Muito bacana a matéria da Revista Isto É Dinheiro, na sua última edição, sobre o teste da Telhanorte, gigante do ramo de materiais para construção, pertencente ao grupo francês Saint Gobain: Eles estão testando “qual o melhor consumidor”:

Extraído de: IstoÉDinheiro

O laboratório da Telhanorte

No final de abril, ao entrar em uma das quatro lojas de material de construção Center Líder, os consumidores vão se deparar com ambientes diferentes. Por fora, todos os locais apresentarão a mesma identidade visual, com a marca renovada depois da aquisição pela Telhanorte, em julho do ano passado. Por dentro, cada uma delas terá particularidades que não serão encontradas nas outras unidades. A loja do bairro Aricanduva, por exemplo, terá produtos voltados para profissionais do setor de construção e disponibilizará um serviço de corte de madeira. As de Campo Limpo e Sumaré reunirão uma gama maior de itens de autosserviços, para quem precisa fazer compras emergenciais. Já a unidade de Guarulhos, na Grande São Paulo, terá mais variedade de insumos básicos, como cimento e areia. Todas continuarão focadas nos públicos B e C, mas elas serão uma espécie de laboratório de testes para avaliar qual dos três conceitos de varejo trará um melhor retorno. O modelo que apresentar os melhores resultados será replicado para todas as lojas. Foi a forma encontrada pela companhia para entender os anseios desse tipo de consumidor, até então desconhecido da Telhanorte. “Atendíamos apenas as classes A e B. A classe C ainda é um mistério para nós”, afirma Ney Bretanha Galvão, diretor-geral da Telhanorte. “Esse público busca produtos de autoconstrução.”

Das dez lojas Center Líder adquiridas, seis deram espaço a novas unidades da Telhanorte. Para gerenciar melhor esse novo segmento de negócios, a companhia dividiu os ramos de atuação em três bandeiras: Center Líder, Telhanorte e Telhanorte Pró, voltada para engenheiros e arquitetos. Apesar de terem áreas e estratégias desenhadas para cada uma das marcas, todas serão controladas pelo grupo francês Saint-Gobain.”O intuito é manter as marcas independentes e avaliá-las separadamente”, afirma o diretor. A incorporação da antiga concorrente ao portfólio, aliada à abertura de 15 lojas Telhanorte no último ano, turbinou a receita da companhia em 40%. As vendas nas 41 unidades do grupo resultaram no faturamento de mais de R$ 1,5 bilhão nos 12 meses encerrados em março último. A meta é crescer mais 30% no próximo período. Ainda no primeiro semestre deste ano, a empresa deve estrear no comércio eletrônico, sem pretensão de aumentar demais as vendas por causa disso. “As pessoas que já conhecem os produtos farão compras por ali, mas a grande maioria continuará preferindo ir até as lojas ver e tocar os materiais”, acredita o executivo.

Galvão é engenheiro e passou a dirigir a empresa em janeiro deste ano, após 26 anos de atuação no braço industrial da Saint-Gobain, com atuação na fabricação de vidros, embalagens e outros produtos. O processo de transição de Galvão para a liderança do único negócio de varejo da gigante francesa durou dois anos. “Meu primeiro desafio foi entender o varejo”, diz ele. Há quatro meses, Galvão analisa os clientes das lojas por meio de seis câmeras instaladas na entrada da principal loja da Telhanorte, na Marginal Tietê, em São Paulo. Por meio dos equipamentos é possível analisar os reflexos das mudanças na composição da loja. “Estudos mostram que 90% dos consumidores, em qualquer varejo, vão para o lado direito dos comércios. Descobrimos maneiras de atrair a atenção deles para o outro lado, trocando a exposição dos produtos”, explica Galvão, sem esconder o fascínio que o mundo do varejo está lhe proporcionando.

Provavelmente, esse carro da indiana Tata Motors, o Nano, alardeado todos os dias, poderá ser a nova revolução automobilística, comparada apenas a do Ford T.

Veja como foi concebido:

Extraído de:

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0940/negocios/genese-carro-mais-barato-mundo-432332.html

A GÊNESE DO CARRO MAIS BARATO DO MUNDO

Segundo uma das lendas mais conhecidas a respeito do poder da colaboração, um frade pobre e faminto, depois de pedir pouso numa casa, tirou do bolso uma pedra lisa, colocou-a numa panela com água e começou a cozinhar uma sopa. Sensibilizados com a cena, um a um, os habitantes da residência começaram a contribuir com ingredientes para engrossar o caldo, acabando por transformar o prato numa iguaria saborosa. Na Índia, durante a concepção do Nano, um processo semelhante se repetiu, mas com a lógica invertida. Durante meses, funcionários graduados da Tata Motors, montadora responsável pelo projeto, eram chamados a olhar os protótipos do modelo e opinar sobre quais peças e processos poderiam ser subtraídos, como medida de economia. Paralelamente, uma equipe de 500 engenheiros tentava encontrar outras ideias viáveis para eliminar peso ou redundâncias no automóvel. Cada uma das sugestões era inicialmente testada no computador antes de ser validada com protótipos nas pistas de teste. Ao final, o esforço conjunto foi fundamental para chegar à meta estabelecida pela empresa – criar o carro mais barato do mundo.

No final do mês passado, durante o lançamento comercial do Nano, no palco do Parsi Gynkhana, centro de eventos no coração de Mumbai, duas pessoas estavam especialmente exultantes com o resultado do trabalho. Uma delas era o empresário Ratan Tata, dono do conglomerado industrial com quase uma centena de empresas e faturamento anual perto de 50 bilhões de dólares. Entre as companhias do grupo está a Tata Motors, maior montadora de automóveis da Índia. Ao som dos primeiros acordes do poema sinfônico Assim Falou Zaratustra, de Richard Strauss, foi apresentada no evento a versão pronta e acabada do Nano, que chega aos consumidores pelo preço de 2 000 dólares. “Muita gente achou que nossa proposta de fazer um automóvel de boa qualidade por esse preço era um blefe”, afirmou Tata, no evento. Perto do palco, uma figura bigoduda e de estatura mediana deixava um pouco de lado a habitual modéstia e discrição para se comportar como um pai sorridente e orgulhoso ao lado do filho na maternidade. Era Girish Wagh, o engenheiro responsável pelo Nano. “Nossa maior dificuldade foi a falta de parâmetros”, disse ele a EXAME. “Não havia no mercado nenhum produto semelhante.”

Quando começou a ser concebido, em 2003, o modelo indiano só chegava a 60 quilômetros por hora, não vinha com portas e tinha o teto de plástico. A ideia foi uma das primeiras a ser vetadas por Ratan Tata. “Ficou claro que não poderíamos pensar numa solução que entregasse aos clientes um meio-carro”, afirma Wagh. Em seis anos de trabalho, os engenheiros quebraram a cabeça para reduzir drasticamente os custos do modelo sem comprometer o desempenho e o design. O resultado foi uma minivan com lanternas e faróis estilosos, pouco mais de 3 metros de comprimento, espaço interno para acomodar até quatro adultos e capacidade para atingir 105 quilômetros por hora. Com preço equivalente a 4 600 reais, ele custa 20% do valor do modelo mais barato vendido no mercado brasileiro, o chinês Effa M 1000. Seu desempenho na cidade é de 23,6 quilômetros por litro, mais que o dobro da média do Uno Mille. E a taxa de emissão de poluentes, segundo a montadora, é de 101 gramas de gás carbônico por quilômetro rodado, muito próxima da marca do Toyota Prius, um dos modelos queridinhos dos ecologistas.

Na busca de alternativas para economizar em tudo o que fosse possível, os profissionais da Tata Motors e os fornecedores da montadora desenvolveram mais de 30 patentes para o projeto (veja quadro ao lado). Algumas soluções de economia foram fáceis, como a que eliminou a tampa do reservatório de combustível (que geraria custo de trabalho e instalação) simplesmente instalando-o sob o capô. Ou a que descartou um dos parafusos de sustentação das rodas – no Nano são apenas três parafusos. Outras medidas para eliminar redundâncias demandaram maior grau de engenhosidade, como o esguicho que lava o vidro para-brisa, que ficou integrado à palheta do limpador. Um novo mecanismo para ajustar o ângulo dos faróis em função do peso do carro ajudou a economizar 10 dólares por carro produzido.

Pelo menos duas vezes por semana, eram realizadas reuniões com os líderes de cada grupo de trabalho do Nano para discutir onde a montadora poderia avançar mais em termos de economia. Ratan Tata aparecia com frequência a esses encontros. Por inspiração do empresário, um homenzarrão de 1,90 metro de altura, o espaço entre eixos, parâmetro fundamental para um automóvel confortável, cresceu razoáveis 10 centímetros em comparação com as dimensões do primeiro protótipo. Também foi por “sugestão” de Tata que os engenheiros decidiram dar mais potência ao motor de 2 cilindros. O propulsor teve de ser desenhado três vezes até ganhar sua versão definitiva. Na contabilidade final para chegar ao carro de 2 000 dólares, pesou ainda o custo baixo de mão-de-obra local. Um operário de linha de montagem na Índia ganha pouco mais de 200 dólares por mês, um dos salários mais baixos da categoria no mundo.

Ratan Tata teve outra função indispensável no projeto: amansar os fornecedores, muitos deles céticos sobre a viabilidade do carro que propunha. “Ele nos convenceu argumentando que, se o carro desse certo, faria parte da história e nós estaríamos nela”, disse a EXAME Harish Lakshman, diretor da Rane, que trabalhou no sistema de direção. Qual foi a sua missão? Para variar, desenvolver um sistema que reduzisse custos e peso. “Integramos o trabalho de duas peças em uma, sem perder a confiabilidade.”

Mas nem toda a boa educação e os argumentos de Ratan Tata foram capazes de reverter um contratempo que fulminou sua intenção de construir o Nano em uma linha de montagem novinha em folha em Singur, na região de Bengala do Oeste. Quando a fábrica já estava prestes a entrar em operação, ela foi alvo de protestos de agricultores insatisfeitos com o preço que haviam recebido do governo pela desapropriação de suas terras para a construção da nova unidade da Tata Motors. A situação chegou a tal ponto crítico que Ratan Tata decidiu abandonar o local no final do ano passado, transferindo parte das máquinas para a província do Gujarat, a cerca de 2 000 quilômetros do local. Estima-se que só em Bengala do Oeste foram 300 milhões de dólares desperdiçados, e outros 400 milhões para montar às pressas as instalações em Sanand, na província do Gujarat, do outro lado do país. “O conceito em Singur era ter por perto 55 dos fornecedores de peças e partes do Nano para reduzir despesas com transporte e economizar prazos de entrega”, diz David Hudson, chefe de engenharia do Nano. “Ou seja, dá para imaginar o tamanho da encrenca ao ter de transferi-los para o outro lado da Índia.”

Essa novela envolvendo a fábrica explica por que o carro chegará ao mercado apenas em junho, ou seja, nove meses depois do planejamento inicial. Para evitar um atraso maior, as primeiras unidades do automóvel serão feitas na cidade de Pantnaghar, onde há uma fábrica da Tata Motors com capacidade de produção de 100 000 unidades anuais. Isso até que a nova unidade de Gujarat esteja operando a pleno vapor, coisa que deve ocorrer no primeiro semestre de 2010. Os primeiros modelos já começaram a ser vendidos, por uma espécie de loteria. Cada interessado deve preencher um formulário e fazer um depósito equivalente a 6 dólares. Espera-se que 2,5 milhões de indianos entrem na corrida para se tornar os primeiros proprietários do Nano. Quem for sorteado só precisará complementar o pagamento. E quem ficar na fila poderá manter a opção de compra ou pegar o dinheiro de volta daqui a um ano, corrigido a uma taxa de 8,5%.

Segundo algumas consultorias, o modelo tem potencial para vender, apenas na Índia, de 500 000 a 1 milhão de unidades anuais. “Se tudo der certo, em três anos as contas da produção do modelo devem passar do vermelho para o azul, quando o carro vender 350 000 unidades por ano e a procura por ele estiver ainda em expansão”, afirmou a EXAME o analista financeiro indiano Vaishali Jajoo, da sucursal da consultoria Angel Broking, em Mumbai. A saúde financeira da Tata Motors ficou mais atrelada a esse projeto depois que suas receitas com vendas de caminhões caíram 34,4% em 2008. Houve uma recuperação parcial desses números nos primeiros meses de 2009, mas a montadora tem ainda outro problema grave a resolver: a rolagem de uma dívida de 2 bilhões de dólares, dinheiro usado para comprar as marcas Land Rover e Jaguar no ano passado.

Um dos trunfos da Tata Motors para virar esse jogo com o Nano é que, em meio à crise financeira mundial, ele parece o veículo perfeito para os consumidores que estão com o dinheiro cada vez mais curto no bolso. Uma versão europeia e outra americana do modelo já estão sendo concebidas na montadora. Seu desempenho será acompanhado de perto pelas concorrentes, sobretudo as que já têm projetos nessa linha. O mesmo Carlos Ghosn, presidente da Renault e da Nissan, que foi um dos artífices da ideia de colocar dinheiro na antiga linha de produção da romena Dacia – e com base nela criar o Logan, que se transformou num sucesso mundial – associou-se à Bajaj, fabricante de motocicletas indianas. Sua intenção: produzir até 2011 um automóvel com preço estimado em 3 000 dólares, também de olho nos consumidores da Índia. A Toyota está tentando chegar a um modelo de 6 500 dólares, e a GM, em parceria com a coreana Daewoo, tenta desenvolver um projeto similar. É a prova de que o Nano já provocou impacto considerável e pode entrar para a lista dos modelos que mudaram para sempre a cara da indústria automobilística (veja quadro abaixo). “Após a demonstração de corte de custos de produção feita pelo Nano, pode apostar que nenhuma outra montadora fará seus carros da mesma forma”, diz Daryl Holley, chefe de operações da empresa de TI californiana Ariba, que forneceu softwares de gerenciamento para o processo de produção do carro da Tata.