Essas 3 situações acima citadas são de momentos de atenção extrema aos administradores. Evitar injustiças, julgar ou deliberar sobre pessoas é algo delicado.

Sendo assim, compartilho ótimo texto sobre como grandes executivos se portam nessa hora e as dúvidas que permeiam as decisões de demissão, admissão e promoção nas organizações.

Extraído de: Revista Época Negócios, Ed 48, pg 38

AS INDECISÕES DO DECISOR

Por Karla Sportono

Não era moleza nem para Jack Welch, o administrador do século (passado), com um currículo de 20 anos como CEO da GE. De todas as responsabilidades de um executivo, a mais complexa é deliberar sobre a equipe, a começar pela montagem dela. “Tomar decisões sobre pessoas é difícil. Acertar nas grandes decisões é brutalmente difícil”, afirmou Welch, certa vez, ao argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria suíça Egon Zehnder e headhunter com mais de 20 mil profissionais entrevistados na bagagem.

“O ser humano tem dois problemas, um de software e outro de hardware”, afirma Aráoz, autor do best-seller Grandes Decisões sobre Pessoas. “Nossa educação formal não nos prepara para decidir. Estudamos finanças, marketing, mas não como tomar grandes decisões.” Esta é, digamos assim, a falha de programação. Já o equipamento problemático é nosso cérebro, que Aráoz considera antiquado. “Ele está condicionado a tomar decisões o mais rápido possível diante de qualquer desafio ou ameaça.” Isto nem sempre é positivo, já que o julgamento prematuro tende a resultar em escolhas erradas.

Muitas vezes, os equívocos acontecem porque o gestor cai em ciladas emocionais. A mais grave, para Aráoz, é estacionar no “limbo dos indecisos”. Com medo de falhar, muitos executivos adiam resoluções. Em um estudo da McKinsey, 90% dos executivos consultados disseram que as empresas demoram para identificar pessoas incompetentes em posições críticas.

Outra emboscada psicológica é rotular candidatos a uma vaga ou promoção a partir de indicadores superficiais, como o último empregador ou a universidade em que estudou. O antigo sobrenome corporativo não garante a (in)competência daquela pessoa para uma vaga específica. Há, ainda, a armadilha de acreditar em verdades absolutas: o candidato A é um fracassado; o B, um profissional extraordinário. Raramente é simples assim. Para escapar dessas ciladas, a recomendação de Aráoz é fazer perguntas relevantes para o candidato, a fim de descobrir se ele apresenta as competências técnicas, gerenciais e emocionais para o cargo. “Certa vez, vi um entrevistador questionar: ‘Se você fosse um vegetal, qual seria?’. Qual a relevância dessa pergunta?”, afirma Aráoz, que esteve no Brasil para o Fórum HSM Gestão e Liderança.

A quem duvida que decidir sobre pessoas é a responsabilidade mais difícil, Aráoz oferece uma reflexão: ao se tornar gestor, o executivo passa a trabalhar por meio da equipe. Se isso será um problema ou uma solução, depende das próprias decisões.