– Nunca é tarde!

– Aos 24, Stephen King era zelador e vivia em um trailer.
– Aos 27, Vincent Van Gogh falhou como missionário e decidiu ir para a escola de arte.
– Aos 28, J.K. Rowling era uma mãe solteira suicida vivendo de bolsa auxílio.
– Aos 30, Harrison Ford era carpinteiro.
– Aos 37, Ang Lee era um pai caseiro que trabalhava em bicos.
Stan Lee não lançou sua primeira história em quadrinhos até completar 40 anos.
Samuel L. Jackson não conseguiu seu primeiro papel em um filme até completar 46 anos.
Morgan Freeman estreiou seu primeiro grande filme aos 52 anos.
Grandma Moses não começou sua carreira como pintora até completar 76 anos.

Seja qual for seu sonho, NÃO É TARDE para realizá-lo. Você NÃO é um fracasso por não ter conseguido fama e fortuna aos 20 e poucos anos. Quer dizer, está tudo bem mesmo que você nem saiba qual é seu sonho ainda.

Esqueça o senso comum, conselho de “amigos”, parentes, conhecidos e etc., de que você está velho para começar algo.

NUNCA diga a si mesmo que você é velho demais para isto,
NUNCA diga a si mesmo que você perdeu a chance,
NUNCA diga a si mesmo que você não é bom o suficiente.

Livre-se da PRESSÃO que VOCÊ mesmo se impõe.

Acredite: ESTÁ TUDO BEM !

A vida NÃO precisa ser resolvida aos 20 poucos anos de idade. Tudo DARÁ CERTO, no TEMPO CERTO. Tudo passa. Logo passa. Sempre passa! 👊🏻

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– O Fracasso dos Patinetes Motorizados

No começo, foram uma febre (especialmente na Capital Paulista e Litoral), mas depois… os patinetes elétricos foram abandonados pelas empresas que os alugavam pelos prejuízos constantes.

Abaixo, entenda o que aconteceu, extraído de: https://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/bbc/2020/02/22/o-que-explica-a-incrivel-ascensao-e-o-vertiginoso-declinio-dos-patinetes-no-brasil.htm

O QUE EXPLICA A INCRÍVEL ASCENSÃO E O VERTIGINOSO DECLÍNIO DOS PATINETES NO BRASIL

Os patinetes elétricos chegaram a várias cidades do país prometendo ser uma alternativa moderna e sustentável de transporte; mas, em pouco tempo, as principais empresas do mercado anunciaram que estavam indo embora ou reduzindo drasticamente sua operação. O que houve?

Eles chegaram com estardalhaço. Da noite para o dia, milhares de patinetes elétricos apareceram pelas ruas. Muita gente, empolgada com a novidade, aderiu por diversão ou como uma alternativa moderna de transporte. Coisa “de primeiro mundo”. Era o futuro, agora.

Mas logo vieram os problemas. Os patinetes ficavam amontoados nas calçadas. Circulavam sobre elas. Foram roubados e depredados. O zigue-zague no meio ao trânsito provocou acidentes. Houve até morte. O poder público correu atrás para arrumar a bagunça. Fez apreensões e criou regras. Parecia que ia melhorar.

Então, em questão de meses, a Lime e a Grow, as duas principais empresas que ofereciam esse tipo de serviço em cidades brasileiras, anunciaram que estavam indo embora do país ou reduzindo drasticamente suas operações.

Assim como surgiram, de uma hora para a outra, os patinetes praticamente sumiram em muitos lugares. Mas o que houve?

Procuradas pela BBC News Brasil, a Lime e a Grow informaram que não dariam entrevistas sobre o assunto.

Por sua vez, especialistas apontam como razão desse vertiginoso declínio o fato de o serviço ser elitizado e não ter conseguido se firmar como uma opção de transporte, além de falhas do poder público e problemas enfrentados por esse tipo de negócio.

“O objetivo dessas empresas nunca foi oferecer uma solução de mobilidade. O patinete, como e onde é ofertado e por ser inseguro para o usuário, não cumpre a função de ser uma alternativa de deslocamento”, diz Daniel Guth, pesquisador e consultor em políticas de mobilidade urbana e coordenador de projetos da Aliança Bike, associação que reúne empresas de bicicleta.

O patinete fez sucesso por ser prático: o usuário só precisa de um celular para se registrar, achar um por perto, destravá-lo e sair pilotando. Ao terminar, basta encerrar a viagem e deixá-lo na rua para a próxima pessoa usar.

Mas Guth destaca que eles só são encontrados nas regiões centrais e mais nobres das cidades e não são baratos: custam R$ 3 para serem desbloqueados e, depois, mais R$ 0,50 por cada minuto de uso.

“Só para destravar, é quase o preço de uma passagem de ônibus. Isso afugenta os usuários de baixa renda. Acabam atendendo só pessoas de classe A e B que circulam onde eles estão disponíveis. É algo para poucos”, afirma o pesquisador.

Altos custos e prejuízo de milhões de dólares

A esse público restrito se soma o alto investimento para manter os patinetes em circulação. As empresas precisam ter equipes para recarregar baterias e colocá-los de volta nas ruas. E também para coletá-los e redistribuí-los pela cidade e garantir que estejam disponíveis onde as pessoas mais precisam, o que é fundamental para aderirem ao serviço.

As empresas também reclamam que os impostos aplicados no Brasil sobre os patinetes, importados em sua grande maioria da China, chegam a duplicar seu custo.

Além disso, elas usam modelos de patinetes criados originalmente para uso individual e que não foram pensados para resistir a dezenas ou mesmo centenas de viagens todos os dias. Por isso, eles precisam ser consertados ou substituídos em questão de semanas.

A americana Lime deixou claro que a conta não fechava no Brasil quando anunciou o fim do seu serviço no Rio de Janeiro e em São Paulo, as duas cidades em que atuava no país, e também em outras sete cidades na América Latina.

“A independência financeira é nossa meta para 2020, e estamos confiantes de que seremos a primeira empresa de mobilidade de próxima geração a alcançar lucratividade”, afirmou a empresa em um comunicado na época. Os mercados da América Latina eram um obstáculo para a Lime atingir esse objetivo.

A operação do sistema também se provou complexa para a Grow, resultado de uma fusão realizada em meados do ano passado entre a mexicana Grin e a brasileira Yellow no Brasil. Ambas lançaram seus serviços no Brasil no segundo semestre de 2018.

Em janeiro, a Grow divulgou ter parado de atuar em 14 cidades brasileiras. Permanece agora apenas em São Paulo, Rio e Curitiba.

A mudança é um ajuste operacional que faz parte de um processo de reestruturação da empresa para continuar prestando serviços de forma estável, eficiente e segura e consolidar sua atuação na América Latina, afirma a companhia.

O que vem acontecendo por aqui não é uma exclusividade do Brasil. Empresas de aluguel de patinetes também saíram de cidades da Europa e dos Estados Unidos, diz Rachel Binder, da consultoria de negócios CB Insights, baseada em Nova York.

“O lado operacional se provou um desafio para essas empresas. Elas ainda estão registrando prejuízo ao redor do mundo e perdendo milhões de dólares por ano. Agora, estão mais focadas em sua lucratividade do que em crescimento e se mantendo apenas nas cidades mais rentáveis”, afirma Binder.

Falta de planejamento e pró-atividade do poder público

Esse tipo de serviço faz parte de uma tendência mundial conhecida como micromobilidade, baseada em veículos pequenos e leves, vinculados a novas tecnologias, que não usam combustíveis fósseis e são usados para percorrer pequenas distâncias.

Por isso, os sistemas de aluguel de patinetes são úteis e promissores para as cidades, diz o consultor de mobilidade urbana Thiago Benicchio. Mas, para serem de fato uma boa alternativa ao carro ou ônibus, deveriam ter sido melhor planejados antes de serem lançados, opina ele.

“O imposto de importação não apareceu agora. A depredação e o desgaste dos patinetes também não são imprevistos, porque há a experiência de outros mercados. Da forma como foi feita, parece que foi uma aposta às cegas e se gastou dinheiro para testar uma coisa”, diz Benicchio.

Também é preciso incluir a micromobilidade em uma política pública mais ampla, o que não aconteceu com os patinetes no Brasil. Eles primeiro chegaram às ruas para somente depois as prefeituras elaboraram regras de oferta e uso.

Benicchio afirma que faltou proatividade do poder público para estabelecer previamente para quem e onde os patinetes poderiam ser mais úteis e como eles se integrariam a outros meios de transporte, antes de colocar milhares nas ruas de uma vez só.

“Uma operação experimental precisa ser feita em uma proporção mais adequada. Seria muito mais interessante ter ocorrido como em Londres ou Nova York, onde o poder público se adiantou e barrou a entrada das empresas até conseguir elaborar como tudo ia funcionar”, afirma o consultor.

“Se não há um debate antes, fica a impressão de que é um produto que, em vez de gerar um benefício coletivo, serve só para gerar lucro para as empresas, principalmente por meio da coleta de dados dos usuários, porque só a tarifa não cobre os custos da operação.”

Neste sentido, Guth dá como exemplo um estudo da própria Yellow, que apontou que 58% dos usuários trocaram viagens a pé pelo patinete.

“Não é estratégico, do ponto de vista do interesse público, que cidades invistam em sistemas assim. Não queremos que as pessoas caminhem menos, queremos criar condições para que caminhem mais”, afirma o pesquisador.

“Os patinetes sempre foram um modismo e, como tal, a tendência é que seja passageiro”, opina.

‘Os patinetes vieram para ficar’, diz pesquisador

Mas ainda é cedo para decretar o fim dos patinetes. A Grow continua a atuar no país, e outra empresa, a Scoo, segue oferecendo o serviço em São Paulo, em menor escala e a um preço menor. Paga-se R$ 4,40 pelos primeiros 15 minutos e R$ 0,45 por minuto a partir daí.

A Uber também se prepara para lançar o serviço na capital paulista, depois de estrear em dezembro em Santos, onde o desbloqueio custa R$ 1,50 e o minuto de uso, R$ 0,75.

“As empresas também estão buscando criar e fabricar seus próprios modelos para que os patinetes sejam mais duráveis e seguros e tenham maior autonomia, para reduzir seus custos”, diz Rachel Binder.

Outra opção que vem sendo cogitada, afirma a analista, é passar a usar estações, onde os patinetes ficariam estacionados à espera do cliente. “Embora seja menos conveniente para o usuário, essa infraestrutura é menos caótica e pode ajudar a resolver alguns problemas causados pela falta de estações”, diz Binder.

Os próprios sistemas de compartilhamento de bicicletas passaram por um processo semelhante, diz Victor Andrade, diretor do Laboratório de Mobilidade Sustentável da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Eles foram se transformando ao longo de algumas décadas, desde os primeiros testes na Holanda, nos anos 1960, até virarem uma realidade ao redor do mundo.

“Os patinetes são uma alternativa importante de transporte nas cidades modernas. Mas são muito recentes, e tudo está mudando muito rápido. Ainda estamos no olho do furacão. Não dá para falar que deu errado ou que foi uma bolha.”

Após uma forte expansão das empresas de aluguel de patinetes, afirma Andrade, elas agora estão fazendo ajustes nos seus modelos de negócios.

“Acredito que é um momento de reflexão e de reposicionamento e que, depois, as empresas vão voltar a crescer e se consolidar, de forma mais sustentável. O patinete veio para ficar.”

Serviços de aluguel compartilhado de patinete elétrico chegam a ...

– Jornal Lance! deixará de ser impresso

Que pena! Um dos prazeres que sempre cultivei foi ler jornais. Sim, folhear, não rolar a tela. E, agora, como leitor do Lance! desde a edição paulista número 1, lamento muito a saída da edição impressa.

Eu já era árbitro quando a Gazeta Esportiva parou de circular, não tendo a oportunidade de ver meu nome estampado em alguma página. A primeira vez que vi meu nome no Lance! foi como uma compensação: e vejam que curioso, foi num escondido jogo entre Paraguaçuense x Bandeirante de Birigui. Mas no quadrinho estar lá a ficha técnica e escrito: ÁRBITRO: Rafael Porcari, foi vibrante. Lógico, a 1a vez nunca se esquece…

Em: https://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/apos-quase-23-anos-diario-lance-interrompe-versao-impressa_39743.html

APÓS QUASE 23 ANOS, DIÁRIO LANCE! INTERROMPE VERSÃO IMPRESSA

No último sábado (21), o diário esportivo Lance! anunciou, por meio do próprio jornal, das plataformas digitais e do Blog do Juca Kfouri, no UOL, que deixou de ter sua versão impressa a partir deste domingo (22). De acordo com o próprio jornalista, “os cuidados no combate ao coronavírus, as restrições ao ir e vir, o fechamento das bancas de jornais, tudo colabora para a decisão”.

O diário chegou às bancas de jornais do país em 26 de outubro de 1997, sob o comando do editor Walter de Mattos Júnior. À época, com a internet ainda engatinhando, foi considerado uma revolução na mídia esportiva, uma vez que era o primeiro jornal diário especializado em esportes de relevância nacional.

Agora, 22 anos e meio depois, deixará as bancas. De acordo com Juca Kfouri, no entanto, a iniciativa pode não ser definitiva. “Não tenho dúvida de que tomou a decisão certa ao interromper o projeto que, tomara, poderá voltar mais forte quando tudo isso passar”, escreveu o jornalista.

Apesar da interrupção da publicação impressa, o Lance! continuará existindo nas plataformas digitais, onde as notícias são atualizadas com bastante frequência ao longo de todos os dias. Vale lembrar que Juca Kfouri foi colunista do jornal de 1999 a 2005.

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– Fracassando para Aprender no Momento Certo

Nós, brasileiros, costumamos encarar os empreendedores que passaram pela experiência do fracasso como condenados; sujeitos sem segunda chance e marcados eternamente.

Diferentemente, os americanos encaram os administradores que já viveram o fracasso como executivos experientes; pessoas que aprenderam o que não fazer e que sentiram na pele os danos, conhecedores dos erros que devem evitar.

A Revista Época Negócios, em uma edição antiga, Caderno Inteligência, pg 137, traz um artigo inteligente de como fracassar no momento certo. Compartilho em: http://is.gd/FRACASSO

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– Diferenciando Concorrência e Rivalidade no Mundo das Empresas

Que interessante: Robson Viturino e Álvaro Oppermann (Revista Época Negócios, Ed fevereiro – 22, pg 60) trouxeram uma importante matéria sobre como a concorrência ajuda a vender mais, além de alguns malefícios que ela traz, de forma leve e interessante.

Abaixo:

JÁ VIU O QUE SEU RIVAL FEZ HOJE?

Estudo desvenda os mecanismos psicológicos que motivam o espírito de rivalidade entre empresas concorrentes.

No dia a dia dos negócios, as palavras “rival” e “concorrente” são usadas de forma indistinta. Uma nova pesquisa, porém, evidencia que existem diferenças claras entre as duas na relação de pessoas e empresas. E não é só uma questão semântica. “A primeira coisa a notar é que as pessoas são mais aguerridas na competição quando existe rivalidade entre elas”, dizem os autores do estudo, Gavin Kilduff, Hillary Elfenbein e Barry Staw. O trio de pesquisadores, professores de administração nas universidades de Nova York, Saint Louis e Berkeley, estudou a psicologia da rivalidade e da concorrência entre jogadores e times de basquete dos Estados Unidos. Segundo eles, as conclusões podem ser estendidas aos negócios.

A literatura de negócios usava as duas palavras como sinônimos de competição”, dizem os pesquisadores em um artigo publicado no Academy of Management Journal. “No entanto, a concorrência é algo racional. A rivalidade é passional”, afirma o trio. Esta última nasceria do envolvimento psicológico entre os protagonistas. Ou seja, surge quando existe uma relação íntima, ou um histórico comum, às partes envolvidas, gerando implicações profundas na maneira como jogadores e equipes se relacionam. “O mesmo ocorre nos negócios”, dizem eles.

Se a concorrência é o motor do desempenho, a rivalidade é o seu “afrodisíaco”. Um bom exemplo disso está no basquete norte-americano dos anos 80, que foi polarizado por Larry Bird, do Boston Celtics, e Earvin “Magic” Johnson, do Los Angeles Lakers. Os dois iniciaram a carreira profissional em 1979. Antes eles eram estrelas dos principais times universitários dos Estados Unidos e acompanhavam com afinco a carreira um do outro. “Quando a tabela de jogos da temporada era publicada, os jogos do Celtics eram a primeira coisa que eu marcava”, diz Magic Johnson. “Eu começava a ler o jornal pela seção de esportes, para ver como estavam as estatísticas de Magic”, diz Bird. A rivalidade – ou quase obsessão – acabou servindo de combustível ao brilhantismo de ambos nas quadras. Concorrentes se esforçam e dão o sangue. Rivais fazem das tripas coração. Eis a diferença.

Nos negócios, a rivalidade também pode gerar um ciclo virtuoso. No Japão, os rivais Toyota e Nissan protagonizam um duelo de inovação desde os anos 70. Quando a Toyota invadiu o mercado americano com o Corolla, em 1972, a Nissan respondeu em seguida com o Bluebird. Em 2001, a Nissan redesenhou totalmente o Altima para enfrentar o Toyota Camry. Em 2010, diante do Leaf, carro elétrico mundial a ser produzido pela Renault-Nissan, a Toyota respondeu comprando uma fatia da Tesla Motors. Segundo a autora Evelyn Anderson, embora a Toyota seja altamente competitiva em relação a Ford e GM, a competição acirrada com a Nissan e a Honda sempre teve um gostinho especial.

A rivalidade também tem uma face sombria, dizem os pesquisadores. É comum rivais engalfinharem-se em lutas do tipo “custe o que custar”. O Boston Scientific Group, por exemplo, se dispôs a pagar US$ 24,7 bilhões pela fabricante de marca-passos Guidant, para não permitir que o eterno rival Johnson & Johnson abocanhasse a empresa. Esta é considerada pelos analistas a segunda pior aquisição da história, atrás somente da compra da Time Warner pela AOL. Já a Adidas e a Puma (criadas por dois irmãos que se detestavam) estavam tão preocupadas em espionar uma à outra, nos anos 70, que não viram a Nike chegar. “A rivalidade é uma faca de dois gumes”, concluem os autores. Moral: saiba diferenciar concorrência de rivalidade.

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– Simpatia ou Amolação das Empresas nas Redes Sociais? O diálogo com o cliente!

Como uma empresa pode se tornar transparente para o consumidor? Através do diálogo aberto com os seus clientes, as empresas conseguem ganhar a simpatia e a atenção daqueles que, afinal de contas, os sustentam!

John Elkington, um dos gurus da Administração de Empresas, certa vez escreveu sobre a importância dessas ações. Para ele, uma das formas das organizações entrarem em contato com as pessoas é através de redes sociais, como Twitter e Facebook.

Nós temos observados um sem número de empresas que assim procedem. Mas o que lhe parece o fato das mesmas usarem essas mesmas mídias para enviar propaganda de produtos? O contato vira Spam, aborrece e insatisfaz o cliente.

Uma das formas mais eficazes, incontestavelmente, ainda é o boca-a-boca. Independe do tamanho da empresa! A repercussão de um bom produto ou serviço acaba sendo um dos maiores índices de influência na decisão de compra. E esse tipo de mídia social, não virtual mas pessoal, pode ser visto em qualquer canto. Vá ao Centro de Jundiaí e use dos serviços de alguma loja local. Se for bem atendido, você fala aos seus amigos. Se for mal atendido, a cidade inteira saberá!

E você, o que pensa sobre os contatos das empresas: isso traz simpatia ou amolação?

Abaixo o artigo citado, extraído de ELKINGTON, John. A Voz das Empresas. Revista Época Negócios, pg 66., maio/2010:

A VOZ DAS EMPRESAS

O que se requer delas é que dialoguem nas mídias sociais de maneira franca e honesta, em vez de se buscar publicidade.

“Abrir-se é bom; fechar-se é ruim.” Ninguém esperava ouvir isso de um ex-executivo do alto escalão da Shell, mas quando Björn Edlund tomou a palavra durante o congresso “Só Meios”, sobre mídia social, sua franqueza foi brutal. Ele disse que “as grandes empresas têm a obsessão do controle, e não do diálogo”, mas acrescentou que o pensamento corporativo está começando a mudar.

Decorrida uma década de aventuras no mundo hipersaturado e prestes a entrar em colapso da Nova Economia, voltamos ao clima tenso em meados de 2009, com a realização de pesquisas sobre as implicações da nova onda de redes sociais para a transparência e a prestação de contas das empresas, bem como suas possíveis aplicações, tendo sempre a equação da confiança em mente.

Embora a presença das empresas na mídia social ainda esteja no início, são grandes as oportunidades de maior transparência, envolvimento e colaboração. O que se requer delas é que participem desse diálogo, talvez difícil, de maneira honesta e franca, em vez de usar esse canal para fazer publicidade. Na verdade, o conceito mais difícil de entender para muitas empresas é o de que é preciso assimilar uma certa perda de controle, e que deixar o diálogo fluir sem interrupções, filtros e de uma maneira que encontre seu próprio equilíbrio resultará no feedback indispensável tanto de partidários quanto de críticos.

Tome-se como exemplo a Timberland e sua plataforma Vozes do Desafio, que se abriu à discussão e às dificuldades próprias das questões fundamentais de sustentabilidade, que vão desde normas aplicáveis à mão de obra da cadeia de suprimentos até a política de mudança climática.

Mesmo as empresas mais sofisticadas passam, às vezes, por momentos difíceis quando têm de lidar com a mídia social. Quem acompanha a página da Nestlé no Facebook viu, em março, o que pode acontecer quando a empresa tenta controlar a conversa. Em resposta à exigência do moderador de que os participantes parassem de modificar os logos da empresa, um deles tentou, com muito empenho, educar a Nestlé em relação aos benefícios da mídia social. “Participar da mídia social significa abraçar o seu mercado, participar dele e cultivar o diálogo, em vez de passar sermões.” Infelizmente, o moderador não compartilhava desse ponto de vista e deu a seguinte resposta: “Obrigado pela lição de boas maneiras. Considere-se abraçado. Contudo, esta página é nossa, somos nós que criamos as regras, sempre foi assim”. Seguiu-se uma avalanche de comentários que foi acompanhada de um pedido de desculpas da empresa.

Nos dois casos, as empresas fizeram contato – a página do Facebook da Nestlé tem, por incrível que pareça, mais de 90 mil fãs ativos. O impacto de ambas também foi grande, em razão da natureza viral dos blogs e tweets. Ao final, porém, foram o tom e o estilo que deixaram a Nestlé do lado errado da equação e a Timberland, do lado certo.

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– 7 Mitos que os Jovens Empreendedores Costumam Acreditar

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012, 33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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– Magazine Luiza compra o Estante Virtual!

Se você gosta de livros e faz uma busca bem refinada nos preços antes de comprá-los, provavelmente já conhece o Estante Virtual, que vende livros novos e usados através de parceiros de todo o Brasil.

Pois bem: o Estante Virtual passa a ser mais uma das empresas do Magazine Luzia, que está rumando para bater de frente com os gigantes do e-commerce cada vez mais. Abaixo:

A VEZ DOS LIVROS: MAGAZINE LUIZA COMPRA ESTANTE VIRTUAL POR R$ 31 MILHÕES

Por Carolina Riveira

A varejista Magazine Luiza concluiu nesta quinta-feira a compra do site de livros Estante Virtual, que pertencia à Livraria Cultura e é conhecido sobretudo no segmento de livros usados. O negócio custou 31,1 milhões de reais.

O Magalu arrematou a Estante Virtual em um leilão feito em São Paulo, como parte do plano de recuperação judicial da Cultura. EXAME apurou que a proposta da varejista já foi completamente aceita pela Cultura e que, agora, o negócio tem de 5 a 20 dias para ser oficialmente fechado. O Cade, conselho de defesa da concorrência, também havia aprovado em dezembro uma eventual compra da Estante Virtual pelo Magalu.

Fundado em 2005 pelo administrador de empresas carioca André Garcia, a Estante Virtual reúne mais de 16 milhões de livros vendidos por terceiros, entre novos e usados. O site foi comprado pela Livraria Cultura no fim de 2017.

O movimento do Magalu era esperado pelo mercado desde o fim do ano passado. A compra faz parte do plano da varejista de oferecer uma maior diversidade de categorias em seus canais de vendas, indo além de eletrônicos e eletrodomésticos. A empresa começou a vender livros em abril de 2019 e tem um sortimento de mais de 240.000 títulos.

O Magazine Luiza não se pronunciou sobre o leilão ou sobre como pretende integrar as operações da Estante Virtual a seu site e aplicativo. Uma das possibilidades é que a empresa integre a logística da Estante Virtual a seu sistema de distribuição próprio.

Na Estante Virtual, que funcionava como um marketplace (com vendas feitas por terceiros), a entrega dos livros era até então de responsabilidade dos vendedores, gerando longos e caros prazos de entrega. Com os livros que vende atualmente, o Magalu usa parceiros próprios para as entregas e suas mais de 1.000 lojas no Brasil como espaço de retirada de itens comprados online — essa modalidade, chamada de “Retira Loja”, conta com frete gratuito ou mais barato e entrega mais rápida.

A Estante Virtual é uma espécie de “sebo” na internet, onde amantes de livros, estudantes e outros clientes podem encontrar edições antigas ou mesmo raras e comprá-las de vendedores de diferentes lugares do Brasil. A empresa afirmava em agosto de 2019 ter mais de 2.600 vendedores registrados e mais de 23 milhões de livros vendidos desde a fundação.

A venda do site estava no plano de recuperação judicial da Cultura, aprovado em abril do ano passado. Afetada pela crise das livrarias (que também levou a concorrente Saraiva a recuperação judicial), a Cultura tem uma dívida de 285 milhões de reais.

– A Necessidade de Malucos nas Organizações e suas idéias inovadoras

Conhece Nolan Bushnell? Ele é o fundador da Atari e ex-chefe de Steve Jobs – que sempre o admirou por ser genial e, segundo Nolan, excêntrico! Tanto que escreveu um livro chamado: Encontre o próximo Steve Jobs”.

A idéia da publicação é incentivar que executivos contratem pessoas acima da média, e essas são, na maioria “diferentes e doidas”.

Textualmente, Nolan Bushnell escreve que:

“Os chefes, em 90% dos casos, jamais contrariam um cara como Jobs. Mas a sugestão é que se contratem loucos mesmo. Quando eu tive a idéia de criar a Atari, me disseram que era loucura alguém jogar games em uma tela de TV. Fui chamado de ridículo!”.

Claro que a loucura aqui é genialidade incompreendida. Mas cá entre nós: talvez seja um misto de excesso de inteligência somado ao comportamento difícil.

O que você pensa sobre isso?

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– O Museu das ideias fracassadas

Você sabia que existe na Suécia um “Museu dos grandes fracassos criativos”? Ele foi inaugurado há quase 2 anos, e traz exemplos de produtos que se tornaram um fiasco.

Eis que curiosa a reportagem de quando estava prestes a abrir suas portas,

extraído da PEGN, em: https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Diversao-e-turismo/noticia/2017/04/museu-reune-fracassos-de-grandes-empresas.html

MUSEU REÚNE FRACASSOS DE GRANDES EMPRESAS

Empreendedor sueco cria espaço para projetos de inovação que não deram certo

Uma máscara de beleza que promete tirar rugas com choques elétricos; um smartphone que, desmontado, se transforma em um videogame; uma Coca-Cola com sabor de café; uma lasanha fabricada por uma marca de pasta de dentes. Esses são alguns dos produtos expostos no Museu do Fracasso, que será aberto no dia 7 de junho na cidade de Helsimburgo, no sul da Suécia. A proposta é lembrar os equívocos e absurdos cometidos por empresas durante o desenvolvimento de novos produtos.

“Todas as pessoas que trabalham com inovação sabem que a grande maioria – de 80% a 90% – de todos os projetos fracassam. O problema é que as empresas só gostam de falar dos sucessos”, diz Samuel West, o empreendedor responsável pelo museu, em entrevista à Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Na opinião de West, a melhor maneira de estimular a inovação é fazer as empresas – especialmente as de grande porte – falarem sobre seus erros. “Só assim os empreendedores se sentirão livres para cometer seus próprios equívocos, sem medo de inovar”, diz. Para provocar reflexão, foram incluídos no museu itens como a Bic for Her, uma caneta com um tom sexista, a Digital Camera da Kodak, que não permitia compartilhamento de fotos, e um DVD da Blockbuster, locadora aniquilada pelo surgimento do streaming. Confira abaixo a entrevista com o fundador do museu, Samuel West.

Por que você decidiu abrir o Museu do Fracasso?
Há sete anos, eu trabalho como pesquisador na área de psicologia organizacional. Então, tenho contato com muitos donos e gestores de empresas. Todas as pessoas que trabalham com pesquisa e desenvolvimento sabem a maioria dos projetos de inovação fracassa. Mas as companhias só falam sobre os seus sucessos. As empresas ainda não sabem como lidar com os seus erros, é preciso melhorar muito isso. O museu foi a forma que encontrei para estimular donos de pequenos e grandes negócios a lançar um novo olhar sobre o fracasso. Também quero inspirar pessoas que não são empreendedoras a ver os erros como uma oportunidade de aprendizado, e não como uma tragédia.

Qual é a atração que o fracasso exerce sobre as pessoas?
Todos nós já lemos milhares de histórias sobre empreendedores bem-sucedidos e negócios incríveis. Depois de um tempo, todas essas narrativas começam a soar iguais. Mas, no caso dos fracassos – especialmente o que envolvem inovação -, cada história é muito particular. A Kodac falhou por causa da sua inabilidade em adaptar o modelo de negócios. A Blockbuster falhou por causa da sua ambição em abrir cada vez mais locadoras. Muitas corporações erram ao tentar entrar em áreas nas quais não têm nenhuma expertise.

O que podemos aprender com os erros de outras empresas?
Quando você tem acesso aos erros dos outros, começa a se familiarizar com a ideia de que o fracasso também pode ser iluminador. Isso dá uma perspectiva única e necessária sobre os seus próprios problemas. No museu, alguns casos de inovação fracassada mostram a importância de saber quais são as necessidades que você está atendendo. O lugar está cheio de exemplos de tecnologias que foram lançadas sem que a empresa soubesse que problema estava resolvendo.

Você já teve sua dose de fracassos?
Eu ganho dinheiro com workshops, palestras e trabalhos como consultor. Sempre quis empreender, mas tenho um problema: não sou muito bom em vender minhas ideias. É por isso que comecei esse empreendimento de uma forma enxuta, sem grandes pretensões. Espero que o Museu do Fracasso não acabe virando uma peça no meu museu… (risos)

Existe algum produto no mercado hoje que seria um forte candidato a entrar no Museu do Fracasso?
Eu não tinha pensado nisso, mas acho que as tecnologias vestíveis são fortes candidatas. São produtos estúpidos, mesmo quando fazem o que prometem. É só você dar uma olhada no Apple Watch…

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– Definindo o empreendedor que age de ponta a ponta!

Uma ótima definição sobre o Empreendedor:

“Quem tem ‘Iniciativa’ e ao mesmo tempo ‘Acabativa’ são 1% da população, e os chamamos de empreendedores”.

Stephen Kanitz

Pois é. Empreendedorismo parece algo tão popularizado hoje em dia, mas “de cabo a rabo”, poucos são empreendedores de fato.

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– Inovar e Copiar

Inovar e Copiar andam conjuntamente. Quer exemplos? Abaixo, extraído de Época Negócios, pg 50, por Álvaro Oppermann e Karla Spotorno:

Na corrida entre INOVADORES e COPIADORES, a vantagem é quase sempre de segundos. De acordo com um estudo recente, 97,8% do valor criado pelas inovações fica com os imitadores. É o que Peter Durcker chamava de ‘imitação criativa’.

Inventor do bife de hambúrguer, o dinamarquês Louis Lassen, não enriqueceu com sua descoberta, feita em 1900. Hoje em dia, a simpática lanchonete Louis’Lunch, fundada por ele em 1895 em New Haven, no estado de Connecticut, nos EUA, é tocada pelo seu tataraneto, Jeff, como um pequeno negócio familiar. Quem ficou rico foi Edgar Waldo Ingram, fundador da rede White Castle, em 1921 [que copiou a idéia e montou lanchonetes limpíssimas].”

E o que o Mc Donald’s faz hoje?

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– A Inovação Tecnológica deve vir das Universidades ou das Indústrias?

Olha que discussão interessante: Nicolsky, renomado cientista, diz que estamos à beira de um “apagão tecnológico”, e afirma: a inovação não deve vir das universidades, mas das pesquisas industriais!

De muita valia aos pesquisadores e acadêmicos, abaixo, extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI78102-15259,00-SEGUIMOS+PARA+UM+APAGAO+TECNOLOGICO.htm:

SEGUIMOS PARA UM APAGÃO TECNOLÓGICO

O físico Roberto Nicolsky diz já ter acreditado que tecnologia se desenvolvia na universidade. Deixou a carreira de executivo em empresas para voltar à academia, como professor, e ajudar no desenvolvimento tecnológico do país. Convenceu-se de que o lugar da inovação é na indústria, que conheceria as necessidades do mercado. Hoje, dirige a Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec), que conta entre seus associados com os principais representantes do empresariado, como a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Nicolsky diz que a política brasileira privilegia apenas as universidades e que a falta de tecnologia na indústria mina nossa competitividade e bloqueará o crescimento do Brasil. “Teremos um apagão tecnológico”, afirma.

QUEM É
É físico. Nasceu na Rússia e mudou-se para o Brasil com 8 anos. Tem 71 anos

O QUE FAZ
É diretor-geral da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec), associação de empresários para promover a competitividade da indústria

O QUE FEZ
Trabalhou em indústrias paulistas até tornar-se professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Coordenou a criação do protótipo de um trem que se move pelos trilhos usando levitação magnética   

ÉPOCA – Por que o senhor diz que haverá um apagão tecnológico?
Roberto Nicolsky –
Podemos ter bloqueio do crescimento econômico do país em questão de anos, por falta de tecnologia. O deficit entre o que exportamos e o que importamos está crescendo ano a ano. Como a indústria brasileira está atrasada tecnologicamente – passou décadas sem investir em inovações que diferenciassem seus produtos e processos industriais –, perdeu em competitividade. Temos de importar matérias-primas e máquinas para nosso setor industrial e só contamos com as exportações do agronegócio e da mineração para cobrir essas despesas. Para ter uma ideia, para pagar um único notebook você precisa vender 4 toneladas de carne ou 5 toneladas de soja.

ÉPOCA – Em que ponto estamos nesse caminho para o apagão tecnológico?
Nicolsky –
Não posso dizer que ele vai acontecer com certeza porque a economia tem um alto grau de imprevisibilidade. Mas é o risco que corremos se continuarmos com a política atual. Entre 2007 e 2008, a diferença entre o que importamos e o que exportamos passou de US$ 33 bilhões para US$ 57 bilhões, considerando apenas três setores da indústria: eletroeletrônica, química e bens de capital (máquinas usadas na indústria). O aumento do deficit aconteceu porque o Brasil teve uma taxa de crescimento de 5%, um pouco maior que nos anos anteriores. Agora, se quisermos continuar a crescer, vamos importar mais matérias-primas, mais máquinas. Vai chegar um ponto em que o agronegócio, a mineração e os investimentos estrangeiros não conseguirão pagar essa conta. O país deixará de crescer, a renda dos trabalhadores diminuirá e aumentará o desemprego.

ÉPOCA – Por que o Brasil não consegue tornar sua indústria competitiva?
Nicolsky –
Porque falta tecnologia. Primeiro, em razão do modelo de industrialização adotado no passado. Nas décadas de 1960 e 1970, o Brasil resolveu montar suas indústrias apenas importando tecnologia dos países desenvolvidos, sem se preocupar em aprimorá-la ou em desenvolver a sua própria. E o país nunca contou com uma política que corrigisse essa situação. Nem temos uma política tecnológica, o que temos é uma política conjunta para ciência e tecnologia. O problema é que ciência e tecnologia são completamente diferentes. Ciência se faz na universidade, para produzir conhecimento e capacitar recursos humanos altamente qualificados. Tecnologia se faz na indústria para atender à demanda dos clientes e tornar um produto mais competitivo. Só que no Brasil temos um único ministério para essas duas áreas, o da Ciência e Tecnologia.

ÉPOCA – Por quê?
Nicolsky –
É uma junção curiosa, que era comum na Espanha e em Portugal, e acabou se propagando pela América Latina. Depois da entrada dos países ibéricos na comunidade europeia, houve uma separação. Em Portugal, a tecnologia, sob o nome de inovação, foi para o Ministério da Economia, que no Brasil corresponde ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. A ciência ficou junto com o Ensino Superior. Esse também é o modelo da Alemanha. Lá eles têm o Ministério da Educação e Ciência. A tecnologia fica no Ministério da Produção e Tecnologia.

ÉPOCA – Qual é o problema de tentar integrar o desenvolvimento científico ao tecnológico?
Nicolsky –
Acabamos adotando políticas de incentivo e modelos de financiamento nos mesmos moldes para duas áreas que são completamente distintas. No caso da ciência, as políticas em vigor dão certo. Elas são tão eficientes que a publicação de artigos científicos brasileiros em revistas internacionais quase triplicou em seis anos. Hoje, somos o 13º país no ranking dos que mais publicam artigos, resultado do aumento das verbas destinadas a bolsas para cientistas e abertura de novos laboratórios. O mesmo não ocorre com a área tecnológica. Se olharmos o Produto Interno Bruto brasileiro, a participação da indústria de manufatura tem diminuído. Não adianta investir só nas universidades: elas, no máximo, podem dar uma ideia para a indústria desenvolver uma tecnologia com base em um novo conhecimento. Mas, no geral, as ideias vindas da universidade estão fora da realidade porque a verdadeira demanda vem dos clientes, dos usuários dos produtos da indústria.

ÉPOCA – O melhor caminho não é tentar aproximar a universidade das necessidades da indústria? Não é esse o objetivo da lei de inovação, que libera cientistas ligados a universidades para trabalhar em empresas?
Nicolsky –
Isso só funciona em determinados setores industriais de países desenvolvidos. Para que haja transferência de tecnologia diretamente da universidade para a indústria, é preciso que elas estejam no mesmo nível. Só que a universidade brasileira está próxima do conhecimento de ponta, e a indústria brasileira está 30 anos atrasada. Uma indústria não dá saltos. Anda passo a passo. Ela só pode criar um novo produto depois de ter total domínio do anterior. Em geral, isso acontece a partir de demandas dos consumidores. A Embraer percebeu que havia um mercado para aeronaves de 50 lugares porque entendeu a necessidade de seus clientes. Fez um projeto desse tipo, melhor que o da concorrente, a canadense Bombardier. Mas só conseguiu isso porque já tinha feito outros aviões, como o Tucano, o Xingu, o Bandeirantes, o Brasília.

ÉPOCA – Leis como a de Inovação e a do Bem, que permitem a dedução do investimento em pesquisa, não ajudaram a desenvolver a indústria?
Nicolsky –
A Lei de Inovação e a do Bem são longas e complicadas. Além delas, existem várias outras que foram aprovadas recentemente. A política científica e tecnológica está imersa em uma sopa de leis que ninguém sabe interpretar. É ótimo para que pessoas ligadas à universidade, que dominam o Ministério da Ciência e Tecnologia, as interpretem do jeito que quiserem. A verba do ministério é de R$ 6,6 bilhões. Para as políticas de incentivo à inovação industrial são direcionados só R$ 660 milhões, o equivalente a apenas 10% da verba.

ÉPOCA – O senhor sugere tirar dinheiro das universidades?
Nicolsky –
Não é isso. A universidade toca lá seus projetos com o dinheiro que existe. Se o ministério devolvesse para a indústria tudo o que toma dela, já seria um ganho. Os fundos setoriais recolhem das empresas que foram privatizadas uma porcentagem a ser revertida em pesquisa na indústria. São R$ 3 bilhões. Mas transfere para as empresas R$ 600 milhões. E o resto? Vira apenas uma carga tributária a mais. É uma farsa dizer que isso é um fomento.

ÉPOCA – Ainda há tempo para reverter o apagão tecnológico que o senhor prevê?
Nicolsky –
Sim. A Índia é um exemplo de que isso é possível. Em 1995, ela promulgou sua lei de incentivo à inovação, que não é restritiva como a brasileira. Em 1998, três anos depois, ela superou o número de patentes do Brasil. Em 2008, fez 634 patentes, seis vezes o número de patentes brasileiras. O Brasil fez 101.

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– Dinheiro ou Criatividade para Inovar?

O texto é antigo, mas o mote é sempre atual: para inovar, o que é necessário? Abaixo, um repost deste mesmo blog:

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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