– Lego, a Fênix dos Negócios

Como explicar?

Em 2003, a dinamarquesa de brinquedos Lego estava quase falida. Sem dinheiro, nem inspiração, amargava ½ bilhão de dólares de prejuízo/ano. Em 2015, ganhou um prêmio como “Marca Mais Poderosa do Planeta”.

Segundo a Revista Época Negócios, em matéria de Raquel Grisotto (Abril 2015), foram 6 medidas-chave para a empresa ressurgir:

1- Ajustes de Contas: demitiu 30% dos funcionários e vendeu 70% das participações em outros negócios fora da empresa.

2- Pegada Global: deixou o Leste Europeu e migrou para países em desenvolvimento.

3- Agilidade em Dobro: um novo brinquedo levava 2 anos para ser desenvolvido. Hoje, somente 1 ano para chegar da fábrica às prateleiras.

4- Portfólio mais Enxuto: os produtos são tijolinhos de plásticos e seus bonequinhos. E só!

5- Ajuda dos Famosos: licenciamento de personagens de filmes e desenhos famosos como atração.

6- Vínculo com Clientes: de cada 10 profissionais contratados, 2 são fãs assumidos de Lego.

De fato, é inegável o sucesso da Lego nos dias de hoje, embora, eu, ainda sou do tempo do Playmobil…

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– O Desdém inicial da Apple com o iPhone

Os erros que a Apple iria cometer quando lançasse seu maior equívoco (para alguns concorrentes), o iPhone, foram retratados nesse artigo bem curioso.

Abaixo (extraído do BlogdoIphone.com):

O DESDÉM INICIAL DO IPHONE 

O desdém inicial pelo iPhone

Muitos se arriscaram na época a prever o futuro catastrófico (SIC) do iPhone. “Especialistas” que queimaram a língua por não verem o futuro chegando.

O iPhone era tão diferente de tudo até ali que muitas mudanças foram difíceis de absorver. A falta completa de um teclado físico era uma das críticas mais usadas pelos detratores, além do fato dele ser “grande” para o padrão da época.

O CEO da Palm chegou a dizer na época “Os caras dos computadores não vão agora chegar e mostrar como se faz. Não é só chegar e fazer“.

Já um outro analista do Bloomberg não acreditava que o iPhone duraria muito tempo:

“O iPhone não é nada mais do que um brinquedo de luxo que vai apelar para alguns loucos por gadgets. Em termos de seu impacto sobre a indústria, o iPhone é menos relevante. É pouco provável que a Apple faça algum impacto neste mercado. A Apple vai vender um pouco para alguns de seus fãs, mas o iPhone não vai marcar a indústria a longo prazo.”

Michael Kanellos, da CNET, foi ainda mais categórico, prevendo o fracasso total do aparelho:

“A Apple está se preparando para lançar um novo telefone… E ele vai fracassar. As vendas deste telefone até irão disparar no começo, mas as coisas vão se acalmar e o telefone da Apple vai tomar o seu lugar nas prateleiras com as câmeras de vídeo aleatórias, telefones celulares, roteadores sem fio e outros possíveis acertos. Quando o iPod surgiu no final de 2001, ele resolveu alguns problemas importantes com MP3 players. Infelizmente para a Apple, são problemas que não existem no setor de telefonia. Os telefones celulares não são desajeitados, dispositivos inadequados. Em vez disso, eles são muito bons. Muito bons.”

Nem mesmo a Microsoft estava acreditando no que estava acontecendo. O diretor de marketing da empresa, Richard Sprague, comentou na época:

“Eu não posso acreditar nesta atenção toda que está sendo dada para o iPhone … Eu só tenho que saber quem vai querer uma coisa dessas (além do fanático religioso). Então, por favor,  favorite este post e volte daqui dois anos para ver os resultados da minha previsão : eu prevejo que o iPhone não vai vender nem perto dos 10 milhões [de unidades] que Jobs prevê para 2008.”

E claro, não podemos esquecer do comentário que ficou na história, vindo da boca do então presidente da Microsoft, Steve Ballmer:

Confira um outro artigo com uma coletânea de frases ditas contra o iPhone. Aproveite também para analisar os comentários que nossos leitores fizeram há cinco anos.

– A provocação da P&G contra Unilever (CR7 versus Neymar) retirada do ar.

Após o vídeo patético de Neymar pedindo desculpas por “cair excessivamente” durante os jogos da Copa do Mundo, numa ação publicitária bancada pela Gillette (uma empresa da Unilever), eis que a Procter & Gambe ironizou o concorrente através da sua marca de shampoos masculinos Clear, com nada mais do que Cristiano Ronaldo atuando e dizendo que:

Se você tem problema com queda, não precisa pedir desculpas. É só usar Clear Queda Control“.

Pois é: como as quedas de Neymar foram discutidas mundialmente, aproveitou-se um outro craque para promover shampoo anti-quedas!

Que sacada interessante! Entretanto, após ser acusada de ironia e oportunismo, a P&G retirou a propaganda para que não se levantasse um debate ético.

Assista em: https://youtu.be/6LBZMmxcd-c

Empresa usou Cristiano Ronaldo para provocar concorrente e Neymar

 

– “Produzir bem” ou “Produzir o que o Consumidor Quer”?

Um dilema dos dias atuais: produzir barato, produzir com qualidade, ou produzir o que o consumidor deseja?

Para os administradores, um ótimo texto de Fábio Steinberg sobre o assunto, extraído da Revista Alfa, Ed Agosto 2011, pg 42-44:

LÁ VEM OS CONTADORES DE FEIJÃO

Por Fábio Steinberg

Aquela indústria de comida para cachorros era exemplar. Com uma gestão feita pelos melhores MBAs, tinha uma formulação do produto equilibrada e saudável, controles financeiros invejáveis, logística de distribuição perfeita, força de vendas eficaz, empregados motivados, marketing primoroso e ainda propaganda premiada. Só havia um problema: os malditos cachorros detestavam a ração. Essa história resume o que ocorre com frequência nas grandes corporações, que parecem ter perdido o contato com a realidade do mercado e com a vontade do freguês. Ao manter-se uma organização interessada no próprio umbigo, sob o controle de quem só se excita com resultados financeiros, criam-se monstros autônomos que acabam provocando a própria destruição.

Ninguém melhor que a GM, a centenária ex-maior empresa automotiva do planeta para contar tal trajetória. Segundo Bob Lutz, um respeitado veterano da indústria automotiva, aposentado há um ano como vice-chairman da GM mundial, a empresa começou a ter problemas no dia em que priorizou os resultados financeiros em detrimento do que a consagrara: a produção de carros bons e bonitos que atendiam à vontade do consumidor.

A história da GM não é um fato isolado. Diariamente, empresas de todos os tamanhos e segmentos sofrem do mesmo mal. Não dão atenção ao produto, abandonam a clientela às traças e buscam o lucro imediato, de olho no investidor(…).

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– Empreendedores lançam Carne Vegetariana!

Imaginou uma “Picanha de Beterraba”? Ou um “Bacon Natureba”?

Uma invenção de empreendedores ousados: o restaurantes de carne “não-animal”.

Abaixo, extraído de: http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/chega-ao-mercado-picanha-vegana-saiba-do-que-e-feita/118070/

CHEGA AO MERCADO PICANHA VEGANA; SAIBA DO QUE É FEITA

Açougue vegano vai lançar o corte, que será vendido em espetos

Empreendedores brasileiros criaram uma picanha que não utiliza nenhum ingrediente de origem animal, e ela estará no mercado em breve. No próximo dia 08, após muito investimento em pesquisa, o açougue vegano No Bones – The Vegan Butcher Shop vai lançar o que promete ser a primeira picanha vegana do mercado.

O produto será vendido em espetos igual se vê em churrascarias. A base da carne leva diversos ingredientes, entre ele o arroz vermelho, beterraba e fumaça em pó que dá o gosto do defumado. A gordura nada mais é que queijo vegano elaborado pela chef do estabelecimento.

“Estamos fazendo pesquisa há quase um ano para poder preparar o produto. Como não existe nada igual no mercado, tivemos que testar diversas receitas, assim como criar utensílios de cozinha para que formasse o corte certo do produto”, afirma Marcella Izzo, chef do No Bones. “A picanha foi testada na churrasqueira, forno e até na frigideira. Quem provou, aprovou”, completa.

De acordo com Brunno Barbosa, sócio do estabelecimento, a ideia foi criar uma carne vegetal inspirada no mais famoso corte brasileiro. “A mistura da carne e gordura, manipuladas no tamanho certo com certeza vai atrair diversos paladares. O produto ficou saboroso, com ótima aparência, além de ser extremamente saudável comparado ao corte bovino”, conta.

Questionada sobre buscar cortes parecidos com as de carne animal, Marcella explica que a missão do açougue vegano No Bones, é reduzir drasticamente o consumo de carne animal no Brasil. “Queremos aproximar quem come carne do veganismo, e para isso nossas carnes tem que ter um “appetite appeal” interessante para atrair esses consumidores”, afirma.

O açougue, inaugurado em dezembro do ano passado, no bairro de Perdizes, em São Paulo, trabalha com mais 15 tipos de produtos e diversos cortes, todos sem ingredientes de origem animal, entre eles hambúrgueres, salsichas, linguiças, nuggets, bacon, costelinha e o Caveman Meat, carne inspirada nos cortes que os homens das cavernas faziam.

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– Executivo Animal como Estratégia Inusitada na Organização

Uma empresa de consultoria que leva em conta aspectos psicológicos, emocionais e financeiros para estudar o comportamento do consumidor em países emergentes mostra uma grande vantagem competitiva. O diferencial? Existe até um cachorro com cargo executivo!

Extraído da Isto É Dinheiro (clique acima para citação)

INOVAÇÃO ANIMAL

Com ideias pouco usuais, a consultoria paulistana Mandalah conquista clientes do porte de GM e Natura

Por Carlos Eduardo Valim

O cão da foto ao lado tem uma patinha em alguns dos projetos mais importantes de grandes empresas como GM, Pepsico, HSBC, Natura e Nike. Ele também colocou suas “digitais” na fundação do site de compras coletivas Peixe Urbano. Mascote da consultoria paulistana Mandalah, o golden retriever Shivah passa o dia no escritório, participa de visita a clientes e rouba a cena nas palestras realizadas pela empresa. O simpático cachorro chama a atenção dos clientes e ajuda a quebrar o gelo nos encontros de negócios. Comprado com o cartão de crédito corporativo e cuidado por todos os funcionários, ele é o único a ter um cargo na Mandalah, o de CCO, sigla para “chief canine officer”.

A consultoria – cujo nome significa círculo mágico, em sânscrito – realiza estudos e pesquisas de percepção e de mudanças de padrões de comportamento e consumo das pessoas, para ajudar a área de inovação das empresas. Trata-se de um negócio que ganha fôlego a cada ano. No ano passado, a receita da Mandalah cresceu 157% em relação a 2009. “A princípio, nossa filosofia parece distante do que acontece nas grandes empresas”, diz  Lourenço Bustani, sócio da Mandalah, que não divulga o faturamento da consultoria.

Criada em 2006 pelo publicitário Igor Botelho e por Bustani, formado em administração e relações internacionais, a Mandalah nasceu quando eles frequentavam o mesmo templo budista situado em Cotia, na região metropolitana de São Paulo. Já no primeiro ano, a consultoria recebeu uma encomenda de peso: o reposicionamento da marca Chevrolet no Brasil, grife controlada pela General Motors. A partir de estudos feitos pela dupla, surgiu a campanha publicitária Reinventamos Caminhos e o Projeto Carona, um site em que as pessoas podiam compartilhar vagas nos seus carros quando fazem o mesmo trajeto. “A GM é muito estruturada, com muitos processos”, afirma Isela Constantini, diretora-geral de pós-vendas da montadora americana na América do Sul. “E a Mandalah usa a desestruturação para olhar para o futuro.”

No momento, a Mandalah realiza estudo sobre o consumidor dos países emergentes, que será entregue à matriz da GM, em Detroit, nos Estados Unidos. A aproximação com a maior montadora americana impulsionou a carreira global de Botelho e Bustani. Hoje, a Mandalah possui filiais em Nova York, Tóquio e na Cidade do México. A subsidiária mexicana foi a primeira delas e começou a funcionar em 2009. A expansão não deve parar por aí. Até o fim do ano, eles esperam fincar a bandeira da Mandalah em algum país da Europa. O crescimento também foi motivado pela forma singular como são atendidos os clientes. Cada projeto é analisado por uma equipe multidisciplinar composta por engenheiros, jornalistas, acadêmicos, psicólogos, cientistas políticos, publicitários e designers. Por conta disso, o resultado do trabalho acaba, quase sempre, sendo entregue em formato multimídia, reunindo livros, fotos, pôsteres, gráficos e, em alguns casos, até um documentário sobre o tema, para tornar as conclusões mais facilmente assimiláveis. A Mandalah elaborou também um estudo que relacionou aromas a perfis de públicos para a fabricante de cosméticos Natura.

As conclusões foram resumidas em um catálogo com as características percebidas pelas linhas de produtos da empresa e quais os odores mais condizentes com elas. Esse trabalho resultou na criação da marca Amó, destinada a casais. Outro projeto em andamento busca fragrâncias pelo mundo e levou os consultores ao Japão. O portfólio da Mandalah inclui ainda start-ups. Uma delas é o Peixe Urbano, site de compras coletivas, cujo lançamento foi preparado pela Mandalah, em meio a muitos latidos e gracinhas do CCO Shivah.

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– A empresa de 1 trilhão de dólares!

Uau! Nesta semana, a Apple atingiu o incrível valor de mercado de US$ 1 tri, maior que o PIB de muitos países.

É dinheiro demais…

Extraído de: https://blogdoiphone.com/2018/08/tim-cook-1-trilhao-apple/

UM TRILHÃO NÃO É O FOCO

por iLex

Esta semana a Apple atingiu a incrível marca de 1 trilhão de dólares, se tornando a primeira empresa americana a conquistar tal feito (e a segunda do mundo, logo depois da PetroChina).

Com um sorriso de um lado ao outro do rosto, o CEO da empresa, Tim Cook, enviou um memorando a todos os funcionários, falando sobre o feito e destacando o quão importante é atingir este marco.

O memorando foi enviado aos mais de 120.000 funcionários da maçã, e foi divulgado pela Reuters. Nele, Tim Cook comenta sobre o fato da ação da Apple ter atingido o valor de US$ 207,39 nesta quinta (2), o que fez o valor total de mercado ultrapassar a casa do trilhão de dólares.

Hoje a Apple atingiu um marco significativo. Com o preço da ação fechando em 207,39, o valor de mercado da Apple ultrapassa o 1 trilhão. Enquanto temos muito a nos orgulhar desta conquista, ela não é a medida mais importante do nosso sucesso. O retorno financeiro é apenas resultado da nossa inovação, colocando nossos produtos e clientes em primeiro lugar, permanecendo sempre fieis aos nossos valores.

O CEO tratou de agradecer a todos pelos esforços diários que cada um faz na Apple:

São vocês, equipe, que fazem a Apple grande e nosso sucesso é devido ao trabalho duro, dedicação e paixão de todos. Estou profundamente orgulhoso pelo que vocês fazem, e é um privilégio de uma vida inteira trabalhar ao lado de vocês.

Vamos aproveitar este momento para agradecer nossos clientes, nossos fornecedores e parceiros, toda a comunidade de desenvolvedores, nossos colegas e todos aqueles que vieram antes de nós nesta extraordinária empresa.

Steve Jobs e o poder da criatividade humana

Tim também fez questão de lembrar de Steve Jobs neste momento, enfatizando o espírito inovador e artístico que acompanha a empresa desde sua fundação:

Steve fundou a Apple com a crença de que o poder da criatividade humana pode resolver até os maiores desafios — e que as pessoas que são loucas o suficiente para pensar que podem mudar o mundo são as que mudam. No mundo de hoje, nossa missão é mais importante do que nunca. Nossos produtos não só criam momentos de surpresa e prazer, eles empoderam pessoas ao redor do globo para melhorar suas vidas e as vidas de outros.

Assim como Steve sempre fazia em momentos como este, nós todos devemos ter esperança no futuro brilhante da Apple e no grande trabalho que faremos juntos.

A valorização das ações se deu após a empresa apresentar excelentes resultados fiscais relativos ao 3º trimestre do ano. A tendência é que o próximo trimestre seja ainda melhor, incluindo o início do lançamento de novos modelos de iPhone e, provavelmente, de novos iPads Pro com borda fina.

Tim Cook, o homem do feito!

– Como o Empreendedor pode ter um “infarto feliz”, trabalhando sem freios!

Para mim, um tapa na cara com luva de pelica!

A tirada de Pedro Mello, do “Blog do Empreendedor”, é muito engraçada! Ele retrata os esforços de como um empreendedor deve fazer para ter logo um infarto! Claro, ele questiona a relação “dedicação ao trabalho versus saúde“.

Vale a pena dar uma conferida:, em: http://portalexame.abril.com.br/blogs/pedro_mello/20090604_listar_dia.shtml?permalink=171883

EMPREENDEDOR TAMBÉM MORRE DE INFARTO

Essa semana gravei o 70o Fiz do Zero pra IdealTV e uma coisa que tenho percebido nesses dois anos de gravações é que são raros os empreendedores que entrevisto e sinto que estão tranquilos, cuidando da saúde mental, física e espiritual.

Estava pensando nisso quando recebi um e-mail do Pedro Antunes, com texto do Dr. Ernesto Artur, um cardiologista com uma nova proposta para você:

DOZE CONSELHOS PARA TER UM INFARTO FELIZ

Como empreendedores normalmente são pessoas com muita coragem e teimosia, aqui vão as dicas do Dr. Ernesto pra você pensar um pouco…

Quando publiquei estes conselhos ‘amigos-da-onça’ em meu site, recebi uma enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de alerta, pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.

1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias.

2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos.

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem.

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc.

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes.

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, ISSO É BESTEIRA. Tempo é dinheiro.

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro.

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo.

10. Se sentir que está perdendo o ritmo, o fôlego está faltando, surge aquela dor de estômago, a cabeça não anda bem. Simples, tome logo estimulantes, energéticos e antiácidos. Eles vão te deixar tinindo, novinho em folha.

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. Por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração, meditação, audição de uma boa música e reflexão sobre sua vida. Isto é para crédulos e tolos sensíveis.

Repita sempre para si: Eu não perco tempo com bobagens!

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– Empreendimentos Lucrativos e Socialmente Corretos: o Negócio Social

Cada vez mais vemos preocupações em agregar valor social a bens e serviços. Porém, a busca de lucro vem atrelada ao desejo de ajuda. São os NEGÓCIOS-SOCIAIS.

Gosto muito desse assunto, e por isso compartilho esse interessante artigo da Revista Exame, abaixo (clique aqui para citação):

COMO CRIAR UM NEGÓCIO SOCIAL

por Daniela Moreira

O tempo em que a etiqueta “sem fins lucrativos” vinha necessariamente atrelada a uma operação com propósitos sociais ficou para trás. Hoje, as organizações que querem contribuir para a construção de um mundo melhor podem fazê-lo sem abrir mão de gerar receita e operar dentro das melhores práticas de gestão e eficiência do mercado.

Os “negócios sociais” começam a se consolidar como uma opção para quem quer empreender e, ao mesmo tempo, gerar impacto social. “É usar o potencial empreendedor para resolver questões de qualidade de vida de populações mais vulneráveis”, explica Maure Pessanha, diretora executiva do Centro de Formações em Negócios Sociais da Artemisia, aceleradora de negócios sociais. Entre os exemplos de iniciativas neste modelo estão negócios voltados a consumidores de classes C, D e E, como serviços de saúde e educação a baixo custo. “Tem que gerar receita, mas tem que resolver um problema social”, resume Rodrigo de Méllo Brito, co-fundador e diretor executive da Aliança Empreendedora. Confira a seguir algumas dicas dos especialistas para criar um negócio social:

Pesquise o público-alvo

Para ser relevante, um negócio social precisa atender às necessidades reais do seu público. Isso exige um contato muito próximo com os consumidores dos produtos e serviços a serem oferecidos.

Não presuma que uma demanda existe – busque verificar através de pesquisas e contatos constantes com os usuários exatamente o que eles querem. “É preciso entender muito bem do problema para poder traçar a estratégia de trás para a frente. Quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto? Que tipo de meio de pagamento ele tem à disposição? É respondendo a essas perguntas que você poderá chegar a uma oferta ideal”, detalha Brito.

Encontre um modelo de negócio

Não há um consenso a respeito da constituição jurídica ideal para este tipo de negócio. Muitos nascem a partir de iniciativas de ONGs que precisam de recursos para se autofinanciar. Mas, cada vez mais, tornam-se comuns projetos que já nascem como negócios sociais. Neste caso, é importante pensar desde o início em um modelo que permita que o negócio seja autossustentável – se não a curto prazo, pelo menos em um futuro não muito distante.

“O capital inicial para começar um negócio pode vir de várias fontes, inclusive doações. O que não pode acontecer é contar doação como faturamento, isso é uma ilusão. No longo prazo, é preciso gerar receita”, destaca Maure. Os modelos de negócios são variados. Algumas empresas faturam com a venda dos próprios produtos e serviços oferecidos. Em outros casos, treinamentos e consultoria podem entrar como uma fonte de receita para sustentar um atendimento gratuito ao público.

Faça um bom plano de negócios

Como qualquer negócio que almeja o sucesso, um negócio social deve ter um plano de negócios, o documento que vai detalhar e traduzir em números qual será a oferta da empresa, o mercado em que ela vai atuar, seus concorrentes e projeções de ganhos e gastos potenciais. “O negócio social tem que ser, antes de tudo, um bom negócio, muito bem estruturado e administrado”, destaca Maure. Além de ajudar na hora de buscar recursos, este documento será útil na gestão do dia-a-dia do negócio.

Conduza um piloto

Para fazer os ajustes finos necessários no projeto e mostrar a potenciais investidores que a ideia é boa, fazer um piloto é um caminho interessante. “Teste o seu mercado assim que possível e veja se o produto tem valor para a comunidade”, recomenda Maure.

Busque recursos

A oferta de capital para negócios sociais vêm crescendo no Brasil. Fundos internacionais e até brasileiros, como a Voz Capital e a Sitawi, injetam recursos em projetos promissores em troca de uma fatia do negócio. Como muitos negócios sociais ainda nascem a partir de um modelo híbrido – ONGs que acabam migrando para o setor 2,5 gradativamente, em busca de sustentabilidade –, também é possível captar recursos tradicionalmente disponíveis para o terceiro setor, como verbas de institutos e fundos sociais de empresas. Outra opção é ir atrás de recursos dos programas de subvenção econômica governamentais.

Tenha paixão e perseverança

Um negócio social algumas vezes leva mais tempo para decolar que um negócio tradicional, por isso é fundamental que o empreendedor acredite muito na ideia e tenha persistência. “É importante ter uma visão, uma consciência do impacto do negócio”, diz Maure. Embora, no longo prazo, a remuneração de um executivo responsável por um negócio social possa se equiparar aos valores de mercado, assim como em qualquer empreendimento, e empreendedor terá que apertar o cinto até que o negócio se consolide. “Mesmo negócios tradicionais levam anos para ter escala. É preciso ter paciência”, aconselha Britto.  “A boa notícia é que até o investidor está disposto a esperar mais e ganhar menos, porque investe pelo impacto social”, conclui.

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– A polêmica sobre a existência de amianto no Talco da Johnson & Johnson.

Sempre tive a impressão de que a J&J era uma marca séria, de produtos relacionados à saúde e cuidados com bebês.

Pois bem: na semana passada, estourou o escândalo no qual supostamente a empresa disfarçou a presença de amianto por 40 anos, resultando em casos de câncer de ovário. A multa foi de mais de 4 bilhões de dólares!

A empresa recorrerá e considera absurdo o caso.

E agora? Sempre confiei nos produtos Johnson & Johnson, mas…

Mas…

e…

Abaixo, reproduzido no UOL, no link em: https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2018/07/13/johnson–johnson-e-condenada-a-pagar-4-bi-por-usar-amianto-em-talco.htm

JOHNSON & JOHNSON É CONDENADA A PAGAR 4 BI POR USAR AMIANTO EM TALCO

O laboratório americano Johnson & Johnson, um dos líderes mundiais da indústria farmacêutica, foi condenado nesta quinta-feira (12) a pagar uma multa de US$ 4,69 bilhões. Segundo o advogado representante das vítimas, Mark Lanier, um júri de seis homens e seis mulheres de uma corte em St. Louis, no estado de Missouri, decidiu condenar o grupo após seis semanas de julgamento e oito horas de deliberações.

A Johnson & Johnson teria dissimulado a presença de amianto, uma substância cancerígena, no talco da marca durante mais de 40 anos. A direção do laboratório nega formalmente a acusação e decidiu recorrer da decisão.

“Por mais de 40 anos, a Johnson & Johnson escondeu evidências de amianto em seus produtos”, disse Lanier em um comunicado. “Esperamos que este veredicto chame a atenção da diretoria da J&J e os encoraje a informar melhor a comunidade médica e o público sobre a ligação entre o amianto, o talco e o câncer de ovário”, disse ele. O advogado pede ao grupo farmacêutico para retirar os produtos em questão do mercado.

Grupo reage e fala em processo mal instruído

A J&J reafirma que o talco que comercializa não contém amianto e não causa câncer de ovário, indicando sua intenção de usar “todos os procedimentos de apelação disponíveis para contestar o veredicto”.
Em um comunicado, o grupo farmacêutico diz ter ficado “profundamente desapontado com o veredicto”. Na avaliação do laboratório, a condenação resulta de “um processo injusto, no qual denunciantes representando um grupo de 22 mulheres, a maioria delas sem ligação com o estado de Missouri, se reuniram num caso único, alegando terem desenvolvido o câncer de ovário “, afirma a nota da J&J.

O grupo estima que as provas apresentadas pelas denunciantes “não resistem ante prejulgamentos efetuados durante a fase de instrução”. Segundo a J&J, foi por esta razão que o Tribunal de St Louis concedeu o mesmo montante de indenização para cada mulher, sem levar em conta uma análise individual dos casos e as diferenças jurídicas.

Cerca de 9 mil processos do mesmo tipo contra a J&J tramitam na Justiça americana, relacionando o aparecimento de casos de câncer ao uso do talco em questão. Em outubro do ano passado, uma corte de apelações de Los Angeles, na Califórnia, deu razão ao laboratório, rejeitando uma condenação de US$ 417 milhões em indenização. Segundo a corte californiana, os argumentos da denunciante foram “insuficientes e vagos”.

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– Você montaria uma franquia de quem?

Tudo é cíclico: quando surgiram as franquias de perfume (como “O Boticário”), elas se espalharam pelo Brasil e deram certo. Depois veio a moda dos chocolates (como “Cacau Show”). Aí tivemos as de sorvetes à base de yogurte e paletas mexicanas (várias e várias). Depois, as de comida japonesa. Agora, a moda é: Hot Dog e mini-Churros!

Já repararam como os principais shoppings de São Paulo estão com carrinhos dessas guloseimas? São novas franquias que nascem e, por enquanto, estão baratas!

Oportunidade aos empreendedores dispostos a arriscar (claro, o aceite ao risco está no conceito do empreendedorismo).

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– Percentuais de produtos Chineses no Mundo!

Puxa, consegui anotar os números mas não a referência bibliográfica. Assim mesmo, compartilho uma interessante matéria sobre o quanto a China produz:

25% dos cigarros do mundo;

40% das camisas do planeta;

50% de macarrão instantâneo;

55% dos computadores;

65% dos pares de calçados;

80% das câmeras digitais;

85% das bicicletas.

Muito significante, não? A força econômica desse país, com mão-de-obra baratíssima, assusta!

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– Dá Para ser Feliz no Trabalho?

Amigos, uma das grandes discussões no meio organizacional tem sido: “Como transformar o ambiente de trabalho no seu segundo lar?”. Ora, muitas vezes nós passamos mais tempo no trabalho do que no repouso da nosa casa. Agora, a pergunta extrapola o “local de trabalho” e começa a abranger outros aspectos, reportados na Revista Época de dias atrás, buscando responder a questão: “Dá para ser feliz no ambiente de trabalho?”

Assim, compartilho integralmente ótimo material, abaixo:

(Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI81676-15259,00-DA+PARA+SER+FELIZ+NO+TRABALHO.html)

DÁ PARA SER FELIZ NO TRABALHO?

Dois novos livros de filósofos redefinem a importância da atividade profissional para nossa formação como seres humanos. E ajudam a responder a uma pergunta que aflige milhões de pessoas – por David Cohen e Thiago Cid. Com Nádia Mariano e Rafael Pereira

É possível que algum dia olhemos o trabalho, tal como ele é exercido hoje, com uma espécie de nostalgia. Talvez os estudiosos do futuro descrevam os escritórios do início do século XXI como locais de encontro e aprendizado, de uma vida social relativamente rica, em que as pessoas eram instigadas a resolver problemas, fazer amigos, às vezes viver romances, exercitar um pouco de política, gastar algumas horas em conversas fiadas perto da máquina de café, navegar pela internet e – por que não? – até realizar algum serviço útil de quando em quando. Para ter uma visão benevolente do mundo do trabalho, basta olhar sua evolução. Na maior parte da história da civilização, os bens que consumíamos eram feitos por escravos ou servos. Mesmo o trabalho livre não o era tanto. Artesãos da Idade Média costumavam dormir embaixo da bancada em que trabalhavam, nas guildas europeias. No início da era industrial, a situação não era melhor: as jornadas podiam chegar a 14, 16 horas, inclusive para crianças, e não havia regulamentação de nenhuma espécie.

Pode causar algum espanto, então, que os pensadores modernos encarem a rotina trabalhista de hoje como um problema, uma questão a ser esclarecida, entendida… trabalhada. Isso acontece porque o trabalho adquiriu um significado completamente novo, como mostram dois livros recém-lançados por dois filósofos modernos. Em cada um deles, o trabalho – e seu papel em nossa vida – é totalmente redefinido. Em The pleasures and sorrows of work (Os prazeres e tristezas do trabalho, ainda sem previsão de lançamento no Brasil), o filósofo suíço-britânico Alain de Botton afirma: “A mais notável característica do trabalho moderno talvez esteja em nossa mente, na amplamente difundida crença de que o trabalho deve nos tornar felizes. Todas as sociedades tiveram o trabalho em seu centro. A nossa é a primeira a sugerir que ele possa ser muito mais que uma punição ou uma pena. A nossa é a primeira a sugerir que deveríamos trabalhar mesmo na ausência de um imperativo financeiro”. Tão ligado está o trabalho à definição de nossa identidade que, quando somos apresentados a uma pessoa, a pergunta mais imediata que fazemos não é de onde ela vem ou quem é sua família, mas o que ela faz. Se o trabalho assumiu essa importância tão central em nossa vida, é natural que não nos contentemos apenas com o que ele nos traz. Nós sempre soubemos que o trabalho é a ação de transformar algo: matéria-prima em objetos, tarefas em serviços. Hoje nos preocupamos também com o que ele faz de nós, como ele nos transforma.

Para Botton, tentar extrair a felicidade do reino do trabalho – e também do amor – é pedir demais. “Não é que essas duas instâncias sejam invariavelmente incapazes de nos dar satisfação, apenas elas quase nunca o fazem”, diz. Seu livro é uma grande reportagem que investiga o significado do trabalho, num mundo que parece ter realizado uma das profecias de Karl Marx: a alienação. “Há dois séculos, nossos antepassados sabiam a história e a origem precisa de praticamente todas as poucas coisas que comiam ou tinham, bem como das pessoas e ferramentas envolvidas em sua produção”, afirma Botton. “Nós estamos hoje mentalmente desconectados da manufatura e distribuição de nossos bens, num processo de alienação que nos tira uma infinidade de chances de nos maravilhar, ser gratos e nos sentir culpados.”

É possível que algum dia olhemos o trabalho, tal como ele é exercido hoje, com uma espécie de nostalgia. Talvez os estudiosos do futuro descrevam os escritórios do início do século XXI como locais de encontro e aprendizado, de uma vida social relativamente rica, em que as pessoas eram instigadas a resolver problemas, fazer amigos, às vezes viver romances, exercitar um pouco de política, gastar algumas horas em conversas fiadas perto da máquina de café, navegar pela internet e – por que não? – até realizar algum serviço útil de quando em quando. Para ter uma visão benevolente do mundo do trabalho, basta olhar sua evolução. Na maior parte da história da civilização, os bens que consumíamos eram feitos por escravos ou servos. Mesmo o trabalho livre não o era tanto. Artesãos da Idade Média costumavam dormir embaixo da bancada em que trabalhavam, nas guildas europeias. No início da era industrial, a situação não era melhor: as jornadas podiam chegar a 14, 16 horas, inclusive para crianças, e não havia regulamentação de nenhuma espécie.

Pode causar algum espanto, então, que os pensadores modernos encarem a rotina trabalhista de hoje como um problema, uma questão a ser esclarecida, entendida… trabalhada. Isso acontece porque o trabalho adquiriu um significado completamente novo, como mostram dois livros recém-lançados por dois filósofos modernos. Em cada um deles, o trabalho – e seu papel em nossa vida – é totalmente redefinido. Em The pleasures and sorrows of work (Os prazeres e tristezas do trabalho, ainda sem previsão de lançamento no Brasil), o filósofo suíço-britânico Alain de Botton afirma: “A mais notável característica do trabalho moderno talvez esteja em nossa mente, na amplamente difundida crença de que o trabalho deve nos tornar felizes. Todas as sociedades tiveram o trabalho em seu centro. A nossa é a primeira a sugerir que ele possa ser muito mais que uma punição ou uma pena. A nossa é a primeira a sugerir que deveríamos trabalhar mesmo na ausência de um imperativo financeiro”. Tão ligado está o trabalho à definição de nossa identidade que, quando somos apresentados a uma pessoa, a pergunta mais imediata que fazemos não é de onde ela vem ou quem é sua família, mas o que ela faz. Se o trabalho assumiu essa importância tão central em nossa vida, é natural que não nos contentemos apenas com o que ele nos traz. Nós sempre soubemos que o trabalho é a ação de transformar algo: matéria-prima em objetos, tarefas em serviços. Hoje nos preocupamos também com o que ele faz de nós, como ele nos transforma.

Para Botton, tentar extrair a felicidade do reino do trabalho – e também do amor – é pedir demais. “Não é que essas duas instâncias sejam invariavelmente incapazes de nos dar satisfação, apenas elas quase nunca o fazem”, diz. Seu livro é uma grande reportagem que investiga o significado do trabalho, num mundo que parece ter realizado uma das profecias de Karl Marx: a alienação. “Há dois séculos, nossos antepassados sabiam a história e a origem precisa de praticamente todas as poucas coisas que comiam ou tinham, bem como das pessoas e ferramentas envolvidas em sua produção”, afirma Botton. “Nós estamos hoje mentalmente desconectados da manufatura e distribuição de nossos bens, num processo de alienação que nos tira uma infinidade de chances de nos maravilhar, ser gratos e nos sentir culpados.”

Do ponto de vista do cidadão, a equação de trabalhar sem prazer para viver livremente nos períodos de folga é dura demais, se considerarmos que passamos mais de 60% do dia envolvidos com o trabalho. E, como não há notícia de um ser humano que tenha conseguido desligar o cérebro durante suas tarefas, somos também nós mesmos durante o labor. É impossível que ele não nos forme, de algum modo. Em A riqueza das nações, o filósofo e economista escocês Adam Smith afirma que “o homem que passa a vida desempenhando algumas operações simples geralmente se torna tão estúpido e ignorante quanto é possível para uma criatura humana”. Referia-se ao trabalho repetitivo, enfadonho. É esse tipo de trabalho que Sennett ataca em seu livro. Sennett defende outro tipo, simbolizado pelo artesão. Para defini-lo, cita o sociólogo americano Charles Wright Mills, que escreveu em meados do século XX: “O trabalhador imbuído do ofício artesanal se envolve no trabalho em si mesmo e por si mesmo; as satisfações do trabalho são por si uma recompensa; os detalhes do cotidiano são ligados, no espírito do trabalhador, ao produto final; a habilidade se desenvolve no processo do trabalho; ele está ligado à liberdade de experimentar; finalmente, a família, a comunidade, a política são avaliadas pelos padrões de satisfação interior, coerência e experimentação do trabalho artesanal”.

Para Sennett, mesmo o ofício em grandes indústrias pode ter esse componente artesanal. “Estamos aprendendo a dividir o trabalho sem condenar as pessoas à rotina”, disse na entrevista. “Empresas como a Apple, a Toyota, hospitais europeus têm adotado tarefas específicas, mas não estáticas. Há um esforço de rodízio para as pessoas aprenderem novas habilidades, crescerem.”

Mesmo nesse ambiente que a favorece, a busca pela felicidade profissional está longe de ser fácil. O que conseguimos identificar com clareza é seu oposto, a insatisfação (leia o quadro na primeira página). Já há, no entanto, um corpo de estudos grande o suficiente para mapear o terreno da felicidade no trabalho. E ele se divide em cinco grandes questões.

O ambiente

Não é à toa que a série The Office faz tanto sucesso (no Brasil, ela é transmitida no canal de TV a cabo FX). Pseudodocumentário humorístico, ela retrata os sentimentos mesquinhos, as confusões cotidianas, os dramas e conflitos de um escritório, com o chefe medíocre, o vendedor entediado, o colega agressivo e adulador, a moralista, o temporário. Há material para qualquer espectador promover sua catarse pessoal de frustrações vividas no escritório. Enxerga-se ali com toda a crueza como é difícil criar um ambiente de civilidade entre pessoas que precisam se ver todos os dias. O riso nos recompõe para nossas próprias experiências. Se, no entanto, você não consegue rir dos pequenos dramas da empresa, é um sinal de que o ambiente em seu escritório passou do limite do saudável. “A satisfação depende muito da empresa e do chefe”, diz o colunista de ÉPOCA Max Gehringer, especialista em carreiras. “A política e os modos do chefe dificilmente mudam. Se eles forem ruins e injustos, é melhor o trabalhador aceitar o risco e mudar de emprego.”

“A responsabilidade de criar um ambiente que motive os trabalhadores e incentive a cooperação é da empresa”, diz o consultor dinamarquês Alexander Kjerulf, que vende programas de felicidade para grandes empresas (entre seus clientes estão multinacionais de prestígio como a Lego e a IBM).

As empresas reconhecem essa responsabilidade. É por isso que faz tanto sucesso a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, do Great Place to Work Institute, feita com base em questionários respondidos pelos funcionários sobre o clima na empresa (no Brasil, essa lista é publicada por ÉPOCA). “As empresas sabem que um bom ambiente de trabalho ajuda a atrair e reter talentos e incentiva os profissionais a produzir mais e melhor”, diz José Tolovi Jr., presidente do GPTW Brasil.

A designer carioca Roberta Balbi, de 25 anos, atribui a seus colegas boa parte da satisfação que tem no emprego. Ela trabalha com sete colegas na OM, uma empresa que cuida da identidade visual de grupos de moda. Em poucos dias, os colegas perceberam que tinham mais em comum que a profissão. “Começamos com os chopes de quinta-feira pelos bares de São Cristóvão (Zona Norte do Rio)”, diz Roberta. “Daí passamos para outros interesses. A música, por exemplo.” Todos os funcionários tocavam ou já haviam tocado algum instrumento. Segundo eles, a integração traz benefícios ao próprio trabalho. “Na área de criação, qualquer crítica mexe muito com o ego”, diz Rafo Castro, outro designer. “Entre nós isso não existe. Criamos intimidade para falar o que realmente achamos, e isso só ajuda todo mundo.”

Imersão

Para Richard Sennett, o artesão é o profissional capaz de se concentrar tão profundamente no trabalho que parece não haver nada a sua volta. Alain de Botton aponta algo semelhante quando descreve a rotina de um pintor, Stephen Taylor, que passa horas observando uma árvore. “Não é incomum para Taylor se esquecer de comer enquanto está trabalhando. Nesses momentos, ele é apenas uma mente e uma mão se movendo ao longo do quadrado de uma tela. O passado e o futuro desaparecem enquanto ele é consumido pelas tarefas de misturar as tintas, checar suas cores diante do mundo e colocá-las no lugar reservado num tabuleiro”, diz Botton. “Não há mais dez da manhã, ou mais julho, mas apenas a árvore diante dele, as nuvens acima, o sol lentamente atravessando o céu e a pequena brecha entre um galho e outro, cuja resolução e execução vão constituir um dia inteiro de trabalho.”

O psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihaly criou um conceito para definir esse estado: o flow (algo como fluir, estar imerso). Nesse estado, não há estresse, não há tarefa, não há eu. Apenas a atividade e o ator, misturados. “Trabalho, em média, dez horas por dia, mas, quando há algum projeto que precisa de acabamento, eu esqueço da hora”, diz Gustavo Costa, de 34 anos, desenvolvedor de sistemas de informática para grandes empresas. “Quando me envolvo em um novo projeto, eu me dedico totalmente, para que o resultado satisfaça o cliente e me satisfaça”, afirma Costa.

“Quando uma pessoa está em flow, as outras coisas perdem a importância”, diz a psicóloga Lilian Graziano, autora de uma tese de doutorado na Universidade de São Paulo sobre felicidade, em que usa os conceitos de Csikszentmihaly. “Muitas vezes, o indivíduo nem trabalha num ambiente tão justo, mas a tarefa que ele faz o motiva tanto que ele é feliz”, afirma Zanini, da Fundação Dom Cabral. Parece conversa zen-budista, mas a teoria é amparada por números. Uma pesquisa do Instituto Gallup, feita no ano passado, constatou que os brasileiros que se consideravam “engajados” com seu trabalho se diziam também mais felizes. Entre os “totalmente engajados”, 20% afirmaram que tinham a melhor qualidade de vida possível. Entre os desengajados, o índice era de 4%.

Reconhecimento

Não há imersão que resista à falta de reconhecimento da empresa e do chefe. A primeira forma de reconhecimento é o dinheiro. Já se tornou clássico, entre profissionais de recursos humanos, separar as ações de motivação entre “higiênicas” e “incentivadoras”. O salário e os benefícios são considerados higiênicos. Quer dizer: eles não são capazes de criar um nível de motivação mais alto. Mas, se não forem percebidos como justos, destroem a vontade do funcionário. O difícil é medir o que seria um nível “justo”. Em alguns casos, o valor financeiro torna-se a principal forma de reconhecimento. Como no caso do empresário Fabiani, citado anteriormente. Há, porém, outras formas: a celebração de resultados, o status conferido pelos colegas que o admiram, o diploma. E há, segundo Sennett, o maior de todos: o autorreconhecimento. A noção de ter feito um bom trabalho. Ele está presente na assinatura do artista em seu quadro. É curioso que escravos romanos assinavam os tijolos que fabricavam. É provável que não fosse tanto por orgulho de seu trabalho, como pela necessidade de proclamar-se vivo, de resistir. Mas, como lembra Sennett, dizer que existe “talvez seja a sinalização mais urgente que um escravo pode mandar”.

Equilíbrio

A simples existência da palavra karoshi (um termo japonês que designa a morte por excesso de trabalho) já mostra o tamanho do problema. “As empresas são irônicas”, diz Zanini, da Dom Cabral. “Elas pregam qualidade de vida, mas entopem os funcionários de exigências que os obrigam a trabalhar muito mais.” Sennett aponta a contradição dentro do próprio artesão. O sujeito apaixonado por seu trabalho torna-se frequentemente escravo de um padrão que não pode ser alcançado. “Quanto melhor sua técnica, mais inatingíveis seus padrões”, afirma Sennett.

O conflito se resolve quando outros valores se apresentam. É o caso de Íris Moura Castro, uma médica radiologista de 36 anos. Com três filhos pequenos, ela tem quatro empregos – trabalha em dois hospitais, uma clínica e dá aula numa faculdade de medicina. Por incrível que pareça, esse arranjo foi feito para ter mais tempo. “Já recusei muitas propostas de emprego, não dou mais plantão à noite nem em fins de semana. Mesmo com tantos empregos, estou em casa sempre às 6 da tarde, quando meus filhos chegam da escola.”

Propósito

Talvez nenhum outro fator seja tão crucial quanto o propósito. O filósofo renascentista Pico della Mirandola, que viveu no século XV, considerava que a expressão Homo faber significava “o homem que faz a si mesmo”. É um fazer através do trabalho, como enfatiza Sennett. “O desejo de agir com sentido em nosso trabalho parece uma parte tão importante de nossa estrutura como nosso apetite por dinheiro ou status”, afirma Botton. E não devemos restringir nossa ideia de propósito a profissões “nobres”, como médicos ou bombeiros. Há propósito em praticamente toda profissão. Uma contadora (profissão tida como burocrática) afirma, no livro de Botton: “Sem mim, o capitalismo não anda”.

Não encontrar sentido no que faz é a principal justificativa para as mudanças de carreira. Foi o que aconteceu com o arquiteto Augusto Citrangulo, de 48 anos. Ele largou o escritório que tocava com três sócios e montou um ateliê para fabricação de brinquedos a partir de materiais recicláveis, em São Paulo. “Eu me permiti abraçar outras áreas que trabalhassem com criação, fui em busca de um universo mais amplo”, diz. “Isso me deu realização pessoal, me faz feliz no dia a dia, me deu leveza.”

O professor de gestão de pessoas Richard Leider, da Universidade Harvard, é um teórico do propósito. Para ele, significado é uma das forças que nos permitem viver. “O trabalho é nosso principal construtor de identidade hoje. Se ele não tem um propósito, nossa vida não terá um propósito”, diz Leider. “Isso gera uma crise existencial muito grande.”

Resultado de imagem para ser feliz no trabalho

– Onze Empreendedores e 10 Segredos

A Edição da Revista Exame, voltada para os pequenos e médios empreendedores, traz uma interessante matéria sobre segredos para o sucesso das PME, em 10 tópicos:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0019/onze-empreendedores-10-segredos-477806.html

ONZE EMPREENDEDORES E 10 SEGREDOS

Pequenos e médios empresários revelam como melhorar os resultados com dez medidas que você pode adaptar agora para aplicar nos seus negócios
 
Por Raquel Grisotto

De que fontes é possível extrair as lições mais fundamentais para os que enfrentam o desafio diário de manter uma pequena ou média empresa no caminho do crescimento? Livros de administração, palestras de especialistas, cursos de especialização, MBA, a leitura desta revista – em todas essas fontes é possível encontrar teorias, raciocínios e exemplos que, bem aplicados, com dedicação (e pelo menos um pouquinho de sorte), podem se revelar úteis e gerar resultados.

Mas pequenos e médios empresários precisam aprender rápido – rapidíssimo. O crescimento de suas empresas não pode esperar. Nessa situação, existe uma fonte melhor, mais confiável, mais didática, do que a experiência vivida por outros empreendedores?

EXAME PME acredita que não. Por isso, nas últimas seis semanas, nossos jornalistas ouviram dezenas de empreendedores à frente de negócios em crescimento. A reportagem estava, como sempre, à caça de boas histórias de empreendedorismo para contar. A busca era por práticas que, mais do que inspirar, pudessem ser adaptadas por outros empreendedores.

Desta vez, os repórteres de EXAME PME estavam particularmente interessados em histórias de pequenas e médias empresas que se tornaram mais eficientes. Se houvesse uma palavra capaz de expressar a essência que procuramos extrair de cada caso, ela seria “eficiência” – e não “crise”, da qual tanto já se falou nos últimos tempos.

As próximas 12 páginas contêm diversos casos de pequenas e médias empresas que conseguiram melhorar sua eficiência em aspectos fundamentais. Ao todo, são dez sugestões – feitas pelos próprios empreendedores que viveram essas histórias – de práticas ou atitudes que deram resultado em seus negócios.

Para o conjunto final, selecionamos as que, uma vez reunidas, formam uma espécie de manual prático de gestão, com dez capítulos que abordam diversos aspectos. Assim, há, por exemplo, um capítulo sobre clientes. Depois vêm os dedicados a distribuição, vendas, liquidez, estoques, custos, preços, inadimplência, gestão e negociação.

As histórias aqui publicadas são a parte visível desse trabalho. Mas, para cada uma delas, pesquisamos pelo menos quatro outras. Várias delas também mereceriam estar aqui. Foram escolhidas, porém, as experiências cujos resultados não dependem de projetos dispendiosos nem são de aplicação restrita. E que, com algumas adaptações, podem ser aproveitadas e aplicadas por você.

CLIENTES
Acabe com o medo do consumidor
Edgard Corona | Bio Ritmo, São Paulo, SP
Faturamento: 46 milhões de reais (1)
O que fez: Criou um seguro-desemprego para não perder alunos que temiam ficar sem trabalho

Desde que fundou a rede de academias Bio Ritmo, em 1996, o engenheiro Edgard Corona, de 52 anos, algumas vezes deixou que alunos em dificuldades financeiras frequentassem as aulas por um tempo sem pagar. “Fazia isso com os clientes fiéis, e todos continuaram comigo depois de resolver os problemas”, diz. O hábito lhe rendeu uma boa solução no final de 2008, quando ele concluiu que a Bio Ritmo poderia ficar vulnerável a um dos mais perversos efeitos de uma crise econômica – o medo de perder o emprego.

Dos seus 28 000 alunos, boa parte são executivos e profissionais que trabalham no mercado financeiro ou em grandes corporações – justamente quem mais sofre com a crise. “O número de matrículas começou a cair”, diz Corona. “Além disso, ao renovar os contratos, os alunos passaram a optar por períodos mais curtos por medo de se comprometer com despesas de longo prazo.”

Corona, então, resolveu reciclar a antiga camaradagem, criando uma espécie de seguro-desemprego. Para isso, estabeleceu algumas regras simples: quem for aluno há pelo menos dois meses e perder o emprego poderá continuar se exercitando por até um semestre sem pagar. A única condição é que os desempregados apareçam em períodos de menor movimento – para aproveitar a capacidade ociosa dos equipamentos e dos professores.

Para uma pequena ou média empresa como a Bio Ritmo, perder clientes significa crescer mais devagar, parar de crescer ou até mesmo encolher. No caso de Corona, se as perdas se intensificam, significa, também, andar rumo a uma zona de perigo – os custos fixos dos aluguéis, da amortização de equipamentos e do salário dos professores não caem quando os alunos somem. Como em muitos outros empreendimentos com foco em serviços, o avanço da Bio Ritmo depende muito da fidelidade dos clientes. “Quem perde o emprego procura uma academia mais barata, faz exercícios em casa ou abandona a ginástica”, diz Corona. “Correr atrás deles depois, oferecendo descontos, custa mais caro, é mais trabalhoso e nem sempre dá certo.”

Resultados: Além de evitar a evasão de alunos, o seguro-desemprego funcionou para atrair mais gente – até maio, o número de alunos aumentou 13% em relação ao mesmo período de 2008.
Quem pode aplicar: Empresas com receitas recorrentes, como universidades. A prática pode se transformar em descontos – concedidos em horários de pouco movimento em serviços como cabeleireiros, clínicas médicas e redes de pet shop.
O outro lado: É recomendável estabelecer limites, definindo quantos clientes podem ser beneficiados e a quantos meses de gratuidade eles têm direito. Com isso, a empresa evita ter de anistiar muita gente, comprometendo as receitas. Gladinston Silvestrini

(1) Em 2008

DISTRIBUIÇÃO
Diminua o risco dos representantes
Selma Antunes | Lumi Cosméticos, São Paulo, SP
Faturamento: 8 milhões de reais (2)
O que fez: Assumiu parte das responsabilidades dos distribuidores para reduzir a inadimplência

A empreendedora Selma Antunes, de 47 anos, viu acender um sinal de alerta em sua empresa, a fabricante de cosméticos Lumi, na metade do ano passado. Para manter nas ruas 120 000 revendedoras que vão de porta em porta oferecer batons, perfumes e demais cosméticos da marca a consumidoras espalhadas por cerca de 300 municípios, Selma sempre contou com o apoio de intermediários estratégicos – 500 pequenos distribuidores, responsáveis por prospectar revendedoras e abastecê-las.

Liderados por profissionais que decidiram tocar uma atividade própria ou donas de casa, os distribuidores normalmente compram os cosméticos a prazo da fábrica da Lumi e os vendem, também a prazo, às revendedoras. Para cumprir as datas de pagamento, não raramente alguns recorriam a empréstimos bancários. Por isso, quando o crédito na praça começou a apertar, no segundo semestre de 2008, a inadimplência na Lumi chegou a 10%, algo inédito desde sua fundação, em 2005. “Se os distribuidores estão mal, a Lumi também está”, diz a empresária. “E cortar a relação com eles pode até nos enfraquecer.” Aos distribuidores mais problemáticos, Selma propôs uma mudança nas regras da parceria. “Na nova proposta, eles não precisam pagar produtos, frete e conceder crédito”, afirma Selma. “A Lumi faz tudo isso e financia as mercadorias diretamente às revendedoras, concedendo a elas um crédito inicial de até 250 reais.” (Na parte operacional, a intermediação entre as duas pontas continua com os distribuidores.) Em contrapartida, aqueles que optam pelo novo modelo recebem uma comissão de 40% das vendas, em vez dos 60% que receberiam no jeito tradicional.

Resultados: Em seis meses, a inadimplência da Lumi caiu de 10% para até 2%.
Quem pode aplicar: Boa liquidez e caixa confortável são pré-requisito, já que a empresa arcará com custos que antes eram dos distribuidores. O modelo adotado pela Lumi pode ser uma estratégia interessante para negócios cujo crescimento dependa de uma distribuição muito pulverizada.
O outro lado: Comprometer o próprio caixa é um risco que não pode ser menosprezado. Como os distribuidores não arriscam o próprio capital, este tipo de relação com os intermediários pode gerar acomodação. “Deve ser apenas uma situação transitória e acompanhada de um trabalho de qualificação dos distribuidores e revendedores”, afirma o consultor Marco Militelli, que trabalha com pequenas e médias empresas. G.S.

(2) Estimativa de mercado

VENDAS
Estabeleça limites para as equipes concederem descontos
Ricardo Giudice | Softcorp, São Paulo, SP
Faturamento: 100 milhões de reais (3)
O que fez: Acabou com a autonomia total – os abatimentos dependem de autorização superior

No segundo semestre de 2008, um espectro rondava a Softcorp, revenda de produtos e serviços de informática – o espectro do anarquismo dos descontos. O espectro havia sido conjurado pela própria Softcorp, que deu poder a seus vendedores para decidir quando abaixar os preços para fechar um negócio. “A concorrência ficou acirrada e, para não perder espaço no mercado, afrouxamos”, diz Ricardo Giudice, presidente da Softcorp. “Com isso, a rentabilidade caiu.” Giudice não queria suspender os descontos – o perigo era sacrificar o faturamento. Por outro lado, deixar a rentabilidade despencar soava irresponsável. “O dilema era encontrar um ponto ideal para os descontos”, diz Giudice. Para manter o crescimento sem entrar no vermelho, Giudice estabeleceu descontos máximos. Dentro desses limites, os vendedores são livres para negociar. “Acima deles, é preciso consultar um superior”, diz Giudice. “A autorização depende do nosso interesse estratégico.”

Resultados: A rentabilidade voltou a subir, sem que a Softcorp deixasse de crescer. “No ano passado, o faturamento foi 10% maior que em 2007”, diz Giudice.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa. A prática pode ser mais efetiva para as que vendem grandes volumes a clientes com forte poder de negociação. “Nesses casos, uma pequena variação no percentual de descontos gera impacto significativo no lucro”, afirma Giudice.
O outro lado: Os gestores precisam ser muito bem orientados sobre os critérios que serão usados para as exceções – ou a bagunça pode apenas mudar de nível hierárquico. G.S.

(3) Em 2008

LIQUIDEZ
Faça permutas com clientes e fornecedores
Merwyn Lowe | P3D, São Paulo, SP
Mirko Mayeroff | Webtraffic, São Paulo, SP
Faturamentos: 2 milhões de reais (P3D) (4) / 1 milhão de reais (Webtraffic)
(5)
O que fizeram: Economizaram ao trocar uma melhoria no site da P3D por uma apresentação turbinada para a Webtraffic

No ano passado, o empresário Merwyn Lowe, de 42 anos, ficou chateado com o baixo número de internautas que visitavam o site de sua empresa, a P3D, que desenvolve softwares e apresentações corporativas com imagens tridimensionais. “Queria um site mais atraente, mas para isso eu precisava da ajuda de uma consultoria especializada”, diz Lowe. Antes de tirar dinheiro do caixa, ele saiu à caça de um parceiro disposto a fazer uma permuta – já que, naquele momento, estava com mão-de-obra disponível e poderia oferecer os serviços da P3D como forma de pagamento. Lowe encontrou uma oportunidade de fechar negócio com a Webtraffic, de São Paulo, especializada em estratégias de marketing para mecanismos de busca – exatamente o tipo de serviço de que a P3D precisava. Mirko Mayeroff, de 41 anos, da Webtraffic, ouviu a proposta de Lowe e gostou. “As imagens tridimensionais vão tornar nossas apresentações mais interessantes para o cliente”, diz Mayeroff. “E o melhor é que poderemos fazer isso sem colocar a mão no bolso.”

Resultados: Cada empresa conseguiu um serviço equivalente a 40 000 reais.
Quem pode aplicar: As trocas são mais aconselhadas para empresas que têm nos custos fixos a maior parte das despesas, como hotéis e restaurantes, mas podem ser adotadas por praticamente todos os empreendedores. “Em média, toda empresa tem um potencial de negócios permutáveis de até 10% do faturamento”, diz José Rivero, da rede de permutas Tradaq.
O outro lado: A decisão de trocar mercadorias deve ser evitada em momentos de demanda aquecida. Nesses casos, costuma ser mais vantajoso vender, fazer caixa e negociar condições melhores para pagamento em dinheiro. G.S.

(4) Em 2008 / (5) Estimativa de mercado

ESTOQUES
Organize-se conforme a lógica do cliente
Tiago Mendonça | ABC, Juiz de Fora, MG
Faturamento: 65 milhões de reais (6)
O que fez: Mudou a disposição das mercadorias no estoque, obedecendo às necessidades dos consumidores

Quando assumiu o comando do ABC, o atacado de material de construção de sua família no ano passado, o engenheiro Tiago Mendonça, de 35 anos, tinha motivos para ficar contente. Fazia dois anos que as receitas cresciam, em torno de 25% ao ano. Mas ele ficou preocupado. Com lojas em 11 cidades mineiras e clientes até no estado do Rio de Janeiro, o ABC gastava 7% do faturamento com logística. “Está na média do mercado”, diz Mendonça. “Meu receio era que esses custos aumentassem de forma desproporcional à expansão das vendas.” Cedo ou tarde, pensou ele, seria preciso adquirir mais veículos para aumentar a frota, o que o levaria a contratar mais motoristas, gastar mais combustível e arcar com outros gastos decorrentes da expansão. “Ao estudar a composição dos custos, percebi um bom espaço para economizar”, diz. “Para isso, deveríamos nos organizar de outra forma, adotando uma lógica mais de acordo com a necessidade dos clientes.”

Desde então, os funcionários passaram a ter acesso a informações mais detalhadas sobre as entregas, de forma a organizar a movimentação dos itens no depósito e o carregamento nos caminhões movidos por questões fundamentais, como “o quê”, “para quem”, “quando” e “onde”. A aplicação desses preceitos, aparentemente prosaicos, deu resultados, o que facilitou o trabalho dos motoristas, então encarregados de separar uma parte das mercadorias no local da entrega. “Com isso, o tempo gasto em cada cliente, que podia ultrapassar 40 minutos, caiu para apenas 10”, diz Mendonça.

Não era tudo o que poderia ser feito. Mendonça também se deu conta de que dava para acelerar as coisas se os mais de 10 000 itens do depósito obedecessem a uma ordem que pudesse ser modificada de acordo com a dinâmica do mercado. Artigos que hoje são muito vendidos, como determinados pisos cerâmicos e azulejos, devem ser guardados mais perto da saída. Se, daqui um tempo, outros ganharem a preferência dos consumidores, vale a pena fazer um novo desenho. “Antes, as peças estavam na prateleira por item e marca, independentemente do que sai mais”, afirma Mendonça. Do jeito antigo, gastavam-se até 2 horas para carregar cada veículo. Agora, em 90 minutos os caminhões estão prontos para partir.

Resultados: Em menos de um ano, o ABC conseguiu reduzir seus gastos com logística de 7% para 4,5% do faturamento.
Quem pode aplicar: Montar o pedido na origem é mais indicado para quem faz muitas entregas a residências ou a pequenos varejistas e em locais onde é difícil estacionar, como bares e restaurantes. “É o tipo de cliente atendido, mais do que a mercadoria, que deve definir a logística de cada negócio”, diz Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O outro lado: O risco de separar os pedidos ainda no estoque é trocar as entregas. “A chance de confusão aumenta se os produtos tiverem embalagens parecidas”, diz Fleury. Uma alternativa para diminuir falhas é pesar cada pacote antes da saída e calcular se os valores são coerentes com os pesos descritos no pedido. R.G.

(6) Previsão para 2009

CUSTOS
Ataque velhos problemas com gente nova
Alexandre de Botton | Propay, São Paulo, SP
Faturamento: 20 milhões de reais (8)
O que fez: Deu ouvidos para um funcionário recém-chegado e sem nenhuma experiência

Ninguém pediu. Mas ele foi investigar a causa do problema mesmo assim. Aos 16 anos e recém-contratado como auxiliar do setor de impressões da Propay, o estudante Felipe de Oliveira não se conformava com a quantidade de reclamações que atendia todos os dias e decidiu descobrir por que as impressoras da empresa travavam tanto. Há poucos meses, sua iniciativa ajudou o chefe, Alexandre de Botton, de 39 anos, sócio da Propay, a resolver um problema tido como sem solução – a paralisação das impressoras por atolamento de papel. É uma questão comezinha? “Não para a Propay”, diz Botton. Responsável pelo processamento de folhas de pagamentos de grandes corporações, como Sony e DHL, a Propay tem nas impressões um ponto nevrálgico. Os 250 funcionários da empresa imprimem 50 tipos de documento em 22 impressoras, que não param de funcionar durante todo o expediente. “Uma falha nos equipamentos compromete o rendimento”, diz Botton.

Considerando manutenção, gente parada e o papel desperdiçado, o custo com as paralisações chegava a 60 000 reais ao ano. Embora gerassem despesas extras, as falhas não atraíam maior atenção. “Afinal, qual é a impressora que não enrosca?”, diz Botton. “A verdade é que a gente se acostuma com os pequenos problemas.”

Mas Oliveira – um menino vindo da escola pública e que nunca havia trabalhado em lugar nenhum – simplesmente não sabia que o congestionamento das impressoras era um problema “sem solução”. Inconformado, ele olhou o caderninho com o histórico das reclamações. “Com um pouco de observação, entendi que as máquinas paravam sempre que alguém tentava imprimir as folhas de seguro-desemprego”, diz. Ele sugeriu, então, reservar uma impressora apenas para aquele documento que usa papéis mais grossos que o comum.

Resultados: A Propay reduziu 30% de seus gastos totais com processamento de papéis.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa com um dono determinado a lutar permanentemente contra a acomodação que tende a se instalar depois de algum tempo. “Um jeito de quebrar a rotina é formar equipes com profissionais oriundos de diferentes áreas para tentar resolver determinado problema”, diz o consultor Adriano de Lima, da Altran.
O outro lado: Culturas que incentivam os funcionários a se esforçar para resolver problemas fora de suas áreas específicas de atuação requerem certa dose de diplomacia – ou muitos poderão interpretar as sugestões dos colegas como uma intromissão. RG

(8) Previsão para 2009

NEGOCIAÇÃO
Use métricas que o outro lado já usa
Everton Gubert | Agriness, Florianópolis, SC
Faturamento: 2 milhões de reais (9)
O que fez: Ajustou o preço de seu produto à cotação do quilo de porco

Há dez anos, o catarinense Everton Gubert, de 33 anos, fez as malas e foi morar durante 50 dias numa casinha ao lado de uma granja de porcos. Ele queria conhecer o dia-a-dia dos criadores antes de fundar a Agriness, de Florianópolis, que desenvolve softwares de gestão para suinocultura. Mesmo assim, ele enfrentou um desafio comum a muitos pequenos e médios empresários – não desperdiçar tanta energia em negociações. “Os donos das granjas adoravam o software, mas diziam que era caro demais”, diz Gubert. “Era preciso falar a língua deles.” Falar o mesmo idioma, no caso, significava usar um símbolo bem intuitivo para os granjeiros – o próprio porco. Há cinco anos, o preço do software da Agriness foi atrelado à cotação do quilo de porco. Em vez de oferecer o programa por uma mensalidade de, digamos, 80 reais, Gubert passou a dizer que custaria 50 quilos de porco por mês. “É o equivalente a dois leitões”, diz ele, na língua dos porcos.

Resultados: Desde então, a Agriness conquistou quase 1 000 clientes, responsáveis por 70% das receitas.
Quem pode aplicar: Empresas que atendem clientes cujos produtos têm amplo mercado – de forma que a referência escolhida possa ser obtida facilmente. É o caso, por exemplo, de commodities cotadas em bolsa, combustíveis, pão e refrigerantes.
O outro lado: “É preciso tomar cuidado para não ficar tão exposto a fatores fora do controle do empreendedor”, diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain & Company. Uma forma de evitar isso é atrelar somente uma parte do preço ao fator variável. A outra parte deve pelo menos cobrir os custos e garantir uma margem mínima de lucro. Hugo Vidotto

(9) Em 2008

PREÇOS
Cobre de acordo com a performance de seu produto
Domingos Monteiro | Neurotech, Recife, PE
Faturamento: 5 milhões de reais (10)
O que fez: Atrelou parte do preço de seu software de análise de crédito aos ganhos que o programa gerar para o cliente

Cientista da computação e mestre em inteligência artificial, o empreendedor Domingos Monteiro, de 35 anos, sempre estudou assuntos muito complicados para a maioria das pessoas. Mas, mesmo para ele, não foi fácil chegar a uma solução realmente boa para cobrar por seu serviço – um software para análise de risco na concessão de crédito. Precificar uma mercadoria de forma inteligente é sempre um desafio, até para grandes corporações. O caso de Monteiro tinha ainda um agravante. “Eu queria cobrar alguma participação nos resultados que o software garantia aos clientes, mas não sabia como”, diz. “Um cálculo malfeito poderia comprometer minhas receitas ou simplesmente afugentar a clientela, já que o produto ficaria mais caro.”

Desde que fundou a NeuroTech, em 2000, Monteiro fazia do mesmo jeito – fixava um valor pela licença de uso do software e cobrava uma taxa de manutenção, como costuma ser comum nesse mercado. “A receita mensal por cliente nunca foi maior que 3 500 reais”, diz ele. E, mesmo atendendo a empresas do porte das lojas Leader e da Companhia Energética de Pernambuco, a NeuroTech não deslanchava.

Foi somente em 2004 que Monteiro conseguiu deduzir uma fórmula eficaz para seu crescimento. “Se quisesse cobrar mais pelo produto, teria de oferecer uma contrapartida a cada comprador”, diz Monteiro. “Assim, estabeleci em contrato um valor máximo e um valor mínimo a ser cobrado – atrelados à redução da inadimplência obtida com o uso do software.” Quando os resultados do cliente melhoram, a NeuroTech recebe uma espécie de bônus que pode chegar a até dez vezes o valor mínimo combinado. Em um dos casos, por exemplo, a ferramenta permitiu a uma grande rede de varejo aumentar a concessão de seus cartões de crédito em até 42%, com uma redução da inadimplência de 34%. “A NeuroTech recebeu mais por esse desempenho”, diz Monteiro. Com a nova forma de cobrar pelo serviço, a empresa finalmente conseguiu aumentar seus ganhos – sem com isso correr o risco de assustar seus potenciais compradores. “Na conta final, o cliente paga mais, mas somente depois de ver os benefícios”, afirma o empresário. Se os resultados não aparecerem ou ficarem aquém do prometido, o cliente ganha descontos de até 75% sobre o valor mínimo combinado. “A fórmula funcionou”, diz Monteiro.

Resultados: Hoje, metade do faturamento da NeuroTech vem dos ganhos variáveis estabelecidos nos contratos. As receitas da empresa cresceram 42% no ano passado em relação a 2007.
Quem pode aplicar: Prestadores de serviços cujos resultados para o cliente podem ser medidos. É o caso, por exemplo, de empresas de cobrança, operadoras de telemarketing, agências que negociam publicidade online e transportadoras. “É um modelo mais indicado para empreendedores experientes, com largo conhecimento sobre o desempenho de seu produto e também do mercado em que atuam”, afirma Carlos Parizotto, da consultoria financeira Cypress, especializada em pequenas e médias empresas.
O outro lado: É necessário estabelecer um pagamento mínimo que permita ao menos cobrir os custos do produto que está sendo negociado. Dizer não a alguns clientes – já que parte dos resultados sempre vai depender do próprio usuário – também deve ser considerado. Nos últimos anos, a NeuroTech já dispensou 13 contratos porque Monteiro entendeu que as empresas ainda não estavam preparadas para usar o software. Uma ideia que pode funcionar é fazer um teste com alguns clientes antes de adotar o modelo em larga escala. R.G.

(10) Previsão para 2009

INADIMPLÊNCIA
Siga o calendário do cliente
Beno Krivkin | Tribecca, São Paulo, SP
Faturamento: 2 milhões de reais
(11)
O que fez: Concentrou o recebimento das faturas num único dia para reduzir o risco de tomar calote

A Tribecca, especializada na gestão de portais de internet e publicidade eletrônica, tinha uma alta taxa de inadimplência – em média, 15% dos boletos (em sua maioria, referentes a contratos de publicidade parcelados em 12 vezes) eram pagos com atraso. No final do ano passado, quando o crédito ficou mais difícil, o índice de maus pagadores subiu para 25%. “Não queríamos entrar na Justiça”, diz Beno Krivkin, de 39 anos, sócio da Tribecca. “É caro e nem sempre dá resultado.” Krivkin foi investigar os novos atrasos e percebeu que a maior parte deles acontecia no começo ou no fim do mês – período em que as empresas estão comprometidas com a folha de pagamentos de seus funcionários. “Mas quase todos os boletos que venciam no dia 15 eram quitados na data”, diz. “Então, simplesmente mudamos o vencimento da maior parte dos contratos para esse dia.”

Resultados: A inadimplência deve cair em até 30% durante 2009.
Quem pode aplicar: Escolas de idiomas, academias e prestadores de serviços que trabalhem com clientes fixos.
O outro lado: Concentrar os pagamentos em uma única data pode complicar a gestão do fluxo de caixa. “Ao alterar a lógica da entrada do dinheiro, é preciso reorganizar também a saída”, afirma Márcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. “A empresa não pode correr o risco de se ver sem dinheiro em caixa para pagar as próprias contas.” Por isso, deve-se negociar novas datas de pagamento também com os fornecedores. Julia Moreira Leite

(11) Estimativa de mercado

GESTÃO
Crie unidades de negócios independentes
Luciano Camargo | Sênior solution, São Paulo, SP
Faturamento: 36,5 milhões de reais (12)
O que fez: Dividiu a responsabilidade pelos resultados da empresa com os funcionários

Para resolver o que à primeira vista poderia parecer um motim, o administrador Luciano Camargo, de 45 anos, decidiu dar mais poder aos funcionários. Sócio da Sênior Solution, empresa de São Paulo especializada em produzir softwares e prestar serviços de TI para bancos e instituições financeiras, Camargo notou que decisões tomadas pela diretoria demoravam cada vez mais para ser postas em prática – ou então as ordens acabavam se perdendo completamente pelo caminho. “Esse é um efeito colateral comum em negócios que escolhem crescer por meio de aquisições”, diz Camargo. É o caso da Sênior Solution, que comprou quatro empresas nos últimos três anos. “À medida que absorvíamos os funcionários desses concorrentes, que chegavam com outra cultura, ficava mais difícil administrar o dia-a-dia do negócio”, afirma Camargo. “O resultado é que muitas vezes aquilo que decidíamos não avançava pela estrutura da empresa.”

Camargo resolveu adaptar uma prática comum em grandes companhias para que as decisões pudessem voltar a fluir pela Sênior Solution. Ele dividiu a empresa em nove núcleos de negócios independentes e atribuiu metas específicas a cada um deles. Mas, em vez de delegar a executivos a responsabilidade de liderar as unidades, entregou a tarefa a um grupo de funcionários que eram ligados diretamente ao dia-a-dia da operação – entre eles técnicos de informática, profissionais da área de recursos humanos e do atendimento ao cliente. “Quem está envolvido na rotina do negócio enxerga oportunidades que, muitas vezes, escapam aos olhos dos executivos”, diz Camargo. “Eles conseguem cortar custos e acelerar processos com muito mais facilidade e rapidez.”

Como recompensa, cada um dos líderes pode receber até dois salários a mais por semestre, de acordo com o desempenho da área sob sua responsabilidade. “Na prática, dividimos a empresa em nove pedacinhos e demos maior liberdade aos funcionários para planejar e implantar mudanças”, diz Camargo. “Assim, eles conseguiram perceber com mais clareza a responsabilidade que cada um tem no resultado da empresa.”

Resultados: Os funcionários ajudaram a Sênior Solution a encontrar maneiras de reduzir despesas com o pagamento de horas extras e com o deslocamento de pessoal para atender a chamados de clientes. No total, em um ano, os custos caíram 30%.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa capaz de desmembrar suas metas por área. “É importante que cada núcleo tenha objetivos claros a atingir e que as equipes sejam remuneradas de acordo com os resultados alcançados”, diz o consultor Aloysio Carvalho, sócio da consultoria INDG, de Belo Horizonte, especializada em gestão de custos e processos.
O outro lado: “Nem sempre um bom técnico está preparado para orientar pessoas”, diz Carvalho. Na hora de escolher quem terá papel de destaque nas equipes, é importante buscar profissionais com perfis mais empreendedores. Quando a Sênior Solution dividiu sua operação em áreas de negócios, por exemplo, o líder de um dos núcleos proibiu que seus colegas gastassem com táxi para visitar os clientes. “Só descobrimos quando um deles reclamou que estava há uma semana indo atender aos chamados de ônibus”, diz Camargo. R.G.

– LinkedIn é o canal preferido das Grandes Empresas, segundo a FSP

No Caderno “Mercado” de um domingo atrás (pg B2, por Maria Cristina Frias), a Folha de São Paulo retratou como as grandes empresas têm contratado seus executivos.

O tal do QI – não o Quociente de Inteligência mas sim o “Quem Indicou – continua sendo importante. Mas a coleta de informações via a rede social LinkedIn se tornou o principal meio dos recrutadores de grandes organizações.

Confesso que eu tinha o meu perfil na rede um pouco desatualizado. Talvez o “tanto” de redes sociais existentes nos obriguem a fugir do computador em algumas horas, para que a vida real não se furte à virtual. Mas, recentemente, comecei usar o LinkedIn para minhas publicações e confesso que a qualidade dos artigos de lá são ótimas. Acho muita coisa boa que me agrada nela.

E você, têm atualizado seu perfil lá?

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