– A nova Comissão de Árbitros da FPF

Para minha surpresa, Ana Paula de Oliveira assumiu a Comissão de Árbitros da FPF. Será auxiliada por Emerson Augusto de Carvalho (o bandeira paulista da última Copa do Mundo) e da ex-árbitra assistente Tatiane Saciloti.

Dionísio Roberto Domingos, que mantinha um cargo de direção na casa, e o atual presidente Ednilson Corona (que estava fazendo um bom e difícil trabalho de renovação) caíram.

Acho a demissão de Corona um erro (a de Dionísio, pelas queixas dos árbitros, talvez não). Não sei como ficará a situação de Roberto Perassi, que imagino ter condições de assumir o Departamento (é ele quem mais conhece de Regras na Federação Paulista e comanda a Escola de Árbitros).

Penso ser um erro a escolha da Ana Paula (nada contra ela, a respeito demais e a tenho como um dos 3 mais competentes nomes entre os bandeiras com que trabalhei enquanto árbitro). Mas falo de PERFIL DE LIDERANÇA.

Seu trabalho na Escola de Árbitros da CBF não foi legal (me lembro do polêmico vídeo de orientação de falta / pênalti em bola que bate despropositadamente na mão de zagueiro no carrinho).

Insisto: nada contra a pessoa dela ou quanto a questão de gênero (que é irrelevante, o que vale é a competência), mas não a vejo como líder.

Se fosse o presidente Reinaldo Carneiro Bastos, inverteria os nomes: colocaria Emerson Carvalho como presidente (ele tem perfil de líder e goza de RESPEITO pelos árbitros) e a Ana como vice.

Imagino que Ana Paula terá resistência entre seus comandados. Tanto quanto Tatiane Saciloti, pois ambas não gozarão de irrestrita obediência de seus comandados (a primeira, por não gozar de simpatia dos mesmos; a segunda, pelo noviciado numa atividade como essa).

Desejo boa sorte a todos eles!

– A Inserção de Veteranos no Mercado de Trabalho: um dilema!

Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.

Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?

Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/

VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE

Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?

Por Valeria Gladsztein

Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.

Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?

Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.

As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.

Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.

Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.

Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.

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*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista

– 12 lições de Liderança do Papa Francisco úteis ao Mundo da Administração de Empresas!

A liderança é um dom! Ela pode ser treinada, estudada, mas a pessoa ser vocacionada a ser líder se torna preponderante para o sucesso em qualquer empresa.

Dito isso, compartilho esse fantástico texto de um judeu que mostrou doze pontos comparativos da liderança do Papa Francisco frente ao Catolicismo, levando seus atos ao Mundo Corporativo.

Uma publicação bem bacana que extrapola a diferença entre religiões e vai até a gestão administrativa.

Abaixo, extraído de: https://pt.aleteia.org/2017/03/13/12-licoes-de-lideranca-do-papa-francisco/

12 LIÇÕES DE LIDERANÇAS DO PAPA FRANCISCO

por Jaime Septién

Com a comemoração de mais um aniversário de pontificado do Papa Francisco, o mundo editorial colocou em circulação alguns textos que falam do Santo Padre, de suas fontes de inspiração, dos problemas que tem enfrentado na renovação da Cúria Romana, dos problemas das finanças no Vaticano, etc. Mas poucos têm sido tão especiais como fez, em 2014, Jeffrey A. Kermes, um especialista em questões de liderança.

Kermes é filho do Holocausto, ainda que tenha nascido em Chicago. Seus pais se conheceram nos Estados Unidos, mas ambos – de ascendência judia – fugiam de Hitler. A área de trabalho de Kermes é o estudo da forma como os líderes das grandes corporações industriais, comerciais e de serviços, assim como líderes políticos e militares exercem suas influências.

Nada mais distante de um Papa da Igreja Católica. Mas Francisco mudou tudo. Inclusive a visão de liderança de um pesquisador judeu, acostumado a remexer no interior das empresas e dar conselhos a seus donos sobre como dirigi-las melhor.

Kermes teve que estudar o Catolicismo, aproximou-se da Igreja e – diante do reconhecimento da humildade de Bergoglio – mudou sua ideia de liderança. “Minha visão sobre Francisco difere, por exemplo, da de um membro praticante da Igreja Católica ou da de um teólogo; eu o vejo através de uma lente laica, e é através desta lente que posso discernir os princípios de liderança que emergem do discurso ou das ações deste Papa”, disse o autor.

A partir disso, Kermes escreveu um livro interessantíssimo: “Liderar com humildade. 12 lições de liderança do Papa Francisco”.

Eis aqui a lista das lições que podem muito bem servir a um pai ou a uma mãe de família, a empresários, professores, padres…

  1. Liderar com humildade. O segredo está na ideia de que não se tem uma posição predominante sobre os outros, não se deve usar esta posição para esmagá-lo, mas sim para acompanhar os demais em suas tarefas vitais. O diálogo é a porta de entrada para mostrar o que o outro significa para mim.
  2. Cheire como o seu rebanho. Já se tornou conhecida a frase do Papa sobre os pastores “com cheiro de ovelha”. Isso não se aplica somente aos padres, mas principalmente aos líderes. Além de uma atitude cosmética ou de “relações púbicas”, o cheirar como o rebanho é sinônimo de amor ao próprio rebanho.
  3. Quem sou eu para julgar? Talvez esta seja a frase do Papa Francisco mais conhecida no mundo: “Se alguém é gay, busca a Deus e é de boa vontade, quem sou eu para julgar?” Este pensamento é uma das formas mais sutis e efetivas de liderança, pois o líder não julga; avalia.
  4. Não mude, reinvente. Muitos são contra a ideia de que o Papa Francisco “está mudando tudo” dentro da Igreja. Na verdade, ele não mudou nada; apenas reinventou a maneira de viver o Catolicismo. Desde o conclave – que finalmente o elegeria Papa – até hoje, seu método é o mesmo: a misericórdia.
  5. Inclusão como prioridade absoluta. Uma das formas de liderança menos estudada é justamente a de Francisco: incluir todos, os de dentro e os de fora da Igreja, os “justos e pecadores”. Como? Pedindo a todos que rezem por ele.
  6. Evitar o isolamento. O primeiro gesto do Papa foi transitar dentro e fora dos departamentos papais, fora de uma ilha. Ele precisava do contato com as pessoas, caso contrário ficaria doente. Nenhuma liderança pode ser exercida dentro de uma ilha.
  7. Preferir o pragmatismo à ideologia. Em várias ocasiões, Francisco deu a chave para abrir a porta da condução dos seres humanos: a realidade está acima da ideia. Quando atuamos de maneira contrária, inclusive na missão católica, colocamos os cavalos atrás da carroça.
  8. Foco na tomada de decisões. Aqui é onde Krames se rende a Francisco. Ele diz aos líderes que usem o método do Papa para tomar decisões em suas empresas, casas, trabalhos e escolas. Mas qual é este enfoque? Consultar os outros, discernir, tomar o tempo, rejeitar “o fígado”.
  9. Dirija sua organização como se ela fosse um hospital de campanha. O Papa disse: a Igreja é um hospital de campanha. Primeiro, cura as feridas sem perguntar. Depois, acompanha. Finalmente, confia na liberdade de cada um. As feridas são curadas com o amor. E o amor faz perguntas.
  10. Viva na fronteira. A fronteira não é um lugar físico, não é uma linha ou muro. É a maneira de ser testemunha. Krames disse que é a combinação de uma atitude mental positiva e aberta juntamente com a coragem e a audácia de sair da zona de conforto. A fronteira é tudo aquilo “que não gira ao seu redor”.
  11. Enfrentar a adversidade cara a cara. O Papa Francisco sabe que, se ele cometer um erro, o pior que ele pode fazer é ocultá-lo. O líder pode errar. O homem é pecador. O líder deve reconhecer seu erro (para o bem do seu grupo), como o pecador a sua falta (para o bem de sua alma).
  12. Prestar atenção aos não-clientes. Uma das grandes conquistas de Bergoglio tem sido, justamente, a de atender inclusive os que são contra o Catolicismo. Sua aproximação com protestantes, luteranos, anglicanos, muçulmanos e judeus é um exemplo fascinante para todos. Porque se amamos somente a quem nos ama…

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– Diferenciando Chefe x Líder

O líder não é aquele que manda, mas sim o que convence o subordinado a fazer. Não é o que escraviza seu empregado, mas o que o trata com respeito. Não é aquele quem maltrata, mas educa o colaborador. 

Enfim, a figura abaixo representa muito bem quem é a correta figura do verdadeiro indivíduo que exerce a liderança, diferindo da chefia autocrática: 

– Despertar a Criatividade por Conviver com Gente Diferente!

Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html

UM GOLE DO DESCONHECIDO

Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio

Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.

Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.

Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.

Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.

Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.

Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.

Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.

No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.

Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.

A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.

Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.

Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)

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– Receita do Bom Líder

Tempos atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.

Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.

No texto, há até uma “receita” do bom gerente:

A RECEITA DO BOM GERENTE

O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:

FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante

INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.

DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.

DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.

ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.

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– Educação Emocional e os Jovens Esponjas

Li uma entrevista muito bacana do psicoterapeuta, filósofo e educador australiano Richard Robbins na Revista Época. Ele fala bastante coisa sobre Equilíbrio Emocional, como, por exemplo, da relação dos jovens e seus problemas cotidianos.

Para o professor, os jovens, quando incomodados por dificuldades no cotidiano, precisam de estabilidade emocional para produzirem. E defende que se crie nas universidades uma disciplina voltada para o “Ensino de Emoções” a fim de maiores ganhos econômicos e produtividade na sociedade.

É dele a frase:

Jovens são esponjas que assimilam rapidamente atitudes que se mostram eficazes para eles.”

Interessante. Mas… será que isso vale somente aos jovens?

Certamente, aos jovens de espírito também!

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– Dicas para demitir um Amigo!

Pense na seguinte situação constrangedora: Você é o chefe e tem que demitir um amigo!

O que fazer?

Uma matéria bacana sobre sugestões do assunto, no link: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-demitir-um-amigo

COMO DEMITIR UM AMIGO

Objetividade e concisão são palavras de ordem para este momento delicado

Por Talita Abrantes

Já se foi o tempo em que mercado de trabalho era sinônimo de hierarquias rígidas e comportamentos para lá de sisudos. A chegada da Geração Y às empresas, entre outros fatores, determinou relações menos formais, mais amigáveis e, de certa forma, mais leves.

“A visão de chefe e empregado já é obsoleta. O que existe mais é uma relação de parceria”, afirma Cintia Cursino, diretora da BPI do Brasil. Com este tom, os vínculos de amizade entre chefia e funcionários se tornaram mais comuns.

Se por um lado, essa tendência contribui para rotinas de trabalho mais estimulantes, por outro pode tornar mais dolorosa uma das situações mais delicadas da rotina corporativa: a hora da demissão.

Mais dia menos dia, independente da geração a que pertence, todo chefe terá que demitir alguém. Mas como agir se o funcionário também for seu amigo? Especialistas ensinam:

1. Coloque os limites. Antes

A fórmula básica para minimizar os efeitos devastadores da demissão sobre a sua amizade? Desde sempre estabelecer limites e respeitá-los. Embora a máxima “amigos, amigos; negócios à parte” denote uma pitada de frieza, ela deve ser, sim, a base deste tipo de relacionamento corporativo.

“É preciso saber ser chefe, se colocar como profissional”, afirma Cintia. “Se você diferenciar a relação de amizade com a profissional será mais fácil”.

Separar as duas relações, contudo, não é tudo. “Se a pessoa for um bom chefe, provavelmente, já alinha as expectativas, dá feedback, investe na formação”, diz Vera Martins, professora da Fundação Vanzoline e autora do livro “Seja assertivo!”.

Em outros termos, ao longo de toda experiência profissional compartilhada com o amigo, o chefe deve se portar de modo que a demissão não será uma surpresa para o funcionário.

2. Seja direto, objetivo e conciso

Esse tom profissional deve ser a base do anúncio da demissão. Vocês até podem ser amigos, mas, lembre-se, neste momento, você é o chefe com a missão de informar que a relação profissional terá um ponto final.

A melhor forma de fazer isso? “Você tem que pegar a emoção e deixar de lado. Se você deixar que seu sistema límbico tome conta, você não será firme, nem empático. Ao contrário. Pode até ser agressivo para poder se defender”, explica Vera.

A dica básica para conseguir este feito é transmitir uma mensagem objetiva, concisa e direta. “Tenha, no máximo, quinze minutos de conversa. Deixe os motivos claros, mostre que é uma decisão da empresa”, diz Cintia.

Se você estiver muito inseguro para fazer isso, comunique a demissão junto com alguém do RH da empresa ou com uma consultoria especializada. Com isso, anuncie a demissão e deixe o profissional, que também é seu amigo, com pessoas mais neutras no assunto.

3. Não se desculpe, nem acuse

Pedidos de desculpas e muitas justificativas da sua parte não cabem para a ocasião. “No momento da demissão, você deve assumir a postura de representante da empresa”, diz Cintia.

Evidentemente, seu amigo ficará chateado com a notícia. Mas todo processo será contaminado se você abrir espaço para que ele exponha todas as suas emoções. “Esta não é a hora para você amparar, para ser o ombro amigo”, diz a especialista.

Depois do expediente, você até pode assumir este papel de amigo. Mas, durante a conversa, você é o chefe, o representante da empresa com a missão de anunciar uma decisão corporativa. Ponto.

No extremo oposto, também não vale apontar o dedo para o colega recém demitido. “Jamais fale ‘se você tivesse feito o que eu falei, agora, não seria demitido’, por exemplo”, diz Vera. “Até na hora da demissão precisamos ser generosos e mostrar empatia”.

Dependendo do caso, se for necessário, negocie com a empresa algum benefício para o funcionário demitido de modo a aliviar os efeitos deste período de transição. Vale desde oferecer um serviço de outplacement até manter o plano de saúde dele por um tempo. Mas, atenção: não vale fazer isso apenas porque o funcionário em questão também é seu amigo.

“A demissão é uma situação de frustração e exclusão. O amigo está num clima ruim de sair por baixo. A melhor coisa a fazer? Ser verdadeiro e reforçar o que ele tem de bom”, afirma Vera.

4. Sim, você vai sofrer

Agora, não se iluda ao pensar que estes passos são a fórmula perfeita para limar a culpa e o sofrimento que a situação pode trazer para você. No mínimo, eles podem tornar a situação menos delicada, mas, as especialistas afirmam, não irão eliminar o desconforto que a demissão de um amigo traz.

A fórmula para sobreviver ao contexto? “Seja maduro e conte com a maturidade das pessoas”, diz Cintia.

Analise o contexto e as reações antes de retomar o contato com seu, agora, apenas amigo. “É uma coisa de respeito. Dê um tempo para ele deglutir o fato”, aconselha Vera.

George Clooney no filme Amor sem Escalas

No filme “Amor sem escalas”, George Clooney interpreta um profissional especialista em demissões: objetividade é tudo na hora de dar adeus para um funcionário que também é seu amigo  (Divulgação/)

– Líderes em Administração pensam diferente do que seus Subordinados?

Estudos mostram que a cabeça de um chefe pensa diferente da de um subordinado. E até querem “reprogramar” os funcionários!

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI110230-15224-2,00-VOCE+TEM+UM+CEREBRO+DE+LIDER.html

VOCÊ TEM UM CÉREBRO DE LÍDER

por Marcos Coronato

Os cientistas descobriram que a mente do bom chefe funciona de jeito diferente. Agora querem “programar” qualquer pessoa para ser assim

Ficou pior do que já era a rotina dos alunos da Academia Militar de West Point, a elite dos aspirantes a oficial do Exército dos Estados Unidos. Eles vêm participando de uma experiência que parece extraída de um filme B de Hollywood. Com fios conectados à cabeça e fones de ouvido, cada jovem militar é confrontado com problemas hipotéticos variados, que envolvem o comando de um grupo de soldados e exigem concentração e capacidade de tomar decisões. Dependendo da resposta, o aspirante pode ouvir pelo fone um desagradável ruído de alerta. O alerta não significa que houve uma resposta “errada”, nem o sistema se preocupa com “erros” e “acertos”. Ele busca detectar algo muito mais profundo – o jeito de o cérebro de cada um começar a avaliar uma questão.

A experiência vem sendo conduzida pelo psicólogo Pierre Balthazard, professor na Universidade do Estado do Arizona. Ele acredita ter encontrado um jeito “certo” de pensar para coordenar bem equipes, fazer boas escolhas e tomar decisões acertadas. O Exército americano aceita que seus jovens estudantes sirvam de cobaia, na esperança de que aprenderão a pensar “certo” antes de liderar grupos em situações de combate. Segundo Balthazard, já há empresas interessadas em participar das experiências com seus funcionários em cargos de chefia.

O método de Balthazard ainda enfrentará um campo minado de dúvidas e saudável ceticismo, por parte de neurologistas, psicólogos e especialistas em treinamento. Ele evoca dúvidas muito comuns, existentes em qualquer organização e que já devem ter passado pela sua cabeça: seu chefe merece o cargo que tem? (Não que essa dúvida passe pela minha, é claro.) A organização em que você trabalha sabe identificar as melhores cabeças? Quais deveriam ser promovidas? Quem é chefe foi treinado devidamente para isso? Mais importante ainda: sua cabeça funciona do jeito certo, para que você possa ser promovido e coordenar outras pessoas com facilidade e eficiência?

O jeito como a cabeça de cada um lida com situações diversas já vinha sendo mapeado desde os anos 80, graças ao advento de métodos como ressonância magnética, eletroencefalografia e tomografia (também chamada PET scan, ou “escaneamento por tomografia por emissão de pósitrons”). Não se trata de ler pensamentos, mas de detectar padrões de atividade elétrica e circulação sanguínea, e perceber quais porções do cérebro atuam mais nessa ou naquela situação. Tornou-se possível enxergar claramente o que acontece no cérebro de uma pessoa quando ela negocia, desconfia, pechincha, se esforça para manter a calma, reage impulsivamente, compara preços, sofre prejuízos ou pensa em si mesma ou nos outros.

Quando os médicos e os neurologistas passaram a ler o que ocorria na cabeça praticamente em tempo real, uma multidão de especialistas de outras áreas os procurou, a fim de aproveitar esse conhecimento. Esse encontro de especialidades, embora promissor, resultou em dois discursos bem diferentes. Enquanto parte dos profissionais (principalmente os neurologistas) trata o funcionamento do cérebro de maneira cerimoniosa e cheia de dúvidas, especialistas de outras áreas – como psicólogos, administradores, economistas, teóricos de marketing e carreira – passaram a falar do tema sem embaraço algum. “Neuroadministração”, “neurocontabilidade”, “neuroempreendedorismo”, “neuromarketing” e “neuroeconomia” são algumas das áreas de estudo nascidas dos novos conhecimentos sobre o cérebro humano – e da vontade de muita gente de faturar com eles.

Enquanto a lista das “neurotendências” aumenta, cresce também o coro dos céticos. Entender o que se passa no cérebro é uma empreitada ambiciosa. Ensiná-lo a funcionar dessa ou daquela forma parece muito mais difícil. “Liderança envolve experiência, aprendizado, é um tema amplo demais. Quem se entusiasma muito com essas ideias pode se decepcionar”, diz o neurologista Armando da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que realiza pesquisas em neuroeconomia com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP). O cientista, que já estudou padrões cerebrais de crianças com dificuldade de aprendizado, vem avaliando como funciona a cabeça de investidores enquanto negociam na Bolsa. Por enquanto, ele só quer entendê-los melhor, e não modificá-los.

O empenho das Forças Armadas americanas tampouco significa que a teoria de reeducar mentes funcione. Os militares nos Estados Unidos são famigerados consumidores de novidades na área da administração, testam muitos métodos ao mesmo tempo, para depois abandonar a maioria. O próprio Balthazard apresenta suas dúvidas. “Ainda é cedo para prever nossa habilidade de usar esse conhecimento para desenvolver líderes melhores”, diz. Ele e outros otimistas se diferenciam da maior parte da comunidade científica, porém, por confiar em obter bons resultados com uma técnica usada no tratamento de hiperatividade, epilepsia e formas brandas de autismo, chamada neurofeedback.

As experiências em andamento na Academia de West Point nasceram de um estudo feito na Escola de Administração W. P. Carey, no Arizona, por Balthazard e pelo psicólogo Jeffrey Fannin. Primeiro, os pesquisadores foram buscar indivíduos que pudessem ser considerados bons líderes, entre empresários, banqueiros, advogados, médicos (e um guia de montanhismo). “Líder”, no caso, é o sujeito que podemos considerar bom chefe ou merecedor do cargo, por conseguir coordenar um grupo e fazê-lo atingir objetivos determinados, deixando os liderados satisfeitos enquanto perseguem uma meta comum. Como parecem existir muitas formas de liderar bem (e muitas mais ainda de liderar mal), os pesquisadores tentaram medir essa habilidade de maneira objetiva, dando notas para os entrevistados. Para isso, aplicaram dois testes (um deles, chamado CAL, ou Liderança Complexa Adaptativa, é usado por militares nos EUA).

Os testes se propunham a “medir” capacidades como adaptabilidade, facilidade para delegar responsabilidades, disciplina mental, otimismo e carisma (subordinados de cada participante também foram entrevistados). Em seguida, os participantes que obtiveram as notas mais altas nos testes de liderança passaram por sessões de eletroencefalografia. Balthazard e Fannin saíram do outro lado dessa aventura intelectual com o que consideram um tesouro: o modelo de funcionamento mental de 55 ótimos líderes. Mais ainda: eles afirmam ter identificado muita coisa em comum no funcionamento desses 55 cérebros privilegiados. Começou aí a parte mais difícil. Seria possível ensinar os cérebros de outras pessoas a se comportar de forma parecida?

Eles acreditam que isso seja possível com o neurofeedback, o método até agora usado somente como terapia. Ele consiste em monitorar a atividade cerebral do indivíduo e induzi-lo a funcionar mais de certa forma – por exemplo, usando mais determinadas áreas. Quando o cérebro funciona da maneira desejada, o paciente tem uma resposta positiva, como a continuidade de um vídeo em exibição ou, o que é mais comum, a repetição de sons agradáveis. Caso o cérebro atue da maneira “errada”, a resposta é negativa, com a interrupção do vídeo ou a repetição de sons incômodos. “É incrível como o cérebro rapidamente aprende o que é necessário! Repetindo o exercício muitas vezes, o cérebro aprende como tem de se comportar”, afirma Balthazard.

Hoje, podem-se tomar estimulantes, tranquilizantes, antidepressivos, ansiolíticos e outros tipos de medicamento, muitos deles agindo diretamente sobre o sistema nervoso central, para provocar mudanças que se considerem úteis no comportamento ou no desempenho. Pesquisadores como a endocrinologista Angela Stanton, da Universidade de Claremont, nos EUA, e do Instituto Max Planck, na Alemanha, acreditam que isso é apenas o começo. “Aprimoramento artificial já é usado em muitas atividades. Pense nos esportes”, diz Angela. “Não é diferente se você pensar em líderes e administradores, embora seja importante lembrar as limitações impostas a cada um pela genética.” A cientista organiza um livro a ser publicado em 2010, chamado Neuroeconomics and the firm (A neuroeconomia e a empresa). Se cientistas como Angela e Balthazard estiverem certos, você poderá mudar o comportamento de seu cérebro com objetivos bem definidos – por exemplo, enfrentar melhor situações complexas, ser mais empático (ou seja, capaz de se colocar no lugar de outras pessoas ao decidir), mais sereno diante de situações estressantes ou mais concentrado –, tudo isso sem perder a agudeza mental. O estudo só ignora um detalhe importante. Quando pensamos ver um grande líder conduzindo um grupo de satisfeitos liderados, podemos estar na verdade diante de um grupo bem-sucedido pelo mérito coletivo de seus integrantes – e não individual do líder. Talvez seja necessária uma nova pesquisa, desta vez ligando os cérebros dos aspirantes de West Point uns aos outros.

– Relações Positivas entre Chefe e Subordinados

O extinto jornal Diário de São Paulo trouxe certa vez em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).

Compartilho, extraído de: http://www.diariosp.com.br/_conteudo/2011/09/139304-para+se+dar+bem+com+o+chefe.html

PARA SE DAR BEM COM O CHEFE

De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras

No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.

No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.

Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Ralf, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.

“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.

“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.

Responsabilidades da chefia:

-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas

Qualificação é essencial para um líder:

Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.

Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.

De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”

Despreparo leva ao assédio moral:

Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).

Como proceder ao ser humilhado:

Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.

Gestores que estão em alta:

Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.

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– O mau negócio da “Segurança Psicológica” em não opinar no Trabalho

Você se omite em opinar durante as reuniões de trabalho? Essa “segurança psicológica” é uma omissão a ser evitada.

Boa matéria que compartilho, extraído de Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, Pg 26

NÃO TENHA VERGONHA DE OPINAR

Ficar quieto para obter “segurança psicológica” é mau negócio. 

Você talvez já tenha vivido essa situação: durante uma reunião, não expressou críticas ou fez propostas possivelmente melhores que as de outros participantes por receio de ofender alguém ou mesmo ser repreendido pelo chefe por uma suposta inconveniência. Essa opção pelo silêncio é o resultado, segundo Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, de um fenômeno que ela chama de “segurança psicológica”. Nosso cérebro segue a programação de sempre se preocupar com o que os outros pensam sobre nós e as consequências disso. É algo que remonta a milênios da civilização humana: na pré-história, entrar em conflito com os outros poderia significar a expulsão da tribo, ameaçando diretamente a própria sobrevivência, daí o instinto de evitar tais situações.

Mas a omissão e o recato em nada ajudam seu progresso profissional – ao contrário. E a falta de participação também afeta diretamente o desempenho geral da equipe. Por isso, aconselha a professora de Harvard, devemos ter consciência desse fenômeno e superá-lo, sem medo de ter opiniões ou propostas diferentes basta saber expressá-las com habilidade. Isto também nos garantirá a tal “segurança psicológica” que, segundo estudo divulgado pelo Google People Operations (seu setor de RH), é o principal dos cinco traços característicos das empresas mais bem-sucedidas (os outros são confiabilidade mútua, clareza de metas, significado do trabalho e impacto do trabalho).

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– 7 Mitos que jovens administradores acreditam!

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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– A quantidade correta de “sono permitido” no ambiente organizacional!

Que dormir faz bem, é sabido. Mas e depois do almoço, durante o trabalho?

Pesquisa mostra: dependendo da quantidade de sono, pode ser bom ou ruim. Mas a novidade é a seguinte: as empresas estão aderindo à moda no Brasil, criando até mesmo “espaços-soneca”.

Abaixo, extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0EMI190504-15259,00-A+INVASAO+DA+SONECA.html

A INVASÃO DA SONECA

Por Carlos Giffoni e Marcos Coronato

Ter vontade de cochilar depois do almoço não é coisa de preguiçoso nem de glutão. É normal que haja uma queda na temperatura do corpo no meio da tarde, similar à que ocorre no meio da madrugada. Daí vem a sonolência pós-almoço. No horário em que outros mamíferos diurnos se espreguiçam gostosamente em alguma sombra, a maior parte dos trabalhadores volta ao batente. Mas cresce o número de empregados, no Brasil e no exterior, que podem tirar uma bela soneca depois do almoço – com o apoio do chefe.

Empresas como o Google e a Nike estão entre os defensores globais da dormidinha. No Brasil, até 2009, a consultoria especializada em ambientes de trabalho Great Place to Work (GPTW) não tinha nenhum relato de funcionários agradecidos por contarem com locais bons para dormir na empresa. Neste ano, em sua lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar (publicada por ÉPOCA) apareceram dez histórias sobre ambientes feitos para o descanso. Cada um a seu estilo, com pufes, redes ou colchonetes.

Dormir cerca de meia hora no meio da tarde pode melhorar a atenção, a memória, as habilidades motoras, o humor e a capacidade de tomar decisões. Segundo um estudo da Nasa, a agência espacial americana, 26 minutos de repouso, em média, aumentam a produtividade em até um terço e a capacidade de atenção em 54%. O estudo, coordenado pela especialista em fadiga Mark Rosekind, foi feito em 1995 – e só agora as empresas estão acordando para ele.

Os bons efeitos da soneca durante o expediente são percebidos por trabalhadores como Simone Silva, de 44 anos, assistente de treinamento na empresa de consórcios Embracon. No emprego anterior, ela já podia dormir, mas não contava com um espaço adequado para isso. “Eu tinha de colocar uma cadeira na sala do arquivo”, diz. No emprego atual, há uma estrutura de apoio. “É como se os pufes me abraçassem. Dormir 15 minutos é o suficiente.”

Um levantamento interno sobre qualidade de vida feito na Embracon mostrou que um terço dos funcionários em São Paulo tem jornada dupla, entre trabalho e estudo. “Eles acordam cedo e dormem tarde. Percebemos que um ambiente para descansar depois do almoço melhoraria as condições de trabalho”, diz Brenda Donato, gerente de recursos humanos. A empresa de software Sydle, de Belo Horizonte, também oferece espaço para descanso e escolheu não controlar o horário de uso. “A sala de descanso fica aberta das 7 horas às 21 horas, e cada um passa ali o tempo que quiser. Basta cumprir as oito horas diárias de trabalho”, afirma Alessandra Ravaiani, analista de RH.

A empresa pode até não controlar a duração da soneca, mas ainda assim o sono da tarde precisa ter limites. Senão, em vez de melhorar, ele pode piorar a saúde e a produtividade. A neurologista Andrea Bacelar, vice-presidente da Sociedade Brasileira do Sono, destaca algumas características do cochilo proveitoso. Em primeiro lugar, ele dura de 20 a 40 minutos. Parece pouco, mas o segredo é cultivar o hábito. O cérebro, quando acostumado à regularidade do momento de repouso, tenta aproveitá-lo ao máximo e “corre” para um estágio do sono revigorante. “Depois de 40 minutos, você entra em estágios ainda mais profundos, e acordar no meio de um deles pode causar mais cansaço”, diz Andrea. O bom sono, mesmo curtinho, também requer níveis baixos de luz e ruído.

Dormir 30 minutos já melhora o resto do dia, mas
mais de 40 minutos pode atrapalhar o sono noturno

A pior ameaça, porém, é a piora do sono noturno, já ruim para muita gente. O brasileiro médio dorme de seis horas e meia a sete horas e meia por noite, mas sete horas e meia é o mínimo necessário para manter a saúde física e mental. Um estudo da Unifesp em 2007 constatou que metade dos paulistanos tem problemas relacionados ao sono, situação comum em grandes cidades. “Quem tira uma soneca de vez em quando, sem regularidade, corre o risco de atrasar o sono noturno”, diz Andrea. Também para preservar o sono da noite, é importante não adiar o horário do descanso vespertino.

Em algumas áreas comerciais, surgem estabelecimentos que prestam esse tipo de serviço. Em Nova York, ganham fama spas de cochilos como o Yelo. No centro do Rio de Janeiro, desde o ano passado funciona a clínica de sono Pausadamente. Lá, salas para descanso podem ser alugadas por períodos de 20 a 40 minutos. Em São Paulo, o restaurante Bello Bello oferece desde 2004 a seus clientes o Espaço Soneca – um ambiente reconfortante, bem isolado da agitação do comércio da vizinhança, no bairro de Pinheiros. “Queria trazer o clima de minha casa para o restaurante”, diz a proprietária, Salete Ebone. “Fui acostumada a descansar durante a tarde, mas vejo que a soneca ainda é um tabu para muita gente.” Dos 300 clientes que almoçam por lá todos os dias, cerca de 40 vão ao Espaço Soneca depois da refeição e se libertam desse tabu.

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