– Profissionalizar a Administração de Empresas Familiares é Difícil

Empresa Familiar, em hipótese alguma, é sinônimo de Amadorismo. Grandes corporações se destacam. O que pode ser difícil é a saída dos familiares na condução do empreendimento, caso eles sejam apegados ao extremo no comando.

Talvez não seja esse caso que se segue em relação a Schincariol. A Revista Exame faz uma crítica (não sabida se é coerente ou não) à demissão dos executivos de fora. Abaixo:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/mais-mudancas-schincariol-482159.html

Mais mudanças na Schincariol

Diretor de marketing é o oitavo a deixar a companhia desde dezembro – Por Marcelo Onaga
O processo de profissionalização da Schincariol, segunda maior cervejaria do país, naufragou de vez. Na sexta-feira a empresa demitiu Marcel Sacco, diretor da área de Marketing da empresa e um dos poucos remanescentes da tentativa de profissionalização iniciada em 2007. Na época, a empresa era comandada por Fernando Terni, que foi demitido em dezembro do ano passado. Sacco é o oitavo executivo dispensado depois da saída de Terni. Em seu lugar fica Adriano Schincariol, herdeiro do grupo e que já havia assumido a presidência da empresa.

Além de Sacco e Terni deixaram a Schincariol os diretores de vendas, Fernando Salazar e Rudinei Kalil; o diretor financeiro, Alexandre Romualdo; o diretor de tecnologia, Álvaro Mello; o diretor de operações, Luiz Odone Braga Neto; e o diretor de recursos humanos, Marcos Cominato. Do time formado por Terni apenas dois profissionais continuam na empresa. O diretor jurídico, Robin Castello; e o diretor estratégico, Johnny Wei.

– Natura Ganha o Prêmio de “Melhor Empresa do Ano”

Pelo segundo ano consecutivo, a Natura ganhou o grande prêmio da Revista Exame intitulado “Melhores e Maiores”.

Leia, clicando no link a seguir, porque a empresa de comésticos levou tal premiação, além do Ranking das demais organizações : http://portalexame.abril.com.br/economia/natura-empresa-ano-melhores-maiores-482408.html

– Por que Existe tanta Diferença no preço do Álcool Combustível?

O comércio irregular de álcool no Brasil é mais sério do que se pensa. De produtos roubados à sonegação fiscal, passando pela adulteração, cada vez mais tais práticas devem ser fiscalizadas e seus responsáveis presos.

Compartilho tal material que explica como funciona essa nefasta indústria, e uma pequena resposta ao questionamento: Por que tanta diferença no preço do álcool?

(enviado pelo amigo Ernesto Aguiar, via e-mail, extraído da Folha de Londrina)

COMO FUNCIONA A SONEGAÇÃO DO ÁLCOOL

Há pelo menos três formas de sonegar impostos no setor de combustível, especialmente na compra e venda de álcool, relataram à reportagem dois sócios de uma distribuidora em Londrina, cujos nomes não serão revelados a pedido deles. “Só vendemos gasolina e óleo diesel, porque o comércio de álcool é impraticável em Londrina”, disse um dos empresários. 

Uma das formas de sonegação é a adição de água ao álcool anidro – produto não tributado, pois é destinado exclusivamente para ser adicionado à gasolina – e sua posterior venda como álcool hidratado, aquele para ser usado nos carros a álcool. Neste caso, há sonegação e adulteração. Também há distribuidores que conseguem colocar o álcool da usina diretamente nos postos, deixando de recolher pelo menos 6% do ICMS. A terceira forma é quando as usinas entram no conluio e vendem o álcool sem nota fiscal

A sonegação é responsável pelo mercado “extremamente complicado” em Londrina, segundo admite o próprio presidente do Sindicato dos Revendedores do Paraná (Sindicombustíveis), Roberto Fregonese. Há quase uma década, órgãos de defesa do consumidor se debatem para tentar regularizar o setor; empresários respondem ações criminais por crimes contra a ordem econômica, como a prática de cartel; alguns já foram presos. 

Na semana passada, revendedores disseram à reportagem que existe dumping no mercado, uma forma criminosa de nivelar os preços abaixo do custo e aniquilar a concorrência. Os próprios empresários admitiram ter baixado o álcool para R$ 0,99 porque foram subsidiados por distribuidoras. O preço voltou a subir na última quarta-feira, em média, 40%. A gasolina subiu cerca de 10%. 

Os empresários disseram que o problema dos preços do combustível começa nas próprias distribuidoras. Algumas não têm base, ou seja, operam a partir de pequenos escritórios “apenas vendendo nota fiscal”, como é o caso da segunda modalidade de sonegação.

“A ANP (Agência Nacional do Petróleo) exige que toda distribuidora tenha um local onde o combustível que vem da usina, no caso do álcool, seja depositado, contabilizado e vistoriado. Essas distribuidoras sem base não têm nada disso”, afirmou um distribuidor. 

De acordo com o empresário, a “distribuidora” vai à usina, carrega o caminhão e faz a distribuição diretamente nos postos. “Às vezes, uma nota fiscal é usada para várias vendas: pagam o imposto apenas uma vez.”

Problemas operacionais

Recentemente, a Receita Estadual deixou de exigir o lacre nas bombas de combustível, o que permitiria que o dono do posto adultere a quantidade vendida, pagando menos impostos. O mesmo órgão também acabou com os postos fiscais, que deveriam abordar caminhões carregados de álcool para verificar se o imposto foi pago na usina. “Isso permite que as usinas vendam o combustível sonegando os impostos”.

Este, aliás, é outro problema apontado pelos empresários: a forma de cobrança do imposto. No caso da gasolina e do óleo diesel, a Petrobras recolhe todos os tributos incidentes. Na venda de álcool é diferente e o recolhimento passa por duas fases. A usina deve recolher 12% e a distribuidora, 6%, além da substituição tributária. ”Mas as distribuidoras ‘clandestinas’ conseguem sonegar os 6% e vender o combustível mais barato para o posto; óbvio que o dono do posto sabe disso, porque quando consegue preço mais baixo é porque comprou o produto sem nota”, relatou um dos empresários.

Para eles, o ideal seria que a usina fosse responsável por recolher todos os impostos. “Então, quando as distribuidoras fossem comprar, o preço seria o mesmo para todos. E seria muito mais fácil fiscalizar as pouco mais de 20 usinas do Paraná do que todas as distribuidoras e postos”, explicou o empresário. “O que queremos é competir em igualdade de condições e poder vender álcool; não queremos virar bandidos sonegadores de impostos”, acrescentou o outro.

– Loja Americana Condenada por Falta de Ética

Até mesmo as grandes corporações devem se policiar. A americana TeenToon foi condenada por compartilhamento ilegal de músicas via Web.

Disponível apenas em áudio, clique nesse link: http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/etica-nos-negocios/ETICA-NOS-NEGOCIOS.htm

A propósito, não se esqueça: downloads ilegais de músicas é crime!

– Mabe compra Bosch no Brasil

O mercado de linha branca pegará fogo! Agora, a Mabe anuncia a compra da marca Bosch. Assim, as marcas GE, Dako, Continental e Bosch serão do mesmo grupo, contra a Brastemp e Consul.

Extraído de Portal Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/dona-continental-bosch-vende-negocios-brasil-481026.html

A BSH, proprietária das marcas de eletrodomésticos Continental e Bosch, oficializou nesta quarta-feira (1/7) a venda de suas operações no Brasil para a mexicana Mabe, dona das marcas GE e Dako, por 70 milhões de reais. Como antecipou EXAME, desde o ano passado os executivos da companhia trabalhavam no negócio. Entre os potenciais compradores estavam Whirlpool, Electrolux, Esmaltec e a própria Mabe.

A BSH detém 9% do mercado brasileiro de linha branca, que no ano passado movimentou quase 9 bilhões de reais. Seu faturamento está na casa de 25 bilhões de reais. Com a venda, a Mabe assume todos os negócios da BSH no Brasil, que deixa o país após 15 anos de operações.

De todas as competidoras, a mexicana era a que mais tinha a ganhar com a compra da BSH. O negócio representa uma mudança de status para a companhia, que passa da terceira para a segunda posição na lista das maiores fabricantes de fogões, geladeiras e lavadoras de roupa no Brasil. A companhia agora detém 25% do mercado brasileiro de linha branca, ficando atrás somente da Whirlpool, que comercializa as marcas Brastemp e Consul

– O Reembolso da Guerra

Segundo Joelmir Betting, nesta quarta-feira durante o Jornal Gente da Rádio Bandeirantes, o Iraque começará a pagar o preço da guerra, cobrindo os gastos das forças aliadas. Falamos ontem que os americanos deixaram as ruas em Bagdá (clique aqui), e hoje, coincidentemente, o país cedeu às companhias inglesas e americanas a exploração de um novo campo de petróleo. As petrolíferas pagarão 2 dólares por barril ao governo iraquiano, que poderá revendê-los por 4 dólares.

Pouco? Parece que sim, mas este campo a ser explorado poderá dobrar as reservas petrolíferas, tamanha a abundância do Ouro Negro…

– Implicações do Aumento do Biodiesel no Brasil

Muito se tem falado sobre o Biodiesel. Ecologicamente correto, financeiramente caro! A realidade é essa… Hoje, se tem produzido biodiesel de sementes de Girassol, óleo de Dende, Mamona, Soja, e, pasmem, até da Cana!

Mas aqui no Brasil, grande celeiro para a produção desse combustível, o custo é muito elevado. A cada 1% de Biodiesel adicionado ao Diesel Comum, eleva-se por volta de R$ 0,02. Pela lógica, se o Diesel fosse substituído integralmente pelo Biodiesel (impossível, devida a baixa produtividade), o preço desse combustível seria o dobro.

A partir de amanhã, 1º de Julho, o Diesel Comum brasileiro terá 4% de Biodiesel na sua composição.

Extraído de:  http://www.estadao.com.br/noticias/economia,mistura-de-4-de-biodiesel-comeca-a-valer-amanha,395589,0.htm

MISTURA DE 4% DO BIODIESEL COMEÇA A VALER AMANHÃ

Entra em vigor amanhã o aumento de 3% para 4% (B4) da mistura obrigatória do biodiesel ao óleo diesel mineral. O biodiesel a ser utilizado em maior proporção deve ser produzido de oleaginosas como soja, mamona, palma e girassol. De acordo com nota do Ministério da Agricultura divulgada hoje, a modificação gerará demanda adicional de 420 milhões de litros, aumentando o consumo de biodiesel no País para 1,26 bilhão de litros.
A ampliação gradativa do porcentual, também segundo o Ministério da Agricultura, agregará valor às matérias-primas oleaginosas, permitirá o desenvolvimento da indústria nacional de bens e serviços e estimulará a participação da agricultura familiar. Além disso, contribuirá para substituir o diesel importado, que é um produto fóssil e mais poluente, por combustível nacional, limpo e renovável.
A nota do Ministério afirma ainda que o Brasil vai reforçar a participação da agroenergia na matriz energética com o acréscimo de 200 milhões de litros na produção nacional de biodiesel (B100), ainda em 2009. “A decisão leva em consideração a capacidade ociosa industrial, menor consumo de diesel projetado para este ano e oportunidades de melhorias sociais.”

– Mega Stores X Mini Pontos: a Guerra do Varejo

Discutimos em aula recente a respeito do poder de aquisição de grandes redes varejistas. Vide a compra mais recente do Grupo Pão de Açúcar, o Ponto Frio. Enquanto nosso debate entrou na questão do poderio financeiro, outro grupo lembrava insistentemente de algo importante: a conveniência em ser pequeno.

Pois bem: a Revista Isto É Dinheiro abordou nosso tema da sala de aula. Abaixo, extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/611/o-mundo-e-mini-por-que-cada-vez-mais-as-142038-1.htm

O MUNDO É MINI

Por que cada vez mais as empresas apostam nas lojas de conveniência e nos pequenos pontos de venda para sua expansão – por JOSÉ SERGIO OSSE

HÁ MAIS DE 30 ANOS, UM economista inglês, E. F. Schumacher, lançou o livro “Small is Beautiful”. Na obra, um clássico da literatura econômica, o estudioso defendia que as grandes organizações, devido ao seu gigantismo, se tornavam “inadministráveis”. Pois o varejo parece ter descoberto as lições de Schumacher. Por muito tempo, o “quente” foram as mega-stores e pontos de venda cada vez maiores.

De supermercados a livrarias, o objetivo desse formato era oferecer em um único lugar tudo o que um consumidor precisava. Nos últimos tempos, porém, inverteu-se a direção: a onda agora são as minilojas. Empresas de todos os portes e atividades, da Livraria Cultura às redes de supermercados, como Pão de Açúcar e Carrefour, aderiram à moda. O trânsito caótico, a questão da segurança e a comodidade estimulam a proliferação das pequenas lojas – além do acirramento da concorrência exercida pelos pequenos armazéns.

“Nosso objetivo é estar junto ao consumidor em qualquer momento de seu consumo”, diz Laurent Bendavid, diretor do Carrefour Bairro, a bandeira de supermercados de vizinhança do grupo francês.

Para essas empresas, não se trata apenas de modismo. “A tendência de lojas menores não tem volta”, diz Sylvia Leão, diretora-executiva do Extra, a rede de hipermercados do Grupo Pão de Açúcar. É ela que mantém as bandeiras Extra Perto e Extra Fácil, sendo que essa última oferece cerca de 3,5 mil produtos diferentes, contra 10 mil a 17 mil das lojas convencionais. Para o grupo, trata-se de uma investida estratégica.

No final de 2008, apenas quatro lojas ostentavam a placa Extra Fácil. Atualmente, são 65. Até o final do ano, esse número baterá em 100.Segundo a Abras, entidade que reúne os supermercados, ao fim de 2008, das 5.470 lojas das 500 maiores redes do País, 3.459 eram nesse formato.

Do ponto de vista econômico, faz todo o sentido apostar nesse tipo de ponto de venda. Segundo Bendavid, os preços praticados nas lojas menores “cobram” a comodidade e a praticidade proporcionadas aos consumidores. “Não é um aumento de 2% a 3% que vai fazer uma pessoa preferir pegar seu carro para economizar 7% comprando em um hipermercado”, revela o executivo do Carrefour, indicando qual a diferença dos preços cobrados nos dois formatos. A francesa tem apenas oito unidades de conveniência, mas todas em postos de combustíveis.

Segundo Bendavid, esse número crescerá rapidamente. O modelo de lojas menores não interfere, de acordo com as próprias redes, no resultado das operações tradicionais. “Até agora não tivemos problemas com sobreposição”, diz Sylvia. Mais do que isso, no caso do Pão de Açúcar e do Carrefour, essas lojas menores se beneficiam do poder de compra e negociação dos grupos dos quais fazem parte.

Com acesso a mercadorias a preços mais baixos e um adicional no valor cobrado do consumidor, a margem de lucro nessas unidades tende a ser melhor. Por outro lado, há pouco espaço para estoque e elas precisam ser abastecidas mais vezes do que suas irmãs maiores. “Temos muitos ‘planos B’, inclusive usar uma loja maior para abastecer outra, se necessário”, diz Sylvia.

Outra grande rede que pretende, em breve, enveredar pelo caminho das lojas pequenas no Brasil é a livraria francesa Fnac. Segundo seu presidente, Pierre Courty, a falta de bons espaços pode forçar um “regime” nas lojas da Fnac.

Em cinco anos, ele considera possível reduzir pela metade o tamanho das unidades da empresa, que têm entre 4 mil e 5 mil metros quadrados, para lojas de até 2,5 mil metros quadrados. Um de seus principais rivais, a Livraria Cultura, também segue esse caminho. Sua meta é reforçar a presença da marca junto a públicos específicos.

A empresa tem apostado em pequenas lojas temporárias em eventos como a Casa Cor e o São Paulo Fashion Week. “Cada loja tem uma oferta direcionada para o perfil de visitantes desses eventos, o que se traduz num ganho enorme para a marca”, diz Sérgio Herz, diretor comercial da livraria. O McDonald’s aproveitou essa onda para conquistar um público que só ia às suas lanchonetes para levar os filhos: os consumidores com mais de 30 anos.

Para eles, a rede de fastfood criou o McCafé, com um visual mais sóbrio. Isso atraiu e fidelizou clientes mais endinheirados. Hoje, são 57 McCafés no Brasil. Os produtos de cafeteria já respondem por mais de 10% do total das vendas. Para a maior rede de fastfood do mundo, o título do livro de Schumacher faz cada vez mais sentido.

– A Repaginação da Antártica

A Ambev está relançando a cerveja Antártica. Do rótulo ao conceito, a nova “Antártica Sub Zero” será destinada ao consumidor popular, tentando brigar de frente com preço e qualidade na faixa hoje disputada entre Schincariol e Itaipava.

Como empresa empreendedora, uma das suas ações é inovar. E isso significa lançar novos produtos, já que as médias cervejarias estão cada vez mais ganhando participação no mercado. Há dias, ventilou-se o lançamento de garrafas coloridas. Agora, o novo-velho produto.

Veja os novos rótulos e fotos em: http://portalexame.abril.com.br/negocios/ambev-lanca-antarctica-sub-zero-479550.html

AMBEV LANÇA ANTÁRTICA SUB ZERO

A partir de julho, o mercado de cerveja de São Paulo e Minas Gerais vai contar com mais uma novidade. A AmBev lançará a cerveja Antarctica Sub Zero, da categoria pilsen – a mais popular do mundo, caracterizada por uma cor dourada, de baixa fermentação e com espuma duradoura. Há muito tempo a AmBev não criava uma nova cerveja voltada para o mercado de massa – os últimos lançamentos foram voltados para o consumidor de bebida premium.

Segundo a empresa, o diferencial do novo produto é a combinação de um líquido elaborado para ser mais suave e refrescante. A decisão para o lançamento da Antarctica Sub Zero foi baseada numa pesquisa realizada pela empresa com 2 500 consumidores no Brasil, que apontaram a refrescância e suavidade como as características mais importantes de uma cerveja.

Para ser produzida, Antarctica Sub Zero passa por um sistema de dupla filtragem a frio, realizada a uma temperatura de -2° C. Durante o procedimento, a linha de produção fica coberta por uma fina camada de gelo e a cerveja chega quase a congelar.

O gerente fabril Luciano Horn explica que a baixa temperatura auxilia na aglomeração das partículas formadas durante a fermentação e a dupla filtragem possibilita a retirada destas partículas. “A composição combinada à moderna tecnologia de produção resultam em um líquido com sabor e textura suaves, amargor menos acentuado e extremamente refrescante.”

O foco da AmBev

O diretor de Marketing da AmBev, Carlos Lisboa, conta que a empresa está trabalhando em duas frentes principais: rentabilidade e inovação. “Em 2008, as inovações estiveram focadas no desenvolvimento de embalagens e consideramos que é o momento de apresentar uma inovação de líquido para o consumidor de cervejas pilsen, a maior inovação da AmBev neste ano”, diz ele.

Para Marcel Marcondes, gerente corporativo de marketing de Antarctica, o novo produto foi especialmente desenvolvido para estar de acordo com o posicionamento da marca e para complementar o seu portfólio.

“Antarctica tem em seu DNA o conceito de refrescância. O nome, a cor azul, os pinguins do logotipo, todas as referências da marca remetem à sensação de frescor”, afirma. 

– Administrando em Terras de Ditadores: A Coca-Cola e Chávez

E lá vai Hugo Chávez contra o capitalismo americano! Há tempos, ele anda maltratando a subsidiária da Coca-Cola na Venezuela, justamente para bater nos EUA. Agora, proibiu a Coca Zero!

Como empresas de fora investirão num ambiente instável econômico-administrativo como estes?

A justificativa de Chávez para proibir a Coca-Cola? Saúde pública!

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI78035-15227,00-HUGO+CHAVEZ+E+A+COCA+ZERO+NA+VENEZUELA.html

HUGO CHÁVEZ E A COCA ZERO NA VENEZUELA

O presidente Hugo Chávez encontrou um motivo torto para realizar um dos sonhos de qualquer ditador de esquerda: proibir a venda de Coca-Cola. Ele decretou que uma versão dietética do refrigerante, a Coca Zero, não pode ser vendida no país. O motivo alegado é “preservar a saúde dos venezuelanos”. Ao explicar a proibição, o ministro da Saúde do país, Jesús Mantilla, afirmou apenas que a fórmula do refrigerante continha substâncias prejudiciais ao organismo. O anúncio não trouxe mais detalhes.

Não foi a primeira briga de Chávez com a Coca-Cola. Há três meses, o presidente desapropriou um depósito da empresa na Venezuela para construir casas populares. Até então, parecia mais um combate entre um presidente socialista e o que ele considera um símbolo do imperialismo dos Estados Unidos. A decisão de proibir a Coca Zero vai além: coloca em xeque a responsabilidade de uma marca mundialmente conhecida em relação à saúde de seus consumidores.

A decisão de Chávez pode ter sido mais ideológica que sanitária – e é bem provável que tenha sido influenciada por um “spam”. Há tempos circula na internet um e-mail alardeando que a fórmula da Coca Zero vendida nos Estados Unidos é diferente da fabricada em outros países.

Assinado por Edgardo Derman, supostamente um médico argentino, o e-mail pergunta por que o ciclamato, prejudicial à saúde, é proibido nos Estados Unidos e liberado em países pobres, inclusive o Brasil. A resposta, segundo o próprio Derman, estaria no preço: o quilo do aspartame, outro adoçante artificial, custaria pelo menos 15 vezes mais que o quilo do ciclamato vetado nos EUA. Nenhum órgão sério de pesquisa científica deu atenção à denúncia de Derman. Chávez, ao contrário, encontrou ali um argumento irresistível: os Estados Unidos não aceitam consumir a mesma Coca Zero vendida em outros países.

A diferença entre a fórmula americana e a de outros países tem uma explicação técnica: os Estados Unidos proibiram o uso do ciclamato de sódio em 1969, depois que pesquisas mostraram a incidência de câncer de bexiga em ratos que ingeriram a substância. Estudos posteriores, no entanto, contestaram os resultados – e por isso o ciclamato é liberado em mais de 50 países, inclusive na Europa. “Os resultados de cerca de 80 estudos científicos demonstram que o ciclamato não oferece risco para a saúde humana”, diz a assessoria de imprensa da Coca-Cola do Brasil.

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) afirma seguir as regras da Organização Mundial da Saúde, que recomenda um consumo máximo diário de 11 miligramas por quilo de peso corpóreo. Cada lata de Coca Zero contém 24 miligramas da substância. Para um consumo considerado seguro, um indivíduo de 70 quilos pode ingerir nove latas do refrigerante diariamente. Os americanos, mesmo sem ciclamato, dificilmente beberiam mais que nove latas de Coca Zero por dia. Os venezuelanos, agora, não podem beber nenhuma.

– A Disputa Acirrada na Aviação Brasileira

Nesta semana, a Azul comemorou o fato de atingir o posto de 3a. empresa aérea brasileira. A Gol, em seguida, anunciou que bateu seu recorde histórico: 101.501 passageiros transportados em um único dia. A TAM anunica a compra de novas aeronaves, e a Webjet diz que começará uma nova campanha no mercado para ganhar terreno.

É só baixar os preços dos vôos que o número de passageiros aumenta!

– Visanet e Redecard: quem vale mais?

As administradoras rivais das bandeiras de cartões de crédito Visa e Mastercad estão se valorizando cada vez mais! E agora, fica a pergunta, difícil de responder: quem vale mais?

Abaixo, uma tentativa de resposta, extraído de:

Quem vale mais: Redecard ou Visanet?

A Visanet é maior e lucra mais, mas o diretor de finanças da Redecard explica por que a resposta a essa pergunta é mais complexa do que parece
Assim que a Visanet anunciou sua oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês), o mercado começou a fazer as contas para avaliar qual seria o valor de mercado justo para a empresa líder em processamento de transações com cartões no Brasil.

No prospecto preliminar da oferta, a empresa, que processa as transações com cartões da Visa, informou que venderia até 644,86 milhões de ações ordinárias (com direito a voto) e que cada uma valeria entre 12 e 15 reais. A primeira providência dos analistas foi estimar o valor total da empresa. Segundo relatório divulgado pela área de análise do Citigroup, a Visanet vale entre 8,4 bilhões e 10,6 bilhões de dólares (ou 16,4 bilhões e 20,7 bilhões de reais) se for mesmo negociada dentro do intervalo proposto.

O mercado decidiu então comparar esse intervalo com o valor de mercado da principal rival da Visanet. A Redecard, que chegou à BM&FBovespa em 2007 e processa as transações com cartões Mastercard e Diners, tem um modelo de negócios bastante semelhante ao da Visanet – tornando válido esse tipo de comparação. A empresa valia 18,8 bilhões de reais no fechamento do pregão desta terça-feira – portanto, um valor intermediário à faixa proposta para a Visanet.

A conclusão do mercado é de que os próprios bancos que fizeram a avaliação da Visanet para o IPO (Bradesco BBI, BB Investimentos, Santander e JPMorgan) também têm dúvidas sobre qual empresa seria a mais valiosa. À primeira vista, a Visanet pode parecer levar vantagem sobre a Redecard por ser maior, lucrar mais, contar com um número maior de cartões em circulação, possuir mais lojistas credenciados e ser líder em participação de mercado nas transações com plásticos.

O diretor-executivo de Finanças da Redecard, Geraldo Travaglia, explica, no entanto, que essa conta não é tão simples quanto parece. Segundo ele, o principal indicador que favorece a Redecard em relação à Visanet é a margem ebitda (lucro antes de impostos e amortizações). Esse indicador mostra qual é o percentual das receitas que vai para o caixa da empresa. Em 2008, a margem ebitda da Visanet foi de 62% e a da Redecard alcançou 68,3%.

“Isso significa que um real investido na Redecard vale mais”, afirmou Travaglia ao Portal EXAME. “A empresa é muito eficiente na redução de custos e no controle de riscos. Com isso, consegue preservar melhor a receita gerada.” Para o acionista, isso se transforma em maior remuneração pelo capital investido – a Redecard tem uma das maiores taxas de retorno com dividendos da BM&FBovespa.

Procurada, a Visanet informou que não comentaria a afirmação porque está em período de silêncio para o IPO – a reserva de ações começa nesta quarta-feira. Mas, no mercado, há muita gente que concorda com Travaglia. Os analistas Craig Maurer e Matthew O’Neill, da Calyon Securities, que tiveram acesso às informações divulgadas pela Visanet durante o “road show” com investidores, divulgaram um relatório em que afirmam que a Visanet deve ser negociada com um desconto de ao menos 15% em relação à Redecard quando levado em consideração o múltiplo valor de mercado/lucro da empresa (P/E, na sigla em inglês).

Os analistas usaram o preço sugerido por ação da Visanet entre 12 e 15 reais para chegar à conclusão que a empresa valerá entre 10,2 e 12,1 vezes seu lucro estimado para este ano. Já o múltiplo da Redecard equivale a 14,3 vezes o lucro líquido previsto para 2009.

Ainda segundo os analistas do Calyon, a Visanet teria que economizar 305 milhões de reais por ano para alcançar a mesma margem ebitda da Redecard. Eles afirmam que uma parte menor desse valor (81 milhões de reais) é o que a Redecard consegue economizar a mais que a Visanet em despesas. Em relação ao restante, a Redecard leva vantagem por ter receitas muito maiores com a antecipação de recebíveis – um segmento em que a Visanet apenas engatinha.

Por meio desse serviço, a Redecard antecipa o repasse do dinheiro relativo aos pagamentos com cartão de crédito aos lojistas. No Brasil, esse dinheiro demora 30 dias para chegar ao comerciante. A Redecard fatura ao cobrar uma pequena parte do total de recursos que precisam ser repassados aos lojistas. Já a vantagem para a loja é reduzir sua necessidade de capital de giro, antecipando o recebimento. Segundo o Calyon, a antecipação de recebíveis respondeu por 18,5% da receita líquida da Redecard em 2008 – enquanto na Visanet esse percentual cai para só 0,5%.

Conjuntura

O Calyon também acredita que os investidores vão exigir um desconto para comprar as ações da Visanet devido às incertezas sobre a recuperação mundial e pelos temores gerados pelo estudo do Banco Central que apontou falta de concorrência no setor de cartões e defendeu mudanças na forma de atuação de Redecard e Visanet. Apesar de ser considerado apenas um ponto de vista “acadêmico”, já que não propôs medidas concretas, o estudo do BC foi entendido pelo Calyon como um “divisor de águas” para o modelo de negócios das duas empresas.

De forma geral, as mudanças regulatórias no setor que estão sendo discutidas no Congresso e pela área econômica do governo preveem que: 1) as empresas do setor compartilhem os POS (máquinas que capturam e processam as transações); 2) os lojistas possam cobrar preços diferentes para pagamentos com cartão quando julgarem necessário; 3) o dinheiro do pagamento com cartão seja repassado ao lojista em um prazo menor do que os atuais 30 dias; 4) não haja mais exclusividade entre a bandeira e a empresa que processa as transações, como está previsto no contrato entre Visa e Visanet até 2010; e 5) as empresas deixem de ser verticalizadas, realizando o credenciamento dos lojistas, a captura das informações, o processamento das transações e a liquidação das compras.

O Calyon não faz uma avaliação sobre qual é a possibilidade de que alguma dessas medidas seja adotada nem analisa o impacto de cada uma. A Redecard também afirma que não comentará possíveis mudanças regulatórias enquanto o setor mantiver negociações com o governo sobre o assunto. Mas Travaglia defende com veemência o investimento em ações das empresas do setor de cartões.

“A grande tese é que o negócio de cartão de crédito no Brasil ainda está em franca expansão. Tem uma enorme parte da população que começa a se tornar bancarizada, começa a pagar com plástico. É isso que dá a pujança desse negócio. Mesmo com alguma alteração que possa vir a ocorrer no marco regulatório, essa pujança torna o setor tão interessante para os investidores que explica a resiliência fantástica de nossas ações”, diz ele.

– Ministério Público contra Fast-Foods

Quando estamos na posição de administradores de empresas, inegavelmente aplaudimos as ações de marketing bem-sucedidas de algumas organizações. Especificamente, no comércio de fast-food, vemos o McDonald’s sabiamente usando seu produto McLanche Feliz com brindes às crianças, faturando alto em cima dos personagens infantis ali estampados.

Já quando nos encontramos na condição de consumidores, é um verdadeiro suicídio levar as crianças para “comer” no McDonald’s, pois além do preço alto, você acaba tendo que comprar o lanche que vem com o brinquedinho.

Assim, o Ministério Público Federal decretou guerra ao McDonald’s, Bob’s e Burger King, proibindo o “apelo” promovido pelo marketing infantil.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/mp-move-acao-mcdonald-s-bob-s-burger-king-424959.shtml

MP move ação contra McDonald’s, Bob’s e Burger King

O Ministério Público Federal (MPF) em São Paulo informou hoje que entrou com ação civil pública, com pedido de liminar, para que as redes de lanchonetes McDonald’s, Bob’s e Burger King suspendam as promoções que casam venda de lanches com brinquedos. As redes Burger King e Bob’s informaram, por meio de nota oficial, que ainda não foram notificadas pelo Ministério Público Federal e, por isso, não comentarão o assunto. O McDonald’s também informou que não foi notificado, mas ressaltou que, desde parecer do MPF sobre o tema, a rede vende os brinquedos também de forma independente, “não havendo obrigatoriedade de consumir a refeição”. Para o autor da ação, procurador da República Márcio Schusterschitz da Silva Araújo, os brinquedos influenciam as crianças na compra dos lanches, basicamente compostos de hambúrguer, batata frita e refrigerante, alimentos associados por especialistas ao problema da obesidade infantil. Araújo ressaltou que a estratégia de marketing utilizada por McDonald’s, Bob’s e Burger King nas promoções McLanche Feliz, Lanche Bkids e Trikids, respectivamente, incita o consumo e torna fiel o consumidor infantil a um produto altamente calórico. Ele disse ser contra o argumento das redes de que os pais são os únicos responsáveis pela compra ou não do lanche com o brinquedo. Conforme o Código de Defesa do Consumidor (CDC), a responsabilidade dos pais não isenta de responsabilidade o fornecedor nem faz a prática deixar de ser abusiva. Em 2006, o McDonald’s firmou um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) com o MPF para que os brinquedos que acompanham o McLanche Feliz fossem também vendidos separadamente. O objetivo do TAC era impedir a venda casada dos brinquedos com o lanche e permitir aos pais que completassem as coleções dos filhos, independentemente da compra de lanches. A ação, contudo, independe do TAC e se baseia em outros fundamentos legais, de acordo com o MPF. A preocupação não é apenas quanto à venda casada, mas sim quanto aos efeitos sobre a infância e a saúde pública do marketing infantil das redes de fast food.

– A Sustentabilidade Ambiental em Pauta nas Organizações

Trago um belo texto da FEA (Faculdade de Economia e Administração)-USP, a respeito da questão “sustentabilidade estar se tornando cada vez mais um dos tópicos de responsabilidade social discutidos pelas organizações:

Extraído de: http://www.usp.br/feamais2/leitura.php?i=199

Ingresso da sustentabilidade social na pauta das empresas redefine cenário dos negócios

Por Claudia Gasparini

A complexidade dos mecanismos sociais e a dificuldade de se lidar com eles frequentemente entra em conflito com a urgência em articulá-los de forma sustentável. Em outras palavras, apesar de imprescindível para a conquista da sustentabilidade, o vértice social oferece também desafios sem paralelos. No entanto, de acordo com Annelise Vendramini Caridade, doutoranda em Administração pela FEA, professora e consultora de empresas, as decisões corporativas estão submetidas a uma certa lógica do sistema econômico que dá sinais de mudança, ainda que de forma lenta. “Podemos fazer uma analogia entre o sistema econômico global e um transatlântico: é possível mudar a direção de ambos, porém mudanças de rota não acontecem subitamente, são processos demorados”, propõe Annelise, que atua em gestão estratégica para a sustentabilidade e finanças sustentáveis, além de se dedicar à pesquisa do mesmo tema no PROGESA (Programa de Gestão Estratégica Socioambiental), núcleo vinculado à FIA (Fundação Instituto de Administração).

Não obstante a dificuldade de se reprogramar o sistema, especialmente para se incorporarem adequadamente os custos sociais e ambientais das atividades produtivas, os caminhos da sustentabilidade têm sido perseguidos pelas organizações. Annelise destaca o espaço crescente dos Relatórios de Sustentabilidade e a sua padronização pela GRI (Global Reporting Iniciative). Ela vê um sinal muito positivo no fato de que, no Brasil, tem crescido muito o número de empresas que publicam relatórios anuais de acordo com os padrões da GRI. “Embora ainda haja um caminho a percorrer na busca pelo aperfeiçoamento desses relatórios, essa prática é muito interessante porque revela que as empresas estão aplicando o conhecimento adquirido na publicação dos tradicionais relatórios financeiros, os chamados Relatórios Anuais, para a comunicação de suas práticas socioambientais”, afirma.

Annelise acredita que a questão social entra cada vez mais na pauta das empresas, mas muitas vezes como filantropia, algo que não está ligado necessariamente à estratégia da empresa. “No entanto, compreender que toda atuação empresarial tem um impacto relevante nas comunidades e gerir isso de uma forma responsável são posturas importantes para os negócios, ou seja, existe uma relevância estratégica na ação social, mesmo a de caráter assistencialista, que não pode ser ignorada”, comenta.

De acordo com a doutoranda da FEA, as empresas existem porque a sociedade lhes assegura a licença para operar. Porém, de forma mais acentuada desde a década de 1970, as sociedades estão mais críticas em relação à forma de atuação das corporações. “Quando a empresa apresenta uma postura responsável e faz uma boa gestão de stakeholders, ela está zelando para que essa licença concedida pela sociedade permaneça válida no longo prazo”, diz Annelise. Dessa forma, se uma organização não se preocupa, por exemplo, com o bem-estar de uma comunidade que habita o entorno de suas instalações, essa relação conturbada pode em algum momento explodir e gerar vozes contrárias à existência da organização. Por outro lado, relações harmônicas criam um ambiente estável tanto para a organização como para a sociedade. “Reações negativas, que construam uma imagem desfavorável da empresa, tem a longo prazo um impacto forte sobre as operações e sobre o lucro”, explica.

Adaptação

Annelise acredita que várias corporações estão se estruturando para atender a essa nova pressão da sociedade, sobretudo as de grande porte, criando departamentos de Sustentabilidade e investindo em novos projetos na área. “Trata-se de uma forma de tentar transportar esse tipo de preocupação para o âmbito da competitividade”, diz a doutoranda. As empresas menores, com menos recursos de estrutura, têm investido, em filantropia, no intuito de ao menos não ficarem alheias a essa cobrança.

Ela também chama atenção para a existência de muitas empresas cuja preocupação social não transcende o âmbito do discurso. Trata-se de uma demanda recente e difícil de ser atendida, na opinião de Annelise. Assim, as organizações sentem a pressão da sociedade mas nem todas sabem como transformar essas requisições em prática. “Muitas ainda não sabem como fazer isso de forma estratégica e não conseguem alinhar o discurso com a prática”, comenta. O risco de ser pego numa inconsistência ou incoerência ética é muito grande, o que confirma a importância de uma gestão de comunicação transparente.

Os esforços em direção à sustentabilidade ainda estão distantes do ideal. “Ainda há muita divergência sobre o que é o ideal ou como alcançá-lo, e por esse motivo este é um momento de aprendizado para todos”, diz Annelise.

É o mesmo que afirma Monica Bose, coordenadora de projetos e pesquisadora do CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor), ligado à FIA. Ela ilustra sua opinião esclarecendo uma frequente confusão conceitual. “Uma visão muito mal lapidada no meio empresarial é a de que o discurso sobre sustentabilidade seria uma evolução natural das discussões anteriores sobre responsabilidade social”, diz. Ela explica que, baseadas nessa suposição, várias organizações mudam o nome sua antiga área de Responsabilidade Social para Sustentabilidade. O equívoco está em achar que ambos os termos correspondem ao mesmo conceito. Segundo Monica, doutoranda e mestre em Administração pela FEA, o conceito de sustentabilidade, do ponto de vista organizacional, diz respeito ao impacto em larga escala do negócio sobre a sociedade e sobre o planeta. Já a responsabilidade social trata do espectro mais próximo da empresa, isto é, o respeito que a organização deve aos públicos que estão em seu entorno.

A adaptação das corporações às demandas de sustentabilidade também enfrenta outro desafio: a balança entre o lucro e a justiça social. “Acho que muitos CEOs estão com essa preocupação na cabeça hoje em dia. É uma questão muito difícil”, diz Monica. A pesquisadora do CEATS defende que a busca cega pelo lucro na forma como existe hoje é insustentável, por implicar a degeneração do meio ambiente e a manutenção de desigualdades. “Tais externalidades são conhecidas e essa busca precisa ser repensada”, afirma. Ela diz que já existem iniciativas de um capitalismo mais “social”, em que algumas empresas abrem mão de parte do seu lucro em prol de uma cadeia de geração de valor mais sustentável. Há muitos casos de organizações assim no Brasil e no exterior. “O problema é que isso teria de ser aplicado em escala planetária e como concretizar essa transformação é um desafio”, assinala Monica.

Definição de papéis

Para Annelise, é válida, para o caso brasileiro, a afirmação de que, algumas vezes, as empresas estão preenchendo uma lacuna deixada pelo Estado quando investem em projetos sociais. “Às vezes o governo não é tão ágil para resolver problemas nos quais as organizações têm a capacidade de interferir”, explica.

Monica, por sua vez, acredita que é o terceiro setor que assume algumas atividades que teoricamente deveriam ser prestadas pelo Estado, cumprindo funções de assistência social e atendendo a demandas da população mais carente que não tem acesso a serviços públicos de qualidade. “Não se comprovou até hoje que o Estado seja um ator suficiente para promover o desenvolvimento social e ambiental sustentável”, diz.

A resposta, para a pesquisadora do CEATS, está nas parcerias intersetoriais. Enquanto o Estado zela por políticas públicas de maior qualidade e eficiência, o terceiro setor traz sensibilidade para o quesito social e ambiental, muitas vezes acirrando discussões sobre esses temas. Já as empresas cumprem seu papel seja pelo apoio ao desenvolvimento de tecnologias de inovação, ou mesmo oferecendo sustentação financeira. “Por meio dessa complementação de competências, é possível produzir frutos interessantes e inovadores no que diz respeito à sustentabilidade”, completa Monica.

– Carrefour, Pão de Açúcar e Wal Mart se Unem Contra Frigoríficos que Desmatam!

Numa inédita ação neste país, as 3 principais redes de supermercados, que acirradamente disputam o mercado, se uniram contra os frigoríficos acusados de desmatamento da Amazônia – e que inclui o Grupo Bertin!

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u580142.shtml

Varejo suspende compra de carne de áreas desmatadas na Amazônia

Pão de Açúcar, Carrefour e Wal-Mart suspenderam a compra de carnes de 11 frigoríficos apontados pelo MPF (Ministério Público Federal) do Pará como comercializadores de gado criado em área de devastação da Amazônia. Segundo reportagem de Cristiane Barbieri na Folha (íntegra disponível para assinantes do UOL e do jornal), entre os suspeitos estão alguns dos maiores frigoríficos do país, como Bertin e Minerva.

Os supermercados resolveram tomar a atitude em conjunto, após a denúncia do Ministério Público Federal e da ONG Greenpeace. Segundo as redes varejistas, a iniciativa inclui a notificação dos frigoríficos, a suspensão de compras das fazendas denunciadas e exigências de guias de trânsito animal anexadas às notas fiscais dos frigoríficos.

Estão ainda na lista das notificações do MPF processadores de alimentos, como Sadia e Perdigão, e fabricantes de calçados, como a Vulcabras.

No início do mês, a Promotoria ajuizou 21 ações civis públicas pedindo indenização de R$ 2,1 bilhões de pecuaristas e frigoríficos que comercializaram animais criados em fazendas desmatadas ilegalmente. Após isso, foram enviadas notificações a 69 empresas que compram insumos dessas áreas da região amazônica.

– Pão de Açúcar compra Ponto Frio

Nem Sílvio Santos, nem Magazine Luiza, muito menos Lojas Americanas. O novo dono da rede de varejo Ponto Frio, na surdina, é o Pão de Açúcar. Com isso, as lojas Extra Eletro + Ponto Frio colocam o grupo de Abílio Diniz como maior varejista de eletroeletrônicos do Brasil, superando as Casas Bahia.

Extraído de: http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2009/06/08/pao+de+acucar+compra+ponto+frio+por+r8245+mi+6603959.html

Pão de Açúcar compra Ponto Frio por R$ 824,5 milhõesO grupo Pão de Açúcar anunciou nesta segunda-feira a compra da rede de varejo de eletrônicos e eletrodomésticos Ponto Frio. O valor da aquisição da participação dos controladores do Ponto Frio é de R$ 824,5 milhões, “equivalente a 70,24% do capital total, parte desse valor pago com ações do grupo Pão de Açúcar”, informou a rede de varejo.

Segundo o Grupo, o objetivo da aquisição é crescer no segmento de eletroeletrônicos. Com a compra, o Grupo Pão de Açúcar torna-se líder no varejo brasileiro, com cerca de R$ 26 bilhões de faturamento. A aquisição já era esperada para este fim de semana.No comunicado à imprensa, o Pão de Açúcar destaca como principais ganhos resultantes da operação “a grande capilaridade de lojas com localização privilegiada, expertise no comércio eletrônico e na oferta de serviços financeiros ao consumidor, integração logística, entre outros”.

“Com uma sólida estrutura de capital que assegura o crescimento futuro do negócio, o Grupo Pão de Açúcar consolida sua atuação no comércio de eletroeletrônicos, unindo as atividades operacionais e comerciais das duas grandes empresas. Essa consolidação trará sinergias e ganhos de escala que beneficiarão nossos clientes”, diz na nota o presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar, Abílio Diniz.

 

No mês de março, o Ponto Frio, que é controlado por Lily Safra, viúva do banqueiro Edmond Safra, teve confirmado o processo de venda. Além do Grupo Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Lojas Americanas e um consórcio formado pela rede nordestina Insinuante e pela BTG demonstraram interesse no Ponto Frio.

(Com informações da Reuters, Agência Estado e do Valor Online)

– Bradesco compra o Ibi da C&A

Com quem pode, não se brinca! O Bradesco está comprando o Ibi, braço financeiro das Lojas C&A, por R$ 1,4 Bi ! Tudo isso visando uma participação maior no mercado de cartões de crédito, que é o forte da empresa.

Extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/economia,bradesco-compra-banco-ibi-por-r14-bilhao-em-acoes,382817,0.htm

Bradesco compra Banco ibi por R$ 1,4 bilhão em ações

O Bradesco confirmou nesta sexta-feira, 5, em comunicado encaminhado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a assinatura de termo de compromisso para comprar a totalidade do capital social do Banco ibi, ligado à rede varejista C&A, conforme matéria publicada no Estado. O valor da operação é de cerca de R$ 1,4 bilhão, pagos em ações do Bradesco.

Conforme o comunicado, o valor deve ser ajustado e as ações que serão entregues aos acionistas do Ibi representavam, na data de ontem, aproximadamente 1,6% do capital social do Bradesco. As empresas ibi serão convertidas em subsidiárias integrais do Bradesco.

Além do compromisso de incorporação de ações firmado com os acionistas do Ibi, “é parte do negócio a celebração de parceria com a C&A Modas, pelo prazo de 20 anos para, em conjunto, comercializar, com exclusividade, produtos e serviços financeiros por meio da rede de lojas C&A”.

A operação envolve a transferência, para o Bradesco, de 100% das ações do Banco ibi, da ibi Corretora de Seguros Ltda, ibi Promotora de Vendas Ltda e ibi Participações Ltda.

Com a aquisição, o Bradesco eleva sua base de cartões de crédito private label de 13,3 milhões para 34,1 milhões, segundo dados do fim de 2008 divulgados pelo banco. Enquanto isso, a base de cartões bandeirados do banco passa de 22 milhões para 31,8 milhões.

Enquanto isso, o Bradesco adiciona faturamento de R$ 9,9 bilhões a sua operação de cartões de crédito, segundo dados do fim do ano passado, para R$ 56,5 bilhões. O ibi, que vai se tornar subsidiária do Bradesco, tinha ao final do ano passado patrimônio líquido de R$ 928 milhões e ativos totais de R$ 5,6 bilhões.

Conforme o Bradesco, a transação inclui o direito de uso da marca ibi no Brasil por prazo indeterminado e “permitirá ampliar e fortalecer suas operações envolvendo produtos e serviços financeiros, especialmente cartões de crédito”.

A operação ocorre depois que o Bradesco caiu da primeira posição entre os bancos privados do país após o Itaú ter assumido o controle do Unibanco. As últimas aquisições importantes do Bradesco incluem a corretora Ágora em 2008, por cerca de R$ 800 milhões, e do banco BMC, em 2007, também por aproximadamente R$ 800 milhões.

A concretização da operação está subordinada à aprovação das autoridades competentes e das assembleias gerais do Banco ibi e do Bradesco.

– O que Significa a Concordata da GM para o Brasil

Ouvi atentamente a entrevista de José Carlos Pinheiro Neto, vice-presidente da GM do Brasil, à Rede Bandeirantes AM 840 durante o Jornal Gente.

Basicamente, o executivo lembrou que a unidade brasileira não é filial da GM dos EUA, mas subsidiária. Assim, há certa independência das operações. Lá nos Estados Unidos, a concordata representou que o governo americano, através de recursos investidos, assumirá a empresa na busca de saneá-la. Aqui, o ponto positivo é que a GMB não precisará mandar dividendos para o exterior. Segundo o mesmo, as operações no Brasil, na China e na Índia estão entre as melhores do mundo, e que haverá novos investimentos locais, como o lançamento de 5 novos modelos de veículos até 2010. A preocupação é de que os veículos da marca GM no Brasil não tenham desvalorização, e reforçou que aqui os carros não são GM, mas sim “Chevrolet”. A Opel, européia, já foi sacrificada.

Joel Leite, um dos especialistas no mercado automobilístico, entrevistando o executivo, questionou sobre o futuro da Cia nos EUA, e uma surpresa: Das inúmeras marcas, Cadilac permanecerá, mas SAAB-Scania, GMC, Hummer, Saturn e Pontiac serão vendidas ou até extintas.

Abaixo, um realese dos últimos lançamentos que não deram certo:

(Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/4p/20090601_listar_dia.shtml?permalink=171151)

 

Os 10 carros que afundaram a GM

O site americano jalopnik.com, baseado em Detroit e feito por fanáticos em automóveis, montou uma lista com os dez carros que contribuiram para a decadência da General Motors. É um festival de soluções equivocadas, desenhos inadequados e miopia de marketing. Confira:

 

1. Hummer Esse é um caso de morte anunciada em tempos de crise. Caríssimo e beberrão, passou de sucesso de vendas a mico com o caos econômico americano

 

2. Chevrolet SSR O carro é vistoso, uma picape conversível inspirada nos carros dos anos 30. Mas a caçamba era tão pequena que inviabilizava o transporte de carga. E quem quer pagar caro por uma picape que não funciona como picape?

 

3. Saturn L Series A ideia até que era boa: criar um carro relativamente pequeno, com padrão europeu. O problema é que a plataforma era de um velho Opel que a GM desenterrou de sua fábrica na Alemanha e o desenho do carro deixou a desejar

 

4. GMC Envoy XUV O Envoy foi projetado para ser  um luxuoso SUV equipado com um caríssimo teto retrátil que transformava o carro em picape. Coisa para decoradoras transportarem antiguidades. Como decoradoras que transportam antiguidades é um nicho muito pequeno, o carro foi um fiasco

 

5. EV1 Criado para atender a exigência de um carro de emissão zero para o mercado californiano, o EV1 significou um caminho diverso em comparação às outras montadoras. Em vez de adaptar um carro que já existia, a GM criou um novo e caríssimo. No meio do caminho decidiu abortar o projeto e foi alvo de protestos de ambientalistas que denunciaram a empresa por boicotar a criação de um carro verde.

 

6. B Bodies Na racionalização da produção de seus modelos, a GM criou os chamados B Bodies, carros que dividiam plataforma e partes da carroceria. Nos anos 90, uma fornada de modelos saiu de uma mesma base, entre eles o Oldsmobile Custom Cruiser, Buick Roadmaster, Cadilac Fleetwood Brougham, Chevy Caprice (foto), e Chevy Impala SS. Os carros venderam bem, mas criaram um problema de identidade entre as marcas – e, em vez de resolver um problema, criaram outro

 

7. Cadilac Escalade EXT O Escalade foi um sucesso que recuperou a marca Cadilac. Daí, a GM achou que poderia criar uma picape (mais uma) derivada dele. Só que o minicaminhão de luxo não agradou.

 

8. Chevrolet Aveo Desenhado na Coréia, o carro não caiu no gosto dos americanos. Era visto como apertado, desconfortável, maldesenhado e feio. Não bastasse tudo isso, a GM foi além e criou uma espécie de gêmeo batizado como Pontiac G3 Wave. Resultado: dois fracassos de vendas.      

 

9. Pontiac Aztek Uma ideia boa em péssima embalagem. O Aztek inovou no conceito de crossover, mas o desenho horrendo e agressivo assustou os compradores

 

10. Saab 9-2X Os engenheiros da GM pegaram um carro feito pela japonesa Subaru, empresa em que a montadora americana tem participação de 20% e o maquiaram com grade e logotipo da sueca Saab, também pertencente à GM. O resultado foi um Frankenstein apelidado de Saabaru pelos americanos

– 200 milhões por Kaká?

É assustador o mundo dos negócios no futebol. No Real Madrid, o “fanfarrão” Florentino Perez praticamente tem selado a contratação do milanista brasileiro Kaká, pela bagatela de quase 200 milhões de reais. Está superando Abramovitch, o magnata russo do Chelsea que esbanja dinheiro nas contratações.

Tal contratação só perde para a de Zinidine Zidane, quando saiu da Juventus-IT e foi para o próprio Madrid. E me recordo bem: naquela oportunidade sua contratação foi bancada pela venda de camisas ao redor do mundo.

Alguém duvida que isso se repetirá? Apesar que, o próprio Perez houvera dito que “essa crise é o melhor momento para contratar craques como Kaká, Cristiano Ronaldo e quem tiver talento”.

Em tempo: Kaká deve usar a mesma camisa 5 de Zidane. No começo do século XX, craque que era o “dono do time” usava a 5. Vide o craque brasileiro Zizinho. Porém, após o advento de Pelé, craque passou a usar a 10. Talvez o Real Madrid queira mudar a lógica atual para a mística anterior.

Por fim: o salário do atleta será de R$ 71.000,00 por dia. Dinheiro respeitável, não? Se merece ou não, é outra história, mas tal cifra nos faz promover um debate: não está na hora de se pensar em teto salarial para jogadores de futebol?

– A Saga do Ponto Frio em Busca de Compradores

É interessante a busca da rede de varejos Ponto Frio, de D. Lily Safra, em compradores para a sua empresa.  Anos atrás, quando inaugurou sua famosa megaloja em São Paulo, o grupo prometia incomodar a “Casas Bahia”. Entretanto, numa grande retração do varejista, virou alvo para outros emergentes, como Magazine Luiza; também para antigos pertencentes do setor (Grupo SS, que outrora administrava a Tamakavi) e o grupo Insinuante.

Porém, enquanto não sai a decisão de venda, o Ponto Frio se estagna no mercado, o que é péssimo para todos. A rapidez é uma virtude para ser usada em momentos adequados de negociação, como este.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/junho-ponto-frio-vai-anunciar-comprador-399372.shtml

Até junho, Ponto Frio vai anunciar comprador

O processo de venda da rede de varejo Ponto Frio entra na reta final das negociações com três concorrentes na disputa: Magazine Luiza, Grupo Silvio Santos e Insinuante, segundo duas fontes próximas à negociação. Na semana passada, em reunião fechada com o alto escalão da companhia, no Rio de Janeiro, a direção da empresa informou que até esta sexta-feira (dia 29) uma das três propostas deverá ser aceita pelos controladores. De acordo com uma das fontes, que não quis ter seu nome revelado, a meta é fazer o anúncio oficial da venda no dia 8 de junho. Sem revelar os valores envolvidos nas propostas, as fontes dizem que o Magazine Luiza é um forte candidato à compra do Ponto Frio. Com 455 lojas em sete Estados, o Magazine Luiza poderia antecipar, com a incorporação do Ponto Frio, seu plano de expansão na Grande São Paulo, que prevê mais de 120 lojas até o fim de 2010. Em setembro do ano passado, a varejista abriu simultaneamente 44 lojas no mercado paulista, em um movimento inédito no varejo. Atualmente, a rede conta com 49 unidades na capital e região metropolitana de São Paulo. Com as lojas do Ponto Frio, o Magazine Luiza teria mais de 160 pontos, ultrapassando a Casas Bahia, que tem cerca de 150 unidades na região. Outro atrativo é a entrada no mercado do Rio de Janeiro, onde o Ponto Frio tem 88 lojas. Outro atrativo são as operações de comércio eletrônico, onde as duas redes fizeram investimentos recentes. A rede baiana Insinuante também está no páreo para a compra do Ponto Frio. A varejista já manifestou estar disposta a ampliar sua atuação nacional por meio da aquisição de outras redes. A Insinuante conta com 250 lojas em 12 Estados e encerrou 2008 com um faturamento de R$ 2 bilhões. O Grupo Silvio Santos também continua na disputa pela compra do Ponto Frio. Segundo o presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, a aquisição poderia antecipar “em alguns anos” o processo de expansão das Lojas do Baú. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– Patrocinando até as Axilas

Logo, o uniforme do Corinhtians estará com mais patrocínios do que macacão de piloto de Fórmula 1. Numa sacada inteligente, venderam o suvaco, ou melhor, as axilas da camisa para patrocínio do desodorante Avanço.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/marketing/desodorante-avanco-novo-patrocinador-corinthians-473021.html

Desodorante Avanço é o novo patrocinador do Corinthians

Tradicional marca de desodorantes masculinos tem contrato até 2010 para anunciar na camisa do time
A camiseta do Corinthians ganhou mais um logotipo. A marca de desodorantes masculinos Avanço passou a estampar a camisa dos jogadores no dia 23, quando o Corinthians venceu por 2 a 1 o Barueri, no Pacaembu, em São Paulo. O local da camisa escolhido para o anúncio não poderia ser mais adequado: as axilas dos jogadores. O acordo é mais uma prova que as dificuldades enfrentadas pelo time no início do ano para conseguir patrocinadores já acabaram. Hoje o Corinthians conta com patrocínios da Batavo, do Banco Panamericano e da Bozzano, que, assim como o desodorante Avanço, faz parte do portfólio da Hypermarcas.

“A novidade é um desdobramento do patrocínio que começou com a marca Bozzano. O sucesso foi tão grande que decidimos estampar na camisa do time outra linha de produtos que tem tudo a ver com o universo masculino”, afirmou em nota Mel Girão, diretora da unidade de Beleza e Higiene Pessoal da Hypermarcas. Assim como a Bozzano, o desodorante Avanço permanece no uniforme corintiano até meados de 2010. “Mais uma vez, estamos confiantes e empolgados com a parceria Hypermarcas/Corinthians”, conclui a diretora. O patrocínio também reforça o relançamento de toda linha de desodorantes Avanço, previsto para o segundo semestre de 2009.

A Hypermarcas é dona do mais completo portfólio de marcas do Brasil, como Doril, Zero Cal, Risqué, Benegrip, Assolan, Salsaretti, Monange, Cenoura & Bronze, Gelol, Engov, entre outras. Num ranking elaborado recentemente publicação anual Agências & Anunciantes, a empresa pulou da 32ª posição no total de investimentos em 2007 para a sétima no ano passado, com mais de 200 milhões de reais aplicados em propaganda.

– Há 30 anos, Nascia o Primeiro Carro a Álcool do Brasil

Há exatos 30 anos, nascia o primeiro carro a álcool do Brasil, um FIAT 147, extremamente criticado!

Extraído de: http://www.sincopetro.org.br/conteudo.asp?xcont=3156

Há 30 anos, nascia o primeiro carro a álcool brasileiro.

Foram vendidas 120,5 mil unidades

José Luiz de Ornelas Carvalho foi levado da maternidade onde nasceu, em São Paulo, para casa em um Fiat 147 que o pai tinha. O modelo, em diversas versões, continuou fazendo parte da vida do técnico em eletrônica, hoje com 19 anos. “Foi em um deles que aprendi a dirigir.”

E é um Fiat 147 a álcool, ano 1986, o automóvel de Carvalho, adquirido há um ano e meio. “Me apaixonei pelo carro, assim como meu pai”, afirma. José Luiz Gomes Carvalho, o pai, teve diversos veículos, mas mantém o seu 147, agora como colecionador. O modelo, também a álcool, atualmente está na oficina passando por reforma.

O compacto 147 foi o primeiro carro 100% movido a álcool lançado no Brasil. As primeiras unidades começaram a ser vendidas em julho de 1979, pouco depois que os postos de combustível do País começaram a instalar bombas para fornecer o inédito combustível da cana-de-açúcar.

Na época, não faltaram críticas ao veículo, também o primeiro carro produzido pela italiana Fiat no País. Era preciso ligar o carro antecipadamente até o motor esquentar, problema que se repetiu nas versões lançadas depois pelas concorrentes Ford, GM e Volkswagen.

Carvalho informa que hoje deixa o motor ligado “apenas uns quatro minutos antes de sair, para esquentar.” Outra reclamação era de o câmbio ser duro demais. “Isso é lenda”, defende Carvalho. De 1979 a 1987, a Fiat vendeu 536.591 unidades do 147, das quais 120.516 a álcool. O modelo tem um grupo de aficionados que criaram o Clube 147.

Após a reviravolta que o mercado brasileiro teve no fim dos anos 80, quando o carro a álcool quase foi banido da história do setor automotivo, o uso do combustível renasceu com o lançamento, em 2003, dos modelos flex, com motores que aceitam gasolina ou álcool.

Hoje, quase 88% dos automóveis vendidos no mercado brasileiro são flex e pesquisas feitas por montadoras indicam que a maioria dos consumidores abastece o tanque com álcool, por ter preço mais competitivo que a gasolina.

De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), desde março de 2003 até abril deste ano foram vendidos 6,95 milhões de veículos flex, o equivalente a cerca de um quarto da frota circulante do País

– Azul Aceita Ficar no Vermelho para ter Sinal Verde

Em entrevista à Revista Veja (ed 2114 de 27 de maio, pg 156-159) para Cintia Borsatto, o CEO da Cia Aérea AZUL, David Neeleman, revela seu grande segredo para ganhar espaço no Brasil: ter prejuízo !

Segundo ele, havia 2 opções: gastar 5 milhões de reais com propaganda, ou criar um fato novo no mercado. Então ele preferiu criar esse fato novo – vender passagens a tarifas baixas – tendo prejuízo para ganhar notoriedade.

A Tam possui 49,2% do mercado brasileiro, contra 38,7% da Gol, 3,7% da Webjet e 2,7% da Oceanair. Já a Azul, com seus 3,6%, praticando baixas tarifas, leva proporcionalmente mais passageiros do que as outras: 70% de assentos ocupados.

A empresa já investiu 200 milhões de dólares, mais do que qualquer outra empresa aérea do mundo, e vai se dar o luxo de ficar um bom tempo sem ter lucro. Neeleman disse ainda que, se for preciso, continuará a ter prejuízo.

Ele diz que seus custos são muito menores pois voa com naves pequenas da Embraer, e seu público, consumidor Classe C, é pontual nos pagamentos. Seu próximo passo será abrir uma financiadora, para poder parcelar os pagamentos de vôos. Como exemplo, viajar a R$ 39,90 um pequeno trecho em 10 X R$ 3,99 !

– Administrando em Tempos de Fusão: não só boas receitas uma empresa herda

Todos estão entusiasmados com a fusão da Sadia e Perdigão. A nova empresa, batizada de Brasil Foods (a propósito, se o nome é em inglês, porque não Brazil Foods ou Brasil Alimentos?) impressiona no poder de mercado, na força dos números e percentuais de liderança. Maior exportador de aves do mundo, líder na AL em comida congelada e outros tantos índices. Mas a herança não é de toda tranquila: as dívidas também assustam. Mais de R$ 10 bi!

Abaixo, extraído de Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/sadigao-nasce-divida-r-10-4-bilhoes-471353.html

“Sadigão” nasce com dívida de R$ 10,4 bilhões

Empresa resultante da fusão Sadia-Perdigão fará oferta de ações de R$ 4 bi para reduzir débitos

A empresa criada pela fusão entre a Sadia e a Perdigão, denominada de Brasil Foods, nascerá com uma dívida líquida de 10,4 bilhões de reais. A maior parte herdada da Sadia, que fechou o primeiro trimestre deste ano com uma dívida líquida de 6,8 bilhões de reais, sendo 47,5% desse valor com vencimento no curto prazo.

O montante é considerado por analistas bastante elevado quando comparado à capacidade de geração de caixa da nova empresa. A dívida líquida da Brasil Foods será equivalente a 4,5 vezes o lucro antes de juro, impostos, depreciações e amortizações (Ebtida). “O ideal seria a metade disso”, ressalta Peter Ping Ho, analista da corretora Planner.

A origem da dívida

A situação da Sadia se complicou no ano passado, quando a empresa contabilizou 2,6 bilhões de reais de perdas com operações financeiras. A empresa apostou em derivativos de câmbio fora do BM&FBovespa – portanto, no mercado a termo.

Com medo de perder rentabilidade com as exportações devido à queda do dólar, a empresa montou contratos bilionários em que apostava na manutenção da tendência de fortalecimento do real.

Com a quebra do banco americano Lehman Brothers e o agravamento da crise do crédito em todo o mundo, a moeda americana disparou no Brasil e obrigou a Sadia a levantar bilhões de reais para arcar com os compromissos assumidos com os bancos que estavam na outra ponta dos contratos de derivativos.

Como equacionar a dívida

A fusão com a Perdigão não resolve de imediato o problema do endividamento da Sadia porque os acionistas vão receber ações – e não dinheiro – após a conclusão do negócio. O plano da Brasil Foods é realizar nos próximos meses uma oferta de ações com o objetivo de captar 4 bilhões de reais.

Os acionistas de Sadia e Perdigão terão prioridade na oferta, que será estendida ao mercado caso não seja completamente absorvida pelos acionistas. “Esse dinheiro servirá para dar fôlego à empresa. Assim, ela poderá se reestruturar, incorporar a sinergia gerada pela união e elevar sua geração de caixa. Mas não resolve de imediato o problema do endividamento”, explica Ping Ho.

Se os recursos forem totalmente direcionados ao pagamento de dívidas, o endividamento da Brasil Foods deverá recuar para cerca de 2,8 vezes o Ebtida, calcula o analista da Link Investimentos, Rafael Cintra.

O mercado esperava que o anúncio da fusão viesse acompanhado de um aporte de capital por parte do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ou ao menos de uma promessa do banco de que participará dessa operação de venda de ações.

EXAME apurou, no entanto, que isso não será anunciado agora porque o acordo com o BNDES ainda não está fechado. Tanto a Brasil Foods quanto o presidente do BNDES, Luciano Coutinho, disseram que a participação do banco é possível, mas ainda depente de negociações futuras.

A falta de segurança de que o BNDES vai adquirir papéis suficientes para garantir o sucesso da operação foi uma das razões apontadas pelo mercado para a queda das ações das duas empresas nesta terça-feira na BM&FBovespa.

Apesar do forte passivo, a Brasil Foods será a maior processadora de carne de frango do mundo, a décima maior empresa do setor alimentício das Américas e a segunda maior do Brasil, atrás somente da JBS-Friboi, com um faturamento anual de mais de 22 bilhões de reais. 

– Notebooks e TVs de Plasma a R$ 9,90 !

Não é loucura nem promoção. É erro do sistema!

Pois é, na última madrugada, por erro do sistema, a Fnac começou a vender eletrônicos por R$ 9,90. E para consertar o erro… deu problema! Entretanto, alguns consumidores chegaram a efetuar a compra, que fora cancelada no dia seguinte.

Olha o “rolo todo”:

Extraído de: http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI3776188-EI4802,00-Erro+faz+Fnac+vender+eletronicos+por+R+no+site.html

Erro faz Fnac vender eletrônicos por R$ 9,90 no site

Redação Terra

Devido a um erro de sistema, o site da loja Fnac anunciou por alguns minutos, nesta madrugada, produtos como TVs de plasma e LCD, notebooks e outros por apenas R$ 9,90 mais frete. Muitos consumidores aproveitaram a ocasião para comprar eletrônicos por uma ninharia, mas nesta manhã um aviso no site falava sobre o erro, avisava que o sistema está normalizado e dizia que as compras foram canceladas.

» Gizmodo: site da Fnac enlouquece e MacBook custa R$ 9,90

Mesmo para os consumidores que conseguiram adquirir algum bem, o “sonho” durou pouco. De acordo com informações do Procon, as compras não serão efetuadas, e a Fnac deve apenas devolver o que tiver sido pago pelos artigos vendidos. No serviço de microblog Twitter, internautas postaram em #Fnac comentários sobre o caso.

O aviso postado na página da Fnac dizia:

“Na madrugada do dia 20 de maio de 2009, em virtude de erro nos sistemas da FNAC Brasil Ltda., houve a indevida divulgação de determinados produtos em nosso website por preço irrealmente baixos, chegando a representar em alguns casos menos de 1% (hum por cento) do real valor de mercado do produto. Comunicamos, desta forma, aos nossos consumidores que não se trata de oferta ou qualquer espécie de promoção.

Nossos sistemas já foram devidamente normalizados e todas as compras eventualmente realizadas foram canceladassendo os respectivos consumidores devidamente comunicados através de mensagem eletrônica e/ou contato telefônico. Caso você, consumidor, tenha adquirido qualquer produto FNAC nestas condições, pedimos entrar em contato com nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, número (11) 3038 559 ou através do email dve@fnac.com.br, para providências de cancelamento da transação e reembolso da quantia despendida.”

– Um Dia Sem Impostos

Pois bem: um movimento de vendas de produtos sem impostos, como forma de protesto, está sendo programado para os próximos dias. Por exemplo: um Posto de Combustível, em SP, venderá sua gasolina que hoje custa R$ 2,459 a… (sabe quanto?)

Extraído do DCI

GASOLINA SEM IMPOSTO

SÃO PAULO – O Brasil é um dos países em que mais se cobram impostos no mundo. Todos os anos, os brasileiros têm de trabalhar 145 dias (de 1º de janeiro até 25 de maio) apenas para pagar os tributos cobrados pelo governo. Para lembrar a data e chamar a atenção da opinião pública para a questão, será realizado pela primeira vez em São Paulo o Dia da Liberdade de Impostos, em que a população poderá adquirir gasolina sem o preço dos tributos. O evento também será realizado em Porto Alegre, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

No dia que simboliza a data em que o consumidor para de trabalhar para pagar impostos, a venda de gasolina será subsidiada no Centro Automotivo Portal das Perdizes, que fica na Avenida Sumaré, esquina com a rua Dr. Franco da Rocha.

Em lugar dos R$ 2,459 por litro normalmente cobrado, os consumidores pagarão o valor de R$ 1,4624 por litro, que é quanto a gasolina custaria se sobre ela não incidissem tributos como a Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico

(Cide), Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Confins) e Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS).

As vendas serão limitadas a 25 litros de gasolina por veículo. As senhas para abastecer com desconto serão distribuídas a partir das 9h e a venda se inicia as 10h. Somente os consumidores que tiverem a senha poderão abastecer com desconto e, depois de encerrada a cota de 6.000 litros, a ação será encerrada. Será aceito somente pagamento em dinheiro. A diferença no preço do combustível será paga pelas entidades organizadoras do protesto.

 

O Dia da Liberdade de Impostos foi realizado em 2003, em Porto Alegre pela primeira vez. Desde então, diversas cidades no Rio Grande do Sul aderiram ao movimento.

 

O Dia da Liberdade de Impostos foi realizado em 2003, em Porto Alegre pela primeira vez. Desde então, diversas cidades no Rio Grande do Sul aderiram ao movimento.

 

O Dia da Liberdade de Impostos foi realizado em 2003, em Porto Alegre pela primeira vez. Desde então, diversas cidades no Rio Grande do Sul aderiram ao movimento.

 

– Estratégias que Assustam a B2W

Há pouco tempo, criou-se a B2W, grupo que administra Americanas.com, Submarino e ShopTime (sim, se você não sabia, saiba que os 3 grandes vendedores da Internet são do mesmo grupo). Hegemônicos até então, estão se assustando com 2 potenciais concorrentes: Casas Bahia on-line e Wal-Mart.com.

Em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/606/reinado-ameacado-a-b2w-dona-do-submarino-e-da-americanascom-135005-1.htm

REINADO AMEAÇADO

A B2W, dona do Submarino e da Americanas.com, sente a chegada de gigantes como Casas Bahia e Wal-Mart no varejo eletrônico e perde espaço no mercado virtual

por Adriana Mattos
A HOLDING B2W SURGIU PARA SER uma das maiores companhias de comércio eletrônico do mundo. Batizada propositalmente de Business to the World, ela engloba negócios como Americanas.com, Submarino e Shop Time – e tem em sua linha de frente os inseparáveis Carlos Alberto Sicupira, Marcel Telles e Jorge Paulo Lemann. Pouco antes de a crise global congelar planos e travar investimentos, a imprensa divulgou o plano de internacionalização da marca. A primeira parada seria o México. Mas os latinos terão de esperar. A B2W enfrenta a sua hora da verdade. A situação financeira da empresa já foi bem melhor e as vendas crescem abaixo da média do setor. Caiu a taxa de conversão de clientes (um numerozinho guardado a sete chaves que revela se as visitas se traduzem em pedidos) a ponto de ser tópico de diversas reuniões internas neste ano. Além disso, de repente, a empresa passou a enfrentar uma concorrência com fôlego idêntico ou até superior ao seu. O Wal-Mart, maior empresa do varejo no mundo, resolveu levar a sério o comércio eletrônico no País e, desde outubro, vende pela internet. A Casas Bahia fez o mesmo no início de 2009. Pela primeira vez, a B2W perdeu mercado – quase cinco pontos de market share em 2008. Sua receita subiu 23,5%, mas o mercado se expandiu 30%. A participação caiu de 44,8% para 39,5% – o que significa que deixou de incorporar R$ 410 milhões à sua receita anual.

Em 2009, a B2W prevê crescimento de 8% a 18%. O problema é que analistas estimam que o mercado saltará 25%. Ou seja, a líder do comércio eletrônico pode perder mais participação de mercado

Foram as novatas e os concorrentes de menor porte que avançaram sobre essa parte do bolo da B2W, avalia a consultoria e-bit, responsável por esses cálculos. Para piorar, um novo (e preocupante) dado chegou aos ouvidos dos executivos da holding nas últimas semanas. Juntas, Wal-Mart e Casas Bahia, ao lado de Extra, Ponto Frio, Magazine Luiza e Saraiva, têm potencial para chegar a uma participação de mercado de 30% em 2009, conforme calculou o Bradesco. Boa parte dessa taxa virá do crescimento do setor e do avanço sobre a líder (leia-se B2W). Dias atrás, analistas já questionaram a empresa a respeito desse risco. “Há uma clara mudança no mercado de e-commerce no Brasil. Até que ponto a B2W está se preparando para crescer igual ao mercado?”, perguntou o analista Fabio Monteiro, do Bradesco, em conversa com o comando da companhia na semana passada. Procurada pela reportagem da DINHEIRO , a empresa não se pronunciou.

Se algum rival se mexeu, só o fez porque havia espaço. A companhia mudou drasticamente de postura nos últimos meses. Desde o início da crise, puxou o freio de mão. Postergou investimentos de cerca de R$ 50 milhões para reduzir, de quatro para um, o número de centros de distribuição no País. Também apertou fornecedores num processo de revisão de contratos.

Para completar, endureceu a política de crédito e diminuiu parcelamentos para reforçar o caixa de forma mais rápida. Enquanto tentava se reorganizar, os custos financeiros só subiam. Altamente dependente de capital de giro, a empresa viu a taxa de desconto de recebíveis bater em 160% do CDI – o índice máximo não passa de 120%.

Essa fase de ajustes se estendeu até o final do primeiro trimestre – um momento em que a concorrência se arriscava e jogava preços no chão para aumentar as vendas. O resultado veio agora: as vendas da B2W subiram 6% de janeiro a março, como ela acaba de divulgar. “Nós ajustamos algumas variáveis em demasia”, admitiu a analistas José Timótheo de Barros, diretor financeiro e de relações com investidores do grupo, referindo-se às medidas tomadas no ano passado.

Medidas, aliás, que já fazem parte da história. Isso porque, desde abril, a empresa voltou a ser mais agressiva nos preços e nos planos de pagamento para reduzir o estoque de mercadorias formado após a brecada no final de 2008. Esse estoque bateu em 55 dias em março, 11 dias a mais do que no mesmo mês de 2008. Se tudo der certo, a estimativa é de um crescimento entre 8% e 18% em 2009, segundo a própria empresa. Se chegar nisso, ela perderá mercado de novo, pois a expansão do setor será de 20% a 25%, segundo a e-bit. Isso não tira o sono da B2W agora. “Estamos no caminho certo novamente”, disse Barros aos analistas. “Estamos trabalhando duro para melhorar a taxa de conversão. Mas não posso dar detalhes e entregar o ouro ao concorrente.”

Realmente não é o caso de “entregar o ouro a concorrentes”, mas é bom acompanhar o que eles fazem. Em março, após o anúncio de redução do IPI para produtos da linha branca, o Wal-Mart demorou 30 minutos para mudar os preços em seu site – e saiu na frente dos concorrentes. Com a nova tabela, a demanda por produtos de linha branca dobrou nas primeiras horas. Na Casas Bahia, são 2,2 milhões de acessos mensais à pagina virtual. É a metade do volume de visitas ao site do Magazine Luiza (a primeira a ter loja virtual no País) em apenas três meses de operação. É essa agilidade da concorrência que “rouba” fatias de mercado da B2W. “Se a B2W é líder, então obviamente ela é o alvo e tende a perder participação mesmo. Só seria inaceitável uma sangria de share muito elevada”, diz Eugenio Foganholo, sócio da Mixxer Consultoria. Uma sangria que pode ocorrer se a B2W não se mexer rapidamente.

– O Novo Modelo de Negócio de Música e Vídeo da Saraiva

A tendência do “fim de DVD’s e CD’s” parece se concretizar cada vez mais: a Livraria Saraiva lançou seu braço de negócio intitulado Saraiva Virtual, onde venderá on-line os principais títulos de filmes, exclusivo para download. É o aluguel eletrônico de filmes, onde você não irá mais à locadora, mas assitirá no seu PC.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0943/tecnologia/fantastica-fabrica-downloads-469847.html

A fantástica fábrica de downloads

A Saraiva inaugura o primeiro serviço de aluguel e venda de filmes digitais do país e dá início à era pós-DVD – Por Luiza Dalmazo
 
No início de abril, o filme Crepúsculo chegou às videolocadoras. Bárbara Alessi, de 14 anos, correu para alugar o DVD na maior loja de aluguel de filmes de Concórdia, no extremo oeste de Santa Catarina. Não conseguiu. Teve de enfrentar uma fila de espera de uma semana e meia, que já estava organizada antes mesmo da chegada do disco à cidade. A Cine Vídeo, locadora da qual Bárbara é cliente, comprou dez cópias do filme e nem assim conseguiu evitar as filas. Casos como esse se repetem semanalmente na maioria das 8 000 videolocadoras do país. Afinal de contas a quantidade de DVDs disponíveis para aluguel é limitada. Ou melhor, era. A entrega digital de filmes, que já começa a ganhar corpo nos grandes mercados do exterior, chega ao Brasil neste mês. A varejista Saraiva, dona do terceiro maior site de comércio eletrônico do país, está abrindo uma loja de downloads de filmes. Batizado de Saraiva Digital, o serviço é o primeiro no país a oferecer aluguel ou compra de filmes sob demanda. Com um computador e uma conexão de banda larga, será possível assistir a lançamentos, títulos de catálogo e programas de TV sem precisar ir até a locadora – ou à banca dos camelôs que vendem cópias piratas. O formato MP3 e os downloads legais (e também os ilegais) transformaram para sempre a indústria da música. Agora, o mesmo fenômeno começa a acontecer com os programas de televisão e o cinema. A indústria cinematográfica, um negócio que hoje movimenta 62 bilhões de dólares no mundo, está prestes a vivenciar a maior transformação desde o fim do cinema mudo.
A entrega digital de filmes tem vantagens óbvias sobre os discos. A maior delas é a comodidade. Não é preciso sair de casa nem se preocupar com filmes indisponíveis. Outra diferença fundamental dos serviços de download é o acervo. Por problemas de espaço, uma locadora de médio porte tem a qualquer momento em seu acervo uma média de 4 000 filmes. Num serviço digital, esse limite obviamente deixa de existir. A Saraiva Digital estreia com 700 títulos, mas o plano é crescer a coleção rapidamente para atingir 10 000 títulos em catálogo até o fim do ano. Há também a questão da distribuição geográfica. Embora haja locadoras nos mais remotos cantos do país (muitas vezes alugando filmes piratas), com a internet, a distância deixa de ser um obstáculo para a distribuição de filmes. Finalmente, existe a questão da variedade. Em geral, uma locadora mantém nas prateleiras somente os hits que têm mais procura. Quem está interessado em obras menos conhecidas tem de contar com a sorte – e olhe lá.

Nos Estados Unidos, país onde há o maior número de serviços de downloads de filmes em operação, o mercado de venda e aluguel de filmes online movimentou 620 milhões de dólares no ano passado, segundo a empresa de pesquisa de mercado Screen Digest. Esse número deve triplicar até 2012. Ainda é pouco diante dos 5,5 bilhões do mercado tradicional, mas é o segmento da indústria que mais cresce. O mundo da distribuição digital também é palco das maiores mudanças no tradicional jogo de forças do setor. Considere o caso da indústria da música. Lançada em abril de 2003, a loja virtual iTunes, da Apple, levou menos de seis anos para passar o Wal-Mart e tornar-se a maior vendedora de música dos Estados Unidos. Em janeiro deste ano, a Apple respondia por 19% das vendas de música no mercado americano, segundo o instituto de pesquisas NPD Group. Além de músicas, a Apple vende filmes e séries de TV e enfrenta a concorrência de empresas como a locadora Netflix, que entrega os DVDs pelo correio e agora tem a opção dos downloads, e a gigante do comércio eletrônico Amazon, com 40 000 títulos à disposição do usuário.

A Saraiva Digital é uma experiência pioneira, e a empresa não se arrisca a fazer previsões sobre o tamanho do mercado. Hoje, só 18% das residências brasileiras têm acesso à internet, e menos da metade dos assinantes conta com uma conexão rápida o suficiente para baixar filmes. Mas a ideia é olhar para o futuro, segundo Marcílio D’Amico Pousada, presidente da Livraria Saraiva, responsável pela iniciativa digital da empresa. “Sabemos que as pessoas vão comprar mais mídias digitais e queremos ser pioneiros nesse modelo que vai fazer parte da vida das pessoas”, diz Pousada. “Temos 95 anos de vida e sempre sobrevivemos antecipando as necessidades dos clientes.” EXAME acompanhou de perto os meses finais da montagem do serviço. Um dos maiores obstáculos foi vencer a burocrática liberação dos grandes estúdios. Inicialmente, apenas Warner Bros e Paramount Pictures farão parte do catálogo, além de distribuidoras independentes. (Com a Apple, a história foi parecida, e em menos de um ano todos os grandes estavam a bordo.) Para fazer marketing, a Saraiva pretende aproveitar a circulação de seu site, que tem 1 milhão de clientes ativos e processa 12 000 pedidos por dia. A empresa escolheu a tecnologia da Microsoft para a codificação e a segurança dos arquivos, e a loja virtual e o sistema de entrega foram desenvolvidos pela Truetech, uma companhia brasileira especializada em vídeos online.

O maior concorrente dos serviços online, não apenas da Saraiva mas em todo o mundo, ainda é o tempo. Embora as conexões de banda larga estejam se tornando o padrão, o meio físico ainda deve ter uma longa sobrevida. “Estimamos mais cinco ou dez anos de crescimento até que o vídeo online sob demanda se torne o líder de vendas”, afirma o vice-presidente de comunicação corporativa da americana Netflix, Steve Swasey. Além dos DVDs atuais, os estúdios de cinema começaram a lançar seus títulos de catálogos no formato Blu-ray, que oferece imagens em alta definição. Mas, apesar da vitória na guerra com o padrão HD-DVD, o Blu-ray pode se tornar um mercado comparativamente pequeno. Existem vários indícios de que o consumidor médio abre mão da qualidade da imagem em nome de um acervo vasto e de acesso imediato. Na cola da Saraiva, outras empresas, como Blockbuster Online, NetMovies e Virtus, já têm planos de lançar ofertas semelhantes. As locadoras de pequeno porte, que já sofreram um golpe com a chegada da rede Blockbuster ao país nos anos 90 (agora parte do grupo B2W), vão ter um novo concorrente, invisível e com espaço infinito nas prateleiras. Mais uma vez, o sucesso da venda de músicas digitais serve de exemplo: tecnicamente, a qualidade do áudio de um CD é superior à de um MP3 – mas as lojas especializadas em música continuam fechando as portas em todo o mundo. Bem-vindo à era pós-DVD.

– A Sadigão, pela Enésima vez

Depois de muitas negociações, de tentativas da Sadia em comprar a Perdigão tempos atrás, de buscar fusão em semanas recentes, agora a inversão: Perdigão pode ter 70% das ações da nova empresa Perdigão-Sadia (detalhe: a Batavo é uma empresa do grupo Perdigão).

Veja as implicações:

http://portalexame.abril.com.br/negocios/impacto-eventual-fusao-sadia-perdigao-469667.html

O impacto de uma eventual fusão entre Sadia e Perdigão

Para especialistas, o negócio seria excelente para as duas empresas, péssimo para os rivais e neutro para os consumidores

 

Por Verena Souza

Rumores sobre uma possível fusão entre a Sadia e a Perdigão têm provocado solavancos no mercado a cada pronunciamento ou sinal de que as discussões levarão ou não a um acordo. Até o momento, nada de concreto foi anunciado, mas uma coisa já parece assimilada: juntas, as duas empresas criariam um gigante de porte global e dominariam mais de 50% de diversos segmentos do mercado brasileiro de alimentos.

Entre seus principais pontos fortes, a “Sadigão”, como vem sendo chamada a nova empresa, teria 88% do mercado de massas industrializadas, 70% das carnes congeladas, 67% das pizzas semiprontas e 53% dos produtos alimentícios industrializados em geral.

 

Sob o ponto de vista privado, é consenso entre os especialistas do setor de que o negócio seria benéfico para as duas companhias. Em relatório, a corretora Brascan afirmou que os ganhos de sinergia chegariam a 2,2 bilhões de reais e trariam um aumento de 23,4% no valor de mercado das duas empresas juntas.

De acordo com a corretora Santander, que trabalha de forma independente do banco, as maiores sinergias estariam principalmente nas operações de logística e transporte, trazendo maior eficiência na distribuição dos produtos.

“A nova companhia teria um importante ganho de escala, um variado mix de produtos, grande poder de barganha junto aos fornecedores e até poderia ser mais flexível em sua política de preços”, afirmou Rafael Cintra, analista da Link Investimentos.

Além disso, essa seria uma grande oportunidade para a Sadia fortalecer seu caixa após ter sofrido significativas perdas com derivativos em setembro do ano passado. Somente no ano passado os prejuízos com a alta do dólar superaram 2,5 bilhões de reais. Em maio de 2008 – portanto, antes das perdas cambiais e do agravamento da crise econômica – a companhia valia 8,3 bilhões de reais. Um ano depois, esse valor para menos da metade, ou 3,4 bilhões de reais.

Alimentos mais caros?

Apesar da alta concentração de mercado prevista e do enorme poder de negociação da nova empresa, os especialistas do setor acreditam que o consumidor não vai sentir no bolso os efeitos da fusão. “Os ganhos em eficiência podem ser tão grandes na qualidade dos equipamentos e dos funcionários, por exemplo, que é bem provável que os preços possam até diminuir ou não variar. Isso seria um ganho para a sociedade”, disse Clevland Prates, ex-conselheiro do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

Ligado ao Ministério da Justiça, o Cade terá de analisar a possível fusão entre a Sadia e a Perdigão. Como são raros os negócios rejeitados pelo conselho, a expectativa de analistas é de que, no máximo, haja algumas restrições para a fusão. No caso da união das cervejarias Brahma e Antarctica, que levou à criação da AmBev, empresa que detinha mais de 60% do mercado de cervejas, foi necessário vender ativos como cinco fábricas e a marca Bavária.

“É possível que as companhias tenham que vender alguma marca que possua grande fatia no mercado, como as de pizzas, por exemplo. Mas o conselho deve aprovar”, diz Cintra, da Link Investimentos. Se ele estiver certo, a “Sadigão” poderia diversificar os preços dentro do seu próprio portfólio. “Uma marca pode prevalecer sobre outra. Uma pode ser premium, voltada para a classe A e B, e outra pode ser voltada para a classe C, com preços mais baratos”.

E a concorrência?

A maior ameaça parece mesmo pairar sobre os concorrentes da “Sadigão”, que ficariam em uma posição frágil para brigar com a gigante. Para o analista Renato Prado, da Fator Corretora, juntas as empresas teriam um alcance geográfico muito grande, o que seria um fator de dificuldade para as rivais – EXAME procurou os principais concorrentes diretos da Sadia e da Perdigão, que não quiseram se pronunciar.

Somente a Perdigão possui 16 unidades industriais no Brasil. Já a Sadia conta com 14, sendo que a maior parte delas está localizada nos mesmos estados, principalmente em Mato Grosso, onde cada uma possui três fábricas. No entanto, até o momento não se sabe como seria o processo de integração entre elas.

Os analistas Alexander Robarts e Gabriel Vaz, da corretora do Santander, têm uma visão mais otimista em relação aos concorrentes. De acordo com o relatório produzido por eles, o frigorífico Marfrig despontaria como o segundo colocado no fornecimento de frangos e produtos de carne suína do país e poderia garantir a concorrência nesse segmento.

O próprio Marfrig já divulgou na semana passada que negocia uma fusão com o Bertin. No ranking das maiores empresas brasileiras de carne bovina, as duas empresas ocupam o terceiro e o segundo lugar, atrás apenas da JBS-Friboi. Por serem também empresas de alimentos, Marfrig e Bertin poderiam, juntos, criar uma nova força no setor, dando a primeira resposta à “Sadigão”.

Sadio para o país?

Em termos internacionais, também não restam dúvidas quanto à relevância da operação. A fusão Sadia-Perdigão poderia dar origem à maior processadora de carne de frango do mundo em faturamento, segundo levantamento da consultoria Economática. Somando os resultados das duas empresas em 12 meses até setembro de 2008, a receita líquida de ambas ficaria próxima a 9,5 bilhões de dólares, quantia acima dos 8,52 bilhões de dólares contabilizados pela líder mundial no segmento de aves, a Pilgrim’s Pride.

O estudo aponta ainda que a “Sadigão” ficaria em décimo lugar entre as maiores empresas do setor de alimentos das Américas. A primeira posição no ranking da Economática é ocupada pela norte-americana ADM, com 78,32 bilhões de dólares de receita em 12 meses. Na sequência, aparecem a Kraft Foods, Tyson Foods, General Mills, Sara Lee, JBS-Friboi, Kellogg e Dean Foods.

Participação de mercado no Brasil
Produtos Perdigão Sadia Sadigão
Carnes refrigeradas 25% 28% 53%
Carnes congeladas 34% 36% 70%
Massas 38% 50% 88%
Pizzas semiprontas 34% 33% 67%
Margarina 18% 30% 48%
Fonte: Corretora Santander

Ranking – maiores empresas de alimentos das Américas
Empresa Faturamento (bilhões – 12 meses)
1º ADM US$ 78,32
2º Kraft Foods US$ 42,20
3º Tyson US$ 27,18
4º General Mills US$ 14,38
5º Sara Lee US$ 13,43
6º JBS US$ 12,98
7º Kellogg US$ 12,82
8º Dean Foods US$ 12,45
9º Heinz US$10,49
10º Sadigão US$ 9,47

Mesmo sem a fusão, Sadia e Perdigão já são empresas globais. As exportações das duas representam entre 40% e 50% de seu faturamento e ambas possuem representantes comerciais em dezenas de países. A nova companhia também chegaria a quase 25% das exportações mundiais de aves in natura, tornando-se, disparada, a líder nesse segmento.

“O negócio seria bom para o país como um todo, principalmente em escala internacional”, diz Ruy Santacruz, ex-conselheiro do Cade. Com o BNDES e fundos de pensão estatais como a Previ como sócios, a empresa se tornaria uma grande multinacional verde-e-amarela – algo que o governo nunca escondeu ver com bons olhos. Para a Sadia, que teve em 2008 o ano mais infeliz de sua história, seria um desfecho mais do que saudável.

– Chuteiras que valem Ouro… mas para quem?

Nesta última semana, a Revista Veja trouxe uma interessante matéria sobre “jogadores tipo exportação”. Nela, se fala muito sobre como o jovem atleta é preparado para ser vendido ao exterior, e mostra que tal investimento pode dar até 2300% de retorno.

Entretanto, em muitos momentos, a reportagem faz uma apologia a esses investidores. Mas, aparentemente, o que pode parecer bom, nem sempre é. Abaixo há a matéria completa, mas convido à seguinte reflexão:

– Os grandes clubes de futebol estão reféns das exportações dos atletas. Isso faz com que os jovens talentos saiam logo. A busca de títulos se tornou secundária devido ao primeiro objetivo: sanear dívidas.

– Os jovens atletas estão nas mãos dos empresários. Hoje, não é mais o “clube dono do atleta”, mas, numa burra lógica, o “empresário patrão do jogador”. Não deveria ser esse agente o empregado dos talentosos atletas?

– Essa exportação dá a oportunidade de jovens carentes realizarem a independência financeira e ajudar suas famílias. Ótimo. Mas… se o “filé” das transações ( o dinheiro grosso da negociação ) ficar com o jogador, tudo bem. Se o clube formador se beneficiar, ok. Mas infelizmente os empresários inescrupulosos ficam com a maior parte.

– Insisto num termo: há um neocolonialismo europeu sobre nossos talentos. Temos que buscar a sustentabilidade esportivo/futebolística, não a dependência desses recursos financeiros externos.

A seguir, extraído de: http://veja.abril.com.br/130509/p_076.shtml

 

Chuteiras que valem ouro

O futebol é um negócio rentável não apenas para
os clubes e jogadores. Empresários e investidores
estão ganhando muito dinheiro com a venda de atletas

Em dezembro de 1962, o escritor e cronista Nelson Rodrigues, o primeiro a traduzir o lirismo do futebol brasileiro, escreveu o seguinte sobre a proposta do Juventus, clube da cidade italiana de Turim, para comprar o craque Amarildo, que brilhara na Copa do Chile, vencida meses antes pela seleção nacional:

Amigos, o Juventus da Itália reiterou o lance nababesco: 250 milhões (de cruzeiros) por Amarildo. Para um futebol pobre como o nosso e, repito, para um futebol barnabé, a oferta soa como um escândalo: 250 milhões! Aí está uma quantia que muitos só farejam ou apalpam nalgum delírio furioso. Há reis, impérios, cidades, nações que não valem tanto. E esse dinheiro todo por um rapaz, ali, de Vila Isabel, que faz a barba num salão do Boulevard e que apanha o lotação no Ponto de 100 réis.

Nelson Rodrigues se estende, na crônica publicada na revista Manchete, sobre a negativa do Botafogo de vender Amarildo – “Tratou os 250 milhões com o nojo de quem afasta com o lado do pé uma barata seca” – e a penúria dos nossos times, “que boiam num lago de dívidas como vitórias-régias”. Era um baita dinheiro – dezesseis vezes o maior prêmio pago pela Loteria Federal no mesmo ano. Quase 47 anos depois, os clubes nacionais continuam paupérrimos, mas, associados a investidores, já não se recusam a vender – nem por um minuto – suas estrelas por quantias nababescas. Muito pelo contrário. O futebol brasileiro tornou-se o grande celeiro que abastece os gramados da Europa e da Ásia. Só nos clubes europeus, há 551 atletas nacionais, o suficiente para formar trinta equipes completas, com sete reservas cada uma. Se um jogador de futebol brasileiro pudesse ser negociado na Bolsa Mercantil de Chicago, seria um investimento dos mais concorridos: a “mercadoria” está rendendo mais que o ouro. A venda de atletas para o exterior vem crescendo há três anos consecutivos e, em 2008, totalizou 1 176 transferências – 46% a mais do que em 2005. Só a transferência de Breno, ex-zagueiro do São Paulo, para o Bayern de Munique rendeu ao grupo investidor um lucro de 2 300% em menos de cinco meses.

Na corrida aos craques nacionais, a pressa de chegar antes do concorrente vem fazendo com que a idade dos contratados caia na mesma proporção com que dispara a cotação dos atletas no mercado: os gêmeos Rafael e Fabio da Silva, ex-Fluminense, foram comprados aos 15 anos pelo Manchester United, da Inglaterra. Philippe Coutinho, de 16 anos, joga no Vasco, mas já pertence ao Internazionale de Milão (que só poderá levá-lo quando ele completar 18 anos). Há ainda o incrível caso de Caio Werneck, “craque-bebê” brasileiro de apenas 10 anos e já selecionado pelo Roma. “Jogador de futebol virou commodity e o Brasil, seu maior exportador”, diz o italiano Raffaele Poli, pesquisador do Centro Internacional de Estudos do Esporte, na Suíça.

 
Um negócio só é bom mesmo quando é bom para os dois lados. Por tal critério, esse de selecionar, treinar e vender para o exterior jovens craques brasileiros é um excelente negócio. Para o jogador, a diferença entre os salários pagos por um clube brasileiro e por um time europeu de porte equivalente quase sempre é de um dígito, ou perto disso. Um atacante de um time médio, de primeira divisão, que ganhe 15 000 reais por mês no Brasil facilmente conseguirá emplacar um salário equivalente a 100 000 reais em um time de igual tamanho na Itália. Diante disso, os pobres clubes nacionais, as vitórias-régias de Nelson Rodrigues, fazem malabarismos para tentar segurar um pouco seus craques – pelo menos até o momento de conseguir vendê-los ao melhor preço. Os dirigentes do Santos, por exemplo, além de pagar salários expressivos a suas estrelas mirins – o promissor Jean Chera, de 14 anos, ganha 18 000 reais mensais, incluindo patrocínios –, esmeram-se em agradar àqueles a quem cabe a palavra final diante de um convite vindo do exterior: os pais dos meninos. Telefonemas simpáticos de integrantes da diretoria e visitas ocasionais para um cafezinho são as formas mais comuns de, digamos, “fidelizar” a família do pequeno jogador. A família do craque Neymar, de 17 anos, é íntima da diretoria do clube. O potencial de valorização do passe de Neymar atrai investidores como abelhas ao mel. Certamente, para a tristeza das arquibancadas da Vila Belmiro mas para a alegria do jogador, da sua família, da diretoria do clube e dos investidores, Neymar logo será vendido por uma fortuna. Quanto? Bem, o grupo Sonda comprou 40% do valor de uma venda futura quando o atleta ainda nem tinha entrado em campo pela primeira vez por 6,5 milhões de reais. Hoje, a multa rescisória do contrato dele com o Santos é de 90,5 milhões.

O sonho de fama e fortuna de milhares de jovens candidatos a craque materializa-se nas peneiras – testes que os grandes clubes fazem para identificar novos talentos. As peneiras são de trama apertada. As organizadas pelo Flamengo fora do Rio de Janeiro atraem 800 meninos a cada vez. Desses, apenas quatro são selecionados para um período de testes. No Santos, segundo Guto Assumpção, diretor de futebol de base do clube, de cada 100 garotos que entram nas categorias de base, apenas dez acabam vestindo a camisa profissionalmente. Outros cinquenta poderão até se tornar profissionais, mas em equipes de segundo ou terceiro escalões. Só três de cada cinquenta jogadores convocados para uma seleção de base chegam a vestir a camisa canarinho da seleção principal.

Se a peneira é apertada, as recompensas são também desproporcionalmente milionárias para quem chega lá. Por essa razão, o garimpo de novos talentos tem se revelado um ótimo negócio. Atraídos pelo baixo custo e pelo potencial de lucro fantástico, investidores dos mais variados setores têm feito suas apostas. É o caso do grupo de supermercados Sonda e da empresa EMS Sigma Pharma. Juntos, eles detêm direitos sobre futuras vendas de mais de uma centena de jogadores. Esse modelo de negócio surgiu quando o passe (título de propriedade de um jogador que, na maioria das vezes, pertencia ao seu clube) foi abolido pela Lei Pelé, em 2001. A partir daí, os times, eternamente endividados, começaram a vender aos interessados porcentuais do valor da venda futura de seus atletas, numa operação similar à divisão de capital entre os acionistas de uma empresa – com a diferença de que, nesse caso, o lucro só aparece quando o jogador é negociado. A Sigma Pharma, que detinha 42,5% dos direitos sobre a venda do ex-atacante do Cruzeiro Guilherme Gusmão, de 20 anos, embolsou em torno de 6 milhões de reais com a ida do atleta para o Dínamo de Kiev. O grupo Sonda tem participação na cota de venda de trinta jogadores profissionais, entre eles o argentino Andrés D’Alessandro, do Internacional, e de mais de setenta jogadores de base. “Nossa expectativa é duplicar o capital investido em até dois anos”, diz Thiago Ferro, um dos sócios do grupo. Para não falar de empresas dedicadas exclusivamente ao negócio esportivo – como a Traffic, que, além de ter um plantel de setenta jogadores, acaba de inaugurar uma verdadeira incubadora de talentos (veja o quadro).

 O assédio de clubes e investidores às chamadas “promessas do futebol” vem criando miniestrelas – jovens sem fama, mas já familiarizados com a pose de um David Beckham e a bajulação que cerca um Ronaldinho Gaúcho. Tome-se o caso de Luiz Henrique Muniz Batista, o Esquerdinha. Aos 16 anos, ele assinou com o Santos seu primeiro contrato como profissional. Dias depois, foi levado a um passeio na Oscar Freire, rua que abriga as lojas mais elegantes de São Paulo. Acompanhado por três empresários, o adolescente – de regata branca e chinelo de dedo – lotou sacolas de chuteiras, camisetas e bermudas de marcas caras. No momento em que a reportagem de VEJA o encontrou, Esquerdinha estava sendo levado para escolher seu próximo presente: um celular novo. O jogador contou que seus novos empresários reservaram um preparador físico para ajudá-lo a desenvolver a musculatura e contrataram um professor para lhe dar aulas de inglês. Como em Santos o idioma é português, está claro o objetivo final dos investidores.

Os brasileiros formam de longe o maior grupo de jogadores estrangeiros na Europa. Em geral, eles chegam lá por meio de uma negociação entre clubes. Mas podem também ser levados diretamente por um dos muitos olheiros que os times estrangeiros mantêm espalhados pelo Brasil. Essa rede de caça-talentos – em geral, constituída de ex-jogadores – acompanha desde os principais campeonatos regionais até as mais obscuras partidas de várzea. O inglês John Calvert-Toulmin, observador do Manchester United na América do Sul, assiste a cerca de cinquenta partidas por mês: “A minha função não é procurar o melhor jogador, mas o jogador que melhor se adapte às necessidades do meu clube”.

Ao contrário de barras de ouro, jogadores de futebol podem ter saudade de casa ou detestar o clima do novo país – isso quando não se metem em boates de reputação suspeita, com frequentadoras idem, ou dão chá de sumiço nos treinos para visitar os amigos no Brasil. VEJA acompanhou a rotina de três jogadores que estão vivendo na Europa: Willian Borges da Silva e Guilherme Gusmão, na Ucrânia, e Breno Borges, na Alemanha. Em comum, os três ganham pelo menos dez vezes mais do que recebiam no Brasil, mantêm-se sintonizados nos canais brasileiros de TV a cabo e mostram um notável desinteresse pela cultura local. O atacante Guilherme chegou à Ucrânia há três meses como a mais cara contratação do Dínamo de Kiev. Ele reclama do frio e do fato de que ninguém lá “parece fazer questão alguma” de entendê-lo, ainda que o atleta não fale outra língua. O ex-corintiano Willian, um dos seis brasileiros do Shakhtar, é um dos poucos a estudar um idioma, mas não com vistas à adaptação na Ucrânia. Ele está aprendendo inglês porque não pretende renovar o contrato com o clube de Donestk.

Com pouca idade e, em geral, baixa escolaridade, os jogadores brasileiros raramente tiram proveito pessoal da experiência de viver no exterior. Nesse sentido, ex-jogadores como Leonardo Nascimento de Araújo e Dunga são exceções. Ambos se beneficiaram com os anos passados na Europa. Dunga aprendeu italiano e alemão e se orgulha de ter podido visitar locais históricos fechados ao público (veja o depoimento). Leonardo diz que sempre teve curiosidade de conhecer outras culturas. “Procurei passar apenas dois anos em cada país e me esforcei para aprender a língua e conhecer o modo de vida de cada um deles”, diz. Na Itália, pouco antes de abandonar os campos, fez um curso de gestão esportiva. Hoje, aos 39 anos, é diretor técnico do Milan.

Leonardo deixou o Brasil para jogar na Espanha quando tinha 22 anos de idade. Dunga foi para a Itália pouco mais velho: aos 23. Coisas do século passado. Hoje, apesar de a Fifa proibir transferências internacionais de menores de 18 anos, uma série de subterfúgios permite que se drible a regra: uma das formas mais frequentes é a contratação fictícia do pai do atleta para um cargo em uma das empresas patrocinadoras do clube. Dessa maneira, a família se transfere para o exterior e o pai recebe o salário que seria do filho, mas que a lei impede que seja pago. A história do mineiro Caio Werneck, de apenas 10 anos, seria diferente também nesse aspecto. Em julho do ano passado, em Petrópolis, no Rio, o menino participou de um acampamento promovido pelo Roma. Assim como o Milan, o time da capital italiana realiza periodicamente esse tipo de evento com o objetivo oficial de “fortalecer a marca do clube” fora da Itália e a intenção inconfessada de detectar talentos precoces, também fora das fronteiras do seu país. Caio, segundo o técnico Ricardo Perlingiero, responsável pelas categorias de base do Roma, sobressaiu tanto nas partidas disputadas no acampamento que foi chamado para fazer um estágio de uma semana no clube romano. Lá, acabou sendo convidado a ficar. O fato de seu pai, Israel Werneck, ter conexões com o clube italiano ajudou.

A família se mudou para Roma e Caio passou a integrar a categoria de base do clube. “Ele tem um passe muito acima da média”, diz Perlingiero. O técnico, que é brasileiro, afirma que nem o menino nem sua família recebem nenhum tipo de remuneração. Israel Werneck revela que colocou o filho numa escola de futebol assim que ele completou 5 anos. Caio é um caso especial. Mas já se contam nos dedos das duas mãos os jogadores brasileiros que brilham no futebol no exterior e às vezes chegam à seleção canarinho sem nunca ter brilhado com a camisa profissional de um clube brasileiro. Ah, sim, quanto a Amarildo, o da crônica de Nelson Rodrigues, ele foi vendido para o Milan e jogou muitos anos na Itália antes de voltar ao Brasil para encerrar a carreira no Vasco.

1-“Não renovo por valor nenhum” – “Eu nunca quis jogar na Ucrânia. Vim para cá em 2007 porque insistiram muito. O presidente do clube fez de tudo para me convencer: cheguei da Alemanha no jatinho particular dele – até a torneira do banheiro era banhada a ouro. Fiquei impressionado com a proposta que me fizeram e assinei na hora. Ganho por volta de 200 000 dólares por mês. Com o passar do tempo, comecei a ficar infeliz. Jogando na Ucrânia não tenho visibilidade. Não quero ser um milionário desconhecido no resto do mundo. Depois, os treinos parecem de atletismo. Nos fins de semana, fico em casa, entediado. No inverno chega a fazer 25 graus negativos! Mas o que mais odeio aqui é a polícia, que sempre me para. Como eles sabem que sou jogador, fazem isso para tentar me tomar dinheiro. O Shakhtar pode me dar um caminhão de dólares, mas eu não renovo por valor nenhum.”

Willian Borges da Silva, 20 anos, jogador do Shakhtar Donetsk, da Ucrânia

 

2- Tradução até na hora do parto – “Tudo é muito diferente na Alemanha: o povo e o clima são mais frios, os vizinhos cuidam mais da sua vida e nos treinamentos não tem ‘rachões’ (partidas disputadas entre reservas e titulares). No começo, senti dificuldade para me adaptar, mas tive a ajuda dos meus empresários, que moraram comigo durante quase cinco meses. Eles fizeram de tudo. Até colaram etiquetas na máquina de secar com as palavras em português, já que não falo inglês e não entendia nada de alemão. Também arrumamos uma ajudante ótima. Ela chegou a fazer a tradução do parto do Pietro, meu filho, já que minha mulher não entendia nada do que o médico falava. Hoje estou totalmente adaptado e, apesar de ter estudado apenas um mês, consigo até entender o alemão. A vizinhança é o que mais me atormenta aqui. Eles vasculham nosso lixo para ver se estamos fazendo corretamente a separação e já até ameaçaram chamar a polícia porque acharam que estávamos maltratando os cachorros por deixá-los na garagem no inverno. No geral, sou feliz aqui, mas queria poder jogar mais do que estou jogando. No tempo livre, geralmente fico em casa assistindo a partidas de futebol. Quando saio em Munique, costumo ir ao shopping, ao centro ou a lojas e restaurantes legais. Não me interesso por museus. Quando estou em São Paulo, não sou tão caseiro assim. No Brasil tem muito mais coisa para fazer.”

Breno Vinicius Borges, 19 anos, jogador do Bayern de Munique, da Alemanha, desde janeiro de 2008

 

3- Na Itália, como um italiano –  “Meu pai foi jogador de futebol e vendedor de bilhetes de loteria. Não tive berço de ouro. Quando fui jogar no Pisa, em 1987, não falava língua nenhuma. Se via alguma coisa e não sabia o nome, pedia para os colegas escreverem num papel. Um jogador estrangeiro não pode ser um corpo estranho na equipe. Quem vai para fora tem de se desvencilhar do Brasil, e não ficar procurando o Brasil lá fora.É por isso que, quando morei na Itália, tentei viver como um italiano, na Alemanha como um alemão, e no Japão como um japonês. Em Florença, por exemplo, ia sempre aos mercados tradicionais e a museus. Cheguei a entrar em lugares históricos reservados apenas para secretários de governo. No Japão, visitei vários templos budistas. Na Alemanha, tinha aulas com uma professora que me levava a festas típicas. Além disso, em todos os países, fiz amizade com famílias que me mostraram o modo de vida local. Isso foi bom não só pelo aspecto cultural. De certa forma, essas experiências me deixaram com a cabeça mais aberta e me ajudam a lidar com os jogadores como treinador.”

Carlos Caetano Bledorn Verri, o Dunga, 45 anos, treinador da seleção brasileira 

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O misterioso dono da bola

Um dos homens mais ricos da Ucrânia, o deputado e empresário Rinat Akhmetov, de 42 anos, tem uma fortuna estimada em 1,8 bilhão de dólares e duas paixões: é louco por futebol e fanático pelo estilo brasileiro de jogar. Nos últimos quatro anos, importou nove atletas do Brasil para atuar no seu time, o Shakhtar Donetsk, um dos mais populares da Ucrânia. Além de dono do clube, Akhmetov é seu presidente. Foi o bilionário quem o elevou à categoria dos grandes de seu país. Ele sucedeu no cargo a Akhat Bragin, assassinado num misterioso atentado no estádio do Shakhtar, em 1995. Bragin era acusado de ser um dos chefes da máfia ucraniana.

O passado de Akhmetov também é um tanto obscuro. Segundo seus funcionários, ele “ganhou muito dinheiro jogando pôquer” nos anos que precederam o colapso da União Soviética. Já o jornalista Serhiy Kuzin, autor do livro Donetsk Mafia, afirma que o bilionário teria trabalhado como capanga da organização mafiosa, a mando da qual executara várias pessoas. Akhmetov só se desloca acompanhado de pelo menos cinco seguranças, em um comboio de três Mercedes-Benz S550 pretos e blindados. Quando seu time vence, costuma dar prodigiosas demonstrações de generosidade – distribui até 200 000 dólares para cada jogador.

Dono de um conglomerado de setenta empresas dos ramos de metalurgia, extração mineral e telecomunicações, ele mora em uma casa que ocupa praticamente três quarteirões, quase na divisa de Donetsk com Makeevka. Só na cozinha da mansão trabalham onze empregados, sem contar os treze garçons que se revezam para servir o empresário e sua família – a mulher e os dois filhos raramente são vistos em público. Vaidoso, Akhmetov tem personal stylist e maquiador.

Até o fim deste ano, ele deverá concluir mais um grande investimento: vai inaugurar um portentoso estádio em Donetsk, o Donbass Arena, orçado em 450 milhões de dólares (apenas 50 milhões de dólares mais barato que o Ninho de Pássaro, o célebre estádio que a China construiu para sediar a Olimpíada do ano passado). Não se trata do único investimento previsto para 2009: rumores na cidade dão conta de que a contratação de mais um brasileiro, o atacante Ciro Ferreira e Silva, do Sport Recife, é só uma questão de tempo.

– A Crise Mundial faz Dono de Cachorro mudar para o Gato

Ontem, durante o Jornal Gente da Rádio Bandeirantes, o economista Joelmir Betting chamou a atenção para o fato de produtos destinados aos cães estarem sentindo muito a crise mundial. E o motivo, segundo o jornalista, seria que estão “migrando de cachorro para gato”. Gato é mais barato para se cuidar, e que a prova disso é o alto crescimento do mercado de produtos destinados aos felinos.

E não é que a “Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios” prova que isso é verdade?

Extraído de: http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,ERA1699796-2574,00.html

Mercado de produtos para gatos está em alta


Lisa Polloni e Rodolfo Miceli, dois executivos de São Paulo, estavam até pensando em mudar para um apartamento maior, a fim de conseguir mais espaço para ter um cachorro. “Foi aí que veio a ideia de criar um gato”, lembra Rodolfo. A esposa Lisa gostou da sugestão e, assim, há quatro anos, Tampinha e Tom entraram para a família. O apego aos bichos é tanto que Lisa, quando viajava ao exterior, voltava sempre com a mala cheia de mimos para os gatos. “Mas hoje não preciso mais fazer isso. Encontro vários produtos, tudo de primeira, aqui mesmo no Brasil”, diz ela.

Não é por acaso. Pela primeira vez, o mercado brasileiro de produtos para felinos cresceu mais que o de cães. Segundo dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Alimentos para Animais de Estimação (Anfalpet), as vendas de ração para gatos cresceram 11% no ano passado, chegando a 136 mil toneladas. O faturamento com alimentos para cães, por sua vez, teve retração de 1,5%. “Essa é uma tendência que veio para ficar e que se confirma também para outros produtos”, diz José Rapacci, diretor de ‘PetCare’ da Mars Brasil, fabricante das rações Whiskas, líder de mercado com 33,5% das vendas.

Mas, ao contrário do que se poderia imaginar, não foi o aumento da população de gatos a causa dessa expansão. Embora, nos últimos três anos, o número de criadores comerciais de gatos de raça tenha crescido 50%, segundo a Federação Brasileira do Gato, o Brasil continua com cerca de 10 milhões de gatos.

Na verdade, foi uma mudança no comportamento e no perfil dos donos de gatos que motivou o crescimento do mercado. Hoje, há mais pessoas nas grandes cidades que querem ter um mascote como companhia. Muitas escolhem o gato, um bicho prático de cuidar e que fica sozinho sem problemas enquanto o dono trabalha.

O paladar “requintado” dos bichanos é também outra vantagem do segmento. Em uma situação de crise, como a deflagrada no fim do ano passado, é fácil trocar a ração do cão por restos de comida. Foi por isso que o mercado de alimentos para cães caiu de 1,67 milhão de toneladas em 2007 para 1,64 milhão em 2008. Já o gato acostumado com ração, dificilmente deixa o alimento industrializado.

– A Cachaça que deu Certo

Compartilho interessante case sobre a internacionalização da tequila, suas ações de marketing e demais estratégias para ganhar o mundo, além da comparação com as tentativas frustradas do Brasil de internacionalizar a cachaça.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/cachaca-deu-certo-467344.html

A Cachaça que deu Certo

por Mariana Barboza

Entra ano, sai ano e os produtores brasileiros de cachaça anunciam planos de mostrar ao mundo o verdadeiro valor da bebida nacional. A cachaça, segundo eles, tem tudo para se tornar um item de destaque na pauta de exportações brasileira. A estratégia para isso é fácil de resumir. Um forte investimento na modernização das técnicas de produção aumentaria a qualidade da bebida. Uma campanha de marketing mostraria que a caipirinha não precisa ser consumida somente em restaurantes da comunidade brasileira. Finalmente, uma grande oferta de garrafas no chamado segmento premium, as mais caras, aumentaria as margens de lucro do produto nacional. Pois, passados todos esses anos, o tipo de cachaça exportado ainda é o que custa pouquíssimos dólares – e dá aquela dor de cabeça no dia seguinte. Missão impossível? A história de outro destilado latino-americano mostra que não. Em menos de duas décadas, a mexicana tequila conquistou o mundo.

No ano passado, as exportações de tequila para os Estados Unidos superaram pela primeira vez a marca de 1,5 bilhão de dólares. O volume de vendas dobrou em pouco mais de cinco anos, crescimento considerado impressionante. Esse crescimento foi impulsionado justamente pelas bebidas de preço mais alto, o que mostra que a tequila está na segunda etapa de sua consolidação internacional. Se antes era uma bebida destinada a jovens em festas universitárias, hoje é um concorrente dos mais sofisticados uísques e vodcas. As fabricantes vêm investindo fortemente nesse segmento. A José Cuervo, que se tornou a oitava maior fabricante de destilados do mundo em razão do sucesso da tequila, prepara em sigilo absoluto o lançamento de uma marca superpremium. Em 2008, a fabricante lançou no mundo inteiro, inclusive no Brasil, a José Cuervo Black, idealizada para competir com uísques 12 anos. Por aqui, a garrafa custava 72 reais. Em um mês, todo o estoque trazido ao país foi esgotado. Para quem ainda duvida que tequila e sofisticação combinam, um aviso: o destilado mais caro da história é uma tequila, a Ley .925 Ultra Premium. Há três anos, graças a um audacioso golpe de marketing, que incluiu garrafa de platina e detalhes de ouro, a bebida conquistou seu espaço no Guinness Book: foi vendida por 225 000 dólares.

Nos últimos anos, grandes grupos internacionais começaram, de forma tímida, a tentar repetir o feito de DeJoria com a cachaça brasileira artesanal. A pioneira foi a britânica Diageo, que comprou a marca Nega Fulô e passou a investir em sua divulgação no exterior. Alguns anos depois, a francesa Pernod Ricard lançou a cachaça Janeiro, exclusiva para exportação, com foco na Europa. Os volumes de exportação, porém, ainda são irrisórios (pouco mais de 100 000 garrafas por ano). “A cachaça premium ainda é desconhecida fora do país”, diz Eduardo Bendizius, diretor da Diageo. “Temos um longo caminho até torná-la um sucesso como a tequila.” Em 2001, a cachaça estava na lista de prioridades do Ministério da Agricultura, cuja meta era duplicar as exportações em dois anos. Passados oito anos, isso ainda não foi alcançado. O valor das vendas, que na época era de 8,5 milhões de dólares, em 2008 fechou em 16,4 milhões – 1 centésimo do total de exportações de tequila para os Estados Unidos.

– O Sigiloso Contrato da Gillete com a CBF

Segundo o Portal Exame, a Gillete será um dos grandes patrocinadores da CBF para a p´roxima Copa do Mundo. Extraído de Portal Exame (clique para link):

A Gillette, marca da multinacional americana Procter&Gamble, será um dos patrocinadores da Seleção Brasileira de Futebol na Copa de 2010.
O acordo de patrocínio será anunciado amanhã em São Paulo e é o maior investimento de marketing da marca no Brasil no ano fiscal que começa em julho e vai até junho de 2010. Os valores do contrato são mantidos em sigilo.

 

O patrocínio da seleção se alinha com a estratégia de marketing global da Gillette focada em futebol. Em 2005, a marca adotou David Beckham como garoto propaganda em todo o mundo. No ano seguinte foi a vez de Kaká, que até hoje estampa as campanhas do barbeador Mach3. Na última campanha (video abaixo) o jogador brasileiro forma um quarteto com  Tiger Woods, Thierry Henry e Roger Federer batizado como Gillette Champions. 

– A McBlitz nos McCafés

O Mc Donald’s investirá cada vez mais nas suas cafeterias, adaptadas em suas lanchonetes. Segundo o “blog dos 4 P”, acontecerá uma verdadeira blitz da empresa para adaptação e divulgação dos novos produtos, principlamente nos EUA

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/4p/listar1.shtml

Blitzkrieg do café
Por Daniel Hessel

O McDonald’s resolveu levar a sério o mercado de cafés. A rede de fast-food iniciou uma gigantesca operação publicitária para promover sua marca McCafé — tão agressiva que já está sendo chamada de McBlitz, uma referência ao termo blitzkrieg (guerra-relâmpago).

 

A rede não divulga quanto investirá na campanha, mas o jornal Los Angeles Times calcula em pelo menos 100 milhões de dólares, o maior investimento já feitos pela rede para promoção de uma lina de produtos. A expectativa é que as vendas de cafés nas lojas do McDonald’s nos Estados Unidos rendam até 1 bilhão de dólares no ano — um acréscimo de mais de 75 000 dólares no faturamento de cada loja.

 

Esse é mais um capítulo na guerra do café no mercado americano, em que o McDonald’s resolveu atacar diretamente a rede Starbucks (veja aqui a resposta da rede de cafeterias de Seattle à ofensiva). 

 

O que está em jogo na disputa é um gigantesco mercado que consome 300 milhões de xícaras de café por dia. Até o início da crise econômica, a Starbucks surfou de forma espetacular nessa onda com suas lojas descoladas e cafés especiais (e caros) — um modelo de marketing incensado nos quatro cantos do planeta.

 

Agora, o McDonald’s quer se provar uma opção tão boa quanto o concorrente e com preços bem mais camaradas. Até agora tudo indica que a turma do Ronald está levando a melhor. A rede acaba de revitalizar seu modelo de negócio (veja matéria de EXAME sobre o assunto) e tem apresentado excelentes resultados mesmo em meio à crise global.

– Empreendedores, Consumistas e Infiéis

Calma, essas caracteristicas surgiram em decorrência dos últimos trabalhos realizados em sala de aula. Vamos lá:

Com o oitavo semestre, discutiu-se, baseado em argumento de Peter Drucker, sobre Comportamento versus Personalidade Empreendedora. E debatemos sobre o ensino do empreendedorismo. Nesta atividade, boa resposta de Graziela Mulbach Santini, que disse: “Acredito que não se ensina empreendedorismo, mas ensinar a observar e perceber as oportunidades. Aproveitá-las ou não, aí sim é questão de comportamento“.

Já o sétimo semestre, envolvido com o assunto “consumismo“, teve a oportunidade de dissertar sobre o “despertar da necessidade de consumo”. José Carlos Ferreira de Morais escreveu que: “Toda empresa nasce, porque existe por trás dela a necessidade de consumir produtos, seja para seus negócios ou para alimentar suas necessidades da vida. Até aí nenhum administrador influenciou o consumo, pois primeiramente há uma necessidade. Entretanto, o administrador pode ver a oportunidade de aumentar o consumo estabelecendo novos produtos e uma boa política de marketing”. Em outras palavras, o consumismo é inato do homem, e as empresas apenas o exploram.

Por fim, o segundo semestre falou da fidelidade às marcas. Valéria Vaz representou em sua resposta a maior parte das respostas da sala: quanto a ser fiel a uma marca, ela disse que: “Não, procuro sempre o que está na moda e a moda sempre muda, não dá para ser fiel apenas uma marca (…)”.