– Os Dalits no Mundo Organizacional

setembro 4, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios, Preconceito, RH, Sociedade

Embalada pelo sucesso da novela “Caminho das Índias” da Rede Globo, a última edição da Revista Exame traz uma interessante matéria sobre como os dalits, retratados como uma parcela marginalizada e desgraçada da população indiana, vivem dentro das empresas locais. A IBM, por exemplo, tem um programa exclusivo de recrutamento a eles.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0951/mundo/chance-parias-496075.html

UMA CHANCE PARA OS PÁRIAS

Nenhuma outra experiência no mundo com minorias se compara ao desafio das empresas que tentam integrar ao mercado de trabalho os dalits, a casta mais desprezada da sociedade indiana.

por Tatiana Gianini

O sistema de castas na Índia foi abolido por lei nos anos 50. Mas o costume de segregar indivíduos de acordo com o histórico de seus ancestrais continua a ser uma prática aceitável na sociedade. Nascer dalit — nome dado à casta que forma o degrau mais baixo da pirâmide social indiana — é como nascer com uma maldição. O sinônimo para dalit é “intocável”, pois os hindus acreditam que se tornam impuros ao passar a mão em alguém dessa casta. A eles sobra apenas trabalho considerado sujo, como limpar bueiros e cuidar de cadáveres. Por isso, embora representem quase 20% da população, os dalits ocupam apenas 0,02% das vagas no mercado de trabalho formal, segundo a estimativa mais otimista. Romper a maldição é a tarefa a que algumas empresas com atuação na Índia vêm se propondo a executar. Para um mundo corporativo que se preocupa cada vez mais com a inclusão das minorias, a experiência da Índia é, de longe, a mais desafiadora de que se tem notícia. O acesso dos portadores de deficiência às empresas, o fim da discriminação de cor ou gênero, a equiparação salarial de mulheres e homens nos escritórios e nas linhas de produção — nada disso se compara ao tamanho do problema dos dalits e à tarefa de derrubar uma barreira formada por uma tradição de mais de 3 000 anos, desde que se originou o sistema indiano de castas.

No grupo das companhias que estão enfrentando o tabu indiano há multinacionais estrangeiras, como a americana IBM, e grandes empresas locais, casos da Infosys e do grupo Tata. Uma das estratégias mais comuns para tentar vencer a barreira é no processo de seleção de empregados. Nos últimos meses, por exemplo, o grupo Tata anunciou uma política batizada de “discriminação positiva” — uma espécie de ação afirmativa para os intocáveis. No caso de candidatos à mesma vaga e com qualificações semelhantes, os dalits levam vantagem. A regra valerá mesmo quando o desempenho das pessoas da casta ficar um pouco abaixo do de seus concorrentes em alguns quesitos. A IBM já adota tática semelhante em seus processos de recrutamento. “Os indianos de castas inferiores são pessoas muito espertas, muito inteligentes”, afirmou a EXAME o americano Ron Glover, vice-presidente mundial de diversidade da IBM. “Não faz sentido ficarem excluídos das oportunidades.”

Na maior parte das vezes, a discriminação dos dalits no mercado de trabalho começa no momento em que a pessoa diz seu sobrenome — a origem social na Índia é identificada por meio deles. Thoti e Kamble, por exemplo, são sobrenomes dalits, que funcionam como barreira de entrada no início dos processos de seleção. Em janeiro deste ano, o centro de pesquisas Indian Institute of Dalit Studies (IIDS) mandou currículos de candidatos com perfis de formação semelhantes, mas com sobrenomes diferentes. O resultado foi impressionante: a taxa de aprovação dos indianos com sobrenomes de castas altas foi quase o dobro em relação ao universo dos dalits.

Os poucos que conseguem passar pelo funil do recrutamento enfrentam preconceito no local de trabalho. No programa da IBM, por exemplo, os dalits que ingressam na equipe são treinados por mentores dentro da empresa — em geral, executivos de castas superiores. “Alguns de nossos funcionários já se recusaram a fazer isso”, diz Glover.

Além desse tipo de discriminação, os intocáveis geralmente entram em desvantagem nos processos de recrutamento pela falta de oportunidades de desenvolvimento — de origem miserável, a maioria não passou por boas escolas. Para suprir essa lacuna de formação, muitas empresas criaram cursos especiais de preparação. A gigante indiana de tecnologia Infosys, por exemplo, começou em 2006 seu programa de formação e inserção de dalits. Batizado de Special Training Program (STP), o programa consiste num curso técnico destinado a estudantes de faculdades de engenharia “socialmente em desvantagem” (na prática, dalits e outras minorias nacionais, como tribos rurais). Com duração de seis meses, o STP é realizado em parceria com o governo, que indica os alunos, e universidades locais. Em 2008, 552 estudantes participaram — ao final do processo, 83% deles foram contratados por grandes empresas do setor de TI, como Infosys, HP e Wipro.

Nem todas as empresas resolveram enfrentar o problema das castas por razões altruístas. Nos últimos anos, o governo indiano passou a exigir que as empresas contratassem dalits e outros grupos excluídos. O primeiro-ministro indiano, Manmohan Singh, afirmou que “medidas extremas” serão tomadas caso as empresas não se empenhem no processo. Isso gerou no setor privado o temor de que o governo imponha um sistema de cotas para as minorias nas companhias privadas. As políticas em favor das minorias sociais se fortalecem à medida que a economia da Índia cresce. Setores como o de tecnologia da informação começaram a se deparar com a falta de profissionais minimamente preparados. Do outro lado do muro, um número grande de jovens dalits recém-formados em cursos como engenharia era desperdiçado em funções pouco qualificadas. A escassez de recursos revelou o absurdo da situação.

Algumas companhias, mesmo que não levantem tão abertamente a bandeira dos excluídos como faz o grupo Tata, contratam dalits e reconhecem seu talento há tempos. Desde sua fundação, em 1968, o fabricante de armas e produtos químicos Sarda Group emprega dalits. Hoje, quase metade da equipe de 120 funcionários é formada por intocáveis. “Aqui a questão das castas nunca foi um problema, o importante é demonstrar habilidades para fazer um bom trabalho”, disse a EXAME o empresário Suresh Sarda, da família de proprietários da empresa. “O progresso da Índia demorou a chegar aos dalits. Felizmente, hoje vejo que eles estão reescrevendo seu papel em nossa sociedade.”

– Kia vs Hiunday ou Gandini vs Caoa

setembro 3, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Foi para a Justiça! Para quem conhece o mercado publicitário, viu uma briga ferrenha entre as montadoras Kia e Hiunday nesta semana. Tudo começou com anúncios pagos da Hiunday, representada no Brasil pelo grupo Caoa, alegando que estava na quarta posição no ranking de vendas e a Kia, “sua divisão barata” (como o mesmo anúncio propaga), em nona posição. No Brasil, a Kia é representada pelo grupo Gandini. Entretanto, no mundo, as duas montadoras pertencem à Holding Hiunday-Kia.

Muita confusão à vista…

Extraído de: http://www.abril.com.br/noticias/economia/kia-vai-ao-conar-campanha-hyundai-514491.shtml

KIA VAI AO CONAR CONTRA HIUNDAY

São Paulo – O Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) recebeu ontem e vai encaminhar para um relator hoje a reclamação da empresa Kia Motors do Brasil contra a concorrente Hyundai/Caoa do Brasil, por conta de anúncios veiculados no último fim de semana. Se o pedido for julgado procedente, a campanha da Hyundai pode sair do ar nos próximos dias. A Kia questiona o uso de um ranking divulgado em anúncio. Embora as duas empresas façam parte de um mesmo grupo na Coreia do Sul, no Brasil estão em grupos diferentes. O atrito começou já há algum tempo, com a divulgação do desempenho das marcas no mundo.

A Hyundai divulgou dados do ranking de vendas do Automotive News Data Centre, e afirma que a Hyundai passou a ocupar a quarta colocação, à frente da montadora americana Ford. A Kia pôs um anúncio afirmando que a informação não procede. O argumento é que a Hyundai não teria obtido tal posição sozinha, mas graças à adição da produção e das vendas da Kia Motors Corporation.

A Kia acusa a Hyundai de se promover sozinha, apelando a um mérito que deveria ser atribuído às duas montadoras. O tempo esquentou porque a Hyundai reagiu e divulgou anúncio qualificando a Kia de “divisão barata” do grupo. No Brasil, a Hyundai é representada pelo empresário Carlos Alberto de Oliveira Andrade e a Kia, por Luiz Gandini. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– Empresas que Arriscam com Sucesso: A Energia Solar para a Classe C

setembro 2, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ecologia, Negócios, Responsabilidade Social

A classe C está em alta! E um dos novos ramos de negócios que visa esse cliente é o da Energia Solar.

Veja como organizações do setor estão desenvolvendo estratégias na conquista do consumidor, em especial o Instituto Ideaas.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0950/gestao/missionario-energia-492836.html

O MISSIONÁRIO DA ENERGIA

Até o final de 2008, a vida da família do agente comunitário de saúde Raimundo Alves Assunção não era lá muito iluminada. Moradores da comunidade de Maripá, que fica dentro da Reserva Extrativista Tapajós-Arapiuns, no Pará, ele, a mulher e os quatro filhos só tinham energia elétrica em casa por cerca de 3 horas, três vezes por semana — graças a dois geradores movidos a diesel que abasteciam parte da comunidade. Em outubro, fez-se a luz para Assunção. Sua casa, às margens do rio Tapajós, passou a contar com um moderno painel solar — e ele agora tem luz o dia todo, a semana inteira. Nos últimos meses, outras 59 moradias do vilarejo aderiram à energia renovável. Com isso, não apenas as famílias mudaram seu estilo de vida — agora podem assistir à televisão à noite — como economizaram dinheiro. Para ter acesso à energia mambembe dos geradores, Assunção gastava cerca de 70 reais por mês. Hoje, desembolsa 38 reais pelo aluguel dos painéis solares. O responsável pela melhoria da qualidade de vida das famílias de Maripá, e de outras centenas de moradores de outras regiões do Brasil, é o gaúcho Fábio Rosa. Aos 49 anos de idade, engenheiro agrônomo de formação, é ele quem criou e dirige o Instituto para o Desenvolvimento de Energias Alternativas e da Auto Sustentabilidade, (Ideaas), ONG criada em 1997, em Porto Alegre, que se dedica a levar energia limpa — e barata — a famílias da chamada base da pirâmide.

O que Rosa vem fazendo é legitimar a tese de uma das maiores referências mundiais em estratégias para as populações de baixa renda, o americano Stuart L. Hart. Professor da Universidade Cornell, Hart prega que a sustentabilidade do planeta depende da convergência de duas revoluções que a economia mundial viu desabrochar na última década: a das tecnologias limpas e a da base da pirâmide. O raciocínio por trás dessa ideia é que são consumidores como Assunção, que não têm acesso às tecnologias tradicionais e ao conforto que elas oferecem, os que primeiro podem ser convencidos a adotar as tecnologias verdes — e, aos poucos, fazer com que elas ganhem escala. Para tristeza de Hart, porém, ainda são poucos os empreendedores que se arriscam a criar modelos de negócios que se encaixem em sua fórmula. E isso explica por que Rosa, um dos poucos a se aventurar nesse campo, se transformou numa espécie de celebridade. Ele já ganhou uma dezena de prêmios, como o de excelência em empreendedorismo social da Fundação Schwab, uma das mais respeitadas do mundo. Em um livro publicado pela Harvard Business School, o Business Solution for the Global Poor (“Soluções de negócios para combater a pobreza global”, numa tradução livre), Rosa foi apontado como o criador de um dos modelos mais inovadores em energia no mundo. Também deu palestras nas escolas de negócios das universidades Stanford e Yale e, por quatro anos seguidos, para grupos de executivos de empresas de países ricos durante o Fórum Econômico Mundial, em Davos. “É possível que Rosa seja hoje a pessoa no mundo que mais entende de energia limpa e base da pirâmide”, diz Claudio Sanches, diretor do Itaú Unibanco e conselheiro da Ashoka, ONG que financia empreendedores sociais em diversos países.

– Fordlândia nas Prateleiras das Livrarias

agosto 31, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Conhecimento, Negócios

A incrível jornada de Henry Ford em construir uma cidade no meio da Amazônia, no início do século passado, virou um interessante livro. Detalhe: a sirene da fábrica toca até hoje, na cidade abandonada…

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/economia/cidade-perdida-ford-nao-detroit-482571.html

A cidade perdida da Ford (e não é Detroit)

Livro mostra a excêntrica e malfadada aventura do empresário Henry Ford na selva Amazônica no início do século passado.

Por João Werner Grando

Na cidade erguida por um dos expoentes da indústria automobilística do século 20, não se vê hoje um único operário. Ruas e ferrovias estão abandonadas, engolidas pelo mato. A vegetação também toma conta das casas que um dia abrigaram famílias de operários. Nas janelas da serraria, os vidros quebrados denunciam que há muito ninguém trabalha por lá. Na torre de 50 metros de altura que sustenta a caixa-dágua, o tempo já apagou a pintura branca em letra cursiva que identificava a companhia que criou aquela cidade – Ford.

A descrição acima não é uma obra de ficção, inspirada num futuro apocalíptico de Detroit – a cidade que foi o berço da indústria automotiva americana e hoje vive uma fase aguda de declínio. Trata-se da realidade presente de Fordlândia, um povoado erguido a mando de Henry Ford na Amazônia no fim dos anos 20 e cuja breve trajetória está narrada no recém-lançado livro Fordlandia: The Rise and Fall of Henry Fords Forgotten Jungle City (“Fordlândia: a construção e a queda da cidade de Henry Ford esquecida na selva”), do historiador Greg Grandin, da Universidade Yale.

Fordlândia nasceu da tentativa de Henry Ford de criar no Brasil uma base produtora de borracha para suprir suas fábricas nos Estados Unidos. E o lugar óbvio era a floresta Amazônica. Localizada no oeste do Pará, a dois dias e meio de Belém em viagem de barco, a vila chegou a ter esgoto, luz elétrica, cinema e até um providencial campo de golfe de nove buracos. Mas a selva foi mais forte e a iniciativa de Ford fracassou. Para explicar a saga, Grandin, que esteve em Fordlândia duas vezes, baseou-se em documentos e entrevistas com descendentes dos primeiros moradores. O mergulho feito pelo autor mostra que o fim da aventura se deveu, como quase sempre acontece, a uma sucessão de equívocos, muitos aparentemente pueris.

Em 1928, quando o primeiro barco da montadora chegou à foz do rio Amazonas, a região já vivia a ressaca do ciclo da borracha. As terras compradas equivaliam a duas vezes o território do Distrito Federal. O problema, como foi descoberto depois, é que elas não serviam para o plantio de seringueiras. Sem planejamento nem especialistas, duas coisas que Ford menosprezava, seguiram-se lutas para combater pragas e arregimentar trabalhadores nos igarapés vizinhos. Após quase uma década tentando fazer com que a Fordlândia vingasse, Ford decidiu criar outra cidade, Belterra, a 100 quilômetros do núcleo inicial. Lá manteve um seringal com 10 000 hectares e 2 milhões de árvores plantadas. Apesar das dimensões grandiosas, a área nunca produziu mais de 1% de toda borracha consumida pela montadora. “Ford gostava de bradar que sua companhia não empregava experts porque eles só sabem o que não deve ser feito”, diz o autor do livro. “O barco enviado para fundar Fordlândia estava cheio de cérebros e dinheiro. Mas não tinha botânicos, agrônomos ou qualquer pessoa que soubesse alguma coisa sobre seringueiras e seus inimigos.”

A intenção de Ford, afirma Grandin, ia além de estabelecer um simples fornecedor de matéria-prima – o que ajuda a explicar certas extravagâncias. O criador do sistema de produção em massa viu em sua Fordlândia a chance de formar uma civilização nos moldes do estilo de vida americano, temperada com suas excentricidades pessoais. Os quase 5 000 moradores, em grande parte ribeirinhos ou nordestinos fugidos da seca, tiveram de se adaptar a regras rígidas de horário de trabalho e até a uma dieta imposta. No café da manhã, o cardápio era sempre pêssego enlatado e aveia – para que um nutricionista se o próprio Ford poderia definir a alimentação dos trabalhadores? Ele também tentou impor o consumo de leite de soja no lugar de leite de vaca. Em sua lógica, as vacas consumiam demais e rendiam pouco. Grandin narra como as imposições resultaram em motins e dificuldades na consolidação do povoado.

Ford não poupou investimentos nem durante a Grande Depressão. Investiu 20 milhões de dólares na empreitada (quase 235 milhões de dólares em valores atuais), sem nunca ver um único centavo de volta. Fordlândia e Belterra só foram vendidas ao governo brasileiro em 1945, quando Henry Ford II assumiu a montadora. Em troca, ele receberia apenas o valor das despesas para dispensar os operários. O governo brasileiro jamais se preocupou em aproveitar a infraestrutura montada no local. Fordlândia é o retrato da civilização engolida pelas árvores e pelo descaso. Hoje, os cerca de 10 000 habitantes de Fordlândia e Belterra se dedicam sobretudo à plantação de soja e à criação de gado. Paralelamente, tentam promover o turismo. Uma das atrações seria a Casa Número 1, construída para receber Henry Ford – que nunca pisou lá. O apito da fábrica até hoje soa quatro vezes por dia, como se anunciasse turnos de trabalho. Mais do que uma aventura inconsequente, para o autor, Fordlândia é uma parábola sobre a arrogância. Talvez a mesma que ajudou a compor o atual colapso de Detroit.

– A Nova Obsessão Verde

agosto 30, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios, Responsabilidade Social, Sustentabilidade

Compartilho com os amigos um interessante artigo da Revista Exame, onde se discute a preocupação das empresas em serem ecologicamente corretas, reduzindo os custos ambientais e destes, primeiramente as emissões de carbono, e agora, O USO DE ÁGUA.

Nele, se faz um estudo da quantidade de água utilizada entre a produção e o consumidor final. Um exemplo: para uma lata de Coca-Cola de 300 ml, utiliza-se até 60 litros de água (o cálculo considera desde a produção agrícola do adoçante usado na bebida – cana ou beterraba – até o consumo direto da fábrica).

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/gestao/nova-obsessao-verde-482549.html

A NOVA OBSESSÃO VERDE

Depois de calcular as emissões de carbono, agora as empresas correm para rastrear o uso de água em seus produtos desde a matéria-prima até o consumidor final – POR SERENA CALEJON

Nos últimos anos, a onda verde transformou uma expressão quase incompreensível em algo corriqueiro dentro de muitas empresas – a contagem de emissões de carbono. É comum hoje encontrar exemplos de cálculos meticulosos de gases de efeito estufa jogados na atmosfera até mesmo em atividades cotidianas, como viagens aéreas de executivos. Na busca para reduzir o próprio impacto ambiental, porém, já não basta diminuir (ou mesmo neutralizar) essas emissões. A nova obsessão das empresas é rastrear o consumo de água envolvido na produção de um bem. Como era de esperar em se tratando desse mercado, a tendência vem acompanhada de um conceito um tanto obscuro: água virtual. A nova bandeira dessa corrida sustentável foi levantada para valer em abril pela Raisio, fabricante de cereais finlandesa, com faturamento de 500 milhões de euros em 2008. A Raisio não apenas mediu o uso de água para a produção da linha Elovena – dos campos de aveia ao supermercado – como também se tornou a primeira companhia no mundo a estampar em sua embalagem o número de sua “pegada” (jargão que no mundinho verde significa o impacto ambiental de uma empresa). Segundo a Raisio, para fabricar 100 gramas de aveia em flocos são consumidos, ao longo de toda a cadeia de produção, 101 litros de água. “Boa parte dos consumidores ainda não entende o conceito”, disse a EXAME Pasi Lähdetie, vice-presidente de comércio de grãos da Raisio. “No futuro, porém, será algo tão compreendido como o carbono.”

O movimento feito pela Raisio começa a ser trilhado também por outras grandes companhias em todo o mundo. A americana Levi Strauss calculou que a fabricação de cada jeans do tradicional modelo 501 consome quase 2 000 litros de água. A Coca-Cola estimou que a fabricação de uma lata de 300 mililitros do refrigerante exija até 60 litros de água (quase 200 vezes o volume de uma latinha). A rede de cafeterias Starbucks anunciou que concluirá neste ano o primeiro rastreamento de consumo de água por toda a empresa – das lojas e escritórios até seus fornecedores de café. Todas seguem o conceito criado em 2002 pelo holandês Arjen Hoekstra, professor de gerenciamento de água da Universidade de Twente, na Holanda. Do ponto de vista ambiental, trata-se de um tema tão premente quanto o aquecimento global – tanto para empresas quanto para governos. Segundo o mais recente relatório do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Unep, na sigla em inglês), em pouco mais de 15 anos dois terços da população mundial deverão enfrentar escassez de água. “Não estamos usando esse recurso de maneira sustentável”, afirma Hoekstra. “E rastrear a cadeia é o primeiro passo para tornar esse consumo mais racional.”

A primeira dificuldade da empreitada é que, ao contrário das emissões de carbono, não há modelos prontos disponíveis para ser seguidos. Em dezembro, uma rede mundial de ONGs, cientistas e cerca de dez empresas criou a Water Footprint Network para discutir pela primeira vez uma metodologia única para a avaliação da água virtual. As companhias que já começaram a estimar a quantidade do recurso utilizado nas cadeias de produção, portanto, criaram os próprios métodos dentro de casa a partir do ponto zero. No caso da Raisio, o processo levou cerca de três meses e exigiu uma equipe de seis funcionários de áreas distintas (entre fábrica e relacionamento com fornecedores), além de um consultor externo, que já havia ajudado a empresa na determinação da pegada de carbono. Trata-se de uma tarefa complexa, sobretudo porque o levantamento considera informações que estão fora da empresa. Parte do trabalho incluiu visitas a produtores atrás de informações, como o tipo de fertilizante usado na preparação do solo. Por enquanto, a única medida prática tomada pela companhia finlandesa foi colocar a informação na embalagem dos produtos. “O próximo passo é reduzir nosso consumo”, afirma Lähdetie.

Eis aí uma etapa tão ou mais complexa que o cálculo do rastro ambiental. Os estudos da Levi Strauss, por exemplo, mostraram que apenas 6% do consumo de água estava associado aos processos industriais da empresa. A maior parte do recurso é consumida pela agricultura do algodão (49%) e pelo pós-consumo (45%) nas lavagens das roupas. “Percebemos que, para levar adiante o compromisso com a sustentabilidade, era preciso agir no ponto extremo da cadeia, sobretudo com agricultores, e não apenas no processo industrial, onde estávamos focados até então”, afirma Colleen Kohlsaat, gerente de sustentabilidade da Levi Strauss. “O desafio é que temos uma capacidade menor de influenciar esses extremos do que temos de agir em nossas próprias operações.” Na prática, a constatação levou a empresa a investir em parcerias com ONGs como a Better Cotton Initiative, que atua na educação de agricultores do setor algodoeiro, para adotar técnicas com menos impacto ambiental. A Coca-Cola tomou a mesma decisão ao incentivar métodos literalmente mais enxutos de produção de beterraba e cana-de-açúcar, usados como matéria-prima na composição dos refrigerantes.

Diferentemente do que ocorre com as emissões de carbono, que podem ser compensadas com a compra e a venda de créditos, num mercado já estruturado, o sistema de compensação da pegada de água ainda é nebuloso. Por isso, muitas empresas estão criando as próprias regras. Uma delas é a Pepsico. A companhia iniciou um projeto em lavouras de arroz da Índia, no qual substitui a tradicional irrigação por alagamento por uma técnica capaz de reduzir 30% do uso de água (o arroz é usado na fabricação de alguns salgadinhos). Segundo a empresa, se estendesse a área dedicada ao novo sistema de plantio dos atuais 400 hectares para 2 000 hectares, a economia gerada seria capaz de compensar toda a água usada pelas três fábricas da Pepsico na Índia. “Uma mudança pequena pode ter um impacto enorme”, diz Dan Bena, diretor de desenvolvimento sustentável da Pepsico. Os especialistas, no entanto, são mais céticos. “No caso da água, não há como compensar os danos”, afirma o professor Hoekstra. “A não ser que você reponha água na mesma qualidade, quantidade e exatamente no mesmo local, não existe como neutralizar seu impacto.”

Em alguns pontos do planeta, a falta de água já é um problema concreto para muitas empresas. Há dois anos, a fabricante de cerveja sul-africana SABMiller identificou que 30 de suas fábricas estavam em regiões que corriam risco iminente de falta de água. Uma das operações mais arriscadas era a da Tanzânia, onde o uso excessivo das reservas subterrâneas por indústrias locais estava reduzindo a quantidade e piorando a qualidade das fontes de água potável. A saída foi iniciar um programa de reutilização do recurso na unidade. Em novembro, a cervejaria anunciou a meta de cortar 25% de seu consumo de água em todas as suas 139 fábricas até 2015. A medida representará uma economia de 20 bilhões de litros de água por ano – e pode determinar a própria perpetuação de seu negócio.

– As Melhores Empresas para Trabalhar, segundo a Revista Época

agosto 26, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios, RH

A Revista Época desta semana, ed 25/08/2009, pg 80-88, traz uma matéria com as melhores empresas para se trabalhar. Pela ordem:

1- Caterpillar,

2- Chemtech,

3- Kimberly-Clark,

4- Plascar,

5- Laboratório Sabin,

6- Accor,

7- Pormade,

8- Kaizen,

9- Microsoft,

10- Cisco.

No site da revista, há um mecanismo de busca mostrando cada empresa por setor. Para acessar e pesquisar sua empresa, clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI89001-15259,00-ELAS+SAO+MAIS+FORTES.html

– Os Créditos do Tamiflu no Bolso do Austríaco

agosto 25, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios, Saúde

E como em todas as áreas e desgraças sempre há algum gênio inventivo ganhando dinheiro, veja que interessante: O austríaco que inventou o Tamiflu, único medicamento contra a gripe suína, se enriquece graças a exclusividade da suas pesquisas e a crença do laboratório Roche.

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/pandemia-lucrativa-inventor-do-tamiflu-unica-droga-eficaz-contra-a-146061-1.htm

PANDEMIA LUCRATIVA

” Considero uma bênção ter sido o cientista responsável por inventar o Tamiflu “

O doutor Norbert Bischofberger fica irritado quando alguém argumenta que ele está cada vez mais rico graças à gripe suína, também conhecida como Influenza A. Mas a verdade é exatamente essa. Como inventor do Tamiflu, única droga eficaz contra o vírus H1N1, o austríaco tem direito a uma saudável fatia dos lucros obtidos com o medicamento.

Rendimento que tem disparado em consequência de os governos, preocupados com a pandemia, estocarem mais e mais doses do remédio. Bischofberger liderou o time que, nos anos 1990, desenvolveu o medicamento no laboratório americano Gilead e pavimentou seu caminho para a vice-presidência da companhia, cargo que ocupa até hoje.

Além da porcentagem direta das vendas do Tamiflu, portanto, Bischofberger também ganha sempre que o Gilead recebe mais e mais royalties sobre o comércio do medicamento, atualmente distribuído pela suíça Roche. Sem contar sua fatia no Tamiflu, Bischofberger acumula um salário anual de US$ 650 mil no laboratório.

Além disso, ele tem mais de US$ 53 milhões em opções de compra de ações do Gilead, papéis que também se valorizam à medida que as vendas do Tamiflu crescem. Segundo a Roche, apenas nos seis primeiros meses deste ano, as vendas de Tamiflu chegaram a US$ 938 milhões. Governos de países de todo o mundo foram responsáveis por US$ 612 milhões desse total, de acordo com o laboratório. Segundo Bischofberger, porém, o dinheiro não foi sua motivação para desenvolver o medicamento. Para ele, foi uma bênção ter sido o cientista responsável pela criação da droga, pois ela pode fazer a diferença na vida de várias pessoas.

O austríaco vai mais longe, e diz que o trabalho, e não o dinheiro, é o que mais importa para ele. Segundo Bischofberger, independentemente do quanto ganha, acorda diariamente às quatro e meia da manhã e, às sete, já está no escritório. Ainda que diga não se importar com dinheiro, o austríaco sabe o que fazer com ele. Recentemente, ele adquiriu o Hotel Sonne, no norte da Áustria, por 12 milhões de francos suíços (cerca de US$ 11,03 milhões), para transformálo em um spa de luxo.

Indiretamente, Bischofberger aposta que continuará lucrando alto com o Tamiflu, já que não espera melhora no quadro da pandemia mundial de Influenza A. O cientista relativiza informações que indicam que o vírus H1N1 começa a se tornar resistente ao medicamento. Para Bischofberger, esses dados podem ser resultado de avaliações feitas em pacientes menos sensíveis ao Tamiflu, e não porque o remédio não é mais eficaz.

Além disso, não há atualmente no mercado nenhuma droga tão eficiente quanto essa para o combate à gripe suína. Ainda que vários outros medicamentos estejam sendo desenvolvidos, assim como vacinas contra a doença, é pouco provável que possam afetar a demanda cada vez maior pela droga no curto e médio prazos.

A preocupação de governos, como o brasileiro, ainda deve sustentar as vendas do remédio por um bom tempo. Pensando nisso, a própria Roche já começou a elevar sua capacidade de produção. Em 2010, o laboratório espera ter condições de fabricar anualmente até 400 milhões de doses do Tamiflu. Tudo isso contribuirá, também, para elevar os rendimentos do dr. Bischofberger. Ele, porém, também se mostra preocupado e, a exemplo dos governos de todo o mundo, começou a estocar em casa o medicamento que inventou.

Conhecendo o inimigo de perto, ele afirma que uma bactéria ou vírus como o H1N1 representa uma ameaça muito maior à humanidade do que uma guerra nuclear. Mas, enquanto a hecatombe biológica não acontece, sua conta corrente vai muito bem, obrigado.

– Empreendedores com até 25 anos são parcela significativa dos franqueados no Brasil

agosto 24, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Os jovens são cada vez mais uma parcela representativa em números de franquias no Brasil. Cerca de 16% dos franqueados tem menos de 25 anos. Olha que matéria interessante:

Extraído de: http://txt.jt.com.br/editorias/2009/08/24/eco-1.94.2.20090824.1.1.xml

Mais de 12 mil jovens são donos de franquias no Brasil

Empreendedores com até 25 anos já representam 16,1% de todos os franqueados do País. E existem 2.390 candidatos na fila para abrir seu próprio negócio

Fernando Taquari, fernando.taquari@grupoestado.com.br

Mais de 12 mil jovens com até 25 anos de idade são, atualmente, proprietários de uma franquia no Brasil. O número de empreendedores com esse perfil cresceu 17% em relação ao ano passado e representa 16,1% de todos os franqueados do País. E se depender do entusiasmo deles, esse grupo deve aumentar ainda mais, já que saltou, neste ano, para 50,5% o índice de jovens que manifestaram o interesse em ter uma franquia.

As informações são da consultoria Rizzo Franchising, que entrevistou 465 franqueados de 186 estabelecimentos e 2.390 candidatos que aguardam a realização do sonho de ter o próprio negócio.

A ânsia pelo sucesso rápido e a segurança no investimento são os principais fatores, na opinião de Marcus Rizzo – autor do levantamento – que levam os jovens a abrir uma franquia antes mesmo de formarem uma carreira e ganharem experiência profissional. “Não se trata de um desalento com o mercado de trabalho ou um desejo de ser o próprio patrão. Até porque, muitos praticamente nunca tiveram isso”, afirma Rizzo. Hoje, segundo ele, o leque de alternativas e o acesso às informações são muito maiores do que antes, quando o referencial era estudar e trabalhar em uma empresa.

Abrir uma franquia pode ser a solução ideal para quem almeja um negócio próprio, mas tem medo de começar o empreendimento do zero. Para Ricardo Camargo, diretor executivo da Associação Brasileira de Franchising, a grande vantagem no caso, é começar a empresa e trabalhar com uma marca que já está consolidada no mercado.“O futuro proprietário não precisa inovar. Ele já recebe o modelo pronto. Por isso basta manter a identidade ”, justifica Camargo.

A propaganda surge depois como uma das ferramentas mais importantes para impulsionar as vendas. Contudo, o investimento em publicidade fica reservado a uma taxa paga ao franqueador, pois ele é responsável pela estratégia de marketing da empresa.

Disposição

A pesquisa revelou ainda que 43% dos jovens candidatos a uma franquia possuem até R$ 80 mil para investir. Outros 42% têm disponibilidade de capital entre R$ 81 mil e R$ 120 mil. Apenas 4% contam com mais de R$ 200 mil. Os recursos, geralmente, são frutos de economias, patrocínio familiar, além de empréstimos junto às instituições financeiras, como Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil. Os jovens também estão na mira dos franqueadores que procuram pessoas com determinação e disposição, algumas das características delas nessa fase da vida.

Esse, por exemplo, é o caso da Minds Idiomas, escola de inglês. Após dois ano no mercado, a companhia conta com 18 franqueados, com uma característica em comum. Todos têm menos de 25 anos de idade. “Os jovens se adaptam com facilidade, são participativos, têm força de vontade e gostam de encarar o novo”, diz Leiza Oliveria, 33, fundadora da rede.

Uma franquia da Minds custa para o empresário um investimento inicial de pelo menos R$ 90 mil, somados os gastos com capital de giro. Uma unidade de porte médio, com cerca de 300 alunos, de acordo com Leiza, começa a ter um faturamento médio mensal de R$ 20 mil a R$ 30 mil em um prazo estimado entre 12 e 18 meses.

Ao comprar uma unidade, o empresário recebe toda a orientação de planejamento para escolher o melhor ponto comercial e os funcionários. O investidor também recebe treinamento.

O franqueado Robson Costa, de 24 anos, está nessa fase. Ele adquiriu uma unidade da Minds em São Bernardo do Campo. A inauguração está prevista para setembro. Já foram contratados 15 funcionários. “Depois de trabalhar como supervisor e gerente na própria escola, percebi que tinha condições de dar um salto mais alto e resolvi investir em uma franquia”, afirma Costa, que juntou dinheiro e contou com a ajuda do pai para abrir o negócio.

– Havaianas venderão Tênis e Sapatilhas

agosto 23, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

E que tal? As Havaianas, sinônimo de chinelo brasileiro no exterior, lançaram sapatilhas e tênis lá fora. Após testados no mercado externo, os produtos devem chegar às prateleiras tupiniquins no ano que vem.

Extraído de: Coluna 10 segundos, Jornal Destak, 21/08/2009.

HAVAIANAS VÃO VENDER TÊNIS E SAPATILHAS

Sinônimo de sandálias de borracha, as Havaianas, uma das marcas mais populares do país, vão estrear no segmento de calçados casuais, com o lançamento de modelos de tênis e sapatilhas.

Numa fase inicial serão oferecidas 5 versões diferentes nas cores básicas, vermelha e cítrica. A novidade chegará primeiro às lojas dos EUA e Europa, onde será vendida já no fim deste ano para aproveitar o Hemisfério Norte. Em seguida, no início do próximo ano, os modelos estarão nas redes de varejo do Brasil. Voltado para o público feminino, os calçados serão feitos com sola de borracha, igual ao das solas das sandálias. Na parte superior, será usada lona.

Além de chinelos e sandálias, a marca já vende toalhas de praia e bolsas.

– A Sobretaxa do Calçado Chinês

agosto 22, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Que os produtos chineses estão invadindo o país e prejudicando muitos setores da economia, é sabido. Mas tem medidas que são pouco inteligentes.

Veja só: um tênis Nike Vomero 4, fabricado na China, custa R$ 500,00 em média. Nos EUA, sairia, em reais, a 283,00.

Claro, estamos falando de produtos premium, e esse valor absurdo se dá em decorrência dos impostos. Se produzido aqui, esse calçado custaria ainda mais!

Mas para privilegiar a indústria nacional, o governo promete sobretaxar calçados vindo da China em até 25%. A que preço vai esse tênis aqui citado?

Não seria muito mais racional, sensato e correto, desonerar a indústria nacional, do que sobretaxar os importados?

A sede de impostos é inesgotável…

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u613366.shtml

Sobretaxa contra calçado chinês deve encarecer tênis

Os tênis de alta performance, que hoje chegam ao consumidor por R$ 500 em média, correm o risco de ficar ainda mais caros. Na próxima semana, o Decom (Departamento de Defesa Comercial), do Ministério do Desenvolvimento, deve decidir se o Brasil aplicará ou não sobretaxa de US$ 25,99 por par sobre todos calçados provenientes da China. Com isso, dizem os fabricantes de tênis, o preço dos produtos mais sofisticados chegará a R$ 750.

“Voltaremos à década de 90”, afirma Marcelo Ferreira, presidente da Adidas do Brasil. “O consumidor vai ter o acesso aos produtos cerceado, os mais favorecidos irão a Miami, e o contrabando voltará a explodir.”

Já os calçadistas brasileiros, representados pela Abicalçados (Associação Brasileira das Indústrias de Calçados), que pediu a medida antidumping, têm outra visão. Para eles, além de a competição com a China ser injusta, os fabricantes de tênis são capazes de produzir no Brasil todos os modelos, inclusive os de alto desempenho.

“Antes da crise, o governo chinês dava 9% de subsídio às exportações da indústria leve, como os fabricantes de calçados”, diz Milton Cardoso, presidente da Abicalçados. “Em dezembro, o percentual foi a 12%, e, em junho, a 15%. Não temos medo da concorrência, mas desde que ela venha de países com economia de mercado e sem dumping.”

Nem todos os fabricantes têm a mesma posição de Cardoso, que também é presidente da Vulcabras/Azaleia, dona das marcas Reebok e Olympikus. A Alpargatas, das marcas Mizuno, Topper e Rainha, e outras indústrias já vieram a público discordar do pedido de sobretaxação. Especificamente, eles querem que os tênis que custem acima de US$ 10 sejam excluídos da medida.

Na mesma linha estão os filiados à Abramesp (Associação Brasileira do Mercado Esportivo), que reúne Nike, Adidas, Asics e Puma. Para eles, que dizem fabricar até 60% dos tênis vendidos no Brasil, o modelo de negócio de suas empresas concentra a produção de determinadas linhas em alguns países.

“Além de não termos tecnologia no Brasil, falta escala”, diz Ferreira, que preside a Abramesp. “Como vou produzir aqui mil pares de alguns modelos, que é quanto o mercado nacional consome?”

Cardoso diz que os fabricantes já tiveram essa tecnologia, deixada de lado com a decisão de concentrar a produção na China. Afirma também que o consumidor não vai sofrer com o aumento de preços, porque as grandes marcas não vão querer perder o mercado brasileiro, o quinto maior consumidor mundial, e passarão a produzir aqui, com preços menores.

“Essas marcas, que dominam 60% ou 70% do mercado mundial, dizem que não vão produzir aqui e todos aceitam. Eles querem ficar num país que não tem salário de mercado e subsidia exportações para que aufiram margem de lucro absurda”, diz Cardoso. “Isso destrói os empregos brasileiros e entope nosso mercado com produtos que não são vendidos em outros países por conta da crise.”

Se Cardoso diz defender os empregos na indústria, os varejistas afirmam temer pelas vagas em sua área. Segundo Adriano Obeid, sócio da Authentic Feet, que tem 90 lojas, os tênis de alto desempenho representam entre 30% e 40% das vendas. São eles, porém, que atraem consumidores que sonham com a chuteira de Kaká ou Ronaldinho. “O marketing das marcas é mundial e feito em cima desses produtos”, diz Obeid. “Imagina ter uma Copa sem que ninguém consiga comprar os tênis top de linha?”

Sebastião Bonfim, dono do grupo SBF (lojas Centauro, ByTennis e Nike Sportswear), diz estar revendo planos de investimento para abrir 40 lojas em 2010. “Tenho linha de crédito de R$ 280 milhões aprovada pelo BNDES e poderia gerar 1.400 empregos”, diz. “Só que, se houver essa sobretaxa, vamos criar vagas em Miami.”

– Na Justiça, Nestlè pode efetivar a compra da Garoto

agosto 21, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Há muito tempo a Nestlè tenta comprar a Garoto. Entretanto, o Cade (órgão que regula os monopólios comerciais no Brasil) não permitiu. Mas parece que agora o negócio sai, via judicial.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/nestle-fica-perto-vitoria-compra-garoto-499283.shtml

Nestlé fica perto de vitória sobre compra da Garoto

A Nestlé caminha para obter uma vitória, na segunda instância da Justiça, na disputa que trava com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) para ficar com a fabricante de chocolates Garoto. Ontem, a quinta turma do Tribunal Regional Federal (TRF) de Brasília poderia ter chegado a uma decisão favorável à multinacional se um novo pedido de vistas não tivesse ocorrido, interrompendo mais uma vez o processo, que já dura cinco anos. Essa é uma das mais longas brigas judiciais envolvendo decisões do Cade. Independentemente de qual venha a ser a decisão da 5ª turma do TRF, a novela em que se transformou a compra da Garoto pela Nestlé ainda não deverá chegar ao final, já que os dois lados podem recorrer, seja ao próprio TRF ou ao Superior Tribunal de Justiça (STJ). A Nestlé comprou a Garoto em 2002. Dois anos depois, o Cade determinou que a operação fosse desfeita, por entender que comprometia a concorrência no mercado brasileiro de chocolates. Após recorrer e perder no próprio Cade, a empresa foi à Justiça, obtendo vitória na primeira instância. O Cade recorreu ao TRF. Em janeiro deste ano, dois juízes da 5ª turma votaram a favor da Nestlé e mandaram o Cade realizar um novo julgamento da operação. O terceiro e último voto dado ontem pelo juiz federal Avio Mozar Novaes, que havia pedido vistas no início do ano, também foi favorável à multinacional suíça, mas difere dos outros dois votos por entender que o negócio deve ser considerado automaticamente aprovado, pois o Cade ultrapassou o prazo de 60 dias para análise, como manda a lei antitruste. Diante do novo argumento, o desembargador Fagundes de Deus, que já havia votado, pediu para rever o processo, sinalizando que pode seguir o colega Novaes nessa questão. Por isso, são fortes as indicações de que o Cade perderá nessa segunda instância. Se isso se confirmar, o Cade deve recorrer também dessa decisão. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– PepsiCo compra a Amacoco

agosto 21, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

A PepsiCo, dona da Pepsi, acertou definitivamente a compra da Kero-Coco (Amacoco group). Seu negócio não será dinamizar as vendas internas, mas sim a introdução de água-de-coco em diversos países, principalmente nos EUA.

– O Infeliz Bilionário Geek

agosto 18, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Negócios

Um termo que está na moda é o “Geek”. Os geeks poderiam ser intitulados como aqueles estudantes inveterados, que esquecem de outros aspectos da vida e se dedicam aos computadores. Inteligentíssimos, poderiam ser classificados como “Nerds da Informática”.

Um desses geeks é Mark Zuckerberg, o criador do site de relacionamentos mais popular do mundo, o Facebook (o Brasil é um dos poucos países onde o Facebook não é líder, perdendo para o Orkut). Com pouco mais de 20 anos, o trabalho árduo o tornou bilionário; mas sem tempo disponível para outras atividades.

Compartilho a interessante matéria da Revista Isto É Dinheiro, intitulada “O Bilionário infeliz… Feliz Milionário” (referência abaixo), sobre o dia-a-dia desse empreendedor:

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/um-bilionario-infelize-um-feliz-milionariomark-zuckerberg-e-rico-bem-sucedido-146081-1.htm

UM BILIONÁRIO INFELIZ… E UM FELIZ MILIONÁRIO

São Paulo, terça-feira, dia 4 de agosto, às 17h. Cerca de cem empresários brasileiros aguardam com ansiedade o encontro inédito com o fundador do Facebook, maior rede social do mundo.

Quase 40 minutos depois, sete seguranças entram no espaço e se posicionam estrategicamente pelos quatro cantos do salão. Timidamente, um jovem de 25 anos, cabelo desarrumado, de 1,70 metro de altura aparece em seguida.

Mark Zuckerberg poderia passar despercebido no meio da multidão se sua foto não tivesse rodado as páginas dos principais jornais no Brasil nos últimos tempos.

Dono de uma fortuna estimada em US$ 1,5 bilhão pela revista Forbes e de uma empresa avaliada em US$ 6,5 bilhões, Zuckerberg é um típico geek – o nerd que gosta de tecnologia. Quase nunca se separa do seu jeans, tênis e moletom.

Avesso a badalações, tem uma rotina burocrática. “Minha vida não mudou em nada desde os tempos da faculdade. Acordo de manhã, vou para o trabalho, fico até tarde e volto para casa. Nada de muito diferente”, disse ele. Embora tenha uma fortuna no banco, sua casa não oferece nem um mínimo de conforto. Vive em apartamento alugado, cuja mobília se resume a um colchão no chão, duas cadeiras e uma mesa. “Nunca fui apegado ao dinheiro”, afirmou.

Costuma ser o primeiro a chegar e o último a deixar a empresa, localizada no Palo Alto, no Estado californiano dos EUA. Enquanto jovens da sua idade só invadem a madrugada numa mesa de bar ou na companhia de uma mulher, Zuckerberg vara a noite na Hackathon, uma maratona para hackers que acontece uma vez por mês no Facebook. Sua vida pessoal é tratada com total discrição. Ninguém sabe se tem uma namorada. “O que importa para os geeks são coisas relativas à tecnologia. Eles se divertem em seu universo”, diz Luciana Ruffo, do Núcleo de Pesquisa da Psicologia da Informação, da PUC-SP. Pela primeira vez no Brasil, o CEO da rede social veio lançar uma competição para desenvolvedores de aplicativos.

O número de usuários no País dobrou nos últimos três anos, totalizando 1,3 milhão de pessoas. Como todo turista, chegou a São Paulo no domingo e foi direto a uma churrascaria. Ciceroneado pelo brasileiro Rodrigo Schmidt, engenheiro do Facebook, até experimentou uma caipirinha. Mas o que fez sua cabeça mesmo foi a pizza de picanha que comeu no sábado. Depois, parou por aí. Nada de baladas ou mulatas do samba, que seduzem até os mais discretos estrangeiros.

Voltado inteiramente para o trabalho, voou para os EUA na quinta-feira. “Em avião separado da equipe”, frisou Schmidt. “É para garantir que pelo menos uma parte de nós chegará bem.” A vida ordinária que leva diaria-mente pouco tem a ver com sua postura no mundo virtual. Na internet, Zuckerberg mostra suas garras. Sua desenvoltura e genialidade no universo digital o fizeram criar, com menos de 20 anos de idade, dois sistemas que aguçaram o interesse de gigantes como Microsoft e Google.

Antes de entrar na faculdade, desenvolveu o tocador de mídia Synapse. Apesar de não ter feito tanto sucesso, recebeu diversos convites para trabalhar nas empresas do Vale do Silício, Nos EUA. Dois anos depois, lançou o Facebook, rede que foi traduzida para mais de 50 idiomas e tem hoje 250 milhões de usuários. Enquanto Zuckerberg insiste em dizer que a rede foi criada para as pessoas se conectarem com a família e amigos, uma versão mais apimentada da história pode, em breve, ganhar as telas do cinema.

Segundo a versão cinematográfica, com dificuldade para se socializar, o estudante desengonçado de Harvard teria criado o sistema para “azarar” as garotas – coisa que não conseguia fazer ao vivo. “A internet funciona para os geeks como uma máscara social. Na pior das situações, basta desligar o computador quando se sentir desconfortável”, diz a psicóloga Luciana.

O filme será uma adaptação do livro Bilionários por Acidente: a criação do Facebook, um conto de sexo, dinheiro, ganância e traição, de Ben Mezrich, autor do best-seller Quebrando a Banca. A obra descreve um lado sombrio do fundador do Facebook. Na história, Zuckerberg invadiu o sistema de Harvard para capturar fotos de todas as estudantes do campus e criar um ranking baseado nos atributos físicos das alunas.

Embora a brincadeira quase tenha rendido sua expulsão da faculdade, o conceito serviu de base para o Facebook. Sua ousadia fez com se transformasse em um mito nos EUA. A partir daí, conta o livro, o protagonista entrou num circuito obscuro dos socialites americanos, com direito a orgias e jantares exóticos – como o de um iate em que o prato principal era um coala. Calma, nem tudo é verdade, já que a história foi parcialmente inventada, como o próprio autor revela. Mas ele não seria o primeiro geek a viver uma vida dupla na internet.

Alexandre Gomes, de 27 anos, começou a jogar pôquer na internet. No começo era apenas diversão. Mas o jogo fez dele um vencedor com fama internacional

US$ 2,8 milhões foi quanto o jogador ganhou em torneios desde que se profissionalizou

No fim de 2007, com pouco mais de 25 anos, Alexandre Gomes se despediu de seus sócios em um escritório de advocacia em Curitiba. A partir daquele momento, mergulhou no mundo do jogo, mais precisamente no do pôquer. O resultado de uma história como essa poderia, muito bem, ser trágico. Mas não no caso de Gomes.

Hoje, pouco mais de um ano e meio após abandonar o Direito, ele acumula rendimentos de mais de US$ 2,8 milhões, todos obtidos como jogador profissional em mesas de pôquer pelo mundo. Embora nunca imaginasse que o jogo poderia se transformar em seu ganha-pão, a verdade é que, hoje, Gomes vive apenas do que, até bem pouco tempo atrás, era apenas uma diversão. E claro, que continua divertido, independentemente da seriedade com que ele encara a nova profissão. “Acabei de voltar de três meses de torneios em Las Vegas.

Antes disso, participei de torneios nos melhores hotéis e cassinos de Monte Carlo e Veneza”, diz ele, com semblante sério. “Em breve embarco para Londres, para outra competição”, diz, mantendo a “cara de pôquer”. Como não se trata de um jogo, mas de uma entrevista, a proteção cai e ele abre um largo sorriso quando lembrado que sua rotina é, certamente, mais divertida do que a dos ex-colegas de Direito. Sua paixão pelas cartas começou na adolescência. Na época, suas habilidades também ficaram evidentes.

Com 15 anos, ele disputava – e vencia – vários campeonatos de truco no Paraná. Nesse período teve seu primeiro contato com o pôquer. “Até aprendi a jogar naquela época, mas era o pôquer tradicional, e ele não me atraiu tanto”, confessa Gomes Alguns anos mais tarde, aos 23, acompanhou um amigo a um campeonato de pôquer no estilo “Texas Hold’em”.

Nesse tipo de pôquer, parte das cartas utilizadas no jogo é comum a todos os jogadores e existe um limite para o total de apostas, igual ao valor da inscrição. Isso evita que jogadores ricos “engulam” os menores com seus recursos maiores e atrai os menores, que veem oportunidade de arriscar sabendo, de antemão, qual o máximo que podem perder. Depois desse dia, Gomes passou a jogar cada vez mais com amigos “apenas por diversão”.

Começou também a praticar seu jogo em páginas de internet estrangeiras, quando adotou o apelido “Allingomes”. Por diversão, Gomes começou a se aprofundar cada vez mais no jogo, estudando teorias e técnicas, para melhorar seus resultados online. Ao perceber sua rápida evolução, deu um novo salto e se inscreveu num torneio real, fora da internet, no Exterior. Gradativamente, a diversão começou a tomar forma de profissão.

E, como em qualquer trabalho, Gomes começou por baixo, nos torneios mais baratos, galgando posições até aquelas com taxa de inscrição mais elevada. Foi aí que caiu na mira da PôquerStars, um dos principais portais de pôquer online do mundo, que passou a patrocinar o jogador. Hoje, ele divide seu tempo entre mesas de pôquer em alguns dos mais belos e paradisíacos lugares do mundo e atividades para divulgar o pôquer como esporte no Brasil a pedido de sua patrocinadora. Para Gomes, o jogo de cartas se tornou muito mais do que uma diversão.

“O pôquer, para mim, certamente é uma carreira”, diz o ex-advogado. Realista, ele afirma que só consegue encarar o jogo como uma profissão por acreditar que habilidade é mais importante do que a sorte. “A sorte me impede de saber qual torneio, exatamente, vou ganhar ou não, mas a habilidade me dá segurança para saber que, no período de um ano, conseguirei resultados suficientes para meu sustento”, afirma. Mas ele alerta: “Se o jogador encarar o pôquer apenas como um jogo, não vai dar certo como profissional. É preciso seriedade e dedicação”, afirma. Tudo, é claro, para não estragar a diversão.

– A Multa da Lei Antifumo

agosto 17, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Negócios, Sociedade

Já me manifestei totalmente a favor da Lei que proíbe o cigarro em lugares públicos e fechados. Também já abordei os motivos.
Mas a minha discordância é uma só: a placa informativa do proibido fumar!
Os estabelecimentos que não colocarem a placa indicativa da proibição serão multadas. Mas quem avisou os comerciantes de que se deve colocar tal placa?
É para reclamar, não?

– Todos Querem a Classe C

agosto 17, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Negócios

Cada vez mais as empresas buscam concentrar seus esforços em consumidores da Classe C. Segundo o Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa, a Casas Bahia resolveu vender remédio em suas lojas!

Em parceria com a rede farmacêutica “Drogaria Onofre“, os clientes poderão utilizar o cartão do varejista nos quiosques instalados dentro das próprias lojas.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/listar1.shtml

Todos querem a Classe C

Por Cristiane Correa

Sem fazer alarde, a Onofre, uma das maiores redes de drogarias do país, com 34 lojas no Sul e Sudeste, está tentando se aproximar dos consumidores da classe C — até agora, a empresa esteve focada basicamente nas classes A e B.Para fazer a aproximação, a Onofre escolheu uma das empresas que mais sabe sobre consumo popular no país: Casas Bahia. A estratégia escolhida foi montar quiosques da Onofre em cerca de 90 lojas da rede varejista. Nesses espaços, o consumidor pode fazer encomendas de medicamentos e produtos de beleza — para recebê-las em casa depois de alguns dias. O pagamento pode ser feito com o próprio cartão das Casas Bahia.

– A Falência dos Clubes de Futebol

agosto 16, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Esporte, Futebol, Negócios

Há dias, comentamos o fato da suspensão do início do Torneo Clausura (o Campeonato Argentino de Segundo Semestre), por determinação governamental, a fim de que os clubes de futebol locais sanem suas dívidas.

Pois bem: neste domingo, a Folha de São Paulo, caderno Esportes, pg D1, em matéria de Rodrigo Matos, revelou os maiores devedores do Brasil: Vasco da Gama, Flamengo e Corinthians. Pior: se somássemos os clubes da Série A + Vasco, as dívidas dos times de futebol brasileiro somariam R$ 3,2 Bilhões! O destaque é que quanto mais devem, mais gastam. E se comparássemos o retorno de cada um frente as dívidas por investimentos, tudo isso não valeria a pena.

É uma falência pré-anunciada ou não?

CLUBES RELEVAM DÍVIDA DE R4 3,2 BI

Análise dos elencos dos clubes brasileiros indica um futebol em ascensão. Foi em 2009 que astros voltaram ao país. Ronaldo virou ídolo no Corinthians. Adriano é o artilheiro do Brasileiro pelo Flamengo. E Fred fez festa no Fluminense. Análise dos balanços dos times nacionais indica um futebol cada vez mais falido. Levantamento da Casual Auditores nos balanços mostra que as dívidas dos 21 clubes mais ricos do país cresceram 26,2% em 2008. É o quádruplo da inflação no mesmo período.

Isso tudo um ano depois da Timemania, em que o governo federal pretendia resolver os débitos fiscais dos times.

Agora, o presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, estuda um acordo para criar um pacto de responsabilidade fiscal nos clubes. E os cartolas pedem dinheiro em troca.

A realidade é um débito total de R$ 3,248 bilhões para os 21 times de futebol com maior receita no país. Esse valor era de R$ 2,574 bilhões em 2007. “Empréstimos, alguns ajustes da Timemania e a folha salarial do futebol são os principais responsáveis pelo crescimento”, explicou o sócio da Casual Auditores Carlos Aragaki.O Corinthians, por exemplo, viu seu valor devido por empréstimos saltar para R$ 52,5 milhões ao final de 2008, o quádruplo do exercício anterior.

“Tivemos de recorrer a empréstimos bancários no último trimestre para quitar obrigações”, contou o vice de finanças corintiano, Raul Corrêa da Silva, que pagou R$ 14 milhões desse total até o meio do ano.

Excluído o item de receitas a realizar -dinheiro a ser recebido-, o passivo do Corinthians era de R$ 134,6 milhões ao final do ano, com aumento pouco acima da inflação. Mas o clube contratou o astro Ronaldo, com salário de R$ 400 mil/mês, fora ganhos de marketing.

A situação do Flamengo é mais emblemática: o clube é o segundo maior devedor do futebol brasileiro. Sua dívida somava R$ 333,3 milhões em 2008, crescimento de 11,55%.

Mas o clube paga quase R$ 200 mil a Adriano, fora ganhos com patrocinadores. De 2008, já tinha sobrado R$ 25 milhões em contas a pagar do futebol.

Crescimento salarial parecido é visto no Santos, que dobrou gasto com direitos de imagem em 2008. O passivo (R$ 148 milhões) subiu acima da inflação. Ainda assim, trouxe de volta o caro técnico Vanderlei Luxemburgo no meio do ano.

Ex-clube do treinador, o Palmeiras tem dívida de quase R$ 200 milhões. Só que distribuiu aumentos de salários no meio do ano para segurar atletas.O São Paulo manteve seus débitos estáveis, mas investiu bastante na temporada.

No Rio, o Vasco dobrou seu passivo: chegou a R$ 380 milhões e virou líder do ranking.

“O que vemos é cada clube vender percentuais de direitos de atletas, antecipar receitas de TV, patrocínios e até bilheteria agora. O que vão fazer depois?”, questiona Aragaki.

Milionários quando contratam, os clubes brasileiros estão mais pobres para pagar a conta.

– Como Não perder Talentos Imperdíveis

agosto 14, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Empreendedorismo, Motivação, Negócios, RH

Amigos, compartilho interessante material intitulado “Como não Perder Talentos Imperdíveis dentro das Organizações”.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0946/gestao/fazer-seus-talentos-479422.html

O QUE FAZER COM SEUS TALENTOS

Sim, as empresas vão continuar precisando muito deles daqui para a frente. Mas a forma de manter os imperdíveis e motivá-los terá de ir além dos bônus – POR ANA LUIZA HERZOG

Já se tornou consenso – pelo menos no discurso corporativo – que empresas competentes são formadas por pessoas competentes. São os talentos, conceito que ganhou notoriedade na década de 90, que inovam, criam, desenvolvem os melhores produtos e serviços e levam aos melhores resultados. É da cabeça deles, também, que saem as ideias e as estratégias capazes de fazer a diferença em momentos de estresse na economia e de retomada do crescimento. Essa é a teoria – uma bela e verdadeira teoria. Mas, na prática, os líderes empresariais se perguntam hoje como manter e motivar as melhores pessoas num mundo onde a farra dos bônus, o rali dos salários e as opções de ações já não têm mais lugar.

É nessas horas que companhias de todos os setores começam também a se questionar quem, de fato, pode ser chamado de talento. Analise o caso da paranaense Bematech, fabricante de equipamentos de automação comercial que nasceu num laboratório universitário, cresceu, ultrapassou as fronteiras do mercado brasileiro e chegou à bolsa de valores num prazo de pouco mais de uma década. Até o estouro da crise mundial, no ano passado, a Bematech mantinha uma relação de 35 nomes de profissionais considerados imperdíveis. Eram funcionários a partir do nível de coordenadoria, que geravam resultados acima da média para o negócio e deveriam ser mantidos a qualquer custo. No início de 2009, a lista de notáveis da Bematech perdeu nove integrantes – embora nenhum desses profissionais tivesse deixado a empresa.

Diante dos efeitos gerados pela crise – necessidade de preservar o caixa, queda na cotação das ações, entre outros -, a companhia subiu a régua que usava para definir quem são seus melhores funcionários. Afinal, desenvolvê-los e recompensá-los continua a ser vital, mas envolve dinheiro. E, quanto maior é a lista dos eventuais talentos, maior é o investimento a ser feito. “A mudança no cenário econômico nos obrigou a ser mais criteriosos na hora de conceder benefícios especiais”, afirma Luiz Carlos Valle Ramos, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Bematech. O número de funcionários que recebiam opções de ações da empresa também foi reduzido. Em 2007, quando a Bematech abriu seu capital, 150 funcionários -12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores – ganharam uma cota de opções de ações. Neste ano, apenas 40 profissionais receberam o benefício.

Aumentar as exigências na hora de definir quem são os profissionais imprescindíveis é uma tarefa que gera desconforto. Zonas de conforto desaparecem. A competição naturalmente aumenta. E é preciso buscar meios de motivação que não passem necessariamente por mais dinheiro – agora. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Towers Perrin com 180 empresas brasileiras revelou que a crise fez com que 60% delas começassem a estudar a possibilidade de modificar seus programas de incentivos de longo prazo. Isso significa, por exemplo, reduzir o número de profissionais elegíveis, como fez a Bematech, ou engavetar planos mais agressivos de distribuição de bônus, a exemplo do que decidiu fazer a empresa de logística ALL. No ano passado, seus executivos desenvolveram um projeto para ampliar o programa de remuneração variável – que já premiava alguns funcionários com até 16 salários extras por ano. Em novembro do ano passado, porém, o plano foi temporariamente arquivado. “O momento não exige que façamos esse movimento agora”, diz Melissa Werneck, superintendente de gente, qualidade e marketing da ALL. “Hoje, somos assediados até por profissionais que estão empregados e que antes da crise não tinham o menor interesse em olhar para a grama do vizinho.”

Após uma fase de vigoroso crescimento mundial e de uma acirrada disputa por profissionais, a turbulência alterou o equilíbrio de forças entre empregadores e empregados – e pela primeira vez em muitos anos o pêndulo está do lado das empresas. “Até recentemente, atemorizadas pela escassez de bons profissionais, muitas companhias tratavam como talentos profissionais que não mereciam esse título”, diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria de recursos humanos Mercer. Quando a oferta e a procura de recursos se equilibram, as exigências aumentam. E isso envolve os mais altos cargos de uma corporação. Hoje, metas a alcançar e os consequentes bônus são definidos na hora da assinatura do contrato de trabalho. Até pouco tempo atrás, era comum garantir o bônus no primeiro ano de atuação de altos executivos recém-contratados como uma maneira de atraí-los. “De setembro pra cá, foi-se embora qualquer espaço que havia para subjetividade ou benevolência quando o assunto é resultado”, diz Marcelo Gômara, sócio responsável pela área trabalhista do escritório de advocacia TozziniFreire. Com a crise, as matrizes das multinacionais, por exemplo, não só começaram a questionar os reajustes anuais de salários concedidos aos executivos brasileiros como estão introduzindo uma nova moda: a do pagamento de bônus em até três parcelas anuais. “Os executivos estão se adaptando a isso sem reclamar, até porque não há tantas opções”, afirma Ana Paula F. Vizintini, advogada e sócia do Trench, Rossi e Watanabe, especialista na negociação de contratos de trabalho de altos executivos.

Uma escolha mais seletiva dos talentos leva à necessidade de critérios para definir quem é quem. No caso da Bematech, os instrumentos de medição de desempenho passaram a ser usados de forma cirúrgica. Na avaliação 360 graus, por exemplo, em que o desempenho é avaliado por chefe, pares e subordinados, o peso do julgamento dos colegas de mesmo nível passou a valer menos. “Sabemos que os pares tendem a ser mais complacentes”, afirma Ramos. Para motivar os 26 funcionários que resistiram à peneira sem sacrificar seu caixa, a empresa optou por incentivos como a expatriação. O paulista Wladimir Alvarez, de 34 anos, faz parte de um grupo de quatro executivos que em janeiro deste ano foram convidados a trabalhar fora do Brasil. Formado em ciência da computação, Alvarez entrou na Bematech há quatro anos como gerente regional de vendas com a tarefa de desenvolver mercados na América Latina. No ano passado, as vendas na área somaram o equivalente a 12 milhões de reais. (O faturamento total da companhia foi de 380 milhões de reais.) Desde o início do ano, ele está morando em Nova York com a mulher e a filha de 2 anos. Na sede da Logic Controls, empresa americana que a Bematech adquiriu em 2008, Alvarez se tornou diretor de vendas internacionais. A seu lado estão outros três brasileiros que também permaneceram no grupo de elite e foram premiados com a expatriação. “Hoje me sinto como se estivesse jogando com o Kaká e o Robinho, e não quero perder a chance de continuar no time”, diz ele.

Segundo especialistas em gestão de pessoas, este é um bom momento para que as companhias desengavetem planos de distribuição de stock options – como a crise parece já ter atingido seu ponto mais baixo, daqui para a frente as ações das empresas abertas tenderiam a se valorizar. Foi o que fez a incorporadora Rossi, de São Paulo. Em maio, a companhia distribuiu, pela primeira vez, opções de ações para cerca de 70 executivos. “Esperamos que essas opções possam ser exercidas com vantagem daqui a cinco anos”, diz Renata Rossi, diretora administrativa da incorporadora. Se ela estiver certa, será tanto uma boa notícia para os funcionários, que poderão ter ganhos no futuro, quanto para a própria empresa, que conseguiu encontrar uma forma de manter seus profissionais mais valiosos num período difícil e contar com eles na hora da retomada.

– De Fotóptica à Fotótica

agosto 11, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Uma das mais tradicionais empresas do ramo de ótica, a Fotóptica, planeja uma reestruturação muito grande. Adquirida por um grupo holandês, sua logo perderá o “p” e suas lojas terão outra disposição.

Inovar: esse é o novo objetivo da empresa!

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/616/fototica-e-so-oticaa-empresa-ganha-novo-visual-risca-o-144880-1.htm

FOTÓTICA É SÓ ÓTICA

O dia 1 de julho foi especial para os funcionários da e da fábrica de Óculos, as duas redes adquiridas pelo grupo holandês hall investments, em 2007. Mais de 200 pessoas, entre gerentes e coordenadores de lojas, se reuniram na cidade paulista de Águas de São Pedro para se despedir das antigas marcas e dar boas-vindas a uma rede unificada e pronta para crescer.

A partir de agosto, as fachadas das 105 lojas das duas empresas trarão o nome Fototica, sem o p que sempre foi característico da marca. O plano de gestão estratégica integrada foi apresentado a profissionais recém-chegados e aos antigos de casa, que não esconderam a comoção em dizer adeus às empresas mais tradicionais do segmento no País. “foi uma espécie de ano novo para todos que estavam ali, principalmente para os profissionais com mais de 20 anos de empresa”, conta Marcello Macedo, CeO da nova companhia.

O critério para a escolha da identidade corporativa foi a força da marca no mercado nacional. Nesse quesito, a fototica, presente no mercado paulista desde 1920, ganhou disparada, mas vai passar por um processo de rejuvenescimento. Amudança vai além da perda da letra “p” em seu nome. Os serviços de revelação de fotografia, oferecidos há décadas, serão abandonados gradualmente até o final deste ano.

O foco agora é a venda de óculos para consumidores da classe média. “assumimos duas empresas sem foco, nas quais clientes podiam adquirir celular, revelar fotos e comprar lentes. agora seguiremos com o que nos dá mais lucro a longo prazo”, afirma Macedo. Segundo ele, toda essa diversidade de serviços denotava a ausência de estratégia clara para as empresas. “No setor de revelações, as redes competiam até com hipermercados e sites. Não havia como levar isso adiante por muito tempo”, diz o executivo.

O estudo de reestruturação, feito com a ajuda das empresas Synovate, TNS e Brander, mostrou o caminho que a companhia deveria seguir. O processo de mudanças consumiu investimentos de R$ 30 milhões em ações de marketing e na realização de pesquisas de mercado para desvendar o que os brasileiros esperam de uma empresa de ótica. Também foi definido um novo layout de lojas, que deve ser implantado a partir de agosto. Por enquanto, há uma loja piloto no Shopping Villa-lobos, em São Paulo.

O novo conceito engloba um espaço especial para crianças, consumidores de lentes de contato e uma ambientação mais minimalista, sem tantos produtos e cartazes de informação. Em cada uma das lojas consultores especializados ajudarão os clientes a escolher óculos de acordo com o tipo físico, idade e estilo. essa estratégia, que já existia em alguns endereços, foi reforçada com o treinamento de 70% dos mil funcionários da companhia.

Outras inovações são a central de atendimento ao consumidor via telefone e a implantação de um CRM para fidelizar os clientes. as ações do programa de relacionamento serão feitas por meio do novo cartão Fototica Mania. “Não adianta ter marcas fortes sem saber usá-las. Estamos profissionalizando a maneira de gerir os negócios e queremos lucrar mais com isso”, afirma Macedo.

A expectativa é de que os esforços rendam bons frutos ainda neste ano. companhia projeta um aumento de 20% de sua receita em relação a 2008, quando o faturamento fechou em R$ 160 milhões. O mesmo plano de expansão é seguido pela Pearle, holding que cuida das empresas de ótica do grupo holandês em outros países da América Latina.

No mundo, a empresa possui três mil lojas e cerca de 8,6 mil funcionários, muitos trazidos de redes adquiridas nos últimos três anos, como foi o caso da Fototica. Por aqui, a marca pretende ganhar espaço com a abertura de lojas próprias e franquias e com a compra de concorrentes fortes no mercado nacional. Aintenção é ter 500 lojas até 2012, espalhadas pelas principais capitais brasileiras. “até dezembro devemos comprar mais uma rede de óticas no País”, anuncia Macedo.

– A Popularização do Iogurte e a Transformação da Marca Danone

agosto 8, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Morreu Daniel Carasso, fundador da Danone. Mas sua história (103 anos) é um verdadeiro case de sucesso, desde a transformação do conceito da bebida iogurte até as ações mundiais da empresa.

Compartilho abaixo, extraído de: ttp://ultimosegundo.ig.com.br/new_york_times/2009/05/22/daniel+carraso+pioneiro+do+iogurte+morre+aos+103+anos+6286901.html

Daniel Carasso, que ajudou a transformar o iogurte, de uma obscura comida étnica, em um artigo de consumo internacional por meio da marca Danone, na Europa, e Dannon, nos EUA, morreu neste domingo, em sua casa em Paris. Ele tinha 103 anos.

A morte foi anunciada pelo Grupo Danone, da qual Carasso era presidente honorário.

A Danone deve quase tudo a Carasso, incluindo o nome. Quando seu pai, Isaac, criou o iogurte em Barcelona, em 1919, ele o nomeou por causa de seu filho, cujo apelido em Catalão é Danon, ou Danny.

Dessa pequena operação inicial, Daniel Carasso desenvolveu um negócio global, começando na França em 1929, expandindo para os EUA durante a Segunda Guerra Mundial e eventualmente atingindo mercados tão amplos como o México, o Brasil e Marrocos. “Meu sonho era tornar a Danone uma marca mundial”, disse ele em uma coletiva de imprensa em abril, ao celebrar o 90º aniversário da Danone.

Carasso nasceu em Thassalonika, na Grécia, onde a família sefaradi tinha quatro séculos de vida, logo depois que os judeus foram expulsos da Espanha. Em 1916, seu pai levou a família de volta à Espanha, onde ficou perturbado pela alta incidência de distúrbios distúrbios intestinais, especialmente entre crianças.

Isaac Carasso começou a estudar o trabalho de Elie Metchnikoff, o microbiólogo russo que acreditava que o corpo humano poderia estendido ao introduzir lactobacilos, encontrados no iogurte e no leite coalhado, no sistema digestivo. Usando culturas desenvolvidas pelo Instituto Pasteur em Paris, Isaac começou a produzir Danone.

Naquela época, o iogurte era exótico. Embora uma comida tradicional na Grécia, no Oriente Médio e no sul da Europa e grandes partes da Ásia. Em todos os outros locais, ele era conhecido apenas por uma pequena parte da população de pessoas da moda saudável. Primeiro, o Danone foi comercializado como uma comida saudável e vendido sob prescrição, em farmácias. Gradualmente, ele encontrou vantagem por ser um produto do leite que não estraga no calor.

Em 1923, Daniel Carasso se inscreveu na escola de administração em Marselha e, o melhor para entender o iogurte, participou de um curso de treinamento em bacteriologia, no Instituto Pasteur.

Em 1929, ele estabeleceu a bandeira da Danone na França, bem no momento em que a economia mundial estava em queda. “Eu mal percebi que havia uma crise financeira nascendo ao meu redor”, disse ele na coletiva de abril. “Eu estava muito concentrado em tentar encontrar lojas laticínios para vender meu produto”.

Seus esforços foram recompensados, pois os franceses aderiram a essa comida moderna, mas em 1941, a chegada dos nazistas o forçou a fugir para os EUA. Lá ele formou uma parceria com dois amigos da família, Joe Metzger, negociante espanhol nascido na Suíça, e seu filho Juan, cujo talento para comercializar tornaria a Danone um nome familiar nos EUA.

Carasso e Metzgers compraram a Oxy-Gala, uma pequena companhia grega de iorgurte, no Bronx, e em outubro de 1942 começaram a produzir iogurte sem sabor em garrafas de vidro de quase meio litro, sob o nome americanizado de Dannon.

Os consumidores pagavam 11 centavos e uma garantia de três centavos. Juan ficou desapontado com os ganhos. “Conseguimos apenas US$ 20 por dia, mas mesmo assim ainda éramos a maior das duas companhias no mercado”, disse Juan Metzger, que morreu em 1998, à revista People, em 1980 (Joe Metzger morreu em 1965).

A pequena empresa operou com baixos custos até 1947, quando, entregando-se ao gosto dos americanos por doce, geléia de morango foi adicionada ao iogurte. As vendas dispararam, novos sabores foram adicionados a linha de produtos, e o iogurte Danone deu um salto dos produtos especiais para uma refeição ligeira e sobremesa. Em 1959, a companhia comprou a Beatrice Foods.

Carasso retornou à Europa após a guerra, para recomeçar a Danone na Espanha e na França. Então ele embarcou em uma campanha agressiva para estender os negócios estabelecendo fábricas da Danone em outros países e surgindo com outras empresas de alimentos. Ele adquiriu a companhia de queijo fresco Gervais, em 1967, e, em 1973, uniu-se com a fabricante de garrafas BSN, que tinha interesse em expandir seu lado alimentício de seus negócios.

A nova companhia, BSN-Gervais Danone, comprou a Danone da Beatrice Foods, em 1981, e mudou seu nome para Grupo Danone, dois anos depois. Um dos maiores conglomerados alimentícios da França, com uma revenda de quase US$ 19 bilhões em 2008, está em primeiro lugar no ranking de vendas de produtos do leite frescos e a segunda em vendas de água engarrafada e comidas de bebê. Carasso deixou uma filha, Marina Nahmias, quatro netos e seis bisnetos.

– Brasil Terá Exclusividade na Fabricação do Tucson

agosto 7, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Essa notícia é muito boa: a Hyundai anunciou que a produção mundial do seu veículo Tucson será integralmente no Brasil, num investimento de R$ 1,2 bi!

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200908071524_RED_78287955

CAOA ANUNCIA R$ 1,2 BI PAA FÁBRICADA HYUNDAI

O presidente do grupo Caoa, Carlos Alberto de Oliveira Andrade, que representa a montadora Hyundai no Brasil, anunciou nesta sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva investimento de R$ 1,2 bilhão, com a geração total de 1.450 novos empregos formais, para a produção do utilitário esportivo Tucson em território nacional. Os recursos começarão a ser aplicados entre o final deste ano e 2011 e serão divididos em R$ 400 milhões em logística, R$ 400 milhões para a produção de 60 mil unidades por ano e outros R$ 400 milhões para a ampliação da capacidade de montagem para até 100 mil unidades.

“Dobramos o investimento (no País) este ano e vamos fazer um novo investimento para a gente partir para 100 mil veículos por ano”, afirmou Oliveira Andrade. A planta está localizada na cidade de Anápolis, em Goiás.

“Hoje a fábrica tem mais de 150 mil metros quadrados de área construída e está apta, totalmente robotizada, e pronta para fabricar o Tucson. Estamos contratando 950 funcionários para, em dezembro, lançarmos o novo Tucson, o Tucson nacional. Ele deixa de ser produzido na Coreia (do Sul) e vai ser produzido exclusivamente no Brasil”, afirmou Andrade.

Os outros 500 empregos serão gerados a partir da necessidade de se atualizar a logística de montagem do utilitário esportivo. “São 1450 empregos que serão criados até o fim do ano e isso está sendo implantado a todo vapor”, declarou.

“O Tucson é um carro muito bem adaptado para o Brasil. Atualmente estamos vendendo uma média de 3 mil veículos desse por mês. É um carro muito bem aceito”, avaliou o executivo, confirmando que, com a expansão da produção, a Caoa deve exportar o modelo para países da América Latina e da África.

“Ele está saindo de linha na Coreia e entrando aqui no Brasil, e as vendas estão crescendo. Todos os distribuidores da América Latina estão ansiosos por pegar esse carro. Há muita chance de a gente exportar para a América Latina e para a África, quando tivermos excedente no nosso mercado”, comentou.

“Temos condição de chegar mais ou menos a 60 mil veículos (em 2010), e a maior parte da produção será consumida no País. O excedente será exportado. Vamos já investir no aumento da produção pensando na exportação. A partir de dezembro é que vamos começar a produção do Tucson nacional e aproximadamente em meados do próximo ano estaremos fabricando nessa fábrica 60 mil veículos por ano, entre o caminhãozinho HR e o Tucson”, disse.

– O Racha no Comando das Casas Bahia

agosto 5, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Nunca é bom brigar no comando de empresas de grande porte. Sua divisão e enfraquecimento podem acabar com o negócio.

Compartilho a notícia de que os irmãos Saul e Michael Klein, herdeiros atuantes das Casas Bahia, finalmente chegaram a um acordo para a saída de um dos sócios da empresa. Motivo: Samuel Klein, o patriarca, escolheu seu sucessor por princípios judaicos.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/racha-comando-casas-bahia-489711.html

UM RACHA NO COMANDO DAS CASAS BAHIA

As Casas Bahia, maior rede de varejo de móveis e eletrodomésticos do país com faturamento anual de aproximadamente 14 bilhões de reais e 60 000 funcionários, acaba de realizar a mais importante mudança de estrutura societária de sua história. Saul Klein, filho do fundador Samuel e irmão mais novo de Michael Klein, presidente da empresa, está fora da sociedade.

Responsável pela área comercial das Casas Bahia e dono de um terço das ações da companhia, Saul vendeu sua parte para o irmão, que detinha também um terço. O terço restante continua nas mãos de Eva, irmã de Saul e Michael que vive nos Estados Unidos e não participa da administração da empresa. No mercado comenta-se que Michael recorreu a bancos e fundos estrangeiros para levantar os recursos. A empresa não comenta, mas estima-se que a parte de Saul valeria cerca de 4 bilhões de reais.

O principal motivo para saída de Saul teria sido a série de desentendimentos com o irmão sobre a condução dos negócios e também a decisão do pai de entregar o comando da empresa a Michael, o primogênito, como manda a tradição judaica. Saul é tido como um grande negociador. É ele quem conseguia preços e prazos junto aos fornecedores em condições mais vantajosas do que a concorrência. “O mercado confia nele e já sabe seu jeito de negociar. Vai ser difícil encontrar um substituto à altura”, afirma uma pessoa que trabalhou com a família.

A saída de Saul ocorre em um momento em que o relacionamento das Casas Bahia com os fornecedores tende a ficar mais difícil. A compra do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar criou, pela primeira vez, um concorrente com poder para ameaçar a liderança da família Klein no varejo de eletrônicos. “Até agora os fornecedores eram obrigados a aceitar as imposições das Casas Bahia, que eram líderes incontestáveis do mercado”, diz um concorrente. “O fortalecimento do Ponto Frio cria um canal que torna menor a dependência dos fabricantes em relação às Casas Bahia.”

Por outro lado, a saída de Saul elimina um foco de conflito dentro da empresa e abre espaço para que Michael busque um investidor de peso para a rede. O irmão mais novo sempre foi um crítico da sanha expansiva de Michael. A compra de lojas no Sul do país e o fechamento das mesmas poucos meses depois foi um dos pontos de atrito. “A briga entre os dois dividia a equipe e tornava inviável a entrada de um novo sócio”, diz um executivo do setor.

O momento das Casas Bahia não é dos melhores. Ainda que seu faturamento seja praticamente o dobro das operações de eletroeletrônicos do Pão de Açúcar somadas ao Ponto Frio, os resultados financeiros do grupo da família Klein estariam em queda nos últimos meses. A empresa é fechada e não divulga seus resultados, mas uma pessoa com acesso aos dados da rede diz que houve uma grande queda de receita financeira nos últimos anos.

O grande vilão da história seriam os cartões de crédito. Até 2004, as Casas Bahia não aceitavam pagamentos com cartões. O forte da rede era sua venda com carnês, com financiamento próprio. Cerca de 80% de sua receita seria proveniente da área financeira. Apenas 20% viriam do resultado da venda dos produtos. Com a disseminação dos cartões, que bancam vendas em até dez vezes sem juros, a rede passou a aceitar o pagamento com dinheiro de plástico. De 5% do total de pagamentos realizados em 2006, os cartões passaram a representar 40% das compras. E os ganhos financeiros não param de cair.

Já o destino de Saul Klein é incerto. O empresário não gosta de se expor, raramente é fotografado e ainda não anunciou o que vai fazer com os bilhões recebidos. Comenta-se que o caçula dos Klein poderia comprar uma concorrente menor das Casas Bahia e levar com ele boa parte da equipe de vendas da empresa fundada por seu pai. “O Saul conhece o mercado como poucos e tem muita credibilidade com os fornecedores. Dificilmente vai ficar parado”, diz um executivo que trabalhou com os Klein.

– Pepsi compra dois grandes engarrafadores por US$7,8 bilhões

agosto 5, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

A Pepsico está decidida a brigar forte com a concorrência. Com a bilionária aquisição de 2 engarrafadoras, mostra uma agressividade não observada em outras empresas nesse período de retração econômica. Ponto para a sua presidente indiana, Indra Noory, a mulher forte dos negócios globais.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/pepsi-compra-dois-grandes-engarrafadores-us-7-8-bilhoes-489690.html

Pepsi compra dois grandes engarrafadores por US$7,8 bilhões

A Pepsi-Cola (PepsiCo), segundo maior fabricante de refrigerantes do mundo, acaba de adquirir a Pepsi Bottiling Group e a PepsiAmericas por 7,8 bilhões de dólares, segundo agência de notícias Bloomberg. A compra dos dois maiores engarrafadores de seus refrigerantes põe fim a uma negociação de três meses de duração e permite que a companhia poupe capital no serviço de engarrafamento de bebidas.

A fabricante se comprometeu pagar a quota de 36,50 dólares para a Pepsi Bottling e 28,50 dólares para a PepsiAmericas, metade em dinheiro e metade em ações. Os valores foram fixados com base no preço de fechamento das ações da companhia no dia 31 de julho.

Os dois grandes engarrafadores adquiridos chegaram a negar uma oferta de 6 bilhões de dólares proposta pela PepsiCo no mês de abril. A quantia foi considerada muito baixa pelas duas empresas assediadas.

De acordo com a presidente da PepsiCo, Indra Noory, com a consolidação dos expertises de cada empresa, será possível angariar cerca de 300 milhões de dólares mediante economia de custos e receitas. Além disso, as negociações com varejistas, como o Wal-Mart, vão ser simplificadas.

– Açúcar Versus Álcool

agosto 5, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

O álcool brasileiro (etanol) é verdadeiramente um sucesso como biocombustível. O mundo quer a nossa tecnologia. Entretanto, os produtores brasileiros são extremamente duros na negociação e produção. Segundo o Caderno Agrofolha (capa), do jornal Folha de São Paulo desta última terça-feira, em alguns lugares da Grande SP o álcool combustíveis alcançou a incrível marca de R$ 1,439, enquanto a média pesquisada nos últimos 15 dias era R$ 1,257.

Tudo isso, segundo a matéria, se deve a exportação de açúcar. Comumente utilizada como desculpa, a entressafra do Álcool não é mais um problema, devido ao volume de exportação. Assim, os aumentos de preço se devem exclusivamente a venda do açúcar ao mercado externo.

Alguns números interessantes- a produção em 2008 era de: Álcool 52%, Açúcar 45,5%. Neste ano, a percentagem está estabelecida em: Álcool 40%, Açúcar 57,7%. Assim, a variação de preços fica ao belprazer dos usineiros e seus negócios com os estrangeiros…

– As Novas Funções e Franquias de um Posto de Combustível

agosto 3, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Em São Paulo, pioneiramente surgiram os chamados “superpostos” – espaços onde o posto de tamanho grande arrenda seus boxs para lojas de conveniência e outras atividades comerciais. Tal tendência aumentou, e agora esses estabelecimentos se tornaram verdadeiros mini-shoppings.

Compartilho interessante material da Revista IstoÉDinheiro, a respeito das grandes marcas que procuram se estabelecer nesses pontos:

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/617/proxima-paradacom-cada-vez-menos-e-mais-caros-espacos-nas-145630-1.htm

Próxima parada

Não é apenas para abastecer os carros que 3,5 mil paulistanos vão todos os dias a um espaçoso posto de combustível na avenida Pompeia, na zona oeste da cidade. Os consumidores são atraídos também pelo arsenal de serviços concentrados naquele espaço. Ali, enquanto enchem o tanque, os motoristas podem cortar o cabelo, tomar café, passar na lavanderia e engraxar sapatos. Se sobrar tempo, ainda podem deixar roupas para costurar, comprar remédios e revistas ou comer em um restaurante. A ideia de reunir empresas de diversos segmentos para atrair mais consumidores partiu do dono do local, Arthur Etzel, há 12 anos.

Na época, ele pesquisou pelo bairro que tipo de comércio faltava nas redondezas e levou o projeto para empresários que poderiam lucrar com a abertura de lojas. Atualmente, uma farmácia da Drogasil, um cabeleireiro Soho e uma Grife do Churrasqueiro são algumas das dez franquias presentes no posto, além do lava-rápido e de seis caixas automáticos de bancos. “O conceito amadureceu muito de cinco anos para cá e o posto virou uma parada quase obrigatória para os clientes que passam por aqui todos dias”, comenta Etzel.

investidor não foi o inventor desse modelo. Ele apenas está surfando na onda inaugurada pelas grandes redes de franquias. Os tradicionais pontos em shoppings centers e em ruas comerciais se tornaram raros e, por tabela, caros. Além disso, os postos de gasolina oferecem vantagens em relação aos endereços convencionais. Ali há iluminação, estacionamento e segurança. Mais: são espaços que funcionam 24 horas por dia, o que aumenta a circulação de clientes e gera mais receita para as lojas. O mais importante, contudo, é a enorme redução de custos.

“O investimento na abertura de um comércio nesses locais é 50% menor do que em um shopping ou hipermercado e o retorno é 30% maior, dependendo da localização”, afirma Nelcindo Nascimento, da rede brasileira de lavanderias 5àSec. Nascimento fala com conhecimento de causa. A rede comandada por ele foi uma das que se aventurou a abrir uma loja no posto da Pompeia, há dez anos. Hoje, das 300 unidades espalhadas pelo País, o ponto é um dos dez mais lucrativos da empresa.

Os resultados incentivaram a abertura de mais 30 lavanderias em espaços semelhantes. Outras 20 estão previstas para este ano. “Ali atingimos diversos tipos de públicos todos os dias”, afirma o executivo. A localização em lugares privilegiados e limpos é outro atrativo. Foi isso que chamou a atenção da Sapataria do Futuro,também prestadora de serviços de costura e lavanderia. A primeira unidade da rede, hoje com 189 lojas, foi aberta no Shopping Morumbi, em São Paulo.

Mas os altos preços de aluguéis e a limitação de marketing fizeram com que, há três anos, a companhia voltasse os olhos para os postos de combustível. Com cinco unidades instaladas nesses locais, a empresa alcançou resultados que a motivaram a traçar um plano agressivo: abrir 50 unidades em postos de combustível até 2012. “Esses pontos são nossos modelos de negócios mais rentáveis”, Paulo César Mauro, diretor da Sapataria, Costura e Lavanderia do Futuro.

No Brasil, existem 35 mil postos de combustível. Apenas 15% deles possuem lojas de conveniência. O investimento para abrir uma loja dessas é 50% inferior do que seria em um shopping center ou hipermercado. A rede Casa do Pão de Queijo espera faturar R$ 56 milhões neste ano com suas 200 lojas em postos de combustível

O mesmo motivo levou o Spoleto a adaptar este ano seus restaurantes italianos para lojas de conveniência. O modelo é composto apenas de equipamentos elétricos e sem a necessidade de muita mão-deobra. “Constatamos que as lojas de conveniência garantem receita com cigarro e bebida, mas sofrem com altos impostos e restrição de vendas. Por isso, somos uma boa saída para atrair mais consumidores”, afirma Renata Rouchou, diretora de expansão da holding Úmbria, detentora da marca. É um conceito que a americana Subway conhece profundamente.

Das 31 mil lojas que possui em 90 países, 3,1 mil estão dentro de postos. No Brasil, são 12, mas a intenção é chegar a 80 pontos até 2010. “As vendas são maiores depois das 17 horas nesses locais. Não há modelo tão rentável quanto esse”, comenta Julliano Ivankiw, gerente de operações da Subway no Brasil. Apesar de todas essas vantagens, Tadeu Masano, da Geografia de Mercado, alerta para alguns riscos. Um deles: não se deixar seduzir por pontos onde outras bandeiras consagradas não estejam presentes.

“Reunir no mesmo ponto empresas conhecidas atrai mais consumidores para todos”, diz Masano. Para isso, a Ipiranga, do Grupo Ultra, vem planejando um mix de franquias para cada um dos seus 5,3 mil postos que possui no País. Atualmente, a rede negocia com 50 potenciais parceiros, entre eles a marca de sobremesas Mr. Bey, para instalar serviços de conveniência. “Esperamos que esses negócios incrementem nossa receita em 20%”, afirma Ricardo Maia, diretor de marketing da Ipiranga.

Enquanto muitas empresas entram no ramo, a Casa do Pão de Queijo já está escolada. Apenas com suas 200 lojas em postos, abertas a partir da década de 90, a rede espera faturar neste ano R$ 56 milhões. Nesse ritmo, os centros de conveniência que estão se formando em postos devem atrair, não só mais consumidores, como mais investidores.

– 8 Páginas Pagas pela Telefônica?

julho 29, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Internet, Negócios

Nesta quarta-feira, a Telefônica publica 8 páginas de anúncio nos principais jornais do estado de São Paulo. Quanto custa tudo isso?

Enquanto isso, nosso Speedy… Como é terrível ser cliente da Telefônica. Na propaganda, são bons. Mas na prática… ai Jesus!

OBS: O Lucro do segundo trimestre da empresa foi de R$ 545 milhões!

– Meritocracia e Valorização de Talentos, por Marcel Telles

julho 29, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Motivação, Negócios, Profissionalismo, RH

Um dos grandes executivos de nossos dias, Marcell Telles, da AbInbev (leia-se Ambev), deu uma entrevista sobre valorização do quadro de funcionários das organizações; especificamente, sobre sua empresa.

Realizada para o Blog “Por Dentro das Empresas”, de Cristiane Correa, da Revista Exame, compartilho dois links: O primeiro, sobe meritocracia (premiação por méritos); o segundo, sobre valorização de talentos.

Clique para meritocracia e paternalismo em:

http://www.youtube.com/watch?v=g8FdYXs5ThQ&feature=channel

Clique para valorização de talentos em:

http://www.youtube.com/watch?v=Q91BZSCHpxw&feature=channel

– Personagens da Infância em Versão Adolescente

julho 29, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Entretenimento, Negócios

Há pouco tempo, Maurício de Sousa lançou a versão adolescente das personagens da “Turma da Mônica”. Sucesso absoluto. Agora, outras “crianças” da literatura infantil e dos gibis cresceram, satisfazendo o mercado consumidor mas principalmente os cofres das editoras!

Extraído da Revista Época, ed 584, 27/07/2009, pg 126-127, por Nelito Fernandes

PERSONAGENS DE DESENHO ESTÃO CRESCENDO

O criador da Mônica, Mauricio de Sousa, cultiva um ritual com o filho caçula, Marcelo, de 11 anos. O garoto é o primeiro a receber, das mãos do pai, as novas edições da Turma da Mônica, com outras novidades que estão nas bancas. O filho sempre pegava a Mônica primeiro, depois as outras. Há um ano, Mauricio levou um susto. “Cheguei com a Mônica e o Ninja Naruto. Ele balançou e ficou com cara de ‘qual revista eu pego?’”, diz Mauricio. O menino crescera. E a Mônica, pensou, precisava crescer também.

Nascia, ali, a Turma da Mônica jovem, expoente nacional de uma tendência que está pegando entre as produções voltadas ao público infantil: personagens consagrados agora em versão adolescente. Além da Mônica, que na versão original tinha 7 anos e agora tem 15, as bancas têm a Luluzinha teen, com a turma da Lulu crescida e um inacreditável Bolinha… magro! Não foi a única mudança radical. Na Turma da Mônica, Cascão agora toma banho. Os planos infalíveis de Cebolinha não são mais para pegar o coelho de Mônica. Na edição número 4 da série, ele aparece prestes a pegar… a Mônica! A capa, com os dois a ponto de dar um beijo na boca, foi a mais vendida da história dos personagens: 410 mil exemplares, ante os 200 mil das edições da “turma pequena”. E as crianças menores adoraram.

“A infância encolheu. As crianças querem ver personagens que fazem o que elas não podem ainda”, diz Mauricio. Aos 73 anos, ele acessa Orkut, Twitter e outras redes de relacionamento para “entender a nova geração”. “Tudo muda toda semana. Não podemos ter uma revista para esse público com uma linguagem já velha”, diz Mauricio, que tem seus 50 anos de carreira celebrados numa exposição no Museu Brasileiro da Escultura, em São Paulo.

A internet, claro, está presente na vida dos novos personagens. Em vez do diário, Luluzinha tem um blog. E é apaixonada pelo Bolinha. O dono do clube onde menina não entrava quer namorar a versão em quadrinhos da roqueira Pitty. As alterações em Luluzinha foram uma iniciativa brasileira, autorizada pela Random House, editora inglesa que publica originalmente a série. Glorinha Khalil dá consultoria sobre as roupas que a menina usa e, a exemplo de Pitty, outras personalidades reais vão aparecer nas histórias. “Houve uma mudança no perfil do público. Séries como Crepúsculo e livros como Harry Potter confirmam a tendência”, diz Daniel Stycer, editor-chefe da Luluzinha teen, que vende cerca de 100 mil cópias mensais.

Na televisão, até personagens que levavam a idade no nome cresceram. Ben 10 tem 15 anos no desenho animado Ben 10 força alienígena. O 10 permaneceu apenas no nome da série. O garoto virou um rapaz e agora se chama apenas Ben. “Ele está levando as coisas mais a sério”, diz o produtor da série, Glen Murakami, que no mês passado esteve no Brasil. “Em breve o Ben vai ter uma namorada.” O Programa de Aceleração do Crescimento das personagens, porém, às vezes esbarra na reação do público. O anjinho da Mônica ganhou um nome em inglês, Cell Boy, que fazia trocadilho com céu, mas teve de mudar. O público odiou o nome novo e protestou na internet. Anjinho passou a se chamar apenas Anjo. Às vezes, a rejeição é maior. As Meninas superpoderosas ganharam uma versão chamada Meninas superpoderosas geração z. A primeira temporada da série, exibida no Japão, durou 52 episódios. Não agradou. O mangá sobreviveu a apenas dois volumes. Os produtores, porém, não desistiram e lançaram a nova versão, agora adaptada ao público ocidental. Mas onde essas mudanças vão parar? Será que, no futuro, teremos a Mônica na terceira idade? “Quem sabe? O pessoal agora está envelhecendo muito bem”, diz Mauricio, rindo.

Como eles se transformaram
Cascão agora toma banho, Luluzinha ganhou carteirinha do Clube do Bolinha, Kevin virou o melhor amigo de Ben e Lindinha ficou vaidosa

(PARA VER AS PERSONAGENS E A ANIMAÇÃO, CLIQUE AQUI)

– A Nova General Motors

julho 25, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

A GM oficialmente está em novas mãos. A “Nova GM”, agora é de 4 grandes proprietários. Veja os números:

60,8% das ações da GM agora são do Governo dos EUA;

17,5% são do Sindicato dos Trabalhadores da GM;

11,7% são do Governo do Canadá;

10,0% espalhadas nas mãos de investidores menores.

Em número de revendas, caiu de 6.246 para 3.605.

As fábricas, antes da crise, eram 47, agora 33.

Os trabalhadores ao redor do mundo eram 61 mil. Hoje, 40 mil.

O último prejuízo anual foi de US$ 30,9 bilhões.

77 anos foi o período em que a GM era a número 1 do mundo. Hoje, esse posto é da Toyota.

Fonte: Revista Isto É Dinheiro, ed 614, pg 08.

– O Bilionário da Educação, Chaim Zaher, Dono do COC

julho 23, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Ensino, Negócios

Se você não conhece Chaim Zaher, é melhor ler sua história: ele pode ser o homem mais rico do négocio de “Ensino Privado” no país. Um ex-franqueado do Colégio Objetivo, que almeja em pouco tempo ter 1 milhão de alunos estudando nos COC’s.

Matéria interessante, extraída da IstoÉDinheiro, ed 614 de 15/07/09, pg 54-58 (por Leonardo Attuch).

A FÓRMULA SECRETA DO BILIONÁRIO DA EDUCAÇÃO

De porteiro de escola a dono de rede de ensino

Corria o mês de outubro de 2007, quando o empresário Chaim Zaher, à época dono de uma promissora rede de ensino particular no interior de São Paulo, se viu diante de uma encruzilhada. Ele estava pronto para lançar ações na Bovespa, mas os banqueiros que o assessoravam trouxeram uma péssima notícia.

O preço de lançamento dos papéis não seria de R$ 40, como havia sido planejado, mas de no máximo R$ 33, em razão da crise imobiliária americana, que já causava os primeiros estragos. Chaim quase desistiu, mas antes ligou para o economista Paulo Guedes, um velho amigo e também fundador do Banco Pactual. Eis o diálogo:Zaher ouviu o conselho e convidou o economista para um encontro com sua família em Ribeirão Preto. Todos, a começar pela esposa Adriana, teriam de ser convencidos.

O jantar começou pouco antes da meia-noite e foi até às 3h do dia seguinte. Tomada a decisão, o SEB -, Sistema Educacional Brasileiro foi para o IPO – um dos últimos antes da tempestade global – e levantou R$ 400 milhões. “Foi a decisão mais acertada que tomamos”, disse Zaher à DINHEIRO (leia sua entrevista à página 58). “Para acabar com aquela indecisão de ‘pulo ou não pulo´, colocamos uma asa-delta nas costas dele e o empurramos morro abaixo”, brinca Guedes.

Com o dinheiro levantado no IPO, Zaher colocou em marcha a maior máquina de aquisições do setor educacional brasileiro. Em dois anos, ele investiu quase R$ 200 milhões em 12 operações e triplicou de tamanho – a mais recente foi a compra, na semana passada, da tradicional rede Pueri Domus, de São Paulo, por R$ 41 milhões.

Com quase 500 mil alunos, o SEB detém a marca COC, líder no interior paulista, e outras renomadas, como o Dom Bosco, no Paraná, e o Inei, em Brasília. Ao todo, tem valor de mercado de R$ 604 milhões e deve fechar 2009 com receita próxima a R$ 450 milhões. Como tudo isso aconteceu? “Maktub”, responde Zaher. De acordo com a sabedoria árabe, já estava escrito. Só isso.

O maktub esteve presente em vários momentos da vida deste empresário que nasceu em Beirute, no Líbano, e que, com apenas seis anos, veio para o Brasil. Sua família pousou em Araçatuba e, ainda menino, Zaher começou a ajudar o pai, Zein Zaher, no trabalho como mascate.

Aos 18 anos, quando o velho Zein se instalou em Pereira Barreto, Zaher decidiu voltar para Araçatuba, onde arrumou um emprego num cursinho local, chamado Prever. Foi porteiro, bedel de alunos e vendedor de matrículas. Em pouco tempo, já entendia como funcionava a gestão de uma escola, enquanto, nas horas vagas, trabalhava como rádio-ator e colunista social.

E, lá pelos idos de 1972, ele enxergou uma ameaça: a chegada de cursinhos da capital paulista, como Anglo e Objetivo, que invadiam o interior. Foi então que ele decidiu sugerir ao patrão, o empresário Waldir Suliani, que buscasse um parceiro.Resultado: acabou demitido. “Em vez de cair em depressão, percebi que havia conquistado minha liberdade”, diz Zaher.

Seus primeiros parceiros foram os professores do Colégio Equipe de São Paulo, que também estavam criando um cursinho. Mas Zaher já enxergava o Objetivo, do empresário João Carlos Di Genio, como o grupo mais profissional do setor. E, em 1976, ele conseguiu agendar uma reunião com o professor Jorge Bryhi, braço direito de Di Genio, não sem antes realizar uma pequena peripécia.

Depois de esperar horas por uma audiência, ele decidiu se trancar no banheiro de uma escola, onde dormiu até o dia seguinte. E quando Bryhi voltou ao Objetivo, Zaher já estava lá esperando por ele. Na mesma hora, tornou-se franqueado da rede. A atitude foi tão inusitada que o próprio Di Genio quis conhecê-lo. E quando Zaher soube que o dono do Objetivo era também da região de Araçatuba, os dois se tornaram amigos – Di Genio foi até seu padrinho de casamento. No Natal de 1984, após ter trabalhado quatro anos como franqueado do Objetivo, Zaher recebeu uma ligação do amigo Di Genio:

– Você quer mesmo uma oportunidade para crescer e sair de Araçatuba? Venha para Ribeirão Preto e ficaremos meio a meio na escola – disse Di Genio.

– Aceito, respondeu Zaher.

Assim que desligou o telefone, Zaher, aquele mesmo personagem que havia dormido num banheiro para conseguir sua primeira audiência no Objetivo, começou a fazer as malas para se mudar para a “cidade grande”. Desta vez, como sócio.

À época, o grande concorrente do grupo de Di Genio era o COC, um cursinho criado por professores de medicina que ia de vento em popa. A tal ponto que era capaz de fretar um jatinho para trazer em primeira mão as listas de aprovados na Fuvest, num tempo em que ainda não existia internet.

E mais uma vez Zaher executou uma pequena proeza. Alugou um helicóptero, pousou nas proximidades da Universidade de São Paulo e chegou em Ribeirão Preto mais cedo do que os concorrentes, que tinham de tomar um avião em Congonhas. Com o tempo, o pêndulo virou em favor do Objetivo. A tal ponto que o próprio COC foi colocado à venda, em 1986.

E foi Zaher quem apareceu para comprá-lo, num negócio que o afastou do antigo mentor. “Aprendi tudo com o Di Genio, mas precisava seguir meu próprio caminho.”

De lá para cá, o COC, que virou parte integrante do SEB, decolou. É o maior grupo de ensino médio do País, com mais alunos do que o próprio Objetivo. Uma das razões é a aliança desenvolvida com escolas públicas.

Várias prefeituras do interior tornaram-se parceiras de Zaher ao adotar o método de educação conhecido como Name, Núcleo de Apoio à Municipalização do Ensino. Desenvolvido pelos professores do COC, ele tem melhorado drasticamente os indicadores da educação pública.

Os alunos das escolas públicas de Adolfo, uma pequena cidade de 3,9 mil habitantes no interior paulista, ficaram em primeiro lugar na avaliação do Ideb, o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica, criado pelo MEC. E as prefeituras pagam cerca de R$ 160/ano por aluno para ter acesso ao material didático do COC – hoje, mais de 100 mil alunos da rede pública estão integrados a esse sistema de ensino.

“Além de rei do ensino médio privado, o Chaim também tem a chave para melhorar rapidamente os indicadores do setor público”, diz o economista Guedes. O sonho do dono do SEB é chegar a um milhão de alunos. E os especialistas do setor dizem que isso é plenamente viável. “A educação ainda é extremamente pulverizada e o processo de consolidação está apenas começando”, diz Ryon Braga, da Hoper Consultora, especializada em educação.

As sócias do Pueri Domus tomaram a decisão de vender a escola, com mais de 40 mil alunos, ao perceberem a tendência de concentração do setor. “Constatamos que se não fizéssemos parte de um grande grupo econômico, não conseguiríamos concorrer no mercado”, disse a diretora Fernanda Simeoni, filha da fundadora Beth Zocchio, ao jornal Valor Econômico.

Outra grande avenida de crescimento é o setor público e Zaher tem conversado com o ministro da Educação, Fernando Haddad, para convencê-lo da necessidade de se criar um Prouni para o ensino médio – em vez de comprar vagas apenas em universidades, o governo bancaria bolsas de estudos de alunos carentes em escolas privadas.

Outra grande aposta de Zaher é a educação a distância, que já responde por 13% das receitas do grupo, que também atua no ensino superior. Para isso, o SEB investiu fortemente em tecnologia. Além de aulas interativas, que podem ser transmitidas para mais de 150 cidades ao mesmo tempo, as escolas estão implantando lousas eletrônicas, com duas telas simultâneas.

Se um professor ou palestrante estiver transmitindo sua aula, os alunos poderão encaminhar perguntas instantaneamente. “Educação hoje combina conteúdo e tecnologia”, diz Tadeu Terra, diretor de material digital e editorial do COC. E, como os investimentos são altos, os ganhos de escala são fundamentais. No processo de crescimento de suas escolas, Zaher recorreu frequentemente a outras peripécias. Uma delas foi o marketing de emboscada.

Na Copa de 1998, na França, ele conheceu um torcedor que sempre era flagrado pelas câmeras da Globo com uma grande faixa do Corinthians. Zaher então o convenceu a abrir também uma faixa do COC. Assim, sua marca apareceu espontaneamente em vários jogos da Copa de 2002 e em muitos outros dos campeonatos brasileiros. Certa vez, o torcedor foi surpreendido por um policial, mas se saiu com maestria. Disse que COC significava “Comissão Organizadora do Corinthians”. Foi por essas e outras que o grupo se tornou o maior do País em educação privada. Maktub, como diriam os árabes.

– Schincariol Vence Guerra Contra a Ambev na Justiça

julho 22, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ética, Negócios

O mercado de cervejas no Brasil é realmente competitivo e ardiloso. A Schincariol venceu nos tribunais uma ação de depreciação de preço, a chamada “concorrência desleal“, contra a Ambev. Compartilho o auto-explicativo texto abaixo:

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200907221736_RED_78246230

Cade multa Ambev em R$ 352 mi por prejudicar concorrência

Laryssa Borges, Direto de Brasília

O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) decidiu nesta quarta-feira aplicar multa de R$ 352 milhões à Ambev por considerar que a empresa, dona das marcas de cerveja Skol, Brahma e Antarctica, realizava práticas anticoncorrenciais para enfraquecer as demais empresas produtoras da bebida alcoólica. Esta é a maior multa já aplicada por uma agência reguladora a uma única empresa.

A sanção imposta representa 2% do faturamento da empresa calculado em 2003, um ano antes de a Schincariol ingressar com processo administrativo junto ao órgão.

De acordo com os conselheiros, a Ambev tinha a intenção de obter vantagem ao realizar programas de fidelização de postos de venda e agiu deliberadamente para enfraquecer a concorrência. Criou o programa “Festeja”, que orientava pontos de venda a diminuir os preços das bebidas da Ambev em no mínimo R$ 0,11 durante a semana e em pelo menos R$ 0,21 nos finais de semana em plena campanha de lançamento da Nova Schin, e o projeto “Tô Contigo”, que indicava a exigência de exclusividade ou impunha limites de compra de cerveja concorrente, sendo que 90% deveriam ser da Ambev.

Segundo a Schin, que apresentou o processo, a Ambev “tem pautado seu processo de expansão por meio de aquisições de outras empresas do setor, no Brasil e no exterior, o que vem resultando em processo crescente de dominação de mercado, (…) fundado na concentração horizontal e vertical e na prática de ilícitos anticoncorrenciais”.

Para a Secretaria de Direito Econômico (SDE), vinculada ao Ministério da Justiça, a Ambev utilizou um “agressivo programa de fidelização, acompanhado de bonificações diversas, descontos casuísticos e em muitos casos de acordos de exclusividade”, o que garantia “políticas de (…) prejuízos à livre concorrência”.

“(A Ambev) tornou possível uma estratégia de elevação artificial de custos de empresas rivais, (…) com potencial prejuízo à livre concorrência”, argumentou a SDE no parecer enviado ao Cade. Condenada, a Ambev pode recorrer no Poder Judiciário da decisão do conselho de defesa da concorrência. A empresa ainda não comentou a decisão.

– O BuddyPoke como Fonte de Arrecadação para a Mentez

julho 22, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Entretenimento, Internet, Negócios

A Mentez, dona dos direitos dos bonequinhos do BuddyPoke, tão comuns no Orkut, descobriu um filão de dinheiro a ser explorado: o uso das ações dos bonequinhos como serviço pago!

Em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/614/artigo143872-1.htm

O SEGUNDO SECOND LIFE

Quando o universo em 3D do Second Life surgiu na internet, muitos acreditaram que a tão desejada fórmula para transformar a audiência das redes sociais em dinheiro tinha sido descoberta. Inegavelmente, o novo portal fez o que nenhum outro conseguiu fazer. Só no último ano ele movimentou US$ 360 milhões no mundo. Mas no Brasil, dois anos depois de sua chegada em 2007, a rede caiu no esquecimento.

O Second Life sempre foi muito mais conhecido do que usado. A rede não emplacou, mas a corrida em busca da rentabilidade das redes sociais continua mais ativa do que nunca. A nova aposta que tem despontado lá fora é a inserção de serviços pagos em comunidades virtuais. No Brasil, a modalidade acaba de ser implantada no Orkut pela Mentez, empresa multinacional de desenvolvimento de aplicativos.

Pelo sistema, usuários compram moedas virtuais para ter acesso a funções extras de ferramentas disponíveis na rede. É o caso do aplicativo de maior sucesso do site, o BuddyPoke. O serviço permite ao internauta criar gratuitamente seu personagem virtual e interagir com outros da rede. Mas para ir além e usar o avatar para pedir alguém em casamento, por exemplo, é preciso pagar. Quem ganha com isso são os desenvolvedores de aplicativos e gerenciadores do sistema de pagamento. Mas as marcas podem usar a distribuição da moeda para atrair o consumidor.

“O modelo tradicional de propaganda não teve sucesso nesse universo”, diz Tahiana D’Egmont, sócia da Mentez no Brasil. “Inserir as marcas no campo de interesse do usuário de uma forma interativa é a solução”, afirma. Segundo ela, este ano, a moeda virtual movimentará R$ 4,5 milhões no Brasil.

O interesse da Mentez pelo País surgiu da popularidade que as redes sociais têm por aqui e da perspectiva de crescimento do mercado de aplicativos para a internet. Fundada por um grupo de empresários colombianos, a empresa é representada no País por Tahiana, uma jovem de apenas 23 anos. A escolha do Orkut veio de sua liderança absoluta entre as redes por aqui. O portal tem mais de 30 milhões de usuários ativos.

O primeiro aplicativo a usar o sistema pago da Mentez foi o BuddyPoke. Hoje, cerca de 98% dos usuários usam o serviço. O boneco virtual é gratuito. No entanto, algumas funções são pagas. “A internet virou sinônimo de gratuidade. Mas quando a pessoa tem interesse pela ferramenta estará disposta a pagar para ter um conteúdo exclusivo”, afirma José Calazans, analista de mídia do Ibope Nielsen Online.

A compra de créditos é feita pelo sistema de pagamento online PagSeguro, do UOL. Os pacotes vão de R$ 5 a R$ 45. “Em breve, o usuário poderá recarregar suas moedas da mesma forma que faz com o celular: em padarias, bancas e farmácias”, revela Tahiana. Segundo ela, o gasto médio mensal dos usuários tem sido de R$ 21. Os serviços pagos já foram adquiridos por 0,1% dos usuários ativos. A renda é repartida entre a Mentez e o desenvolvedor do aplicativo.

A pergunta que fica é como as marcas podem tirar proveito desse novo negócio. Segundo Tahiana, as empresas poderão comprar pacotes de moedas e distribuir aos usuários em troca de uma aproximação com a sua marca. Por exemplo, o internauta que visitar o site da companhia pode ganhar créditos para usar no Orkut. Para Abel Reis, presidente da AgênciaClick, o consumidor tem uma boa tolerância à publicidade na internet, mas com algumas ressalvas.

Ela deve ser relevante ou viabilizar a gratuidade de outros serviços que o internauta está acostumado a usar. “O uso das moedas pode dar certo já que marca e consumidor saem ganhando”, afirma Reis. O próximo aplicativo a adotar o sistema é o Colheita Feliz, número um em acessos na China e na Rússia (Saiba mais no quadro “Serviços Pagos”).

O objetivo da Mentez é que seu sistema se torne uma moeda única entre as redes sociais. O portal Sonico deve adotar serviços pagos no segundo semestre. “É uma abordagem promissora, mas só o tempo vai poder dizer se será vencedora”, diz Reis.

– Há validade no Índice Big Mac?

julho 17, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios

Há algum tempo, tem-se utilizado o “Índice Big Mac” para a mensuração de moedas e economias fortes ao redor do planeta. Claro, em tempos de globalização, e sendo a cadeia de Fast-food uma empresa global, tal comparativo é interessante. Mas será que ainda é válido, em relação as diferenças culturais e concorrenciais do consumo de cada país?

Particularmente, não gosto do “indicador econômico Big Mac”. Mas sou uma voz contrária, pois a respeitada revista de negócios “The Economist” dá uma importância muito grande.

Veja o último relatório econômico baseado nesse índice, onde se fala sobre os diversos valores do sanduíche no mundo e suas economias (segundo economistas, o real estaria supervalorizado em 13%, baseado nesse índex (extraído de http://noticias.terra.com.br/interna/0,,OI3877097-EI8177,00.html):

BRASIL FICA À FRENTE DOS EUA NO ÍNDICE BIG MAC

A valorização do real nos últimos meses fez com que o Brasil fique à frente dos Estados Unidos no “índice Big Mac” criado pela revista americana The Economist. O ranking é baseado no valor do sanduíche convertido para dólares. Nos EUA, um Big Mac é vendido, em média, por US$ 3,57. No Brasil, o preço médio do lanche é de US$ 4,02.

O país campeão no “índice Big Mac” é a Noruega, onde um lanche custa US$ 6,15. Em segundo aparece a Suíça, onde um Big Mac é vendido por 5,98; Dinamarca, com US$ 5,53 e Suécia, com US$ 4,93.

Acima do Brasil na lista de 21 países está somente a zona do euro, onde o preço médio de venda do Big Mac é de US$ 4,62. Além destes países, só a Grã Bretanha (US$ 3,69) e a Turquia (US$ 3,65) aparecem na frente dos EUA.

Na ponta de baixo da lista aparece Hong Kong, onde um lanche é bendido por US$ 1,72; China, com US$ 1,83; e Tailândia, com US$ 1,89.

– A Crise do Hopi Hari, em Novos Capítulos

julho 11, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Negócios

Em outra oportunidade, falamos das dificuldades enfrentadas pela GP Investimentos com o Parque de Diversões Hopi Hari. Na ocasião, transformamos o assunto em “Estudo de Caso” e fizemos uma análise estratégica.

Pois bem, o paque foi vendido. As dívidas? Aumentaram ainda mais, alcançando a marca de 1/2 bilhão de reais. A sonhada “Disney World Brasileira” tem sido um péssimo negócio… O desafio: em 18 meses, tentar o que os antigos proprietários não conseguiram em 10 anos: pagar as contas, para depois tentar o lucro.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/negocios/vai-ser-dificil-consertar-482554.html

VAI SER DIFÍCIL CONSERTAR

O Hopi Hari, maior parque de diversões do Brasil, foi inaugurado em 1999 com o objetivo de reproduzir a fórmula de sucesso do Magic Kingdom, a unidade mais famosa do complexo da Walt Disney Company, em Orlando, na Flórida. O projeto foi fundamentado em um cenário econômico de mundo da fantasia: inflação controlada, real valendo mais que o dólar, aumento de renda da população e economia em expansão. Apenas em sua construção, o Hopi Hari consumiu 200 milhões de dólares, num investimento conjunto da GP, maior gestora de fundos do país, e de quatro fundos de pensão – Previ, Funcef, Petros e Sistel. A expectativa era que pelo menos parte dos 300 000 brasileiros que viajavam todos os anos para os parques da Disney em Orlando passasse a frequentar também o complexo de entretenimento erguido em Vinhedo, no interior de São Paulo. Parte dos pilares que sustentavam o plano de negócios, no entanto, desmoronou antes mesmo de o parque abrir as portas. No início de 1999, o real sofreu uma brutal desvalorização. Logo depois, a economia brasileira iniciou um período de quase estagnação. Mesmo com a volta do crescimento, as projeções de atrair 3 milhões de visitantes e alcançar um faturamento de 200 milhões de reais por ano jamais se concretizaram. Em 2008, o melhor ano de toda a história do parque, o Hopi Hari recebeu 1,8 milhão de turistas e faturou 70 milhões de reais. Cansados de prejuízos e acuados por uma dívida estimada em 500 milhões de reais, os controladores do negócio venderam no mês passado o parque aos sócios da consultoria Íntegra Associados, especializada em reestruturação de empresas. A consultoria assumiu o Hopi Hari com o objetivo de fazer o parque dar lucro em 18 meses – algo que a GP e os fundos nunca conseguiram em quase uma década.

Os planos da Íntegra para tirar o Hopi Hari do limbo concentram-se em duas frentes. A primeira é pagar a parte da dívida que ainda restou com o BNDES depois de concluído o acordo de aquisição, equivalente a 180 milhões de reais. Em meio às negociações de compra, a Íntegra conseguiu estender o prazo de pagamento de dez para 30 anos, o que deu maior fôlego à operação. A segunda frente diz respeito à estratégia. De imediato, a Íntegra realizou um aporte de 10 milhões de reais no caixa do Hopi Hari, que devem custear as próximas promoções com o objetivo de aumentar o número de visitantes. A primeira delas é uma série de eventos especiais durante o mês de julho, período de férias escolares. Pode parecer banal, mas essa é a primeira vez que o Hopi Hari desenvolve um evento desse tipo em julho. A nova administração também planeja aumentar os investimentos em publicidade. A previsão é que em 2009 sejam aplicados 9 milhões de reais na divulgação do parque, o dobro do valor aplicado anualmente desde 2006. Mas a verdadeira marca da virada, segundo os executivos do Hopi Hari, será visível no segundo semestre do ano que vem. Trata-se da instalação de uma nova montanha-russa, avaliada em 12 milhões de reais. É o primeiro investimento realizado no parque desde a inauguração. “A ideia é estimular os visitantes a vir ao parque com mais frequência”, diz Armando Pereira Filho, diretor-presidente do Hopi Hari. “Nosso visitante costuma voltar ao parque em média a cada dez meses. Queremos que esse intervalo passe a ser de sete meses.”

Os desafios de recuperação do Hopi Hari, contudo, vão além do aumento de verba de marketing e da renovação de atrações. Os novos controladores terão de resolver problemas estruturais. O Hopi Hari foi concebido como um parque temático de padrão internacional, voltado para um público de alta renda. No entanto, o afluxo desse tipo de visitante se mostrou insuficiente para manter a operação. A média do preço dos bilhetes foi então reduzida, com promoções agressivas, para se adequar ao bolso dos visitantes com menor poder aquisitivo, o que prejudicou tanto a rentabilidade quanto os investimentos capazes de manter o padrão internacional – a previsão inicial era que os ingressos custassem o equivalente a 40 dólares. O preço atual é de cerca de 25 dólares. “O Hopi Hari é como um avião projetado para voar apenas com classe executiva operando em um mercado em que as pessoas só têm dinheiro para viajar em classe econômica”, diz um consultor especializado no setor.

Os solavancos da economia e as peculiaridades do mercado brasileiro transformaram o Hopi Hari quase numa antítese do Magic Kingdom, parque que o inspirou. Construído à beira da rodovia dos Bandeirantes, a 70 quilômetros de São Paulo, o Hopi Hari fica no meio do nada. Longe da capital, seu principal polo gerador de visitantes, o empreendimento registra uma lotação desmedida nos fins de semana (o que, às vezes, torna o passeio um martírio), enquanto passa os outros dias da semana com público abaixo da média. A localização nos arredores do Aeroporto de Viracopos, o que seria uma vantagem, é hoje mera curiosidade, uma vez que apenas 19% dos visitantes vêm de outros estados – um número ínfimo para um parque de sua dimensão. Concorrentes nacionais menores, como o Beto Carrero World, em Santa Catarina, recebem cerca de 50% dos visitantes de outros estados e de países como Argentina, Chile e Uruguai. “Para ter um fluxo contínuo de visitantes, os grandes parques precisam estar dentro do mapa turístico. Sem essa condição, tornam-se inviáveis”, diz Luiz Mauro, vice-presidente da US Travel Association, que representa no Brasil as operadoras de turismo americanas.

Como acontece com outros setores da economia mundial, a indústria global de entretenimento e parques de diversões vive um momento particularmente difícil. Apenas nos Estados Unidos, o maior mercado do mundo para esse tipo de negócio, o volume de visitantes dos 500 parques instalados caiu 10% em 2008. A previsão é que neste ano o setor registre queda de 15% em relação ao faturamento de 15 bilhões de dólares no ano passado. Parques como Disney, Universal Studios e Busch Gardens têm oferecido pacotes promocionais, com descontos de até 20%, para voltar a atrair público. O grupo americano Six Flags não resistiu à crise e pediu concordata, vergado por uma dívida de 2,4 bilhões de dólares. No Brasil, o cenário é mais otimista e a expectativa é que o setor cresça até 15% – estima-se que o faturamento dos 15 maiores parques em 2009 seja de 600 milhões de dólares. Não deixa de ser um alento para os executivos da Íntegra, cujo trabalho para levantar o Hopi Hari deve ser tão emocionante daqui para a frente quanto um mergulho na montanha-russa.

– Até o Papa está assustado com o Real Madrid

julho 11, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Futebol, Negócios

O “L’Osservatore Romano”, publicação ofical do Vaticano, nessa última semana, criticou os valores absurdos gastos pela equipe espanhola do Real Madrid na contratação de jogadores.

E, cá entre nós, concordo com toda essa crítica. É inadimissível tal gasto, num mundo em crise e com valores desrespeitosos à moral, dando margem a crer que seja lavagem de dinheiro ou pura irresponsabilidade.

Para a curiosidade, extraído de: http://www.abril.com.br/noticias/esportes/jornal-vaticano-questiona-gasto-excessivo-real-madrid-454701.shtml

Jornal do Vaticano questiona gasto excessivo do Real Madrid

ROMA (Reuters) – Os valores exorbitantes gastos pelo Real Madrid na contratação de novos jogadores aumenta o risco de inflacionar os preços do mercado e pode levar os clubes de futebol à falência ou ao controle do crime organizado, disse neste sábado o Osservatore Romano, jornal oficial do Vaticano.

O retorno de Florentino Pérez à presidência do clube madrilenho foi a mola propulsora de uma febre de gastos em contratações que até agora já somam 215 milhões de euros.

O clube espanhol usou este dinheiro para contratar o atacante português Cristiano Ronaldo, o meiocampista brasileiro Kaká, o centroavante francês Karim Benzema e o defensor Raúl Albiol.

“É bom perguntar-se de os valores pagos pelo presidente do Real Madrid em um período de crise econômica e financeira são justificáveis a partir do ponto de vista estritamente econônico ou se são inexplicáveis, mesmo aos olhos da lei do mercado,” apontou o editorial escrito por Gaetano Vallini.

“Também é necessário ver se esses (valores) são compatíveis ou desestabilizadores para o futebol,” acrescentou.

O editorial cita um relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico que adverte para o risco que o esporte tem de cair nas mãos do crime organizado.

“O risco passa por dar vida a uma espiral de preços em alta em meio a uma situação global que pede maior sobriedade devido aos déficits nos balanços dos clubes, o gera uma possibilidade crescente de resultar em falência ou sob o comando do crime organizado, que usaria o futebol para lavar dinheiro ganho em atividades ilegais.”

– Imoral, mas Legal

julho 8, 2009 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ética, Empreendedorismo, Negócios

Oscar Maroni, o dono da boate Bahamas, acusado de incitar a prostituição e sempre polêmico em suas atitudes, conseguiu, após muito custo, um habeas-corpus para sair da cadeia. E fez um protesto inusitado: Está com meio rosto barbado, meio rosto limpo. Alegou ainda que mesmo sendo um empreendimento indecente, seu negócio está dentro da lei.

Para administradores de “negócios inusitados” como Oscar Maroni, eis a matéria:

Extraído de: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL1222279-5605,00-MINHA+CONSCIENCIA+ESTA+TRANQUILA+DIZ+MARONI+AO+DEIXAR+DELEGACIA.html

‘Minha consciência está tranquila’, diz Maroni ao deixar delegacia

Com metade da barba e do cabelo raspados do lado direito do rosto e da cabeça, como forma de protesto, o empresário Oscar Maroni deixou o 40º DP, no bairro do Limão, na Zona Norte de São Paulo, por volta das 20h30 desta terça-feira (7). O dono da boate Bahamas foi preso no início da noite de terça-feira (30) após uma audiência realizada no Fórum Criminal da Barra Funda, na Zona Oeste de São Paulo.

A prisão preventiva do empresário foi decretada porque o Ministério Público apresentou gravações à Justiça que comprometeriam Maroni. Nas ligações telefônicas e conversas gravadas por uma ex-namorada, ele supostamente fala com uma garota de programa sobre um esquema de prostituição.

“Usarei meia barba até abrirem o meu hotel e minha boate. Eu me sinto injustiçado em relação à minha boate e ao meu hotel, que estão fechados há 24 meses. O meu hotel está com todas as exigências legais. A minha barba é uma forma de fazer um protesto com coisas que aconteceram comigo”, afirmou, na saída.
Apesar do protesto, Maroni garante que respeita as decisões da Justiça.
“Porque hoje novamente a Justiça prevaleceu, porque a minha consciência está tranquila. Eu posso ser imoral, posso até ser até indecente, mas todas as afirmativas feitas em relação à minha pessoa não têm fundamento. São gravações absurdas”, declarou.

O empresário afirmou que foi tratado com muito respeito e dignidade pelos carcereiros. “Mas cadeia é sempre cadeia. É um inferno. É um desespero. Que prazer dizer ‘eu posso ir tomar um café na esquina’”, ressaltou. Sobre os planos mais imediatos, completou: “Vou sair daqui, vou lá na churrascaria comer um carneirinho”.
Sobre as mais recentes acusações da qual foi alvo, ele disse que “foi vítima de extorsão”. “Não devo, tanto que dou esta entrevista. Quando saem do cárcere, dizem: ‘Não tenho nada a declarar’. Eu não fujo da imprensa. Meu trabalho é honesto, é digno”, declarou.
Antes de finalizar, ele voltou a comentar sobre o protesto que promete levar adiante. “Qual dos dois vocês querem? O Oscar Maroni barbudo? O Oscar Maroni sem barba? Façam o personagem que vocês quiserem, mas respeitem o cidadão, respeitem a minha dignidade, respeite a verdade”, disse.

Por último, ele lamentou ter perdido a decisão da Copa do Brasil, na quarta-feira (1º), em Porto Alegre, na qual o Corinthians se sagrou campeão mesmo com um empate em 2 x 2 com o Internacional. “Eu já estava com o ingresso na mão para assistir ao jogo lá”, lamentou.

Liminar

O desembargador Euvaldo Chaib, da 4ª Câmara Criminal de São Paulo, foi quem determinou nesta terça-feira a expedição de alvará de soltura do empresário Oscar Maroni. O desembargador concedeu a liminar durante análise do habeas corpus impetrado na sexta-feira (4) pela defesa dele. “O paciente, solto, em princípio, não oferece risco à sociedade, tampouco conduta motivadora de que aconselhe a segregação decretada”, escreveu o desembargador em seu despacho.
Maroni estava detido na carceragem do 40º Distrito Policial, na Vila Santa Maria, onde ficam presos com formação universitária. O advogado de Maroni afirmou que o pedido de liberdade foi baseado na falta de provas sobre a autenticidade das gravações. “Eu estou dizendo que o decreto de prisão é desnecessário, que é fundamentado em um CD do qual não se tem prova da autenticidade. Não se sabe em que data foi feito”, disse Mello.

Gravação

O promotor José Carlos Blat diz que as gravações ainda vão ser periciadas, mas que o próprio Maroni reconheceu sua voz nas conversas. “A gravação foi apresentada em audiência e o próprio Maroni reconhece a voz dele”, disse Blat ao G1.
O promotor argumenta que as conversas são recentes e mostram que Maroni negociava novos esquemas de prostituição, mesmo depois de ser posto em liberdade provisória. “Ele estava enfiando as meninas pra trabalhar em hotéis, porque a boate Bahamas está fechada”, disse o promotor.
O mandado de prisão preventiva foi expedido no processo em que Maroni é acusado de formação de quadrilha, manter casa de prostituição, tráfico de pessoas e favorecimento da prostituição. As supostas provas obtidas pela promotoria vão ser usadas também em outro inquérito que investiga corrupção policial e falsa perícia, segundo o promotor Blat.

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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES

Escrito por PROF RAFAEL PORCARI, compartilhando sobre futebol, política, administração, educação, comportamento, sociedade, fotografia e religião.

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