– Cerveja de Graça enquanto o VAR não se decide?

Vai ter torcedor que se embriagará fácil, fácil… A Ambev vai fazer uma ação promocional com a demora dos juízes quando se utilizam dos equipamentos eletrônicos e do árbitro de vídeo, distribuindo cerveja em bares durante a partida entre Flamengo x Grêmio.

Extraído de: https://www.lance.com.br/fora-de-campo/tem-var-tem-open-bar-acao-vai-distribuir-cerveja-graca-bares.html

SE TEM VAR, TEM OPEN BAR!

Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Brahma vai distribuir latas de cerveja, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre

O VAR vem dando o que falar! Tanto que os torcedores de Grêmio e Flamengo podem tirar uma vantagem em cima do assunto que podem tomar o protagonismo em certos momentos da semifinal da Libertadores, disputada pelas equipes brasileiras nesta quarta-feira, no Maracanã.

Em caso de VAR, as torcidas tem motivos para torcer para que a interferência demore a ser resolvida. O motivo é simples: Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Cervejaria Brahma vai distribuir, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre, latas de cerveja de graça, além de água mineral para ajudar na hidratação.

No Rio, o Open VAR de Brahma será no Bigorrilho, no Leblon. Em Porto Alegre, a ação acontece no Kiosque Bar, na Cidade Baixa.

– É por causa da paixão dos torcedores por seus clubes que o futebol se tornou um patrimônio nacional. E, como cerveja que sempre esteve ao lado do torcedor, queremos fazer desse momento durante um dos jogos mais importantes do ano algo especial e inesquecível – disse Gustavo Tavares, gerente de marketing esportivo da Cervejaria Ambev.

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– Dificuldade impulsionando a Criatividade!

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

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– E se não fosse o rádio?

Vira e mexe, surgem informações de que alguém relança a ideia de cobrar “direitos de transmissão” das emissoras de rádio para o futebol.

Pensemos: com a audiência do esporte outrora tão popular e hoje mais elitista (vide os preços dos ingressos e da assinatura dos canais que transmitem jogos por PPV) e a diminuição das partidas na TV aberta, desejar cobrar das emissoras de rádio é um tiro no pé!

O rádio é PARCEIRO dos clubes, dos campeonatos e dos organizadores. Principalmente pelo número de horas e programas em que DIVULGA os torneios, PROMOVE a expectativa e chega onde os outros meios mais rentáveis não chega.

Um exemplo: a emoção que o rádio leva na 4a divisão (abaixo, a partida entre Paulista de Jundiaí 2×1 Flamengo de Guarulhos, que valeu o acesso do Galo da Japi para a A3), sem que a TV aberta, paga, por assinatura ou algo que o valha estivesse cobrindo. Quantas emissoras estão presentes nos clubes do interior de São Paulo (e nos rincões mais distantes do Brasil) valorizando o futebol?

Alguma TV pagou? A FPF, por exemplo, ou a CBF, levariam essa emoção ao torcedor por um meio prático, barato, comum e emocionante como esse?

O grito de gol, gratuito, inesquecível, contagiante, é um dos grandes motivos de existirem torcedores espalhados por aí.

E se as emissoras de rádio tivessem que pagar? Quantos profissionais a menos estariam no mercado de trabalho?

Assista o exemplo citado em: https://www.youtube.com/watch?v=utaB2molOMY

Narração de Rafael Mainini, integrante do Time Forte do Esporte da Rádio Difusora AM 840, capitaneado por Adilson Freddo, formado também por Robinson Berró Machado, Heitor Freddo, Rafael Porcari e Luiz Antonio de Oliveira. Quantas pessoas o rádio, no modelo atual, envolve numa transmissão, ó cartolas que desejam cobrar os direitos?

Me recordo perfeitamente que a primeira vez em que ouvi essa ideia foi nos anos 2000, na gestão de Marco Polo Del Nero na FPF, quando a Rádio Jovem Pan estava trazendo notícias de desmandos (todas confirmadas) da entidade. A emissora promovia sorteios dos árbitros e divulgava as escalas de jogos importantes ANTES dos oficiais acontecerem (e eles se confirmavam, através do jornalista Fernando Sampaio). Parecia, naquela época, uma forma da Federação Paulista ameaçar a emissora retaliando-a com o desejo de cobrar direitos de transmissão. Hoje, a Jovem Pan continua forte e Marco Polo banido do futebol.

Enfim, que se repense o desejo de cobrar do rádio!

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– Segredos Industriais e Suas Revelações

Guardar segredo é bom?

Na Administração de Empresas, nem sempre esconder projetos é um bom negócio.

Veja, abaixo, casos interessantes onde boas idéias não deram certo por culpa do sigilo.

Extraído da Revista Época Negócios, Caderno Inteligência, Ed Abril 2011, pg 66

ÀS VEZES, O SEGREDO NÃO COMPENSA

Recentemente, um programa semanal de rádio nos Estados Unidos causou alvoroço ao publicar o que seria a fórmula secreta da Coca-Cola. Afirmava que a informação vinha de um fac-símile da página de um caderno pertencente a um amigo de John Pemberton, o farmacêutico que criou a bebida em 1886. A empresa, é claro, negou a autenticidade da fórmula. E a história, depois de fugaz repercussão nos jornais e na internet, parou por aí mesmo. O que restou do episódio é um bom tema para reflexão. Será que basta ter a fórmula secreta ou uma boa ideia para concretizar um grande negócio?

Pode ser que as empresas de tecnologia reforcem essa crença ao manter seus lançamentos sob uma aura de segredo e mistério. Por muitos meses houve grande especulação sobre qual produto revolucionário a Segway estava preparando, até que o mercado deparou com o veículo elétrico de duas rodas que hoje conhecemos. A Apple faz do anúncio de novas categorias de produtos, como o iPad, um evento grandioso, esperado por milhões de consumidores, divulgado no mundo todo. O segredo é, então, fundamental para o sucesso?

Talvez sim, quando se tem a dimensão das empresas citadas acima. Mas a fórmula não vale para qualquer estreante. É o que garante Jason Freedman, empresário “reincidente”. Ele diz que o segredo matou sua primeira empresa, pois o fez perder boas oportunidades. Em uma nota em seu blog, http://www.humbledmba.com, que virou fenômeno de tráfego – mais de 200 mil visitas depois que o jornal The New York Times o destacou –, Freedman faz um mea-culpa e publica uma espécie de decálogo do iniciante.

O primeiro “mandamento” do empresário é direto: a execução de um projeto é muito mais importante do que imaginá-lo; isto é, executar é o que importa. A segunda lição pode ser meio chocante para o ego do novato que opera em “modo oculto”: alguém já teve a sua grande ideia. Se ela for boa, cinco outras pessoas a estão testando. Se for excelente, 15 outros concorrentes já estão no cenário. Uma das razões pelas quais você se imagina tão exclusivo é porque não fez uma boa pesquisa para perceber que já tem gente trabalhando na área. A terceira máxima é uma ducha de água fria nos criativos: descobertas totalmente inusitadas não funcionam. Para Freedman, “se você tem uma ideia 100% original, ou está à frente do mercado ou escolheu um nicho pequeno, que ninguém quer. Em qualquer um dos casos, você tem problemas”.

“Se você acha sua ideia exclusiva, é porque ainda
não fez boa pesquisa”, afirma Freedman

Mas o princípio que melhor sintetiza a experiência de Freedman é “você precisa desesperadamente de um retorno sincero”, que só quem está no mercado pode dar. Ao manter o negócio em segredo, o estreante estaria roubando de si mesmo valiosos ensinamentos. “A maioria das empresas não tem sucesso com o primeiro produto”, afirma Freedman. “As boas empresas aprendem rapidamente e tentam de novo.”

No blog, Freedman permeia seus princípios com seus próprios erros e acertos. Relata que sua primeira empresa, Openvote, especializada em serviços de pesquisa de opinião em campi universitários, teve um bom inicio, há quatro anos. Mas, como o projeto estava cercado de sigilo, o empresário deixou passar oportunidades de ouro. Não percebeu, por exemplo, as vantagens que o Facebook traria para a Openvote. Fechado que estava em seu projeto, também não deu a chance de ninguém alertá-lo sobre os ganhos de uma possível aliança com a empresa de Mark Zuckerberg. Como consequência, Freedman perdeu o momento de fazer o empreendimento deslanchar.

Lição aprendida, ele partiu para um novo negócio. Desta vez, colhendo opiniões de empresários e interlocutores que, até bem pouco tempo atrás, teria julgado como potenciais ladrões de ideias. Em 2009, o empresário lançou o FlightCaster, serviço que cruza informações de tráfego aéreo e previsão meteorológica para estimar atraso de voos. O sucesso desta segunda iniciativa foi medido em janeiro, quando a empresa acabou comprada pela Next Jump, um grupo que gerencia o programa de fidelidade de 90 mil companhias.

Como derradeiro mandamento, Freedman alerta: buscar opiniões é importante, mas não se deve crer em tudo o que se ouve. Ele conta que não foram poucos os comentários sobre a inviabilidade do serviço da FlightCaster. Deve ter sido estratégia dos potenciais ladrões de ideias.

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– Já é época de Natal em Jundiaí?

O comércio parece que endoideceu ou está ávido pelos clientes como nunca. Passeando nos Shoppings de Jundiaí, me assustei com eles todos decorados para o… NATAL!

Gente, estamos há mais de 2 meses de 25 de dezembro…

Se deve a concorrência ou é antecipação de promoção natalina? Caramba…

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– A Bic e seu Folclore

Sou do tempo em que não existiam grandes fabricantes de caneta no Brasil. A Bic reinava absoluta, tendo como concorrentes que não incomodavam: Compactor e Faber Castell. Ah, e a Pilot, mas essa era de outro segmento.

Hoje, a Bic continua forte, mas não tanto quanto nos anos 80. Há um sem-número de marcas, principalmente as chinesas. Porém, lendo a Revista Época Negócios, ed Setembro, pg 34, vejo um “hino de louvor à marca”. Há 30 anos, seria atual. Agora, parece uma propaganda, com certo exagero. Mas vale a curiosidade! Abaixo:

TODO MUNDO TEM UMA BIC

A Bic produz 730 milhões de canetas por ano do Brasil. Mas você nunca comprou nenhuma, né? Elas aparecem na sua gaveta

por Raquel Salgado

O francês Marcel Bich não inventou a caneta esferográfica. Mas a tornou-a famosa. Ele comprou a patente de um húngaro e lançou a Bic Cristal em 1951. O produto chegou ao Brasil em 1956 e logo tornou-se um fenômeno de vendas. Virou também campeão das lendas urbanas. Uma delas diz que a tinta nunca acaba: ”se você perde uma, aparece uma dúzia na sua gaveta”. Há quem diga até que a Bic é uma sonda espacial. Uma caneta lendária, como se vê.

CURIOSIDADE: a tinta é feita de corantes reativos do ferro (para a cor azul) e do carbono (para o ferro) misturados a solventes e resinas, aquecidos numa grande caldeira até a temperatura de 70oC. A quantidade de tinta é suficiente para fazer um traçado de 2 km.

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– O Gênero para a escolha do funcionário é tão importante?

Nesses tempos de igualdade social e oportunidade plena, vejo alguns excessos que me incomodam. Um deles: o “feminismo que privilegia” usando do argumento que o “machismo reprime”.

Ora, os excessos de feministas e de machistas é que deturpam a sociedade. Para oportunidades de emprego, por exemplo, em cargos que não dependem de força física (não é questão de preconceito, mas de fisiologia) não existe mais o “escolheu fulano pois era homem”.

Ser homem ou mulher não pode ser argumento de discriminação ou de privilégio. O que se deve levar em conta é: competência e caráter!

Simples. O gênero não pode ser usado como “desculpa” ou “vantagem” nos dias atuais.

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– Kroton se transformará em Cogna

Uma mudança para administrar melhor: a Kroton se reinventará e se transformará numa nova holding de 4 empresas.

Somente em 2018, o grupo faturou R$ 5,5 bi!

Extraído de: https://exame.abril.com.br/negocios/kroton-passa-a-se-chamar-cogna-e-divide-grupo-em-quatro-marcas/

KROTON PASSA A SE CHAMAR COGNA E DIVIDE GRUPO EM QUATRO EMPRESAS

Líder em educação privada no Brasil, Kroton foi dividida em quatro novas empresas e ampliará oferta de serviços B2B para escolas e universidades

A Kroton, maior grupo de educação privada do Brasil, vai mudar de nome e de formato da operação. A empresa anunciou em evento nesta segunda-feira 7 que vai dividir a empresa em quatro braços e, para administrá-los, criou a holding Cogna Educação — que vem de “cognição”.

Até então, o grupo inteiro era batizado de Kroton e a empresa era dividida em dois braços, o de educação superior e o de educação básica. Agora, as quatro divisões serão cada qual uma nova empresa.

As empresas serão a Kroton, que segue com o mesmo nome e foco em cursos de ensino superior; a Saber, que inclui cursos de línguas e as escolas de ensino básico das quais a Kroton é dona; a Vasta Educação, que vai oferecer serviços de gestão para as escolas e material didático, incluindo eventual participação em licitações públicas; e a Platos, criada para oferecer serviços de gestão para o ensino superior. O grupo terá ainda um braço de investimento em startups, a Cogna Venture.

O atual presidente da Kroton, Rodrigo Galindo, será o presidente da holding Cogna. Roberto Valério, que era presidente de ensino superior, passará a ser o presidente da marca Kroton.

A mudança, que começa a valer de fato a partir do dia 1º de janeiro de 2020, faz a Kroton ampliar seu espectro de serviços para empresas, o chamado B2B (business to business, ou negócio para negócio). A empresa, que ficou famosa com faculdades privadas como a Anhanguera e se beneficiou de políticas públicas de acesso ao ensino superior, como o financiamento estudantil governamental do programa Fies, até então tinha serviços majoritariamente voltados aos estudantes.

Com a mudança, a Kroton, agora Cogna Educação, ganhará também uma nova sede, na avenida Paulista. Seu código na bolsa também passará a ser COGN3, em vez do anterior, KROT3, a partir do dia 11 de outubro.

A Kroton faturou 5,5 bilhões de reais em 2018 e teve lucro de 1,9 bilhão de reais no ano. No segundo trimestre deste ano, último com números divulgados, a queda de mais de 40% em seu lucro decepcionou os investidores e fez as ações caírem na casa dos 7% após os resultados.

Para além das novas marcas, a empresa vive um momento de reestruturação, com diminuição dos recursos do Fies, queda nos lucros oriundos do ensino superior e redução de mais de 4% no número de alunos.

Segundo informou o presidente Rodrigo Galindo, a mudança na operação vinha sendo desenhada desde 2017. Boa parte dos serviços oferecidos pelas novas empresas já eram ofertados pela Kroton enquanto grupo unificado — como o Kroton Learning System, modelo acadêmico para faculdades. Mas a divisão em empresas pode tornar as marcas mais atrativas a investimentos e intensifica o movimento de diversificação do portfólio.

Sala de aula da Kroton: código da empresa na bolsa mudará para COGN3 (Germano Lüders/EXAME)

– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– Famalicão: o “Fama Show” do Futebol Português!

Em 14 meses, o modesto Famalicão (do interior de Portugal), com 10 mil sócios em seu quadro e um estádio de pouco mais de 5000 pessoas, se tornou a equipe de futebol sensação em Portugal, estando à frente de Porto e Benfica.

Como isso aconteceu? A partir do momento em que o clube se transformou em S.A. e foi comprado por um magnata israelense.

Aqui no Brasil, se fala muito na lei que permite a profissionalização da gestão dos clubes transformando-as em empresas. Entretanto, a proposta atual que está em discussão traz benesses e anistias que assustam. Inclua-se, até mesmo, a possível chegada de grupos estrangeiros ao país – alguns sérios, outros especuladores e até mesmo gente que venha lavar dinheiro.

Abaixo, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/esporte/2019/10/time-com-10-brasileiros-e-dono-bilionario-supera-grandes-em-portugal.shtml

TIME COM 10 BRASILEIROS E DONO BILIONÁRIO SUPERA GRANDES EM PORTUGAL

Famalicão lidera a primeira divisão no início da temporada

Por Marcus Alves

Passavam das quatro horas da manhã, em uma madrugada do fim de setembro, quando o ônibus do Famalicão chegou à sede do clube após cruzar os 350 km que ligam Lisboa a Vila Nova de Famalicão. Na bagagem, a vitória de 2 a 1 sobre o Sporting, fora de casa, e a manutenção da liderança na Liga Portuguesa. Um dos melhores em campo, Gustavo Assunção, filho do ex-volante Paulo Assunção, ainda tinha de pegar a estrada até a sua casa em Vila Nova de Gaia, na região metropolitana do Porto.

O percurso de meia hora, sem a companhia da delegação que conta com outros nove brasileiros, permitiu ao jovem jogador de 19 anos refletir sobre a fase que o time atravessa.

“Estamos vivendo um sonho. Ninguém esperava que estivéssemos tão bem nesta altura do campeonato”, conta Gustavo, que tem passagem pelas seleções de base e foi levado do Atlético de Madri após fim de seu contrato.

Nunca uma equipe recém-promovida da segunda divisão largou tão bem na elite portuguesa. Agora com 19 pontos em sete rodadas, um a mais do que Benfica e Porto, o Famalicão escreve o seu próprio conto de fadas após 25 anos afastado da primeira divisão e, a cada entrevista de seus representantes, suscita comparações com o Leicester, nanico inglês que ganhou a Premier League em 2016. Elas são prontamente refutadas.

Ao longo da história, excetuando o trio Benfica, Porto e Sporting, somente outros dois times venceram a Liga Portuguesa em 85 edições disputadas: Belenenses e Boavista. A atual campanha dos famalicenses impressiona. Ela causa ainda mais perplexidade ao se verificar que quatro de seus sete jogos até aqui foram fora de casa. E faz com que o seu sucesso cruze também o oceano.

No confronto com o Sporting, enquanto o Famalicão surpreendia em Lisboa, o experiente Abel Braga, de sua casa no Rio de Janeiro, não se continha.

O técnico de 67 anos tinha sido o último a conduzir o clube ao primeiro escalão, na temporada 1989/1990. A partir de então, o brasileiro virou ídolo e é reverenciado pelos torcedores de lá.

“Foi uma grande exibição no segundo tempo [contra o Sporting] que me fez lembrar quando estava em Portugal. Fomos jogar contra o Benfica certa vez e havia a revista do jogo em que eles diziam que iriam enfrentar a equipe que praticava o melhor futebol do país. E agora é sensacional ver que esse time está fazendo o mesmo”, afirma.

Até o ano passado, Abel mantinha uma casa em Vila Nova de Famalicão, que só ganhou status de cidade em 1985 e segundo o último censo nacional (2011), possui uma população de 133,8 mil pessoas. Com uma localização estratégica no norte português, situada entre Porto, Braga e Guimarães, tem forte atuação no mercado têxtil e papel importante no comércio do país.

​“Eu gosto muito das pessoas de Famalicão pela forma como me receberam. Esse tempo todo que fiquei com a casa, você veja bem, eu ia somente uma vez por ano e ela nunca foi assaltada, teve absolutamente nada. Um negócio muito espetacular. A cidade hoje é praticamente universitária e evoluiu muito desde que passei”, afirma.

Não foi apenas o seu lugar ao norte de Portugal que mudou. O representante local nos gramados passou por um processo ainda mais radical.

Isso se deu pouco mais de um ano atrás, com a transformação do Famalicão em SAD (sociedade anônima desportiva) e a compra de 51% de suas ações pela empresa Quantum Pacific Group, que pertence ao bilionário israelense Idan Ofer. Mais recentemente, o empresário, que detém também 32% do Atlético de Madri, subiu a sua participação para 85%.

O “Fama Show”, como tem sido chamado, é hoje dono do oitavo maior orçamento da Liga Portuguesa, com 7,5 milhões de euros (R$ 33,2 milhões). Benfica e Porto, por outro lado, ainda se mantêm muito distantes, com algo ao redor de 80 milhões de euros (R$ 354,4 milhões) cada um.

“A nossa gestão tem 14 meses. Para ser ter uma ideia, eram apenas 15 funcionários quando chegamos em 2018. Hoje, são 60 pessoas. Esse crescimento permitiu inaugurarmos a nossa loja oficial e agora queremos aumentar o estádio. A projeção inicial era para 7 mil, mas mudamos para 10 mil pessoas”, detalha o presidente Miguel Ribeiro.

Famalicense, Ribeiro foi o cérebro do Rio Ave por sete anos e acabou seduzido de volta para casa pelo superagente português Jorge Mendes, que cuida das carreiras de Cristiano Ronaldo e outros craques. Os dois possuem relação estreita.

Mendes foi o encarregado de intermediar o acordo entre Ofer e Famalicão e tem grande influência interna através de sua agência Gestifute. O seu nome abriu portas para a chegada de atletas de equipes como Atlético de Madri, Valencia e Wolverhampton, que, em circunstâncias normais, teriam tido possivelmente destinos mais badalados.

“Somos um clube muito bem resolvido, vivemos em harmonia com o mercado e outras empresas. Reclamam de uma relação privilegiada com a Gestifute, mas, para a gente, não poderia ser mais positiva. Temos dificuldade em compreender como podem dar uma conotação negativa, criar história em torno disso”, explica Ribeiro.

Com o seu número de sócios batendo 10 mil, o Famalicão voltará a campo no próximo dia 27, tentando mostrar força em mais um duelo difícil, uma visita ao Porto.

“É uma equipe que está conseguindo levar para campo não só o seu entusiasmo, mas também um futebol agradável demais de ver. Já começo a confiar, embora não queira me precipitar, que a gente pode começar a sonhar pelo menos com uma Liga Europa”, conclui Abel Braga, que pretende visitar o seu antigo time até o fim do ano.

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– Um Laboratório para Estudantes de Administração de Empresas?

Recebi, tempos atrás, a seguinte pergunta de um ex-aluno, desistente do curso de Administração:

Professor, por que as universidades não tem laboratórios para a graduação em Administração de Empresas? (Henrique, via e-mail)

Caro Henrique, os laboratórios de Adm de Empresas são as próprias instituições em que você trabalha.

É impossível graduar-se (em um boa faculdade, lógico), sem estar no mercado. O estágio é essa condição que você pede! Teoricamente, é lá que você pode errar e ganhar experiência pelo erro, pois você exerce a condição de aprendiz dentro da empresa. Entretanto, sabemos que na prática não é assim que funciona. O estagiário é muitas vezes cobrado como um profissional já formado. Além de que, muitas correntes educacionais defendem que o estudante deve realizar seus estudos durante a manhã; as tarefas acadêmicas ao domícilio às tardes; e o descanso merecido à noite. Mas para estes, um questionamento: e a prática da administração, onde fica?

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– Dia do Empreendedor!

Hoje é Dia do Empreendedor!

A nós, Administradores de Empresas, uma data especial, pois ela se torna a lembrança de que empreender é arriscar, mudar, alterar, investir, produzir valor! Nem sempre resultando em sucesso, pois a experiência do fracasso é da essência do Empreendedorismo.

Àqueles que desejarem, compartilho ótimo case sobre Empreendedores que Inspiram”!

Em: http://is.gd/EMPREENDEDORES

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– O Prejuízo que os Produtos Piratas dão ao Brasil!

Não tenho os números de 2018, o último ano fiscal. Mas em 2016, o Brasil perdeu R$ 130 bilhões com a Pirataria; em 2017, R$ 146 bi!

Você consome produtos piratas? O quanto eles deixam de pagar em impostos, ou quanto prejudicam os donos das propriedades industriais?

Pior: você os compra sabendo que está sendo enganado?

Veja só que interessante, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/03/empresas-e-governo-perdem-r-146-bilhoes-para-pirataria.shtml

EMPRESAS E GOVERNO PERDEM R$ 146 BILHÕES PARA A PIRATARIA

79% dizem que governo não age para barrar crime, diz pesquisa

O Brasil perdeu R$ 146,3 bilhões para pirataria em 2017. O valor é estimado pelo Fórum Nacional Contra a Pirataria (FNCP), associação de 30 entidades que combatem a ilegalidade. Em 2016, o rombo foi de R$ 130 bilhões.

De acordo com Edson Vismona, presidente do FNCP e do Etco (Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial), o valor é a estimativa de perdas das empresas e do governo com sonegação de impostos dos produtos piratas.

Em 2017, foram R$ 100,2 bilhões que as empresas deixaram de ganhar. O setor mais prejudicado foi o de vestuário (R$ 35,6 bi), seguido por cigarros (R$ 12,3 bi), óculos (R$ 7,7 bi) e TV por assinatura (R$ 4,8 bi). O montante representa o mercado perdido para os produtos piratas. Esses produtos ilegais deixam de pagar uma alíquota média de imposto de 46%.

Este sábado (3) é o Dia Nacional de Combate ao Contrabando, e o Etco divulga a pesquisa Datafolha feita para avaliar a percepção da população sobre o contrabando.

Realizada entre os dias 5 e 8 de fevereiro, com 2.081 entrevistados em 129 municípios, a pesquisa mostra que 79% da população considera que o governo brasileiro é conivente com o crime organizado e com o contrabando de cigarros.

Procurada, a Polícia Rodoviária Federal informou que realiza ações rotineiras, principalmente na fronteira, para coibir o contrabando de cigarros, além de eventuais.

Apesar da indústria do vestuário ter o maior prejuízo, 77% dos entrevistados entendem que os cigarros são os mais contrabandeados.

– O Carro Elétrico está se tornando uma realidade cada vez mais próxima!

Sabia que as montadoras de veículos “tradicionais” do mundo estão cada vez mais investindo pesado na produção de carros híbridos e/ou elétricos?

O motivo é o pesado investimento dos chineses, com apoio do Governo local e muita inovação.

Extraído da Folha de São Paulo, pg A16, reproduzido do New York Times

VISÃO CHINESA DITA O RITMO DO CARRO ELÉTRICO NO MUNDO

Montadoras aceleram esforços em carros elétricos após aposta da China

Existe um motivo forte para que as montadoras de automóveis de todo o planeta estejam acelerando seus esforços de desenvolvimento de veículos elétricos: a China.

Em um projeto que envolve vastas somas de dinheiro do governo e a visão de que dominará a nova geração de tecnologias, a China se tornou a maior defensora mundial dos carros elétricos.

Esse movimento está forçando as montadoras de automóveis, de Detroit (EUA) a Yokohama (Japão) e de Seul (Coreia do Sul) a Stuttgart (Alemanha), a acelerarem seu ritmo de transformação, sob o risco de serem deixadas para trás no maior mercado mundial de automóveis.

Pequim já determinou que 20% dos carros em circulação na China em 2025 deverão ser acionados por combustíveis alternativos.

No mês passado, o país divulgou novas regras que determinam que as montadoras internacionais ofereçam mais veículos acionados por energia alternativa no mercado local, se quiserem continuar a vender carros convencionais.

Um representante do governo chinês disse recentemente que o gigante asiático terminaria por proibir a venda de carros zero com motores de combustão interna.

“Estamos em uma encruzilhada no desenvolvimento da indústria automobilística nesse país, tendo em mente a escala mundial”, afirmou Jürgen Stackmann, vice-presidente de vendas e marketing da Volkswagen, em visita a Xangai (China).

A China já é a maior fabricante e vendedora de carros elétricos do planeta. Os compradores chineses estão a caminho de adquirir quase 300 mil deles neste ano, três vezes o número que deve ser vendido nos EUA e mais que o total de todo o resto do planeta combinado.

GM e Ford anunciaram planos para acrescentar um total de 33 modelos elétricos às suas linhas. GM e Volkswagen também estão transferindo boa parte de sua pesquisa, desenvolvimento e produção de carros elétricos para a China.

O país também está adotando uma política agressiva para recrutar alguns dos engenheiros eletricistas mais talentosos do mundo, inclusive nos Estados Unidos.

Tudo isso em um momento em que os carros elétricos finalmente estão ficando mais competitivos em desempenho e custo em relação aos movidos a gasolina e diesel.

Em ruas de cidades como Pequim, Xangai e Shenzen, esse tipo de veículo é cada vez mais comum, já que o carro elétrico faz bastante sentido em locais com grande população (e congestionamento) e em que as pessoas têm de percorrer curtas distâncias.

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