A Apple está se preparando para lançar um novo telefone… E ele vai fracassar. As vendas deste telefone até irão disparar no começo, mas as coisas vão se acalmar e o telefone da Apple vai tomar o seu lugar nas prateleiras com as câmeras de vídeo aleatórias, telefones celulares, roteadores sem fio e outros possíveis acertos. Quando o iPod surgiu no final de 2001, ele resolveu alguns problemas importantes com MP3 players. Infelizmente para a Apple, são problemas que não existem no setor de telefonia. Os telefones celulares não são desajeitados, dispositivos inadequados. Em vez disso, eles são muito bons. Muito bons.”

Nem mesmo a Microsoft estava acreditando no que estava acontecendo. O diretor de marketing da empresa, Richard Sprague, comentou na época:

“Eu não posso acreditar nesta atenção toda que está sendo dada para o iPhone … Eu só tenho que saber quem vai querer uma coisa dessas (além do fanático religioso). Então, por favor,  favorite este post e volte daqui dois anos para ver os resultados da minha previsão : eu prevejo que o iPhone não vai vender nem perto dos 10 milhões [de unidades] que Jobs prevê para 2008.”

E claro, não podemos esquecer do comentário que ficou na história, vindo da boca do então presidente da Microsoft, Steve Ballmer:

Confira um outro artigo com uma coletânea de frases ditas contra o iPhone. Aproveite também para analisar os comentários que nossos leitores fizeram há cinco anos.

– As principais startups brasileiras

E quem são as jovens empresas do Brasil que alcançam potencialmente a marca de 1 bilhão de dólares?

Sobre esse fenômeno de novos e bons negócios do empreendedorismo tupiniquim, abaixo (citação ao final da matéria):

CLUBE DOS UNICÓRNIOS: AS STARTUPS BRASILEIRAS AVALIADAS EM US$ 1 bilhão

Brasil já tem oito empresas neste seleto grupo — a última a entrar foi a Loggi. Elas fazem uma revolução não só na tecnologia, mas na maneira de trabalhar.

Por Daniel Bergamasco, Larissa Quintino

No fim do expediente de quarta-feira 5 de junho, petiscos e bebidas foram servidos no andar térreo do prédio na região da Avenida Paulista onde está sediada a startup Loggi, uma plataforma que conecta 25 000 motociclistas para entregas em 36 cidades brasileiras. Enquanto um DJ tocava músicas pop, profissionais garantiam suas selfies dentro de uma piscina de bolinhas em meio a dezenas de balões coloridos. A data havia sido um marco na companhia: fundada em 2013, a Loggi anunciou que, após uma injeção de recursos de investidores liderados pelo japonês SoftBank, se tornara um unicórnio — como é chamada a startup (jovem empresa independente de tecnologia) que atinge valor de mercado de ao menos 1 bilhão de dólares. Para celebrar, a imagem da criatura mitológica se repetia por todo lado, em bonecos infláveis ou em tiaras com chifre usadas pelos funcionários.

Desde que o Instagram deixou o mundo de queixo caído ao ser vendido por exato 1 bilhão de dólares ao Facebook, em 2012, as empresas de tecnologia que atingem essa cifra mítica são comparadas aos cavalos encantados por terem se tornado lendas na selva de empreendedores. Até janeiro de 2018, quando a 99 foi arrematada pela chinesa Didi Chuxing, o Brasil não tinha ouvido falar de representante nesse seleto clube. Hoje, o momento é de efervescência — das mais de 300 representantes de start­ups bilionárias de que se tem notícia no mundo, oito pintaram aqui desde então. E centenas são candidatas a repetir tal cavalgada. Apenas no ano passado, o país atraiu 1,3 bilhão de dólares em investimentos, distribuídos entre 259 startups, 55% mais que no ano anterior (veja o quadro).

Mas e a crise? Bem, para essas organizações, ela por vezes mais ajuda que atrapalha, ao usarem tecnologia para a redução de custos e assim se diferenciarem da concorrência. A cearense Arco Educação, a única não paulista no grupo, é bom exemplo. Criada a partir de um conjunto de escolas de Fortaleza, a empresa oferece hoje um sistema educacional presente em 1 400 escolas brasileiras com fortes componentes de ensino a distância, como videoaulas e livros digitais. O material didático digital sai até 40% mais barato que o físico. Quanto maior o número de alunos que assistem às lições, mais a vantagem aumenta. O grande impulso para a expansão tecnológica foi a entrada, em 2014, do fundo americano General Atlantic, que detém hoje um quinto do negócio. Em setembro, a Arco captou 780 milhões de reais na bolsa eletrônica Nasdaq, pela venda de 25% de suas ações. Com o bolso cheio, comprou em maio o Sistema Positivo por 1,65 bilhão de reais.

Não à toa, a euforia é o que se respira dentro dos escritórios. A estética animada e lúdica (às vezes infantilizada, para os olhares de alguns) é a regra. Geladeiras com cervejas de graça e salas de “descompressão” com tapetes de ioga repetem-se em vários deles, mas existem particularidades. Na Loggi, há um urso de pelúcia de 1,50 metro de altura (apelidado de Loggão) e um boneco sparring no qual os mais estressados podem desferir golpes de boxe. Uma vez por semana, o CEO Fabien Mendez liga seu notebook em uma área comum e os empregados são bem-vindos para falar sobre qualquer tema.

Na sede do iFood, em Osasco, funcionários locomovem-se de patinete de um canto a outro (não é só modinha hipster; o prédio, todo térreo, tem 13 000 metros quadrados) e há vídeos no circuito interno (às vezes, ao vivo) para dividir com todos as novidades. “Tentamos fazer com que a comunicação flua como se ainda estivéssemos em uma garagem”, diz o CEO Carlos Moyses, cofundador de uma das empresas que originaram o iFood. Ex­-entregador de pizza na Austrália, ele passa dez dias por ano na China para se conectar com as inovações.

Para além da originalidade no visual, é na ação que esses negócios buscam transformar o ambiente de trabalho. Tome-se como exemplo a desenvolvedora de aplicativos Movile. Se em companhias tradicionais é incomum que uma mulher seja contratada durante a gravidez, ali sete gestantes ganharam seu crachá nos últimos doze meses. Quando voltam da licença­-maternidade, elas são recebidas com foto de seu bebê em porta-retratos e um resumo das decisões importantes tomadas em sua ausência. No Nubank não existem alas específicas dentro do escritório — um engenheiro de software pode sentar­-se ao lado de alguém de recursos humanos; cada um posiciona seu notebook onde quiser. Além disso, é possível levar o cachorro para o expediente e trabalhar na varanda para deixar o pet à vontade (vez ou outra algum bichinho se perde nos nove andares e a turma sai em seu resgate).

Há alguns clichês inescapáveis no discurso dessas empresas: dizer que precisam identificar as “dores” da sociedade (problemas a ser resolvidos) e anunciar uma “missão” mais charmosa que o simples lucro. A “missão” da Gympass, criadora de um passe que permite frequentar milhares de academias, é “combater o sedentarismo”. Isso é levado a cabo dentro do prédio na Vila Olímpia, e acontecem reuniões que começam com todos suando a camisa de forma literal, em um treino. As reuniões mensais mostram um ranking de empregados que usam com mais frequência o próprio serviço – o CEO da operação brasileira, Leandro Caldeira, costuma aparecer entre os primeiros. Ele acorda diariamente antes das 6 horas e já testou de ciclismo a escalada indoor. Dica de ouro para o participante dos processos seletivos da firma, presente em catorze países (dos Estados Unidos a San Marino): se ganhar um passe livre de um mês do RH, não deixe o brinde de lado (os recrutadores poderão monitorar o uso). Uma regra curiosa da alta gerência é não falar do trabalho de um terceiro se ele não estiver presente.

Estar em uma firma diferentona, claro, não é para todo mundo. “O discurso cheio de propósito, as coisinhas gostosas na geladeira, tudo é usado para fazer com que as pessoas tenham longas jornadas, muitas vezes no fim de semana”, diz um ex-funcionário da 99, que descreve um ambiente (excitante ou extenuante, você decide) de constantes mudanças. Conta ter tido meia dúzia de chefes em um ano. “No ambiente em que se arrisca mais e se corrige o erro rápido, é necessário preparar­-se para alterar as metas do dia para a noite.” A reportagem ouviu relatos parecidos de trabalhadores dos outros unicórnios. Um engenheiro demitido da Stone por não bater as metas ainda assim recomenda o lugar, pelo acesso fácil à chefia para dar ideias.

De acordo com a consultoria Michael Page, os salários em startups são até 20% maiores que a média de mercado. Interessado? A headhunter Juliana Fiuza, especialista em inovação na Follow Recruitment, indica o caminho: “Essas empresas buscam o perfil criativo, flexível e intraempreendedor”. O último termo designa funcionários que vão além das suas obrigações e agem com cabeça de dono, criando oportunidades.

Os rostos jovens vistos ao redor do escritório não são uma impressão. Na 99, apenas 6% dos trabalhadores têm mais de 40 anos. Nas outras companhias, não é muito diferente. “Isso está relacionado ao uso de tecnologias recentes e de redes sociais, mas há espaço para pessoas mais velhas, especialmente no nível de gerência”, diz Cristina Junqueira, do Nubank, a única mulher entre os fundadores do clube do bilhão (40% de seu time é do sexo feminino; 30% do total é LGBT).

A Movile é uma das mais admiradas pelo dinamismo. Seus oito negócios principais são chamados ali dentro de transatlânticos, maiores e complexos, enquanto os projetos iniciais recebem o apelido de jet skis. “Se o profissional tem uma ideia, vai lá, implanta e apresenta os dados. O jet ski pode tombar quando vem uma onda, depois a pessoa se levanta e corrige a rota”, explica o cofundador Eduardo Henrique Lins, que hoje comanda de Miami a Wavy, braço do grupo de inteligência artificial para a comunicação das empresas com seus clientes. O aplicativo PlayKids, de vídeos e jogos para crianças, presente em 187 países, é um desses barquinhos que cresceram. Nasceu após o naufrágio de vinte tentativas para emplacar uma plataforma segmentada de vídeos, de música sertaneja a comédia stand-up.

No Brasil, existem cerca de 12 800 startups. Mas, para entrar na elite dos unicórnios, o empreendedor tem de chamar a atenção de investidores em diversas etapas — as contrapartidas vão de sociedade a participação no conselho. Num universo em que mesmo empresas bem estabelecidas podem valer uma fortuna sem dar lucro (veja a entrevista), o potencial é que aguça os apostadores. Lembra-se do exemplo do Instagram, vendido por 1 bilhão de dólares? Seis anos depois, a rede social valia 100 vezes essa cifra. “Olho mais para o sonho e o compromisso do fundador do que para o negócio”, diz Hernan Kazah, que fundou o Mercado Livre em 1999 e hoje investe em novas ideias. “Há muitas replicações com mérito do que é feito no exterior, mas estamos de olho em cases de inovação de abrangência mundial, como foram a Embraer e a Natura”, diz Bruno Rondani, da aceleradora 100 Open Startups.

No Vale do Silício brasileiro, quem quer ser patrão deve ficar de olho em Brasília. Anunciada em 1º de maio pelo presidente Jair Bolsonaro, a medida provisória da liberdade econômica, apelidada de “MP das startups”, prevê incentivos a jovens empresas, como dispensa de alvará na fase inicial. A proposta do governo precisa ser aprovada pelo Congresso até o fim de agosto para virar lei. Para Caio Ramalho, coordenador do MBA de private equity e venture capital da Fundação Getulio Vargas, os incentivos são bem-­vindos, mas a prioridade deve ser facilitar o fechamento caso a empreitada não dê certo. “Um ambiente saudável de startups existe onde empresas possam nascer e morrer, pois a falha em um negócio pode ser uma lição para o que vem.” Enquanto o oceano burocrático seguir atrapalhando o ciclo de nascimento e morte dos pôneis brasileiros, o país terá menos unicórnios.

Com reportagem de André Siqueira

Publicado em VEJA de 10 de julho de 2019, edição nº 2642

Funcionários da Loggi comemoram o fato da empresa ter se tornado uma unicórnio (Antônio Milena/VEJA)

– Empreendimentos Lucrativos e Socialmente Corretos: o Negócio Social

Cada vez mais vemos preocupações em agregar valor social a bens e serviços. Porém, a busca de lucro vem atrelada ao desejo de ajuda. São os NEGÓCIOS-SOCIAIS.

Gosto muito desse assunto, e por isso compartilho esse interessante artigo da Revista Exame, abaixo (clique aqui para citação):

COMO CRIAR UM NEGÓCIO SOCIAL

por Daniela Moreira

O tempo em que a etiqueta “sem fins lucrativos” vinha necessariamente atrelada a uma operação com propósitos sociais ficou para trás. Hoje, as organizações que querem contribuir para a construção de um mundo melhor podem fazê-lo sem abrir mão de gerar receita e operar dentro das melhores práticas de gestão e eficiência do mercado.

Os “negócios sociais” começam a se consolidar como uma opção para quem quer empreender e, ao mesmo tempo, gerar impacto social. “É usar o potencial empreendedor para resolver questões de qualidade de vida de populações mais vulneráveis”, explica Maure Pessanha, diretora executiva do Centro de Formações em Negócios Sociais da Artemisia, aceleradora de negócios sociais. Entre os exemplos de iniciativas neste modelo estão negócios voltados a consumidores de classes C, D e E, como serviços de saúde e educação a baixo custo. “Tem que gerar receita, mas tem que resolver um problema social”, resume Rodrigo de Méllo Brito, co-fundador e diretor executive da Aliança Empreendedora. Confira a seguir algumas dicas dos especialistas para criar um negócio social:

Pesquise o público-alvo

Para ser relevante, um negócio social precisa atender às necessidades reais do seu público. Isso exige um contato muito próximo com os consumidores dos produtos e serviços a serem oferecidos.

Não presuma que uma demanda existe – busque verificar através de pesquisas e contatos constantes com os usuários exatamente o que eles querem. “É preciso entender muito bem do problema para poder traçar a estratégia de trás para a frente. Quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto? Que tipo de meio de pagamento ele tem à disposição? É respondendo a essas perguntas que você poderá chegar a uma oferta ideal”, detalha Brito.

Encontre um modelo de negócio

Não há um consenso a respeito da constituição jurídica ideal para este tipo de negócio. Muitos nascem a partir de iniciativas de ONGs que precisam de recursos para se autofinanciar. Mas, cada vez mais, tornam-se comuns projetos que já nascem como negócios sociais. Neste caso, é importante pensar desde o início em um modelo que permita que o negócio seja autossustentável – se não a curto prazo, pelo menos em um futuro não muito distante.

“O capital inicial para começar um negócio pode vir de várias fontes, inclusive doações. O que não pode acontecer é contar doação como faturamento, isso é uma ilusão. No longo prazo, é preciso gerar receita”, destaca Maure. Os modelos de negócios são variados. Algumas empresas faturam com a venda dos próprios produtos e serviços oferecidos. Em outros casos, treinamentos e consultoria podem entrar como uma fonte de receita para sustentar um atendimento gratuito ao público.

Faça um bom plano de negócios

Como qualquer negócio que almeja o sucesso, um negócio social deve ter um plano de negócios, o documento que vai detalhar e traduzir em números qual será a oferta da empresa, o mercado em que ela vai atuar, seus concorrentes e projeções de ganhos e gastos potenciais. “O negócio social tem que ser, antes de tudo, um bom negócio, muito bem estruturado e administrado”, destaca Maure. Além de ajudar na hora de buscar recursos, este documento será útil na gestão do dia-a-dia do negócio.

Conduza um piloto

Para fazer os ajustes finos necessários no projeto e mostrar a potenciais investidores que a ideia é boa, fazer um piloto é um caminho interessante. “Teste o seu mercado assim que possível e veja se o produto tem valor para a comunidade”, recomenda Maure.

Busque recursos

A oferta de capital para negócios sociais vêm crescendo no Brasil. Fundos internacionais e até brasileiros, como a Voz Capital e a Sitawi, injetam recursos em projetos promissores em troca de uma fatia do negócio. Como muitos negócios sociais ainda nascem a partir de um modelo híbrido – ONGs que acabam migrando para o setor 2,5 gradativamente, em busca de sustentabilidade –, também é possível captar recursos tradicionalmente disponíveis para o terceiro setor, como verbas de institutos e fundos sociais de empresas. Outra opção é ir atrás de recursos dos programas de subvenção econômica governamentais.

Tenha paixão e perseverança

Um negócio social algumas vezes leva mais tempo para decolar que um negócio tradicional, por isso é fundamental que o empreendedor acredite muito na ideia e tenha persistência. “É importante ter uma visão, uma consciência do impacto do negócio”, diz Maure. Embora, no longo prazo, a remuneração de um executivo responsável por um negócio social possa se equiparar aos valores de mercado, assim como em qualquer empreendimento, e empreendedor terá que apertar o cinto até que o negócio se consolide. “Mesmo negócios tradicionais levam anos para ter escala. É preciso ter paciência”, aconselha Britto.  “A boa notícia é que até o investidor está disposto a esperar mais e ganhar menos, porque investe pelo impacto social”, conclui.

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– A Special Dog e um Caso de Capitalismo Consciente

Muito interessante: a empresa de ração Special Dog dá o exemplo de Responsabilidade Social e transforma sua cidade-sede.

Abaixo, extraído de PEGN, Nov/18, pg 28-29

CAPITALISMO CONSCIENTE

A Special Dog é mais do que uma fábrica de ração para cachorros. A empresa está provocando uma transformação na pequena Santa Cruz do Rio Pardo — para muito melhor.

Por Pedro Carvalho e Jorge Lepesteur

Em 2001, uma pequena fábrica de ração para cachorros começou a funcionar no município de Santa Cruz do Rio Pardo, uma cidade de 45 mil habitantes no sul do estado de São Paulo, pertinho do Paraná. A Special Dog tinha, então, 30 funcionários.

De lá para cá, muita água passou pelo rio que batiza — e corta ao meio — o município. Agora com 980 colaboradores, a empresa se tornou a maior empregadora da região. A produção chegou a 15 mil toneladas por mês, e o faturamento ultrapassou os R$ 600 milhões no ano passado.

A Special Dog, segundo os sócios, passou a ser o negócio que mais paga impostos ao município, principalmente via ICMS. Mas os efeitos de sua prosperidade são sentidos de diversas maneiras — por exemplo, no comércio.

“Os lojistas dizem que há quatro datas de vendas aquecidas: dia dos pais, dia das mães, Natal e pagamento do PLR [o bônus de final de ano] da Special Dog. Nesse dia, nós colocamos R$ 7 milhões de uma vez para circular na cidade”, conta o sócio-fundador Erik Manfrim.

Por si só, o impacto financeiro da Special Dog seria relevante. Mas a transformação que a empresa provoca no município vai além. Manfrim está investindo R$ 1,5 milhão para qualificar os profissionais das creches da região.

Também ajuda a manter escolas. Na praça central, construiu um centro cultural por onde passam 500 alunos por semana para aulas gratuitas de música, artesanato e culinária. Na fábrica, um sistema de tratamento devolve ao córrego água mais limpa do que a captada para a produção.

Além disso, utiliza água da chuva, energia solar e mantém assistência social para os funcionários — que ganharam ainda um clube com piscinas, campos de futebol e churrasqueiras.

“Os donos colocam os funcionários e a população em primeiro lugar, o sucesso é consequência disso”, diz Terezinha Monte, auxiliar de cozinha da empresa. “Investir na cidade é garantir que o negócio será próspero daqui a 20 anos”, explica Manfrim — um fã declarado do livro Capitalismo Consciente, de John Mackey e Raj Sisodia. Essa visão é compartilhada por especialistas.

“Iniciativas socioambientais não podem ser vistas como custo, pois são investimento. O que garante a perenidade de um negócio é a forma como este se relaciona com a comunidade”, completa Tatiana Mendizabal, uma das responsáveis pelo Sistema B no Brasil, que certifica empresas comprometidas com a responsabilidade socioambiental.

“É uma matemática que funciona e o retorno é automático. Nosso negócio cresceu porque os funcionários são motivados”, diz o empresário.

Nessa matemática, dividir os lucros se torna uma maneira de multiplicá-los. Se isso pode mudar um município, a reprodução desse exemplo seria uma boa fórmula para o Brasil. Mas essa é uma cultura que precisa ser mais disseminada pelo país — a nona economia mundial, mas apenas o 75º colocado no Índice Global de Filantropia.

Retorno multiplicado: Erik Manfrim (à direita), ao lado do irmão e cofundador, Mário; expansão com base no engajamento social      (Foto: Jorge Lepesteur)

Retorno multiplicado: Erik Manfrim (à direita), ao lado do irmão e cofundador, Mário; expansão com base no engajamento social (Foto: Jorge Lepesteur)