125 milhões de reais! Este foi o custo da Unilever para dar sobrevida ao Shampoo Seda. Veja quais foram as principais mudanças, planos de marketing e ações relacionadas para mudar a imagem do tradicional Seda.

Extraído de: http://veja.abril.com.br/281009/so-sobrou-marca-p-132.shtml

SÓ SOBROU A MARCA

A transfomação do xampu Seda mostra tudo o que é preciso para tentar mudar a imagem que o consumidor tem de um produto, por Renata Betti

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No dia 5 de março de 2009, um grupo de executivos da Unilever trancou-se por doze horas numa sala da sede em São Paulo para discutir um problema que, eles já sabiam, seria de difícil solução: um dos carros-chefe da empresa, o xampu Seda, líder de vendas no Brasil, perdia espaço no mercado – coisa que, desde seu lançamento, em 1968, jamais havia acontecido. As pesquisas, encomendadas pelo francês Patrick Cescau, então CEO mundial da multinacional de bens de consumo – que fatura por ano 55 bilhões de dólares, ou três vezes o PIB da Bolívia –, não deixavam dúvidas quanto à razão da queda: a classe C, público-alvo do xampu, não queria mais um produto que, agora, via como de “segunda linha” e “muito popular”. “A nova aspiração da classe C brasileira é usar xampus melhores, de preferência indicados pelos cabeleireiros”, concluía o estudo, dando início a um longo processo em que o velho Seda precisou ser inteiramente reinventado até, neste mês, chegar às lojas. Da embalagem à fórmula, só restou mesmo o nome, sobre o qual também passou a pesar certa desconfiança. Um dos testes mostrou que, às cegas, as pessoas até avaliavam bem o Seda, mas, quando sabiam tratar-se dele, as notas caíam. “Chegamos a cogitar abrir mão da marca”, diz um dos diretores da empresa no Brasil, Erik Galardi, à frente da operação que consumirá 125 milhões de reais – o maior investimento já feito pela Unilever numa marca para o mercado brasileiro, o segundo maior do mundo no segmento de produtos para cabelo, com vendas anuais de 5,4 bilhões de reais, só perdendo para o Japão.

Recriar um produto se torna, muitas vezes, imperativo para que ele sobreviva a mudanças demográficas, econômicas e de hábitos numa sociedade – mas não é um processo fácil. As empresas precisam lançar mão de um extenso repertório de técnicas já consagradas pelo marketing para fisgar o consumidor. “O público é alvo de estratégias milimetricamente concebidas para fazê-lo comprar”, diz Alejandro Pinedo, da consultoria Interbrand. Nos últimos meses, VEJA pôde comprovar isso ao acompanhar as dezenas de etapas e tomadas de decisão envolvidas no relançamento do xampu. A Unilever conduziu doze pesquisas, em que foram ouvidas 500 pessoas, parte delas sendo observada no ato da compra. Nenhuma estratégia foi traçada sem pesar tais informações, um conjunto de dados tão rico e detalhado que, tomado como base, permitiu saber até de que maneira os consumidores manuseavam o xampu no supermercado. Como o antigo frasco tinha concavidades acentuadas, era difícil pegar um na prateleira sem tirar os demais do lugar. Os produtos se desarranjavam e a marca acabava escondida – um desastre para as vendas. Até chegar ao formato atual, mais fino e convexo, criou-se uma dezena de embalagens. Elas foram sendo descartadas depois de submetidas a testes conhecidos como eye tracking, em que uma máquina monitora o movimento dos olhos e detecta os pontos que mais chamam a atenção das pessoas. Assim se decidiu, por exemplo, por um tom de roxo ligeiramente mais vibrante que o anterior. São mudanças aparentemente simples, mas que demandaram uma adaptação em todo o maquinário da fábrica.

Os especialistas definem o desafio da Unilever como o mais complicado de todos em se tratando da mudança de imagem de um produto: fazer que os consumidores percebam como “chique” um item que há décadas é visto como popular. “A experiência mostra que elevar o conceito que as pessoas têm de uma marca é sempre muito difícil”, diz Edson Crescitelli, diretor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Os casos recentes da Philco e da Arno, ambas do ramo de eletroeletrônicos, ajudam a dimensionar as dificuldades. Já consolidadas na classe C, as duas decidiram, coisa de cinco anos atrás, começar também a produzir itens para estratos de renda mais altos. Por mais que investissem em inovação e marketing, no entanto, não conseguiram convencer ninguém. Pior: além de não conquistarem clientes na classe A, perderam os da C, que ficaram confusos com a mudança. No caso da Unilever, a equação é ainda mais complexa: trata-se de alterar a percepção sobre um mesmo produto. Uma das principais estratégias da empresa foi convidar para prestar consultoria técnica e estrelar campanhas publicitárias um grupo de sete cabeleireiros de renome mundial, entre os quais Yuko Yamashita, criadora da escova japonesa. Não foi fácil convencê-los a participar. A cada “sim”, havia festa no escritório. “É uma tentativa de quebrar o preconceito dos cabeleireiros brasileiros em relação ao Seda e levá-los a indicar o produto aos clientes”, diz Adriana Yamamoto, gerente de marketing da linha de xampus. “Nesse mercado, nada é melhor que o boca a boca.”

Apesar de a Unilever já ter feito ajustes em seu principal xampu antes, eles foram sempre superficiais, e às vezes malsucedidos. Em janeiro de 2008, o Seda ressurgiu em embalagens ultracoloridas e com novo logotipo, na pretensão de ganhar espaço entre xampus mais sofisticados. A propaganda foi maciça, mas o resultado, pífio: os gastos chegaram a 30 milhões de reais sem que as vendas, então estabilizadas, voltassem a subir. “Foi um erro primário. As pessoas perceberam no ato que o produto não havia realmente mudado”, reconhece o diretor Erik Galardi. Desta vez, nada ficou de pé. A fórmula, que era composta de ingredientes “de nível inferior”, segundo a própria Unilever, ganhou ingredientes 20% mais caros. Espera-se com isso reduzir as queixas que circulam na internet de que o Seda deixa o cabelo “armado” ou “parecendo palha”. Quanto à fragrância, que desaparecia por ausência de fixador na fórmula, agora ela é duradoura – o que, segundo as pesquisas, se tornou pré-requisito para as brasileiras. Nem a textura ficou como antes. Líquida demais, aos olhos da nova classe C ela passou a ser identificada com produtos de pior qualidade. Ao colocarem uma porção do velho Seda nas mãos, as pessoas desistiam de comprá-lo, como foi observado em supermercados de todo o país. Daí a atual consistência, mais espessa. Tais melhorias elevaram os custos de produção em 20%, enquanto o preço final do xampu encareceu apenas 10%. “Fomos forçados a encolher as margens de lucro para manter o preço acessível”, diz Galardi. O teto para gastos com xampus na classe C é de 5 reais – o Seda subiu de 4,30 para 4,80 reais.

Os grandes planos de uma empresa global como a Unilever são traçados com no mínimo quatro anos de antecedência e vêm da matriz, em Londres. Assim, ficou estabelecida, no início de 2008, a meta de que a operação da multinacional no Brasil, hoje a terceira do grupo, se tornaria a segunda mais rentável da Unilever até 2012 – ultrapassando a dos Estados Unidos e perdendo apenas para a da Inglaterra. Há, no entanto, espaço para mudanças de rumo diante de situações inesperadas, como foi o caso do xampu Seda. Com as vendas caindo mês a mês no Brasil em 2008, foi a própria matriz que tomou a decisão de transformar o produto, deixando as estratégias por conta dos executivos brasileiros. Como em nenhum outro país se consome mais Seda do que aqui (trata-se de aproximadamente 20 milhões de unidades por mês), o negócio se justifica. Pouco a pouco, o mesmo produto substituirá a antiga versão nos 100 países em que a Unilever está presente – só que com nomes diferentes (Sedal, em países de língua espanhola, e Sunsilk, nos demais). Hoje, o segmento de xampus no Brasil é muito diferente daquele do fim da década de 60, quando a maioria dos brasileiros ainda lavava o cabelo com sabão de coco. De menos de cinco fabricantes no país, chegou-se aos atuais 2.000. A Unilever detém 34% do mercado, que faturou 1,7 bilhão de reais em 2008. É um bom quinhão, que a concorrência, no entanto, tornou mais difícil manter.

Que “sinuca de bico” encontra-se a Volkswagen. Um “misterioso problema” nos veículos 1.0 modelos Gol, Voyage e Fox podem, vejam só, levar os clientes a TROCAR O MOTOR! Além desse recall inédito (seriam milhares de veículos), dever-se-á trocar os documentos, já que a troca de motor exige novo licenciamento!

Abaixo, extraído de: Último Segundo

Três modelos da Volks apresentam problema no motor

SÃO PAULO – Um problema misterioso no motor 1.0 flexível EA-111, da Volkswagen, está tirando o sono de proprietários dos modelos Gol, Voyage e Fox. A fabricante admite a existência de um defeito no propulsor, mas informa que ainda não conseguiu identificar do que se trata. 

A montadora tem conhecimento de 300 casos, todos de carros equipados com motor 1.0. “Mas por não se tratar de um defeito que compromete a segurança, não faremos recall”, diz Alvarez, que afirma ter tomado conhecimento do defeito há dois meses e meio.

A falha é notada por barulho no motor. Nas autorizadas, se constata redução no nível de óleo, e em decorrência disso, outros problemas em diversos componentes.

Segundo a técnica do Procon-SP Márcia Christina Oliveira, o cliente pode exigir a troca de todo o motor, caso consiga provar que a substituição parcial vai desvalorizar seu veículo. “Mas a troca do carro eu acho improvável”, afirma ela. Por sua vez, Josué Rios, advogado especializado em direito do consumidor, diz que se o caso não for solucionado definitivamente após 30 dias, a fabricante tem de trocar o veículo por um novo.

Caso seja necessário trocar o motor do carro, é preciso também regularizar a documentação do veículo. E isso implica em custos. Para carros que já estiverem licenciados, a taxa é de R$ 122,05 e para os não licenciados, R$ 165,17.

O Departamento Estadual de Trânsito (Detran) informa que a mudança na documentação é necessária porque, na maioria dos casos, o número do chassi está gravado no motor. As informações são do “Jornal da Tarde”.

Grandes empresas têm reduzido suas embalagens, e às vezes, o preço não corresponde à proporcional redução. Chocolates Nestlè, Unilever e outras têm se utilizado desse expediente. Outras, reduzem os custos da embalagem. Até onde os clientes se importam com isso?

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0950/marketing/produto-encolheu-492827.html

O PRODUTO ENCOLHEU, por Melina Costa

Empresas reduzem as embalagens e mudam as fórmulas de produtos para cortar custos. A questão agora é convencer o consumidor de que isso também é vantajoso para ele.

Um olhar atento às gôndolas dos supermercados brasileiros revela a tendência: as embalagens dos produtos de consumo têm passado por um sucessivo processo de encolhimento. Primeiro elas diminuíram para atender à necessidade das novas famílias brasileiras, com menos filhos. Depois, encolheram para se encaixar nos orçamentos mais apertados dos consumidores emergentes da classe C. Agora, vivemos uma espécie de terceira onda de redução. Motivadas pelo apelo ecológico e pela necessidade de corte de custos, as empresas voltaram a diminuir as medidas de suas embalagens, que chegam a ocupar apenas um quarto do volume que ocupavam antes. Em alguns casos, a redução acontece com uma solução de design, sem que as quantidades sejam alteradas. Em outros, o produto é reformulado de tal maneira que, mesmo em versão compacta, tem o mesmo desempenho do original. Na vanguarda desse processo estão algumas das maiores empresas de bens de consumo do mundo, como Unilever e Procter&Gamble. Ambas já colocaram sua estrutura de inovação a serviço da redução e, recentemente, lançaram os produtos “liliputianos” no Brasil. Até o início de 2010, cinco grandes fabricantes de bens de consumo devem colocar nos supermercados brasileiros versões mais compactas de seus produtos. “Os fabricantes que já haviam reduzido suas embalagens ao limite mínimo passaram a alterar a formulação dos produtos para que ocupem menos espaço”, diz Luciana Pellegrino, diretora da Associação Brasileira de Embalagens.

Por trás dessa tendência há uma crescente preocupação com a eliminação do desperdício de matérias-primas. À frente desse movimento, estão colossos como o maior varejista do planeta, a rede Wal-Mart, que desde 2005 adotou o discurso verde como peça de resistência de sua estratégia de marketing. Há dois meses, a operação brasileira do Wal-Mart convocou alguns de seus fornecedores a diminuir em 5% o uso de material em caixas e pacotes até 2013. “Como contrapartida, damos mais visibilidade a esses produtos”, diz Daniela de Fiori, vice-presidente de sustentabilidade da rede no Brasil. A demanda de varejistas como o Wal-Mart está de certa forma casada a políticas ambientais de vários de seus fornecedores globais. É o caso da Coca-Cola. A empresa acaba de lançar no país uma versão compacta de sua garrafa de vidro com capacidade de 290 mililitros. Apenas com mudanças no desenho da embalagem, a Coca-Cola conseguiu reduzir 25% da quantidade de vidro utilizado sem alterar o volume de bebida oferecido ao consumidor.

Há o apelo ecológico. E há também, por trás da redução das embalagens, uma disputa cada vez mais acirrada por espaço no varejo. As prateleiras continuaram as mesmas, enquanto o número de produtos oferecidos pela indústria não parou de aumentar nos últimos anos. Apenas na categoria xampus, o número de marcas e variações disponíveis no mercado brasileiro passou de 3 000, em 2006, para quase 5 000 hoje, segundo dados da consultoria LatinPanel. Em um cenário assim, cada centímetro é precioso. A Procter&Gamble enfrenta um problema de espaço especialmente complicado. A empresa é uma das principais fabricantes de fraldas descartáveis, produto volumoso e cuja preferência do consumidor recai justamente por pacotões econômicos, com mais de 20 unidades. No final do ano passado, a P&G lançou uma versão 20% mais compacta de sua marca Pampers Noturna, graças ao desenvolvimento de um gel superabsorvente que eliminou parte do recheio das fraldas. “Com isso, conseguimos colocar mais produtos no mesmo espaço”, diz Paulo Koelle, diretor de marketing da multinacional.

O entusiasmo das empresas com as versões compactas dos produtos se explica pela combinação de vantagens que a redução proporciona. Garrafas, caixas e pacotes menores significam menos gastos com insumos para produzi-los e mais economia com transporte e estocagem. No ano passado, a Unilever lançou uma versão concentrada do amaciante de roupas Comfort, que permitiu a redução de sua garrafa de 2 litros para 500 mililitros. Segundo os cálculos da empresa, o novo produto permitirá uma economia anual de 1 600 toneladas de plástico e a utilização de apenas um terço dos caminhões anteriormente usados para o transporte. O grande esforço da Unilever, após o lançamento, tem sido convencer o consumidor de que o novo potinho é melhor do que o velho garrafão. A empresa já investiu 15 milhões de reais em marketing para explicar que o Comfort Concentrado rende o mesmo que o amaciante tradicional e, até o final ano, investirá outros 17 milhões de reais para explicar as economias geradas pela embalagem diminuta e mostrar que o produto custa menos que o tradicional. “Estamos introduzindo um conceito novo e sabemos que levaremos tempo para educar o consumidor”, diz Priya Patel, diretora de marketing da Unilever. No que depender das grandes empresas de consumo, o futuro será cada vez mais das embalagens pequenas.

A Índia está na moda no Brasil, devido a novela da Rede Globo. Mas o que a novela não mostrou é a “clonagem de marcas” que assusta naquele país. Marlboro vira Marlbore, entre outras piratarias. E ninguém faz nada para acabar com esse crime, pois a cultura da cópia está embutida na cultura local:

 

Extraído de: http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2009/07/17/artigo+marcas+ganham+clones+na+india+7354925.html

 

MARCAS GANHAM “SÓSIAS” NA ÍNDIA

 

As lojas são em número cada vez maior na Índia, graças a uma economia que ainda cresce e uma população jovem ávida por novos produtos de marca. Mas algumas marcas ocidentais – quando conseguem ultrapassar os obstáculos regulatórios para entrar no mercado indiano – podem ter uma sensação de déjà vu.

 

A Timberland, fabricante de botas de escalada e outros equipamentos para esportes ao ar livre, identificada pela árvore, que é a sua logomarca, e os sapatos duráveis, vai se deparar com a Woodland, que vende calçados e roupas similares e que também usa uma árvore como logomarca.
A Pinkberry, rede de sorvete de iogurte de Los Angeles, vai dar de encontro com a Cocoberry, que vende sorvetes de iogurte, também tem o mesmo logo e uma coleção similar de coberturas de frutas frescas e doces.

E o The Financial Times, jornal britânico impresso em papel rosa desde 1893, está envolvido numa batalha legal com a Bennet, Coleman & Co. Proprietária do maior jornal de língua inglesa da Índia, a Bennet publica, desde 1984, um suplemento de jornal em papel rosa chamado de The Financial Times. A Pearson, que publica o FT original, planeja publicar seu jornal na Índia, mas a Bennett Coleman está contestando esse direito nos tribunais.

Do mesmo modo que Bennett, a Woodland – sósia da Timberland – não é uma simples empresa familiar. Possui 230 lojas em todo o país e tem planos de abrir outras 50.

Os Estados Unidos há muito tempo vêm discutindo problemas de direitos de propriedade intelectual com a China, onde são falsificadas desde bolsas de famosos estilistas até iPhones e automóveis. Mas, como as grandes marcas consideram a Índia uma das poucas oportunidades de crescimento num mercado global anêmico, empresas e governos estrangeiros estão protestando contra a falta de proteção da propriedade intelectual no país.

A Índia poderá ser o melhor mercado do mundo para o crescimento das vendas no varejo este ano, segundo a consultora A.T. Kearney num relatório divulgado em junho. “A classe média educada, e cada vez maior, na Índia, quer lojas melhores e mais marcas e estilos globais.”

Wal-Mart, Carrefour e Tesco estão abrindo grandes lojas atacadistas, que vão vender para restaurantes e proprietários de pequenas lojas.

Dezenas de marcas estrangeiras que não entraram ainda no mercado indiano estão em busca de parceiros para formar joint ventures domésticas – uma exigência para se abrir uma loja no país.

Quando indagado sobre sua fonte de inspiração para a Woodland, Harkirat Singh, diretor gerente e integrante da terceira geração a administrar a companhia de calçados, diz que não é “só porque soa similar” que a Woodland está copiando a Timberland. Ele reconheceu que existe uma “semelhança”, mas acrescentou que “nossa linha é diferente da linha deles”.

Singh afirma que a entrada da Timberland no mercado indiano pode ajudar, e não prejudicar os seus negócios. As marcas estrangeiras “trazem mais percepção do que é um calçado de qualidade”, diz. “Os consumidores indianos compram nosso produto porque é bom e barato.” A porta-voz da Timberland, Robin Giampa, disse que “a imitação pela Woodland, de diversos modelos, reconhecidos e de valor, da nossa marca, é uma preocupação”. A empresa está processando legalmente a Woodland por “pirataria”.

Se a Timberland vai ganhar a ação, é uma dúvida. “Nossos tribunais já reconheceram que você não pode ter um enfoque isolado da lei de marcas e patentes”, disse Gayatri Roy, advogada do escritório Luthra & Luthram em Nova Délhi, sugerindo que os juízes decidem com frequência que marcas que são muito conhecidas no mundo não podem ser copiadas por ninguém na Índia, mesmo que as empresas detentoras dessas marcas não operem na Índia. Os tribunais indianos já decidiram nesse sentido, em favor de empresas como Whirlpool, Dunhill e Volvo, entre outras.

Com relação à Timberland e Woodland, porém, pode ser difícil para a Timberland provar que sua marca tem de ser protegida, disse a advogada. A Woodland começou suas operações em 1992, de modo que já criou a sua própria identidade, disse ela.

Indagado se o sorvete de iogurte Pinkberry foi a inspiração para o seu, o diretor executivo da Cocoberry, G.S.Bhalla, disse que queria criar uma marca “associada com natureza, saúde e responsabilidade social”. Acrescentou que “os nossos produtos, receitas, design da loja e filosofia são exclusivas e muito diferentes de qualquer outra marca no mundo”.

Algumas imitações são tão vagas que não lembram o original e nem podem ser consideradas uma ameaça – é o caso das lojas de conveniência “6Ten”, que, com seu símbolo azul e amarelo e as pilhas de grãos à venda, não devem competir com a 7-Eleven.

Em alguns casos, a imitação não é da marca, mas do que ela representa. Por toda a Índia, inúmeros condutores de motocicletas e patinetes trazem a logomarca vermelha e branca familiar dos cigarros Marlboro nos seus capacetes. Mas, examinando de perto, os logos trazem a palavra “Malborne” ou “Melbourne”. Os capacetes, produzidos por várias fábricas, são “basicamente cópias dos capacetes usados por Michael Schumacher quando corria pela Ferrari”, explicou Rahim Premji, sócio da loja de bicicletas Allibhai Premji Tyrewalla. Schumacher era, então, patrocinado pela Marlboro.

Mas as fabricantes de capacetes foram obrigadas a substituir o nome Marlboro depois que as autoridades indianas proibiram a propaganda de cigarros. E, claro, a Marlboro não entrou com processo contra a propaganda gratuita.

Depois do seu maior período histórico de crise, a Avon retoma o crescimento. Fator decisivo: Andrea Jung, a canadense que preside a empresa e quer recuperar mercados perdidos, em especial, no Brasil.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0953/mundo/nao-vamos-cometer-mesmo-erro-502289.html

‘Não vamos cometer o mesmo erro’

por Melina Costa

Em 2005, os negócios da Avon entraram numa crise que colocou em xeque a capacidade de liderança de sua presidente, a canadense Andrea Jung. A empresa perdeu muito espaço em vários mercados importantes, incluindo o Brasil, onde foi desbancada da liderança do mercado de cosméticos porta a porta pela Natura. Após uma grande reestruturação, a Avon começou a se recuperar, como diz a presidente numa entrevista exclusiva a EXAME.

1) Qual foi a estratégia da Avon para recuperar espaço?
Reduzimos custos para investir mais em publicidade e melhoramos as ferramentas à disposição de nossas revendedoras, como a internet. Com isso, voltamos a ganhar mercado.

2) Qual foi a economia obtida com o processo de reestruturação?
As economias chegarão perto de 1 bilhão de dólares, que serão reinvestidos no negócio nos próximos anos. Boa parte dos novos investimentos irá para países emergentes, como o Brasil, que se tornou um mercado fundamental para a Avon.

3) O que levou a Avon a perder a liderança de mercado no Brasil para a Natura?
Deixamos de investir o suficiente na marca e no trabalho com as revendedoras para defender nossa participação de mercado. Mas já corrigimos esse erro.

4) Por que o país se tornou um mercado tão importante?
É a operação que mais contribui para o crescimento e o lucro da empresa no mundo. O Brasil também é um mercado crítico. Se uma estratégia não for bem-sucedida aqui, não será bem-sucedida para a Avon. Para algumas marcas, o trabalho de desenvolvimento de produtos e de estratégias é feito do Brasil para o resto do mundo.

5) A crise aumentou a importância dos mercados emergentes?
Hoje, nossas maiores oportunidades de crescimento estão na América Latina, na Europa Central e do Leste, na China e na Índia. Os mercados em desenvolvimento são a origem de 75% de nossas vendas.

6) A senhora é filha de chineses. Como isso contribui para sua visão sobre as economias emergentes?
Tenho sorte de ter origem chinesa e trabalhar para uma companhia que faz a diferença na vida das mulheres daquele país. Nas economias emergentes, as mulheres estão se tornando independentes financeiramente agora. A Avon participa disso e eu fico muito orgulhosa.

7) Como a Avon tem lidado com a crise nos países desenvolvidos?
Primeiro, estamos atraindo representantes. Temos uma forte publicidade de recrutamento enfatizando a mensagem de que na venda direta você não será demitido e terá o próprio negócio. Isso teve um bom impacto com a população americana. O tipo de pessoa que estamos atraindo são recém-desempregados. Depois, oferecemos produtos atrativos e que cabem no bolso das pessoas. Por que pagar 20 dólares por um batom se você pode conseguir um bom produto por 5 dólares?

Se boato, uma irresponsabilidade. Se verdade, uma grande oportunidade!

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/corretora-ve-3-possiveis-compradores-carrefour-brasil-502282.html

3 POSSÍVEIS COMPRADORES PARA O CARREFOUR

Diante da notícia publicada pelo jornal francês Le Monde, de que os dois maiores acionistas do Carrefour, o fundo Colony Capital e o magnata Bernard Arnault, estariam exercendo pressões para que o grupo venda as operações em países emergentes, como Brasil e China, analistas da corretora Ativa esperam três possíveis compradores interessados caso a venda se confirme. Dois deles, a rede de varejistas inglesa Tesco e a alemã Metro, poderiam aproveitar a oportunidade para adquirir as operações do Carrefour e entrar com força no mercado brasileiro.

A terceira possibilidade, segundo os analistas, seria que o Wal-Mart adquirisse tais operações, o que representaria sério risco para o grupo Pão de Açúcar, um dos principais concorrentes do Carrefour. Com a compra, a rede americana dobraria seu faturamento no Brasil e ganharia massa crítica – com o aumento no volume de vendas – para obter melhores negociações com fornecedores e praticar preços mais baixos ao consumidor.

Como ainda não há nada definido sobre a venda das operações do Carrefour, para os analistas, a notícia do Le Monde ainda não gera impacto sobre os negócios do Pão de Açúcar. A corretora descarta a compra das operações por parte do próprio grupo Pão de Açúcar, pois haveria dificuldade para a companhia levantar este capital no mercado. Além disso, seria difícil haver um um aporte de capital por parte dos acionistas controladores (Grupo Casino e Abílio Diniz).

A venda das operações, de acordo com a Ativa, seria uma forma dos investidores sócios do Carrefour recuperarem os recursos aplicados na rede varejista. Desde março de 2007, quando o controle das operações passou às mãos do fundo Colony Capital e de Bernard Arnault, a companhia perdeu quase 30% do seu valor de mercado.

As ações do Pão de Açúcar (PCAR5) fecharam o pregão desta quarta-feira (30/09) em alta de 1,32%, a 50,00 reais. O Ibovespa encerrou em alta de 0,46%, aos 61.517 pontos.

Hoje o mercado se agitou: BB finalizou a compra do Banco Votorantim!

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200909281327_RTR_1254144427nN2872329

BB conclui compra de 50% do Banco Votorantim por R$ 4,2 bi

O Banco do Brasil (BB) anunciou nesta segunda-feira que concluiu a aquisição de 50% do Banco Votorantim por R$ 4,2 bilhões, em uma operação anunciada em janeiro. Segundo o BB, ativos e passivos serão consolidados no balanço do terceiro trimestre e os resultados vão ser incluídos a partir dos três últimos meses do ano.

O BB pagará R$ 3 bilhões pela aquisição de ações ordinárias do Votorantim e fará um aporte de R$ 1,2 bilhão com a subscrição de novas ações preferenciais do rival. A operação ainda envolve distribuição de dividendos de R$ 750 milhões.

Quando foi anunciada em janeiro, a transação com o Votorantim faria os ativos totais do Banco do Brasil crescerem 8% e a carteira de crédito 9%.

As ações do Banco do Brasil operavam em alta de 0,34% às 10h26 (de Brasília), enquanto o Ibovespa, principal índice acionário do País, exbia valorização de 0,34%.

Essa matéria é interessante: Sadia e Perdigão trazem o exemplo do que é não ter EMPATIA na Administração de Empresas!

Extraído de: http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=92162

FALTA DE EMPATIA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Uma semana após a criação da Brasil Food, resultado de fusão da Sadia com a Perdigão, dois funcionários, um de cada empresa, brigaram em um supermercado de Jundiaí porque um deles afirmou a marca que representava deveria ter mais espaço nas gôndolas. Essa cena é um exemplo clássico de falta de competência emocional, fundamentalmente empatia, é o que constata o especialista e consultor em Competência Emocional e Qualidade de Vida no Trabalho Minoru Ueda, que também é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada da Faculdade de Economia, Administração de Ciências Contábeis da USP (FEA-USP).

De acordo com o pesquisador, há cinco competências emocionais que são necessárias para que se tenha um bom relacionamento interpessoal no meio empresarial: empatia, auto-conhecimento, auto-controle, auto-motivação e habilidades sociais. Uma empresa cujos empregados dominam as cinco competências tem, segundo a pesquisa de Ueda, uma significativa melhoria no rendimento. Segundo Ana Christina Limongi-França, psicóloga organizacional e professora associada da FEA-USP, empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Para Ueda, é “tornar-se sensível aos aspectos sociais, e ter consciência da situação, antes de tentar ser entendido”.

A pesquisa do professor, que é inédita e foi feita principalmente com secretárias que atuam em empresas privadas e públicas, detectou que auto-conhecimento e auto controle têm um bom índice de ocorrência (25% e 24% respectivamente). Empatia, porém, não é tão frequente (apenas 14%). O professor explica que, apesar da baixa incidência, é importante que os empregados a tenham, principalmente porque as empresas vêm sofrendo grandes mudanças que afetam também seus trabalhadores. “Em grandes fusões, por exemplo, uma pessoa tem que se lembrar que agora convive em um ambienta cultural distinto, com regras, valores e procedimentos diferentes. Se pensar que o outro também está se adaptando, a convivência fica mais fácil”.

O mercado competitivo exige hoje uma estrutura organizacional que incentive o trabalho em equipe. Por isso, a competência baseada na empatia é extremamente valorizada no ambiente corporativo. “Para a produtividade, o importante é que [a empatia] torna a empresa e o processo produtivo mais humanos”, afirmou Limongi-França.

A descoberta de que a empatia é uma habilidade interpessoal tão pouco trabalhada no mundo empresarial serve como um alerta às empresas. Ueda, porém, afirma que novos estudos precisam ser feitos, devido às mudanças envolvendo o ambiente empresarial e o que elas exigem dos profissionais.

Sobre Minoru Ueda – Professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/FEA-USP). Docente e consultor pelo SENAC na competência Gerência de Atendimento Corporativo. Palestrante no tema Inteligência Emocional na FEA-USP. Participa como mentor do Programa de Mentoring, um projeto da Associação dos Engenheiros Politécnicos (AEP) em parceria com a POLI-USP e desenvolvido pela FEA-USP. Como consultor especializado em Qualidade no Atendimento, Competência Emocional e Qualidade de Vida no Trabalho, além de desenvolver treinamentos corporativos, participa em congressos e seminários como conferencista na área comportamental. Possui MBA em Recursos Humanos, nível executivo, pela Fundação Instituto de Administração (FIA-USP). A monografia desenvolvida no MBA da FIA-USP foi sobre o tema “O Impacto da Competência Emocional na Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho das Secretárias”. Pós-graduado em Administração, pela FEI/ESAN (São Paulo). Bacharel em História pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras da Universidade de São Paulo (FFLCH-USP). Master Practitioner em Programação Neurolinguística (PNL). Condicionamento Neuro-Associativo pela Academia de Lideres e Treinadores da Matrix University Brasil.

Ministério Público alega propaganda enganosa. É água ou é refrigerante?

Extraído da Folha On Line

Ministério Público pede proibição da venda dos refrigerantes H2OH! e Aquarius Fresh

O Ministério Público Federal no Distrito Federal ajuizou na terça-feira (22) uma ação civil pública na 1ª Vara da Seção Judiciária do Distrito Federal pedindo a proibição da comercialização dos refrigerantes H2OH! e Aquarius Fresh, produzidos, respectivamente, pela Pepsi Cola Indústria da Amazônia Ltda e pela Coca-Cola do Brasil.

De acordo com a ação, os dois produtos possuem nomes que remetem à água, mesmo sendo refrigerantes de baixa caloria, o que poderia confundir e até prejudicar a liberdade de escolha do consumidor, apesar de constar em seus rótulos que são refrigerantes.

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Sendo assim, a Procuradoria afirma que o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) não poderia autorizar o registro das marcas, pois ambas ferem a lei de propriedade industrial que proíbe sinal que induza a falsa indicação quanto à origem, procedência, natureza, qualidade ou utilidade do produto ou serviço a que a marca se destina.

“Tal situação demonstra desrespeito ao Código de Proteção e Defesa do Consumidor, principalmente, em relação aos princípios que estabelecem a transparência e harmonia nas relações de consumo, a boa-fé”, relata a ação. A ação pede ainda que os produtos passem por reformulação para que se adequem a legislação.

Outro lado

Procurada pela reportagem, a Coca-Cola afirmou que ainda averigua a informação e deve se pronunciar em breve. Assim que a empresa responder ao contato, a informação será acrescida ao texto.

Já a Pepsi e a AmBev (fabricante do produto) informaram, por meio de sua assessoria, que ainda não foram informadas oficialmente sobre a ação judicial.

Ainda segundo as empresas, o “Ministério Público Estadual de SP analisou e aprovou o rótulo de H2OH!; a Justiça Federal já avaliou, em outra ocasião, alegações a respeito da legalidade da marca H2OH! e autorizou, por meio de decisão judicial, a sua utilização no Brasil”.

As empresas informaram ainda que “o H2OH! segue rigorosamente a legislação aplicável, inclusive no tocante à rotulagem, em especial as normas de proteção e defesa do consumidor, que o produto está devidamente registrado perante o Ministério da Agricultura, […] e sua marca foi devidamente registrada perante o INPI”.

Há certas coisas que tornam a Administração de Empresas fantástica! Uma delas é a queda de participação de mercado das cervejas Kaiser, Sol e Bavária, todas da FEMSA. O mais interessante: a empresa se vangloria do lucro e do seu desejo de performance negativa!

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/624/esta-gelado-vai-esquentar-a-femsa-perde-mercado-num-ritmo-152118-1.htm

Está gelado. Vai esquentar?

A Femsa perde mercado num ritmo inédito no Brasil. Mas garante que, graças a isso, ganha mais dinheiro que as concorrentes

por Adriana Matos

A trajetória da cervejaria mexicana Femsa nunca foi das mais fáceis no Brasil. Desde que adquiriu a Kaiser, em 2006, precisou se desdobrar para dar novo gás à marca. Até hoje, a marca cresce menos do que a concorrência. Considerada uma de suas maiores apostas do grupo por aqui, a Sol, outro de seus rótulos, nunca teve mais de 1% das vendas do setor no Brasil. No passado recente, a Femsa perdeu distribuidores e chegou até a entrar numa briga declarada com a AmBev nas tevês e na Justiça. Em momento algum seu desempenho por aqui animou os acionistas. Mas nada pode ser comparado ao baque sofrido na mais recente leitura da consultoria ACNielsen, divulgada na semana passada. Em agosto, as três marcas de cerveja da Femsa (Kaiser, Sol e Bavária) registraram a menor participação de mercado desde que a companhia desembarcou no País. Entre janeiro e agosto, a taxa desabou de 8,2% para 6,9%, uma perda equivalente a R$ 140 milhões em receitas. Esse resultado provocaria um terremoto em qualquer empresa. Mas não se tem notícia sobre demissão de diretores ou mudanças dramáticas na gestão do negócio. Isso porque a Femsa garante que já esperava por isso. Parece uma incoerência, mas, de certa forma, foi ela – e não os rivais – a maior responsável pela performance negativa.

Nesse ano, a companhia fez reajustes de preços que chegaram ao dobro da alta promovida por AmBev ou Schincariol. Enquanto as duas concorrentes subiram as tabelas em quase 5% na virada do ano, na Femsa a alta foi de 10,7% no primeiro trimestre. A Femsa fez uma opção clara: decidiu mexer no preço porque precisava proteger a margem de lucro, ainda que isso provocasse queda nas vendas. “Resolvemos garantir a rentabilidade. Esse é o nome do jogo. Reajustamos, perdemos share, mas a operação continua no azul”, diz Paulo Macedo, diretor de relações externas do grupo. A visão é compartilhada por gente de fora da empresa. “Uma companhia do porte da Femsa tem compromisso com acionista. Para o investidor, não interessa se ela perdeu mercado ou não. Por isso, ela protegeu o resultado”, diz Joaquim Ferreira Sobrinho, professor da Trevisan Escola de Negócios.

A origem do problema estava na escalada do dólar após o estouro da crise financeira. Cerca de 70% da matéria-prima usada na produção da bebida é dolarizada. A empresa não quis amargar as perdas geradas pela alta dos custos. As operações de proteção cambial (hedge) fechadas pelo grupo não consideravam uma disparada no dólar superior a R$ 2,20 (ele foi a R$ 2,51).

Nessa hora, não há muito o que fazer se a empresa não tem peso no tabuleiro de forças. A AmBev muitas vezes divide a conta com o varejista, que ou aceita a pressão ou fica sem o produto. Na Femsa, com poder de barganha bem menor e portfólio de marcas limitado, não funciona assim. No final do primeiro semestre, o que se viu foi preço mais salgado e volumes mais magros – alta de 1,9% na quantidade vendida no primeiro trimestre e 0,5% de abril a junho. No semestre todo, o setor cresceu 4%. Até agora, a quantidade de dinheiro que vai para o caixa da Femsa cresce numa velocidade maior do que o volume comercializado. Enquanto o valor do Ebitda subiu 72% entre 2003 e 2008, as vendas registraram alta de apenas 9%. Agora, se quiser aumentar os volumes de produção, a empresa terá que superar limitações na produção em algumas fábricas. A unidade de Manaus, que atende o Norte, está operando com 100% da capacidade instalada. É a região que ajuda a empresa a ganhar dinheiro, mas não há como produzir mais ali sem o desembolso de vultosos investimentos.

Também não existem planos para ampliar a unidade de refrigerantes de Minas Gerais, uma das mais eficientes do grupo, e que poderia passar a produzir cerveja.
Em novembro, José Antonio Fernández Carbajal, presidente do Conselho de Administração da Femsa, disse que poderia produzir a bebida em Minas Gerais dentro de quatro anos. “Isso ainda não está certo. Aquela unidade fabrica refrigerante e precisamos acertar essa ampliação com a Coca-Cola”, diz Macedo. Ele, porém, garante a satisfação da empresa com os resultados no Brasil. “Nós crescemos há três anos consecutivos e operamos no azul há quase dois anos.” Para ele, a Femsa está muito longe de entrar numa fria.

Como é que alguns postos de combustível conseguem oferecer preço de custo aos clientes, se as margens são mínimas?

Claro, a qualidade (ou a falta dela) é um fator, e a sonegação, outro.

Adulteração, cargas roubadas e sonegação… Compartilho um interessante material da FECOMBUSTÍVEIS a respeito desse último tópico.

Extraído de: http://www.fecombustiveis.org.br/revista/reportagem-de-capa/sonegacao-em-pauta.html

SONEGAÇÃO EM PAUTA

Por Rodrigo Squizato   

Se a qualidade dos combustíveis no Brasil é cada vez menos uma preocupação das autoridades, o mesmo não se pode dizer da sonegação fiscal, que vem ganhando força e impondo novos desafios aos órgãos fiscalizadores

Além de estar se consolidando como o principal combustível para os veículos leves, o etanol está se tornando a principal preocupação das autoridades fiscais do país. O derivado da cana-de-açúcar pode ser positivo sob muitos aspectos para o Brasil, mas tem se mostrado um problema sério para a economia formal.

Como é difícil fiscalizar as mais de 400 usinas que processam cana-de-açúcar no Brasil, infelizmente ainda são registrados muitos problemas com este combustível, apesar de diversas medidas preventivas terem sido tomadas em anos recentes. Como a adição de corante ao etanol anidro e a substituição tributária parcial do PIS (Programa de Integração Social) para o combustível. Essas medidas são apenas dois exemplos de um esforço grande que autoridades federais e estaduais de diversas áreas estão tomando nos últimos anos.

A preocupação inicial das autoridades eram os altos índices de não-conformidade do combustível, em que o caso clássico foi o do solvente. Mas com o aprimoramento do controle e o reforço do marco legal, os índices de não-conformidade oficiais caíram e se “descolaram” dos sinais indicativos de sonegação.

Definir qual é o tamanho da sonegação é uma tarefa muito difícil, porque o objetivo é quantificar algo que não se vê. Contudo, há indicadores que dão uma boa ideia do volume de impostos que está sendo sonegado.

Um deles é observar a participação de mercado das empresas do Sindicom. Este dado é relevante porque se pode comparar a participação no mercado dos derivados de petróleo com a do álcool. Teoricamente, as participações de mercado das distribuidoras do Sindicom nas vendas de gasolina e etanol hidratado deveriam ser muito próximas. Contudo, o que se vê hoje é uma diferença de 12 pontos porcentuais.

Obviamente, este não é o único indicador usado para verificar o nível de sonegação no mercado. Há dados muito mais precisos.

No Estado de São Paulo, o maior produtor de etanol do país, a Secretaria da Fazenda detectou que a arrecadação de impostos com o álcool caiu, em alguns casos, quase 50%. O dado é incongruente com a realidade de mercado, que mostra um aumento das vendas de etanol hidratado da ordem de 20% no primeiro semestre.

Segundo o diretor-adjunto da administração tributária da Secretaria da Fazenda de São Paulo (Sefaz-SP), Antonio Carlos de Moura Campos, os dados estão fazendo com que o órgão do governo do Estado intensifique as ações de fiscalização “como nunca foi feito antes”.

Para o diretor-técnico da Unica (União da Indústria de Cana-de-Açúcar), Antonio de Pádua Rodrigues, é necessário que se usem os dados disponíveis para identificar os produtores, distribuidores e postos que estão sonegando impostos. “O mercado conhece quem são e a informação é enviada todo mês para a ANP e as secretarias da Fazenda”, afirma Pádua. Além disso, ele lembra que a competitividade no setor define margens de preços entre os produtores muito apertadas. Logo, quando se registra em qualquer elo da cadeia de distribuição uma variação muito grande de preço – que fuja àquela margem apertada –, deve-se desconfiar. “Nós também queremos concorrência leal entre produtores, entre distribuidores e entre revendedores”, conclui.

Outro indício dos problemas com o álcool foi identificado em Santa Catarina. Segundo Renato Prux, gerente de fiscalização da Secretaria da Fazenda de Santa Catarina, o Estado começou a desconfiar de uma série de operações suspeitas com o combustível ainda no ano passado. O sinal amarelo acendeu quando as autoridades compararam dados do Sintegra (Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços) com os números da própria Secretaria.

Ao final do ano, uma ação conjunta de diversos órgãos públicos conseguiu agir contra distribuidoras instaladas no Estado e três empresas tiveram suas inscrições cassadas.

O trabalho foi aprofundado este ano e outras três distribuidoras também já tiveram registro cassado em 2009. Segundo Prux, os meios mais usados pelas distribuidoras para colocarem no mercado o produto sonegado é o uso de empresas de fachada, liminares judiciais e armazenagem compartilhada. O resultado das ações foi a

notificação de R$ 180 milhões em multas aos contribuintes flagrados pela Secretaria.

O produto vendido sem pagamento de impostos em Santa Catarina é produzido no interior do Paraná e de São Paulo. “Hoje, o nome do problema é álcool”, afirma Prux. Segundo ele, cerca de 95% dos problemas relacionados à sonegação no setor de combustíveis em Santa Catarina referem-se ao etanol.

Prux explica que o Estado perde duas vezes, porque, além do sonegador comprar produto sem pagar imposto, muitas vezes este álcool acaba sendo misturado à gasolina em proporção superior aos 25% definidos pela legislação. Com isso, o governo deixa também de arrecadar com a parcela de gasolina que não foi vendida.

Para fechar o cerco sobre os sonegadores, o Estado de Santa Catarina divulgou em julho uma ampla lista com 17 medidas para combater a sonegação no setor. O pacote envolve desde novas leis para o Estado – que em parte se baseiam em legislação já em vigor em outras unidades da federação – até a proibição de instalação de novas bombas mecânicas, passando por aumento da fiscalização nos postos suspeitos, maior cooperação com as entidades de classe do setor e o estabelecimento de parcerias com os Estados produtores de etanol.

Os números da Secretaria da Fazenda de Santa Catarina dão uma pequena amostra do potencial de sonegação no setor. O Sindicom, por sua vez, estima que a sonegação, apenas com o mercado de etanol hidratado no Brasil, gire em torno de R$ 1 bilhão. Deste total, R$ 400 milhões seriam de PIS/Cofins e o restante, R$ 600 milhões, de ICMS.

Os dados do Sindicom são, até onde se tem notícia, o mais detalhado estudo sobre sonegação no setor no Brasil. Ele se baseia nos números da ANP, detalhes dos balanços das próprias distribuidoras associadas – por exemplo, quanto da comercialização é de vendas interestaduais –, em preços de mercado e em algumas estimativas, explica Dietmar Schupp, responsável pelo trabalho.

Como o sistema tributário brasileiro é muito complexo, vale a pena analisar o que significam essas cifras em volume. No estudo do Sindicom, nada menos do que 1,7 bilhão de litros, ou 13% das vendas de etanol hidratado realizadas no Brasil em todo o ano de 2008 estariam sendo negociadas sem o pagamento total ou parcial de impostos.

TAREFA INGRATA

Para um observador distante, a história do combate à sonegação e adulteração de combustíveis no Brasil pode parecer a ingrata tarefa de se enxugar gelo. Realmente, o problema é persistente. E sempre que se agrava, os principais prejudicados são os consumidores, por ficarem expostos a produto de má qualidade, ou misturados fora das proporções previstas; o governo, que perde na arrecadação; e o setor, que é prejudicado em diversas etapas da cadeia de distribuição pela concorrência desleal.

Foi assim na onda das liminares, foi assim na febre dos solventes e está sendo assim com o etanol. Contudo, muitos avanços foram feitos para reduzir os problemas nos últimos 20 anos. Mas a criatividade do fraudador brasileiro encontra o par perfeito no cipoal legislativo do setor.

Antonio Carlos de Moura Campos, da Sefaz-SP, dá uma amostra singular neste sentido, que está diretamente relacionada aos postos. Após o Estado de São Paulo tomar uma série de medidas, que incluem até a aprovação de leis pelo executivo para a cassação da inscrição dos postos flagrados com produto adulterado, muitas das ações práticas acabaram sendo frustradas por um recurso que seria cômico, se não fosse trágico. Alguns advogados de postos começaram a entrar com recurso que procura garantir ao posto o acompanhamento dos exames periciais no combustível apreendido. A prática ficou conhecida simplesmente como “o assistente do dono”.

A Justiça reconheceu o direito de ampla defesa dos revendedores e garante que eles acompanhem junto ao IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas) a medição do teor de álcool na gasolina. Porém, os advogados foram além e queriam que um representante do posto acompanhasse o exame de cromatografia para identificação do marcador do solvente.

O IPT e o governo alegaram que isso não seria possível porque ameaçava o sigilo da formulação do marcador de solvente. Ou seja, um observador que acompanhasse o teste poderia buscar um meio de reproduzir ou neutralizar o marcador, garantindo imunidade em futuros exames.

“Estamos mostrando isso aos magistrados para que eles possam compreender a situação”, afirma Moura. O diretor-adjunto da Sefaz-SP espera que o conhecimento passado aos juízes seja suficiente para garantir que os postos que venderam combustível adulterado fiquem fora do mercado.

Este exemplo pode parecer um detalhe, mas entre a identificação da causa do problema até a sua solução, são meses de trabalho duro de diversos órgãos do governo e entidades do setor como Fecombustíveis, Sindicom, ANP, Secretarias da Fazenda, Polícias, Ministério Público, Receita Federal, Procons, entre outros. É conhecimento construído às duras penas que garante um mercado mais justo e equilibrado.

A parceria entre entidades públicas e privadas é talvez o ponto alto desta história de quase 20 anos de combate aos delitos do setor de combustíveis no Brasil. São diversos exemplos no Brasil. E, à medida que as parcerias avançam e os frutos são colhidos, novas ideias surgem.

Por exemplo, em setembro a Sefaz-SP deve assinar um convênio com a Secretaria de Estado da Justiça e o Sindicom para colocar em prática a lei do perdimento. Este é um ponto importante que define que o combustível fora das especificações é confiscado. Porém, a lei enfrentou um problema operacional: o que fazer com o combustível apreendido? O convênio procura resolver esta pendência.

A Sefaz-SP também pretende estabelecer um segundo convênio em setembro, com o Ministério Público, para fiscalização do setor, no qual as entidades vão compartilhar equipamentos para fiscalizar a qualidade do combustível. Em outro acordo, feito entre o Ministério Público e o Instituto Falcão Bauer, o Instituto vai disponibilizar uma unidade móvel para testar as amostras de combustível.

Outros Estados que seguem a mesma linha e conseguiram aprimorar em muito a fiscalização sobre o setor foram a Bahia e Pernambuco. Na Bahia, desde 2007 funciona o Fórum Mercado de Combustíveis com reuniões trimestrais onde agentes do setor discutem ações e meios para combater a sonegação. Na reunião mais recente, em julho, discutiu-se a tributação do etanol, operação conjunta realizada com as secretarias da Fazenda de Minas Gerais e Espírito Santo e projeto de fiscalização de postos de combustíveis.

Já em Pernambuco, as autoridades criaram o Passe de Compra Confirmado. O sistema funciona da seguinte forma: quando uma usina recebe um pedido de compra, ela deve entrar em um sistema on-line mantido pela Secretaria da Fazenda do Estado para pedir o passe para circulação. Assim que é concluída esta etapa, a usina comunica o cliente, que deve confirmar que aquela compra foi solicitada. Feito isto, a usina deve imprimir o passe, que deve acompanhar a nota fiscal e o recibo de pagamento do imposto. Caso o motorista do caminhão não apresente um desses documentos nas barreiras fiscais, a carga é apreendida.

Quando a carga – seja ela etanol anidro, hidratado, ou para outros fins – chega ao destinatário, ele deve entrar novamente no sistema on-line da secretaria da fazenda para acusar o recebimento da mercadoria. Caso isto não seja feito, as próximas remessas envolvendo este cliente e a tal usina podem ser interceptadas e retidas até que a situação em aberto seja averiguada e regularizada.

À medida que o arsenal de medidas de combate à sonegação aumenta, há dois efeitos. O primeiro é o aumento do número de casos identificados. No dia 23 de julho, a Sefaz-SP, com o auxílio do Ministério Público, realizou uma operação em 23 alvos suspeitos de envolvimento com lavagem de dinheiro por organizações criminosas. Foram fiscalizados 12 postos de combustíveis, nove escritórios de contabilidade e dois ex-sócios das empresas suspeitas. Embora o foco da operação tenha sido o recolhimento de provas de crimes do colarinho branco, a Fazenda também investigará eventuais fraudes fiscais e contábeis, além de adulteração de combustíveis.

Segundo Moura, da Fazenda paulista, o aumento no número de casos é um reflexo do desenvolvimento de instrumentos e de conhecimento para combater a sonegação. E ele revela que a reformulação da lei do perdimento, que está sendo conduzida pelo deputado estadual Fernando Capez (PSDB)  prevê alguns tipos de fraudes que ainda não foram detectadas pelas autoridades. Um exemplo são fraudes que usam novas tecnologias para burlar o fisco.