– Kroton se transformará em Cogna

Uma mudança para administrar melhor: a Kroton se reinventará e se transformará numa nova holding de 4 empresas.

Somente em 2018, o grupo faturou R$ 5,5 bi!

Extraído de: https://exame.abril.com.br/negocios/kroton-passa-a-se-chamar-cogna-e-divide-grupo-em-quatro-marcas/

KROTON PASSA A SE CHAMAR COGNA E DIVIDE GRUPO EM QUATRO EMPRESAS

Líder em educação privada no Brasil, Kroton foi dividida em quatro novas empresas e ampliará oferta de serviços B2B para escolas e universidades

A Kroton, maior grupo de educação privada do Brasil, vai mudar de nome e de formato da operação. A empresa anunciou em evento nesta segunda-feira 7 que vai dividir a empresa em quatro braços e, para administrá-los, criou a holding Cogna Educação — que vem de “cognição”.

Até então, o grupo inteiro era batizado de Kroton e a empresa era dividida em dois braços, o de educação superior e o de educação básica. Agora, as quatro divisões serão cada qual uma nova empresa.

As empresas serão a Kroton, que segue com o mesmo nome e foco em cursos de ensino superior; a Saber, que inclui cursos de línguas e as escolas de ensino básico das quais a Kroton é dona; a Vasta Educação, que vai oferecer serviços de gestão para as escolas e material didático, incluindo eventual participação em licitações públicas; e a Platos, criada para oferecer serviços de gestão para o ensino superior. O grupo terá ainda um braço de investimento em startups, a Cogna Venture.

O atual presidente da Kroton, Rodrigo Galindo, será o presidente da holding Cogna. Roberto Valério, que era presidente de ensino superior, passará a ser o presidente da marca Kroton.

A mudança, que começa a valer de fato a partir do dia 1º de janeiro de 2020, faz a Kroton ampliar seu espectro de serviços para empresas, o chamado B2B (business to business, ou negócio para negócio). A empresa, que ficou famosa com faculdades privadas como a Anhanguera e se beneficiou de políticas públicas de acesso ao ensino superior, como o financiamento estudantil governamental do programa Fies, até então tinha serviços majoritariamente voltados aos estudantes.

Com a mudança, a Kroton, agora Cogna Educação, ganhará também uma nova sede, na avenida Paulista. Seu código na bolsa também passará a ser COGN3, em vez do anterior, KROT3, a partir do dia 11 de outubro.

A Kroton faturou 5,5 bilhões de reais em 2018 e teve lucro de 1,9 bilhão de reais no ano. No segundo trimestre deste ano, último com números divulgados, a queda de mais de 40% em seu lucro decepcionou os investidores e fez as ações caírem na casa dos 7% após os resultados.

Para além das novas marcas, a empresa vive um momento de reestruturação, com diminuição dos recursos do Fies, queda nos lucros oriundos do ensino superior e redução de mais de 4% no número de alunos.

Segundo informou o presidente Rodrigo Galindo, a mudança na operação vinha sendo desenhada desde 2017. Boa parte dos serviços oferecidos pelas novas empresas já eram ofertados pela Kroton enquanto grupo unificado — como o Kroton Learning System, modelo acadêmico para faculdades. Mas a divisão em empresas pode tornar as marcas mais atrativas a investimentos e intensifica o movimento de diversificação do portfólio.

Sala de aula da Kroton: código da empresa na bolsa mudará para COGN3 (Germano Lüders/EXAME)

– Qual a Graça em Pichar?

Foram presos os pichadores que vandalizaram o Monumento das Caravelas, o Solar do Barão e a Catedral Nossa Senhora do Desterro (além de outros imóveis particulares) no Centro de Jundiaí.

Fica a pergunta: por quê sujar a propriedade dos outros, estragar o bem público e poluir visualmente a cidade?

Qual é a graça? A troco de quê? Rabiscos sem sentidos e puramente de vândalos desocupados.

As autoridades deveriam obrigar que lixassem e pintassem as paredes para compensar o trabalho (bancando os custos, claro), a fim de reparar os prejuízos causados aos outros.

Imagem reproduzida no Jornal Tribuna de Jundiaí

– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– Ser luz em um mundo sombrio!

Se nossa sociedade está vivendo numa escuridão infinita (e parece que estamos, em meio a tanta violência e a tanto ódio), se cada um de nós formos um pingo de luz (mesmo que seja diminuto), aqueles que vivem nas trevas procurarão o brilho de Deus que devemos emanar.

O Evangelho de Jesus que devemos proclamar se resume em levar a esperança e o amor ao próximo; sendo assim, ser luz do mundo e sal da terra se fazem condições inegociáveis para a vida pacífica e de sociabilidade ideal.

Temos feito isso? Vale refletir!

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– A recusa dos técnicos “medalhões” ao Fluminense e Botafogo. E mais: o que é “ser time grande”?

Li que Felipão foi consultado para assumir o Fluminense, após a demissão de Oswaldo de Oliveira, e nem abriu conversações (Marcão foi efetivado). Agora, Cuca faz o mesmo com o Botafogo, após a saída de Eduardo Barroca.

A questão é: precisamos redefinir a grandeza dos ditos “12 grandes clubes do Brasil”?

A história de muitos clubes é fantástica, ninguém apaga seus feitos. Mas a realidade atual permite-nos tal discussão?

O Nottingham Forest foi bicampeão da UEFA Champions League, e onde está agora? O Nuremberg era, até pouco tempo, o maior campeão da Alemanha. E hoje?

Nos ciclos do futebol, nem todos se mantém em alta e novas forças surgem, enquanto outras somem. Vide o Athlético Paranaense, como deu uma guinada interessante com a conquista de títulos. Mas repare também que os ditos grandes que apregoamos historicamente em nosso país são, em sua maioria, viventes de campeonatos estaduais. POUCOS são perenes no Nacional!

Digo isso pois veremos com mais frequência técnicos “TOP” e a recusa em dirigir certos clubes com medo dos problemas financeiros e da bagunça administrativa. E cairemos na discussão: o que é ser “time grande”? Ter numerosa torcida, história de vitórias ou ter títulos conquistados recentes?

Para mim: o grande lota estádios, sempre é uma atração, ganha com frequência e não vive apenas das conquistas passadas. Ele assusta a CBF, tem força nos bastidores e assusta o árbitro molenga. É desejado pelos jogadores e dá audiência para a mídia. Ou não?

A verdade é: os treinadores estão pensando bem em seus projetos de carreira quando escolhem um grande clube; ou melhor, “um clube”.

Temo que os respeitados (mas em crise) Fluminense e Botafogo passem a ter em suas fileiras treinadores medianos, por conta do orçamento e da gestão conturbada. Ou isso não acontecerá?

E você: o que pensa sobre isso? Deixe seu comentário:

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– Gilmar Mendes no Roda Viva

Assistiram o Ministro do Supremo Tribunal Federal, o polêmico Gilmar Mendes, no Roda Viva da TV Cultura?

Uma frase marcante dele foi:

“Eu amo a Liberdade de Imprensa”.

Ué, e a censura contra a Revista Crusoé? Por que ele não se manifestou?

E os processos que ele promove contra quem o critica?

No discurso, tudo fica muito fácil para se dizer…

O link para o programa de ontem em: https://www.youtube.com/watch?v=-X-rECWSNJw

– Famalicão: o “Fama Show” do Futebol Português!

Em 14 meses, o modesto Famalicão (do interior de Portugal), com 10 mil sócios em seu quadro e um estádio de pouco mais de 5000 pessoas, se tornou a equipe de futebol sensação em Portugal, estando à frente de Porto e Benfica.

Como isso aconteceu? A partir do momento em que o clube se transformou em S.A. e foi comprado por um magnata israelense.

Aqui no Brasil, se fala muito na lei que permite a profissionalização da gestão dos clubes transformando-as em empresas. Entretanto, a proposta atual que está em discussão traz benesses e anistias que assustam. Inclua-se, até mesmo, a possível chegada de grupos estrangeiros ao país – alguns sérios, outros especuladores e até mesmo gente que venha lavar dinheiro.

Abaixo, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/esporte/2019/10/time-com-10-brasileiros-e-dono-bilionario-supera-grandes-em-portugal.shtml

TIME COM 10 BRASILEIROS E DONO BILIONÁRIO SUPERA GRANDES EM PORTUGAL

Famalicão lidera a primeira divisão no início da temporada

Por Marcus Alves

Passavam das quatro horas da manhã, em uma madrugada do fim de setembro, quando o ônibus do Famalicão chegou à sede do clube após cruzar os 350 km que ligam Lisboa a Vila Nova de Famalicão. Na bagagem, a vitória de 2 a 1 sobre o Sporting, fora de casa, e a manutenção da liderança na Liga Portuguesa. Um dos melhores em campo, Gustavo Assunção, filho do ex-volante Paulo Assunção, ainda tinha de pegar a estrada até a sua casa em Vila Nova de Gaia, na região metropolitana do Porto.

O percurso de meia hora, sem a companhia da delegação que conta com outros nove brasileiros, permitiu ao jovem jogador de 19 anos refletir sobre a fase que o time atravessa.

“Estamos vivendo um sonho. Ninguém esperava que estivéssemos tão bem nesta altura do campeonato”, conta Gustavo, que tem passagem pelas seleções de base e foi levado do Atlético de Madri após fim de seu contrato.

Nunca uma equipe recém-promovida da segunda divisão largou tão bem na elite portuguesa. Agora com 19 pontos em sete rodadas, um a mais do que Benfica e Porto, o Famalicão escreve o seu próprio conto de fadas após 25 anos afastado da primeira divisão e, a cada entrevista de seus representantes, suscita comparações com o Leicester, nanico inglês que ganhou a Premier League em 2016. Elas são prontamente refutadas.

Ao longo da história, excetuando o trio Benfica, Porto e Sporting, somente outros dois times venceram a Liga Portuguesa em 85 edições disputadas: Belenenses e Boavista. A atual campanha dos famalicenses impressiona. Ela causa ainda mais perplexidade ao se verificar que quatro de seus sete jogos até aqui foram fora de casa. E faz com que o seu sucesso cruze também o oceano.

No confronto com o Sporting, enquanto o Famalicão surpreendia em Lisboa, o experiente Abel Braga, de sua casa no Rio de Janeiro, não se continha.

O técnico de 67 anos tinha sido o último a conduzir o clube ao primeiro escalão, na temporada 1989/1990. A partir de então, o brasileiro virou ídolo e é reverenciado pelos torcedores de lá.

“Foi uma grande exibição no segundo tempo [contra o Sporting] que me fez lembrar quando estava em Portugal. Fomos jogar contra o Benfica certa vez e havia a revista do jogo em que eles diziam que iriam enfrentar a equipe que praticava o melhor futebol do país. E agora é sensacional ver que esse time está fazendo o mesmo”, afirma.

Até o ano passado, Abel mantinha uma casa em Vila Nova de Famalicão, que só ganhou status de cidade em 1985 e segundo o último censo nacional (2011), possui uma população de 133,8 mil pessoas. Com uma localização estratégica no norte português, situada entre Porto, Braga e Guimarães, tem forte atuação no mercado têxtil e papel importante no comércio do país.

​“Eu gosto muito das pessoas de Famalicão pela forma como me receberam. Esse tempo todo que fiquei com a casa, você veja bem, eu ia somente uma vez por ano e ela nunca foi assaltada, teve absolutamente nada. Um negócio muito espetacular. A cidade hoje é praticamente universitária e evoluiu muito desde que passei”, afirma.

Não foi apenas o seu lugar ao norte de Portugal que mudou. O representante local nos gramados passou por um processo ainda mais radical.

Isso se deu pouco mais de um ano atrás, com a transformação do Famalicão em SAD (sociedade anônima desportiva) e a compra de 51% de suas ações pela empresa Quantum Pacific Group, que pertence ao bilionário israelense Idan Ofer. Mais recentemente, o empresário, que detém também 32% do Atlético de Madri, subiu a sua participação para 85%.

O “Fama Show”, como tem sido chamado, é hoje dono do oitavo maior orçamento da Liga Portuguesa, com 7,5 milhões de euros (R$ 33,2 milhões). Benfica e Porto, por outro lado, ainda se mantêm muito distantes, com algo ao redor de 80 milhões de euros (R$ 354,4 milhões) cada um.

“A nossa gestão tem 14 meses. Para ser ter uma ideia, eram apenas 15 funcionários quando chegamos em 2018. Hoje, são 60 pessoas. Esse crescimento permitiu inaugurarmos a nossa loja oficial e agora queremos aumentar o estádio. A projeção inicial era para 7 mil, mas mudamos para 10 mil pessoas”, detalha o presidente Miguel Ribeiro.

Famalicense, Ribeiro foi o cérebro do Rio Ave por sete anos e acabou seduzido de volta para casa pelo superagente português Jorge Mendes, que cuida das carreiras de Cristiano Ronaldo e outros craques. Os dois possuem relação estreita.

Mendes foi o encarregado de intermediar o acordo entre Ofer e Famalicão e tem grande influência interna através de sua agência Gestifute. O seu nome abriu portas para a chegada de atletas de equipes como Atlético de Madri, Valencia e Wolverhampton, que, em circunstâncias normais, teriam tido possivelmente destinos mais badalados.

“Somos um clube muito bem resolvido, vivemos em harmonia com o mercado e outras empresas. Reclamam de uma relação privilegiada com a Gestifute, mas, para a gente, não poderia ser mais positiva. Temos dificuldade em compreender como podem dar uma conotação negativa, criar história em torno disso”, explica Ribeiro.

Com o seu número de sócios batendo 10 mil, o Famalicão voltará a campo no próximo dia 27, tentando mostrar força em mais um duelo difícil, uma visita ao Porto.

“É uma equipe que está conseguindo levar para campo não só o seu entusiasmo, mas também um futebol agradável demais de ver. Já começo a confiar, embora não queira me precipitar, que a gente pode começar a sonhar pelo menos com uma Liga Europa”, conclui Abel Braga, que pretende visitar o seu antigo time até o fim do ano.

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– Dan Brown afirma que a humanidade não precisará mais de Deus. Você concorda?

Foi há dois anos, mas é extremamente atual. Compartilho:

Viram a provocação do Autor de O Código da Vinci”, Dan Brown? Para promover seu novo livro (Origem) vale afirmar tudo, até que a inteligência artificial substituirá a religião.

Interessante: ateu mas ganha dinheiro com a curiosidade alheia a respeito de temas polêmicos da fé?

Abaixo, extraído de: https://g1.globo.com/pop-arte/noticia/consciencia-coletiva-substituira-deus-diz-autor-de-codigo-da-vinci.ghtml?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=g1

CONSCIÊNCIA COLETIVA SUBSTITUIRÁ DEUS, DIZ AUTOR DE ‘CÓDIGO DA VINCI’

Escritor fez a afirmação provocadora na Feira do Livro de Frankfurt, onde divulga seu novo romance ‘Origem’.

A humanidade não precisa mais de Deus, mas pode desenvolver uma nova forma de consciência coletiva, com a ajuda da inteligência artificial, que cumpra a função da religião, disse o escritor norte-americano Dan Brown nesta quinta-feira (12).

Brown fez a afirmação provocadora na Feira do Livro de Frankfurt, onde está divulgando seu novo romance, “Origem”, o quinto do personagem Robert Langdon, professor de simbologia de Harvard que também protagonizou “O Código Da Vinci”, livro que questionou a história da cristandade.

“Origem” foi inspirado pela pergunta “Será que Deus sobreviverá à ciência?”, disse Brown, acrescentando que isso jamais aconteceu na história da humanidade.

“Será que somos ingênuos hoje por acreditar que o Deus do presente sobreviverá e estará aqui em cem anos?”, indagou Brown, de 53 anos, em uma coletiva de imprensa lotada.

Transcorrido na Espanha, “Origem” começa com a chegada de Langdon ao Museu Guggenheim de Bilbao para acompanhar o anúncio de um bilionário futurista recluso que promete “mudar a face da ciência para sempre”.

Os acontecimentos logo tomam um rumo inesperado, dando ensejo a um enredo que permite ao autor visitar os sítios históricos do país -– inclusive Barcelona, capital da Catalunha, região do nordeste espanhol atualmente em crise devido a uma iniciativa separatista.

Brown, que estudou história da arte em Sevilha, expressou sua preocupação e sua simpatia pelos dois lados do impasse político.

“Amo a Catalunha. Amo a Espanha. Espero que eles resolvam isso. É uma situação de partir o coração, mas também é um sinal dos tempos”, disse Brown, acrescentando que a crise também reflete a tensão entre o antigo e o moderno na sociedade.

O escritor, que vendeu 200 milhões de livros em 56 línguas, admitiu que não lê um romance há cinco anos, mas que investigou profundamente e passou muito tempo conversando com futuristas para criar a trama de “Origem”.

Ele reconheceu que suas opiniões não serão bem acolhidas pelos clérigos, mas pediu uma harmonia maior entre as grandes religiões e aqueles que não professam nenhuma fé.

“O cristianismo, o judaísmo e o islamismo compartilham um evangelho, liberalmente, e é importante que todos nós o percebamos”, afirmou. “Nossas religiões são muito mais parecidas do que diferentes”.

Voltando-se para o futuro, Brown opinou que a mudança tecnológica e o desenvolvimento da inteligência artificial transformarão o conceito do divino.

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– Bela 3a feira!

Agora 06h20, e ao contrário da previsão do tempo (de que teríamos chuva), um céu muito bonito surge no infinito.

Há de ser uma boa 3a feira! Olhe só como amanheceu:

Aliás, também ontem a mesma previsão errou. Enquanto se dizia que a chuva chegaria às 17h, veja só o sol que estava ao entardecer:

Viva a beleza da natureza!

#FOTOGRAFIAéNOSSOhobby