– Onze Empreendedores e 10 Segredos

A Edição da Revista Exame, voltada para os pequenos e médios empreendedores, traz uma interessante matéria sobre segredos para o sucesso das PME, em 10 tópicos:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0019/onze-empreendedores-10-segredos-477806.html

ONZE EMPREENDEDORES E 10 SEGREDOS

Pequenos e médios empresários revelam como melhorar os resultados com dez medidas que você pode adaptar agora para aplicar nos seus negócios
 
Por Raquel Grisotto

De que fontes é possível extrair as lições mais fundamentais para os que enfrentam o desafio diário de manter uma pequena ou média empresa no caminho do crescimento? Livros de administração, palestras de especialistas, cursos de especialização, MBA, a leitura desta revista – em todas essas fontes é possível encontrar teorias, raciocínios e exemplos que, bem aplicados, com dedicação (e pelo menos um pouquinho de sorte), podem se revelar úteis e gerar resultados.

Mas pequenos e médios empresários precisam aprender rápido – rapidíssimo. O crescimento de suas empresas não pode esperar. Nessa situação, existe uma fonte melhor, mais confiável, mais didática, do que a experiência vivida por outros empreendedores?

EXAME PME acredita que não. Por isso, nas últimas seis semanas, nossos jornalistas ouviram dezenas de empreendedores à frente de negócios em crescimento. A reportagem estava, como sempre, à caça de boas histórias de empreendedorismo para contar. A busca era por práticas que, mais do que inspirar, pudessem ser adaptadas por outros empreendedores.

Desta vez, os repórteres de EXAME PME estavam particularmente interessados em histórias de pequenas e médias empresas que se tornaram mais eficientes. Se houvesse uma palavra capaz de expressar a essência que procuramos extrair de cada caso, ela seria “eficiência” – e não “crise”, da qual tanto já se falou nos últimos tempos.

As próximas 12 páginas contêm diversos casos de pequenas e médias empresas que conseguiram melhorar sua eficiência em aspectos fundamentais. Ao todo, são dez sugestões – feitas pelos próprios empreendedores que viveram essas histórias – de práticas ou atitudes que deram resultado em seus negócios.

Para o conjunto final, selecionamos as que, uma vez reunidas, formam uma espécie de manual prático de gestão, com dez capítulos que abordam diversos aspectos. Assim, há, por exemplo, um capítulo sobre clientes. Depois vêm os dedicados a distribuição, vendas, liquidez, estoques, custos, preços, inadimplência, gestão e negociação.

As histórias aqui publicadas são a parte visível desse trabalho. Mas, para cada uma delas, pesquisamos pelo menos quatro outras. Várias delas também mereceriam estar aqui. Foram escolhidas, porém, as experiências cujos resultados não dependem de projetos dispendiosos nem são de aplicação restrita. E que, com algumas adaptações, podem ser aproveitadas e aplicadas por você.

CLIENTES
Acabe com o medo do consumidor
Edgard Corona | Bio Ritmo, São Paulo, SP
Faturamento: 46 milhões de reais (1)
O que fez: Criou um seguro-desemprego para não perder alunos que temiam ficar sem trabalho

Desde que fundou a rede de academias Bio Ritmo, em 1996, o engenheiro Edgard Corona, de 52 anos, algumas vezes deixou que alunos em dificuldades financeiras frequentassem as aulas por um tempo sem pagar. “Fazia isso com os clientes fiéis, e todos continuaram comigo depois de resolver os problemas”, diz. O hábito lhe rendeu uma boa solução no final de 2008, quando ele concluiu que a Bio Ritmo poderia ficar vulnerável a um dos mais perversos efeitos de uma crise econômica – o medo de perder o emprego.

Dos seus 28 000 alunos, boa parte são executivos e profissionais que trabalham no mercado financeiro ou em grandes corporações – justamente quem mais sofre com a crise. “O número de matrículas começou a cair”, diz Corona. “Além disso, ao renovar os contratos, os alunos passaram a optar por períodos mais curtos por medo de se comprometer com despesas de longo prazo.”

Corona, então, resolveu reciclar a antiga camaradagem, criando uma espécie de seguro-desemprego. Para isso, estabeleceu algumas regras simples: quem for aluno há pelo menos dois meses e perder o emprego poderá continuar se exercitando por até um semestre sem pagar. A única condição é que os desempregados apareçam em períodos de menor movimento – para aproveitar a capacidade ociosa dos equipamentos e dos professores.

Para uma pequena ou média empresa como a Bio Ritmo, perder clientes significa crescer mais devagar, parar de crescer ou até mesmo encolher. No caso de Corona, se as perdas se intensificam, significa, também, andar rumo a uma zona de perigo – os custos fixos dos aluguéis, da amortização de equipamentos e do salário dos professores não caem quando os alunos somem. Como em muitos outros empreendimentos com foco em serviços, o avanço da Bio Ritmo depende muito da fidelidade dos clientes. “Quem perde o emprego procura uma academia mais barata, faz exercícios em casa ou abandona a ginástica”, diz Corona. “Correr atrás deles depois, oferecendo descontos, custa mais caro, é mais trabalhoso e nem sempre dá certo.”

Resultados: Além de evitar a evasão de alunos, o seguro-desemprego funcionou para atrair mais gente – até maio, o número de alunos aumentou 13% em relação ao mesmo período de 2008.
Quem pode aplicar: Empresas com receitas recorrentes, como universidades. A prática pode se transformar em descontos – concedidos em horários de pouco movimento em serviços como cabeleireiros, clínicas médicas e redes de pet shop.
O outro lado: É recomendável estabelecer limites, definindo quantos clientes podem ser beneficiados e a quantos meses de gratuidade eles têm direito. Com isso, a empresa evita ter de anistiar muita gente, comprometendo as receitas. Gladinston Silvestrini

(1) Em 2008

DISTRIBUIÇÃO
Diminua o risco dos representantes
Selma Antunes | Lumi Cosméticos, São Paulo, SP
Faturamento: 8 milhões de reais (2)
O que fez: Assumiu parte das responsabilidades dos distribuidores para reduzir a inadimplência

A empreendedora Selma Antunes, de 47 anos, viu acender um sinal de alerta em sua empresa, a fabricante de cosméticos Lumi, na metade do ano passado. Para manter nas ruas 120 000 revendedoras que vão de porta em porta oferecer batons, perfumes e demais cosméticos da marca a consumidoras espalhadas por cerca de 300 municípios, Selma sempre contou com o apoio de intermediários estratégicos – 500 pequenos distribuidores, responsáveis por prospectar revendedoras e abastecê-las.

Liderados por profissionais que decidiram tocar uma atividade própria ou donas de casa, os distribuidores normalmente compram os cosméticos a prazo da fábrica da Lumi e os vendem, também a prazo, às revendedoras. Para cumprir as datas de pagamento, não raramente alguns recorriam a empréstimos bancários. Por isso, quando o crédito na praça começou a apertar, no segundo semestre de 2008, a inadimplência na Lumi chegou a 10%, algo inédito desde sua fundação, em 2005. “Se os distribuidores estão mal, a Lumi também está”, diz a empresária. “E cortar a relação com eles pode até nos enfraquecer.” Aos distribuidores mais problemáticos, Selma propôs uma mudança nas regras da parceria. “Na nova proposta, eles não precisam pagar produtos, frete e conceder crédito”, afirma Selma. “A Lumi faz tudo isso e financia as mercadorias diretamente às revendedoras, concedendo a elas um crédito inicial de até 250 reais.” (Na parte operacional, a intermediação entre as duas pontas continua com os distribuidores.) Em contrapartida, aqueles que optam pelo novo modelo recebem uma comissão de 40% das vendas, em vez dos 60% que receberiam no jeito tradicional.

Resultados: Em seis meses, a inadimplência da Lumi caiu de 10% para até 2%.
Quem pode aplicar: Boa liquidez e caixa confortável são pré-requisito, já que a empresa arcará com custos que antes eram dos distribuidores. O modelo adotado pela Lumi pode ser uma estratégia interessante para negócios cujo crescimento dependa de uma distribuição muito pulverizada.
O outro lado: Comprometer o próprio caixa é um risco que não pode ser menosprezado. Como os distribuidores não arriscam o próprio capital, este tipo de relação com os intermediários pode gerar acomodação. “Deve ser apenas uma situação transitória e acompanhada de um trabalho de qualificação dos distribuidores e revendedores”, afirma o consultor Marco Militelli, que trabalha com pequenas e médias empresas. G.S.

(2) Estimativa de mercado

VENDAS
Estabeleça limites para as equipes concederem descontos
Ricardo Giudice | Softcorp, São Paulo, SP
Faturamento: 100 milhões de reais (3)
O que fez: Acabou com a autonomia total – os abatimentos dependem de autorização superior

No segundo semestre de 2008, um espectro rondava a Softcorp, revenda de produtos e serviços de informática – o espectro do anarquismo dos descontos. O espectro havia sido conjurado pela própria Softcorp, que deu poder a seus vendedores para decidir quando abaixar os preços para fechar um negócio. “A concorrência ficou acirrada e, para não perder espaço no mercado, afrouxamos”, diz Ricardo Giudice, presidente da Softcorp. “Com isso, a rentabilidade caiu.” Giudice não queria suspender os descontos – o perigo era sacrificar o faturamento. Por outro lado, deixar a rentabilidade despencar soava irresponsável. “O dilema era encontrar um ponto ideal para os descontos”, diz Giudice. Para manter o crescimento sem entrar no vermelho, Giudice estabeleceu descontos máximos. Dentro desses limites, os vendedores são livres para negociar. “Acima deles, é preciso consultar um superior”, diz Giudice. “A autorização depende do nosso interesse estratégico.”

Resultados: A rentabilidade voltou a subir, sem que a Softcorp deixasse de crescer. “No ano passado, o faturamento foi 10% maior que em 2007”, diz Giudice.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa. A prática pode ser mais efetiva para as que vendem grandes volumes a clientes com forte poder de negociação. “Nesses casos, uma pequena variação no percentual de descontos gera impacto significativo no lucro”, afirma Giudice.
O outro lado: Os gestores precisam ser muito bem orientados sobre os critérios que serão usados para as exceções – ou a bagunça pode apenas mudar de nível hierárquico. G.S.

(3) Em 2008

LIQUIDEZ
Faça permutas com clientes e fornecedores
Merwyn Lowe | P3D, São Paulo, SP
Mirko Mayeroff | Webtraffic, São Paulo, SP
Faturamentos: 2 milhões de reais (P3D) (4) / 1 milhão de reais (Webtraffic) (5)
O que fizeram: Economizaram ao trocar uma melhoria no site da P3D por uma apresentação turbinada para a Webtraffic

No ano passado, o empresário Merwyn Lowe, de 42 anos, ficou chateado com o baixo número de internautas que visitavam o site de sua empresa, a P3D, que desenvolve softwares e apresentações corporativas com imagens tridimensionais. “Queria um site mais atraente, mas para isso eu precisava da ajuda de uma consultoria especializada”, diz Lowe. Antes de tirar dinheiro do caixa, ele saiu à caça de um parceiro disposto a fazer uma permuta – já que, naquele momento, estava com mão-de-obra disponível e poderia oferecer os serviços da P3D como forma de pagamento. Lowe encontrou uma oportunidade de fechar negócio com a Webtraffic, de São Paulo, especializada em estratégias de marketing para mecanismos de busca – exatamente o tipo de serviço de que a P3D precisava. Mirko Mayeroff, de 41 anos, da Webtraffic, ouviu a proposta de Lowe e gostou. “As imagens tridimensionais vão tornar nossas apresentações mais interessantes para o cliente”, diz Mayeroff. “E o melhor é que poderemos fazer isso sem colocar a mão no bolso.”

Resultados: Cada empresa conseguiu um serviço equivalente a 40 000 reais.
Quem pode aplicar: As trocas são mais aconselhadas para empresas que têm nos custos fixos a maior parte das despesas, como hotéis e restaurantes, mas podem ser adotadas por praticamente todos os empreendedores. “Em média, toda empresa tem um potencial de negócios permutáveis de até 10% do faturamento”, diz José Rivero, da rede de permutas Tradaq.
O outro lado: A decisão de trocar mercadorias deve ser evitada em momentos de demanda aquecida. Nesses casos, costuma ser mais vantajoso vender, fazer caixa e negociar condições melhores para pagamento em dinheiro. G.S.

(4) Em 2008 / (5) Estimativa de mercado

ESTOQUES
Organize-se conforme a lógica do cliente
Tiago Mendonça | ABC, Juiz de Fora, MG
Faturamento: 65 milhões de reais (6)
O que fez: Mudou a disposição das mercadorias no estoque, obedecendo às necessidades dos consumidores

Quando assumiu o comando do ABC, o atacado de material de construção de sua família no ano passado, o engenheiro Tiago Mendonça, de 35 anos, tinha motivos para ficar contente. Fazia dois anos que as receitas cresciam, em torno de 25% ao ano. Mas ele ficou preocupado. Com lojas em 11 cidades mineiras e clientes até no estado do Rio de Janeiro, o ABC gastava 7% do faturamento com logística. “Está na média do mercado”, diz Mendonça. “Meu receio era que esses custos aumentassem de forma desproporcional à expansão das vendas.” Cedo ou tarde, pensou ele, seria preciso adquirir mais veículos para aumentar a frota, o que o levaria a contratar mais motoristas, gastar mais combustível e arcar com outros gastos decorrentes da expansão. “Ao estudar a composição dos custos, percebi um bom espaço para economizar”, diz. “Para isso, deveríamos nos organizar de outra forma, adotando uma lógica mais de acordo com a necessidade dos clientes.”

Desde então, os funcionários passaram a ter acesso a informações mais detalhadas sobre as entregas, de forma a organizar a movimentação dos itens no depósito e o carregamento nos caminhões movidos por questões fundamentais, como “o quê”, “para quem”, “quando” e “onde”. A aplicação desses preceitos, aparentemente prosaicos, deu resultados, o que facilitou o trabalho dos motoristas, então encarregados de separar uma parte das mercadorias no local da entrega. “Com isso, o tempo gasto em cada cliente, que podia ultrapassar 40 minutos, caiu para apenas 10”, diz Mendonça.

Não era tudo o que poderia ser feito. Mendonça também se deu conta de que dava para acelerar as coisas se os mais de 10 000 itens do depósito obedecessem a uma ordem que pudesse ser modificada de acordo com a dinâmica do mercado. Artigos que hoje são muito vendidos, como determinados pisos cerâmicos e azulejos, devem ser guardados mais perto da saída. Se, daqui um tempo, outros ganharem a preferência dos consumidores, vale a pena fazer um novo desenho. “Antes, as peças estavam na prateleira por item e marca, independentemente do que sai mais”, afirma Mendonça. Do jeito antigo, gastavam-se até 2 horas para carregar cada veículo. Agora, em 90 minutos os caminhões estão prontos para partir.

Resultados: Em menos de um ano, o ABC conseguiu reduzir seus gastos com logística de 7% para 4,5% do faturamento.
Quem pode aplicar: Montar o pedido na origem é mais indicado para quem faz muitas entregas a residências ou a pequenos varejistas e em locais onde é difícil estacionar, como bares e restaurantes. “É o tipo de cliente atendido, mais do que a mercadoria, que deve definir a logística de cada negócio”, diz Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O outro lado: O risco de separar os pedidos ainda no estoque é trocar as entregas. “A chance de confusão aumenta se os produtos tiverem embalagens parecidas”, diz Fleury. Uma alternativa para diminuir falhas é pesar cada pacote antes da saída e calcular se os valores são coerentes com os pesos descritos no pedido. R.G.

(6) Previsão para 2009

CUSTOS
Ataque velhos problemas com gente nova
Alexandre de Botton | Propay, São Paulo, SP
Faturamento: 20 milhões de reais (8)
O que fez: Deu ouvidos para um funcionário recém-chegado e sem nenhuma experiência

Ninguém pediu. Mas ele foi investigar a causa do problema mesmo assim. Aos 16 anos e recém-contratado como auxiliar do setor de impressões da Propay, o estudante Felipe de Oliveira não se conformava com a quantidade de reclamações que atendia todos os dias e decidiu descobrir por que as impressoras da empresa travavam tanto. Há poucos meses, sua iniciativa ajudou o chefe, Alexandre de Botton, de 39 anos, sócio da Propay, a resolver um problema tido como sem solução – a paralisação das impressoras por atolamento de papel. É uma questão comezinha? “Não para a Propay”, diz Botton. Responsável pelo processamento de folhas de pagamentos de grandes corporações, como Sony e DHL, a Propay tem nas impressões um ponto nevrálgico. Os 250 funcionários da empresa imprimem 50 tipos de documento em 22 impressoras, que não param de funcionar durante todo o expediente. “Uma falha nos equipamentos compromete o rendimento”, diz Botton.

Considerando manutenção, gente parada e o papel desperdiçado, o custo com as paralisações chegava a 60 000 reais ao ano. Embora gerassem despesas extras, as falhas não atraíam maior atenção. “Afinal, qual é a impressora que não enrosca?”, diz Botton. “A verdade é que a gente se acostuma com os pequenos problemas.”

Mas Oliveira – um menino vindo da escola pública e que nunca havia trabalhado em lugar nenhum – simplesmente não sabia que o congestionamento das impressoras era um problema “sem solução”. Inconformado, ele olhou o caderninho com o histórico das reclamações. “Com um pouco de observação, entendi que as máquinas paravam sempre que alguém tentava imprimir as folhas de seguro-desemprego”, diz. Ele sugeriu, então, reservar uma impressora apenas para aquele documento que usa papéis mais grossos que o comum.

Resultados: A Propay reduziu 30% de seus gastos totais com processamento de papéis.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa com um dono determinado a lutar permanentemente contra a acomodação que tende a se instalar depois de algum tempo. “Um jeito de quebrar a rotina é formar equipes com profissionais oriundos de diferentes áreas para tentar resolver determinado problema”, diz o consultor Adriano de Lima, da Altran.
O outro lado: Culturas que incentivam os funcionários a se esforçar para resolver problemas fora de suas áreas específicas de atuação requerem certa dose de diplomacia – ou muitos poderão interpretar as sugestões dos colegas como uma intromissão. RG

(8) Previsão para 2009

NEGOCIAÇÃO
Use métricas que o outro lado já usa
Everton Gubert | Agriness, Florianópolis, SC
Faturamento: 2 milhões de reais (9)
O que fez: Ajustou o preço de seu produto à cotação do quilo de porco

Há dez anos, o catarinense Everton Gubert, de 33 anos, fez as malas e foi morar durante 50 dias numa casinha ao lado de uma granja de porcos. Ele queria conhecer o dia-a-dia dos criadores antes de fundar a Agriness, de Florianópolis, que desenvolve softwares de gestão para suinocultura. Mesmo assim, ele enfrentou um desafio comum a muitos pequenos e médios empresários – não desperdiçar tanta energia em negociações. “Os donos das granjas adoravam o software, mas diziam que era caro demais”, diz Gubert. “Era preciso falar a língua deles.” Falar o mesmo idioma, no caso, significava usar um símbolo bem intuitivo para os granjeiros – o próprio porco. Há cinco anos, o preço do software da Agriness foi atrelado à cotação do quilo de porco. Em vez de oferecer o programa por uma mensalidade de, digamos, 80 reais, Gubert passou a dizer que custaria 50 quilos de porco por mês. “É o equivalente a dois leitões”, diz ele, na língua dos porcos.

Resultados: Desde então, a Agriness conquistou quase 1 000 clientes, responsáveis por 70% das receitas.
Quem pode aplicar: Empresas que atendem clientes cujos produtos têm amplo mercado – de forma que a referência escolhida possa ser obtida facilmente. É o caso, por exemplo, de commodities cotadas em bolsa, combustíveis, pão e refrigerantes.
O outro lado: “É preciso tomar cuidado para não ficar tão exposto a fatores fora do controle do empreendedor”, diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain & Company. Uma forma de evitar isso é atrelar somente uma parte do preço ao fator variável. A outra parte deve pelo menos cobrir os custos e garantir uma margem mínima de lucro. Hugo Vidotto

(9) Em 2008

PREÇOS
Cobre de acordo com a performance de seu produto
Domingos Monteiro | Neurotech, Recife, PE
Faturamento: 5 milhões de reais (10)
O que fez: Atrelou parte do preço de seu software de análise de crédito aos ganhos que o programa gerar para o cliente

Cientista da computação e mestre em inteligência artificial, o empreendedor Domingos Monteiro, de 35 anos, sempre estudou assuntos muito complicados para a maioria das pessoas. Mas, mesmo para ele, não foi fácil chegar a uma solução realmente boa para cobrar por seu serviço – um software para análise de risco na concessão de crédito. Precificar uma mercadoria de forma inteligente é sempre um desafio, até para grandes corporações. O caso de Monteiro tinha ainda um agravante. “Eu queria cobrar alguma participação nos resultados que o software garantia aos clientes, mas não sabia como”, diz. “Um cálculo malfeito poderia comprometer minhas receitas ou simplesmente afugentar a clientela, já que o produto ficaria mais caro.”

Desde que fundou a NeuroTech, em 2000, Monteiro fazia do mesmo jeito – fixava um valor pela licença de uso do software e cobrava uma taxa de manutenção, como costuma ser comum nesse mercado. “A receita mensal por cliente nunca foi maior que 3 500 reais”, diz ele. E, mesmo atendendo a empresas do porte das lojas Leader e da Companhia Energética de Pernambuco, a NeuroTech não deslanchava.

Foi somente em 2004 que Monteiro conseguiu deduzir uma fórmula eficaz para seu crescimento. “Se quisesse cobrar mais pelo produto, teria de oferecer uma contrapartida a cada comprador”, diz Monteiro. “Assim, estabeleci em contrato um valor máximo e um valor mínimo a ser cobrado – atrelados à redução da inadimplência obtida com o uso do software.” Quando os resultados do cliente melhoram, a NeuroTech recebe uma espécie de bônus que pode chegar a até dez vezes o valor mínimo combinado. Em um dos casos, por exemplo, a ferramenta permitiu a uma grande rede de varejo aumentar a concessão de seus cartões de crédito em até 42%, com uma redução da inadimplência de 34%. “A NeuroTech recebeu mais por esse desempenho”, diz Monteiro. Com a nova forma de cobrar pelo serviço, a empresa finalmente conseguiu aumentar seus ganhos – sem com isso correr o risco de assustar seus potenciais compradores. “Na conta final, o cliente paga mais, mas somente depois de ver os benefícios”, afirma o empresário. Se os resultados não aparecerem ou ficarem aquém do prometido, o cliente ganha descontos de até 75% sobre o valor mínimo combinado. “A fórmula funcionou”, diz Monteiro.

Resultados: Hoje, metade do faturamento da NeuroTech vem dos ganhos variáveis estabelecidos nos contratos. As receitas da empresa cresceram 42% no ano passado em relação a 2007.
Quem pode aplicar: Prestadores de serviços cujos resultados para o cliente podem ser medidos. É o caso, por exemplo, de empresas de cobrança, operadoras de telemarketing, agências que negociam publicidade online e transportadoras. “É um modelo mais indicado para empreendedores experientes, com largo conhecimento sobre o desempenho de seu produto e também do mercado em que atuam”, afirma Carlos Parizotto, da consultoria financeira Cypress, especializada em pequenas e médias empresas.
O outro lado: É necessário estabelecer um pagamento mínimo que permita ao menos cobrir os custos do produto que está sendo negociado. Dizer não a alguns clientes – já que parte dos resultados sempre vai depender do próprio usuário – também deve ser considerado. Nos últimos anos, a NeuroTech já dispensou 13 contratos porque Monteiro entendeu que as empresas ainda não estavam preparadas para usar o software. Uma ideia que pode funcionar é fazer um teste com alguns clientes antes de adotar o modelo em larga escala. R.G.

(10) Previsão para 2009

INADIMPLÊNCIA
Siga o calendário do cliente
Beno Krivkin | Tribecca, São Paulo, SP
Faturamento: 2 milhões de reais (11)
O que fez: Concentrou o recebimento das faturas num único dia para reduzir o risco de tomar calote

A Tribecca, especializada na gestão de portais de internet e publicidade eletrônica, tinha uma alta taxa de inadimplência – em média, 15% dos boletos (em sua maioria, referentes a contratos de publicidade parcelados em 12 vezes) eram pagos com atraso. No final do ano passado, quando o crédito ficou mais difícil, o índice de maus pagadores subiu para 25%. “Não queríamos entrar na Justiça”, diz Beno Krivkin, de 39 anos, sócio da Tribecca. “É caro e nem sempre dá resultado.” Krivkin foi investigar os novos atrasos e percebeu que a maior parte deles acontecia no começo ou no fim do mês – período em que as empresas estão comprometidas com a folha de pagamentos de seus funcionários. “Mas quase todos os boletos que venciam no dia 15 eram quitados na data”, diz. “Então, simplesmente mudamos o vencimento da maior parte dos contratos para esse dia.”

Resultados: A inadimplência deve cair em até 30% durante 2009.
Quem pode aplicar: Escolas de idiomas, academias e prestadores de serviços que trabalhem com clientes fixos.
O outro lado: Concentrar os pagamentos em uma única data pode complicar a gestão do fluxo de caixa. “Ao alterar a lógica da entrada do dinheiro, é preciso reorganizar também a saída”, afirma Márcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. “A empresa não pode correr o risco de se ver sem dinheiro em caixa para pagar as próprias contas.” Por isso, deve-se negociar novas datas de pagamento também com os fornecedores. Julia Moreira Leite

(11) Estimativa de mercado

GESTÃO
Crie unidades de negócios independentes
Luciano Camargo | Sênior solution, São Paulo, SP
Faturamento: 36,5 milhões de reais (12)
O que fez: Dividiu a responsabilidade pelos resultados da empresa com os funcionários

Para resolver o que à primeira vista poderia parecer um motim, o administrador Luciano Camargo, de 45 anos, decidiu dar mais poder aos funcionários. Sócio da Sênior Solution, empresa de São Paulo especializada em produzir softwares e prestar serviços de TI para bancos e instituições financeiras, Camargo notou que decisões tomadas pela diretoria demoravam cada vez mais para ser postas em prática – ou então as ordens acabavam se perdendo completamente pelo caminho. “Esse é um efeito colateral comum em negócios que escolhem crescer por meio de aquisições”, diz Camargo. É o caso da Sênior Solution, que comprou quatro empresas nos últimos três anos. “À medida que absorvíamos os funcionários desses concorrentes, que chegavam com outra cultura, ficava mais difícil administrar o dia-a-dia do negócio”, afirma Camargo. “O resultado é que muitas vezes aquilo que decidíamos não avançava pela estrutura da empresa.”

Camargo resolveu adaptar uma prática comum em grandes companhias para que as decisões pudessem voltar a fluir pela Sênior Solution. Ele dividiu a empresa em nove núcleos de negócios independentes e atribuiu metas específicas a cada um deles. Mas, em vez de delegar a executivos a responsabilidade de liderar as unidades, entregou a tarefa a um grupo de funcionários que eram ligados diretamente ao dia-a-dia da operação – entre eles técnicos de informática, profissionais da área de recursos humanos e do atendimento ao cliente. “Quem está envolvido na rotina do negócio enxerga oportunidades que, muitas vezes, escapam aos olhos dos executivos”, diz Camargo. “Eles conseguem cortar custos e acelerar processos com muito mais facilidade e rapidez.”

Como recompensa, cada um dos líderes pode receber até dois salários a mais por semestre, de acordo com o desempenho da área sob sua responsabilidade. “Na prática, dividimos a empresa em nove pedacinhos e demos maior liberdade aos funcionários para planejar e implantar mudanças”, diz Camargo. “Assim, eles conseguiram perceber com mais clareza a responsabilidade que cada um tem no resultado da empresa.”

Resultados: Os funcionários ajudaram a Sênior Solution a encontrar maneiras de reduzir despesas com o pagamento de horas extras e com o deslocamento de pessoal para atender a chamados de clientes. No total, em um ano, os custos caíram 30%.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa capaz de desmembrar suas metas por área. “É importante que cada núcleo tenha objetivos claros a atingir e que as equipes sejam remuneradas de acordo com os resultados alcançados”, diz o consultor Aloysio Carvalho, sócio da consultoria INDG, de Belo Horizonte, especializada em gestão de custos e processos.
O outro lado: “Nem sempre um bom técnico está preparado para orientar pessoas”, diz Carvalho. Na hora de escolher quem terá papel de destaque nas equipes, é importante buscar profissionais com perfis mais empreendedores. Quando a Sênior Solution dividiu sua operação em áreas de negócios, por exemplo, o líder de um dos núcleos proibiu que seus colegas gastassem com táxi para visitar os clientes. “Só descobrimos quando um deles reclamou que estava há uma semana indo atender aos chamados de ônibus”, diz Camargo. R.G.

Dicionário da startup: entenda a linguagem do empreendedorismo

– A Educação Infantil tenta sobreviver na Pandemia. Conseguirá?

Dias atrás, abordamos sobre a situação caótica das universidades e seus alunos. Com salários reduzidos e muitos alunos desempregados, as mensalidades acabam não sendo honradas. Com custos a menos em água e luz (que têm sua discussão sobre a grande relevância ou não na composição dos salários dos professores), as faculdades também vivem problemas.

Como explicar ao universitário que os bares estão retomando as atividades, mas que ele, estudante, não pode ir presencialmente na sala de aula?

Mas o mais difícil e tenebroso é o cenário da Educação Infantil. Veja o caos, abaixo:

(Extraído de: https://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/bbc/2020/06/30/escolas-de-educacao-infantil-comecam-a-desaparecer.htm)

ESCOLAS DE EDUCAÇÃO INFANTIL COMEÇAM A DESAPERECER

Por Paula Adamo Idoeta e Ligia Guimarães

Na Planeta Azul, porém, elas (as aulas) não irão retornar. Pereira conseguiu renegociar seu aluguel, mas a perda de mais da metade dos alunos e os descontos nas mensalidades dos que permaneceram fizeram a diretora perceber que, quando chegasse setembro, não conseguiria mais pagar suas 12 funcionárias fixas e cinco adicionais.

“Usei o dinheiro que eu tinha guardado para demiti-las. Algumas tinham mais de 30 anos de casa. Queria tudo menos fechar, porque não sei o que vou fazer da minha vida sem o Planeta.”

Escolas de educação infantil (as que abrigam crianças de zero a seis anos) de pequeno ou médio porte como a de Marli Pereira estão entre as que mais despertam a preocupação nas pesquisas conduzidas pelo professor Tadeu da Ponte, do Insper, com instituições de ensino privado.

Desde o início da pandemia e da suspensão das aulas presenciais, ele é coautor de uma pesquisa para acompanhar a situação financeira de 450 a 500 estabelecimentos de ensino privado do Brasil.

Em média, as escolas de todos os segmentos entrevistadas até maio perderam 52% de suas receitas. Na educação infantil, esse índice é ainda maior: 56%.

A Federação Nacional das Escolas Particulares (Fenep) diz temer que 80% das instituições privadas de educação infantil sejam forçadas a fechar as portas em definitivo por causa da evasão causada pela pandemia.

“As [escolas] de educação infantil são as que estão em situação mais precária, por vários pontos”, diz Ponte à BBC News Brasil.

“Primeiro, porque até quatro anos não é obrigatório que as crianças estejam matriculadas em uma escola. Mesmo com crianças de 4 a 6 anos, é pouco verossímil que um juiz mande prender um pai durante a pandemia se seu filho não estiver matriculado. Depois, é uma faixa etária mais difícil de se realizar o ensino online, porque as crianças não têm autonomia sem a mediação dos adultos. E, a essa altura, com três meses de pandemia, os pais já deram um jeito de cuidar das crianças em casa, seja como for. O serviço da educação infantil se tornou muito difícil de usufruir, e em um momento de perda de receita das famílias.”

Ponte afirma ainda que toda a receita com serviços extras prestados pela escola – que incluem horas de recreação a aulas de esportes – foi totalmente eliminada durante a pandemia. E esse dinheiro representava, segundo o pesquisador, quase a metade da receita de muitos desses estabelecimentos voltados às crianças pequenas.

Além disso, diz o professor, “geralmente essas são as escolas de bairro, que são o sonho de uma pedagoga apaixonada por crianças, que começam pequeno e crescem, trabalham duro”, mas muitas vezes sem conseguir fazer um colchão de reservas financeiras que dure muito tempo. “Escolas maiores costumam ter mais recursos e mais capacidade para realocar sua equipe.”

Pais desempregados

No Maranhão, a pedagoga Christiane Teixeira Mendes tem enfrentado a tristeza a cada notícia de aluno que não voltará a sua escola quando a pandemia passar. Ela dirige a escola de educação Infantil Porta de Papel, fundada pela própria pedagoga para as crianças de 2 a 5 anos do bairro de Coroadinho, que reúne favelas e comunidades com população estimada entre 59 mil e 100 mil habitantes na capital São Luís. Nas últimas semanas, a professora diz que tem mandado mensagens para melhorar o ânimo dos alunos.

“A gente já mandou áudio, videozinho falando que vai ficar com saudades. E eles mesmo mandam para a gente também”, diz.

Desde que a pandemia começou, o número de alunos da educação infantil caiu de 30 e poucos para 20 na Porta de Papel, e a pedagoga demitiu três de suas seis funcionárias, entre pedagogas e estudantes de pedagogia.

“Os pais já estão falando com as crianças, e algumas já estão cientes de que não vão voltar neste ano. Tive famílias em que ficaram desempregados o pai e a mãe, e nem conseguiram o auxílio (emergencial do governo), ficaram totalmente desassistidos”. “A maioria dos alunos são filhos dos trabalhadores das feiras da região de Coroadinho, comerciantes, profissionais autônomos. Crianças que tinham mais de um irmão, de famílias grandes, crianças que moravam em uma casa com 11, 12 pessoas”, diz.

Christiane tem liderado as campanhas de arrecadação de doações para a favela, e muitas famílias dos alunos da Associação Núcleo de Educação Comunitária têm contado com a ajuda da professora para se alimentar. Projetos ligados ao G-10 das Favelas (grupo de líderes comunitários e empreendedores de impacto social) são o que tem evitado, inclusive, que a escola feche as portas definitivamente.

“Foi uma comoção”, conta a professora sobre a última semana de maio, quando muitos pais receberam a notícia de que estavam desempregados e comunicaram à escola que não poderiam mais pagar os R$ 80 de mensalidade. “Foi muito triste, porque foi praticamente na mesma semana em que fecharam muitas lojas, restaurantes, hotéis, então muitos pais que trabalhavam nessas áreas já foram comunicados da demissão. E daí vieram só para abraçar a gente, querer um colo”, lamenta.

Sem a rotina e os cuidados da escolinha, muitas das crianças voltarão para a realidade que Christiane justamente tentou combater quando fundou a Porta de Papel; rotina que ela mesmo viveu de perto quando criança que crescia em Coroadinho enquanto a mãe trabalhava.

“Geralmente as crianças ficam trancadas em casa e um vizinho dá uma olhada de vez em quando. Acontecia isso comigo quando eu era criança e minha mãe precisava trabalhar. A gente fica em casa trancadinho e daí sempre tem um vizinho que dá um OK, que dá uma ajuda para perguntar se a gente já almoçou, já lanchou. E tem a situação que é extrema, em que o pai sai para trabalhar e deixa a criança brincando”, lembra.

O cenário de demissões já começa a se concretizar em outros Estados. Em Londrina, no Paraná, o Sindicato dos Professores (Sinpro-Londrina) foi acionado depois que um colégio da cidade anunciou, no dia 15 de junho, a demissão de todos os 20 professores e o encerramento das atividades de educação infantil. Em Belo Horizonte, no começo de junho, nove escolas particulares de educação infantil já comunicaram o encerramento de suas atividades à Secretaria Municipal de Educação, de acordo com o portal G1. De acordo com o Sindicato das Escolas Particulares de Minas Gerais (Sinep), a média de cancelamento de contratos no Estado está entre 30% e 40%.

Beatriz Abuchaim, gerente de conhecimento aplicado da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal, voltada à primeira infância, destaca que ainda é cedo para avaliar que impacto a suspensão das atividades de educação infantil terá sobre o desenvolvimento das crianças – por tratar-se de uma situação inédita. Mas o que já se sabe é que a ausência das creches e escolinhas será mais sentida pelas crianças que moram em lares com maior vulnerabilidade social, que durante a pandemia podem estar submetidas a situações de insegurança alimentar e outras dificuldades.

“A pandemia trouxe uma situação de fragilização e mais vulnerabilidade a muitas famílias. Muitas crianças recebiam, inclusive, suas principais alimentações do dia das escolas de alimentação infantil”, diz ela.

“O que a gente pode dizer com certeza é que crianças que estão em lares que estejam, recebendo afeto, carinho, atenção, estímulos adequados, essas crianças vão continuar a se desenvolver bem. Ao passo que talvez crianças que estejam em famílias que não possam estimular o seu desenvolvimento talvez tenham algum prejuízo”, diz, citando, por exemplo, a falta de livros e brinquedos, ou um estresse tão grande dos pais em garantir a sobrevivência da família que não possam dar atenção direcionada às crianças. “A gente acaba tendo o aumento dessa desigualdade social no nosso país.”

Empregos ameaçados

Em São Paulo, o sindicato que representa os professores da educação privada no Estado (Sinpro-SP) explica que, embora ainda não haja um quadro claro sobre a quantidade de demissões de professores na crise, é na educação infantil que está a maior parte de pedidos para a suspensão de contratos de trabalho – modalidade prevista na Medida Provisória 936, em vigor desde abril por conta da pandemia e que permite que se suspendam por até 60 dias os contratos trabalhistas, sem que haja pagamento de salário por parte do empregador.

“Pode ser que em muitas escolas o processo de demissão esteja sendo retardado por essa possibilidade de suspensão”, explica Silvia Celeste Bárbara, primeira-secretária do Sinpro-SP.

Mas, caso se concretize o fechamento de uma grande quantidade de turmas ou de escolas, as perspectivas de desemprego são bastante preocupantes, diz Tadeu da Ponte, do Insper.

Considerando-se um universo (segundo o Censo Escolar 2019) de 556 mil professores na educação privada, fazendo uma conta conservadora de fechamento de 20% das turmas dessas escolas, “se 20% dos professores da educação básica privada perderem o emprego, são mais de 100 mil pessoas”, afirma.

Ponte é parte de uma iniciativa chamada União Pelas Escolas, que está elaborando projetos de contingenciamento para o setor de educação privada – uma das ideias em gestação é a de se propor um voucher, semelhante ao auxílio emergencial sendo concedido pelo governo, para garantir que famílias consigam pagar as mensalidades de suas escolas. A proposta, porém, está em discussão para ser formalizada. Outra demanda é pela criação de políticas de crédito do governo voltado às escolas de pequeno e médio porte.

“O risco é que, se a escola fecha, o aluno não tem para onde voltar” quando as aulas presenciais forem retomadas, diz Ponte.

Ao mesmo tempo, em São Paulo, alguns grupos têm defendido a volta do ensino privado antes do ensino público – previsto para iniciar sua reabertura a partir de 8 de setembro, segundo o plano anunciado pelo governador João Doria.

Esses grupos defendem que muitas escolas privadas já têm protocolos de higiene prontos para voltar a receber os alunos, mas críticos afirmam que o retorno do ensino particular antes do público pode aprofundar ainda mais as desigualdades entre os dois setores.

Imprevisibilidade na educação pública

Para a presidente do conselho do Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária (Cenpec), Anna Helena Altenfelder, um dos grandes riscos que o fechamento de escolas de educação infantil pode causar é um inchaço das escolas e creches públicas, sem que haja capacidade de financiamento.

Na distribuição dos recursos do Fundeb, fundo estatal de educação básica que financia grande parte da educação pública brasileira, são consideradas as matrículas nas escolas públicas e conveniadas apuradas no último Censo Escolar, que retratam um período anterior à pandemia.

“Então essas crianças não estão contadas. As escolas vão ter que se adaptar a alunos novos que vêm de outra escola. O financiamento agora é uma preocupação séria. A gente fala tanto em colapso no sistema de saúde, mas corremos o corre o risco de ter um colapso no sistema de ensino”.

Visão parecida tem o presidente nacional da União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime), Luiz Miguel Martins Garcia.

“O grande problema que se coloca é a imprevisibilidade. É um aluno que chega e a gente não tem previsão de receber por ele”, diz Garcia, que acrescenta que os alunos podem se matricular na rede pública a qualquer momento do ano. “A rede pública não pode se recusar a fazer matrícula”.

Garcia, no entanto, defende que, especialmente na educação infantil, em que as atividades em sala envolvem engatinhar, dividir brinquedos e comida e ficar no colo das professoras, a volta ocorra provavelmente só no ano que vem, quando as condições sanitárias estiverem mais seguras, de preferência com uma vacina contra o novo coronavírus.

“A educação infantil é feita por meio de brincadeiras e interações, o que praticamente impossibilita (o distanciamento social)”, diz. Há outras questões, alerta o presidente da Undime, sobre as quais as redes começam agora a se debruçar para buscar soluções. “Máscaras em crianças causam o risco de asfixia, as crianças muito pequenas (ficam) o tempo todo um encostando umas nas outras, você não tem carteiras na sala de aula de educação infantil, não tem isolamento”, diz.

“O retorno às aulas na educação infantil é ainda mais complicado (que nas demais etapas de ensino) e vai exigir muita criatividade, discussão, reflexão. Achamos que deve ser a última área a retornar (às aulas presenciais). Se a gente pensar, sobretudo (na faixa etária) de zero a 1 ano, o ideal é voltar só quando houver vacina. Talvez a gente não tenha condição de retorno neste ano”.

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Escola Planeta Azul, em SP, não resistiu à evasão de alunos e precisou fechar as portas em definitivo Imagem: Arquivo Pessoal

– O mau negócio da “Segurança Psicológica” em não opinar no Trabalho

Você se omite em opinar durante as reuniões de trabalho? Essa “segurança psicológica” é uma omissão a ser evitada.

Boa matéria que compartilho, extraído de Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, Pg 26

NÃO TENHA VERGONHA DE OPINAR

Ficar quieto para obter “segurança psicológica” é mau negócio. 

Você talvez já tenha vivido essa situação: durante uma reunião, não expressou críticas ou fez propostas possivelmente melhores que as de outros participantes por receio de ofender alguém ou mesmo ser repreendido pelo chefe por uma suposta inconveniência. Essa opção pelo silêncio é o resultado, segundo Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, de um fenômeno que ela chama de “segurança psicológica”. Nosso cérebro segue a programação de sempre se preocupar com o que os outros pensam sobre nós e as consequências disso. É algo que remonta a milênios da civilização humana: na pré-história, entrar em conflito com os outros poderia significar a expulsão da tribo, ameaçando diretamente a própria sobrevivência, daí o instinto de evitar tais situações.

Mas a omissão e o recato em nada ajudam seu progresso profissional – ao contrário. E a falta de participação também afeta diretamente o desempenho geral da equipe. Por isso, aconselha a professora de Harvard, devemos ter consciência desse fenômeno e superá-lo, sem medo de ter opiniões ou propostas diferentes basta saber expressá-las com habilidade. Isto também nos garantirá a tal “segurança psicológica” que, segundo estudo divulgado pelo Google People Operations (seu setor de RH), é o principal dos cinco traços característicos das empresas mais bem-sucedidas (os outros são confiabilidade mútua, clareza de metas, significado do trabalho e impacto do trabalho).

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– Houston contra Casas de Prostituição com… Bonecas. Todos contra a KinySdollS!

Quando o bicho-homem é mais bicho do que homem, coisas desastrosas acontecem.

Digo isso por conta do fato de uma polêmica expansão de uma franquia canadense que abre lojas que ofertam serviços de “cabines com bonecas infláveis” (a KinySdollS), propagandeando modelos muitas vezes parecidas com, pasmem, crianças!

Houston, nos EUA, abriu guerra contra a rede.

Certamente, um empreendedorismo de gosto duvidoso (ou, se preferir, condenável).

Abaixo, extraído de: https://m.extra.globo.com/noticias/mundo/prefeito-de-houston-decreta-guerra-contra-abertura-de-bordel-com-bonecas-nos-eua-23106686.html?versao=amp

PREFEITURA DE HOUSTON DECLARA GUERRA CONTRA “BORDEL DE BONECAS”

O prefeito da cidade de Houston, nos Estados Unidos, Sylvester Turner vem tentando explorar opções para barrar ou restringir a abertura de um bordel com bonecas. A expectativa é que o empreendimento inicie as atividades neste mês.

“Este não é o tipo de negócio que eu gostaria de ver em Houston e certamente não é o empreendimento que a cidade está buscando atrair”, afirmou o prefeito em um e-mail para a Fox News.

De acordo com seu gabinete, não é correto chamar o local de “bordel” e pontuou que Yuval Gavriel, o fundador da KinySdollS, chama de show.

A empresa abriu sua primeira franquia perto de Toronto, onde oferece meia hora com a boneca sozinho dentro de um quarto, de acordo com o Examiner. Gavriel anunciou que pretende expandir o negócio para mais 10 locais nos Estados Unidos até 2020.

Moradores e ativistas tem expressado e se manifestado contrários a abertura do bordel.

“Há crianças por aqui e é um bairro voltado para a família. Eu moro bem aqui e ter isso nas nossas redondezas é nojento”, afirmou Andrea Paul, uma moradora.

Em junho o Congresso votou pela proibição da “importação ou transporte de robôs e bonecas sexuais que se pareçam com crianças”.

(Acima, um dos modelos oferecidos pela empresa)

– O Sucesso e o fracasso dos Empreendedores: como isso é encarado?

Raymond Kurzweil, um dos futurólogos mais renomados no mundo da Administração de Empresas, fala sobre o sucesso e o fracasso de empreendedores inventores. E ressalta: o fracassado, no Brasil, era rotulado e praticamente fadado ao ostracismo; mas, hoje, os que passam pela experiência do fracasso acabam usando da experiência negativa para evitar novos erros no futuro. E avisa: a prática da inovação deve começar desde a infância!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI137055-16363,00-COMO+INVENTAR+SEGUNDO+O+INVENTOR.html

COMO INVENTAR, SEGUNDO UM INVENTOR

O termo singularidade, quando aplicado à tecnologia, designa um momento em que os homens superarão os limites da biologia. Farão isso a partir dos avanços em áreas como a genética e a nanotecnologia, que permitirão às pessoas desenvolverem uma inteligência sobre-humana, fundindo-se com as máquinas. Nesse instante, serão eternas. Essa ideia, por mais ficcional e maluca que pareça, tem defensores aguerridos. O inventor americano Raymond Kurzweil, 62 anos, é o mais notório deles e até estabeleceu uma data para essa guinada: 2045.

Formado pelo MIT, Kurzweil é um futurista com currículo realista. Criou o primeiro sistema computacional de reconhecimento de voz, e um sintetizador musical histórico, comprado por Stevie Wonder. É, contudo, tão inventivo quanto polêmico. Sonha, por exemplo, trazer seu pai, Fredric, morto em 1970, à vida. Para tanto, usaria amostras de DNA e um sistema de inteligência artificial estruturado a partir de reminiscências de sua própria memória.

Em fevereiro de 2009, Kurzweil participou da fundação da Singularity University (SU), na Califórnia, apadrinhada pelos fundadores do Google. Desde março, a instituição firmou uma parceria no Brasil, com a Faculdade de Tecnologia da Informação (Fiap), em São Paulo. Nos Estados Unidos, a SU oferece um curso de dez semanas para 80 universitários, com foco na formação de líderes empreendedores. Mas Kurzweil crê que essa preparação deva começar na infância. De que forma? O inventor responde: “É preciso que as crianças tenham prazer em aprender e o façam conectando diferentes habilidades”, disse a Época NEGÓCIOS. Kurzweil cita o exemplo de seu filho. Aos 13 anos, ele envolveu-se em um projeto que resultou no primeiro website de um escritório de advocacia do mundo. “A maior parte de projetos como este não terá êxito. Calculo que dois em cada 100 resultem em sucessos como o Facebook ou o Google. Mas é importante mostrar aos jovens que eles podem correr riscos”, diz. Em inovação, o americano crê que o Brasil pode se beneficiar se souber estimular crianças e jovens. “Muitas sociedades encaram a falha como vergonha. Isso não acontece nos Estados Unidos e no Brasil. As pessoas estão abertas a tendências e isso é positivo”, afirma Kurzweil, autor de livros como A Era das Máquinas Espirituais e The Singularity Is Near (“A singularidade está próxima”).

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– Sensitivity Reader (as pessoas que trabalham como leitores sensíveis) são cada vez mais comuns no Brasil

Nos tempos do politicamente correto, muitos cuidados se deve tomar para não ofender minorias sociais. E creia: isso tem sido um tema relevante à indústria editorial.
Extraído de: http://temas.folha.uol.com.br/liberdade-de-opiniao-x-discurso-de-odio/liberdade-de-expressao/mercado-editorial-adota-funcao-do-leitor-sensivel-para-evitar-boicotes.shtml

MERCADO EDITORIAL ADOTA FUNÇÃO DO ‘LEITOR SENSÍVEL’ PARA EVITAR BOICOTES

Por Amanda Ribeiro Marques

A sensibilidade dos tempos de causas identitárias gerou uma profissão no mercado editorial: o “leitor sensível”.

Surgido nos países de língua inglesa e atuando ainda de forma incipiente no Brasil, o “sensitivity reader” é, normalmente, um integrante de grupos sociais contratado para apontar, ainda no manuscrito, conteúdos que possam provocar pressões e boicotes.

A maioria se qualifica por características como cor da pele, nacionalidade, orientação sexual, vícios, histórico de abuso sexual e problemas psiquiátricos. Parte tem formação literária, mas importa pouco. O principal é a experiência pessoal, que permite identificar conteúdos suscetíveis a afrontar minorias.

Dois exemplos de desagrado militante foram registrados nos Estados Unidos em 2015 e 2016, quando as autoras Emily Jenkins (“A Fine Dessert”) e Ramin Ganeshram (“A Birthday Cake to George Washington”) foram criticadas por ilustrarem seus livros infantis com escravos sorridentes.

Jenkins, americana loira de olhos claros, foi acusada de retratar a escravidão como “desagradável, mas não horrenda”. Desculpou-se e doou os lucros a uma organização de incentivo à diversidade literária.

No caso de Ganeshram, americana cujos pais são de Trinidad e Tobago e do Irã, a obra saiu de circulação e recebeu diversas resenhas negativas.

Críticas a obras e autores não são novidade nem o que mais preocupa a PEN America, organização que promove a liberdade de expressão.

Mais grave, diz Sarah Edkins, diretora de comunicação da entidade, é a alta dos “book challenges”, pedidos de retirada de livros considerados impróprios de bibliotecas e escolas. Segundo relatório da PEN America em 2016, obras com personagens negros, LGBT ou portadores de deficiência são as maiores vítimas.

As solicitações são feitas tanto por grupos sociais que se sentem representados de maneira insensível quanto por grupos conservadores, que se opõem à apresentação dessas temáticas a crianças.

Como os pedidos são feitos a nível local, não há estimativas precisas sobre o total de requerimentos. A decisão do banimento cabe a cada uma das bibliotecas.

É esse cerco que o “leitor sensível” visa evitar. Como não existe curso ou linha de orientação, cada um tem seu método de trabalho. Parte produz um relatório sobre a obra como um todo. Outros comentam trecho a trecho, apontando por que tal termo é ofensivo ou tal passagem desrespeita determinada identidade.

“Com esse trabalho, transformo em força aquilo que me colocaria em desvantagem em uma sociedade que só valoriza homens brancos, heterossexuais e cisgênero, e recebo compensação financeira por algo que antes só servia para me discriminar”, diz o canadense Sharmake Bouraleh, 22.

Gay, negro, muçulmano e diagnosticado com transtornos de ansiedade, Bouraleh tem formação em escrita criativa. Ele diz ter sido atraído para a função por ter suas identidades marginalizadas e mal caracterizadas na literatura.

A americana Ashley Mitchell, revisora que decidiu atuar como “leitora sensível”, partilha desse objetivo. Ela afirma querer alertar escritores brancos sobre equívocos em personagens negros.

“Era visível para leitores politicamente corretos que essas representações não eram precisas e que isso poderia ser facilmente resolvido com o feedback de grupos marginalizados representados nas obras”.

MERCADO NACIONAL

No Brasil, a função dá seus primeiros passos. A Seguinte, segmento jovem do grupo Companhia das Letras, tomou a dianteira e contratou a advogada travesti Terra Johari, 25, para colaborar no processo de tradução de “Fera”, da americana Brie Spangler (ed. Seguinte, 384 págs., R$ 27,90). Uma das personagens é trans.

Johari avaliou a tradução de termos e diálogos e ajudou a elaborar um glossário de conceitos relacionados à transgeneridade. Pela produção de um parecer de nove páginas embasado em teorias de gênero e experiências pessoais, recebeu R$ 500. No mercado anglófono, esse serviço rende cerca de US$ 250 (R$ 825).

Para Nathalia Dimambro, editora da Seguinte, a experiência deve ser repetida. “Quando um autor escreve sobre uma minoria da qual não faz parte, pode sem querer reforçar estereótipos ou usar termos que sejam mal interpretados.”

Há quem enxergue o processo como tentativa de censura ou de impedir o escritor de apresentar sua visão de mundo, ainda que esta seja tachada de politicamente incorreta.

Stacy Whitman, editora da americana Lee and Low Books, discorda. Para ela, o processo de edição não pode ser confundido com censura.

Sarah Edkins, da PEN America, defende tanto o direito à liberdade de expressão quanto o de os editores rejeitarem o que não quiserem publicar. “Autores e editores sempre fizeram considerações individuais sobre a recepção das mensagens e a potencial repercussão social das obras.”

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– 7 Mitos que jovens administradores acreditam!

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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– A Troca de Maçãs e Idéias

Disse alguém:

Se eu tiver uma maçã e você outra, e se resolvermos trocá-las, ambos continuaremos a ter uma maçã. Mas se eu tiver uma idéia e você outra, e resolvermos trocá-las, ambos teremos 2 coisas importantes”.

Bobinho, mas profundo, não?

– A Boneca que é Amamentada de Verdade. Bom ou ruim?

Há 10 anos, na Espanha, foi lançada uma boneca chamada “Glotón”, cuja característica principal é que ela mamava de verdade!

Agora, nos EUA, uma bonequinha similar faz sucesso. A criança coloca um sutiã postiço em que vai leite e “dá de mamá à sua filhinha”.

Adivinha se não deu confusão?

A polêmica gira em torno de: brincar de amamentar é sadio ou não?

Os americanos estão divididos: uns alegam que despertar o instinto da maternidade é bom e aflora os princípios da família; outros, rebatem que é um incentivo á sexualidade precoce.

E você, o que pensa disso? Deixe seu comentário:

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– Colaboração Criativa nas Empresas

Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedor (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).

São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:

5 PASSOS PARA AS EMPRESAS INOVAREM

  • 1.  tempo para o funcionário inovar. Crie ambientes propícios para novas ideias;
  • 2. Reduza os níveis hierárquicos na tomada de decisões. Isso confere agilidade;
  • 3. Aprove as inovações. Não restrinja a criatividade ao discurso formal;
  • 4. Estruture um departamento para gerir a inovação;
  • 5. Compre ideias criativas ou pequenas empresas com protótipos ou projetos inovadores.

5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM

  • 1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
  • 2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
  • 3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
  • 4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
  • 5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.

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– A hora de parar com os negócios!

Você sabe como identificar o momento de mudar de ramo?

Reduzir as chances de quebra é importante tanto quanto o limite da insistência.

Compartilho, extraído de:

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/04/1877554-empresario-precisa-saber-identificar-qual-e-a-hora-de-desistir-de-um-negocio.shtml

PERSISTÊNCIA TEM LIMITE

Por Jussara Soares

Para ser um empreendedor de sucesso, além de ter boas ideias e conhecimento de mercado, é preciso saber a hora de parar de insistir e mudar os planos.

“O empresário deve perceber quando está sendo persistente e quando está sendo teimoso. Há empreendedor que, por vaidade, só quer provar que tem razão”, afirma José Marques Pereira Junior, professor da Escola de Negócios do Sebrae-SP.

Para decidir se vale a pena resistir ou não, o profissional deve fazer uma autocrítica amparada em indicadores que apontem a viabilidade da empresa e o fôlego financeiro -e emocional- de quem deseja manter o negócio.

“Se o empreendedor percebe que não está indo a lugar nenhum, é hora de repensar o modelo do negócio”, complementa o consultor.

Em 2008, o procurador do Trabalho Renato Saraiva, 48, criou um curso preparatório para o exame da Ordem dos Advogados do Brasil presencial e transmitido via satélite para algumas universidades.

Um ano depois, a concorrência de escolas tradicionais e o alto custo da tecnologia quase o levaram à falência. Para salvar o empreendimento, Saraiva passou a veicular as aulas pela internet.

“Abandonamos o curso presencial e criamos o que depois viria a ser o primeiro curso on-line da CERS, uma holding de educação digital”, explica ele, presidente do grupo. A mudança fez com que o faturamento passasse de R$ 1 milhão em 2009 para R$ 73 milhões em 2016.

Hoje, a holding prepara profissionais para a carreira pública e para o mundo corporativo. Cerca de 700 mil pessoas já estudaram com a ajuda da empresa.

SOB NOVA DIREÇÃO

Em muitos casos, a melhor saída é encerrar um projeto e recomeçar. “É comum empreendedores tentarem várias vezes antes de obter sucesso. Essas tentativas podem significar aprendizado e experiência”, diz Luiz Manzano, diretor de apoio a empreendedores da Endeavor Brasil.

Os irmãos Rennan Sanchez, 30, e Ricardo Brandão, 38, comemoram a expansão da empresa Sky.One, especializada no serviço de “cloud” (armazenamento de dados na nuvem) para fabricantes de softwares, fundada por eles e outros dois sócios em 2014.

Eles têm 500 clientes no Brasil e mais de 20 nos Estados Unidos, além de uma base que está sendo montada em Viena, na Áustria, para atender o mercado europeu. O sucesso, no entanto, veio depois de tentativas frustradas em outros negócios na área.

PREVENIR É MELHOR – O que pode ser feito para reduzir as chances de quebra:        

1.O plano de negócio pode e deve mudar ao longo da vida da empresa. Vale fazer uma revisão a cada três meses no primeiro ano e uma vez por semestre no segundo. A partir do terceiro, uma análise anual pode bastar.

2.Permaneça atento: sempre pode haver um risco que não foi contabilizado, como sazonalidade, normas e regulamentações do setor ou necessidade de injeção de capital, que pode minar a viabilidade do produto.

3.Observe se outras empresas de seu ramo estão vendendo bem, como se relacionam com os clientes, que tipo de inovação criam e se há novas tendências no segmento.

4.Expandir a empresa no momento errado pode ser um tiro no pé. Avalie se é possível gerir um negócio de maior porte com a estrutura atual.

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– As ideias alternativas para as empresas agregarem valor durante a crise

Sempre as crises trazem transtornos e situações que podem sair do controle. Mas há aquelas empresas que conseguem frutos positivos com suas marcas.

Uma matéria bem bacana sobre isso, abaixo,

Extraído de: https://istoe.com.br/sobrevivencia-dos-negocios-na-selva/

SOBREVIVÊNCIA DOS NEGÓCIOS NA SELVA

Empresários fazem malabarismos não só para equilibrar receitas e gastos, mas também para garantir mais valor às suas marcas e fidelizar seus clientes durante a crise do Covid-19. Ações mais humanas e solidárias, como o movimento #naodemita, que tenta salvar 2 milhões de empregos, servem para trazer mais tranquilidade para os trabalhadores do País e irão fazer muita diferença quando a economia voltar ao normal.

Por Anna França

Passado o primeiro momento de apreensão e até desespero diante da crise provocada pela pandemia e pela interrupção das atividades, muitas empresas começam a arregaçar as mangas para encontrar alternativas a fim de garantir sua sobrevivência e esperar o momento em que consigam novamente equilibrar receitas e gastos. O grande problema é que ninguém sabe quando isso vai acontecer. Com 917 lojas fechadas em todo o País, deixando de faturar R$ 25 milhões só em março, o fundador e CEO da rede de franquias de óculos Chilli Beans, Caito Maia, chegou a perder o sono pensando em como manter seu negócio. Mesmo com toda sua experiência, ele, que importa 100% dos produtos que vende, entrou em pânico quando o dólar bateu em R$ 5. Ainda por cima precisou adiar os planos para sua convenção de franqueados, que tradicionalmente é feita em um navio a um custo R$ 8 milhões.
“Não vou mentir. Foi difícil dormir com essa situação”, desabafa. Mas, ao mesmo tempo, a alternativa de oferecer descontos na venda online lhe pareceu simplista demais, especialmente num momento em que as pessoas querem garantir a própria sobrevivência. Nesse momento ele resolveu proteger as cerca de 6 mil pessoas ligadas à operação e decidiu abraçar causas voltadas para a área social, como usar seus canais para estimular a doação de sangue, que caiu vertiginosamente. “Decidi não gastar energia com o que não podia mudar e fui atrás do que estava ao meu alcance, de forma positiva”, conta. Com a campanha “Todo mundo é vermelho por dentro, doe sangue”, Maia espera agregar mais valor à marca e fidelizar seus clientes. O empresário aposta que, quando a economia voltar a rodar, atitudes como essas ajudarão as empresas diante dos olhos dos consumidores. Ações mais humanas como as de Maia começam a pipocar entre o empresariado. Nesta semana, mais de 4 mil empresas como Natura, Itaú, Magazine Luiza e C&A assinaram um manifesto em que se comprometem a não cortar funcionários até o final de maio. Apesar do abaixo-assinado não ter valor jurídico, a expectativa dos organizadores do movimento #naodemita é salvar até 2 milhões de empregos, com ações como férias coletivas e home office. O Sebrae e o Banco do Povo também se uniram para ajudar pequenos empresários com dicas de como obter crédito para capital de giro e manutenção de folha de pagamento, além de formas de renegociar dívidas.
Uma pesquisa feita pela consultoria Kantar mostra que as pessoas esperam justamente que as marcas se mostrem prestativas no combate ao coronavírus. O estudo global “Covid-19 Barometer”, realizado em 30 países, incluindo o Brasil, ouviu 25 mil consumidores e indicou que 77% esperam que as marcas compartilhem o que têm feito de útil neste momento. Para 75%, porém, seria um erro explorar a crise para promover seu nome. Para o consultor da IN especializado em gestão de marcas, Fábio Milnitzky, o único jeito de se atravessar uma crise dessas proporções é seguindo alguns passos importantes. “É preciso ser claro na comunicação, de forma direta e transparente”, diz. “Equilíbrio e serenidade são essenciais nessas horas e o chefe precisa aparecer, nem que seja em videoconferências, porque um rosto fala mais que mil palavras”, explica.
O momento ainda é de intranqüilidade tanto para empresários como empregados. Os shopping centers, por exemplo, começam a agonizar com seus 577 centros fechados por todo país. O setor, que faturou R$ 190 bilhões em 2019, já estima um prejuízo de R$ 15 bilhões com 30 dias de lojas fechadas. “Se isso se prolongar pode piorar ainda mais porque muitos lojistas não vão aguentar”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), Nabil Sahyoun. Muitos empreendimentos, segundo ele, já estão negociando tanto alugueis como as taxas de condomínio, segurança e limpeza. Mas sem movimento será difícil manter até os funcionários. O que a entidade defende é que haja um planejamento para volta das atividades, nem que seja gradual, a partir de maio. “Já temos até protocolos prontos para voltar de forma gradativa, com todo o cuidado aos consumidores, incluindo controle de entrada no número de pessoas nos empreendimentos”, afirma.

BOAS PRÁTICAS NA CRISE

>> Não se isole, o líder precisa compartilhar até as decisões duras
>> Fale, repita e fale de novo sobre os problemas. Trabalhe com ciclos curtos de comunicação para ajudar na compreensão, conforme a situação vai mudando
>> Não tenha receio de dizer “não sei”, especialmente numa situação inédita como essa pandemia
>> Ouça seus funcionários e exponha suas convicções, aumentando a empatia de ambas as partes
>> Trabalhe intensamente toda a comunicação, tanto interna como externa, para obter engajamento
>> Invista no desenvolvimento da equipe
>> Cuide da sua saúde e da equipe. Fale sobre os impactos do isolamento na saúde e nas emoções e dê dicas aos seus colaboradores
>> Crie um comitê de oportunidades, para ver o que pode agregar valor à marca. Seja criativo: Uber e AirBnb surgiram após
a crise de 2008
>> Seja positivo, não deixe o pessimismo tomar conta de seus pensamentos, ações e decisões
Fonte: IN Consultoria

– Reinventar-se na Crise: o serviço de Drive-thru do Maxi Shopping para atender os restaurantes.

Que grande sacada! O Maxi Shopping Jundiaí está implantando um serviço de Drive-Thru no seu estacionamento, visando ajudar os lojistas da área de alimentação, já que o estabelecimento está fechado.

Abaixo, os telefones, os restaurantes e como pedir,

Extraído de: https://tvtecjundiai.com.br/news/2020/04/15/maxi-shopping-jundiai-presta-servicos-por-drive-thru-1/

MAXI SHOPPING PRESTA SERVIÇO DE DRIVE-THRU

O Maxi Shopping Jundiaí, que está com as atividades suspensas por tempo indeterminado – de acordo com as orientações dos órgãos oficiais competentes -, informa que está implantando o sistema drive-thru para as lojas que vendem alimentos em geral, enquadradas em serviços essenciais pelos decretos municipais.

O sistema funciona de segunda a domingo, das 11h às 22h. O cliente deve ligar nas lojas que ofertam o serviço, efetuar o pedido e combinar a forma de pagamento e a retirada dos produtos adquiridos, sem sair do carro, no estacionamento, em frente à Entrada da Lua. Não há cobrança de estacionamento.

Além disso, confira os demais estabelecimentos com serviços delivery:

KFC – Uber Eats
Pizza Hut – (11) 4521-7200/4521-7205 e http://www.pizzahut.com.br/Ifood
Habbibs – (11) 3003-2828 e Ifood
Popeys – Uber Eats
Piazza Focacceria e Pizzaria – de terça a domingo, das 12h às 22/Ifood
Sucão – das 11h às 20h, Ifood e Uber Eats
Pizza & Dog – App “pizzaedog5”, Uber Eats, Ifood e (11) 4521-9797
Peat Shop Pet Boutique – das 12h às 20h, no sistema pick up – animais devem ser deixados e retirados na Entrada do Sol do Shopping. Agendamento deve ser feito previamente pelo número (11) 4522-4410
(Fonte/Foto: Assessoria de Imprensa)

ATEAL apresenta a Exposição ArTeiros no Maxi Shopping Jundiaí | O ...

– E essa onda de lanchonetes de Açaí?

De onde surgiram tantas lojas de Açaí? Já repararam que a cada avenida movimentada existe um Açaí-isso, Açaí-aquilo?

Serão esses comércios como os das paletas mexicanas, que pipocaram por toda a parte e muitos naufragaram ou tiveram que se reinventar?

Com tanto quiosque e casas (aqui em Jundiaí são muitas), nem todos sobreviverão... ainda mais com a crise do Coronavírus, que obriga o fechamento do comércio.

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