– A Autossabotagem na Administração de Empresas

Quer pressão maior do que essa?

Robson Viturino e Álvaro Oppermann, da Revista Época Negócios, Ed fevereiro/32, pg 60, escreveram sobre como a própria pressão e erros de conduta podem “autossabotar” um administrador.

Abaixo:

O FANTASMA QUER TE PEGAR

A autossabotagem é hoje o principal inimigo da área de risco. Saiba como tirar esse esqueleto do armário antes dos outros.

A história de Tony Hayward ainda assombra os executivos. O caso do ex-CEO da BP, derrubado pelo desastre no Golfo do México, Estados Unidos, é emblemático de como carreiras brilhantes podem ser abruptamente interrompidas ou sofrer sérios arranhões em consequência de eventos que não estavam no script. Segundo Joseph W. Koletar, ex-diretor de Fraudes e Investigações da consultoria Ernst & Young, histórias como a de Hayward estão muito longe de ser uma exceção. Elas se repetem de tempos em tempos e mostram que, a despeito dos avanços tecnológicos e do aperfeiçoamento das práticas de gestão, as companhias seguem despreparadas para gerenciar riscos. “As empresas infelizmente sofrem com muitas falhas nos sistemas de avaliação”, diz Koletar. No recente Rethinking Risk – How Companies Sabotage Themselves and What They Must Do Differently (“Repensando o risco – como as empresas se sabotam e o que se deve fazer diferente sobre isso”), Koletar também afirma que os dirigentes geralmente contam com informações incompletas ou equivocadas para monitorar as ameaças. “Eles supõem que os dados que lhes são apresentados são precisos. Mas muitas vezes não são”, diz. De acordo com o seu livro, os CEOs precisam lidar com três problemas para gerenciar riscos nas corporações. Saiba quais são eles.

PÉ NO ACELERADOR_ O CEO vive o dilema descrito pelo ex-piloto de Fórmula 1 Mario Andretti: “Se você está em segurança e sob controle, não está correndo suficientemente rápido”. O mercado exige velocidade frenética dos executivos e aplaude aqueles que “pisam fundo”. No entanto, os mecanismos de proteção das empresas, de acordo com Koletar, não são seguros como os carros de F1 do século 21 – mas antiquados como os carros do tempo de Andretti, dos anos 70 e 80. Um exemplo disso está nas vistas grossas com que muitos executivos encaram os processos de auditoria que antecipam as fusões e aquisições. “O temor é de que uma auditoria mais detalhada acabe com o negócio”, diz Koletar. O maior receio não é a descoberta de esqueletos no armário, mas que uma negociação demorada jogue para baixo o preço das ações, tirando o impacto do negócio e atrasando o cronograma de execução das fusões. Como resolver a questão? Nesse caso, as principais defesas de uma companhia estão na sua cultura e no seu nível de governança. Ou seja, os conselheiros, diretores e acionistas devem aprender a ser mais rigorosos.

LABIRINTO_ As empresas estão travando uma guerra contra a complexidade estrutural, simplificando organogramas, eliminando cargos redundantes e horizontalizando a gestão. No entanto, alerta Koletar, ainda há muito a ser feito para que os riscos sejam de fato mitigados. É preciso melhorar a coordenação e o tráfego de informação entre o CEO, o jurídico, o financeiro, o operacional e o setor de TI. Sem isso, a empresa pode se ver desamparada diante de uma crise. “Na maior parte das empresas, não existe sequer um plano de gestão claramente desenhado e articulado”, afirma o especialista.

MEDO E PARANÓIA_ Essa é a pior postura. Sucede que é mais frequente do que se admite. “O risco deve motivar o CEO a desenvolver um sistema coerente e prático para lidar com crises e problemas”, diz Koletar. Sua recomendação: esqueça políticas duras, do tipo “tolerância zero”. Nas empresas, um estado policialesco costuma fomentar culturas pouco abertas, em que somente os espertalhões prosperam. Uma boa gestão nasce da cultura transparente: “Beba no conhecimento dos seus funcionários, pois eles são a mais rica fonte de informação com relação ao risco”.

– “Desculpologia” no Mundo Organizacional

Numa edição antiga do caderno “Inteligência” da Época Negócios (Março 2012), um assunto atual: sobre “Pedidos de desculpas em empresas, sem assumir a culpa em geral”. 

FOI MAL! AS CINCO FORMAS DE SE DESCULPAR SEM ASSUMIR A CULPA

1-Eu peço desculpas, mas tenho razão;

2-As consequências foram ruins, mas a coisa em si era boa;

3-Desculpo-me pelo estilo, mas não pela essência;

4-Eu me desculpo no específico, mas não no geral;

5-A sintaxe alivia minha pena.

E aí? Já fez uso de alguma(s) delas?

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– Administradores Raivosos que Comprometem o Trabalho

Jack Welch, o famoso ex-CEO número 1 do mundo, abordou em sua coluna mundial e impressa pelo Brasil através da revista Exame (citação abaixo), o tema “sentir raiva no trabalho“, e principalmente tratou de falar sobre os efeitos negativos de tal sentimento em tempos de crise, as preocupações quanto ao rendimento profissional e as dificuldades lançadas quando se coloca a raiva como fator relevante na decisão pessoal. Cada vez mais, em um mundo competitivo, vemos profissionais buscando espaço de todas as formas. E “raiva”, “frustração”, “motivação” acabam fazendo parte do dicionário cotidiano.

ESQUEÇA A RAIVA E PENSE NO FUTURO

Você se lembra da posse do presidente dos Estados Unidos? Foi há pouco mais de dois meses. A economia estava em dificuldades, as pessoas estavam assustadas. Mas por um breve e brilhante momento – e talvez até um pouco mais – praticamente todo mundo pareceu acreditar que uma espécie de grande e necessária reinvenção iria acontecer. As pessoas sentiram esperança.

Hoje elas sentem raiva.

Quem sabe exatamente por que ocorreu essa terrível mudança? Ajudas econômicas sem fim, audiências rancorosas, demissões surpreendentes. Os sistemas de controle falharam quando não deveriam. Os líderes das empresas e os do governo cometeram erros. E muita gente decente está pagando o preço.

Mas sem dúvida a recente trapalhada sobre os bônus da AIG foi um ponto de virada. De repente, muitas pessoas deixaram de querer mudança e passaram a querer vingança.

Talvez isso seja compreensível. Mas o tumulto econômico e cultural mais profundo de nossa época não será solucionado se cedermos à raiva. A raiva só gera raiva: muitas vezes leva as pessoas a fazer coisas idiotas e míopes, que invariavelmente geram consequências imprevistas.

A raiva não é curativa. É polarizadora.

É por isso que todos precisamos lutar para manter a esperança viva e substituir nossa raiva por um enfoque maior e renovado nas coisas boas e absolutamente certas da vida – as “caça-raiva”, como podemos chamá-las.
Veja, por exemplo, o fato de que neste exato momento há centenas ou milhares de estudantes de engenharia brilhantes no MIT, em Stanford e outros campi ao redor do mundo que estão sentados em seus dormitórios, vivendo à base de pizza e sem se importar com o tempo lá fora enquanto se debruçam sobre uma nova ideia interessante. Esses garotos malucos e suas ideias incríveis são o futuro da economia – basta esperar para ver.

Você também pode ter certeza de que existem legiões de pessoas por aí que não estão assustadas com a crise econômica. Estamos falando dos empreendedores. Os desafios não fazem com que eles se rendam. Os desafios lhes dão mais energia.

Ou considere o fato de que neste momento, em empresas de todo tipo, grandes ou pequenas, novas ou velhas, equipes de funcionários estão reunidas dando duro para descobrir como salvar empregos.

Você pode ter certeza de que, enquanto lê este artigo, pesquisadores médicos e laboratórios de todo o mundo estão trabalhando 18 horas por dia para descobrir os segredos do genoma humano e tratamentos além da imaginação. Você pode ter certeza de que a maioria deles – ou talvez todos – é motivada por um desejo forte e profundo de salvar vidas. É bem possível que você ou alguém que o cerca venham a se aproveitar do resultado dessas pesquisas no futuro.

Você pode ter certeza (ou quase) de que em abril Tiger Woods fará algo sobre-humano no torneio de golfe Masters e o mundo ficará maravilhado, feliz com sua volta.
Você pode ter certeza de que não muito depois do Masters, em um dia quente de primavera, uma mãe e um pai vão tentar conter as lágrimas enquanto veem o primeiro membro de sua família se formar no colégio. Você pode ter certeza de que eles não serão os únicos.
Você pode ter certeza de que, para cada idiota com a ética comprometida que prejudica os negócios, há 98 ou 99 pessoas decentes e trabalhadoras decididas a fazer a coisa certa. Você pode ter certeza de que essas pessoas vão predominar.
Você pode ter certeza de que um herói apartidário surgirá da lama no Capitólio e que essa pessoa nos mostrará o que é o verdadeiro serviço público.
Você pode ter certeza de que haverá mais de um herói no final disso.
Você pode ter certeza de que na próxima estação haverá uma nova canção no rádio que é tão incrível e divertida que você não conseguirá tirá-la da cabeça. Você pode ter certeza de que a música nunca morrerá.
Você pode ter certeza de que um dia, em um futuro não muito distante, vamos rever este tempo difícil e dizer: “Foi duro, mas nos esforçamos e aprendemos tanto que realmente reduzimos as possibilidades de que volte a acontecer”.
Você pode ter completa e absoluta certeza de que o primeiro cachorro-quente que você comer enquanto assiste ao primeiro jogo de beisebol da temporada será maravilhoso – e o segundo também não será ruim. E, finalmente, você pode ter certeza de que nos lembramos de apenas alguns “caça-raiva” que deveriam estar nesta lista. Quais são os seus?

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– O que as Empresas Querem de Você?

Veja se você tem essas características / habilidades como profissional:

1.Superformação
2.Multicultural
3.Útil e Inovador
4.Pensa Digitalmente
5.Transdisciplinar
6.Autoadministração
7.Empreendedor
8.Competências Emocionais.

Se as tiver, parabéns. Você é o modelo profissional desejado nos dias atuais.

Compartilho a matéria sobre o tema, extraído de: http://is.gd/dfRYzF

O PROFISSIONAL QUE O MERCADO QUER

O mundo do trabalho vive sua maior transformação desde a Revolução Industrial e busca um novo tipo de pessoas. Agora o que vale mais é ter formação diversificada, ser versátil, autônomo, conectado e dono de um espírito empreendedor

Por Débora Rubin

Esqueça tudo o que você aprendeu sobre o mercado de trabalho. Estabilidade, benefícios, vestir a camisa da empresa, jornadas intermináveis, hierarquia, promoção, ser chefe. Ainda que tais conceitos estejam arraigados na cabeça do brasileiro – quem nunca ouviu dos pais que ser bem-sucedido era seguir tal cartilha? –, eles fazem parte de um pacote com cheiro de naftalina. O novo profissional, autônomo, colaborativo, versátil, empreendedor, conhecedor de suas próprias vontades e ultraconectado é o que o mercado começa a demandar. O modelo tradicional de trabalho que foi sonho de consumo de todo jovem egresso da faculdade nas últimas duas décadas está ficando para trás. É a maior transformação desde que a Revolução Industrial, no século XVIII, mandou centenas de pessoas para as linhas de produção, segundo a pesquisadora inglesa Lynda Gratton, professora da London Business School e autora do livro “The Shift: The Future is Already Here” (“A mudança: o futuro já começou”, em tradução livre).
Nas novas gerações esse fenômeno é mais evidente. Hoje, poucos recém-formados se veem fiéis a uma única empresa por toda a vida. Em grande parte das universidades de elite do país, os alunos sequer cogitam servir a um empregador. “Quando perguntamos onde eles querem trabalhar, a resposta é: na minha empresa”, conta Adriana Gomes, professora da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo. Entre os brasileiros que seguem o modelo tradicional, a média de tempo em um emprego é de cinco anos, uma das menores do mundo, segundo o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) – os americanos trocam mais, a cada quatro anos. O ritmo dinâmico inclui mudanças de função, de empregador, e até de carreira.
O cenário atual contribui. “Estamos migrando de um padrão previsível para um modelo no qual impera a instabilidade”, diz Márcio Pochmann, presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Quem apostar na estrutura antiga vai sair perdendo, segundo a professora Tânia Casado, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. Isso significa, inclusive, rever o significado de profissão. “O que passa a valer é o conceito de carreira sem fronteiras, ou seja, a sequência de experiências pessoais de trabalho que você vai desenvolver ao longo da sua vida”, define Tânia, uma das maiores especialistas em gestão de pessoas do País. Dentro desse novo ideal, vale somar cada vivência, inclusive serviços não remunerados, como os voluntários, e os feitos por puro prazer, como escrever um blog.
O conceito não é novo. Surgiu em 1993 da mente futurista de Michael Arthur, professor de estratégia e negócios da Universidade Suffolk, nos Estados Unidos. Só agora, quase 20 anos depois, é que a teoria começa a virar realidade. De acordo com sua tese, a carreira sem fronteiras é aquela que se apoia no tripé “por quê, como e com quem”. “É preciso se perguntar o que você quer da sua vida e por quê; estudar para obter a técnica necessária e, por fim, estabelecer relações nas quais exista uma troca de conhecimentos”, explica Tânia, estudiosa da tese de Michael. Ou seja, você pode até passar anos no mesmo lugar, como fizeram seu pai e avô, desde que tenha a mente flexível do profissional sem fronteiras e busque autoconhecimento, atualização constante e intercâmbio de experiências.
O novo profissional também tem que ter jogo de cintura para os novos arranjos trabalhistas. “A tendência é ter mais flexibilidade na remuneração, no tempo de duração da atividade, no conteúdo e no fuso e local de trabalho”, destaca Werner Eichhorst, diretor do Instituto de Estudos sobre o Trabalho de Bonn (IZA, sigla em alemão), na Alemanha. O home-office, prática de trabalhar em casa que começa a ganhar terreno, será a realidade de milhões de brasileiros nos próximos dez anos, sobretudo nas grandes cidades sufocadas pelo trânsito.
A revolução trabalhista está na pauta do dia por diversas razões. Em seu livro, Lynda Gratton apresenta o resultado de um estudo feito com 21 companhias globais e mais de 200 executivos na London Business School. Do extenso debate, ela elegeu as cinco forças que estão moldando o trabalho e, claro, seus profissionais. Em primeiro lugar, está a tecnologia. Como na Revolução Industrial, quando as máquinas aceleraram a produtividade, hoje a vida em rede e os recursos de ponta eliminam uma série de empregos e modificam outros tantos. No cenário brasileiro, há de se considerar a herança deixada pelas amargas décadas de 1980 e 1990, nas quais o desemprego e a terceirização explodiram – segundo Pochmann, o número de trabalhadores sem carteira assinada e por conta própria subiu de 11,7% para 58,2% somente entre 1985 e 1990. Nos últimos anos, o desemprego vem diminuindo e a formalização aumentou. Esse crescimento, porém, se deve mais pela geração de novos postos de trabalho com carteira assinada do que pela regularização do trabalho informal. Hoje, 45% dos brasileiros ativos não são registrados, de acordo com o Ipea.
Outras três forças citadas por Lynda Gratton são globalização, mudanças demográficas e preocupações ambientais. A primeira traz com ela a entrada de novos países no grande jogo econômico global – como o próprio Brasil. A segunda diz respeito à quantidade de gente no mundo – seremos nove bilhões em 2050 –, e à maior expectativa de vida. E a terceira tem a ver com as mudanças necessárias na forma de produzir e consumir para reduzir os impactos no meio ambiente. Por fim, a autora destaca a quinta força: as tendências de comportamento humano. Mais gente viverá só, as famílias serão menores e as relações afetivas serão foco de maior atenção. Trabalhar em casa ou próximo da moradia, mais que uma questão sustentável, será uma opção pelo bem-estar, algo que o brasileiro já valoriza. Em uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), no começo do ano, a meta profissional mais desejada em 2012 pelos entrevistados é “melhorar a qualidade de vida”, acima até da opção “ganhar mais”. “O workaholic está saindo de moda”, afirma a professora Adriana Gomes, da ESPM. “Aos poucos, as pessoas foram percebendo que a produtividade delas caía a médio e longo prazos.”
Não é só o profissional que deve estar preparado para tamanha virada. As empresas, sobretudo as grandes corporações que se expandiram ao longo dos últimos 20 anos, também precisam arejar suas convicções. Uma das principais mudanças é dar mais autonomia para que o funcionário crie, produza e evolua sem ficar estafado. Tânia Casado, da USP, coordena um grupo de estudo que tem se debruçado sobre um tema fresquinho, curioso e fundamental para o mundo corporativo: o “opt-out”. Trata-se da prática, ainda pouco conhecida e aplicada, na qual as pessoas podem continuar sua trajetória dentro de uma empresa sem ter que necessariamente seguir a trilha convencional de subir na hierarquia. “Executivos de grandes grupos me procuram preocupados com a fuga de talentos e me perguntam o que podem fazer para retê-los”, diz a professora. Isso inclui principalmente mulheres que gostariam de passar mais tempo com seus filhos após a licença-maternidade, sem abrir mão da carreira. A resposta de Tânia é: opt-out. Ofereça opções ou os talentos vão embora. Principalmente em um momento bom da economia.
O desafio de lidar com esse novo perfil é tão grande que é o tema do Congresso Anual de Gestão de Pessoas (Conarh) deste ano, que será realizado em agosto. “Os profissionais, em especial os jovens, guiam suas carreiras por suas causas e valores”, diz Leyla Nascimento, presidente da ABRH, que organiza o evento. “Se percebem que seu empregador não compra a sua causa, ele simplesmente vai embora.” Outra insatisfação grande, segundo ela é não ser reconhecido, cobrado e valorizado, o que exige melhorias na comunicação e na forma como as lideranças atuam. Até mesmo o uso das redes sociais é visto como uma questão estratégica. “É uma realidade e não pode mais ser ignorada.”
Nas empresas de médio porte, em especial as de tecnologia, esse novo profissional já encontra território acolhedor. Na Conectt, os 150 funcionários têm a liberdade de propor ideias a qualquer momento. São eles que decidem também os programas de bem-estar, além de desfrutar de horários maleáveis. Alguns designers nunca pisaram na sede da empresa, em São Paulo, e trabalham remotamente de diferentes pontos do Brasil. No ano passado, um programador recém-contratado avisou que sairia em seguida para passar uma temporada na Austrália. Foi incentivado e lhe asseguraram que teria sua vaga na volta. Segundo o sócio-diretor Pedro Waengertner, o importante é a equipe entregar o trabalho, independentemente da quantidade diária de horas trabalhadas, e ela se sentir parte fundamental do processo. “O funcionário é um ativo valioso e, para reter os melhores, é preciso ter flexibilidade”, diz ele.
Nesse cenário de mudanças aceleradas, a legislação trabalhista brasileira é um entrave. Criada em 1943 por Getúlio Vargas e alterada em poucos detalhes ao longo das últimas décadas, a essência da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) corresponde a um Brasil que já não existe. A rigidez da CLT, que impede, por exemplo, a opção de meio período para várias profissões, é o ponto mais criticado pelos especialistas. Um estudo realizado no ano passado pelo IZA, de Werner Eichhorst, em parceria com a USP, faz um comparativo entre os dois países e mostra que a possibilidade de os funcionários alemães negociarem seus salários diretamente com os empregadores, sem sindicatos nem governo no meio, ajudou a salvar 350 mil postos durante a crise de 2008. No Brasil, a pesquisa aponta a cultura de desconfiança entre as partes como fruto de uma lei extremamente paternalista. Resultado: dois milhões de casos julgados na Justiça do Trabalho a cada ano.
Apesar do embaraço legal, o mercado trata de pressionar, na prática, por mudanças. “Os empregadores vão achando as brechas até alguém ter a coragem de mudar”, acredita a professora Adriana, da ESPM. O governo Dilma acena com transformações. Irá propor ao Congresso duas novas formas de contratação, a eventual e a por hora trabalhada. As alterações podem dar mais dinamismo ao mercado e permitir que quem dá expediente dois dias na semana ou três horas por dia seja integrado formalmente à força produtiva do País. Se a proposta for adiante, estará em maior sintonia com a realidade atual. Afinal, a revolução no mundo do trabalho já começou.

Dicas para Crescer no Trabalho e Alavancar a sua Carreira

– Como deve ser um líder para gerir uma crise?

Abaixo, tal tuíte serve para política, futebol, religião… para a própria empresa ou até em sua casa:

Foi publicado pelo Padre Joãozinho, SCJ, e que expressa o que penso:

“Líder é uma pessoa com VISÃO que gera COESÃO em vista da AÇÃO. Numa hora de pandemia a população precisa mais de líderes que gerem coesão social para criar ações e comportamentos eficazes. Fechar os olhos e dividir as pessoas é uma atitude de anti-líderança que não se sustenta!”

Perfeito, não?

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– 7 Mitos que jovens administradores acreditam!

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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– De onde vem o Respeito ao Chefe?

Hoje, li uma afirmação do já falecido Stephen Covey, renomado consultor na área de Administração. O guru em liderança declarou que:

A força de um chefe vem da admiração que ele desperta, e não do medo que inspira.”

Perfeito. Autoridade e conquista não se impõe com a força.

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– Contratar, Demitir e… Decidir!

Essas 3 situações acima citadas são de momentos de atenção extrema aos administradores. Evitar injustiças, julgar ou deliberar sobre pessoas é algo delicado.

Sendo assim, compartilho ótimo texto sobre como grandes executivos se portam nessa hora e as dúvidas que permeiam as decisões de demissão, admissão e promoção nas organizações.

Extraído de: Revista Época Negócios, Ed 48, pg 38

AS INDECISÕES DO DECISOR

Por Karla Sportono

Não era moleza nem para Jack Welch, o administrador do século (passado), com um currículo de 20 anos como CEO da GE. De todas as responsabilidades de um executivo, a mais complexa é deliberar sobre a equipe, a começar pela montagem dela. “Tomar decisões sobre pessoas é difícil. Acertar nas grandes decisões é brutalmente difícil”, afirmou Welch, certa vez, ao argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria suíça Egon Zehnder e headhunter com mais de 20 mil profissionais entrevistados na bagagem.

“O ser humano tem dois problemas, um de software e outro de hardware”, afirma Aráoz, autor do best-seller Grandes Decisões sobre Pessoas. “Nossa educação formal não nos prepara para decidir. Estudamos finanças, marketing, mas não como tomar grandes decisões.” Esta é, digamos assim, a falha de programação. Já o equipamento problemático é nosso cérebro, que Aráoz considera antiquado. “Ele está condicionado a tomar decisões o mais rápido possível diante de qualquer desafio ou ameaça.” Isto nem sempre é positivo, já que o julgamento prematuro tende a resultar em escolhas erradas.

Muitas vezes, os equívocos acontecem porque o gestor cai em ciladas emocionais. A mais grave, para Aráoz, é estacionar no “limbo dos indecisos”. Com medo de falhar, muitos executivos adiam resoluções. Em um estudo da McKinsey, 90% dos executivos consultados disseram que as empresas demoram para identificar pessoas incompetentes em posições críticas.

Outra emboscada psicológica é rotular candidatos a uma vaga ou promoção a partir de indicadores superficiais, como o último empregador ou a universidade em que estudou. O antigo sobrenome corporativo não garante a (in)competência daquela pessoa para uma vaga específica. Há, ainda, a armadilha de acreditar em verdades absolutas: o candidato A é um fracassado; o B, um profissional extraordinário. Raramente é simples assim. Para escapar dessas ciladas, a recomendação de Aráoz é fazer perguntas relevantes para o candidato, a fim de descobrir se ele apresenta as competências técnicas, gerenciais e emocionais para o cargo. “Certa vez, vi um entrevistador questionar: ‘Se você fosse um vegetal, qual seria?’. Qual a relevância dessa pergunta?”, afirma Aráoz, que esteve no Brasil para o Fórum HSM Gestão e Liderança.

A quem duvida que decidir sobre pessoas é a responsabilidade mais difícil, Aráoz oferece uma reflexão: ao se tornar gestor, o executivo passa a trabalhar por meio da equipe. Se isso será um problema ou uma solução, depende das próprias decisões.

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– A culpa é de quem?

Quantas vezes nós nos deparamos com situações que nos desagradam no ambiente de trabalho, e acabamos sucumbindo às crises que nascem desses problemas.

Mas deveríamos?

Claro que não! É óbvio que somos agentes de mudança no mundo corporativo (e social) também. Usarmos de percalços para desculpas não destrói só a empresa, mas a nós mesmos!

Essa imagem é bem clara:

– Como é difícil demitir alguém!

Para quem já passou a experiência de ter que demitir alguém, eis um artigo que registra bem o sentimento ruim de quem tem essa designação.

Extraído de: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2017/09/18/angustia-de-quem-demite-seus-funcionarios.htm

CHEFE CONTA COMO SE ANGUSTIA AO DEMITIR FUNCIONÁRIOS E TEME IR TAMBÉM

Teresa* trabalha há anos na área de call center, onde hoje atua como supervisora. Em sua experiência profissional, passou por algumas ondas de corte –sendo que, nas duas mais recentes, escolheu quem seria demitido e comunicou para essas pessoas a decisão. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), atualmente há 13,3 milhões de desempregados no país. 

O peso dessa responsabilidade é muito grande, certamente maior que o salário que recebo. É um preço muito alto a se pagar
Teresa*, supervisora de call center

O mal-estar, diz, começa muito antes da demissão –na primeira vez em que precisou definir os nomes, calcula ter chorado por duas semanas. Na ocasião, era muito próxima de seus funcionários, conhecia suas histórias de vida, dificuldades, planos, sonhos. Sabia, portanto, o impacto que aquele corte teria para cada uma daquelas pessoas.

“Você fica muitos dias pensando neste assunto, avaliando quem vai mandar embora”, conta, expondo a ansiedade e a angústia de quem encara o “lado de lá” da demissão. Depois de informar a decisão, o estresse e o cansaço físico lhe dão a sensação de ter sido atropelada por um caminhão, diz. Também se sente impotente: recebeu uma ordem de corte e teve de executá-la, sem poder fazer nada para reverter o quadro.

Relata um ambiente pesado nos dias seguintes –“clima de velório”–, com um nítido desconforto causado por sua presença. Uma tentativa de minimizar isso, segundo ela, é conversar também com quem fica para explicar a situação.

Quando entro na sala, as pessoas ficam tensas, achando que podem ser as próximas. Fica um clima de medo, insegurança
Teresa* 

CORTES NA ÁREA DE CALL CENTER

Teresa diz temer por seu próprio emprego: “Neste contexto de redução, talvez chegue uma hora em que não precisem mais de minha figura”. Ela diz entender e concordar com as demissões do ponto de vista operacional –o objetivo é reduzir a quantidade de pessoas trabalhando e, consequentemente, os gastos. Mas se entristece quando pensa no fator humano dessa questão.

De acordo com a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), que reúne empresas responsáveis por 550 mil vagas em um universo estimado em 1,4 milhão de postos, as contratações na área de call center cresceram anualmente na casa de dois dígitos até 2014. Em 2015, o número ficou estável. E, em 2016, caiu pela primeira vez: foram 50 mil demissões. A previsão é que a quantidade de vagas se mantenha em 2017, mas as perspectivas não são boas para o próximo ano. 

“Existe uma proposta de reoneração da folha de pagamentos, prevista para 2018, que é catastrófica. Se aprovada, deve eliminar 120 mil postos de trabalho somente entre as empresas ligadas à ABT”, afirmou Cássio Azevedo, presidente da associação. Ele explica que, nesse setor, os funcionários respondem por 72% dos custos da empresa e, por isso, o impacto de voltar a cobrar impostos seria tão alto.
No cenário de crise, o Sintetel (Sindicato dos Trabalhadores de Telecomunicações no Estado de São Paulo) aponta para uma queda na rotatividade de funcionários, considerando que estão mais receosos de deixar seus empregos. Antes, diz o sindicato, essa média era de 8% ao mês entre call centers terceirizados. Hoje, o número caiu para 4%. Nas empresas com call center próprio (caso de algumas operadoras), esta mesma taxa caiu de 4% para 1% ao mês. 

A FORMA CERTA DE FALAR

Teresa diz ter sido preparada por sua empresa para efetuar demissões, em cursos oferecidos a ocupantes de cargos de liderança. O principal, em sua visão, é manter o respeito durante a conversa e nunca surpreender o funcionário com uma crítica que ele até então desconhecia –atrasos, faltas, dificuldades técnicas ou comportamento inapropriado, por exemplo. Ela reforça que tudo isso conta na hora de escolher quem vai embora, mas deve ser informado em retornos (feedbacks) anteriores.

“O primeiro corte é mais fácil, porque a equipe está maior e nele vão aqueles que já apresentam algum tipo de problema. Depois, a dor é maior. O pior cenário é mexer em uma equipe de profissionais bons, aquele time com os melhores, a melhor fatia do seu bolo”, conta. Na reestruturação anterior, há alguns anos e em outra filial da mesma companhia, dispensou 80% do quadro. Na mais recente, teve de realocar cerca de um terço de sua equipe e eliminar 10% das vagas.

Entre elas, estava uma funcionária de quem gostava muito: “Quis chorar e foi ela quem me disse que daria tudo certo. Acho que fiquei mais triste que ela por ter de fazer isso”. Houve também quem levantasse e fosse embora, quem ficasse com raiva ou irritado. A demissão mais marcante foi a de um jovem que tinha filho pequeno e era o único provedor em sua casa.

Apesar dos cursos de liderança, Teresa lembra de um caso registrado na filial de sua empresa. O corte na ocasião era muito grande, e a supervisora subiu na cadeira para fazer o anúncio de forma coletiva. Algo como: “A partir de agora, estão todos demitidos. Passem no RH [departamento de recursos humanos] para resolver a papelada”. Desceu, virou as costas e foi embora.
“É uma questão de preparo emocional. Ela devia estar muito chateada, mas fez isso desta forma que deixou as pessoas muito machucadas.” Essas situações, pontua, reforçam o peso dos cargos de chefia.  

Muitos querem o salário, o status, mas não percebem o ônus de ser chefe. Essa posição permite que você ajude os profissionais a se desenvolverem. Mas também obriga a tomar decisões que impactam diretamente suas vidas. É uma responsabilidade gigante
Teresa*

* O nome foi trocado para preservar a identidade da entrevistada.

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– Comunicando-se com seus superiores!

Um dos dilemas que norteia a vida de subordinados nas empresas é: a comunicação com seus chefes!

Você sabe como abordá-los, sem ser agressivo ou deselegante?

Compartilho esse interessante artigo, em: https://jornalgrandeabc.com/2020/12/31/comunicando-com-seus-superiores/

Você quer ser um chefe ou um líder? - Blog do Colaborador Golin

 

– Os 4 Tipos de Chefes Mais Odiados pelos Jovens

Veja que interessante: pesquisa aponta os defeitos mais odiados dos jovens em relação aos seus chefes.

Será que o do seu superior está nesta lista?

1– Chefes ausentes da sua equipe

2- Chefes que não elogiam

3- Chefes conservadores

4- Chefes parciais no tratamento

Extraído de: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam

OS 4 TIPOS MAIS ODIADOS PELOS JOVENS

A receita para ser rejeitado pela equipe é esquecê-la. Chefes ausentes e indiferentes são adeptos do “estilo de liderança” mais reprovado por jovens entrevistados pelo Nube, entre novembro e dezembro.

Para 57% dos 7.451 participantes da pesquisa, o pior perfil é do chefe distante e quase nunca presente. Segundo Yolanda Brandão, coordenadora de treinamentos externos do Nube, o resultado da pesquisa é sinal de que os jovens prezam, e muito, pela criação de relacionamentos com colegas e líderes no ambiente de trabalho.

Um chefe que não reconhece as conquistas da equipe aparece logo em seguida na escala de rejeição. Com, 20,52% dos votos, este tipo de comportamento também é altamente criticado pelos jovens, acostumados a ouvir elogios de pais e professores.

Perfis que pendem para uma atuação tradicionalista e proibitiva também recebem cartão vermelho da Geração Y. Segundo a pesquisa, 17,32% dos entrevistados rejeitam chefes que adotem este estilo mais antiquado.

A parcialidade no tratamento da equipe fecha a lista de gestão, co]m 5,14% dos entrevistados, de acordo com o Nube.

5 tipos de chefe: como a liderança impacta sua empresa?

– O que você, líder, tem feito para não perder talentos no seu trabalho?

Por quê as pessoas se demitem de um emprego?

Por quê empresas perdem ótimos funcionários?

Por quê, enfim, não se sabe (ou se atenta) para não se perder talentos?

Abaixo, extraído de: https://setcesp.org.br/noticias/cuidado-para-nao-perder-as-melhores-pessoas-de-sua-empresa/

CUIDADO PARA NÃO PERDER AS MELHORES PESSOAS DE SUA EMPRESA

Por Luiz Marins

Muitos líderes cometem um grande erro. Eles sobrecarregam as pessoas boas, competentes e comprometidas da empresa com muitas tarefas e atividades.
Todos nós temos liderados comprometidos e competentes e outros nem sempre competentes e comprometidos.
Sabemos que as pessoas boas e comprometidas farão, com qualidade, as tarefas atribuídas a elas com esmero e atenção aos detalhes.
Sabemos também que há pessoas com as quais não podemos contar totalmente. Elas não são comprometidas, são desengajadas e as tarefas dadas a elas são sempre feitas com descaso e muitos erros.
O erro que cometemos é entulhar, sobrecarregar, encher as pessoas boas de muitas tarefas e atividades, o que as fará entrarem em um processo de desmotivação e, muitas vezes, estafa e depressão.
Pessoas comprometidas e competentes geralmente são perfeccionistas no bom sentido, isto é, gostam de fazer as coisas com perfeição e atenção aos detalhes. Essas pessoas não gostam de dizer “não” a seus líderes e aceitam cada vez mais tarefas, até porque sentem orgulho da confiança demonstrada por seus líderes. Elas são muito exigentes com elas próprias e se sentem mal quando cometem algum erro.
Quando sobrecarregamos as pessoas boas com excesso de tarefas e atividades, elas, entulhadas de coisas para fazer, não conseguem a qualidade que estão acostumadas a entregar. Elas começam a cometer erros. Seus chefes começam a estranhar que aquela pessoa que sempre fez tudo com extrema perfeição está perdendo qualidade. A própria pessoa percebe sua incapacidade de cumprir com tantas tarefas e começa a ter um sentimento de baixa autoestima.
Esse sentimento de baixa autoestima faz com que ela possa entrar em um processo de extrema desmotivação e até depressivo e de um possível burnout.
Muitos líderes me dizem que essas pessoas excelentes não só aceitam todas as tarefas dadas a elas como também solicitam fazer mais.
Isso é verdade, mas cabe ao líder saber dosar e entender que há um enorme perigo no entulhamento e na sobrecarga de tarefas a uma pessoa excelente. Como essas pessoas são muito exigentes consigo mesmas, conheço muitos casos em que elas acabaram pedindo demissão da empresa alegando motivos pessoais. Assim, a empresa acaba perdendo seus melhores talentos.
Veja se as melhores pessoas de sua empresa não estão com excesso de carga, de tarefas, de atividades. Analise se, além da injustiça de exigir demais de uns e pouco de outros, você não está correndo o risco de perder os bons e ficar com os ruins.
Pense nisso. Sucesso!

– A Inserção de Veteranos no Mercado de Trabalho: um dilema!

Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.

Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?

Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/

VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE

Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?

Por Valeria Gladsztein

Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.

Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?

Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.

As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.

Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.

Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.

Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.

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*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista