Assim como temos listas negras de péssimos pagadores (Serasa, SPC), vem aí o Cadastro Positivo, cujo intuito é classificar os bons pagadores nas instituições de crédito.
Jóia. Quem paga bem deve ser aclamado no comércio. Alguém escreveu dias atrás que Sílvio Santos só se safou por ter sido sempre um bom pagador; caso não fosse, já estaria quebrado.
Cadastro Positivo já!
Leio em algum lugar que o aluguel de 600m2 do McDonald’s no Aeroporto de Cumbica custa R$ 650 mil reais.
Quanto precisa vender em lanches para ter um bom retorno, com este custo só ao senhorio, fora os demais?
Tem gente que quer aparecer. Alguns acreditam piamente em tudo que lêem. Os mais esclarecidos, tiram dúvidas e tentam se certificar com as pessoas devidas que não estão sendo ludibriados. A Internet é como papel, aceita tudo. Você pode escrever uma verdade ou uma mentira, e como fica registrado na rede mundial de computadores (WWW), alguns passam a acreditar.
Na verdade, acredito que boa parte de informações da rede, infelizmente, é falsa ou mentirosa. Se você não tem essa sensibilidade é que deve-se ao fato de felizmente ter um relacionamento com sites de grande confiança e nível cultural elevado.
Digo isso pois é cada vez maior o número de email mentirosos criados apenas para tumultuar a sociedade ou para algum gaiato se vangloriar de ver seu serviço ganhar tamanho. Vide os imbecis emails difamatórios do “Criança Esperança” ou dos “escorpiões encontrados em brinquedos do playground do McDonals…”
A moda agora é de uma suposta campanha contra o consumo de gasolina. Eu, mais do que ninguém, reclamo dos altos impostos do produto (afinal, sou proprietário de um posto de combustível e sofro na pele com os encargos). Já recebi esse email de pelo menos 20 pessoas diferentes e outros tantos de amigos que me questionam. Abaixo, a mensagem que tem sido divulgada amplamente (sem autor, claro, eles se escondem, com as cores e erros de português do original) e mais abaixo ainda a resposta.
GASOLINA (GNV, DIESEL e ÁLCOOL) Como poderemos baixar os preços???
NÃO DEIXE DE LER ..
Você lembra do Criança Esperança?
A UNICEF e a Rede Globo ‘abriram as pernas’….
Foi a força da Internet contra uma FÁBRICA DE DINHEIRO
que DESCOBRIU-SE nunca chegar a quem de direito.
Então continue a ler.
Não deixe de participar, mesmo que você HOJE não precise abastecer seu carro com gasolina!! Mesmo que você não tenha carro, saiba que em quase tudo que você consome, compra ou utiliza no seu dia-a-dia, tem o preço dos transportes, fretes e distribuição embutidos no preço de custo e conseqüentemente repassados a você.
Você sabia que no Paraguai (que não tem nenhum poço de petróleo) a gasolina custa R$ 1,45 o litro e sem adição de álcool? Na Argentina, Chile e Uruguai que juntos (somados os 3) produzem menos de 1/5 da produção brasileira, o preço da gasolina gira em torno de R$ 1,70 o litro e sem adição de álcool? E que o Brasil vende nosso álcool para os paises vizinhos à R$0,35 o litro?
QUAL É A MÁGICA ??
Você sabia, que já desde o ano de 2007 e conforme anunciado aos “quatro ventos” pelo LULA e sua Ministra DILMA… o Brasil já é AUTO-SUFICIENTE em petróleo e possui a TERCEIRA maior reserva de petróleo do MUNDO.
Realmente, só tem uma explicação para pagarmos R$ 2,67 (cartel do DF) o litro, a GANÂNCIA do Governo com seus impostos e a busca desenfreada dos lucros exorbitantes da nossa querida e estimada estatal brasileira que refina o petróleo por ela mesma explorado nas “terras tupiniquins”.
CHEGA !!!
Se trabalharmos juntos poderemos fazer alguma coisa.
Ou vamos esperar a gasolina chegar aos R$ 3,00 ou R$ 4,00 o litro? Mas, se você quiser que os preços da gasolina baixem, será preciso promover alguma ação lícita, inteligente, ousada e emergencial.
Unindo todos em favor de um BEM COMUM !!!
Existia uma campanha que foi iniciada em São Paulo e Belo Horizonte que nunca fez sentido e não tinha como dar certo. A campanha: “NÃO COMPRE GASOLINA” em um certo dia da semana previamente combinado, que foi popular em abril ou maio passado.
Nos USA e Canadá a mesma campanha havia sido implementada e sugerida pelos próprios governos de alguns estados aos seus consumidores, mas as Companhias de Petróleo se mataram de rir porque sabiam que os consumidores não continuariam “prejudicando a si mesmos”, ao se recusarem a comprar gasolina.. Além do que, se voce não compra gasolina hoje… vai comprar MAIS amanhã. Era mais uma inconveniência ao próprio consumidor, que um problema para os vendedores.
MAS houve um economista brasileiro, muito criativo e com muita experiência em “relações de comércio e leis de mercado”, que pensou nesta idéia relatada abaixo e propôs um plano que realmente funciona.
Nós precisamos de uma ação enérgica e agressiva para ensinar às produtoras de petróleo e derivados que são os COMPRADORES que, por serem milhões e maioria, controlam e ditam as regras do mercado, e não os VENDEDORES que são “meia-dúzia”.
Com o preço da gasolina subindo mais a cada dia, nós, os consumidores, precisamos entrar rapidamente em ação!!
O único modo de chegarmos a ver o preço da gasolina diminuir é atingindo quem produz, na parte mais sensível do corpo humano: o BOLSO. Será não comprando a gasolina deles!!!
MAS COMO ??!!
Considerando que todos nós dependemos de nossos carros, e não podemos deixar de comprar gasolina, gnv, diesel ou álcool. Mas nós podemos promover um impacto tão forte a ponto dos preços dos combustíveis CAIREM, se todos juntos agirmos para
FORÇAR UMA GUERRA DE PREÇOS ENTRE ELES MESMOS.
É assim que o mercado age!!!
Isso é Lei de Mercado e Concorrência!!!
Aqui está a idéia:
Para os próximo meses (DEZEMBRO,JANEIRO E FEVEREIRO…)
não compre gasolina da principal fornecedora brasileira de derivados de petróleo, que é a PETROBRÁS (Postos BR).
Se ela tiver totalmente paralisada a venda de sua gasolina, estará inclinada e obrigada, por via de única opção que terá, a reduzir os preços de seus próprios produtos, para recuperar o seu mercado.
Se ela fizer isso, as outras companhias (Shell, Esso, Ipiranga, Texaco, etc…) terão que seguir o mesmo rumo, para não sucumbirem economicamente e perderem suas fatias de mercado. Isso é absolutamente certo e já vimos várias vezes isso acontecer!
CHAMA-SE LEI DA OFERTA E DA PROCURA;
Mas, para haver um grande impacto, nós precisamos alcançar milhões de consumidores da Petrobrás.
É realmente simples de se fazer!!
Continue abastecendo e consumindo normalmente!! Basta escolher qualquer outro posto ao invés de um BR (Petrobrás). Porque a BR?
Por tratar-se da maior companhia distribuidora hoje no Brasil e conseqüentemente com maior poder sobre o mercado e os preços praticados.
Mas não vá recuar agora… Leia mais e veja como é simples alcançar milhões de pessoas!!
Essa mensagem foi enviada a aproximadamente trinta pessoas. Se cada um de nós enviarmos a mesma mensagem para, pelo menos, dez pessoas a mais (30 x 10 = 300) e se cada um desses 300 enviar para pelo menos mais dez pessoas, (300 x 10 = 3.000), e assim por diante, até que a mensagem alcance os necessários MILHÕES de consumidores!
É UMA “PROGRESSÃO GEOMÉTRICA” QUE EVOLUI RAPIDAMENTE E QUE VOCE CERTAMENTE JÁ CONHECE !!
Quanto tempo levaria a campanha?
Se cada um de nós repassarmos este e-mail para mais 10 pessoas A estimativa matemática (se você repassá-la ainda hoje) é que dentro de 08 a 15 dias, teremos atingido, todos os presumíveis 30 MILHÕES* de consumidores da Petrobrás (BR).
(fonte da
ANP – Agencia Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis)
Isto seria um impacto violento e de conseqüências invariavelmente conhecidas…
A BAIXA DOS PREÇOS
Agindo juntos, poderemos fazer a diferença.
Se isto fizer sentido para você, por favor, repasse esta mensagem, mesmo ficando inerte.
PARTICIPE DESTA CAMPANHA DE CIDADANIA ATÉ QUE ELES BAIXEM SEUS PREÇOS E OS MANTENHAM EM PATAMARES RAZOÁVEIS! ISTO REALMENTE FUNCIONA.
VOCÊ SABE QUE ELES AMAM OS LUCROS SEM SE PREOCUPAREM COM MAIS NADA!
O BRASIL CONTA COM VOCÊ!!!
CHEGA DE SER CORDEIRINHOS DESSE BANDO DE POLITICOS CORRUPTOS!!!!!!!!!!!
Não custa tentar !
Agora repassem!!!
Um idiota que se acha esperto tentando fazendo acreditar que a UNICEF e a Globo tem um esquema organizado de corrupção através do Criança Esperança. Quanta ingenuidade! A Globo ganha em imagem e marketing institucional, requisitos claros às empresas observados por qualquer aluno de Administração de Empresas sobre “Responsabilidade Social das Organizações”. A Unicef é uma ONG, um braço da ONU que realiza ações nobres (ou tenta) no mundo todo. A prestação de contas é clara e transparente. O resto é bobagem.
Sobe os combustíveis, aqui vai a resposta que dei ao meu amigo Evandro, que estranhou tal email por corrente e me escreveu:
“Boa noite, Rafael!
Já recebi essa mensagem já de vários amigos,
vou repassar para você, que conhece sobre o assunto,
para ver se ela tem alguma lógica.”
(o email é aquela mensagem acima, abaixo a resposta:)
“Fala Evandrão! É ‘mais ou menos’ assim. Explico:
Nos países vizinhos, há venda subsidiada pela PDVSA (a empresa de petróleo da Venezuela). Hugo Chavez, em troca de apoio político de países vizinhos, vende petróleo com custo quase zero (o Brasil não entra nessa lista de vizinhos).
A carga de impostos é realmente alta, e os lucros da Petrobras também. Entretanto, há uma lei / norma / política que obriga a Petrobrás a acompanhar o preço do mercado internacional. Assim, como a Europa e os EUA ainda são os maiores consumidores, nosso preço é baseado pelos deles (mesmo sendo uma lei burra – a idéia é que se secassem nossos poços de petróleo, quando importássemos, não tenhamos impacto significativo no preço).
Mas existe um porém: hoje, boicotar a gasolina é irrelevante, pois na maior parte do Brasil o álcool é menos vantajoso do que a gasolina (SP é uma das poucas exceções, o preço está empatando na maioria das regiões do estado).
Em resumo: estamos ferrados mesmo… rsrs
Abração, Rafael Porcari”
Se a ação das Forças de Segurança no Complexo de Favelas do Alemão mudará permanentemente a região, ninguém sabe. Mas algo curioso é o fato do Itaú Unibanco querer abrir agências bancárias nos Morros Cariocas, sendo que o Complexo do Alemão receberá a primeira ação de implantação de novas agências da instituição bancária.
O Bradesco foi pioneiro nessas ações, abrindo uma unidade na Favela de Paraisópolis.
Fico pensando: guardadas as proporções, que tal uma agência na região do São Camilo? Já que a Prefeitura Municipal de Jundiaí vem se empenhando em modificar aquela comunidade, que tal as ações nãos e limitarem à construção de praças e incentivar tais empreendedores (bancos, lojas, entre outros)?
E já que o assunto é agência bancária, que tal os bancos olharem com carinho para outros bairros da cidade? Vejam o caso da região do Parque Eloy Chaves, composta pelo Eloy 1 e 2, Jardim Tannus, Jardim Ermida 1 e 2, Condomínios Morada da Serra, do Barão, Primavera… e muitos outros tantos! Não há uma agência bancária! Qual seria o motivo? Clientes (e clientes em potencial) sobram na região! Uma agência ali beneficiaria outros bairros ainda, como Medeiros e até mesmo a cidade de Itupeva.
E você, o que pensa disso? Os bancos estão mal distribuídos em nossa cidade ou o número de agências é suficiente? Deixe seu comentário:
Na onda de cruzeiros temáticos (universitários, musicais, clubísticos), surgem os mais diversos e inusitados. Neste ano, um desses bem sucedidos: um cruzeiro religioso, de profissão católica e com propósito de retiro espiritual!
Apesar de não ser popular e acessível, uma boa oportunidade de se aliar fé & lazer.
Extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/51765_O+CRUZEIRO+DA+FE?pathImagens=&path=&actualArea=internalPage
O CRUZEIRO DA FÉ
por José Loes
Durante quatro dias a bordo de um navio, católicos participam de missas e terços, curtem show do padre Fábio de Melo e fazem fila para se confessar
“O negócio dela é padre”, brinca Atílio de Almeida, empresário paulistano de 56 anos, sobre a sogra, Maria de Lourdes Abreu, que completou 90 anos no dia 5 de fevereiro. Contrariando filhos, netos e bisnetos, Maria de Lourdes trocou a festa por uma passagem a bordo do primeiro cruzeiro católico do Brasil, batizado de Navegando com Nossa Senhora. “Minha mãe nem gosta de navio, mas quando soube que era católico e teria show do padre Fábio de Melo, seus olhos brilharam”, lembra Maria Auxiliadora de Almeida, filha de Maria de Lourdes e esposa de Atílio. O passeio inédito em águas brasileiras teve apoio oficial da Igreja Católica. Os organizadores contaram com a ajuda da Arquidiocese de Campinas, no interior de São Paulo, para montar um roteiro de missas, shows e palestras religiosas para os passageiros – sem deixar de lado, é claro, as festas, bebidas e até as jogatinas típicas de uma viagem de cruzeiro. “É uma nova forma de exercitar a fé”, explica Claudemir Carvalho, sócio da CNS Viagens Religiosas (CNSVR), organizadora do evento. Cerca de 1,9 mil passageiros pagaram de R$ 790 a R$ 2,6 mil para embarcar no passeio, que entre os dias 9 e 12 de fevereiro foi de Santos ao Rio de Janeiro, depois a Búzios, para, por fim, retornar a Santos. Duas missas diárias, além de dois terços, somaram seis horas de oração para cada um dos quatro dias de viagem. Todas as cabines se esgotaram quatro meses antes de o navio partir e 300 interessados ficaram na lista de espera. “Ficamos surpresos com a procura e tivemos que dobrar nosso efetivo para dar conta da demanda”, afirma Carvalho.
Há quem arrisque uma explicação para o sucesso de público da empreitada. “A viagem surge como uma forma de unir descanso e diversão sem exageros com convivência familiar, reforço da fé e contato com pessoas diferentes”, teoriza o engenheiro José Roberto de Oliveira, que levou as duas filhas e a esposa, Silvia, de Santo Ângelo, Santa Catarina, para navegar com Nossa Senhora. E como eram diferentes os passageiros a bordo do navio. A pluralidade estava clara já na primeira celebração religiosa a bordo: a consagração de uma réplica oficial da imagem de Nossa Senhora Aparecida. Sob um céu que ameaçava desabar a qualquer momento, a festa reuniu boa parte dos passageiros. Aos gritos de “Viva Nossa Senhora”, eles celebraram a figura da mãe de Jesus Cristo agitando lenços azuis e brancos. Entre os presentes havia freiras de hábito, moças de biquíni e canga, senhores com camisa, senhoras alinhadas, padres de batina e rapazes de bermuda e chinelo de dedo. Essa saudável confusão de estilos permearia toda a viagem e se manifestaria ainda com mais força durante a primeira oração do terço, no dia 9. Reunidos no Bar La Rambla, que funciona como anexo do Cassino Biarritz, no nono dos 12 andares do navio, cerca de 500 fiéis misturaram sotaques enquanto rezavam a velha ladainha, puxada pela hoje missionária Myrian Rios, exsímbolo sexual, ex-atriz e ex- Roberto Carlos, não necessariamente nessa ordem, que fez as vezes de mestre de cerimônias na embarcação. Vez ou outra, as ave- marias eram abafadas por barulhentas máquinas caça-níqueis que, embora oferecessem até US$ 2 mil em prêmios, ficaram vazias.
Um bar no mesmo ambiente, recheado de garrafas de uísque, tequila e vodca a US$ 12 (R$ 21,80) a dose contrastava com o clima de oração. “Um senhor chegou a pagar por um uísque, mas, quando percebeu que ninguém estava bebendo, cancelou”, explica o barman Henrique Tyminski. Se tivesse mantido o pedido, provavelmente não teria atraído olhares de reprovação. A bordo reinava a tolerância. Afinal, onde mais uma dupla de freiras seria abordada por moças de biquíni com latas de cerveja na mão pedindo uma bênção? Essa foi apenas uma das situações inusitadas vividas pelas irmãs Rute e Raquel, da Congregação das Missionárias Josefinas do Coração Eucarístico de Jesus, que vivem em Ituiutaba, Minas Gerais. Situações que encararam com naturalidade. “Conversei muito com o padre antes de aceitar vir, estava preparada”, explica a irmã Raquel. Tanto ela quanto irmã Rute ganharam a viagem de presente de um benfeitor anônimo e sofreram para decidir se iriam. “Chorei demais, mas agora estou achando ótimo”, admite irmã Rute. Segundo ela, conhecer gente diferente estava sendo a parte mais enriquecedora do passeio. Pacientes e sempre de hábito, apesar do calor de mais de 35 graus, as religiosas circularam pelos deques atendendo a todos. E acredite: não é fácil circular de hábito ou batina em um cruzeiro católico. “Dei confissão hoje pela manhã, mas logo tirei a batina”, explicava padre Benedito Tadeu Rossi, à paisana. “Se não tirasse, não ia conseguir andar!” Como as irmãs missionárias, ele viajou a passeio com outro pároco de sua cidade, Araras, no interior de São Paulo, mas se dispôs a ajudar.
A organização conta que tinha estabelecido que dois dos seis padres da Arquidiocese de Campinas fizessem rodízio para atender quem quisesse se confessar. Não foi suficiente. Mais dois sacerdotes ficaram à disposição dos fiéis e o horário de atendimento teve de ser estendido. A sede dos fiéis pelo contato com os religiosos parecia inesgotável. Mas um, em especial, atraiu atenções e flashes como um verdadeiro pop star – padre Fábio de Melo, que já vendeu mais de dois milhões de discos com músicas católicas, além de um milhão de livros da mesma temática. Ele passou como um furacão pelo navio. Os shows que fez – dois oficiais e um extra, na piscina da embarcação – foram os que mais atraíram fãs e fiéis. Para o comerciante de Cubatão Aluízio José dos Santos, padre Fábio é único. “Ele comunica de igual para igual, não usa palavras difíceis”, garante Santos, que embarcou com a esposa, Maria das Graças, numa viagem que, há poucos anos, não passava de sonho. “Via os navios passando da loja em que trabalho em São Vicente (litoral paulista) e pensava que um dia estaria lá dentro”, revela. O Navegando com Nossa Senhora se encaixou bem ao bolso e às aspirações do casal, que tem três filhos. “Da próxima vez vamos tentar trazê-los”, afirma Maria das Graças. Segundo Carvalho, da CNSVR o casal já pode começar a preparar o bolso. Depois do sucesso do primeiro cruzeiro católico, o segundo já tem data para acontecer – de 21 a 24 de janeiro de 2011, em um navio para 2,1 mil passageiros. Haverá espaço para pelo menos mais 300 fiéis. É o milagre da multiplicação.
Falamos há pouco tempo sobre a falta de Ética na Política, utilizando o fato das doações financeiras de Blairo Maggi à campanha do PT PÓS-ELEIÇÕES E ÀS VÉSPERAS DO ANÚNCIO DO NOME DO MINISTRO DA AGRICULTURA, do qual ele é cotado (o artigo está disponível clicando em: ÉTICA NA POLÍTICA É COISA RARA)
Pois bem: sabemos que a dívida criada pela campanha de dona Dilma é altíssima. Como pagá-la, sem recursos suficientes?
Uma solução é o uso de doações de “empresas amigas”, que depois teriam esse montante financeiro de volta através de vitórias em “concorrências” públicas e o lucro vultuoso nas obras realizadas.
Complexo? Imoral? Corruptível? Para nós, sim. Mas para quem tem know-how, nem tanto…
Compartilho um email esclarecedor enviado por um amigo e consultor na área sucroalcooleira sobre como se paga essa dívida através de ações suspeitas e totalmente interessadas (omito o nome do emitente por razões óbvias), cujo original está no blog do jornalista José Roberto de Toledo (OESP, clique aqui para visualizá-lo).
Veja abaixo se o esquema não é realmente muito bem feito. E nós, pobres mortais eleitores e contribuintes, novamente pagamos as contas:
COTADO PARA O MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, SENADOR BLAIRO MAGGI DOA R$ 1 MILHÃO PARA A CAMPANHA DE DILMA PÓS ELEIÇÃO
Cotado para assumir o Ministério da Agricultura, o senador eleito Blairo Maggi (PR) ajudou em mais de uma maneira a campanha de Dilma Rousseff (PT) à Presidência. Através de suas empresas, o ex-governador de Mato Grosso doou R$ 1 milhão para o Comitê Financeiro Nacional para Presidente da República, administrado pelo PT.
Foram duas doações, registradas na contabilidade oficial da campanha petista. O mais curioso é que elas ocorreram na semana passada, muito depois do término da eleição. Ao que tudo indica, o empresário, um dos maiores produtores de soja do mundo, estava ajudando a fechar a conta da campanha de Dilma.
A maior doação foi feita pela Amaggi Exportação e Importação Ltda: R$ 700 mil, na quinta-feira passada. No dia seguinte, a Agropecuária Maggi Ltda doou mais R$ 300 mil ao mesmo Comitê Financeiro Nacional.
Na terça-feira, Blairo foi convidado a acompanhar a presidente eleita em viagem a Tucuruí, no Pará, para inauguração de duas eclusas construídas por outro doador da campanha de Dilma, a Camargo Corrêa. Se emplacar mesmo no ministério, ele deverá entrar na cota do PR.
O Comitê Financeiro Nacional para Presidente, do PT, recebeu 46 doações de empresas com valores superiores a R$ 10 mil após o término da campanha. Elas somam R$ 12,741 milhões. A maior doação individual foi feita pela Construtora Queiroz Galvão S/A, no valor de R$ 2 milhões.
Mas o setor que mais contribuiu após o fechamento das urnas foi o sucroalcooleiro. Foram pelo menos R$ 3,5 milhões nas últimas semanas. Segundo usineiros ouvidos (…), o segmento foi convidado a ajudar a fechar a contabilidade da campanha de Dilma após o término da eleição.
A Cosan, maior empresa do setor, fez duas doações em novembro, somando R$ 1,5 milhão. A Copersucar também doou R$ 500 mil no dia 23 passado. E a Usina São Martinho fez dois aportes no dia seguinte que totalizaram também R$ 500 mil.
Um caso especialmente interessante é o da Açúcar Guarani S/A. A empresa, controlada pelo grupo francês Tereos, fez duas doações à campanha de Dilma, que totalizaram R$ 1 milhão, nos dias 19 e 22 de novembro. A Petrobras é sócia da empresa.
Em abril, a Guarani recebeu um aporte da Petrobras no valor de R$ 682 milhões, o que garantiu 26,3% das ações da companhia à Petrobras Biocombustível. A PBio, como é chamado o braço da estatal voltado ao etanol, deverá investir mais R$ 929 milhões na Açúcar Guarani ao longo dos próximos cinco anos, o que lhe valerá 45,7% do capital da empresa.
Compartilho com os amigos uma história de sucesso empreendedor, publicada na IstoÉ Dinheiro de 24/11/2010, pg113-117, por Eliane Sobral, a respeito do grande CEO da Red Bull, o austríaco Dietrich Mateschitz, que fez uma bebida se tornar um sucesso mundial, utilizando-se de eventos paralelos e boa administração. E anuncia: vem aí a Red Bull Cola e o Red Bull Fone!
O HOMEM QUE DEU ASAS PARA A RED BULL
É bem provável que você nunca tenha ouvido falar no paulistano Leonard Ang. Pois Ang defendeu as cores do Brasil e trouxe para cá o inédito título de campeão internacional de… aviãozinho de papel! Para quem já passou dos 30 anos, o Campeonato Mundial de Aviões de Papel, realizado em Salzburgo, na Áustria, pode parecer uma grande bobagem.
Mas milhares de jovens espalhados pelo mundo acompanharam com especial interesse a insólita competição. O próprio Ang teve de disputar o título com outros 73 competidores. Quem inventou o curioso torneio foi o bilionário austríaco Dietrich Mateschitz. Mas no currículo deste homem de 66 anos consta um feito, digamos, mais relevante: Mateschitz praticamente criou o mercado de bebidas energéticas, 28 anos atrás, com o lançamento do Red Bull.
Chamar a atenção de forma pouco convencional tornou-se a marca registrada de Mateschitz e, conhecendo um pouco mais de perto o funcionamento da empresa criada pelo empresário, fica a dúvida se o negócio dele é produzir bebidas ou ideias mirabolantes. A resposta mais provável é “os dois”. Ao mesmo tempo que investe um punhado de dólares no torneio internacional de aviãozinho, ele não pensa duas vezes para aplicar US$ 150 milhões numa equipe de Fórmula 1, como fez no ano passado. O resultado, em ambos os casos, mostra que Mateschitz não perderia dinheiro se resolvesse virar publicitário.
Depois de conquistar o título de construtores da Fórmula-1, a Red Bull Racing (RBR) ganhou também o campeonato de pilotos com o alemão Sebastian Vettel. “Se você considerar o alcance global da Fórmula 1 e sua presença maciça na mídia mundial, seja tevê, seja impresso ou online, e ainda a imagem incontestável da F-1 como tope do esporte a motor, o retorno sobre o investimento é tão evidente que nem sequer precisa ser avaliado”, disse Mastechitz com exclusividade à DINHEIRO.
Na Fórmula 1 desde 1987, quando começou patrocinando o compatriota Gerhard Berger, Mateschitz foi ampliando sua presença na principal competição do automobilismo mundial. Em 1995, passou a ser a principal patrocinadora da Sauber. Só dez anos depois é que a marca formou sua própria equipe, a Red Bull Racing. Um ano depois, a empresa comprou a Minardi e a rebatizou como Scuderia Toro Rosso.
Os resultados não poderiam ser melhores. Os investimentos – US$ 150 milhões só no ano passado para manter as duas equipes – deram resultados a Mateschitz dentro e fora das pistas. Com apenas cinco anos de Fórmula 1, a Red Bull Racing conseguiu alcançar mais exposição que a tradicionalíssima Ferrari, de Fernando Alonso e Felipe Massa, de acordo com um levantamento realizado pela consultoria britânica MargauxMatrix.
Não é só por conta da visibilidade que o empresário foi atrás da Fórmula 1. A categoria reúne atributos – como dinamismo, performance, trabalho em equipe, charme e poder – que casam perfeitamente com as características que o energético produzido pelo austríaco passa para o público consumidor.
“Ultrapassar a Ferrari fora das pistas é um feito incrível”, afirma James Gibson, diretor comercial da consultoria britânica, acrescentando que não consegue imaginar exposição melhor do que essa. Ele não, mas Mateschitz não só imagina como põe tudo em prática. E rapidamente.
Em 2008, quando a Piazza San Marco, em Veneza, na Itália, sofreu uma inundação, o surfista Duncan Zuur, patrocinado pela Red Bull, “pegou uma onda” na enchente e surfou até a polícia chegar e acabar com a festa. O “feito” de Zuur ganhou os jornais do mundo inteiro e só na internet o vídeo foi visto mais de um milhão de vezes.
Com um produto pioneiro e um marketing ímpar, a Red Bull transformou-se numa máquina de fazer dinheiro e é essa máquina que alimenta a fortuna de Mateschitz. Com um patrimônio pessoal de US$ 4,1 bilhões, ele é o segundo homem mais rico da Áustria – só perde para Karl Wlaschek, dono de uma rede de supermercados, com US$ 300 milhões a mais que Mateschitz.
Para manter em movimento as engrenagens dessa máquina, o empresário não economiza no marketing. Nada menos que 35% de todo o faturamento anual da Red Bull é investido na promoção da marca. No ano passado, a receita da empresa foi de 3,2 bilhões de euros, com 3,921 bilhões de latinhas do energético vendidas em todo o mundo – o que coloca a Red Bull no ranking dos maiores exportadores da Áustria, onde a bebida é fabricada.
Mais do que um orçamento bilionário para promover a marca, o que vem transformando a Red Bull num fenômeno global de marketing é a forma que Mateschitz trabalha e faz sua equipe trabalhar. Pode-se dizer que a sede da Red Bull é a versão austríaca do Google – conhecido pela forma descontraída de seus empregados. Lá, todo mundo tem liberdade e é incentivado a criar e ter ideias o tempo inteiro. Ninguém precisa ficar perdendo tempo consultando uma infinidade de escalões superiores para pôr as ideias em prática.
Ao mesmo tempo que a informalidade impera, cada um dos quase sete mil funcionários da Red Bull sabe muito bem qual é o seu papel. “Pode-se dizer que Mateschitz é centralizador. Mas também deve-se dizer que ele só centraliza aquilo que não comprometa a performance de sua marca”, diz um executivo do mercado de bebidas, familiarizado com a história da empresa. Outra característica da Red Bull conhecida pelo mercado são os bons salários e a oportunidade de ascensão que ela oferece.
Pedro Navio é um bom exemplo. Está na empresa há dez anos, começou como estagiário e hoje é gerente-geral da Red Bull Brasil. “Mas não é fácil entrar lá. Se você não domina pelo menos dois idiomas, além do seu, já fica na primeira fase do processo de seleção que pode demorar meses para ser concluído”, diz uma jovem que trabalhou por alguns anos na empresa.
O cuidado com sua mina de ouro é tamanho que Mateschitz apressou-se em declarar que sua equipe de Fórmula 1 não faria o abominável jogo de equipe – o mesmo que fez Felipe Massa abrir passagem para Fernando Alonso no GP da Alemanha em agosto e escandalizou o mundo do esporte.
“O mundo inteiro condenou a Ferrari depois do que eles fizeram em Hockenheim e nós nunca sequer pensamos nisso. Um segundo lugar, em circunstâncias corretas, pode ser melhor do que uma vitória em razão de pedidos e confirmações”, diz Mateschitz. De acordo com gente próxima ao empresário, ele estava realmente muito mais preocupado em preservar os valores da marca Red Bull que criou do que em comemorar mais um título ao lado da equipe da RBR.
Traduzindo: ele ficou com medo de que uma atitude antidesportiva contaminasse seu produto. “Queremos estabelecer a Red Bull Racing como uma das três ou quatro equipes de ponta da categoria, lutando por títulos de pilotos e construtores em todas as temporadas. Nossas perspectivas na Fórmula 1 são totalmente de longo prazo”, disse o empresário, que também tem a equipe Toro Roso na competição. A declaração de Mateschitz também responde à pergunta se pretendia vender o nome da escuderia para bancar as despesas crescentes com o time.
A possibilidade surgiu no meio automobilístico junto com a informação de que a Red Bull já não estaria apresentando o desempenho de pouco tempo atrás. De fato, a crise econômica mundial nos últimos meses de 2008 fez as vendas da empresa recuarem em quase 100 milhões de latas entre 2008 e 2009 e o faturamento caiu 1,66%.
Além disso, na esteira do sucesso do energético austríaco, outros produtos similares surgiram e hoje há mais de 15 marcas diferentes de bebida energética no mercado mundial, entre elas a Burn e a Rockstar, distribuída por Coca e Pepsi-Cola, respectivamente. A Red Bull não divulga números globais, mas, pelo menos no Brasil, ela ainda reina absoluta com 60% de participação de mercado, de acordo com dados da Nielsen. Em 2009, a empresa comemorou não só o crescimento de 30% de vendas aqui como o marco histórico das 100 milhões de latas vendidas no mercado brasileiro.
“Nós não levamos o produto para o consumidor, nós trazemos o consumidor para o produto”, diz Mateschitz, para explicar o sucesso de sua empresa e de seu produto pouco saboroso. A escolha do sabor de Red Bull, aliás, é um outro capítulo na história da empresa. “Ele realizou um teste de degustação e ao final escolheu aquele que as pessoas menos tinham gostado”, comenta uma fonte familiarizada com a história da empresa.
O empresário teria justificado a decisão de forma muito simples e objetiva, bem a seu estilo: “Eu não quero que as pessoas gostem de Red Bull. Eu quero que elas amem.” Solteiro por convicção e não por falta de opção, Mateschitz não tem feito outra coisa desde que descobriu o poder dos drinques energéticos: trabalhar incessantemente na marca.
A ideia surgiu nos anos 80, quando Mateschitz era executivo de uma multinacional e viajava com frequência para a Ásia. Em Cingapura, taxistas contaram que a bebida era o combustível usado para enfrentar longas jornadas de trabalho. De volta à Áustria, Mateschitz investiu pouco mais de US$ 500 mil para criar a Red Bull e transformá-la na bebida preferida de jovens entre 18 e 29 anos de idade que adoram passar a noite na balada.
“Eu não sou consumidor do produto, mas admito que acompanho a empresa com muita atenção. O que eles fazem é muito fora da caixa”, diz Silvio Laban, coordenador-geral dos programas de MBA e professor de marketing do Insper. Por “fora da caixa” entenda-se as estratégias de divulgação genialmente simples que a empresa põe em prática para se promover.
Com seus próprios eventos esportivos, a empresa não divide a exposição. “Também não fazem eventos para a massa porque não é a massa que interessa. É o jovem, que passa cada vez menos tempo na frente da televisão”, afirma Laban. Entre as diversas atividades promocionais da Red Bull estão uma corrida de avião – que a empresa inventou em 2001 e que levou 400 mil pessoas ao Aterro do Flamengo, em maio deste ano, só no primeiro dia de competição.
Vários atletas já tentaram atravessar o Canal da Mancha a nado. Pois, em 2003, a Red Bull colocou o paraquedista Felix Baumgartner para fazer a travessia entre a França e a Inglaterra, sobrevoando o canal, sem o auxílio de motores, apenas com um par de asas. Diante dessas ideias, patrocinar um time de futebol parece até meio sem graça. Pois a marca tem duas equipes, o New York Red Bull e o Red Bull Brasil, com sede em Campinas, interior de São Paulo. No total, são mais de 600 atletas patrocinados pela empresa em todo o mundo.
Gente pouco conhecida do grande público, mas com credenciais junto à “galera” que consome o energético de Mateschitz. Uma das maiores criadoras de conteúdo no mundo esportivo, curiosamente a empresa até mantém perfil nas mídias sociais mais badaladas do momento – Twitter e Facebook. Mas não é um campeão de audiência. No microblog, por exemplo, tem apenas 94 mil seguidores.
Pouco, considerando-se o estardalhaço que a marca faz o ano inteiro e comparando com outras empresas como a rede de cafeterias Starbucks que possui um milhão de seguidores. “Também não é por acaso”, diz o professor do Insper. “A Red Bull sabe que as pessoas estão mais interessadas em saber o que os consumidores têm a dizer sobre uma empresa do que ouvir o que a empresa fala a respeito de si mesma”, afirma Laban.
A Red Bull e seu criador, o bilionário Mateschitz, realmente não querem caminhar na mesma direção em que todos estão indo. Estima-se que apenas 20% do total investido pela empresa em marketing seja gasto com a publicidade tradicional. A propaganda, cujo slogan diz que “Red Bull te dá asas”, já está devidamente fixada na cabeça do consumidor e tudo o que a empresa precisa é continuar inventando moda. E ela inventa.
As novidades – ainda inéditas no mercado brasileiro – são um refrigerante à base de cola, o Red Bull Cola, e uma operadora de telefonia celular, a Red Bull Móbile, que anda fazendo sucesso na Áustria, na Suécia e na Hungria. A empresa, que já está em 160 países com seu energético, não é mais uma companhia de uma marca só e Mateschitz dá sinais de que o céu é o limite quando o assunto é criar negócios e divulgá-los ao mundo.
Não é só ele que leva a máxima a sério. O estudante de engenharia Leonard Ang voltará a Salzburgo, em 2012, para defender seu título de campeão internacional de aviãozinho de papel. “Como venci a competição do ano passado, estou automaticamente inscrito para a próxima. E já estou me preparando”, diz o estudante, que, depois do título, passou a consumir ainda mais o energético com dois touros vermelhos na embalagem. E isso é tudo o que Mateschitz quer.
Olha que texto bacana, publicado na Época Negócios (citação abaixo), sobre “a arte de ser um puxa-sacos”. Como se promover bajulando os chefes!
A ARTE DA BAJULAÇÃO
As loas disfarçadas aos chefes podem dar aquele empurrãozinho que faltava para sair uma promoção. É o que revela uma pesquisa
Por Robson Viturino com Álvaro Oppermann
Bajulação e puxa-saquismo não são propriamente uma novidade no cotidiano das empresas. No entanto, para quem rejeita essas práticas sem pensar duas vezes, um estudo recente da Kellogg School of Management traz uma notícia no mínimo preocupante. Por meio de entrevistas com executivos de companhias americanas com atuação em diversas áreas, os professores Ithai Stern e James West¬phal constataram que a subida ao alto escalão corporativo raramente se dá apenas por competência. Em grande parte dos casos, as promoções envolvem uma boa dose de politicagem, diplomacia e bajulação. “Os executivos geralmente ganham o ingresso para as posições mais disputadas usando formas sutis e sofisticadas de adulação”, afirmam os autores do estudo.
Os maiores puxa-sacos, segundo eles, são os advogados, os políticos e os vendedores – não necessariamente nesta ordem. Já no que diz respeito à faixa social, os profissionais oriundos das classes média e média-alta têm se mostrado mais hábeis, quando comparados às pessoas das classes mais baixas. Mas, quando se trata de puxa-saquismo, nem tudo é preestabelecido. Embora alguns grupos tenham maior “talento” para a bajulação, existem táticas que, de acordo com os professores, aumentam significativamente as chances de qualquer profissional saltar aos olhos do chefe.
Stern e Westphal identificaram técnicas de insinuação que, sem soar como abjetas, podem ajudar os interessados a subir os degraus da escada corporativa. Soa cínico, e provavelmente é. Mas vamos a elas:
Disfarçar a adulação como pedido de conselho_É o meio de elogiar os patrões sem deixar que o elogio soe como “rasgação de seda” ou cause constrangimento às duas partes. “Esta é uma tática certeira”, dizem os professores.
Discordar antes de concordar_Em vez de concordar na mesma hora, o bajulador tarimbado negaceia: “De início eu discordei de você, mas seus argumentos acabaram me convencendo”.
Fazer o elogio chegar às pessoas certas_A loa muitas vezes é mais eficaz quando feita indiretamente. Em outras palavras, é melhor falar bem do chefe aos seus amigos, cuidando para que suas palavras cheguem aos ouvidos certos, do que babar o tempo todo na sua gravata.
Fazer o elogio desculpando-se, para não constranger o chefe_Para se precaver, o bajulador ensaia desculpas antes de iniciar o paparico: “Eu não quero que você pense que elogio à toa, mas a sua apresentação foi sensacional!”.
Expressar a mesma opinião que os superiores_Não adianta concordar com eles. É preciso fazê-lo em voz alta. “Eu sou da mesma opinião” e “Acho que todos nós concordamos com você” são algumas das frases usadas.
Descobrir a opinião dos chefes_Se o bajulador não sabe o que pensam os seus superiores, ele sonda. E depois adequa seu argumento ao da chefia.
Sou do tempo em que Bicicletas eram ou Caloi ou Monark. Importada? Só da Trek!
Claro que o panorama e o mercado mudaram. E um sem-número de novas marcas ganhou o mercado. Recentemente, uma delas, a Sundown, andou se destacando como a 3ª do ramo. Agora vejo na Revista Exame desta quinzena (17/11/2010, pg 19, por Marcelo Onaga) que a empresa tenta se recuperar, devido a inúmeros contratempos.
A SUNDOWN TENTA SAIR DA LAMA
A montadora de motos Sundown, que chegou a ser a terceira maior fabricante do país com 5,5% do mercado e produção de 90.000 unidades, tenta se reerguer. Depois de seus sócios Rolando e Isidoro Rozenblum enfrentarem acusações de sonegação fiscal e fraude, serem presos pela Polícia Federal e fugirem para o Uruguai, o controle da empresa foi comprado pelos empresários paranaenses Edison binotto e Fernando Buffa em junho dete ano. Problemas na transferência das ações, que só foi concluída no fim de outubro, deixaram a fábrica parada. Os novos sócios não pagam os salários dos 330 funcionários desde agosto e reconhecem dívidas de aproximadamente 2,5 milhões de reais. Hoje, a Sundown tem 0,8% de participação de mercado e suas concessionárias sofrem com a falta d eprodutos. Buffa, que preside a empresa, diz que voltará a pagar os salários em novembro e prevê a normalização da produção em 6 meses. “A marca é forte e temos um bom estoque de peças. Vamos voltar a conquistar o mercado”, diz.
A tradicional grife Lacoste sofreu a chamada crise de envelhecimento da marca. Agora, busca renovar sua marca e faz sucesso no Brasil associando sua imagem aos jovens.
UMA SEGUNDA VIDA PARA O CROCODILO
por CARVALHO, Denise. Revista Exame, pg 144-145, ed 16/12/2009
Num mundo marcado pela efemeridade como é o da moda, poucas empresas podem se orgulhar de ter uma marca tão longeva quanto a francesa Lacoste. Fundada em 1933, a empresa está hoje presente em 112 países e fatura quase 1,5 bilhão de euros. Seu logotipo, um inconfundível crocodilo verde, é imediatamente associado a roupas esportivas voltadas para um público de alto poder aquisitivo, na maioria praticante (ou apenas amante) de tênis e golfe. Com o passar dos anos, o pesadelo de muitas empresas tornou-se realidade para a Lacoste. Seus consumidores envelheceram – e, junto com eles, a percepção que os jovens consumidores têm da marca. (Segundo a própria empresa, a Lacoste é tida como uma marca voltada para homens de 40 a 55 anos.) As vendas mostraram o que isso podia significar.
No início desta década, o crescimento mundial médio da companhia não passava de 4% ao ano. Para combater a estagnação e a perspectiva de decréscimo ainda maior no número de consumidores com o passar dos anos, em 2000 a Lacoste iniciou o trabalho de renovação de sua marca, de modo a torná-la popular entre consumidores de 25 a 35 anos – faixa etária ávida por consumir produtos de moda e tecnologia. “Esse esforço vem gerando bons resultados na Europa e nos Estados Unidos”, disse a EXAME o espanhol José Luis Durán, ex-presidente mundial do Carrefour, contratado em julho para ocupar o cargo de principal executivo do grupo francês Devanley, que detém 35% da Lacoste e é responsável pela gestão da marca no mundo. “Agora chegou a vez do Brasil. É daqui que virá boa parte do nosso crescimento nos próximos anos.”
Para atrair o público jovem, a Lacoste manteve seu logotipo intacto em produtos completamente novos – processo que começou lá fora e agora ganha força no Brasil. As linhas de roupas, antes limitadas a algumas peças esportivas e às tradicionais camisas tipo polo, cresceram cerca de 40%, alcançando 350 modelos diferentes. Entre os novos produtos estão bolsas, tênis, óculos e até um celular, que a companhia pretende lançar no início de 2010. A abrangência do público foi ampliada. Crianças e mulheres jovens, normalmente consumidoras mais entusiasmadas, entraram no foco da empresa.
A intenção é atrair famílias inteiras para dentro das lojas. Isso mostra como a Lacoste, normalmente associada à qualidade e ao conservadorismo, precisou rever alguns de seus conceitos – mais especificamente sua elegância discreta baseada em tons como preto, branco e azul-marinho. Cerca de 60 tonalidades vibrantes, como laranja, verde, lilás e amarelo, ganharam força nas coleções. “No setor de vestuário, quanto maior o sortimento de produtos de uma marca, mais ela é percebida como moderna e jovial”, diz Ruy Santiago, da consultoria Bain&Co., especializado no setor de consumo. “É assim que as empresas mostram que estão antenadas.”
Neste ano, estima-se que o público jovem responderá por quase 15% do faturamento da Lacoste no Brasil – ante 7% em 2008. Mundialmente, há indicadores ainda mais expressivos. A taxa média de crescimento anual é cerca de 15% – quase quatro vezes a do início da década.
Além de renovar o portfólio de produtos, a operação brasileira da Lacoste vem reformando sua rede de lojas. Até o fim do ano, cerca de 85% de suas 60 franquias terá os móveis em tons sóbrios substituídos por prateleiras brancas e algumas araras. A ideia é deixar o ambiente com um ar mais despojado – além de permitir que o cliente manuseie com mais facilidade as peças. “Os consumidores jovens são autossuficientes e informais”, diz Ricardo Palmari, presidente da Lacoste no Brasil. “Não fazia sentido mantermos vendedores monopolizando o acesso às roupas.” Ao mesmo tempo, a Lacoste vai reforçar sua atuação em lojas multimarcas. A empresa pretende dobrar a presença nesses pontos nos próximos três anos, alcançando 700 lojas no país.“Com tudo isso, o Brasil deixará de ser uma operação irrelevante para se tornar a quarta maior do grupo”, diz Durán.
A busca pelo público jovem – e pela própria juventude – é quase um imperativo no mundo da moda. Marcas como Ralph Lauren, Hugo Boss e Tommy Hilfiger vêm investindo há pelo menos dez anos nesse público para acelerar o crescimento, sobretudo por meio da venda de acessórios como bolsas, óculos e sapatos. “Para não colocar em risco a reputação da grife, essas empresas criaram subcategorias de produtos”, diz Markus Stricker, sócio da consultoria AT Kearney especializado em varejo e bens de consumo. “Dessa forma, elas conseguem atrair novos consumidores sem abrir mão da aura de nobreza que permeia sua história.” Na alemã Hugo Boss, estima-se que menos de 50% do faturamento mundial de 1,6 bilhão de euros em 2008 veio de seus prestigiados paletós – no ano 2000, essa linha respondia por 70% da receita total. Ganhará o jogo quem convencer a moçada de que é possível ser cool e quase aristocrático ao mesmo tempo.
Banho de loja
Como a Lacoste quer rejuvenescer sua marca no Brasil
MAIS MODELOS – O mix de roupas, antes limitado a peças esportivas para tênis e golfe e camisas tipo polo, foi aumentado em cerca de 40%, para 350 modelos
CORES VIBRANTES – Além das tradicionais tonalidades sóbrias, como preto, branco e azul-marinho, passou a oferecer peças em cores vibrantes, como laranja, verde e lilás
APELO FEMININO – As roupas para mulheres e crianças ganharam mais espaço nas lojas. Além disso, a empresa investiu na fabricação de acessórios como bolsas e tênis
AMBIENTE DESPOJADO – Nas lojas, os móveis em tons escuros estão sendo substituídos por prateleiras na cor branca e por araras. Com isso, o ambiente ganhou ar mais despojado.
Quando as músicas dos Beatles caem no domínio público? E personagens como o Mickey? Olha só cada interessante detalhe sobre Direitos Autorais, extraído de: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG87227-8489-221,00-LIBEROU+GERAL.html
LIBEROU GERAL?
Popeye, Drácula e Elvis estão caindo em domínio público. Mas, antes de sair mexendo com as obras envolvendo os caras, saiba o que pode e o que não pode.
por Guilherme Rosa
Acuado num canto pelo vilão Brutus, Popeye recorre ao seu segredo para obter uma força descomunal: uma fatia de queijo brie acompanhada de uma taça de Châteauneuf du Pape. Se um animador francês quiser dar vida a esse roteiro, está liberado. É que, a partir deste ano, as aventuras do marujo e sua turma caíram em domínio público. Mas, por enquanto, só na Europa. Nos EUA, o personagem ainda está condenado ao espinafre até, pelo menos, 2034.
“O direito autoral vem em camadas. Sempre temos que perguntar o que exatamente caiu em domínio público e onde”, diz Ronaldo Lemos, advogado e diretor do Criative Commons Brasil. Na Inglaterra, por exemplo, o direito sobre gravações musicais termina 50 anos depois de seu lançamento. Ou seja, em 2012 as primeiras canções dos Beatles cairão em domínio público. Mas as composições continuarão tendo dono. O que vai estar liberado é o comércio e a edição das faixas gravadas pelo quarteto. Quem resolver fazer uma versão cover de “Love Me Do” continuará tendo que pagar.
No Brasil e nos EUA, os direitos sobre uma obra duram até 70 anos depois da morte do autor. Mas, diferentemente do Brasil, personagens controlados por empresas americanas são tratados de outra forma: a contagem é feita a partir de sua criação. É o caso do Mickey, que deveria ter caído em domínio público em 2003, não fosse um lobby ferrenho da Disney. Em 1998, o Congresso aumentou o prazo de direito autoral de uma empresa de 75 para 95 anos. Ou seja, Mickey só em 2023.
O Guaraná Jesus, tradicional refrigerante cor-de-rosa consumido no Maranhão, recentemente ganhou prêmios pela sua renovação da embalagem. Após sua aquisição pela Coca-Cola, os consumidores temiam mudanças radicais, o que não ocorreu.
Compartilho o case bem-sucedido, extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI155469-15259,00.html
MUDANÇA BENFEITA
Como uma pequena marca brasileira de refrigerante levou o maior prêmio mundial de design
POR Thiago Cid
Uma anedota maranhense afirma que, no Estado, o primeiro significado da palavra Jesus é um refrigerante. A brincadeira reflete um fenômeno que começou local, tornou-se famoso no Brasil e agora se apresenta ao mundo: o guaraná Jesus, segundo refrigerante mais consumido no Maranhão (atrás apenas da líder global Coca-Cola). A folclórica bebida cor-de-rosa ganhou a medalha de ouro de melhor estratégia de marketing no Prêmio Internacional de Excelência em Design, o Idea, a maior premiação mundial de design. A campanha vencedora ocorreu no fim de 2008 para renovar o visual da lata. A tarefa não era simples, já que a bebida angariou, ao longo de décadas, fãs entusiasmados.
O guaraná Jesus, criado em 1920, enraizou-se no gosto maranhense. Com pouquíssima propaganda, tornou-se quase um símbolo cultural do Estado. Ele deu origem a um subsegmento, o guaraná rosado, comum também no Piauí e Pará. Nos últimos anos, seu nome engraçado e sua cor fascinante ganharam simpatia Brasil afora. Há centenas de comunidades bem-humoradas a seu respeito no Facebook e no Orkut. Vídeos no YouTube brincam com o refrigerante em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Curitiba e outras cidades espalhadas pelo país – o tipo de tratamento espontâneo e alegre que empresas gastam milhões para conseguir. Há muito mais gente que fala sobre a bebida do que gente que já experimentou mesmo seu sabor muito doce, com traços de cravo e canela (a fórmula exata tem uma aura de mistério), mas os apreciadores reais não só existem, como se organizam para “importar” as latinhas do Maranhão. Por isso, renovar a lata sem incomodar os fãs seria um trabalho delicado. “Em marcas que são ícones, como o Jesus é no Maranhão, o desafio é manter a ligação emocional com os consumidores”, diz Leonardo Lanzetta, diretor executivo da agência de publicidade Dia, que montou a estratégia de marketing premiada. Em outras palavras: uma mudança desastrada faria com que o bebedor de Jesus não reconhecesse mais o produto que lembra sua infância, adolescência e tempos felizes.
Os publicitários fizeram uma campanha estadual com três propostas de novos desenhos para a lata e pediram votos dos fãs. Usaram a internet e mensagens por celular. Três pessoas fantasiadas de latinha – uma de cada opção – passearam por São Luís, brincaram com os passantes, visitaram colégios e entraram em casamentos, sempre recebidas com festa. O modelo vencedor lembra outro símbolo do Estado, os azulejos coloniais portugueses de São Luís. A Coca-Cola, que havia comprado a marca em 2001, esperou para fazer mudanças sem quebrar a ligação nostálgica dos bebedores com Jesus. “Foi um grande mérito da campanha. Os consumidores sentiram que a marca pertence a eles, e não à Coca-Cola”, afirma Júlio Moreira, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing e especialista em marcas. Desde a campanha, as vendas do refrigerante cresceram 17%, segundo a consultoria Nielsen.
O resultado certamente teria agradado ao criador da bebida, o farmacêutico Jesus Norberto Gomes – que era ateu, foi excomungado e morreu em 1963. O guaraná resultou de uma tentativa frustrada de fabricar um remédio. Deu errado, mas os netos do farmacêutico adoraram o xarope. Nascia um produto vitorioso.
Você conhece Márcio Rocha Mello?
Pois bem: o dono da HRT, concorrente direto da EBX de Eike Batista, é um bilionário de sucesso. Com um detalhe: é o mais novo magnata do petróleo, sem ter explorado uma gota!
Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/39230_O+NOVO+MAGNATA+DO+PETROLEO
O NOVO MAGNATA DO PETRÓLEO
Por Carlos Sambrana
Conheça o empresário Márcio Rocha Mello, dono da HRT, empresa de petróleo que nasce com valor de mercado de R$ 5,1 bilhões e chega para brigar com a OGC
As festas do empresário carioca Márcio Rocha Mello, 57 anos, são famosas no setor do petróleo por uma característica, no mínimo, peculiar. Em todo congresso de óleo e gás que acontece no Rio de Janeiro, Mello, o homem que comanda a empresa HRT Participações em Petróleo, prepara um rega-bofe com show de escola de samba e mulatas devidamente trajadas em microfios-dentais.
Na segunda-feira 25, ele fez jus à fama no lançamento de ações da HRT Participações na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Depois dos discursos de abertura e de tocar a famosa campainha de abertura do pregão, músicos e voluptuosas passistas invadiram o salão da Bovespa.
Mello, fã incondicional de samba, caiu na folia numa cena atípica para quem está acostumado a ver sisudos executivos de terno e gravata. Mas ele tinha motivos de sobra para festejar: sua empresa captou R$ 2,6 bilhões com a abertura de capital. O que chama a atenção nesse caso é que a HRT, com pouco mais de um ano de vida, ainda não extraiu uma gota sequer de petróleo – modelo semelhante ao da OGX, companhia do bilionário Eike Batista.
“O Brasil tem a segunda maior empresa de petróleo do mundo (a Petrobras) e a terceira maior bolsa. Hoje, começa a ter a maior empresa independente de óleo e gás do mundo”, disse Mello na Bovespa. Se depender de sua modéstia e de seus planos, essa é primeira de suas várias aparições como o novo magnata do petróleo.
O empresário foi forjado na Petrobras, onde trabalhou por 24 anos e ficou conhecido como um dos mais talentosos geólogos de petróleo do mundo. Aliás, entre 1990 e 2000, foi responsável por estudos de sistemas petrolíferos na grande maioria das bacias sedimentares do Brasil, África e América Latina. Ou seja, tem na cabeça o mapa das riquezas que estão debaixo da terra.
“O Márcio Mello, em si, é o grande ativo da companhia”, diz Mauro Kahn, diretor do Clube do Petróleo e gerente da pós-graduação da Coppe UFRJ. “Ele, certamente, deve saber o que está comprando”, diz, referindo-se às áreas de exploração da HRT. É no que os investidores têm apostado.
Desde que deixou a Petrobras, em 2000, Mello criou vários negócios ligados à área de petróleo, mas a HRT é, de longe, a sua grande tacada. Fundada em julho de 2009, a HRT iniciou as operações com a compra de 51% de 21 blocos de exploração na Bacia de Solimões, na Amazônia. Três meses depois, recebia um aporte de US$ 275 milhões de fundos de investimentos, como o MSD Capital, do bilionário americano Michael Dell.
Em junho deste ano, adquiriu mais cinco blocos na Namíbia e recebeu a certificação da empresa DeGolyer & MacNaughton atestando que as reservas da HRT chegam a 2,1 bilhões de barris de petróleo. Era a senha que faltava para convencer os investidores do potencial da empresa, que também conta com blocos nas bacias do Recôncavo, do Espírito Santo e Rio do Peixe.
Em seu primeiro pregão, a ação foi lançada a R$ 1.205 e fechou cotada a R$ 1.167. Na quarta-feira 27, encerrou o pregão em R$ 1.135. Apesar da ligeira queda, o preço está entre R$ 1.005 e R$ 1.350, patamar vislumbrado pelos bancos Credit Suisse, Goldman Sachs e Citigroup, que coordenaram a operação.
A aposta foi alta porque a HRT tem outra característica que se assemelha à OGX de Eike Batista. Seus principais funcionários têm vastas experiências no setor. Ocupam altos cargos na companhia executivos como John Forman, ex-diretor da Agência Nacional de Petróleo (ANP), e Eduardo de Freitas Teixeira, ex-presidente da Petrobras nos anos 90. Eles trabalham na sede da HRT, que ocupa três andares de um prédio na avenida Atlântica, em Copacabana.
O escritório, com vista para o mar, revela um outro lado do executivo, notório por seu conhecimento técnico. É que todo visitante que chega na HRT é recebido com um par de pantufas e encontra o comandante da companhia descalço. A primeira explicação para isso é que o carpete é branco e, como em um laboratório, tem que ser mantido limpo. A outra explicação, frequentemente fornecida por Mello, é que os pés descalços sentem a energia do ambiente.
Hoje, a HRT tem um valor de mercado de R$ 5,1 bilhões. Mello, ao estilo Eike Batista, acha pouco. Em uma entrevista concedida à revista Brasil Energia, antes do período de silêncio imposto pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), ele disse que a companhia tem potencial para chegar em US$ 10 bilhões. “Tudo em que botei o meu dedo virou ouro. Me chamam até de golden boy.” Será mais um dizendo que vai ser o homem mais rico do mundo?
Segundo a Revista Isto É Dinheiro, ed 682, pg 104, o sucesso da novela Passione se reflete nos produtos da Globo Marcas, empresa da emissora de TV que vende produtos usados em cena.
Um dos casos é “a cadeira da Diana”, item mais procurado pelos consumidores. A personagem de Carolina Dieckmann costuma chegar no seu apartamento e chorar as mágoas à sua amiga Cris, sentada em uma cadeira branca felpuda.
Valor da cadeira?
“Apenas” R$ 3.362,00 é o custo da cadeira Nara, de estilo retro, coberta de tiras de malha pés-palito.
Quantas você vai querer?
E por essa ninguém esperava! Para não quebrar, Sílvio Santos pede 2,5 bilhões de empréstimo ao Governo e dá suas empresas como garantia.
E o pior: disse que desconhecia a dívida do banco Panamericano, o causador da confusão.
Má gestão ou má fé: não há dúvida….
Extraído de: PORTAL EXAME
SÍLVIO SANTOS COLOCA SBT COMO GARANTIA DE EMPRÉSTIMO
Outras empresas do grupo SS também servem de garantia para o aporte de R$ 2,5 bi.
O empresário Silvio Santos colocou todo seu complexo empresarial como garantia do empréstimo de R$ 2,5 bilhões concedido ao Banco Panamericano, do Grupo Silvio Santos, pelo Fundo Garantidor de Crédito (FGC). A operação de ajuda financeira foi anunciada ontem.
A garantia inclui o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT) a empresa de cosméticos Jequiti, a Liderança Capitalização, as lojas do Baú da Felicidade e o próprio Banco Panamericano. As garantias somam R$ 2,7 bilhões.
O Banco Central (BC) detectou uma deficiência expressiva no patrimônio do Banco Panamericano e deu 30 dias de prazo para se buscar uma solução, que incluía capitalização, troca de controle ou intervenção da autoridade monetária, explicou hoje o presidente do conselho de administração do FGC, Gabriel Jorge Ferreira, em entrevista à imprensa.
Segundo ele, a novidade nessa operação foi a entrada do FGC para tentar evitar a quebra do banco.
Para resgatar o banco, a holding que controla o Panamericano, a SS Participações (Grupo Silvio Santos), fez uma emissão privada de debêntures de R$ 2,5 bilhões, com prazo de dez anos e carência de três anos.
O papel será corrigido pelo Índice Geral de Preços – Mercado (IGP-M). O próprio empresário Silvio Santos conduziu pessoalmente as negociações, segundo Ferreira. No dia 11 de outubro, ocorreu pela manhã o primeiro contato com o BC e, na tarde do mesmo dia, com o FGC.
Eike Batista está se associando a IMG e se aventurando no esporte, correto?
Seu sócio é o Ted Forstmann, mega investidor e patrocinador de personalidades, como, por exemplo, o Federer.
E a suspeita que recaiu sobre ele desde 2006, quando ganhou em apostas muito dinheiro ao apostar CONTRA o seu patrocinado?
Em: http://www1.folha.uol.com.br/esporte/828243-eike-batista-se-lanca-no-esporte.shtml
EIKE BATISTA SE LANÇA NO ESPORTE
O empresário Eike Batista anunciou ontem a criação de uma empresa para negócios nas áreas de esporte e entretenimento. Chamada IMGX, será fruto de parceria com o grupo IMG, que já atua nos setores em que o bilionário pretende começar a investir.
O grupo EBX, de Eike, terá metade do negócio. A outra parte ficará a cargo da IMG, comandada por outro bilionário, o americano Ted Forstmann. O acordo formal ainda não foi assinado.
“Juntos, podemos aproveitar as importantes oportunidades que o Brasil terá nas áreas de esporte e entretenimento, especialmente com a Copa do Mundo de 2014 e com os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016”, disse Eike Batista em seu blog.
O brasileiro é apontado pela revista Forbes como o oitavo homem mais rico do mundo, com fortuna estimada em US$ 27 bilhões. O americano Ted Forstmann está em 880º na lista, com US$ 1,1 bilhão.
A IMG foi adquirida em 2004 por Forstmann, que pagou US$ 750 milhões. Desde então, a empresa vem ampliando investimentos para deixar apenas de administrar carreiras esportivas. Parte dessa estratégia tem sido buscar associações com empresas localizadas em países em crescimento acelerado.
As empresas do grupo IMG atuam nas áreas de marketing, licenciamento e direitos de mídia, produção e distribuição independente de programação esportiva e na promoção e organização de eventos esportivos e de moda. Entre os clientes, estão o torneio de tênis de Wimbledon e a primeira divisão inglesa (Premier League), considerado o campeonato nacional mais caro do mundo.
A empresa de Forstmann administra a carreira dos tenistas Roger Federer, Rafael Nadal e Maria Sharapova e do golfista Tiger Woods. No campo da moda, a brasileira Gisele Bündchen tem a carreira gerenciada pela IMG.
No mês passado, Forstmann foi acusado pela gráfica Agate Printing de participar de um esquema irregular de apostas. Ele teria subido uma aposta de US$ 10 mil para US$ 40 mil às vésperas da final do torneio de tênis de Roland Garros, em 2006, após uma conversa com o suíço Roger Federer. Horas depois, Federer foi derrotado pelo espanhol Rafael Nadal. Forstmann havia apostado na derrota de Federer.
O bilionário americano investe ainda na Dr. Pepper (refrigerantes), Citadel Broadcasting (estações de rádio), Yankee Candle (fabricante de velas perfumadas) e na 24 Hour Fitness (academia de ginástica com mais de 400 unidades nos EUA). Os negócios de Eike são concentrados em commodities e infraestrutura, com destaque para mineração, petróleo, energia e logística. No Rio, incluem também o Hotel Glória e a administração da Marina da Glória, que vai abrigar competições da Olimpíada de 2016.
Amigos, compartilho um belíssismo texto do Prof José Renato S Santiago Jr, amigo e produtor do Boletim do Conhecimento (visite o blog dele, vocês vão gostar: http://www.jrsantiago.com.br) a respeito de tempo, rotina e soluções nas organizações.
CASA DE FERREIRO?… POR FAVOR, ESPETO DE FERRO
Comumente nos deparamos com uma série de equívocos inexplicáveis e muito simples de serem evitados.
Infelizmente, não sabe se exatamente porque, é frequente haver certo comodismo e lentidão no encaminhamento de soluções de questões bem simples.
O que mova esta postura?
Não sei ao certo… apenas é possível afirmar que isto não significa, necessariamente, ineficiência da organização… pelo menos pode parecer que não seja isso.
A verdade é que a rotina, muitas vezes, “atropela” as empresas e faz com que as prioridades sejam definidas de uma forma muito particular.
Se estamos falando de uma empresa inovadora que possui uma imagem de grande agilidade e rapidez nas mudanças junto ao mercado… é bem capaz que a visão de seus colaboradores tenham seja bem diferente disso.
Aliás, isto é mais comum do que se parece.
Ë frequente que o entendimento e a visão de quem está “dentro” da organização esteja a “anos luz” de distância daquela imagem que é apresentada junto ao mercado.
Tempo?
Aliás, a falta dele, pode ser uma justificativa por tal distorção.
No entanto, creio que possa haver outros fatores que motivem esta situação… talvez e apenas talvez, deva faltar uma maior preocupação com o gerenciamento oferecido aos colaboradores internos.
Como que se o que realmente valesse fosse a imagem que o mercado, a concorrência e os clientes em geral têm a nosso respeito.
Ledo engano?
Bem, talvez isto não seja resultado de uma ação planejada, predisposta… no entanto, isso não exime a empresa desta responsabilidade.
O uso de práticas e conceitos relacionados com a melhoria na gestão de pessoas, através do compartilhamento de seus anseios, competências e conhecimentos, pode, de forma prática e eficiente, encaminhar a organização para o melhor alinhamento destas questões…
…e então, vamos começar?
E o Salão do Automóvel de São Paulo? Quantas montadoras e quantos modelos chineses no evento!
A indústria automobilística chinesa chegou forte no mercado internacional. De repente, eles vieram com tudo! Um consultor na Rádio Jovem Pan (desculpem o lapso do nome dele) disse que em média um modelo completo custa 30% a menos do que seu concorrente brasileiro básico.
Mas o que dizer desses fatores:
– já produzem quase 10 milhões de carros no ano!
– potencial de vendas enorme (apenas 80 carros por 1000 habitantes; aqui, a maior parte de uma família de classe média possui 2 carros);
– um trabalhador de montadora na China, custa à empresa, em média, R$ 477,00 (US$ 200.00 mensais). Compare com o do seu similar brasileiro…
Extraído de: Época Negócios (clique aqui para citação completa)
O DRAGÃO PISA NO ACELERADOR
por Fernando Valeika de Barros
Desde que Karl Benz inventou o primeiro veículo com motor movido a petróleo, isso lá se vão 124 anos, nunca na história do automóvel viu-se algo parecido com o que está acontecendo na China. Há um salto gigante no número de carros que saem de suas montadoras. Em 2009, as fábricas chinesas produziram 9,2 milhões de carros (incluindo caminhões e ônibus, o número sobe para 13,7 milhões). Trata-se de uma marca 48% maior do que a produção do ano anterior. Há duas décadas, veículos produzidos no país mal somavam 5,5 milhões de unidades a cada doze meses. Desde então, a frota nas ruas e estradas chinesas multiplicou-se por sete. Parece muito? Pois a julgar pelas vendas do primeiro semestre deste ano, o total de veículos novos entregues às concessionárias em 2010 deverá girar em torno de 16 milhões de unidades. E vertiginosos 25 milhões em 2015. Só nas duas maiores cidades chinesas, Pequim e Xangai, entram em circulação cerca de mil automóveis por dia. O resultado dessa virada em direção aos automóveis é que hoje, das dez metrópoles mais poluídas no planeta, nove ficam na China.
Para incentivar o uso de automóveis mais limpos, em junho o governo chinês decidiu abrir a carteira. Em 13 cidades do país – Pequim e Xangai incluídas – foi criado um subsídio de pouco mais de R$ 15 mil para quem comprar carros elétricos ou híbridos. Até o final do ano que vem, a meta é produzir meio milhão destes veículos movidos a bateria. Duas vezes mais do que deverá circular nos Estados Unidos. E isso é só o começo. Praticamente todos os fabricantes que se instalaram na China correm para produzir carros verdes, de olho em um potencial de crescimento vasto. Com uma poupança interna estimada em US$ 7,2 trilhões, no início de maio, o país mais populoso do mundo ainda tem um volume de carros per capita modesto. Apenas 80 pessoas em mil possuem um automóvel. No Brasil, há um veículo para cada quatro habitantes. Oito em dez, nos Estados Unidos. “A eletrificação dos carros acontecerá muito antes do que as pessoas imaginam”, disse a Época NEGÓCIOS Henry Li, diretor de exportações da montadora BYD. “Por causa da poluição nas nossas grandes cidades e do preço do petróleo, cada vez mais alto para um país que consome 3,4 milhões de barris por dia, automóveis movidos com energia limpa tornaram-se uma oportunidade para ontem.”
Ainda há questões a serem resolvidas para que isso aconteça no curto prazo. É preciso criar uma infraestrutura com estações de recarga. Inclua-se nessa conta o custo das baterias, que ainda é elevado. Existe o problema da própria geração de energia que, na China, vem em boa parte do poluente carvão. Não por acaso, a BYD está construindo uma nova fábrica para baterias na província de Shaanxi que será movida a energia solar. “A China está investindo bilhões nessa nova tecnologia e pode acabar liderando a mudança para carros elétricos em todo o planeta”, diz Nick Reilly, presidente da General Motors na Europa.
Um exemplo de como China e eletrificação dos automóveis são coisa séria foi a parceria firmada em março deste ano entre a alemã Daimler-Benz e a chinesa BYD. “É um acordo entre companhias complementares”, diz Wang Chuanfu, presidente da montadora chinesa. “Aprenderemos a fazer carros melhores com eles e, em troca, daremos a tecnologia que permitirá massificar carros movidos a baterias”, diz Chuanfu. A meta será fazer um carro compacto e não poluente. Desconhecida há uma década, a BYD chamou a atenção de uma raposa do mundo das finanças: o americano Warren Buffett. Chuanfu foi definido por Charlie Munger, conselheiro de Buffett, como “uma combinação de Thomas Edison com Jack Welch, o ex-presidente mundial da General Electric”. Como Edison, o chinês seria um gênio para resolver problemas técnicos. De Welch, teria a mesma capacidade para fazer as coisas acontecerem.
Diante de tais credenciais, Buffett despachou outro parceiro, David Sokol, para encontrar-se com o chinês com óculos de aro de metal. Ele colocou US$ 230 milhões na mesa e levou quase 10% das ações da BYD. As ambições de Chuanfu são enormes. Em 2025 quer, simplesmente, que a BYD seja a maior montadora global. Como cartões de visita, apresenta o híbrido F3DM, que roda 100 quilômetros com bateria, e o e6, 100% elétrico, com autonomia de 320 quilômetros. São os primeiros modelos com energia limpa desenvolvidos por sua marca. Com os incentivos do governo, os chineses poderão levar um F3DM para casa por R$ 23,2 mil, preço na China de um automóvel médio. Com a qualidade de um Mercedes compacto e preço bem menor, dá para ver qual é o horizonte que a BYD está mirando.
Administradores de Empresas são, muitas vezes, os responsáveis por todos os males organizacionais sozinhos. Dependendo do caso, você pode se tornar o vilão maior. Veja esse caso, que mostra o risco da profissão:
Há tempos atrás, a Sadia teve um respeitado prejuízo: 2,5 bilhões de reais, o que levou a empresa a ser incorporada pela Perdigão, criando a BR Foods.
Na caça às bruxas, sobrou para o diretor financeiro: Adriano Ferreira, que foi responsabilizado pelo prejuízo. Numa briga judicial, foi inocentado e agora, certamente, vai querer uma contrapartida financeira pelos danos morais.
Extraído de Época Negócios, por dárcio Oliveira, ed 44 de Outubro/2010, pg 76-82
PROFISSÃO DE RISCO
O caso de Adriano Ferreira, o ex-diretor financeiro da Sadia que venceu uma batalha judicial contra a empresa, expõe as vulnerabilidades e as ameaças que pesam nestes tempos sobre os executivos à frente das finanças corporativas
A mensagem piscou na tela do BlackBerry por volta das 11h20 da quinta-feira, 26 de agosto. “Ganhamos. 2 a 1”, dizia a nota, curta e direta, como devem ser os torpedos de celular. Adriano olhou a mensagem, interrompeu uma teleconferência com investidores, apanhou o paletó nas costas da cadeira e não trabalhou mais naquele dia. Queria ver a esposa, os três filhos, falar com os familiares em Salvador, replicar a mensagem para os amigos mais próximos. Ele acabara de vencer uma importante e talvez decisiva batalha contra a Sadia, sua antiga empregadora. Um ano e meio depois de ser apontado pelos acionistas da empresa como o único responsável por um rombo bilionário no balanço de 2008 – causado por operações com derivativos cambiais –, Adriano Lima Ferreira fora inocentado em segunda instância no tribunal de direito privado em São Paulo. A seu favor, a ata da Assembleia Geral Ordinária (AGO), de abril de 2009, dava quitação de todas as contas do ano anterior, sem ressalvas. Aos olhos da Justiça, o ex-diretor financeiro não havia feito nada sem o consentimento dos controladores da Sadia, que, após o episódio, acabou sendo incorporada à Perdigão. “A sensação é de alma lavada”, diz Adriano.
“Ganhamos uma questão de direito. Se uma AGO deu quitação, ela isenta de responsabilidade todos os administradores. Não houve nenhum culpado pelo episódio. Nem executivos, nem conselheiros, nem acionistas”, explica Massami Uyeda Junior, advogado de Adriano. Ainda cabe recurso, mas a decisão de ir à terceira instância, o Supremo Tribunal Federal, ainda não é certa. Caberá a BrFoods – empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão – optar pela continuidade ou não da briga. “Acho pouco provável que a BrFoods queira arrastar o caso. Eles têm coisas mais importantes com que se preocupar, como as possíveis restrições do Cade à fusão”, diz um dos conselheiros da Sadia. Procurados, os advogados da BrFoods não quiseram se pronunciar.
Adriano Lima Ferreira é um soteropolitano de 40 anos, 1m80, de pele clara e cabelos escuros. Na entrevista que concedeu a Época NEGÓCIOS, num final de tarde no início de setembro, ele apareceu vestindo calça social preta, camisa listrada e blazer azul-marinho. Sem gravata. A despeito das pressões que sofreu nos últimos anos, não aparenta sinais de envelhecimento precoce. Sorri com facilidade e diz que se tornou uma pessoa e um profissional mais completos durante esses 700 dias que separam a demissão em setembro de 2008 e o processo jurídico no início de 2009 da vitória de agosto passado nos tribunais. “A gente aprende mais nos períodos de dificuldades”, diz. Também afirma que não alimenta ódios nem guarda rancores, mas deixa clara a frustração por não lhe terem dado a chance de consertar as contas da empresa. “Se havia alguém na Sadia capaz de arrumar o estrago ou pelo menos minimizá-lo era o Adriano”, diz o próprio. Eis outro traço característico do executivo: ele fala sobre si mesmo em terceira pessoa, à moda de Pelé. “Se perguntarem hoje quem entende de produtos financeiros não tem dúvida que o Adriano entende. Quem entende de derivativo? O Adriano entende. Se o assunto for gestão de riscos, o Adriano entende. Se a questão for governança corporativa, podem me chamar que eu digo exatamente onde tem problema de gestão numa empresa, sobretudo as familiares.”
Hoje, os executivos chegam às empresas querendo
saber se têm seguro corporativo
Adriano entende também que sua passagem pela Sadia foi extremamente positiva, mesmo com a crise dos derivativos. Diz que foi um período de muitas realizações, muito lucro e que todos participaram dos resultados – de investidores, que sempre souberam que a companhia atuava assim, até acionistas, controladores e executivos. “Todo mundo ficava feliz da vida com os bônus e os dividendos. Mas quando estourou a bomba, só o bode aqui pagou a conta.”
Houve um tempo em que os diretores financeiros se restringiam à tarefa de cuidar da seção contábil de uma companhia. Eram controllers ou contadores, responsáveis por contas a pagar e receber, além de estruturação do balanço financeiro. Essa era já passou. A estabilidade da economia e a sofisticação e complexidade do mercado de capitais, bem como do sistema bancário, deram novas alternativas de investimento às empresas e catapultaram os “caras” que cuidavam da burocracia contábil ao time daqueles que pensam o desenvolvimento da companhia. O contador de antigamente virou estrategista financeiro e não tardou a aderir à moda dos anglicismos corporativos. Quem chefia a equipe financeira, mesmo no Brasil, agora é chamado de Chief Financial Officer – ou CFO. Sentado à direita do CEO (Chief Executive Officer, ou presidente executivo), esse profissional ganhou poder igual ou superior aos vice-presidentes das demais áreas. Afinal, é de sua caneta que saem as autorizações para investimentos, operações financeiras tradicionais ou apostas em derivativos. Poucos na companhia serão capazes de contestá-lo, tecnicamente, sobre a viabilidade ou não de algo como target forward (o derivativo dois por um, pivô do rombo da Sadia). E muitos o estimularão a aumentar os dividendos dos acionistas e os bônus de final do ano. “A combinação de ego, remuneração e autonomia, principalmente em uma empresa de grande porte, aumenta a fantasia de deus dos CFOs”, diz Betania Tanure, professora da PUC de Minas Gerais e dona da consultoria que leva o seu nome. “Quando as estruturas ficam menos importantes do que as pessoas, o risco é iminente.”
Tem o outro lado. O cargo de CFO também é um dos mais sensíveis pelo seu alto nível de exposição externa e responsabilidade perante a sociedade em geral. Cabe lembrar que em qualquer empresa de capital aberto ele é o contato oficial com os investidores, além de responder estatutariamente aos órgãos de controle. Se algo sair errado em sua área, não tem volta. Ele sempre estará na linha de tiro. “O CFO é o único profissional culpado até por mudanças bruscas na conjuntura econômica, aquelas que ninguém seria capaz de prever”, diz Charles Holland, diretor da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac). Em suma, uma profissão que combina grande poder e alto risco.
Um episódio vivido por Adriano dá uma boa medida da evolução da área financeira dentro de algumas corporações. Quando desembarcou na Sadia, em agosto de 2002, ele encontrou uma estrutura bem diferente de tudo o que havia visto em outras companhias pelas quais passou, como Odebrecht e Telefônica. “Era uma empresa não financeira com uma corretora debaixo dela e uma tesouraria extremamente ativa”, diz Adriano. “Eles tinham até títulos brasileiros em carteira, como C-Bonds.” Geralmente, a área financeira de uma indústria é montada para dar suporte ao negócio principal, que no caso deveria ser a venda de alimentos. Na Sadia, as contas mostravam, no entanto, outra realidade: boa parte dos lucros, algo como 60%, era proveniente de operações no mercado financeiro. “O bom de tudo isso é que tive oportunidade de ampliar meus conhecimentos. Hoje posso ser um CFO de empresas financeiras ou de qualquer banco”, afirma Adriano.
O problema pode estar no modelo de gestão do departamento financeiro. Muitas empresas acabam transformando suas áreas de finanças em células autônomas e autossuficientes, descoladas do resto da corporação. Adriano, por exemplo, reportava-se diretamente ao presidente do conselho, Walter Fontana Filho, e não ao presidente executivo, Gilberto Tomazoni. E a área de operações, que englobava fusões e aquisições, também estava sob os cuidados de Fontana. Tratava-se de uma aberração corporativa, que alguns conselheiros independentes da companhia tentaram corrigir. “Tomazoni exibia grande conhecimento na área comercial e habilidade na parte industrial, mas não tinha familiaridade com finanças. Quando ele se tornou o presidente executivo, em 2004, eu sugeri a criação de um comitê informal para auxiliá-lo nessa questão”, diz Alcides Tápias, ex-ministro de Desenvolvimento do governo Fernando Henrique Cardoso, ex-conselheiro da Sadia e atual diretor da consultoria Aggrego.
A proposta de Tápias consistia na criação de um comitê transitório, quase um coaching, até que Tomazoni tomasse pé da situação. “Não fazia o menor sentido um CEO comandar apenas parte de uma empresa e deixar outra a cargo do conselho. O papel do conselho é estratégico, não operacional”, afirma. Apesar das sugestões, a estrutura continuou exatamente a mesma: Adriano se reportando a Walter Fontana Filho e o restante da empresa sob o manto de Tomazoni. E mesmo havendo um comitê de finanças a assessorar o conselho, uma equipe de gestão de riscos, uma auditoria interna e softwares para detectar operações que estivessem fora dos padrões da companhia, a Sadia vergou sob o peso dos derivativos tóxicos. O prejuízo no exercício de 2008 chegou perto de R$ 2,5 bilhões.
“Meu divã foi minha família. ia buscar meu filho
todos os dias na escola”, diz Adriano
Questionado se havia falhas de governança na Sadia, Walter Fontana Filho pensa por alguns instantes e afirma que o único problema era ter o profissional responsável pela gestão de riscos sob o comando do diretor financeiro. “Deveríamos ter prestado mais atenção”, diz ele. Era mais do que isso. O próprio relatório da consultoria BDO Trevisan, encomendado pela Sadia e que apontou Adriano como único culpado da crise dos derivativos, dizia que “falhas de estrutura permitiram que a diretoria financeira contratasse as operações”.
Na Aracruz, fabricante de papel e celulose, que em setembro de 2008 informou ter perdido US$ 2 bilhões com os mesmos derivativos tóxicos, a governança, aparentemente, não apresentava falha. O ex-diretor financeiro Isac Zagury reportava-se ao presidente executivo, e o conselho de administração tinha diversos comitês de assessoramento, inclusive um financeiro. “Além disso, foi a primeira companhia brasileira a emitir ações no exterior, no ano de 1992, e também a implantar um comitê de auditoria”, disse Zagury a Época NEGÓCIOS. “A Aracruz [hoje Fibria] é hexacampeã mundial no índice Dow Jones de Sustentabilidade no seu setor, competindo com grandes empresas de diferentes países.” O que deu errado, então? Segundo ele, a crise afetou sobremaneira os exportadores brasileiros que faziam hedge da moeda para compensar a perda de competitividade nos custos. A organização internacional Bank for International Settlements (BIS) mostrou que os prejuízos com derivativos cambiais no Brasil em 2008 foram superiores a US$ 20 bilhões. “Aracruz e Sadia foram apenas os casos mais famosos de um problema enfrentado por várias empresas”, afirma Zagury, que se desligou da companhia logo após as perdas. Hoje, ele está aposentado e vem se dedicando basicamente à preparação do material de defesa com o qual pretende enfrentar a ação movida pela Aracruz. A empresa quer responsabilizá-lo pelos danos financeiros.
A pergunta é: como minimizar os riscos de ser um CFO hoje em dia? Não há uma fórmula pronta, mas Zagury arrisca uma solução, preventiva. Para o ex-diretor da Aracruz, o melhor instrumento é a adoção de sistemas colegiados de decisão. Algo parecido com o que faz o BNDES, onde todas as decisões financeiras são resultados da participação e do consenso de técnicos e diretores em vários estágios da hierarquia. Convém também se certificar das políticas de governança corporativa das empresas e se essas práticas são realmente levadas a sério. “O CFO deve escolher a empresa, e não o oposto”, afirma a consultora Betania. Outra sugestão é se certificar que a empresa tem seguro D&O (directors e officers). É um santo remédio para financistas em pânico e conselheiros na berlinda. Trata-se de uma modalidade de seguro que se tornou mundialmente famosa em 2002, após os escândalos envolvendo Enron e WorldCom, nos Estados Unidos. Tem como objetivo preservar o patrimônio dos executivos envolvidos em processos corporativos. Mas é a empresa – não a pessoa física – que contrata o seguro.
A Webjet está fazendo publicidade em comemoração aos 9 milhões de passageiros transportados, vendendo passagens a R$ 9,00.
Tente entrar no site e comprar 1 passagem… Quase 2 horas tentando e a compra não finaliza!
É sabido que o grupo Kia-Hyundai é um dos que mais cresce no Brasil. Sabe-se também que aqui no Brasil o grupo atua de maneira bem independente, pois os representantes da Kia (Gandini) e Hyundai (Caoa) se detestam.
Mas esse racha não incomoda os coreanos, pois, segundo eles, faz com que as marcas se tornem mais competitivas como adversários em nosso país.
Nesse final de semana, a Hyundai estampa 12 páginas de publicidade alardeando o prêmio que ganhou como “empresa mais lembrada e admirada pelos consumidores de veículos”. Essa ação de marketing está em todas as grandes revistas semanais.
Quanto custa 12 páginas na Veja, Época ou Isto É?
Deve custar muito… mas imagina o prazer da Hyundai em ver tanta publicidade contra 2 páginas da Kia na mesma revista? Certamente, para eles, isso não tem preço.
Hoje começa o Salão do Automóvel. Muita gente, muitos negócios e muitas novidades.
Sabem qual será o destaque? O modelo mais popular da Ferrari, a F458. Seu preço é mais em conta do que as demais, já que é a mais básica: R$ 1,5 mi!
Veja suas características e as outras novidades (para os aficcionados por carros, muito bom!):
Em: MODELOS “POPULARES” DO SALÃO DO AUTOMÓVEL
O presidente Lula, ontem, inaugurou a extração de petróleo da camada pré-sal e ironizou dizendo que “o preço da gasolina é mais barato do que o da água no Brasil”. Entretanto, o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, disse que “o preço da Gasolina não irá baixar por causa da incompatibilidade de preços do combustível no mercado internacional”.
Incrivelmante, dois discursos antagônicos em um mesmo evento. Enquanto que Lula fala do pré-Sal como uma benção aos consumidores brasileiros, Gabrielli deixa escapar que essa benção não abençoará o brasileiro.
O que o presidente da estatal, trocando em miúdos, quer dizer é que: já que o preço do combustível está em alta no restante do mundo, é importante para a Petrobrás se basear no mercado exterior para ganhar dinheiro.
É evidente que o preço poderia ser reduzido sensivelmente.
É evidente que a ganância toma conta dos mesmos políticos.
É evidente, por fim, que a demagogia fala mais alto na hora de fazer campanha eleitoral…
E você, o que pensa disso? Beneficiamos a população reduzindo o preço da gasolina ou aproveitamos o momento para a Petrobrás ganhar dinheiro?
Cada vez mais vemos grandes empresas produzindo nos países asiáticos. China é o exemplo-mor, mas outras localidades onde a população paupérrima é abundante têm se destacado. Destaco o Vietnã!
Veja o Custo Vietnã, segundo a Revista Istoé Dinheiro (ed 680, pg 75-78 por Roberta Namour)
– Trabalhadores labutam 12 horas diárias, de segunda a sábado;
– 30 minutos é o intervalo para o almoço;
– 7 dias de férias por ano;
– crianças têm plena permissão para trabalhar nas indústrias;
– média salarial de US$ 40.00 mensais.
Dá para concorrer com eles? Ainda, na matéria: uma calça jeans de marca de grife custa 5 dólares, e é revendida, nos países desenvolvidos, por 40.
Vejo com bons olhos o crescimento das Universidades bancadas pelas Empresas no Brasil. Tal prática comum nos EUA (em destaque, a universidade Kellog’s – a mesma do “Sucrilhos”), agora se torna mais comum em nosso país.
A idéia é de que as grandes empresas criem cursos de graduação voltados para as suas próprias necessidades, bancando o ensino para seus funcionários. A idéia ganhou fôlego com a Motorola e a popularização da prática do Six Sigma.
Aqui, destacam-se a Universidade Petrobrás (RJ), Motorola University (Jaguariúna-SP) e Isvor-Fiat (Betim-MG).
Abaixo, extraído de:
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/37590_UNIVERSIDADES+SA
UNIVERSIDADE S.A.
Por Letícia Morelli
Grandes empresas já têm seus próprios campi e resolvem internamente um problema crônico da sociedade brasileira: a escassez de mão de obra qualificada
Nos próximos quatro anos, a Petrobras investirá US$ 224 bilhões no pré-sal. No balanço da companhia, há outro investimento, que representa pouco mais de 0,1% do volume destinado ao pré-sal, mas que é estratégico. São os US$ 290 milhões aplicados pela Petrobras na sua universidade corporativa. Foi a forma encontrada pela estatal para treinar equipes num país que forma poucos engenheiros e onde há um déficit crônico de mão de obra especializada.
“Somos parceiros de instituições acadêmicas, mas preferimos oferecer os cursos internamente porque necessitamos de agilidade e temos de aprimorar um grande número de pessoas”, disse à DINHEIRO Ricardo Salomão, gerente-geral da Universidade Petrobras.
Todos os dias, 2,5 mil executivos passam pelo campus da companhia, no Rio de Janeiro, que compreende três unidades: a Escola de Ciências e Tecnologias, voltada para exploração e produção, a Escola de Gestão e Negócios, que desenvolve lideranças, e a Escola Técnica, que oferece aos empregados uma formação específica para cada atividade.
“Todos os funcionários da Petrobras são incluídos nos treinamentos e podem participar de cursos de formação até doutorado”, diz Salomão. No mundo, existem cerca de quatro mil universidades corporativas, que formam quatro milhões de profissionais por ano.
A empresa pioneira foi a americana General Electric, que criou sua instituição de ensino em 1956, na cidade de Crotonview. Mas a onda começou a pegar em 1986, quando Bill Smith, um engenheiro sênior da Motorola, criou um método detectar defeitos nos processos de fabricação ao qual deu o nome de Six Sigma.
O método se expandiu por diversas empresas e é a base dos treinamentos ministrados nos campi da Motorola University no mundo. No Brasil desde 1997, ela está no campus industrial e tecnológico da empresa, em Jaguariúna, no interior de São Paulo.
Cada funcionário da empresa recebe uma cartela de cursos obrigatórios e recomendados, de diferentes níveis de complexidade, que envolvem, por exemplo, lições de ética, técnicas de produção e práticas de liderança.
A cada etapa concluída, recebe-se uma certificação. “O nível mais desejado pelos profissionais da área técnica é o chamado cinturão verde, o green belt”, explica Helena Costa, coordenadora da Motorola University no Brasil. “Um profissional com este título é muito bem reconhecido no mercado de trabalho.”
Segundo a Associação Brasileira de Educação Corporativa, 300 organizações atuantes no País, tanto na esfera pública quanto privada, já implantaram e estão operando sistemas de educação corporativa.
A Faculdade de Economia e Administração da USP revelou que a média de investimentos empresariais em educação corporativa gira em torno de R$ 11 milhões. Tais recursos visam compensar as deficiências do mercado de trabalho.
Muito além dos centros de treinamento, o conceito de universidade corporativa ultrapassa o quadrado da sala de aula e aplica o saber em situações reais de trabalho, solucionando problemas e melhorando performances.
É o que acontece, por exemplo, na Fiat, onde executivos são treinados até a resolver problemas típicos de automóveis, como qualquer mecânico ou motorista. Por ser o maior mercado da Fiat no mundo depois da Itália, o Brasil tem um braço do Isvor, o Istituto per lo Sviluppo Organizzativo, que em português seria Instituto para o Desenvolvimento Organizacional.
“Minas Gerais está em fase de empregabilidade total. As grandes universidades não suprem as demandas do mercado de trabalho, faltam engenheiros e nisso a universidade corporativa entra com a criação de cursos não formais”, diz Márcia Lucia Naves, superintendente do Isvor.
Funcionando como uma empresa, com CNPJ próprio, a entidade movimenta R$ 20 milhões anualmente, provendo treinamentos e consultorias para empresas de diversos segmentos, não concorrentes do seu cliente majoritário: o grupo Fiat.
Os métodos aplicados são os mais variados: há cursos presenciais, em salas de aula e oficinas, até módulos de ensino a distância disponíveis para plataformas virtuais. É o que faz Marcus Vinicius Aguiar, gerente de normas ténicas da montadora. “Nem sempre é possível conciliar a minha agenda com a dos cursos e por isso essa modalidade a distância é a ideal”, diz ele.
Com perfil semelhante, a Uni Algar, universidade corporativa do Grupo Algar, de Uberlândia (MG), que atua nos setores de tecnologia da informação, telecomunicações, agronegócioe turismo, investe R$ 8,5 milhões ao ano no aprimoramento profissional de seus 18 mil funcionários. “Sempre tivemos foco grande em educação, porque o nosso principal ativo é o capital humano”, diz Elizabeth Oliveira, diretora da Uni Algar.
Programas de negociação, planejamento estratégico, técnica de apresentação e até as novas regras ortográficas são ensinadas na instituição. Os treinamentos também melhoram a qualidade de serviços essenciais da companhia.
“No telemarketing, foi possível notar um retorno de R$ 800 mil sobre um investimento de R$ 500 mil, avaliando apenas o nível de reclamações que não tivemos”,diz Elizabeth. Segundo ela, há no grupo casos de atendentes de telemarketing que se transformaram em altos executivos, graças ao esforço pessoal.
A Bematech, líder no segmento de automação para o comércio, também conta com um sistema de educação corporativa, com matriz em Curitiba (PR). “Gestão de conhecimento é vantagem competitiva”, defende Roger Castagno Júnior, gerente da companhia. No entanto, a maioria dos cursos ainda não é reconhecida pelo Ministério da Educação.
“De todo modo, o certificado corporativo já abre oportunidades no mercado”, afirma Gerson Correa, consultor da Talent Solution. “Embora as empresas valorizem mais a competência do que o diploma, a educação corporativa complementa a formação tradicional”, avalia Marisa Eboli, mestre do departamento de economia da USP e autora do livro Educação corporativa no Brasil – mitos e verdades.
Um Toyota Corolla brasileiro fabricado em Indaiatuba foi testado pela Fundação ProTeste com uma cadeirinha infantil. O mesmo teste feito com um Corolla europeu, idêntico por fora e custando metade do peço do seu irmão brasileiro (devido aos impostos), mostrou que a diferença quanto a segurança das crianças na cadeirinha é gritante!
Se você tem um Corolla, Peugeout 207, Meriva, Gol ou Palio, veja os perigos e cuidados da cadeirinha infantil, sua eficácia ou não:
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI181559-15259,00-PARECIDOS+MAS+INSEGUROS.html
PARECIDOS. MAS INSEGUROS.
Testes de colisão feitos na Alemanha mostram que os carros brasileiros oferecem mais riscos aos ocupantes que suas versões vendidas na Europa
O brasileiro que compra um Corolla fabricado pela Toyota em Indaiatuba, no interior paulista, paga bem mais por ele do que os japoneses, os europeus e os americanos que fazem a mesma escolha em seu país. Encarecido por uma combinação de impostos que pesa sobre toda a cadeia automotiva, o Corolla brasileiro chega a custar o dobro de seus correspondentes estrangeiros. Além de mais caro, o modelo nacional é mais perigoso. Um teste divulgado na semana passada pelo Programa de Avaliação de Carros Novos para a América Latina (Latin NCAP, na sigla em inglês), em parceria com a ONG brasileira Proteste, concluiu que crianças pequenas ficam vulneráveis no banco traseiro de um Corolla nacional, mesmo quando acomodadas na cadeirinha exigida pela legislação de trânsito brasileira. O resultado classificou o modelo como “ruim” no quesito segurança infantil.
Na escala de zero a cinco estrelas usada no teste feito na Alemanha, o Corolla brasileiro mereceu apenas uma (leia o quadro abaixo). O europeu obteve quatro. A diferença foi atribuída porque, no caso de uma colisão frontal a 64 quilômetros por hora, uma criança de 3 anos que esteja na cadeirinha presa ao banco de trás pode bater a cabeça nos assentos dianteiros. “O sistema de retenção infantil (a cadeirinha) inicialmente recomendado pela Toyota não conseguiu proteger o manequim correspondente a uma criança de 3 anos durante a colisão frontal”, afirma o relatório do teste. Para o Corolla vendido na Europa, o resultado foi outro. A única advertência do relatório final é sobre a falta de clareza nas orientações de como prender a cadeirinha no banco traseiro usando o dispositivo isofix, que aumenta a aderência da cadeirinha – e não é oferecido na versão brasileira.
A falha apontada não é exclusiva do Corolla brasileiro. O Meriva, da GM, e o Peugeot 207 vendidos aqui também mereceram notas inferiores às de suas versões europeias. Todas as comparações foram feitas tendo como base parâmetros idênticos, nos laboratórios do Euro NCAP, programa iniciado há 13 anos. Avaliados segundo os mesmos critérios, dois campeões de vendas no Brasil, o Gol e o Palio, pontuaram aquém do satisfatório. s
Procurada pela reportagem de ÉPOCA, a GM afirmou que não se posicionaria quanto à comparação com o teste europeu. Por meio de nota, a Fiat disse apoiar “iniciativas que visem estimular a discussão em torno da segurança veicular”. A Volkswagen afirma ter feito o primeiro ensaio de crash teste no Brasil, em 1971, “visando desde então à produção de automóveis cada vez mais seguros”, e que o desempenho ruim do Gol no teste é explicado porque o modelo avaliado não tinha air bag – a bolsa que se infla em caso de colisão para proteger condutores e passageiros de impactos diretos. Equipamento de série em carros de luxo, o item é opcional no Gol. A exemplo das concorrentes, a Peugeot declarou que seus carros são submetidos a testes rigorosos para garantir a segurança e atender à legislação. A Toyota informou ter feito testes para melhorar a segurança infantil em parceria com um fabricante de cadeirinhas e que os resultados foram “bons”. A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) afirma que as montadoras seguem a legislação vigente e estão prontas para atender às novas exigências, que passam a valer a partir de 2012.
O papel da legislação como base para garantir a melhora na segurança dos carros é importante, mas merece ser visto com cautela. Nem todos os países europeus têm leis que especificam os padrões de segurança dos carros. É a pressão do consumidor que leva à adoção de dispositivos que reduzam os riscos de ferimentos e mortes. Lá, como em outros mercados, os fabricantes se veem obrigados a desenvolver modelos que preservem a vida. E isso não depende só de air bags. Mesmo equipado com o dispositivo, o Peugeot 207 brasileiro mereceu apenas duas estrelas no teste de impacto, ante as cinco do europeu. Em 2007, a Proteste contratou o Euro NCAP para comparar a segurança de dois carros Fox, da Volkswagen: um destinado à exportação e outro para o mercado interno. Na ocasião, a montadora divulgara que o Fox recebera quatro estrelas na avaliação do Euro NCAP, mas não informava qual a versão avaliada. O Fox vendido no Brasil obteve “uma estrela e meia” na mesma avaliação. Para os autores da comparação, a diferença equivale a afirmar que o motorista brasileiro “pode morrer em uma colisão a 55 quilômetros por hora, enquanto um europeu não”. Não é preciso que a lei brasileira mude, equiparando-se à europeia, para que o consumidor daqui tenha direito a mais segurança.
Programas como o Latin NCAP podem ajudar a indústria automotiva a aperfeiçoar seus padrões de segurança – que sempre podem ser melhorados. Tem sido assim na Europa. “Com carros seguros, poderíamos modificar o panorama das mortes no trânsito brasileiro”, diz Maria Inês Dolci, coordenadora institucional da Proteste. A cada ano, cerca de 36 mil pessoas perdem a vida em acidentes provocados por automóveis no Brasil. Carros brasileiros comprovadamente mais seguros poderão não só ajudar a reduzir essa estatística, mas também ter melhores chances de disputar o mercado com modelos importados. E talvez até justificar seu alto preço.
Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?
Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!
Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (fabricante do Bubbaloo, Halls e Trident)
A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES
Por Marcos Todeschini
Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.
Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.
Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.
Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.
O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.
Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.
As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.
Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.
Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.
O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.
MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.
Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”
Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.
Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.
A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.
A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.
Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.
Pelé fará 70 anos. Não dá para não escrever sobre ele. Amanhã, como muitos brasileiros farão com gosto, contarei também uma passagem da minha vida que tem a ver com o Negão.
Entretanto, compartilho hoje interessante matéria da Revista IstoÉ Dinheiro, assinada por Eliane Sobral na edição 680 de 20/10/2010, pg 62-65, intitulada “O rei do marketing”. Nela, há a importante constatação de que a marca Pelé vale R$ 600 milhões, faturando R$ 30 milhões por ano. Um comercial com Pelé não custa menos de 2 milhões!
Merece, claro. Só pelo fato de ser bem mais acessível do que qualquer cabeça-de-bagre de hoje, mostra o quão se preparou para gozar esse momento.
Já pensou se ele tivesse no auge da carreira, com os valores que o futebol paga? Quanto valeria o passe dele, não?
O REI DO MARKETING
Prestes a completar 70 anos, Edson Arantes do Nascimento não pisa nos gramados há mais de três décadas. Mas a grife Pelé ainda se mantém em plena forma no campo do marketing e fatura R$ 30 milhões por ano.
Com a voz suave e pausada, dona Neli vem se desdobrando nos últimos dias para agradecer – e declinar – quem lhe telefona em busca de uma entrevista com o chefe. Na mesa do escritório, estão anotados mais de 238 telefonemas – entre eles o do presidente de Israel, Shimon Peres, e do prefeito de Nova York, Michael Bloomberg, que gostariam de homenagear o chefe de dona Neli no sábado 23, quando ele completa 70 anos.
“Tem pedido de entrevista do Japão, da França, de Hong Kong e até dos Estados Unidos, onde o futebol masculino nem é tão forte assim”, diz Neli Cruz, que, há dez anos, é a secretária particular de Edson Arantes do Nascimento.
Já faz mais de 30 anos que Pelé pendurou as chuteiras e neste período o mundo viu surgir novos craques do futebol – dos franceses Michel Platini e Zinedine Zidane ao argentino Diego Armando Maradona, passando por Ronaldo Fenômeno –, mas nenhum deles alcançou o patamar do eterno camisa 10 do Santos.
Pelé não foi apenas uma máquina de fazer gols. Foram 1.284 no total, sendo 95 só com a camisa da Seleção Brasileira. Ao longo da vida, o Rei do Futebol associou sua imagem a uma centena de produtos e fez de si próprio uma das marcas mais valiosas do mundo.
O mercado publicitário e os especialistas nesse tipo de avaliação dizem que quem quiser explorar a marca Pelé por 20 anos terá de desembolsar nada menos que R$ 600 milhões. Detalhe: isso depois de 30 anos de aposentadoria do craque.
Ao longo da vida, o ex-jogador já emprestou sua imagem para mais de uma centena de marcas e produtos. Vendeu de tapetes a refrigerantes. De aparelhos de tevê a remédio para disfunção erétil. E até hoje Pelé ilustra campanhas publicitárias, participa de eventos e dá palestras. Só com esse tipo de atividade, o empresário Edson Arantes do Nascimento fatura R$ 30 milhões por ano. Segundo DINHEIRO apurou, Pelé não faz propaganda por menos de R$ 2 milhões.
Neste cachê estão incluídos dois dias de filmagens e fotografias para seis meses de veiculação. Se a empresa quiser tê-lo em algum evento ou que ele participe de palestra, há um adicional de 10% sobre o valor total da campanha publicitária. O que explica tamanho apelo publicitário tanto tempo depois de o craque ter deixado os gramados?
“Ele está num patamar em que nenhum outro esportista está. Talvez Mohamed Ali. São marcas acima do bem e do mal e o que explica é o fato de ele ter construído mais coisas boas do que ruins na carreira”, diz o publicitário Washington Olivetto, que também já escalou o jogador para ilustrar as campanhas da lã de aço Bombril.
O publicitário tem razão. Se Pelé foi uma unanimidade dentro de campo, não se pode dizer o mesmo de Edson Arantes do Nascimento. Ele se envolveu em algumas confusões que, fosse outra sua trajetória, poderiam ter minado sua imagem. Quando seu filho Edinho foi preso sob acusação de envolvimento com tráfico de drogas, o próprio Pelé disse que foi um pai ausente.
Nas ruas, porém, o que se ouvia eram frases de solidariedade ao sofrimento do pai que descobre o filho viciado. Pelé também se recusou a reconhecer a paternidade de Sandra Regina Machado – fruto de um romance na década de 60. O caso ganhou as manchetes dos jornais e, por anos, Pelé se negou a dar o sobrenome a Sandra.
A moça morreu em 2006 e Pelé nem sequer foi ao funeral. “Ele sabe usar todos os recursos da mídia para se manter em evidência e o fato de referir-se a si mesmo na terceira pessoa, cria uma barreira natural entre o homem e o mito”, diz o consultor Jaime Troiano.
Num país com carência de ídolos, Pelé vai se safando das confusões de Edson Arantes do Nascimento como se não fosse com ele. “É como teflon, nada cola”, diz Troiano. Não é só no Brasil.
Contratado pela Mastercard desde 2004 para participar de eventos, Pelé nunca tinha estrelado uma campanha publicitária para a marca. No início deste ano, porém, foi a principal estrela de uma propaganda da empresa.
No filme, um rapaz tira foto do ídolo e leva para o pai completar um álbum de figurinhas. A Mastercard passou meses pensando em quem poderia fazer o papel de ídolo. Foi o então chefe do marketing global da marca, Laurence Flanagan, quem sugeriu: por que não Pelé? “Precisou um americano, que não entende nada de futebol, falar o óbvio”, lembra Cristina Paslar, diretora de marketing da Mastercard no Brasil.
Poucas empresas que utilizam o craque como garoto-propaganda o fazem na intenção de aumentar as vendas, segundo elas mesmas explicam. “Estamos em busca dos atributos que ele tem como personalidade mundialmente reconhecida”, afirma Hugo Janeba, vice-presidente de marketing da Vivo.
E ele não vê nenhuma contradição entre usar um senhor de 70 anos em campanhas de um segmento tecnologicamente avançado como o de telefonia celular. “Pelé tem 70 anos, mas não pode dizer que não seja moderno”, completa Janeba.
No início do ano, a Vivo produziu um vídeo no qual o último gol do craque é marcado com a camisa da Seleção Brasileira. Resultado: o filme teve mais de dois milhões de page views na internet.
“Agora vamos fazer uma versão de três minutos dando parabéns pelos 70 anos”, diz Janeba. E prossegue. “Pelé é um exemplo de vida, é um cara muito simples e sincero. O índice de rejeição a ele é um dos menores do mundo entre as celebridades e os esportistas.”
É o que mostra o levantamento exclusivo feito pela agência de publicidade Y&R para DINHEIRO sobre a percepção dos consumidores sobre a marca Pelé (confira no quadro). “Ele hoje não é um esportista.
É avaliado na categoria das celebridades e, por conta disso, pode-se associá-lo a qualquer produto, de qualquer marca, de qualquer setor”, explica Marcos Quintela, presidente da agência.
Dos 48 atributos avaliados no trabalho da Y&R, Pelé está acima da média das demais celebridades em 39, como inteligência, originalidade, gentileza, simplicidade, entre outros.
Para profissionais de marketing, Pelé reúne as qualidades que toda marca quer ter. “Pelé é único”, dizem os consumidores. E é isso que a Vivo vai buscar para se diferenciar em um mercado em que tem concorrentes ferozes do calibre de uma Oi ou de uma TIM.
Dona Neli diz que Pelé vai comemorar os 70 anos só com a família, em Santos, onde construiu sua sólida carreira. Uma solidez que vem de longa data. Em 1969, Pelé excursionava com o Santos pela África e parou uma guerra civil que acontecia no Congo. As duas forças rivais anunciaram o cessar fogo enquanto o rei do futebol estivesse por lá. Não é para qualquer um, entende?
Olha que texto bacana: o ambiente corporativo do Google se forma através de pressão por resultados entre partidas de pingue-pongue.
Apesar de inusitado e do ambiente descontraído de trabalho, vale o alerta: nem todos os negócios permitem tais práticas.
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI88769-15259,00-LIBERDADE+SOB+PRESSAO.html
LIBERDADE SOB PRESSÃO
Eis uma boa definição de emprego dos sonhos: não exige cumprimento de horário, oferece lanchinhos grátis, permite sonecas e partidas de sinuca, pingue-pongue e videogame durante o expediente. Para os momentos de trabalho, o funcionário dispõe do modelo de computador que ele próprio escolheu. Para os sonhadores, a boa notícia é que existem empresas assim. A mais conhecida é o Google, dono do mais popular sistema de buscas da internet. O objetivo de toda essa informalidade e autonomia, por paradoxal que pareça, é extrair do funcionário altíssima produtividade, condizente com o rigor da seleção feita pela companhia. Todos os empregados do Google estão entre os primeiros alunos das melhores universidades do país. “Contratamos os melhores e queremos os melhores resultados”, diz Deli Matsuo, diretor de recursos humanos do Google para a América Latina.
Não existe vida mansa nessa meritocracia que combina liberdade e disciplina. Se não há cobrança nos meios, ela é rigorosa com os resultados. O modelo se revela atraente para pessoas que não aceitam hierarquia rígida nem modelos fixos. “Tentamos criar o ambiente ideal para o trabalho criativo”, afirma Matsuo.
Entrar no Google indica não só preparo técnico, mas também capacidade de suportar pressão, porque a empresa busca um perfil de comportamento muito específico. São pessoas em profunda sintonia com as mudanças sociais e evoluções tecnológicas. “Buscamos pessoas capazes de aprender e colaborar com seus colegas, com paixão pelo conhecimento e inquietude pessoal”, diz Alexandre Dias, presidente do Google do Brasil. Lá dentro, essas qualidades são testadas frequentemente. “Além de demonstrar grande capacidade para aprender, o funcionário tem de mostrar iniciativa e assumir responsabilidades”, afirma Matsuo.
Dois fatores são muito destacados pelos funcionários como motivadores. O primeiro é atuar numa organização que talvez seja, atualmente, a maior referência mundial em inovação. O segundo é a possibilidade de estudar – e muito. O Google investe na educação continuada de seus 192 funcionários no Brasil. Para MBAs e pós-graduações relacionadas ao conteúdo do trabalho, há reembolso de até 100% do gasto. Para o que não será necessariamente usado no trabalho, o reembolso é de 75%.
A remuneração também está acima da média. Os bônus podem ser multiplicados por desempenho individual e da empresa. Em 2008, alguns funcionários receberam quatro bônus. O dinheiro, porém, figura como um incentivo secundário. Segundo o questionário do Great Place to Work, 62% dos funcionários valorizam principalmente o desenvolvimento profissional. Nenhum deles afirmou prezar mais a estabilidade. Com essa combinação, o Google ficou em primeiro lugar no GPTW nos Estados Unidos em 2007 e 2008. No Brasil, estreou em 2009, já em 15º lugar, à frente de outras 515 empresas inscritas.
Como cidadão, torço para a recuperação do senador Romeu Tuma. Mas como contribuinte, me assusto ao saber que ele é o segundo brasileiro a ter um coração de 700 mil reais (e bancado pelo Senado!)
Simples mortais não teriam tais privilégios. Compare o Plano de Saúde dos senadores ao seu:
(Extraído de: Revista Época, ed 648, 18/10/2010, pg 68)
PRIVILÉGIO DE POUCOS
Por Cristiane Segatto e Leandro Loyola
Como funciona o plano de saúde que pagou R$ 700 mil pelo coração artificial de Romeu Tuma
Na véspera da eleição de 3 de outubro, a principal preocupação dos políticos era com o resultado das urnas. A da família do senador Romeu Tuma (PTB-SP) era mantê-lo vivo. Enquanto o Brasil discutia se haveria segundo turno para presidente, Tuma recebia no Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo, um coração artificial – dispositivo de R$ 700 mil inacessível aos 6 milhões de brasileiros que, como ele, sofrem de insuficiência cardíaca. Tuma não foi reeleito, mas driblou a morte.
A história médica do senador é conhecida. Há 12 anos ele recebeu quatro pontes de safena, depois de um infarto. Nos anos seguintes, passou a sofrer de insuficiência cardíaca, condição em que o músculo do coração não tem força para continuar bombeando o sangue. A doença era controlada com medicamentos. Em setembro, porém, eles deixaram de ser suficientes e Tuma foi internado. Três semanas depois, surgiu o boato de que teria morrido. Na semana passada, o neurologista Rogério Tuma, filho do senador, falou a ÉPOCA sobre a saúde do pai. “Durante a campanha, ele teve uma inflamação na faringe, mas não se cuidou”, diz ele. “Não comia nem tomava líquidos como deveria. Começou a ter disfunção renal. A condição do coração piorou. Estava muito fragilizado quando decidimos pela cirurgia.”
Tuma recebeu um coração artificial totalmente implantável. Foi o segundo paciente a recebê-lo no Brasil (o primeiro morreu em 2008, um dia depois da cirurgia). Deverá usá-lo para sempre. O aparelho é colocado ao lado do coração para ajudá-lo a bombear o sangue (leia o quadro abaixo). Chama-se Incor e é fabricado pela empresa alemã Berlin Heart. Quem o distribui no Brasil é a empresa Neurotechs. O preço de R$ 700 mil inclui o coração e a vinda de um médico e um engenheiro alemães que acompanham a cirurgia. Rogério Tuma diz não saber quanto custou o tratamento porque a conta ainda não foi fechada. De qualquer forma, a família não terá de pagar. O senador tem tratamento gratuito porque faz parte de uma elite de cerca de 400 brasileiros cujos gastos elevados em saúde são pagos pelo Senado Federal. São os 81 senadores, seus dependentes – marido ou mulher e filhos até 24 anos que estiverem na universidade – e ex-senadores com direito ao plano de saúde do Senado. O plano tem regras simples e claras. Os senadores não pagam nada. Para ter acesso a ele, é preciso ter exercido o mandato por pelo menos seis meses. Não há limite de gastos para eles e seus dependentes. Há uma rede credenciada, mas os senadores podem buscar atendimento onde quiserem, mediante autorização do Senado. Nesse caso, eles pagam, e o Senado faz o reembolso. Só precisam se preocupar com as despesas “psicoterápicas” e odontológicas, que não podem ultrapassar R$ 25.998,96 anuais. Neste ano, o Senado gastou R$ 32 milhões com despesas médicas.
“Muita gente deve estar achando que o Senado não deveria pagar a conta de meu pai e que deveríamos deixá-lo morrer, mas o Senado o infartou”, diz Rogério Tuma. “O problema não é o meu pai ter recebido esse coração. O problema é esse tipo de recurso não estar disponível no SUS.” O acesso a dispositivos como esse continuará sendo um privilégio. “Se esse aparelho fosse baratinho, certamente poderíamos salvar muita gente que hoje morre quando os remédios deixam de funcionar”, diz Edimar Alcides Bocchi, diretor do Laboratório de Insuficiência Cardíaca do Incor, em São Paulo. Bocchi cuida do coração de Tuma há mais de dez anos. Ele recomendou a cirurgia, mas diz que o risco é elevado. “Cerca de 25% dos pacientes morrem nos primeiros dois meses.” O senador continua na UTI, sob efeito de sedativos.
Você tem medo de comprar na Internet?
Após inúmeras tentativas de amigavelmente resolver uma pendenga com o site “Compre da China”, resolvi compartilhar com os amigos tal incômodo que a empresa citada traz aos seus consumidores e como ela desrespeita o cliente.
Já viram quantos anúncios de celulares e outros produtos são veiculados pela Internet do “Compre da China”? Sempre tive temor em comprar dessa empresa, e meus medos se justificaram.
No dia 27 de Julho, comprei deles um Headphone para correr (Walkman Sony SRF-HM10 Sports). No site havia a especificação de que o produto possuía, dentre outros itens, rádio AM e FM.
Meu pedido de número 1339229 foi pago a vista, o produto estava lá na China, demorou 40 e tantos dias (até aí, já esperava tal demora) e quando chegou, em 04 de Setembro, não tinha a função AM!
Liguei à empresa, um atendente despreparado me disse que o produto tinha sim o AM. Depois de muito custo, consegui mostrar a ele que o produto era divulgado ERRONEAMENTE NO SITE. Eles descreviam errado o produto! Percebendo que o Compre da China havia errado, o atendente pediu desculpas. Abri um protocolo pedindo o reembolso do produto, pois havia comprado o produto justamente pelo AM (protocolo CDC 000005290092010). E não é que no dia seguinte me mandaram um email com procedimentos para trocar o produto por outro, ao invés da devolução?
Não quero troca, quero o meu dinheiro de volta!
Em 08 de setembro, no protocolo CDC 00005388092010, após a enésima explicação ao atendente, foi aberto novo pedido de reembolso. Hoje é dia 17 de Outubro, e após várias e várias tentativas de solução, inúmeras explicações e re-explicações, os atendentes dão apenas a automática resposta: seu pedido está em análise aguardando uma solução.
SEMPRE PEÇO PARA FALAR COM UM SUPERVISOR. Nunca me passam para nenhum superior e os atendentes fazem questão de me enrolar. No último atendimento, a responsável me disse que “é assim mesmo, não tem prazo”.
Empresas picaretas fazem isso mesmo: não respeitam o Código de Defesa do Consumidor e fazem o cliente desistir pelo cansaço.
Assim, a única recomendação que faço é a seguinte: NÃO COMPREM DO SITE “COMPRE DA CHINA”. É uma fria, a empresa não respeita ninguém e não resolve seus próprios erros. Cuidado com esses golpistas, afinal, só assim dá para classificá-los. Não há outro termo para quem quer fazer o cliente de bobo.
E você, o que pensa disso? Compra tranquilamente produtos da Internet ou tem algum receio? Deixe seu comentário:
Aos jundiaienses que moram nas Proximidades do Parque Eloy Chaves, a Prefeitura Municipal de Jundiaí entregou o Parque Botânico, belíssima e estupenda obra, cuja população inteira da cidade se beneficia desde a sua entrega, há alguns meses. Trilhas, bosques, academia ao ar livre e um parquinho muito bom. Lago, praia artificial para as crianças, patos, gansos e pombas. Tudo muito bom.
Entretanto, há um detalhe meio que “chatinho”: há um pipoqueiro, devidamente registrado na PMJ, que trabalha nas redondezas. Ele não entra no Parque, atuando corretamente. Um senhorzinho simples e esforçado. Só que dentro das dependências, há algumas vendedoras de sorvetes de uma certa empresa (não vale a publicidade), que circulam lá dentro com seus carrinhos, irregularmente, se aproveitando do calor e sem autorização. O coitado do pipoqueiro reclama, e ninguém toma providências? Chega a ser corvadia.
Há oportunistas em todo o lugar… E você, o que acha disso? Deixe seu comentário:
A AmBev anuncia o lançamento da Skol 360, sua cerveja leve. Após testes em Brasília, aparecerá nos mercados de SP.
Tudo bem, produto novo. Mas… quando é que termos uma cerveja leve perene no mercado? Perceberam que as cervejarias lançam esporadicamente e matam o produto no final da temporada? Lembram da Bhrama Light, Kaiser Summer, entre outras?
O preço do Etanol (álcool hidratado) está cada vez mais caro nas bombas de combustível. Os motivos são diversos: entressafra, exportação de açúcar, entre outros. Sempre há uma justificativa.
Agora, haverá reais razões: os EUA aumentarão a importação do Etanol brasileiro devido a interferência da Agência Ambiental Local, que procura diminuir a poluição com o uso deste biocombustível, aumentando a porcentagem de etanol na gasolina americana.
(Extraído de OESP, Caderno Economia, 14/10/2010, página B7, por Eduardo Magossi)
EUA DECIDEM LIBERAR MAIS ETANOL NA GASOLINA
Agência aprova a elevação da mistura de etanol na gasolina de 10% para b15% para os carros produzidos a partir de 2007; medida deve favorecer os produtores brasileiros.
A Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA, da sigla em inglês) aprovou ontem a elevação da mistura de etanol na gasolina de 10% para 15%. A medida vale para veículos e caminhões leves, de modelos fabricados a partir de 2007 até os modelos novos. A medida deve favorecer os produtores brasileiros que teriam novo mercado para o seu produto.
Segundo a administradora da EPA, Lisa Jackson, testes mostraram que o E15, como é conhecida a mistura de 15% de etanol na gasolina, não afeta os motores e equipamentos de controles de emissões de carros novos e de caminhões leves. A decisão da EPA foi tomada depois que testes intensivos foram realizados pelo Departamento de Energia dos EUA para medir os efeitos nos motores e nas emissões.
A expectativa é que essa seja a primeira de várias ações necessárias, por parte da indústria, do governo estadual e do governo federal, para que a mistura de E15 seja comercializada. A decisão para que o E15 seja liberado para carros de modelos entre 2001 e 2006 ainda depende de resultados de testes adicionais feitos pelo Departamento de Energia.
O prazo inicial é que esses resultados saiam até novembro. Porém, a EPA não deverá liberar o E15 para carros e caminhões leves de modelos 2000 e anteriores por falta de dados e testes que sustentem essa medida.
Várias medidas adicionais também estão sendo tomadas para ajudar os consumidores a identificar facilmente o combustível correto para seus veículos. Primeiro, a EPA está propondo procedimentos para identificar corretamente as bombas de E15, incluindo uma especificação por parte da indústria sobre a quantidade de etanol na gasolina que é vendida para os varejistas. Também está sendo planejado uma fiscalização trimestral em postos de combustível para assegurar que as bombas sejam corretamente identificadas.
Indústria madura. A elevação da mistura é um sinal claro dado pela agência que a indústria de etanol de milho já está madura o suficiente para a competição no mercado. A afirmação é do representante da União da Indústria de cana-de-açúcar (Unica) na América do Norte, Joel Velasco.
Para Velasco, o aumento da mistura no momento em que os preços do milho estão muito elevados, e tanto a safra americana como a brasileira podem registrar perdas por causa do clima, pode levar o Congresso americano a não renovar os subsídios e a tarifa de importação de etanol existentes hoje e que limita a importação do produto. Nos Estados Unidos, o etanol é produzido com base no milho.
“Essa decisão abre a perspectiva de abertura de um mercado adicional para o etanol nos Estados Unidos de 24 bilhões de litros por ano, considerando a base atual de veículos”, afirma o economista Plínio Nastari, presidente da Datagro Consultoria. Segundo ele, a medida é importante para os produtores de etanol de todo o mundo porque abre a perspectiva do mercado dos Estados Unidos continuar crescendo.
O presidente do Grupo São Martinho, Fábio Venturelli, afirma que a decisão é positiva porque aumenta o mercado consumidor do etanol no mundo. “Qualquer ação que eleve o consumo mundial é importante para a criação de um mercado internacional do produto e assegurar uma demanda fixa.”,
O aumento da demanda por etanol nesse cenário pode fazer com que os EUA precisem importar o produto no médio prazo.
Mercado
-24 bilhões de litros por ano é o tamanho do mercado adicional de etanol criado pela medida.
-15% é volume de etanol que poderá ser adicionado à gasolina.
Você é capaz de adivinhar quais as 10 empresas campeãs em reclamações ao Procon?
Quem sabe você já teve uma experiência desagradável com uma delas… A lista, extraída do Portal Exame (clique aqui para citação), tem como líderes (período de janeiro a agosto de 2010):
1- OI
2 – ITAÚ
3- BRADESCO
4- CLARO
5- VIVO
6- TIM
7- BANCO DO BRASIL
8- PONTO FRIO
9- NET
10- SANTANDER REAL
E aí? Alguma novidade?
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 