– Sabe quem são os inimigos da Produtividade no cotidiano corporativo?

Muito bacana a matéria da Folha de São Paulo (19/07, Classificados, pg D6, por Fernanda Perrin) sobre inimigos da produtividade, a respeito das distrações que atrapalham o dia-a-dia das empresas e roubam o tempo dos funcionários. São eles:

1- Ambientes sem Divisórias, que impedem pessoas atarefadas de dizerem “Não”, devido a proximidade e intimidade criadas.

2- Comunicação Falha, onde as pessoas falam muito e não se fazem compreendidas com o essencial e resumido.

3- Reuniões Desnecessárias, mal organizadas, pautas ruins e repetitivas, além de gente que se estende demais.

4- Atualização Impulsiva da Caixa de E-mails, tornando o usuário do sistema um viciado no teclado.

5- Pressa e Imediatismo nas Tarefas, sem planejamento adequado e com a hora pressionando.

6- Má Gestão do Tempo, onde as atividades deveriam ser classificadas por níveis de importância e escalonadas durante o dia.

7- Uso das Redes Sociais, grande mal dos nossos tempos. Parar o serviço para dar uma espiada no Facebook ou LinkedIn não dá.

E aí, concorda com este elenco de pontos negativos contra a Produtividade?

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– 7 Mitos que jovens administradores acreditam!

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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– A quantidade correta de “sono permitido” no ambiente organizacional!

Que dormir faz bem, é sabido. Mas e depois do almoço, durante o trabalho?

Pesquisa mostra: dependendo da quantidade de sono, pode ser bom ou ruim. Mas a novidade é a seguinte: as empresas estão aderindo à moda no Brasil, criando até mesmo “espaços-soneca”.

Abaixo, extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0EMI190504-15259,00-A+INVASAO+DA+SONECA.html

A INVASÃO DA SONECA

Por Carlos Giffoni e Marcos Coronato

Ter vontade de cochilar depois do almoço não é coisa de preguiçoso nem de glutão. É normal que haja uma queda na temperatura do corpo no meio da tarde, similar à que ocorre no meio da madrugada. Daí vem a sonolência pós-almoço. No horário em que outros mamíferos diurnos se espreguiçam gostosamente em alguma sombra, a maior parte dos trabalhadores volta ao batente. Mas cresce o número de empregados, no Brasil e no exterior, que podem tirar uma bela soneca depois do almoço – com o apoio do chefe.

Empresas como o Google e a Nike estão entre os defensores globais da dormidinha. No Brasil, até 2009, a consultoria especializada em ambientes de trabalho Great Place to Work (GPTW) não tinha nenhum relato de funcionários agradecidos por contarem com locais bons para dormir na empresa. Neste ano, em sua lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar (publicada por ÉPOCA) apareceram dez histórias sobre ambientes feitos para o descanso. Cada um a seu estilo, com pufes, redes ou colchonetes.

Dormir cerca de meia hora no meio da tarde pode melhorar a atenção, a memória, as habilidades motoras, o humor e a capacidade de tomar decisões. Segundo um estudo da Nasa, a agência espacial americana, 26 minutos de repouso, em média, aumentam a produtividade em até um terço e a capacidade de atenção em 54%. O estudo, coordenado pela especialista em fadiga Mark Rosekind, foi feito em 1995 – e só agora as empresas estão acordando para ele.

Os bons efeitos da soneca durante o expediente são percebidos por trabalhadores como Simone Silva, de 44 anos, assistente de treinamento na empresa de consórcios Embracon. No emprego anterior, ela já podia dormir, mas não contava com um espaço adequado para isso. “Eu tinha de colocar uma cadeira na sala do arquivo”, diz. No emprego atual, há uma estrutura de apoio. “É como se os pufes me abraçassem. Dormir 15 minutos é o suficiente.”

Um levantamento interno sobre qualidade de vida feito na Embracon mostrou que um terço dos funcionários em São Paulo tem jornada dupla, entre trabalho e estudo. “Eles acordam cedo e dormem tarde. Percebemos que um ambiente para descansar depois do almoço melhoraria as condições de trabalho”, diz Brenda Donato, gerente de recursos humanos. A empresa de software Sydle, de Belo Horizonte, também oferece espaço para descanso e escolheu não controlar o horário de uso. “A sala de descanso fica aberta das 7 horas às 21 horas, e cada um passa ali o tempo que quiser. Basta cumprir as oito horas diárias de trabalho”, afirma Alessandra Ravaiani, analista de RH.

A empresa pode até não controlar a duração da soneca, mas ainda assim o sono da tarde precisa ter limites. Senão, em vez de melhorar, ele pode piorar a saúde e a produtividade. A neurologista Andrea Bacelar, vice-presidente da Sociedade Brasileira do Sono, destaca algumas características do cochilo proveitoso. Em primeiro lugar, ele dura de 20 a 40 minutos. Parece pouco, mas o segredo é cultivar o hábito. O cérebro, quando acostumado à regularidade do momento de repouso, tenta aproveitá-lo ao máximo e “corre” para um estágio do sono revigorante. “Depois de 40 minutos, você entra em estágios ainda mais profundos, e acordar no meio de um deles pode causar mais cansaço”, diz Andrea. O bom sono, mesmo curtinho, também requer níveis baixos de luz e ruído.

Dormir 30 minutos já melhora o resto do dia, mas
mais de 40 minutos pode atrapalhar o sono noturno

A pior ameaça, porém, é a piora do sono noturno, já ruim para muita gente. O brasileiro médio dorme de seis horas e meia a sete horas e meia por noite, mas sete horas e meia é o mínimo necessário para manter a saúde física e mental. Um estudo da Unifesp em 2007 constatou que metade dos paulistanos tem problemas relacionados ao sono, situação comum em grandes cidades. “Quem tira uma soneca de vez em quando, sem regularidade, corre o risco de atrasar o sono noturno”, diz Andrea. Também para preservar o sono da noite, é importante não adiar o horário do descanso vespertino.

Em algumas áreas comerciais, surgem estabelecimentos que prestam esse tipo de serviço. Em Nova York, ganham fama spas de cochilos como o Yelo. No centro do Rio de Janeiro, desde o ano passado funciona a clínica de sono Pausadamente. Lá, salas para descanso podem ser alugadas por períodos de 20 a 40 minutos. Em São Paulo, o restaurante Bello Bello oferece desde 2004 a seus clientes o Espaço Soneca – um ambiente reconfortante, bem isolado da agitação do comércio da vizinhança, no bairro de Pinheiros. “Queria trazer o clima de minha casa para o restaurante”, diz a proprietária, Salete Ebone. “Fui acostumada a descansar durante a tarde, mas vejo que a soneca ainda é um tabu para muita gente.” Dos 300 clientes que almoçam por lá todos os dias, cerca de 40 vão ao Espaço Soneca depois da refeição e se libertam desse tabu.

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– Administração Democrática ou Participativa

Muita conversa e bons resultados: é assim que empresas como a Mercedes-Benz têm conseguido bons resultados, se reunindo e ouvindo seus funcionários. Com uma filosofia aberta à negociação constante, bons resultados têm aparecido. Veja abaixo, extraído de: Revista Exame, Ed 25/06/2012, pg 56

É TUDO NA CONVERSA

Com reuniões semanais entre funcionários e diretores, a Mercedes-Benz se livra de parte das amarras da lei trabalhista – e o sindicato dos metalúrgicos aplaude a estratégia.

por Márcio Kroehn

Quarta-feira, 14 horas. O dia e o horário têm um significado especial na principal fábrica de caminhões e ônibus da Mercedes-Benz no Brasil, em São Bernardo do Campo, na região metropolitana de São Paulo. E a partir desse horário que um comitê com representantes eleitos pelos funcionários e executivos indicados pela direção da montadora se reúne para discutir – e tentar resolver – os problemas que afetam a empresa. A quarta-feira 13 de junho foi dedicada a uma questão espinhosa: conversar com 1.500 dos 12.700 funcionários da unidade que foram selecionados para tirar uma licença de cinco meses a partir de 18 de junho. O desligamento temporário foi decidido após a redução brusca na venda de veículos registrada desde janeiro. Para esse tipo de folga forçada, a lei prevê que o funcionário faça cursos de especialização e o governo garanta uma bolsa no valor de 1163 reais do Fundo de Amparo ao Trabalhador. No caso da Mercedes-Benz, o acordo foi além. A empresa aceitou manter o pagamento integral dos salários durante a licença, fato inédito numa montadora. Os funcionários, em contrapartida, abriram mão dos encargos trabalhistas no período. As duas partes comemoraram a decisão: os trabalhadores preservaram o emprego e a Mercedes-Benz não terá de arcar com os custos de treinar novos funcionários quando a demanda esquentar. “Além de economizarmos por não demitir, ainda preservamos a mão de obra especializada que garante nossa produtividade”, diz Fernando Garcia, vice-presidente de recursos humanos da empresa.

Quando a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) foi promulgada, em 1943. a percepção reinante era que os trabalhadores não tinham condições de negociar em pé de igualdade com seus empregadores. Por isso, a livre negociação era considerada um caso excepcional. O tempo passou, a CLT continuou a mesma, mas a realidade se impôs. Hoje, em Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul, região conhecida como ABC, o berço do sindicalismo no Brasil, a negociação direta entre empresas e trabalhadores está presente em cinco montadoras e 84 fabricantes de autopeças. “O comitê que reúne trabalhadores e empregadores é um instrumento moderno e respeitado”, diz Sérgio Nobre, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

De todos, o modelo da Mercedes-Benz é tido como o mais avançado. Primeiro porque não considera nenhum tema como tabu. Nas reuniões semanais, os funcionários é os diretores discutem desde se haverá cerveja no churrasco de fim de ano até a necessidade de demissões – um assunto normalmente tratado com os sindicatos, mas não com os comitês de trabalhadores. Além disso, o diálogo no chão de fábrica não costuma ficar no blá-blá-blá. Como os acordos na Mercedes-Benz têm alto nível de adesão, a empresa é pouco acionada na Justiça do Trabalho. O quê é decidido acaba, na maioria das vezes, sendo cumprido. Nos últimos cinco anos, apenas 10% dos trabalhadores entraram com ações para questionar uma decisão – a média do setor é de 40%. Essa peculiaridade chamou a atenção da Justiça trabalhista. Em fevereiro, o presidente do Tribunal Superior do Trabalho, João Oreste Dalazen, visitou a montadora para avaliar se o modelo pode ser replicado para aliviar a Justiça do Trabalho. Com 3 milhões de novos processos apenas em 2011, a manutenção da Justiça trabalhista consumiu 11 bilhões de reais e as pendências judiciais custaram 22,5 bilhões às empresas. “O comitê da Mercedes-Benz oferece a agilidade que as relações do trabalho precisam hoje”, diz Dalazen.

A livre negociação é corriqueira na Alemanha desde a década de 70. Em 1985, após as greves do ABC, a montadora decidiu importar a prática para o Brasil. Nos primeiros anos, não foram poucas as conversas que mais pareciam cabos de guerra, principalmente quando envolviam a definição de horas extras – opção que os trabalhadores não queriam. A medida que os resultados começaram a agradar a ambos os lados, o nível de atrito foi reduzido. A maior conquista dos funcionários foi nos anos 90. quando conseguiram o aumento do adicional de férias de um terço do salário para 50%. No caso da empresa, uma vitória importante foi ter evitado o ponto eletrônico, medida exigida pelo Ministério do Trabalho a partir deste ano. Com o apoio dos trabalhadores, a montadora ficou livre de comprar catracas e adotar todo um novo sistema de TI, o que acarretou a economia estimada de 600 000 reais.

Apesar do sucesso, a livre negociação ainda sofre com a insegurança jurídica. Muitos acordos, inclusive no caso da Mercedes-Benz. são questionados pelo Ministério do Trabalho. Para os fiscais do ministério, alguns temas – como redução de horas – não podem ser resolvidos entre empresa e funcionários. Na Casa Civil, há um projeto que pretende privilegiar o entendimento no chão de fábrica. O texto, infelizmente, não tem data para ir para o Congresso. O capitalismo brasileiro avançou muito nas últimas sete décadas. Mas, ao que parece, o governo e o Legislativo não têm pressa para sair do passado.

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– 3 dias de trabalho às pessoas? O ócio criativo!

Carlos Slim, o homem mais rico do mundo, bilionário dono da Claro, Net e Embratel, declarou que gostaria que as pessoas trabalhassem 3 dias por semana. Ele acredita que assim todos teriam mais tempo para a família, e com cabeça “fresca”, teriam mais disposição e boas ideias.

Tal pensamento vai de encontro com as ideias do italiano Domenico de Masi, que há 20 anos defende a ideia do “Ócio Criativo” (descansadas, as pessoas criam mais, segundo ele).

Detalhe: será que Slim colocaria em prática em suas empresas tal proposta? Lembrando que ele próprio é workaholic…

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– O que estamos fazendo para nos aprimorarmos profissionalmente?

Compartilho excepcional artigo do prof José Renato Santiago Sátiro, do Blog do Conhecimento (http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial), a respeito de Crescimento e Aperfeiçoamento Profissional, Capacitação e Competência, Competitividade e Mundo Corporativo.

O texto é de extrema valia aos profissionais de qualquer área de atuação, mas em especial aos Administradores de Empresas. Abaixo:

O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA NOS MANTERMOS COMPETITIVOS?

Uma das mais relevantes verdades que suportam o atual mundo corporativo diz respeito a necessidade de constante aperfeiçoamento de nossas competências.

A correta gestão dos nossos conhecimentos certamente contribui muito para que todos nós, colaboradores, que prestamos atividades profissionais, remuneradas ou não, possamos buscar a excelência e o atendimento de nossos objetivos.

No entanto, é de entendimento comum que os conhecimentos que possuímos hoje não irão garantir o nosso sucesso futuro.

Sempre haverá a necessidade de algo mais.

A grande surpresa que fundamenta este fato não está associada com a efetiva necessidade de capacitação constante, mas sim com a predisposição em buscá-la.

Há diferença nisso?

Sim, claro que existe, sutil, mas evidente.

Anos atrás não era incomum que as pessoas buscassem oportunidades em organizações que possuíssem planos de carreira bem estruturados e possibilidades de capacitação aos seus colaboradores.

Hoje, as coisas mudaram, então?

Claro que não.

Todos tendemos a valorizar oportunidades profissionais em empresas que não somente ofereçam bons salários e condições de crescimento, mas, principalmente, reais possibilidades de aprimoramento de nossas competências.

No entanto, algo está diferente.

Ainda que haja esta valorização, é temeroso o profissional sinalizar esta preocupação voltada a capacitação como se fosse um diferencial a ser oferecido por uma empresa.

E a resposta é simples.

Buscar isto junto a um terceiro, no caso qualquer organização que seja, é um lamentável equívoco.

Qualquer capacitação que nos é ofertada, não terá uma ínfima relevância quando comparada com aquela que é conquistada pelo profissional que se preocupa em alinhar seus intentos e metas com os treinamentos dos quais ele próprio busca fazer parte.

Poucas vezes, o que não é injusto, os treinamentos ofertados nas empresas possui alguma associação com as reais expectativas de seus profissionais.

Isto ocorre, pois, as organizações priorizam o atendimento de seus próprios objetivos, e eventualmente apenas eles são comuns aos dos colaboradores.

Não há qualquer, digamos “maldade” por parte das empresas, ainda, mas, pelo fato das relações em vigência serem profissionais.

A partir do momento que tenhamos certeza desta real diferença entre os nossos interesses e os das organizações onde atuamos, creio que caiba responder a seguinte pergunta:

– O que estamos fazendo para nos manter competitivos?

Certamente é nossa responsabilidade.

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– Os Elementos mais Presentes nas Reuniões

Nas empresas, sempre há aquelas “figurinhas carimbadas” que se tornam marcantes. Compartilho uma matéria bacana sobre os tipos mais comuns, suas características e como lidar com eles.

Extraído de Revista Superinteressante, ed Dezembro/2012, pg 86-89, por Bruno Garattoni

SALA DE GUERRA

Os tipos mais comuns nas reuniões – e como você pode lidar com eles

1) O REVOLTADO: Está insatisfeito com a empresa e quer angariar companheiros de luta. Faz pose de irritado e reclama de praticamente tudo.

COMO LIDAR: Ignore o sujeito. Não tome as dores dele. Se você der corda, ele irá tumultuar a reunião, e acabará reclamando até você.

2) O PUXA-SACO: Não tem idéias próprias e fica quieto até que o chefe abre a boca. Aí, começa a concordar com todos os argumentos dele.

COMO LIDAR: Elogie a ideia do seu chefe e estimule o puxa-saco a desenvolvê-la. Ele não vai conseguir e se enforcará com a própria corda.

3) O PUXADOR DE TAPETE: Em vez de propor coisas novas , parece mais interessado em detonar todas as sugestões que você está dando.

COMO LIDAR: Responda com dados e argumentos objetivos. Se isso não for possível, mude de assunto.

4) O TÍMIDO: Costuma ter boas sugestões, mas não abre a boca. Quando vira centro das atenções, fica vermelho e balbucia argumentos que ninguém entende.

COMO LIDAR: Ajude-o a desenvolver a própria idéia. Se for você o tímido, lembre-se que é apenas uma reunião.

5) O HUMORISTA: Fica interrompendo a reunião com piadinhas que já contou trocentas vezes e não tem a menor graça.

COMO LIDAR: Continue o que estava dizendo. Se você pedir para o sujeito calar a boca, ficará com fama de mal-humorado.

6) O TAGARELA: Fala sobre o que sabe e o que não sabe, tem opinião sobre tudo. Monopoliza as discussões e se acha o dono da verdade.

COMO LIDAR: Evite bater de frente com ele: isso só fará o sujeito falar ainda mais. Dirija-se aos demais participantes para o rumo da conversa.

7) O WORKAHOLIC: Trabalha muito e conhece tudo da empresa, mas tem pouca paciência com a opinião dos outros. Pode ser grosseiro.

COMO LIDAR: Tenha paciência, principalmente se ele estiver certo. Se ele for indelicado com você, rebata com bom humor.

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– Quantas propostas são necessárias para se ter uma boa ideia?

Thomas Edison disse um dia:

“Não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram”.

É justamente essa a discussão: nunca creia na 1a ideia e exija aperfeiçoamentos daquela que for a suposta ideal.

Texto extraído de: Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, pg 25

JAMAIS CONFIE NA PRIMEIRA SACADA

Siga a Regra de Thomas Edison: se quiser uma boa ideia, pense em dez outras.

Por Paulo Eduardo Nogueira

Thomas Edison, um dos ícones históricos da inovação, adotava um método que pode explicar, em boa parte, o sucesso de suas empreitadas: sempre que pedia à equipe de seu laboratório uma solução para desenvolver um produto ou componente, Edison exigia também que trouxessem dez propostas em vez de uma. Longe de ser apenas um capricho de um chefe rigoroso ou detalhista, esse método era uma forma de combater o fenômeno da chamada “preguiça cerebral”, responsável por adotar a primeira proposta surgida, que raramente é a melhor possível.

Neurocientistas do Baylor College of Medicine, em Houston, se basearam justamente no método de Edison para elaborar exercícios que evitam a preguiça cerebral, partindo do princípio de que a chave para inovar é sempre desenvolver a ideia inicial, para enriquecer ainda mais o ambiente em que ela surgiu.

Nosso cérebro, explicam os cientistas, geralmente adota o caminho da menor resistência – isto é, evita ficar elaborando em excesso, pois esta seria a forma mais rápida para avançar na tarefa. O resultado, porém, pode deixar a desejar. O neurocientista David Eagleman, um dos autores da pesquisa do Baylor College, realizou um interessante exercício: primeiro pediu à sua plateia que imaginasse a paisagem de uma praia e depois perguntou quantas pessoas haviam vislumbrado espuma de ondas

do mar ou cocos balançando em um coqueiro.

Ninguém levantou a mão. Isso porque, explicou Eagleman, seus cérebros geraram as imagens mais simples possíveis para atender rapidamente à sua solicitação, sem maior elaboração.

Pesquisa da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, coordenada pelo professor Adam Grant (autor de Originais, livro que trata de inovação), confirma a conclusão dos colegas do Baylor: os maiores inovadores não necessariamente elaboram as melhores ideias, mas persistem o suficiente para obter mais ideias. Em seu livro, Grant explora os métodos necessários para reconhecer uma boa ideia, saber defendê-la, construir uma rede de aliados para apoiá-la e escolher o momento certo para implementá-la. “As primeiras ideias tendem a ser mais convencionais ou óbvias”, diz Grant, para quem a inovação só começa quando empacamos na busca inicial de soluções e, então, somos obrigados a explorar novos territórios mentais. Como diria Edison em uma conhecida frase, “não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram” – até obter a boa ideia.

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– Arrogância Pessoal e Corporativa

Admiro pessoas inteligentes. Dentro da minha pobreza intelectual, tento aprender algo delas, absorver conhecimentos, saber algo sobre o que sei ou sobre o que não sei.

Numa dessas admirações literárias, deparei-me com o excepcional artigo do consultor em Administração, Stephen Kanitz. Ele disserta sobre “ignorância e arrogância”.

Vale a leitura, o texto está abaixo e é extraído da Revista Veja, edição 2036, página 22

COMO COMBATER A ARROGÂNCIA

Muitos leitores perguntaram ao longo deste mês qual era a minha agenda oculta. Meus textos são normalmente transparentes, sou pró-família, pró-futura geração, pró-eficiência, pró-solidariedade humana e responsabilidade social. Mas, como todo escritor, tenho também uma agenda mais ou menos oculta. Sempre que posso dou uma alfinetada nas pessoas e nos profissionais arrogantes e prepotentes. É a reclamação mais freqüente de quem já discutiu com esses tecnocratas. Uma vez no governo, parece que ninguém mais ouve. Eles confundem ser donos do poder com ser donos da verdade. Fora do governo, continuam não ouvindo e, quando escrevem em revistas e jornais, é sempre o mesmo artigo: “Juro que eu nunca errei”. Toda nossa educação “superior” é voltada para falar coisas “certas”. Você só entra na faculdade se tiver as respostas “certas”. Você só passa de ano se estiver “certo”.

Aqueles com mestrado e Ph.D. acham equivocadamente que foram ungidos pela certeza infalível. Nosso sistema de ensino valoriza mais a certeza do que a dúvida. Valoriza mais os arrogantes do que os cientificamente humildes. É fácil identificar essas pessoas, elas jamais colocam seus e-mails ou endereços nos artigos e livros que escrevem. Para quê, se vocês, leitores, nada têm a contribuir? Elas nunca leram Karl Popper a mostrar que não existem verdades absolutas, somente hipóteses ainda não refutadas por alguém. Pessoalmente, não leio artigos de quem omite seu endereço ou e-mail. É perda de tempo. Se elas não ouvem ninguém, por que eu deveria ouvi-las ou lê-las? Todos nós deveríamos solenemente ignorá-las, até elas se tornarem mais humildes e menos arrogantes. Como não divulgam seus e-mails, ninguém contesta a prepotência de certas coisas que escrevem, o que aumenta ainda mais a arrogância dessas pessoas.

O ensino inglês e o americano privilegiam o feedback, termo que ainda não criamos em nossa língua – a obrigação de reagir à arrogância e à prepotência dos outros. Alguém precisa traduzir bullshit, que é dito na lata, sempre que alguém fala uma grande asneira. Recentemente, cinco famosos economistas brasileiros escreveram artigos diferentes, repetindo uma insolente frase de Keynes, afirmando que todos os empresários são “imbuídos de espírito animal”. Se esse insulto fosse usado para caracterizar mulheres, todos estariam hoje execrados ou banidos. “A proverbial arrogância de Larry Summers”, escreveu na semana passada Claudio de Moura e Castro, “lhe custou a presidência de Harvard.” Lá, os arrogantes são banidos, mas aqui ninguém nem sequer os contesta. Especialmente quando atacam o inimigo público número 1 deste país, o empreendedor e o pequeno empresário.

Minha mãe era inglesa, e dela aprendi a sempre dizer o que penso das pessoas com quem convivo, o que me causa enormes problemas sociais. Quantas vezes já fui repreendido por falar o que penso delas? “Não se faz isso no Brasil, você magoa as pessoas.” Existe uma cordialidade brasileira que supõe que preferimos nunca ser corrigidos de nossa ignorância por amigos e parentes, e continuar ignorantes para sempre. Constantemente recebo e-mails elogiando minha “coragem”, quando, para mim, dizer a verdade era uma obrigação de cidadania, um ato de amor, e não de discórdia.

O que me convenceu a mudar e até a mentir polidamente foi uma frase que espelha bem nossa cultura: “Você prefere ter sempre a razão ou prefere ter sempre amigos?”. Nem passa pela nossa cabeça que é possível criar uma sociedade em que se possa ter ambos. Meu único consolo é que os arrogantes e prepotentes deste país, pelo jeito, não têm amigos. Amigos que tenham a coragem de dizer a verdade, em vez dos puxa-sacos e acólitos que os rodeiam. Para melhorar este país, precisamos de pessoas que usem sua privilegiada inteligência para ouvir aqueles que as cercam, e não para enunciar as teorias que aprenderam na Sorbonne, Harvard ou Yale. Se você conhece um arrogante e prepotente, volte a ser seu amigo. Diga simplesmente o que você pensa, sem medo da inevitável retaliação. Um dia ele vai lhe agradecer.

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– O que as Empresas Querem de Você?

Veja se você tem essas características / habilidades como profissional:

1.Superformação
2.Multicultural
3.Útil e Inovador
4.Pensa Digitalmente
5.Transdisciplinar
6.Autoadministração
7.Empreendedor
8.Competências Emocionais.

Se as tiver, parabéns. Você é o modelo profissional desejado nos dias atuais.

Compartilho a matéria sobre o tema, extraído de: http://is.gd/dfRYzF

O PROFISSIONAL QUE O MERCADO QUER

O mundo do trabalho vive sua maior transformação desde a Revolução Industrial e busca um novo tipo de pessoas. Agora o que vale mais é ter formação diversificada, ser versátil, autônomo, conectado e dono de um espírito empreendedor

Por Débora Rubin

Esqueça tudo o que você aprendeu sobre o mercado de trabalho. Estabilidade, benefícios, vestir a camisa da empresa, jornadas intermináveis, hierarquia, promoção, ser chefe. Ainda que tais conceitos estejam arraigados na cabeça do brasileiro – quem nunca ouviu dos pais que ser bem-sucedido era seguir tal cartilha? –, eles fazem parte de um pacote com cheiro de naftalina. O novo profissional, autônomo, colaborativo, versátil, empreendedor, conhecedor de suas próprias vontades e ultraconectado é o que o mercado começa a demandar. O modelo tradicional de trabalho que foi sonho de consumo de todo jovem egresso da faculdade nas últimas duas décadas está ficando para trás. É a maior transformação desde que a Revolução Industrial, no século XVIII, mandou centenas de pessoas para as linhas de produção, segundo a pesquisadora inglesa Lynda Gratton, professora da London Business School e autora do livro “The Shift: The Future is Already Here” (“A mudança: o futuro já começou”, em tradução livre).
Nas novas gerações esse fenômeno é mais evidente. Hoje, poucos recém-formados se veem fiéis a uma única empresa por toda a vida. Em grande parte das universidades de elite do país, os alunos sequer cogitam servir a um empregador. “Quando perguntamos onde eles querem trabalhar, a resposta é: na minha empresa”, conta Adriana Gomes, professora da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo. Entre os brasileiros que seguem o modelo tradicional, a média de tempo em um emprego é de cinco anos, uma das menores do mundo, segundo o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) – os americanos trocam mais, a cada quatro anos. O ritmo dinâmico inclui mudanças de função, de empregador, e até de carreira.
O cenário atual contribui. “Estamos migrando de um padrão previsível para um modelo no qual impera a instabilidade”, diz Márcio Pochmann, presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Quem apostar na estrutura antiga vai sair perdendo, segundo a professora Tânia Casado, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. Isso significa, inclusive, rever o significado de profissão. “O que passa a valer é o conceito de carreira sem fronteiras, ou seja, a sequência de experiências pessoais de trabalho que você vai desenvolver ao longo da sua vida”, define Tânia, uma das maiores especialistas em gestão de pessoas do País. Dentro desse novo ideal, vale somar cada vivência, inclusive serviços não remunerados, como os voluntários, e os feitos por puro prazer, como escrever um blog.
O conceito não é novo. Surgiu em 1993 da mente futurista de Michael Arthur, professor de estratégia e negócios da Universidade Suffolk, nos Estados Unidos. Só agora, quase 20 anos depois, é que a teoria começa a virar realidade. De acordo com sua tese, a carreira sem fronteiras é aquela que se apoia no tripé “por quê, como e com quem”. “É preciso se perguntar o que você quer da sua vida e por quê; estudar para obter a técnica necessária e, por fim, estabelecer relações nas quais exista uma troca de conhecimentos”, explica Tânia, estudiosa da tese de Michael. Ou seja, você pode até passar anos no mesmo lugar, como fizeram seu pai e avô, desde que tenha a mente flexível do profissional sem fronteiras e busque autoconhecimento, atualização constante e intercâmbio de experiências.
O novo profissional também tem que ter jogo de cintura para os novos arranjos trabalhistas. “A tendência é ter mais flexibilidade na remuneração, no tempo de duração da atividade, no conteúdo e no fuso e local de trabalho”, destaca Werner Eichhorst, diretor do Instituto de Estudos sobre o Trabalho de Bonn (IZA, sigla em alemão), na Alemanha. O home-office, prática de trabalhar em casa que começa a ganhar terreno, será a realidade de milhões de brasileiros nos próximos dez anos, sobretudo nas grandes cidades sufocadas pelo trânsito.
A revolução trabalhista está na pauta do dia por diversas razões. Em seu livro, Lynda Gratton apresenta o resultado de um estudo feito com 21 companhias globais e mais de 200 executivos na London Business School. Do extenso debate, ela elegeu as cinco forças que estão moldando o trabalho e, claro, seus profissionais. Em primeiro lugar, está a tecnologia. Como na Revolução Industrial, quando as máquinas aceleraram a produtividade, hoje a vida em rede e os recursos de ponta eliminam uma série de empregos e modificam outros tantos. No cenário brasileiro, há de se considerar a herança deixada pelas amargas décadas de 1980 e 1990, nas quais o desemprego e a terceirização explodiram – segundo Pochmann, o número de trabalhadores sem carteira assinada e por conta própria subiu de 11,7% para 58,2% somente entre 1985 e 1990. Nos últimos anos, o desemprego vem diminuindo e a formalização aumentou. Esse crescimento, porém, se deve mais pela geração de novos postos de trabalho com carteira assinada do que pela regularização do trabalho informal. Hoje, 45% dos brasileiros ativos não são registrados, de acordo com o Ipea.
Outras três forças citadas por Lynda Gratton são globalização, mudanças demográficas e preocupações ambientais. A primeira traz com ela a entrada de novos países no grande jogo econômico global – como o próprio Brasil. A segunda diz respeito à quantidade de gente no mundo – seremos nove bilhões em 2050 –, e à maior expectativa de vida. E a terceira tem a ver com as mudanças necessárias na forma de produzir e consumir para reduzir os impactos no meio ambiente. Por fim, a autora destaca a quinta força: as tendências de comportamento humano. Mais gente viverá só, as famílias serão menores e as relações afetivas serão foco de maior atenção. Trabalhar em casa ou próximo da moradia, mais que uma questão sustentável, será uma opção pelo bem-estar, algo que o brasileiro já valoriza. Em uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), no começo do ano, a meta profissional mais desejada em 2012 pelos entrevistados é “melhorar a qualidade de vida”, acima até da opção “ganhar mais”. “O workaholic está saindo de moda”, afirma a professora Adriana Gomes, da ESPM. “Aos poucos, as pessoas foram percebendo que a produtividade delas caía a médio e longo prazos.”
Não é só o profissional que deve estar preparado para tamanha virada. As empresas, sobretudo as grandes corporações que se expandiram ao longo dos últimos 20 anos, também precisam arejar suas convicções. Uma das principais mudanças é dar mais autonomia para que o funcionário crie, produza e evolua sem ficar estafado. Tânia Casado, da USP, coordena um grupo de estudo que tem se debruçado sobre um tema fresquinho, curioso e fundamental para o mundo corporativo: o “opt-out”. Trata-se da prática, ainda pouco conhecida e aplicada, na qual as pessoas podem continuar sua trajetória dentro de uma empresa sem ter que necessariamente seguir a trilha convencional de subir na hierarquia. “Executivos de grandes grupos me procuram preocupados com a fuga de talentos e me perguntam o que podem fazer para retê-los”, diz a professora. Isso inclui principalmente mulheres que gostariam de passar mais tempo com seus filhos após a licença-maternidade, sem abrir mão da carreira. A resposta de Tânia é: opt-out. Ofereça opções ou os talentos vão embora. Principalmente em um momento bom da economia.
O desafio de lidar com esse novo perfil é tão grande que é o tema do Congresso Anual de Gestão de Pessoas (Conarh) deste ano, que será realizado em agosto. “Os profissionais, em especial os jovens, guiam suas carreiras por suas causas e valores”, diz Leyla Nascimento, presidente da ABRH, que organiza o evento. “Se percebem que seu empregador não compra a sua causa, ele simplesmente vai embora.” Outra insatisfação grande, segundo ela é não ser reconhecido, cobrado e valorizado, o que exige melhorias na comunicação e na forma como as lideranças atuam. Até mesmo o uso das redes sociais é visto como uma questão estratégica. “É uma realidade e não pode mais ser ignorada.”
Nas empresas de médio porte, em especial as de tecnologia, esse novo profissional já encontra território acolhedor. Na Conectt, os 150 funcionários têm a liberdade de propor ideias a qualquer momento. São eles que decidem também os programas de bem-estar, além de desfrutar de horários maleáveis. Alguns designers nunca pisaram na sede da empresa, em São Paulo, e trabalham remotamente de diferentes pontos do Brasil. No ano passado, um programador recém-contratado avisou que sairia em seguida para passar uma temporada na Austrália. Foi incentivado e lhe asseguraram que teria sua vaga na volta. Segundo o sócio-diretor Pedro Waengertner, o importante é a equipe entregar o trabalho, independentemente da quantidade diária de horas trabalhadas, e ela se sentir parte fundamental do processo. “O funcionário é um ativo valioso e, para reter os melhores, é preciso ter flexibilidade”, diz ele.
Nesse cenário de mudanças aceleradas, a legislação trabalhista brasileira é um entrave. Criada em 1943 por Getúlio Vargas e alterada em poucos detalhes ao longo das últimas décadas, a essência da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) corresponde a um Brasil que já não existe. A rigidez da CLT, que impede, por exemplo, a opção de meio período para várias profissões, é o ponto mais criticado pelos especialistas. Um estudo realizado no ano passado pelo IZA, de Werner Eichhorst, em parceria com a USP, faz um comparativo entre os dois países e mostra que a possibilidade de os funcionários alemães negociarem seus salários diretamente com os empregadores, sem sindicatos nem governo no meio, ajudou a salvar 350 mil postos durante a crise de 2008. No Brasil, a pesquisa aponta a cultura de desconfiança entre as partes como fruto de uma lei extremamente paternalista. Resultado: dois milhões de casos julgados na Justiça do Trabalho a cada ano.
Apesar do embaraço legal, o mercado trata de pressionar, na prática, por mudanças. “Os empregadores vão achando as brechas até alguém ter a coragem de mudar”, acredita a professora Adriana, da ESPM. O governo Dilma acena com transformações. Irá propor ao Congresso duas novas formas de contratação, a eventual e a por hora trabalhada. As alterações podem dar mais dinamismo ao mercado e permitir que quem dá expediente dois dias na semana ou três horas por dia seja integrado formalmente à força produtiva do País. Se a proposta for adiante, estará em maior sintonia com a realidade atual. Afinal, a revolução no mundo do trabalho já começou.

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– A Autossabotagem na Administração de Empresas

Quer pressão maior do que essa?

Robson Viturino e Álvaro Oppermann, da Revista Época Negócios, Ed fevereiro/32, pg 60, escreveram sobre como a própria pressão e erros de conduta podem “autossabotar” um administrador. Abaixo:

O FANTASMA QUER TE PEGAR

A autossabotagem é hoje o principal inimigo da área de risco. Saiba como tirar esse esqueleto do armário antes dos outros.

A história de Tony Hayward ainda assombra os executivos. O caso do ex-CEO da BP, derrubado pelo desastre no Golfo do México, Estados Unidos, é emblemático de como carreiras brilhantes podem ser abruptamente interrompidas ou sofrer sérios arranhões em consequência de eventos que não estavam no script. Segundo Joseph W. Koletar, ex-diretor de Fraudes e Investigações da consultoria Ernst & Young, histórias como a de Hayward estão muito longe de ser uma exceção. Elas se repetem de tempos em tempos e mostram que, a despeito dos avanços tecnológicos e do aperfeiçoamento das práticas de gestão, as companhias seguem despreparadas para gerenciar riscos. “As empresas infelizmente sofrem com muitas falhas nos sistemas de avaliação”, diz Koletar. No recente Rethinking Risk – How Companies Sabotage Themselves and What They Must Do Differently (“Repensando o risco – como as empresas se sabotam e o que se deve fazer diferente sobre isso”), Koletar também afirma que os dirigentes geralmente contam com informações incompletas ou equivocadas para monitorar as ameaças. “Eles supõem que os dados que lhes são apresentados são precisos. Mas muitas vezes não são”, diz. De acordo com o seu livro, os CEOs precisam lidar com três problemas para gerenciar riscos nas corporações. Saiba quais são eles.

PÉ NO ACELERADOR_ O CEO vive o dilema descrito pelo ex-piloto de Fórmula 1 Mario Andretti: “Se você está em segurança e sob controle, não está correndo suficientemente rápido”. O mercado exige velocidade frenética dos executivos e aplaude aqueles que “pisam fundo”. No entanto, os mecanismos de proteção das empresas, de acordo com Koletar, não são seguros como os carros de F1 do século 21 – mas antiquados como os carros do tempo de Andretti, dos anos 70 e 80. Um exemplo disso está nas vistas grossas com que muitos executivos encaram os processos de auditoria que antecipam as fusões e aquisições. “O temor é de que uma auditoria mais detalhada acabe com o negócio”, diz Koletar. O maior receio não é a descoberta de esqueletos no armário, mas que uma negociação demorada jogue para baixo o preço das ações, tirando o impacto do negócio e atrasando o cronograma de execução das fusões. Como resolver a questão? Nesse caso, as principais defesas de uma companhia estão na sua cultura e no seu nível de governança. Ou seja, os conselheiros, diretores e acionistas devem aprender a ser mais rigorosos.

LABIRINTO_ As empresas estão travando uma guerra contra a complexidade estrutural, simplificando organogramas, eliminando cargos redundantes e horizontalizando a gestão. No entanto, alerta Koletar, ainda há muito a ser feito para que os riscos sejam de fato mitigados. É preciso melhorar a coordenação e o tráfego de informação entre o CEO, o jurídico, o financeiro, o operacional e o setor de TI. Sem isso, a empresa pode se ver desamparada diante de uma crise. “Na maior parte das empresas, não existe sequer um plano de gestão claramente desenhado e articulado”, afirma o especialista.

MEDO E PARANÓIA_ Essa é a pior postura. Sucede que é mais frequente do que se admite. “O risco deve motivar o CEO a desenvolver um sistema coerente e prático para lidar com crises e problemas”, diz Koletar. Sua recomendação: esqueça políticas duras, do tipo “tolerância zero”. Nas empresas, um estado policialesco costuma fomentar culturas pouco abertas, em que somente os espertalhões prosperam. Uma boa gestão nasce da cultura transparente: “Beba no conhecimento dos seus funcionários, pois eles são a mais rica fonte de informação com relação ao risco”.

– Administradores Raivosos que Comprometem o Trabalho

Jack Welch, o famoso ex-CEO número 1 do mundo, abordou em sua coluna mundial e impressa pelo Brasil através da revista Exame (citação abaixo), o tema “sentir raiva no trabalho“, e principalmente tratou de falar sobre os efeitos negativos de tal sentimento em tempos de crise, as preocupações quanto ao rendimento profissional e as dificuldades lançadas quando se coloca a raiva como fator relevante na decisão pessoal. Cada vez mais, em um mundo competitivo, vemos profissionais buscando espaço de todas as formas. E “raiva”, “frustração”, “motivação” acabam fazendo parte do dicionário cotidiano.

ESQUEÇA A RAIVA E PENSE NO FUTURO

Você se lembra da posse do presidente dos Estados Unidos? Foi há pouco mais de dois meses. A economia estava em dificuldades, as pessoas estavam assustadas. Mas por um breve e brilhante momento – e talvez até um pouco mais – praticamente todo mundo pareceu acreditar que uma espécie de grande e necessária reinvenção iria acontecer. As pessoas sentiram esperança.

Hoje elas sentem raiva.

Quem sabe exatamente por que ocorreu essa terrível mudança? Ajudas econômicas sem fim, audiências rancorosas, demissões surpreendentes. Os sistemas de controle falharam quando não deveriam. Os líderes das empresas e os do governo cometeram erros. E muita gente decente está pagando o preço.

Mas sem dúvida a recente trapalhada sobre os bônus da AIG foi um ponto de virada. De repente, muitas pessoas deixaram de querer mudança e passaram a querer vingança.

Talvez isso seja compreensível. Mas o tumulto econômico e cultural mais profundo de nossa época não será solucionado se cedermos à raiva. A raiva só gera raiva: muitas vezes leva as pessoas a fazer coisas idiotas e míopes, que invariavelmente geram consequências imprevistas.

A raiva não é curativa. É polarizadora.

É por isso que todos precisamos lutar para manter a esperança viva e substituir nossa raiva por um enfoque maior e renovado nas coisas boas e absolutamente certas da vida – as “caça-raiva”, como podemos chamá-las.
Veja, por exemplo, o fato de que neste exato momento há centenas ou milhares de estudantes de engenharia brilhantes no MIT, em Stanford e outros campi ao redor do mundo que estão sentados em seus dormitórios, vivendo à base de pizza e sem se importar com o tempo lá fora enquanto se debruçam sobre uma nova ideia interessante. Esses garotos malucos e suas ideias incríveis são o futuro da economia – basta esperar para ver.

Você também pode ter certeza de que existem legiões de pessoas por aí que não estão assustadas com a crise econômica. Estamos falando dos empreendedores. Os desafios não fazem com que eles se rendam. Os desafios lhes dão mais energia.

Ou considere o fato de que neste momento, em empresas de todo tipo, grandes ou pequenas, novas ou velhas, equipes de funcionários estão reunidas dando duro para descobrir como salvar empregos.

Você pode ter certeza de que, enquanto lê este artigo, pesquisadores médicos e laboratórios de todo o mundo estão trabalhando 18 horas por dia para descobrir os segredos do genoma humano e tratamentos além da imaginação. Você pode ter certeza de que a maioria deles – ou talvez todos – é motivada por um desejo forte e profundo de salvar vidas. É bem possível que você ou alguém que o cerca venham a se aproveitar do resultado dessas pesquisas no futuro.

Você pode ter certeza (ou quase) de que em abril Tiger Woods fará algo sobre-humano no torneio de golfe Masters e o mundo ficará maravilhado, feliz com sua volta.
Você pode ter certeza de que não muito depois do Masters, em um dia quente de primavera, uma mãe e um pai vão tentar conter as lágrimas enquanto veem o primeiro membro de sua família se formar no colégio. Você pode ter certeza de que eles não serão os únicos.
Você pode ter certeza de que, para cada idiota com a ética comprometida que prejudica os negócios, há 98 ou 99 pessoas decentes e trabalhadoras decididas a fazer a coisa certa. Você pode ter certeza de que essas pessoas vão predominar.
Você pode ter certeza de que um herói apartidário surgirá da lama no Capitólio e que essa pessoa nos mostrará o que é o verdadeiro serviço público.
Você pode ter certeza de que haverá mais de um herói no final disso.
Você pode ter certeza de que na próxima estação haverá uma nova canção no rádio que é tão incrível e divertida que você não conseguirá tirá-la da cabeça. Você pode ter certeza de que a música nunca morrerá.
Você pode ter certeza de que um dia, em um futuro não muito distante, vamos rever este tempo difícil e dizer: “Foi duro, mas nos esforçamos e aprendemos tanto que realmente reduzimos as possibilidades de que volte a acontecer”.
Você pode ter completa e absoluta certeza de que o primeiro cachorro-quente que você comer enquanto assiste ao primeiro jogo de beisebol da temporada será maravilhoso – e o segundo também não será ruim. E, finalmente, você pode ter certeza de que nos lembramos de apenas alguns “caça-raiva” que deveriam estar nesta lista. Quais são os seus?

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– Maduros ou Imaturos? Sobre Thiago Silva e Neymar

Passou despercebido por ter sido publicada durante o feriado: a entrevista de Thiago Silva à Folha de São Paulo.

O zagueiro que foi capitão da Seleção Brasileira e que atua no PSG (perdeu a titularidade para o jogo contra o Real Madrid) disse muita coisa contestável.

Sobre Neymar e suas polêmicas, disse que:

“Temos que protegê-lo, principalmente com algumas situações que saíram na imprensa. Muitas delas não são verdadeiras. O Neymar é uma estrela (….), temos que deixá-lo tranquilo e feliz para os treinos e jogos (…)”.

Ora, o jogador já tem 26 anos e ainda é tratado como criança? Milionário, midiático e bom de bola, precisa assumir a maturidade e vivenciá-la de fato. Talvez até o pai de Neymar Jr, o seu Neymar, esteja precisando disso. As ridículas declarações que ele fez contra Casagrande, chamando-o de “abutre” e outras bobagens pelas redes sociais, mostram a auto-suficiência e arrogância em não aceitar críticas.

Sobre o choro contra o Chile na Copa de 2014, disse:

“De alguma forma tentaram fazer com que de repente eu largasse o futebol, por exemplo. As pessoas olharam muito para esse lado e não viram o lado humano. Mas é uma coisa normal no futebol, cada um tem a sua opinião”.

Mas o desastre da sua fala foi quando ele resolveu falar de Marin e Del Nero, mostrando-se totalmente alienado aos bastidores do esporte. Declarou que:

“Falar de política é muito delicado para a gente, principalmente se tratando de presidente da CBF, pois a gente não sabe exatamente o que aconteceu. A gente fica sabendo de boatos, disso ou daquilo, mas não sabe precisamente o que aconteceu. Mas o Del Nero está ativo, está sempre no vestiário, nos almoços que antecedem as partidas, dando total apoio para que possamos fazer exclusivamente o que a gente sabe dentro de campo. Claro, com o apoio do Edu [Gaspar] também, que é uma pessoa fantástica que está com a gente nesse projeto. E o Marin foi um cara com quem eu tive uma identificação muito grande, porque foi um que naquela Copa de 2014 esteve ao meu lado a todo momento. Mesmo depois dos 7 a 1, quando infelizmente eu não joguei. Mas as pessoas me colocam sempre como se eu tivesse jogado.”

O que você pensa sobre tudo isso? Nossos jogadores estão longe do profissionalismo ideal e precisando ter mais personalidade para questionar os cartolas?

Fico pensando o que o dr Sócrates comentaria sobre tal entrevista…

A entrevista inteira está em: https://www1.folha.uol.com.br/esporte/2018/02/tentaram-fazer-com-que-eu-largasse-o-futebol-diz-thiago-silva.shtml

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– Como é difícil demitir alguém!

Para quem já passou a experiência de ter que demitir alguém, eis um artigo que registra bem o sentimento ruim de quem tem essa designação.

Extraído de: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2017/09/18/angustia-de-quem-demite-seus-funcionarios.htm

CHEFE CONTA COMO SE ANGUSTIA AO DEMITIR FUNCIONÁRIOS E TEME IR TAMBÉM

Teresa* trabalha há anos na área de call center, onde hoje atua como supervisora. Em sua experiência profissional, passou por algumas ondas de corte –sendo que, nas duas mais recentes, escolheu quem seria demitido e comunicou para essas pessoas a decisão. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), atualmente há 13,3 milhões de desempregados no país. 

O peso dessa responsabilidade é muito grande, certamente maior que o salário que recebo. É um preço muito alto a se pagar
Teresa*, supervisora de call center

O mal-estar, diz, começa muito antes da demissão –na primeira vez em que precisou definir os nomes, calcula ter chorado por duas semanas. Na ocasião, era muito próxima de seus funcionários, conhecia suas histórias de vida, dificuldades, planos, sonhos. Sabia, portanto, o impacto que aquele corte teria para cada uma daquelas pessoas.

“Você fica muitos dias pensando neste assunto, avaliando quem vai mandar embora”, conta, expondo a ansiedade e a angústia de quem encara o “lado de lá” da demissão. Depois de informar a decisão, o estresse e o cansaço físico lhe dão a sensação de ter sido atropelada por um caminhão, diz. Também se sente impotente: recebeu uma ordem de corte e teve de executá-la, sem poder fazer nada para reverter o quadro.

Relata um ambiente pesado nos dias seguintes –“clima de velório”–, com um nítido desconforto causado por sua presença. Uma tentativa de minimizar isso, segundo ela, é conversar também com quem fica para explicar a situação.

Quando entro na sala, as pessoas ficam tensas, achando que podem ser as próximas. Fica um clima de medo, insegurança
Teresa* 

CORTES NA ÁREA DE CALL CENTER

Teresa diz temer por seu próprio emprego: “Neste contexto de redução, talvez chegue uma hora em que não precisem mais de minha figura”. Ela diz entender e concordar com as demissões do ponto de vista operacional –o objetivo é reduzir a quantidade de pessoas trabalhando e, consequentemente, os gastos. Mas se entristece quando pensa no fator humano dessa questão.

De acordo com a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), que reúne empresas responsáveis por 550 mil vagas em um universo estimado em 1,4 milhão de postos, as contratações na área de call center cresceram anualmente na casa de dois dígitos até 2014. Em 2015, o número ficou estável. E, em 2016, caiu pela primeira vez: foram 50 mil demissões. A previsão é que a quantidade de vagas se mantenha em 2017, mas as perspectivas não são boas para o próximo ano. 

“Existe uma proposta de reoneração da folha de pagamentos, prevista para 2018, que é catastrófica. Se aprovada, deve eliminar 120 mil postos de trabalho somente entre as empresas ligadas à ABT”, afirmou Cássio Azevedo, presidente da associação. Ele explica que, nesse setor, os funcionários respondem por 72% dos custos da empresa e, por isso, o impacto de voltar a cobrar impostos seria tão alto.
No cenário de crise, o Sintetel (Sindicato dos Trabalhadores de Telecomunicações no Estado de São Paulo) aponta para uma queda na rotatividade de funcionários, considerando que estão mais receosos de deixar seus empregos. Antes, diz o sindicato, essa média era de 8% ao mês entre call centers terceirizados. Hoje, o número caiu para 4%. Nas empresas com call center próprio (caso de algumas operadoras), esta mesma taxa caiu de 4% para 1% ao mês. 

A FORMA CERTA DE FALAR

Teresa diz ter sido preparada por sua empresa para efetuar demissões, em cursos oferecidos a ocupantes de cargos de liderança. O principal, em sua visão, é manter o respeito durante a conversa e nunca surpreender o funcionário com uma crítica que ele até então desconhecia –atrasos, faltas, dificuldades técnicas ou comportamento inapropriado, por exemplo. Ela reforça que tudo isso conta na hora de escolher quem vai embora, mas deve ser informado em retornos (feedbacks) anteriores.

“O primeiro corte é mais fácil, porque a equipe está maior e nele vão aqueles que já apresentam algum tipo de problema. Depois, a dor é maior. O pior cenário é mexer em uma equipe de profissionais bons, aquele time com os melhores, a melhor fatia do seu bolo”, conta. Na reestruturação anterior, há alguns anos e em outra filial da mesma companhia, dispensou 80% do quadro. Na mais recente, teve de realocar cerca de um terço de sua equipe e eliminar 10% das vagas.

Entre elas, estava uma funcionária de quem gostava muito: “Quis chorar e foi ela quem me disse que daria tudo certo. Acho que fiquei mais triste que ela por ter de fazer isso”. Houve também quem levantasse e fosse embora, quem ficasse com raiva ou irritado. A demissão mais marcante foi a de um jovem que tinha filho pequeno e era o único provedor em sua casa.

Apesar dos cursos de liderança, Teresa lembra de um caso registrado na filial de sua empresa. O corte na ocasião era muito grande, e a supervisora subiu na cadeira para fazer o anúncio de forma coletiva. Algo como: “A partir de agora, estão todos demitidos. Passem no RH [departamento de recursos humanos] para resolver a papelada”. Desceu, virou as costas e foi embora.
“É uma questão de preparo emocional. Ela devia estar muito chateada, mas fez isso desta forma que deixou as pessoas muito machucadas.” Essas situações, pontua, reforçam o peso dos cargos de chefia.  

Muitos querem o salário, o status, mas não percebem o ônus de ser chefe. Essa posição permite que você ajude os profissionais a se desenvolverem. Mas também obriga a tomar decisões que impactam diretamente suas vidas. É uma responsabilidade gigante
Teresa*

* O nome foi trocado para preservar a identidade da entrevistada.

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