Você é capaz de adivinhar quais as 10 empresas campeãs em reclamações ao Procon?
Quem sabe você já teve uma experiência desagradável com uma delas… A lista, extraída do Portal Exame (clique aqui para citação), tem como líderes (período de janeiro a agosto de 2010):
1- OI
2 – ITAÚ
3- BRADESCO
4- CLARO
5- VIVO
6- TIM
7- BANCO DO BRASIL
8- PONTO FRIO
9- NET
10- SANTANDER REAL
E aí? Alguma novidade?
Liu Xiaobo – este é o vencedor do Prêmio Nobel da paz de 2010.
Seu feito? Lutar pela democracia e pelos direitos humanos na China. Muito bom. Causa nobre e que teve represálias: foi preso pelas autoridades locais por subversão.
Peraí: os americanos não defendem sanções econômicas aos países que não respeitam os direitos humanos? Por que se calam nesse momento?
A China é tão ou mais ditatorial quanto ao Irã, Coréia do Norte, Venezuela… É claro que a omissão se dá pelos negócios. Comprar e vender da China superam, infelizmente, os interesses democráticos.
Parabéns ao chinês Xiaobo pela sua luta quase que solitária (ao menos, no quesito ‘apoio das nações ricas’).
Há um certo tempo, trabalhamos com nossos alunos em “Gestão Empreendedora” um belíssimo estudo de caso referente a Walter Torre Jr, CEO da WTorre e exemplo perfeito de espírito empreendedor na Administração de Empresas.
Entretanto, em matéria da Revista Exame (Edição 977 de 06/10/2010, pg 87-88, por Denise Carvalho e Renata Agostini), o mito caiu: a WTorre está atolada em dívidas e acumula prejuízos. Um de seus grandes projetos, a Arena Palestra Itália, não terá prazo para início cumprido por falta de dinheiro.
Compartilho abaixo (citação no parágrafo acima):
O DINHEIRO ACABOU
Com uma dívida bilionária e após a segunda tentativa frustrada de abrir o capital de sua construtora, o empresário Walter Torre agora busca sócios para seus empreendimentos. (…)
Com atuais 3,2 bilhões de reais em dívidas (quase o dobro do faturamento da empresa em 2007), acumulando R$ 1,05 bilhão de prejuízo, e possuindo apenas 34 milhões de reais em caixa, a WTorre precisa de R$ 800 milhões para concluir os sete projetos atualmente em construção (…).
Por pressão de dois bancos, a empresa agora buscar investidores para arcar com até 50% do custo dos novos investimentos. O estádio do Palmeiras, em São Paulo, é um dos projetos milionários que estão à espera de um sócio.
Aqui, o texto de 4 anos fazendo apologia da WTorre:
DO ZERO AO TOPO EM 25 ANOS
Uma característica comum à nova leva de empresários brasileiros é que boa parte deles procurou oportunidades em mercados pouco consolidados e com os quais já tivessem familiaridade. Foi o que aconteceu com o paulista Walter Torre Júnior, dono da construtora WTorre. Recém-formado em engenharia civil, ele começou a carreira erguendo casas de veraneio no litoral de São Paulo. Torre Júnior concluiu que não teria muito futuro como empresário se continuasse nesse ramo. Depois de breve procura, identificou o surgimento de um novo segmento. “Era 1981. Na época, ninguém falava em logística, mas comecei a ouvir que algumas empresas estavam procurando galpões de armazenagem para alugar”, diz ele. O diferencial de Torre Júnior foi construir esses armazéns de acordo com as necessidades de seus clientes. Num universo em que os galpões eram apenas fábricas abandonadas, sem nenhuma estrutura específica para armazenamento, o empresário começou a se destacar. Sem dinheiro para montar um escritório, Torre Júnior comprou um ônibus velho — que ele mesmo dirigia — e fez dele sua base móvel por três anos. Mas, depois de fechar contratos com empresas como Multibrás e Pirelli, o negócio decolou. Seu passo seguinte foi trazer dos Estados Unidos novas tecnologias de construção, que reduziam o tempo da obra. “Não inventei nada. Apenas tive coragem de copiar o que estava dando certo lá fora”, diz ele. Em sua lista de obras estão o prédio-sede da Vivo e quase todas as lojas da rede de supermercados Carrefour. Os tempos do ônibus andarilho ficaram definitivamente para trás. A empresa acaba de inaugurar uma sede própria no bairro do Morumbi, na zona sul de São Paulo. Na decoração do prédio de quatro andares, sofás de couro, vasos de orquídeas e as frases prediletas do dono escritas em algumas paredes. Uma delas: “Não há nada como um sonho para criar o futuro”, do francês Victor Hugo.
Extraído de: MANO, Cristiane. Ascensão dos Novos Empreendedores. Revista Exame, 29/06/2006 (com adaptações)
Wayne Rooney, badalado jogador do Manchester United e da Seleção da Inglaterra, iria ser o garoto propaganda da Coca-Cola e estamparia sua imagem em latas da Coke Zero.
O problema é que ele foi flagrado se relacionando com prostitutas, no mesmo período em que sua esposa estava grávida. A empresa considerou tal comportamento inadequado para associar a imagem do jogador com o seu produto, e cancelou o contrato.
O Jornal ‘Lance’ de hoje divulga que o atacante Neymar houvera também sido flagrado em um hotel com uma prostituta, no local em que o Santos se encontrava, no último dia 26 de agosto (matéria de Eduardo Mendes e Mauro Graeff Júnior, Lance, 06/10/10, pg 18-19). A Seara e seus outros diversos patrocinadores pensariam da mesma forma que a Coca-Cola?
E você, o que pensa sobre o assunto: O comportamento fora de campo do atleta influencia na aceitação ou não de um produto divulgado por ele? Deixe sua opinião.
Extraído de GloboEsporte.com (clique acima para citação)
ESCÂNDALO SEXUAL FAZ ROONEY PERDER CAMPANHA PUBLICITÁRIA DE REFRIGERANTE
Multinacional vetou imagem do craque do Manchester United em suas latas
Envolvido em um escândalo sexual com prostitutas na Inglaterra, o atacante do Manchester United e da seleção inglesa Rooney perdeu uma importante campanha publicitária.
O atacante não vai mais participar de um anúncio do refrigerante “Coca-Cola Zero”. A imagem do atleta iria aparecer nas latas da bebida distribuídas no Reino Unido, mas o jogador foi vetado pela multinacional.
Em comunicado oficial, a empresa americana anunciou a decisão.
“Durante o último mês optamos por rever a nossa estratégia de marketing. Dada a atual situação, pensamos não ser apropriado fazer esta campanha com o Wayne Rooney. As nossas relações com o atleta continuam. Estamos trabalhando com ele num programa que nos últimos três anos levou milhares de jovens à prática do futebol’, informou em comunicado.
Na semana passada, o camisa 10 dos Diabos Vermelhos pediu para que a imprensa sensacionalista o deixe em paz.
Em busca da reconciliação, o jogador anunciou que levará a esposa Coleen Rooney para uma segunda lua de mel. Rooney vai viajar com a modelo para Praga, na República Tcheca.
O mercado publicitário se animou ao ver uma inédita ação da Globo: ao invés de 5 patrocinadores para o Futebol, a Globo terá 6 anunciantes. E pela primeira vez, concorrentes anunciando num mesmo evento!
Vivo, VW, Casas Bahia, Itaú, AmBev e Coca-Cola serão os patrocinadores do futebol em 2011. É a primeira vez que o Guaraná Antártica e a Coca dividirão uma mesma atração nos intervalos.
E viva a propaganda!
Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.
Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.
Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique acima para link da citação)
A EMPRESA Y
As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece
Karla Spotorno
Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.
Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.
Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.
Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.
Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.
EMPRESA AMIGA
Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.
“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.
A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.
Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”
FIM ÀS BARREIRAS
Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.
Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.
A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.
Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.
Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.
“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.
CHEFE LEGAL
Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.
Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”
As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.
O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.
A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.
Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.
VALORES PESSOAIS
Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.
Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.
Um case interessante: como a “Bicicletas Houston” tornou-se a maior concorrente da Caloi, a partir da massificação de sua imagem na novela Passione da Rede Globo, tendo lançando a Skinny Top pelo dobro do preço médio de outros modelos (você sabia que a Caloi foi convidada pela Globo para participar da mesma ação de marketing e recusou, alegando que o telespectador de novela não era seu público?).
Extraído de: Revista Exame, Ed 976 de 22/09/2010, pg 56-58
DE CARONA NA NOVELA DAS OITO
Pouca gente conhece a Houston fora do Piauí. A solução foi transformar suas bicicletas em
coadjuvantes do folhetim mais popular da TV brasileira.
Por Samantha Lima
O EXPEDIENTE DO DIA 17 DE MAIO TERMINOU de forma incomum na fábrica de bicicletas Houston, em Teresina, capital do Piauí. Em vez de voltar para casa, mais de 300 funcionários se dirigiram ao pátio da empresa, onde foram servidos com comida e bebida até que começasse o primeiro capítulo da novela passione, da TV Globo. Assim que a novela começou, o vozerio deu lugar ao silêncio, e todos passaram a seguir os dois telões de 150 polegadas instalados no pátio da empresa. No quarto bloco, enfim, a atriz Fernanda Montenegro, encarnando Bete Gouvêa, quatrocentona que controla uma fictícia fábrica de bicicletas em São Paulo, disse duas frases que desencadearam gritos e abraços entre funcionários e convidados: “Há também nossa parceria com a maravilhosa Houston. A Houston é importante para nós”. Para 30 milhões de telespectadores, Houston era uma invenção do autor Sílvio de Abreu. Para o empresário João Claudino Júnior, presidente da Houston, as frases marcavam a estreia de sua empresa no horário nobre da televisão brasileira. Fundada por ele há dez anos, a Houston tornou-se vice-líder em vendas, atrás apenas da Caloi, mas ainda é (ou era) uma desconhecida no Sudeste, o maior mercado do país. “Quero torná-la conhecida e liderar as vendas”, diz Claudíno.
Nos últimos quatro meses, além de Fernanda Montenegro, os atores Reynaldo Gianecchini e Rodrigo Lombardi vêm se alternando em frases como “A bicicleta deles é boa mesmo”. “Deles”, no caso, se refere à Houston. Ao longo da trama, que vai ao ar até janeiro, o logotipo da empresa será exibido nove vezes, fora as citações da marca em diálogos, o que deve ocorrer em algumas dezenas de capítulos— é Sílvio de Abreu quem decide quando deve usar o nome da empresa. Embora ninguém revele o valor do contrato, EXAME apurou que o pacote não sairá por menos de 6 milhões de reais — inserções isoladas de merchandising nas novelas da emissora custam entre 500 000 e 800 000 reais. Durante a negociação, acertou-se também que a fábrica, em Teresina, seria cenário de algumas gravações. Ao contrário do que se vê na maioria dos casos de merchandising, em que os produtos aparecem de maneira forçada, em cenas fora de contexto, a Houston figura como um ente da trama. Representa a concorrente da empresa controlada pela protagonista de Passione.
Em dez anos, a Houston saiu da irrelevância para a vice-liderança do mercado brasileiro. Em 2009, a líder Caloi vendeu 700 000 bicicletas, enquanto a Houston vendeu 650 000. No começo, a empresa dos Claudino cresceu graças às vendas no Nordeste, valendo-se da vantagem de não arcar com os altos custos de transporte que pesam para as concorrentes da Região Sudeste. A diferença de preço também ajudou a Houston a avançar sobre o mercado informal — metade dos 5,3 milhões de bicicletas vendidas por ano no país é montada em lojas irregulares. A Houston ainda aproveitou o espaço deixado pelas combalidas Monark — que hoje fabrica apenas cinco modelos, ante 60 da Caloi e 40 da Houston — e Sundown, em crise desde 2006, quando seus sócios foram condenados por evasão de divisas, O passo seguinte para Claudino foi entrar no mercado de produtos mais sofisticados — no qual impera a concorrente eternizada pela frase “Não esqueça a minha Caloi”.
Transformar-se em coadjuvante na novela das 8 surgiu como uma possibilidade de encurtar o caminho. Foi o autor, Silvio de Abreu, quem concebeu a Skinny Top. Na ficção, a bicicleta é criada pela Metalúrgica Gouvêa, mas, depois de ser sabotada por um dos herdeiros da própria empresa, é repassada à concorrente Houston e se transforma num sucesso de vendas. Na vida real, a marca criada por Abreu foi licenciada pela Houston, que a lançou no mercado ao preço de 700 reais — o dobro da média das bicicletas da empresa. “A parceria foi além do esperado”, afirma Souza Júnior, sócio da agência Consumídia, que apresentou a proposta de merchandising à Houston e à Globo depois de ler a sinopse da trama.
Nascido em Cajazeiras, no sertão paraibano, e criado em Teresina, Claudino Júnior é o quarto de cinco filhos do empresário João Claudino, dono de um conglomerado de 17 empresas, o Grupo Claudino, que faturou 2,5 bilhões de reais em 2009. Claudino, o filho, formou-se em administração na Universidade do Sul da Califórnia e em economia na Universidade da Califórnia. Em 1993, ao voltar para o Brasil, assumiu as importações do Armazém Paraíba, rede de varejo do grupo fundado pelo pai. Foi nessa época que percebeu que o frete da Região Sudeste e de Manaus encarecia significativamente o preço das bicicletas, produto utilizado como meio de transporte no Nordeste e importante no faturamento da rede de varejo do grupo. Inicialmente, avaliou montar bicicletas com peças importadas da China, mas concluiu que seria melhor produzi-las no Brasil. Em 2000, abriu a fábrica para fornecer às lojas do grupo Claudino. Hoje, a Houston vende suas bicicletas para redes como Casas Bahia, Walmart, Carrefour e Americanas.
CICLISMO EM ALTA
A estratégia de marketing da Houston em Passione não tem retorno garantido. O formato de merchandising adotado pela empresa foi pouco testado no país. A ação mais parecida ocorreu há cinco anos, quando a fabricante de lingeries Valisere figurou na novela global Belíssima como concorrente da empresa da personagem vivida também por Fernanda Montenegro. “A Valisere aumentou muito as vendas naquele período, mas a marca já era conhecida e a ação foi coordenada com publicidade, o que a Houston não tem feito”, diz Karina Daidone Pimentel, professora de propaganda da Universidade Paulista, que destrinchou o caso Valisere em uma dissertação de mestrado. A Caloi — a primeira empresa procurada diretamente pela Globo — recusou a proposta por outro motivo. “A audiência da novela não reúne uma parte representativa do nosso público-alvo”, diz Juliana Grossi, diretora de marketing da Caloi. “Mas é verdade que a novela vai promover o ciclismo e, consequentemente, aumentará as vendas de todo o setor.” Sinal de que a corrida para a Houston pode ter um final feliz.
Nesta semana, ações da Petrobras foram ofertadas mundo afora. Com a capitalização da companhia, a empresa petrolífera do Brasil alcança um posto histórico: o de 4ª. maior corporação valiosa do mundo!
Extraído de UOL Economia
COM A CAPITALIZAÇÃO, PETROBRAS FICA ENTRE AS MAIORES DO MUNDO
Com os cerca de US$ 70 bilhões que a Petrobras conseguiu com o processo de capitalização, a petrolífera brasileira se tornou a quarta maior empresa do mundo em valor de mercado, considerando o fechamento das bolsas de valores na quinta-feira (23).
A Petrobras passou a valer cerca de US$ 217 bilhões, mais do que companhias como a Microsoft, o Wal-Mart e a General Electric. À frente da Petrobras estão a Exxon Mobil, com valor de mercado de US$ 311 bilhões, a PetroChina, com US$ 265 bilhões, e a Apple, com US$ 264 bilhões.
AS MAIORES EMPRESAS DO MUNDO
|
Posição |
Empresa |
País |
Setor |
Valor de mercado* |
|
1° |
Exxon Mobil |
EUA |
Petróleo |
311,26 |
|
2° |
PetroChina |
China |
Petróleo |
264,99 |
|
3º |
Apple |
EUA |
Tecnologia |
263,95 |
|
4º |
Petrobras** |
Brasil |
Petróleo |
216,69 |
|
5º |
Microsoft |
EUA |
Tecnologia |
211,41 |
|
6º |
Bank of China |
China |
Financeiro |
211,14 |
|
7º |
China Mobile |
China |
Telecomunicações |
206,36 |
|
8º |
Berkshire Hathaway |
EUA |
Financeiro |
200,69 |
|
9º |
Wal-Mart |
EUA |
Varejo |
195,10 |
|
10º |
General Electric |
EUA |
Variado |
172,56 |
Fonte: Thomson Reuters e FT Global 500
*Valor de mercado em 23/09 em bilhões de US$ /
**Os US$ 216,69 bilhões referem-se ao valor de mercado da Petrobras após o fechamento das bolsas em 23/09, que foi de US$ 146,69 bilhões, mais os cerca de US$ 70 bilhões obtidos com a capitalização
A seleção das companhias foi feita tomando como base a edição de 2010 do ranking FT Global 500, das 500 maiores empresas do mundo, do Jornal Financial Times, elaborada com dados de 30 de março. Os valores de mercado, porém, foram atualizados com base no fechamento das ações da última quinta-feira (23).
O valor de mercado é o preço de cada ação da empresa multiplicado pelo número de papéis em circulação, ou seja, representa o quanto um investidor pagaria se fosse possível comprar todas as ações da companhia. Isso significa que esse valor varia diariamente, de acordo com a cotação dos papéis da empresa.
Na lista do FT Global 500 divulgada este ano, a BP (British Petroleum) estava na sexta posição, com um valor de mercado de US$ 210 bilhões. Mas o ranking foi elaborado antes do acidente com uma plataforma da empresa no Golfo do México.
Após o vazamento, que demorou três meses para ser contido, o preço das suas ações despencou. Ontem (23), a companhia valia apenas US$ 69 bilhões, o que significa que suas ações perderam 70% dos seu valor desde então.
Olha que interessante: desde que a Pepsico separou suas unidades de negócios, a divisão de restaurantes ficou por conta de David Novak, que recuperou uma das mais tradicionais redes de alimentação do grupo: a Pizza Hut.
Agora, David quer retomar um dos ícones do grupo: a rede de fast food KFC, especializada em frangos (me recordo dela nos anos 80: um verdadeiro fiasco na oportunidade…)
Como fazer isso? Dando dinheiro aos funcionários! Por isso, Lucas Amorin, de Exame.com, o chama de “Silvio Santos do Fast Food”!
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0970/negocios/silvio-santos-fast-food-567013.html
O SILVIO SANTOS DO FAST FOOD
A nova loja da rede de fast food KFC na rua do Catete, no bairro carioca do Flamengo, só foi aberta ao público às 17 horas de 25 de maio. Durante toda a manhã e parte da tarde, os funcionários se prepararam para receber seu visitante mais ilustre. Um tapete vermelho foi estendido na calçada. Balões foram instalados, e os uniformes, checados. Quando o americano David Novak passou pela porta de entrada da loja, jovens vestidos com o avental vermelho da KFC começaram a cantar, bater palmas e entoar o grito de guerra global da rede – “Y! U! M!”, letras que formam Yum!, nome da corporação que reúne as marcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Novak, presidente mundial da rede, que vinha pela segunda vez ao Brasil, cantou junto. E decidiu retribuir no ato. “Estou vendo que vocês gostam de fazer festa”, disse. “Tomem aqui 200 dólares para vocês dividirem e comemorarem.”
O americano Novak acredita profundamente que esse seja o tipo de atitude que motiva os funcionários – quase todos jovens em seu primeiro emprego – a ajudar na expansão dos negócios. A Yum! é a líder mundial do setor de fast food em número de restaurantes. São 37 000 unidades, localizadas em 112 países. Em faturamento, porém, a companhia tem apenas a metade do tamanho do McDonald’s – e é justamente essa diferença que Novak pretende encurtar. Seu estilo de motivação do grupo não faria o menor sentido em muitas empresas. Mas parece dar certo para uma parcela dos jovens funcionários da Yum! espalhados pelo mundo. Além do grito de guerra entoado de São Paulo a Xangai, Novak costuma presentear os empregados de melhor desempenho com bizarros frangos de borracha e dentaduras de plástico (para que eles se lembrem da importância de ter um sorriso no rosto). Nos últimos tempos, seu agrado preferido têm sido as notas de 100 dólares que carrega no bolso e distribui no melhor estilo dos apresentadores de programas de TV populares. Segundo seus cálculos, nos dez anos em que está no cargo já foram entregues 864 notas – ou 86 400 dólares. Não é nada. Mas, segundo Novak, não se trata de dinheiro, e sim de atitude. “Queremos que as pessoas se divirtam no trabalho”, disse ele, numa entrevista exclusiva a EXAME.
É claro que há uma estratégia de crescimento por trás disso. Novak precisa fazer a operação brasileira crescer, após várias tentativas frustradas de convencer o consumidor a se encantar pelos frangos da KFC ou pelas pizzas da Pizza Hut. Seu objetivo é passar das atuais 82 unidades para mais de 1 000 pontos de venda nos próximos anos (Novak se recusa a divulgar o prazo para que esse objetivo seja cumprido) – e com isso pressionar o líder McDonald’s, com 565 restaurantes atualmente em operação por aqui. É uma tarefa penosa, mas a Yum! já encarou desafios semelhantes. Na China, a empresa multiplicou o número de lojas por 35 desde 1997, quando deixou de ser uma unidade de negócios da Pepsico e ganhou vida própria. Hoje, tem 3 500 restaurantes em 700 cidades do país. A expansão chinesa foi crucial para o avanço do desempenho geral da companhia. Um dos sinais mais evidentes pode ser observado no mercado de capitais. Em abril, as ações da Yum! alcançaram seu recorde histórico, apesar do mau desempenho no mercado americano, onde as vendas caíram 5% em 2009. Para se manter atraente aos acionistas, a companhia vai precisar reduzir ainda mais a dependência dos Estados Unidos, que respondem por 35% do faturamento global. Por isso, assim como fez no Brasil, Novak já anunciou metas de chegar a 1 000 restaurantes na Índia e na França, onde a rede opera 220 e 100 lojas, respectivamente. “O mercado americano está saturado”, diz Mark Kalinowski, analista da corretora americana Janney Capital Markets. “É o sucesso em novos mercados que vai garantir o futuro da Yum!”
Aos 57 anos, Novak é uma espécie de celebridade na companhia – é comum que funcionários tirem fotografias a seu lado. Filho de um topógrafo que trabalhava para o governo americano e de uma dona de casa, ele morou em 32 estacionamentos de trailer em 23 cidades diferentes antes de completar 13 anos de idade. Sua vida era acompanhar os pais nas expedições do governo. Nos três ou quatro meses que passava em cada cidade, precisava digerir rapidamente uma nova cultura e ganhar a simpatia dos garotos do colégio. Essas lições mais tarde seriam a base do estilo de gestão que ele adotou na Yum! desde que a Pepsico decidiu fazer a separação da unidade de restaurantes. Na época, Novak comandava as marcas KFC e Pizza Hut. Na Yum!, tornou-se o segundo na hierarquia e, três anos depois, assumiu a presidência. “Somos muito informais e maleáveis a diferentes ambientes”, diz. A tal informalidade pode ser percebida tanto no guarda-roupa do executivo – seu uniforme habitual é uma camisa jeans com o logo da empresa, que o acompanha inclusive em apresentações a investidores – quanto nos talk shows que ele apresenta de tempos em tempos. Cinco vezes por ano, Novak reúne 50 executivos e franqueados do mundo inteiro em três dias de treinamento. A principal atração desses eventos são as entrevistas que ele faz com personalidades dos negócios, como o guru Jim Collins, autor do celebrado livro Feitas para Durar, e o investidor Warren Buffett.
Gigante no mundo, nanica no Brasil
Embora seja a rede com maior número de lojas no mundo, a Yum! tem menos da metade do faturamento global do McDonald’s. Por aqui, a briga é ainda mais desigual.
Antes de pensar em fazer frente ao McDonald’s no Brasil, a Yum! precisará provar que aprendeu com os erros do passado. Entre idas e vindas, a KFC tem uma história de 30 anos no país (foram quatro “estreias” até hoje). A Pizza Hut está presente há mais de duas décadas. As duas marcas, porém, sofreram um bocado nas mãos de parceiros locais inexperientes. A KFC, por exemplo, chegou ao Brasil pelas mãos do pianista Sergio Mendes, que, como administrador de restaurantes, se provou um ótimo músico. A Pizza Hut foi loteada entre diversos franqueados regionais e até hoje não tem uma gestão única no país. “Eles perderam muito tempo e agora vão precisar correr atrás não só das redes globais mas também de grupos locais cada vez mais fortes”, diz Marcus Rizzo, consultor na área de franquias. Hoje, a principal parceira da Yum! no Brasil é a carioca BFFC, que há três anos é a master franqueada da KFC no país e comanda as franquias da Pizza Hut na cidade de São Paulo. Uma das tarefas mais importantes da representante brasileira é incluir no cardápio pratos mais adequados ao paladar local – na KFC, por exemplo, um dos pedidos mais populares hoje é o combinado de arroz, feijão, frango e purê de batata. No final de maio, a BFFC trouxe para o Brasil uma terceira marca do portfólio da Yum! – a PHD, especializada na entrega de pizzas e massas em domicílio. “Levamos tempo para entender a cultura da Yum!”, diz Flavio Maia, diretor de desenvolvimento da BFFC. “Mas agora estamos prontos para acelerar nosso crescimento.”
Márcio Utsch é presidente da Alpargatas e considerado um dos grandes administradores de empresas do mundo. Em uma interessante entrevista, fala sobre o sucesso em vender as Sandálias Havaianas por 30 euro e de como ser forte contra a China!
Boa leitura a administradores empreendedores e competitivos!
Extraído de: Dinheiro (clique aqui para a citação)
“SÓ COM MARCAS FORTES VENCEREMOS OS CHINESES”
Além de ser uma das maiores fabricantes de calçados, a Alpargatas é também uma das empresas mais antigas do Brasil – Por Paulo Brito
Fundada em 1907, passou – e sobreviveu – por diversas crises econômicas e construiu marcas reconhecidas internacionalmente, como as sandálias Havaianas, que hoje vestem pés de celebridades como a atriz americana Jennifer Aniston e a cantora Christina Aguilera.
Atualmente com 13 fábricas e um faturamento bruto de R$ 2,4 bilhões, a empresa vende seus produtos em 250 mil pontos no Brasil e dez mil no Exterior. Os números só não são maiores porque a pirataria e os produtos chineses invadem os mercados com preços muito menores.
Nesta entrevista à DINHEIRO, o presidente da empresa, o mineiro Márcio Utsch, 51 anos, revela como as empresas brasileiras podem se diferenciar das chinesas. “Agregando valor às nossas marcas”, diz. Acompanhe:
DINHEIRO – A competição com os fabricantes de calçados chineses, que são mais baratos, é o que mais preocupa os produtores nacionais. Como o sr. enxerga essa questão?
MÁRCIO UTSCH – Acho que o caminho não é o do custo. É o da agregação do valor da marca aos nossos produtos. Se o Brasil conseguir fazer isso com tudo o que produz, tenho a impressão de que competiremos muito bem. O melhor exemplo que temos para mostrar é o da Havaianas. Aqui, no varejo, elas custam R$ 10 ou R$ 12, mas na Europa vendemos por 28 euros ou 30 euros. Nos Estados Unidos, elas custam de US$ 20 a US$ 22. Acabei de chegar de Frankfurt e vi num calçadão sandálias de dedo vendidas por 1 euro. Por que então a nossa continua vendendo bem na Europa? Vende porque agregamos valor à marca. Aí está uma lição a ser seguida: é possível criar marcas e exportar bens de valor agregado, que é exatamente o que a Coreia está fazendo hoje. Se trabalharmos apenas na questão dos custos, continuaremos tendo a competição com os chineses e ela será sempre nefasta. O que precisamos, então, é criar marcas que façam a diferença, que nos permitam competir pela cabeça do consumidor e não pelo bolso dele. É isso que nos permitirá ter preços mais altos do que os chineses. Quero pessoas leais à ideia que a marca representa.
DINHEIRO – Quais valores estão embutidos nas marcas brasileiras?
UTSCH – Por exemplo, os de terem sido produzidos respeitando as pessoas, respeitando o meio ambiente e assim por diante. São valores intrínsecos a elas. Está na hora de o Brasil investir nesse conceito para virar o jogo. Sei que custa dinheiro, mas há vários mecanismos para isso. Seria possível, por exemplo, pensar em créditos de ICMS para compensar valores investidos no desenvolvimento de marcas brasileiras no Exterior. Isso pode melhorar nossa posição no mundo, diminuindo nosso papel como exportador de commodities e aumentando nossa importância em produtos, na competição de igual para igual em manufaturados com valor agregado. Podemos nos tornar um país que tem marcas relevantes, para que o mundo inteiro lembre de nós não como a terra do futebol, carnaval e samba, mas como um país que tem tecnologia e marcas desejadas pelo mundo todo.
DINHEIRO – Essa abordagem resolveria a competição com a China?
UTSCH – Acho que esse é o melhor caminho. Eu odiaria que o Brasil optasse simplesmente por uma batalha de redução de custos, pagando aos operários de calçados o salário que se paga na China. Lá, eles recebem de US$ 100 a US$ 120 por mês para trabalhar 60 horas por semana, com uma carga horária de dez horas por dia, seis dias por semana. No Brasil, estamos com 44 horas por semana e acho que nossa carga horária está ótima. Eles lá trabalham como o personagem de Chaplin em Tempos Modernos (filme de 1936, que retrata o capitalismo no pós-crise de 1929). São 11 meses e meio por ano para receber 12 salários. Aqui a gente trabalha 11 meses e recebe 13 salários.
DINHEIRO – Cativando o consumidor pela cabeça o produto fica mais protegido da pirataria?
UTSCH – Um pouco, mas não muito. Pirataria e contrabando são crimes no mundo inteiro. O que eu acho é que, se o consumidor opta por um produto pirata, das duas uma: ou ele não tem condições e simplesmente quer gastar pouco ou só quer levar vantagem. Senão, como se explica uma pessoa de alta renda comprar um DVD pirata? Anualmente, gastamos de US$ 3 milhões a US$ 4 milhões monitorando a pirataria nos mercados em que atuamos.
DINHEIRO – Apesar desses problemas, como está o mercado de calçados?
UTSCH – O mercado continua crescendo. Hoje, no Brasil, o consumo anual é estimado em três pares por habitante. Em países mais desenvolvidos, como França e Estados Unidos, o consumo chega a sete pares por habitante. Já em países menos desenvolvidos da África, Ásia e do Oriente Médio, o número anual é de 0,9 par por habitante, mas, infelizmente, nesses lugares a renda é muito baixa. No Brasil, porém, acho que ainda poderemos crescer muito. Somando toda a nossa produção de Havaianas, Dupé, Topper, Mizuno e Timberland, vendemos anualmente uns 230 milhões de pares por ano. Só aqui entregamos mais de um par por habitante anualmente. Em artigos esportivos, a situação é mais favorável ainda quanto às perspectivas de crescimento.
DINHEIRO – Por quê?
UTSCH – Nos Estados Unidos, que é o maior mercado consumidor de artigos esportivos do mundo, o consumo está em 6,7 pares de tênis por habitante, anualmente. Já no Brasil, o consumo é de 0,8 par. Ou seja, o espaço para crescimento é muito grande. Acredito que toda a indústria calçadista venda anualmente 110 milhões de pares de calçados esportivos no Brasil. Curiosamente, dentro desse segmento, uma das áreas que mais crescem é a de calçados para corrida. E cresce assustadoramente, muito mais do que a média mundial, com a ajuda de um enorme número de provas de rua.
DINHEIRO – Mas isso é possível por causa do crescimento da renda…
UTSCH – Sim, para nós, esse fator de melhor distribuição de renda é muito importante. Vamos fazer com que estejamos mais presentes na cabeça das pessoas e com que elas comprem mais os nossos produtos. Para isso, já estamos presentes em todo o território brasileiro, não precisamos mais crescer geograficamente – chegamos a 250 mil pontos de venda. No Exterior, temos cerca de dez mil outros pontos. Mas temos de criar uma companhia que fomente nas pessoas o desejo de consumir mais – um consumo consciente, pelo fato de elas terem trabalho, emprego.
DINHEIRO – Muitas empresas brasileiras passaram a vender mais do que esperavam e estão preocupadas com gargalos de produção. Como a Alpargatas está se preparando para não sofrer com isso?
UTSCH – Não posso adiantar muita coisa porque somos uma empresa de capital aberto, mas precisamos de uma nova fábrica porque a nossa projeção de crescimento é muito grande, bem acima da média do setor e da economia brasileira. E, para que isso aconteça, não podemos permitir que as fábricas cheguem a um nível de 90% ou 95% de ocupação. Seria perigoso.
DINHEIRO – Como está essa ocupação atualmente?
UTSCH – Hoje, já estamos entre 80% e 90% de ocupação, dependendo do que estivermos produzindo. Se olharmos uma fábrica de Havaianas, cuja produção é mais automatizada e mais rápida, a ocupação é inferior a isso. Mas temos produtos que ocupam por mais tempo a fábrica porque demoram mais para serem produzidos. Um tênis pode demorar 12 ou 13 horas para ser produzido. E certos modelos podem levar até 16 horas. Como nossas fábricas são especializadas em diferentes tecnologias, geralmente o que é feito numa não é feito em outra. Sandálias, por exemplo, têm tecnologia de borracha expandida. Nessas fábricas, podemos fazer sandálias e também palmilhas, mas não os tênis. Eles podem ser vulcanizados, injetados, colados. Conforme a tecnologia, os níveis de ocupação mudam.
DINHEIRO – A nova fábrica, então, é estratégica para o crescimento da companhia?
UTSCH – Sim, ela está inclusive no planejamento estratégico e deveremos começar a construí-la em pouco tempo. Isso nos tornará mais fortes, vai nos dar mais capacidade de produção e ao mesmo tempo nos deixará tranquilos em relação a esse assunto. Não teremos fábricas, digamos, “estressadas”. Uma fábrica operando abaixo de 70% de produção também não é bom. Significa 30% de ociosidade e começa a custar caro. Acima de 90%, ela é superprodutiva, mas começa a oferecer o risco do esgotamento.
DINHEIRO – Hoje o Brasil vive um bom momento econômico. Como as empresas brasileiras podem aproveitar isso?
UTSCH – O Brasil precisa aproveitar este momento, em que o Hemisfério Norte não está comprando bens duráveis, em que as indústrias de lá estão paradas. É a hora de as empresas brasileiras se prepararem para quando o Hemisfério Norte emergir da crise. Portanto, devemos investir na renovação do parque industrial brasileiro. Quando o mundo desenvolvido voltar a comprar como antes da crise, poderemos estar competindo de igual para igual na questão dos custos. Ainda temos tempo para fazer isso. Em menos de dois anos é impossível, em mais de cinco estaremos demorando muito. A hora é agora. Com um parque industrial desenvolvido e marcas globais com grande valor agregado, ninguém segura o País. Isso vai trazer melhor distribuição de renda, mais emprego. Se conseguirmos fazer isso, vamos nos tornar referência como país que mudou de patamar. Nosso desafio é transformar essa fase num estado de desenvolvimento econômico, social e ambiental, comparável ao de países mais desenvolvidos do que nós. Não pode ser como uma onda, que vem vindo e depois acaba. Temos a oportunidade histórica de fazer isso agora, porque, além de a onda ser muito boa, o mar está a nosso favor.
DINHEIRO – E o que a Alpargatas fará nesse sentido?
UTSCH – A próxima etapa é nos tornarmos uma empresa global. Mas eu acho que ser ou não global, para nós, é apenas uma questão cultural. Quando a maioria das pessoas em nossas reuniões estiver falando inglês, reconhecerei que nos tornamos uma empresa global de verdade.
Para quem voa com freqüência, sabe como é importante o conforto. Pois bem: o Ministério Público quer que a TAM amplie para 10 cm o espaço entre as poltronas. Em cada avião, isso significa 18 assentos a menos. E sabe quanto resulta em grana? Nas 143 das empresas, representa 3 milhões de reais por dia! Multiplique em um ano…
Detalhes assim que fazem a diferença no orçamento de qualquer empresa.
Tive a oportunidade de ver e conversar com Ronaldo Nazário, outrora “Ronaldinho do Cruzeiro” e hoje “Ronaldo Fenômeno” por 2 oportunidades; a primeira num evento social onde apitei graciosamente um campeonato de favelas (a patrocinadora do Ronaldo era a mesma do evento e ele fez do nosso vestiário o seu ‘camarim’, já que participaria da solenidade de encerramento da festividade – foi muito atencioso e gentil); a segunda, durante a Festa de Encerramento do Paulistão de 2009, onde ele estava praticamente blindado e mesmo assim foi solícito.
O que me impressionava no Ronaldo era a mudança física. De garoto mirrado a tanque de guerra! Mas hoje, o que mais me admira na mudança, é em referência do jogador ao homem de negócios.
Na Revista IstoÉDinheiro desta semana, há uma entrevista deliciosa cedida pelo atleta. Entre outras coisas que ele diz (como empresário e quase ex-jogador):
“- Se o Corinthians ganhar o Brasileirão, continuo até o final da Libertadores de 2011. Senão, paro no final do ano;
– Me arrependo de ter comprado uma Ferrari aos 22 anos, nunca fui exibicionista;
– Não compro nada, pois ganho quase tudo o que uso;
– Deveria ter investido no Neymar há 1 ano.”
Abaixo, suas relações comerciais e a sua palavra (impressiona uma resposta encabulada sobre sua networking – ele confirma, um pouco sem jeito, que se ligar para o Bono Vox ou para o rei Juan Carlos, eles provavelmente o atenderão na hora, por ter seu número pessoal na agenda do celular... que nem eu! Rsrsrs)
Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/33959_RONALDO+ABRE+O+JOGO
RONALDO ABRE O JOGO
O craque revela com exclusividade os detalhes da parceria milionária com o grupo WPP para criar uma empresa de marketing esportivo, conta quais são seus investimentos e como lida com o dinheiro
Por Eliane Sobral
A ideia surgiu na casa do apresentador de tevê Fausto Silva, que todo mês reúne os amigos em torno de uma pizza. Do seleto grupo daquela noite de abril de 2009 faziam parte o publicitário e presidente do grupo Ogilvy no Brasil, Sérgio Amado, e o jovem empresário Marcus Buaiz, herdeiro do grupo capixaba Buaiz que tem negócios em diversas áreas, de alimentação a shopping center.
Foi Buaiz o encarregado de levar o mais ilustre convidado da noite, o jogador Ronaldo Nazário de Lima, que entre uma garfada e outra comentava a preocupação em definir o futuro depois de encerrar a carreira no futebol.
“O Faustão deu a ideia: por que não cria uma empresa de marketing e consultoria esportiva?”, diz Ronaldo. Na última segunda-feira, às vésperas do feriado de 7 de setembro, um ano e meio depois da pizza na casa de Fausto Silva, Ronaldo Fenômeno recebeu a reportagem de DINHEIRO para falar com exclusividade de seu mais novo empreendimento, a 9INE, resultado da associação entre ele, o amigo Buaiz e o grupo britânico WPP – dono da Ogilvy e de um faturamento de US$ 6,8 bilhões no primeiro semestre deste ano.
A 9INE nasce com investimentos de R$ 5 milhões – aplicados ao longo dos três primeiros anos – e potencial de receita de R$ 50 milhões dentro de quatro anos. Mais: antes mesmo de abrir as portas na arborizada avenida São Gualter, no elegante bairro de Alto de Pinheiros, a 9INE já registra uma base de pelo menos 100 marcas, que hoje estão na carteira de clientes do grupo WPP no Brasil e no Exterior.
Ronaldo se diz bastante animado com a ideia de trocar os gramados pela vida de empresário e faz planos que incluem seus colegas de profissão. “Quero dar consultoria a jogadores de futebol que mal sabem fazer uma declaração de Imposto de Renda. Tem gente com um potencial enorme e que está mal assessorado”, garante o Fenômeno, com a autoridade de quem tem um tino empresarial muito bem desenvolvido.
Ronaldo não confirma, mas Kaká e Alexandre Pato estão prestes a assinar contrato com a 9INE para que o ex-camisa 9 da Seleção Brasileira cuide da vida empresarial dos dois fora das quatro linhas. Além disso, o craque dá pistas de que poderá entrar no disputado mercado de compra de jogadores. “É um negócio atraente. Você compra dez jogadores e, se um der certo, já paga os outros nove. Eu devia ter investido no Neymar um ano atrás. Agora passou. Putz! Perdi a oportunidade”, diz sorrindo. A princípio, o Fenômeno pretende entrar de cabeça na administração da carreira de outros jogadores.
Administrar, aliás, é um verbo que Ronaldo sabe conjugar como poucos em seu meio. A fortuna do craque é estimada em US$ 250 milhões (leia quadro) e não para de crescer, graças ao perfil administrativo que Ronaldo forjou ao longo de 20 anos de carreira e à maturidade que adquiriu depois de alguns tropeços. Até a sua postura diante de impulsos consumistas mudou.
“Comprar aquela Ferrari foi uma das maiores bobagens que eu já fiz”, diz ele em relação ao carrão italiano, pelo qual pagou US$ 500 mil, 12 anos atrás. Hoje, Ronaldo diz ter uma relação tranquila com o dinheiro. “Gasto muito pouco comigo. Não que eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Tenho tudo”, diz. A relação tranquila com a fortuna que amealhou, e continua amealhando, não significa, porém, que Ronaldo seja displicente em relação às próprias finanças. “Aplico em fundos de perfil conservador.
Há um ano e meio passei a investir em ações e o resultado tem sido ótimo”, afirma. Ele ainda aponta os papéis que compõem sua carteira de ações. “Aplico nas tradicionais, Vale e Petrobras e outras menores.” O craque acompanha tudo de perto. Sempre que pode, entre uma concentração (que, faz questão de lembrar, ele detesta) e um jogo do Corinthians, checa no computador como andam os investimentos.
Não se mete com as despesas de casa. Dessas, Bia Antony, sua mulher, se encarrega de cuidar. “Ela não esbanja, então fico sossegado”, diz o jogador, dando uma boa risada em seguida. Com a agenda carregada que tem, repleta de compromissos ora com o Corinthians, ora com patrocinadores (AmBev, Claro, Vale e Hypermarcas, além da Nike), Ronaldo conta com a assessoria de uma equipe que cuida de seu patrimônio.
Segundo ele, são 20 profissionais entre advogados, economistas e contadores espalhados por três países: Espanha, Suíça e Brasil. A cada trimestre, Ronaldo recebe, e diz ler atentamente, relatórios financeiros enviados pelos consultores e também pelo pessoal do Bradesco, encarregado de gerir os fundos de investimento do craque no Brasil.
O lado empresarial do Fenômeno é conhecido apenas por aqueles que estão à sua volta e estes garantem: Ronaldo estipula metas, prazos para cumpri-las e cobra resultados. “Ele tem um tino comercial e uma capacidade analítica muito apurados”, descreve Fabiano Farah, empresário do jogador há oito anos.
Segundo Farah, não é exagero afirmar que, a cada ano, Ronaldo recebe mais de uma centena de propostas para se tornar sócio de algum “negócio mirabolante” com taxas de retorno “excepcionais”. “Já propuseram sociedade num negócio com retorno sobre o capital investido acima de 30% em menos de um ano”, conta Farah.
Ronaldo ouve com atenção, mostra-se realmente entusiasmado com a ideia alheia, mas só para não ser deselegante com o interlocutor. Os amigos do craque dizem que ele é capaz de demorar meses para tomar uma decisão de investimento.
“É um empresário extremamente racional e que não se impressiona com belas apresentações em Power Point”, garante Farah. Normalmente, diz ele, na primeira reunião, Ronaldo percebe se o negócio é bom ou não. Um dos lemas do craque, segundo o empresário é: “Ter uma boa ideia todo mundo tem, todos os dias.
O que faz a diferença é a capacidade de execução e de entrega.” Hoje, o maior artilheiro da história da Copa do Mundo (com 15 gols) tem participação em negócios diversificados. O edifício de seis andares, numa área de sete mil metros quadrados onde funciona a Universidade Estácio de Sá, é de Ronaldo.
“O prédio é meu e eu recebo um percentual sobre cada matrícula efetuada”, revela o jogador. Ele tem ainda 8% na holding que comanda a rede de academias A!BodyTech, com 19 unidades, espalhadas em cinco Estados, e faturamento de R$ 130 milhões previsto para este ano.
Na A!BodyTech, Ronaldo tem como sócios os empresários João Paulo Diniz (herdeiro do Grupo Pão de Açúcar), Alexandre Accioly (rei da noite carioca), o consagrado treinador de vôlei Bernardinho e o ex-banqueiro Luiz Urquiza.
O papel de Ronaldo empresário está bem definido na sociedade que ele acaba de firmar com o WPP. “Vou usar minha ampla rede de relacionamentos para promover negócios.” E, tratando-se de Ronaldo, o network é de dar inveja à mais estrelada das celebridades.
Em princípio ele minimiza, mas acaba reconhecendo o peso (sem trocadilhos) que tem. Se você ligar agora para o rei Juan Carlos da Espanha ele te atende, não é? “Acho que sim.” E se você ligar para o Bono Vox (líder da banda U2), ele também te atende na hora? “Acho que sim”, responde o camisa 9, com um ar meio encabulado.
Até o sisudo CEO do grupo WPP, Martin Sorrell se rendeu aos “encantos” do Fenômeno. Sorrell é, ele próprio, um dos empresários mais influentes da Europa. Gosta de ser tratado por “sir”, título dos cavaleiros da rainha da Inglaterra com o qual foi condecorado por Elizabeth II.
Sorrell é quase uma unanimidade entre seus pares no mundo dos negócios – não exatamente pela sua simpatia. Quem acompanhou as primeiras conversas entre Ronaldo e Sérgio Amado foi a vice-presidente do WPP para a América Latina, Ann Newman. É ela quem prospecta novos negócios para o grupo, inclusive a compra e a fusão de empresas na região.
Sorrell só foi conhecer Ronaldo pessoalmente num evento promovido pelo grupo WPP em março deste ano, no hotel Copacabana Palace, no Rio de Janeiro. Diante de uma plateia de cerca de 200 pessoas – entre empresários, clientes das agências do grupo e executivos do WPP.
Ronaldo fez um rápido discurso e avisou a plateia que iria chamar ao palco “um inglesinho metido que acha que a Inglaterra vai ganhar a Copa”. Para quem gosta de ser chamado de “sir”, talvez Sorrell tenha ficado impressionado com a falta de cerimônias do novo sócio – que o presenteou com a camisa 9 da Seleção Brasileira.
“O Martin ficou encantado com o Ronaldo. E olha que para o Martin se encantar com alguém é bem difícil”, comenta Sérgio Amado. A partir do encontro no Copacabana Palace, Sorrell deu o sinal verde para a concretização da parceria.
À DINHEIRO o CEO do WPP disse ter ficado realmente impressionado com a força da imagem do craque. “Acredito que esta é a década do Brasil e o País representa uma grande oportunidade no mercado de marketing esportivo. Estou particularmente feliz porque o melhor jogador de futebol do mundo agora joga no meu time”, disse ele.
Claro que o calendário esportivo no Brasil está na mira de empresas do mundo inteiro e não seria diferente com a 9INE. O foco inicial estará na Copa do Mundo de 2014 e na Olimpíada de 2016. Mas a atuação da empresa não ficará restrita ao mercado brasileiro.
“Esta é uma operação que nasce no Brasil e vai para o mundo. A primeira parada será Londres”, diz Ronaldo. Preocupação comum aos três sócios, Ronaldo, Buaiz e Amado, é deixar claro ao mercado que a 9INE não é uma agência de publicidade ou de relações públicas. “Nosso papel será o de aproximar as empresas do esporte e indicar quais são as melhores estratégias para cada marca. Vamos promover eventos e criar conteúdo, inclusive para a tevê”, diz Ronaldo.
“Quem quiser saber mais pode nos contratar”, diz Luiz Fernando Musa, diretor-geral da Ogilvy. Foi dele a ideia de escalar Ronaldo como garoto-propaganda da operadora Claro. Em março, o craque lançou o Claro Ronaldo, página do jogador no Twitter. Em 40 dias, o camisa 9 do Corinthians já contabilizava 650 mil seguidores. “Ronaldo agrega, em média, cinco mil novos seguidores por dia. É muita coisa”, comenta Sérgio Amado (assista à entrevista no site da IstoÉ Dinheiro).
Oficialmente a 9INE começa a operar em outubro. No plano de negócios está prevista a contratação de 20 profissionais. Há dois nomes disputando o cargo de presidente da empresa – um deles, inclusive, não é do mercado publicitário e, caso seja confirmado, vai causar novo alvoroço na praça.
Além de definir quem terá o metódico empresário Ronaldo Nazário de Lima como patrão, os três sócios vivem o frenesi dos preparativos para o lançamento da empresa – que será em grande estilo, com direito a coquetel e presenças ilustres. Oficialmente o trabalho começa em outubro, mas os corintianos não precisam se preocupar. “Estou me preparando para jogar até o fim deste ano, mas se a gente (o Corinthians) vencer o Brasileiro, posso disputar a Libertadores”, diz Ronaldo.
ENTREVISTA
“Eu deveria ter investido no Neymar um ano atrás”
Às vésperas de completar 34 anos (no dia 22 de setembro), Ronaldo Nazário de Lima diz que aprendeu a ter uma relação madura com o dinheiro que ganhou ao longo de quase 20 anos de carreira. Hoje, diz ele, gasta muito pouco consigo mesmo.
“Não é porque eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Tenho tudo.” Ele vê o dinheiro que tem apenas como fator de segurança para ele e sua família. “É bom saber que o dinheiro está lá, caso eu precise.
É para isso que serve. Mais nada.” Acompanhe, a seguir, a entrevista exclusiva que o craque – agora como empresário – concedeu à DINHEIRO, na qual fala sobre o seu futuro, novos negócios e até sobre o arrependimento de não ter comprado o passe do craque santista Neymar:
DINHEIRO – O que significa ser um jovem milionário aos 34 anos de idade?
RONALDO – Significa tranquilidade e segurança para a minha família. É bom saber que o dinheiro está lá, caso eu precise. Mas é para isso. Mais nada. Não sou consumista. Gasto pouco comigo e não é porque eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Minha relação com o dinheiro hoje é baseada apenas na necessidade. Nem tênis eu compro. A Nike me dá todos os modelos que eu quiser.
DINHEIRO – Mas nem sempre foi assim. Houve o episódio da Ferrari (há 12 anos, Ronaldo comprou uma Ferrari avaliada em US$ 500 mil), quando disseram que era uma afronta num país pobre como o nosso.
RONALDO – Claro que a minha vida mudou quando comecei a ganhar dinheiro. Passei a ter acesso a coisas com as quais eu só sonhava. Quando comprei a Ferrari, tinha 22 anos. Era um sonho que eu tinha desde criança. Mas te digo que esse carro me deu muito mais dor de cabeça do que prazer. Na Europa e nos Estados Unidos, quando você compra um carro bacana, as pessoas ficam felizes por você estar se realizando profissional e financeiramente. Aqui no Brasil não. É uma afronta. Dizem que é exibicionismo. É por isso que eu digo que o brasileiro não respeita seus ídolos. O Michael Jordan e o Tiger Woods são caras respeitadíssimos nos Estados Unidos. Aqui é diferente. O brasileiro não valoriza o sucesso e o ídolo é motivo de chacota.
DINHEIRO – Você fica muito aborrecido com isso?
RONALDO – Fico mais preocupado do que aborrecido. Porque aqui no Brasil o sucesso é visto como afronta, e não como reconhecimento. Isso é preocupante.
DINHEIRO – Você está se preparando para encerrar a carreira. Já tem data marcada para parar?
RONALDO – Provavelmente vou parar no fim deste ano, mas, se a gente (o Corinthians) vencer o Brasileiro e for para a Libertadores, talvez eu fique até a final, em julho do ano que vem. Ainda estou em dúvida. Não sei se me aposento agora ou se espero para disputar a Libertadores. Eu realmente estou muito cansado. Meu corpo está cansado.
DINHEIRO – E você se imagina como executivo, sentado atrás de uma mesa?
RONALDO – Sinceramente não. Mas também acho que meu papel não vai ser o de ficar atrás de uma mesa de escritório. Tenho várias coisas para fazer, inclusive prestar orientação aos meus colegas de profissão.
DINHEIRO – Como seria isso? Você vai ser empresário de jogador?
RONALDO – Passe de jogador é um negócio atraente. Já fui muito procurado para entrar e é um negócio de bom retorno. Um retorno rápido. Você compra dez jogadores e, se um der certo, já paga os outros nove. Eu devia ter investido no Neymar um ano atrás. Agora passou. Putz, perdi a oportunidade (rindo)… Mas esse não é um negócio que me interesse. Pelo menos não agora. Acho que eu não investiria meu dinheiro, mas usaria a minha imagem e credibilidade para indicar investimentos e receberia um percentual. O que os agentes fazem hoje? Procuram a família, dão um dinheiro e tratam o jogador como mercadoria. Não é isso.
DINHEIRO – O que você faria?
RONALDO – Tem que trabalhar o jogador. Não é só comprar, tem que trabalhar a imagem dele. O que eu quero é prestar consultoria que proporcione aos jogadores a mesma segurança que eu sempre tive. Fui muito cedo para a Europa, mas sempre fui muito bem orientado a fazer tudo direito, dentro da lei. Acho que os jogadores de futebol precisam ter uma orientação não só sobre gestão financeira. Os caras não têm noção de como fazer um Imposto de Renda. Imagina fazer um contrato de publicidade!
DINHEIRO – Qual é a sua avaliação do futebol como negócio no Brasil e o que você mudaria?
RONALDO – Tem que mudar muito. Outro dia vi uma pesquisa que mostrava que só 3% dos jogadores de futebol ganham acima de R$ 10 mil e 96% deles ganham entre dois e três salários mínimos por mês. É muito pouco pelo que o futebol gera, pelo público que tem, pela arrecadação com direitos de tevê, pelo que a CBF ganha. Somos nós que damos o espetáculo e ganhamos muito mal. E eu vejo cada vez mais empresas entrando no futebol… Pega o exemplo da Copa do Mundo. É tudo da Fifa. Só de direitos de televisão, rende uns US$ 5 bilhões e a Fifa não repassa nada. Já pensou se, às vésperas de uma decisão, os jogadores resolvem fazer greve? Na Argentina, eles param e só voltam depois de muita negociação.
DINHEIRO – Pelo discurso podemos esperar um líder da categoria?
RONALDO – Faria esse papel com o maior prazer, mas não penso em nada relacionado a política ou algo nesta direção. Mas apoio a ideia do governo de criar um plano de previdência para os jogadores. Na 9INE pretendemos explorar essa parte de assessoria financeira para os jogadores. O William (zagueiro e capitão do Corinthians) já disse que vai se aposentar no fim deste ano e abrir uma empresa de consultoria financeira. A 9INE pode usar a empresa do William para prestar este serviço.
DINHEIRO – Mas onde entraria o Ronaldo nesta história?
RONALDO – Eu posso usar a minha experiência para orientar os jogadores. Tem muito a desenvolver no futebol como negócio aqui no Brasil. Você vê clubes como Manchester United, Real Madrid, Barcelona. A maior parte da receita dessas equipes vem do licenciamento. Aqui não. O torcedor não tem grana para comprar. Então ele compra a camisa e só. Por isso que nunca me interessei em entrar na área de licenciamento. Dá certo para a Xuxa, mas acho que para mim não. Ninguém compraria o bonequinho do Ronaldo.
DINHEIRO – Você acha que o modelo de negócio desenvolvido entre você e o Corinthians pode ser replicado em outros clubes brasileiros?
RONALDO – Acho que sim. Acho que esse pode ser o caminho. Seria bom para o clube e ótimo para o jogador. Se tem uma coisa de que o torcedor corintiano nunca vai poder me acusar é de ser mercenário. Fui eu que levei todos os patrocinadores para lá. Não dou despesa para o clube. Ao contrário, levo receita e recebo minha parte. Oitenta por cento da publicidade no ombro da camisa e no short fica comigo.
Em breve, o Congresso Nacional discutirá a permissão ou não da construção de usinas de energia nuclear pela iniciativa privada. O tema é polêmico…
As vantagens seriam: energia elétrica de uma fonte limpa; ocupa pouco espaço físico; é uma tendência na Europa (65% da energia elétrica vem de usinas particulares).
As desvantagens seriam: o perigo do vazamento nuclear; o custo da produção de energia; a questão de ‘geração de energia’ ser assunto estratégico nacional, de controle governamental.
Aqui em Jundiaí, recentemente, se discutiu a construção de uma termoelétrica. Ainda bem que não saiu! Digo isso pelas diversas formas de poluição que uma usina dessa característica produz.
Mas sabemos que há uma crise de energia elétrica! As hidroelétricas estão na capacidade máxima, e mesmo com a construção da nova usina no Norte do país, a carência ocorrerá.
No fiel da balança, já que a União declaradamente não quer arcar com novas usinas nucleares, diga: você é a favor ou contra a liberação de produção de energia atômica por particulares? Deixe o seu comentário:
Uma obra que consumirá bilhões de reais e que ainda não saiu do papel: este é o Trem-Bala Campinas – São Paulo – Rio de Janeiro, cujas estações ainda não estão definidas. Mas essa obra tão vultuosa tem apenas algumas certezas: custará mais caro do que o avião, será um pouco mais rápida do que o carro e terá uma viabilidade duvidosa.
Se a ponte-aérea funcionar, quem precisará do Trem-Bala? Se as Rodovias forem boas, por que pagar tão mais caro? Ainda: para nós, jundiaienses, de quê servirá?
Particularmente, acho o Trem-Bala uma obra faraônica, desnecessária, e, de repente, interessante para motivos eleitoreiros.
Com tantos custos, não seria melhor investir em outras obras mais necessárias? O que dá para fazer em ferrovias, infra-estrutura diversa e outros benefícios com R$ 34 bilhões?
E você, é a favor do Trem-Bala ou não? Deixe o seu comentário:
Muito popular no Brasil, o “Suco Maguary” é destaque não só pelas suas qualidades, mas pela administração eficaz e empreendedora dos seus fundadores, que venderam a empresa para a multinacional Kraft, compraram-a de volta por um bom preço e dobraram o tamanho das vendas, incomodando a Coca-Cola e intimidando Schincariol e Wow, seus mais fortes concorrentes.
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0959/negocios/incomodo-coca-cola-521779.html
UM INCÔMODO PARA A COCA-COLA
Como a pernambucana Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, dobrou sua participação de mercado em apenas seis meses — e se tornou uma ameaça num setor que movimenta quase 2 bilhões de reais
por João Werner Grando
Não é de se esperar que alguém próximo dos 70 anos de idade mude completamente seu rumo profissional (a menos, claro, que a mudança seja a aposentadoria). Mas foi o que o empresário pernambucano Romildo Tavares de Melo decidiu fazer em 2009. Aos 67 anos — 30 deles dedicados às usinas de açúcar e álcool da família –, Romildo comanda desde maio uma companhia de apenas seis meses de vida: a Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos, ou simplesmente Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, sediada em Recife. Sua guinada pessoal representa também uma mudança drástica no perfil do grupo Tavares de Melo. Tudo começou em 2007, com a venda das usinas de cana, que desde os anos 20 foram o principal negócio da família, para a francesa Louis Dreyfus, por um valor estimado em 1 bilhão de reais. No mesmo ano, os Tavares de Melo venderam a marca de chinelos Dupé para a Alpargatas. Com fôlego para investir, o grupo se concentrou no que um dia fora um negócio menor dentro de seu portfólio — o mercado de sucos. Em maio deste ano, comprou da americana Kraft a marca Maguary, criada nos anos 50 pelos próprios Tavares de Melo e vendida para a Souza Cruz nos anos 70. A Maguary se somou à Dafruta, lançada pela família nos anos 80. Assim surgiu a Ebba, com vendas estimadas em 260 milhões de reais em 2009. “Eu não aguentaria ver o dinheiro no banco e passar o dia tomando cafezinho”, afirma Romildo, diretor-presidente da Ebba e o sétimo irmão dos oito que integram a família.
A disposição de Romildo Tavares de Melo para criar um novo negócio transformou-se numa preocupação para os concorrentes no mercado de sucos — o que inclui grandes empresas como a Coca-Cola, dona da marca Del Valle. Apenas seis meses depois de assumir a operação das fábricas da Maguary, a Ebba dobrou sua participação no segmento de sucos prontos para beber com suas duas marcas. Com isso, ascendeu do quarto para o segundo lugar em vendas nacionais, com 10,7% de participação num mercado que fatura quase 2 bilhões de reais por ano. “Tem sido uma correria para contratar gente e ao mesmo tempo conseguir essa arrancada inicial”, diz Romildo.
O ponto de partida da nova empresa foi a operação da Dafruta, criada em 1984, por Silvio Tavares de Melo, irmão de Romildo. Para lançar a empresa, Silvio não fez pirotecnias — simplesmente copiou o modelo da Maguary. Suas fábricas são muito semelhantes, localizadas nos mesmos municípios: Aracati, no Ceará, e Araguari, em Minas Gerais. Até o início deste ano, porém, a estrutura de vendas da Dafruta se restringia a um grupo de apenas 60 funcionários. Com a recompra da Maguary, a primeira medida foi contratar gente nova para o primeiro escalão, entre eles o diretor financeiro Vitor Picini, ex-Dreyfus, e o diretor de RH Hélcio Gianetti, egresso do grupo Votorantim. Em seguida, a equipe de vendas foi reforçada. Ao todo, 110 novos gerentes, vendedores e supervisores foram contratados e treinados entre abril e maio para trabalhar em três novos escritórios regionais — Sudeste/ Centro-Oeste, Norte/Nordeste e Sul e a cidade de São Paulo. “Em cada área o time foi dividido pela metade, cada uma delas dedicada a uma das marcas”, diz o diretor comercial José Gil Alvarez, contratado em janeiro de 2009. “Assim, evitamos que eles deem preferência àquela que é mais fácil de vender e prejudiquem o resultado geral.”
Ao espalhar vendedores pelo país naquele momento, a Ebba conseguiu aproveitar um flanco aberto pela principal concorrente, a líder Coca-Cola. Enquanto a Ebba surgia, a Coca-Cola coordenava a unificação de suas três marcas (Del Valle, Minute Maid Mais e Kapo) sob uma só, a Del Valle. O efeito imediato foi a redução do espaço da empresa nas gôndolas dos supermercados. Ao mesmo tempo, a distribuição das bebidas, em parte feita pela antiga equipe de vendas da Del Valle, passou às mãos das 16 engarrafadoras da Coca-Cola. Essa transição é um dos principais fatores que explicam a perda de 4 pontos percentuais de participação da empresa no mercado de sucos desde março deste ano. “Essa perda era prevista”, diz Lizandra Freitas, diretora de operações de novas bebidas da Coca-Cola Brasil. “E devemos recuperá-la em pouco tempo.” Os varejistas, porém, não parecem tão confiantes. “Pela primeira vez, a Coca-Cola começa a exigir em sucos margens mais altas, semelhantes às que consegue com refrigerantes”, diz o diretor de uma grande rede. “Nessa disputa, eles podem perder ainda mais espaço.”
Uma vez integradas as operações, a Ebba pretende aumentar a linha de produtos. Por enquanto seu portfólio está aquém da média do mercado. No caso da Maguary, por exemplo, existem apenas 20 versões de seus produtos, entre os diferentes sabores e embalagens. As principais concorrentes têm pelo menos o triplo disso (para 2010, a empresa programou 30 lançamentos). Outra meta é investir em publicidade e marketing — uma iniciativa que deve consumir 10% de seu faturamento em 2010. As duas marcas da Ebba precisam melhorar a exposição, sobretudo nos estados em que acabaram de entrar. Apenas 8% das vendas da Dafruta estão na Região Sul. E no caso da Maguary, 7,5% do faturamento vem do Norte e do Nordeste. Os investimentos em publicidade vão privilegiar a marca Maguary, apagada durante os anos sob controle da Kraft. Pela primeira vez em sete anos, a Maguary deverá ganhar uma campanha na TV.
Os Tavares de Melo também querem seguir com aquisições. Até agora, a única grande compradora do mercado foi a Coca-Cola. “Ainda há muito espaço para mais consolidação”, diz Adalberto Viviani, da consultoria especializada em bebidas Concept. Cerca de 60% do mercado de sucos prontos para beber pertence a centenas de pequenas empresas espalhadas pelo país. Além da própria Ebba, outros concorrentes com musculatura suficiente para se tornar possíveis consolidadores são a Fruthos, criada em 2007 pela Schincariol, e a Sufresh, da paulista Wow, que iniciou as operações em 2003. “Estamos analisando negócios que possam oferecer sinergia com a Ebba, tanto em bebidas como em alimentos”, afirma Fernando Buarque, presidente da Casaforte Investimentos, gestora dos recursos da família Tavares de Melo. Segundo executivos próximos à companhia, uma dessas possibilidades seria a entrada no mercado de sorvetes — no qual a própria Maguary se aventurou nos anos 70. “Voltamos a esse ramo não por saudosismo, mas porque acreditamos que é bom”, diz Romildo Tavares de Melo. “Agora nosso foco é fazê-lo crescer.”
Quantas siglas e expressões americanizadas, não?
Pois bem, elas servem para tratarmos de um interessante assunto: a tentativa do McDonald’s em abandonar o sinônimo outrora de fast food e ser reconhecido como restaurante, além de mostrar a sua preocupação como “empresa amiga do meio-ambiente”, incorporando o verde às suas cores vermelho-amarelas.
Você pode acessar a matéria no link de Exame: MCDONALD’S ECO-FRIENDLY
Um negócio bilionário: os brasileiros da AmBev acabam de fechar negócio com o Burger King. Se cuida, McDonald’s!
Extraído de: Ig Notícias
BRASILEIROS COMPRAM REDE AMERICANA BURGER KING POR 7 BILHÕES
Segunda maior rede americana de fast food é comprada por Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles
A empresa de investimentos 3G Capital, do trio de investidores brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, comprou nesta quinta-feira por US$ 4 bilhões (equivalente a R$ 7 bilhões) o Burger King, a segunda maior rede americana de fast food.
A 3G Capital vai pagar US$ 24 por ação da Burger King Holdings, o que representa um prêmio de 46% sobre o valor da ação antes dos recentes rumores de mercado. Na quarta-feira, as ações da empresa já haviam dispardo 23%, para US$ 23,20, após a notícia ter sido revelada por jornais americanos.
O atual presidente do Burger King, John Chidsey, ficará no cargo durante o perído de transição. Depois disso, ele assume um cargo de co-presidente do conselho da empresa, ao lado do brasileiro Alexandre Behring, diretor administrativo da 3G Capital.
O trio de investidores brasileiros controla a Anheuser-Bush Inbev, a maior cervejaria do mundo, as Lojas Americana e a América Latina Logística (ALL), principal concessionária de ferrovias do Brasil. Juntos, eles têm uma fortuna avaliada em US$ 21 bilhões, segundo levantamento da revista Forbes.
Em queda
O Burger King desacelerou em relação ao principal rival, o McDonald’s, e outras cadeias de fast food, em meio às altas taxas de desemprego que atingem sua base de consumidores. Na semana passada, a companhia afirmou ver fraca demanda no atual ano fiscal em decorrência do lento ritmo de recuperação econômica nos EUA e dos programas de austeridade fiscal em diversos países da Europa.
O Burger King é considerado a segunda maior rede de fast food do mundo, atrás apenas do McDonald’s. São mais de 12 mil lojas espalhadas por todos os estados americanos e em 76 países. Aproximadamente 90% das lojas operam num sistema de franquias.No Brasil, o Burger King chegou em 2004, e as primeiras lojas foram inauguradas em São Paulo e em Brasília.
Eike Batista, o bilionário brasileiro e Midas em vários negócios, realmente é um cara esperto.
Declarou para que todos ouçam, no Roda Viva da TV Cultura: doou milhões para as campanhas eleitorais de Serra e Dilma, alegando ter medo de represálias.
Alguém acreditou no motivo? Tá na cara que ele quer se garantir com quem quer que se eleja…
Hoje começa a vigorar a lei das cadeirinhas dos veículos automotores. A idéia é proteger as crianças nos bancos traseiros. O motivo é ótimo, mas há alguns problemas: o custo ainda é alto (será que tal equipamento deveria custar tanto?), a necessidade de modelos específicos conforme o tamanho (se você tiver 3 filhos: 6, 3 e 1 ano, como fará para transportá-los?) e, principalmente, o costume em usá-las.
Se a lei é para todos, por quê as vans escolares, ônibus e táxis estão dispensados? Porque seria inviável? Quem não tem dinheiro para comprar as cadeirinhas, ou cujas mães andam no banco de trás com seus filhos, podem também alegar tal motivo.
Gostaria de que a lei valesse para todos por coerência, ou que fosse revista com meios alternativos.
E você, o que acha da Lei das Cadeirinhas?
Aqui em Jundiaí, a lei promete ser cumprida. Ao menos, a fiscalização já está nas ruas. E como as autoridades gostam de uma receita de multa…
Veja os seguintes números:
– Emirates Stadium: 90 milhões de dólares por 15 anos (Estádio do Arsenal – Inglaterra)
– Allianz Arena: 90 milhões de euro por 15 anos (Estádio do Bayern e do Munich 1860 – Alemanha – valores divididos entre as equipes)
– American Airlines Center: 195 milhões de dólares por 30 anos
– Gillete Stadium: 90 milhões de dólares por 15 anos.
Esses são os valores dos naming rights de algumas praças mundiais (em tradução simplória: direito de uma empresa comprar o nome de uma arena de eventos e usá-lo com o nome que bem entender).
Aqui no Brasil, causou surpresa o anúncio do Corinthians sobre a decisão de construir seu estádio através de uma parceria com a Construtora Odebrecht. A empreiteira dá um estádio de aproximadamente 300 milhões de reais, e o Corinthians paga esse valor permitindo que a Odebrecht use o naming rights do estádio por 15 anos.
Compare com os valores acima. Enquanto que o Allianz Arena arrecada 6 milhões de dólares anuais, o Corinthians arrecadará 20 milhões de reais. Maior do que qualquer outra arena do mundo!
Segundo o site da Abril Esportes, em colaboração com a Gazeta Press (citação e link em: http://www.abril.com.br/noticias/esportes/futebol/corinthians/estadio-corinthians-sera-financiado-pelo-bndes-1247057.shtml ), a negociação envolve totalmente o BNDES. Como o Corinthians tem dívidas atrasadas e impostos não recolhidos, não pode contrair empréstimos governamentais. Assim, a Odebrecht solicitaria esse dinheiro do banco, sendo uma espécie de “barriga de aluguel” da grana. Uma espécie de “laranja” do negócio, com participação mais ativa do que os costumeiros intermediários.
Sobre naming rights, é válido lembrar que na Liga dos Campeões nunca é citado o nome “Emirates Stadium”, mas sim Arsenal Stadium, devido a acordos do organizador. Entre os torcedores dos Gunners, o estádio ainda é chamado carinhosamente pelo nome antigo, Highbury.
É claro que a Odebrecht não usaria o nome de Odebrecht Arena; afinal, empresas utilizam produtos destinados a consumidores físicos ou as próprias marcas nos estádios. Qual o retorno que a Odebrecht teria com o naming right do novo estádio? Nenhum! A não ser que o revenda, por um valor mais alto ainda (o que é improvável de se obter). Sem contar que o brasileiro adora apelidos: Canindé, Vila Belmiro, Morumbi, Pacaembu, Vivaldão, Castelão, Maracanã, Mineirão, Barradão, Teixeirão… (que mania de grandeza, não?)
O estádio servirá a Copa do Mundo em SP. E algumas coisas assustam: foram tantos laudos que o São Paulo FC enviou à FIFA, através da CBF, e nenhum satisfez. Problemas técnicos barraram o Morumbi. O Palmeiras não consegue nenhuma licença para o início das suas obras. E o Corinthians já teve o estádio aprovado e as licenças permitidas?
Coisas assim foram cantadas e contadas no prenúncio da Copa do Mundo no Brasil. E não deu outra… Tomara que nossos bolsos banquem tanta gastança…
E você, depois desse imbrólho: ainda é a favor de uma Copa no Brasil? Eu nunca fui…
Deixe seu comentário!
Saber aproveitar oportunidades é muito bom: para quem assistiu o GP da Bélgica, no último domingo, percebeu que Felipe Massa se reidratava numa chamativa botilha do Guaraná Antártica. Além disso, percebeu uma gigantesca propaganda do Burger King na escuderia alemã BMW.
O que as duas marcas têm em comum? Ambas querem se internacionalizar (o guaraná quer começar a alçar mercado estrangeiro, enquanto que a lanchonete quer se europeizar).
Vale tudo no marketing de emboscada! A TV mostrou involuntariamente seus sponsors no mundo inteiro…
Nasce uma gigante na produção de cana-de-açúcar: com a união da Shell e da Cosan (que administra a Esso no Brasil), cria-se a maior empresa produtora de etanol e de açúcar do mundo. Com um detalhe: se o bilionário Rubens Ometto (dono da Cosan) vier a falecer, a Shell tem a preferência na compra da empresa.
Extraído da Revista “Posto Hoje”, edição eletrônica de 30 de agosto de 2010.
Cosan e Shell assinam acordo definitivo para criação de gigante de etanol
As duas empresas já haviam tornado público a assinatura de um memorando de entendimentos em fevereiro deste ano. A brasileira Cosan anunciou quarta-feira que foi assinado o acordo definitivo com a americana Shell, uma das maiores companhias mundiais do setor petrolífero, para a criação de um joint-venture (sociedade conjunta) na área de produção de etanol, açúcar e energia e suprimento, bem como distribuição e comercialização de combustíveis. As duas empresas já haviam tornado público a assinatura de um memorando de entendimentos em fevereiro deste ano. O acordo firmado mantém as linhas gerais já publicas no início de 2010: a Shell deve aportar um montante de US$ 1,6 bilhão na sociedade conjunta num prazo de dois anos; a Cosan deve transferir todas as suas usinas de açúcar e álcool para a joint-venture, inclusive todos os seus projetos de cogeração de energia e as unidades de distribuição e varejo de combustíveis. A Shell também deve transferir à joint-venture todo os seus ativos brasileiros na área de distribuição e varejo de combustíveis, além de sua participação em empresas de pesquisa no segmento de biomassa (incluindo etanol). O documento divulgado hoje pela Cosan revela que a nova sociedade conjunta terá três divisões: uma voltada para a produção de açúcar e álcool (etanol); outra para a distribuição de combustíveis, já contando com uma rede de 4.500 postos; e uma empresa de administração, em que Cosan e Shell devem repartir o controle igualmente. A formação da sociedade conjunta está prevista para o primeiro semestre de 2011. Rubens Ometto, presidente do Conselho de Administração da Cosan, será o presidente do Conselho de Administração da nova joint-venture, sendo que a Shell deve nomear três dos seis membros previstos.
Shell poderá comprar a Cosan caso usineiro morra
Empresas detalham acordo de joint venture global de etanol. A anglo-holandesa Shell poderá exercer o direito de compra da participação da Cosan, a maior usina de açúcar e álcool do Brasil, na joint venture fechada entre ambas, caso o controlador da empresa brasileira, o bilionário usineiro Rubens Ometto, morra ou fique inválido. Os termos do acordo da joint venture foram publicados na manhã de quarta-feira pela Cosan. As duas empresas anunciaram em fevereiro um acordo para unir suas operações no Brasil, que inclui os negócios de açúcar e álcool da Cosan, além da área de distribuição de combustíveis – a rede de postos Shell e a da Esso, esta última controlada pelo grupo brasileiro. O objetivo é transformar a joint venture num player global no setor de etanol. Herdeiro de uma família de usineiros, Rubens Ometto, que tem 60 anos, transformou a Cosan na maior empresa do setor nas últimas décadas. Ele é dono de uma fortuna calculada em US$ 2,1 bilhões, segundo a revista Forbes.
Algumas empresas sofrem pela má escolha dos parceiros. Em nossas aulas de “Gestão de Serviços e Terceirização”, costumamos falar sobre a importância da escolha dos terceiros.
Pois bem: a Danone teve que pagar os funcionários da Construtora que ela contratou para sua nova fábrica cearense. Olha que prejuízo:
(Extraído de Leite, Paulo Moreira. A Danone se Livrou do Desastre. Coluna Vamos Combinar, Revista Época, pg 39, ed 24 de maio de 2010.)
A DANONE SE LIVROU DO DESASTRE
Depois de investir R$ 60 milhões na reforma de uma fábrica de iogurte em Maracanaú, no Ceará, a multinacional Danone, uma das maiores do mundo na produção de derivados de leite, acaba de se recuperar num negócio que ameaçava transformar-se em desastre. A obra atrasou meses e não ficou pronta. Os salários dos funcionários também atrasaram. As obrigações trabalhistas já não eram pagas havia meses. Diante de uma situação de alto risco, a Danone decidiu intervir. Afastou a Construtora Giga, de São Paulo, encarregada do serviço. Acertou as dívidas e os compromissos atrasados e agora toca o projeto com uma nova parceria. Procurada para comentar o caso, a Giga não designou quem pudesse prestar esclarecimentos sobre o assunto.
Recebi uma importante matéria hoje, do amigo e jornalista Reinaldo Oliveira, a respeito da CPFL e o não-aceite de pagamento das faturas nas Casas Lotéricas. Observem a informação, e comentaremos mais abaixo:
“PAGAR A CONTA DE LUZ EM ITUPEVA FICOU MAIS DIFÍCIL
Os clientes da concessionária do serviço de energia elétrica da cidade de Itupeva, através de modificação no local de pagamento, a partir do dia 18 deste mês estão encontrando mais dificuldades para pagar a conta de luz. Antes desta modificação, apesar das longas filas, as contas eram pagas em casa lotérica no centro da cidade. A partir deste mês os locais credenciados a receber o pagamento, esta informação consta no rodapé da conta, são:
Rua Alfredo Domingos Retondo, 217 – Bº Rio das Pedras.
Rua Geraldo Ferraz, 62 – Bº Rio das Pedras; e
Rua Julio Patelli, 219 – Vila São João.
.Esta modificação no local de pagamento traz dificuldades para o cliente da concessionária, provocando grandes deslocamentos por conta dos novos locais situarem-se fora do centro da cidade. Os dois primeiros endereços distam exatos 8 e 5 km do centro da cidade Importante lembrar que o cliente desta concessionária de serviços públicos, nos últimos anos vem sofrendo desrespeitos seguidos, a saber: num passado não muito distante os bancos se descredenciaram e não mais receberam os referidos pagamentos. A solução foi a migração destes pagamentos para a rede lotérica, que agora também não mais fará o recebimento. Por conta disso, um cliente da concessionária, residente no Bº Portal Santa Fé – Itupeva/SP ligou para o 0800.010.2570, que é o serviço de atendimento ao cliente da concessionária e foi informado de que realmente, para o município de Itupeva apenas estes três locais estão credenciados a receber os pagamentos.”
O que podemos falar? Sabidamente, a Energia Elétrica é um serviço essencial, e diferentemente de outros, não há opção prática na concorrência. Se você não comprar os serviços de luz da CPFL, de quem o fará? As grandes empresas poderiam buscar outras alternativas, mas o simples mortal não! Ela é absoluta, faz o que quer e ficamos de mãos atadas.
Não só em Itupeva, como citado, mas em qualquer outro município, a população sofrerá com tal absurdo. Onde estão as autoridades para que se pronunciem sobre o caso?
O que você pensa sobre essa medida da CPFL, em restringir o pagamento a pouquíssimas instituições credenciadas? Deixe o seu comentário:
A Universidade Estácio de Sá e a Anhanguera travam uma briga muito interessante: quem liderará o mercado de estudantes universitários no Brasil?
Compartilho um artigo interessante da Revista Exame (citações abaixo), a respeito das medidas tomadas pela Estácio (agora do grupo GP, aquele mesmo que coordenou a venda da Kolynos para Colgate, Lacta para Kraft e Antártica para Bhrama) para retomar a liderança.
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0973/negocios/esse-tem-dar-certo-584920.html?page=1
ESSE TEM QUE DAR CERTO
Depois de uma série de maus resultados, a GP centra esforços em um de seus maiores investimentos: a Universidade Estácio de Sá. – por Renata Agostini
O paulista Eduardo Alcalay desembarcou no Rio de Janeiro em dezembro de 2008 com uma missão inédita em sua carreira. Aos 41 anos de idade, dez deles passados no banco Garantia e na GP Investimentos, a maior gestora de fundos de private equity do país, Alcalay sempre atuou nos bastidores. No mítico banco criado por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, coordenou operações importantes, como a venda da Kolynos à Colgate, a venda da Lacta à Kraft e a compra das operações da Pepsi na América Latina pela AmBev (então Brahma). Na GP, onde é sócio desde 2005, foi o responsável por aquisições como a da mineira Magnesita, um negócio de 1,2 bilhão de reais fechado em 2007. As articulações de grandes fusões e aquisições, porém, ficaram em segundo plano desde que ele assumiu a presidência da universidade fluminense Estácio de Sá – sua primeira experiência no comando de uma empresa. Desde maio de 2008, quando a GP pagou 259 milhões de reais para arrematar 20% da universidade (um negócio conduzido pelo próprio Alcalay), a Estácio logo se tornou uma das maiores apostas da gestora – sobretudo pelo enorme potencial de crescimento do setor de educação. Essa expectativa de retorno nunca foi tão alta quanto agora. Em junho, a GP amargou um prejuízo de 140 milhões de dólares ao vender a Imbra, empresa de serviços odontológicos adquirida em outubro de 2008. Em outra frente, a gestora luta para reestruturar a San Antonio, especializada em perfuração de poços de petróleo – comprada por 1 bilhão de dólares em agosto de 2007, a companhia perdeu quase 70% de seu valor desde a compra até março, quando foi divulgado o último resultado. Esses maus investimentos fizeram com que as ações da GP caíssem cerca de 30% neste ano – e levaram o mercado a acompanhar o desempenho da Estácio, a terceira maior empresa em valor de mercado entre as dez do portfólio da GP, com atenção redobrada. “Essa tem que dar certo”, diz o próprio Alcalay, resumindo o estado de espírito dos sócios da gestora.
A tarefa do executivo é particularmente espinhosa porque a Estácio vem perdendo fôlego nos últimos anos. Fundada em 1970 pela família Uchoa, que ainda detém 52,6% de participação, a Estácio tornou-se a maior empresa de ensino superior do país no final dos anos 90. Embora tenha mantido o posto por uma década, a empresa viu sua principal concorrente – a paulista Anhanguera – avançar a passos largos. Nos últimos três anos, enquanto a Estácio aumentou em apenas 15% o número de matrículas, a Anhanguera quintuplicou seu total de estudantes, roubando a liderança no ano passado (em número de alunos). Paralelamente, a falta de sistemas eficientes de controle de custos e de cobrança fez a Estácio colecionar maus pagadores e perder rentabilidade. Hoje, a margem de lucro da Estácio é de 12%, a menor entre as companhias abertas do setor. No final de 2009, depois de analisar a situação dos inadimplentes, a universidade teve de reconhecer em balanço um calote de 60 milhões de reais em mensalidades atrasadas. “A Estácio possuía escala, mas não conseguia tirar vantagem disso”, diz Vitor Pini, analista do Bradesco.
Para reverter esse cenário, uma das primeiras medidas do executivo foi cortar custos. Até maio do ano passado, cada um dos 73 campi possuía os próprios departamentos financeiro, jurídico e de compras. Hoje, todos os serviços administrativos estão centralizados na sede da empresa. Também foi extinta mais da metade dos cargos de direção – dos 219 restaram 90. No total, a “limpeza” promovida pelo sócio da GP eliminou quase 1 500 dos antigos 5 700 funcionários administrativos. Ao mesmo tempo, a empresa iniciou uma ofensiva para melhorar sua imagem e aumentar o alcance da marca, num investimento de cerca de 50 milhões de reais. No início de 2009, o apresentador Luciano Huck foi contratado como garoto- propaganda de uma campanha publicitária veiculada nos 16 estados em que a Estácio opera. Em maio, a universidade estreou uma nova campanha de televisão com depoimentos de jovens dizendo que se formaram na Estácio e são profissionais bem-sucedidos. Essas medidas já trouxeram alguns resultados. O mais visível deles foi o aumento do lucro, da ordem de 9% no ano passado, depois de uma queda de 1% em 2008.
A intervenção mais profunda, no entanto, começou a ser executada apenas neste ano. O número de cursos oferecidos caiu quase pela metade, de 140 para 78. Foram cortadas graduações, digamos, exóticas, como administração de Carnaval. Das que restaram, em 41 delas foi adotado um sistema em que disciplinas comuns são compartilhadas por alunos de cursos diferentes. Desde agosto do ano passado, a rede lançou 24 cursos de graduação e pós a distância para ganhar mais alunos e manter os custos baixos. Hoje há 16 000 alunos matriculados na Estácio em cursos a distância, representando 3% do faturamento total da empresa. Mas o potencial de crescimento dessa modalidade de ensino é enorme. A estimativa é que o número de estudantes a distância no ensino superior chegue a 1,4 milhão em todo o país em 2012, quase um terço de todas as matrículas da rede privada. A Anhanguera, que entrou nesse mercado em 2007, possui 130 000 alunos em cursos a distância – 40% de toda a sua base de estudantes. “É disparado o segmento que mais cresce”, diz Ricardo Scavazza, diretor de relações com investidores da Anhanguera.
Uma eventual retomada da liderança deve passar também pela compra de concorrentes. Em janeiro, Alcalay montou um time com três especialistas em fusão e aquisição. A equipe mapeou 130 instituições de ensino que, juntas, somam 600 000 alunos e seriam potenciais alvos de aquisição. A meta é aumentar o número de alunos em 120 000 com as aquisições. “A essa altura, já deveria ter fechado algum negócio”, diz Alcalay. A pressa se explica em grande medida pelo aquecimento do setor de educação no país. O grupo mineiro Kroton, terceiro maior do país, comprou a rede mato-grossense Iuni no início deste ano e dobrou de tamanho. Em julho, houve duas outras operações. A Abril Educação (empresa do Grupo Abril, que edita EXAME) anunciou a compra do grupo Anglo e se tornou a segunda maior rede de sistema de ensino do país. O grupo inglês Pearson comprou parte do SEB, dono das escolas COC. A Anhanguera planeja triplicar o número de estudantes em cinco anos, especialmente por meio de aquisições. Ninguém vai ter vida fácil daqui em diante – disso Alcalay não tem a menor dúvida.
O nome é horrível, mas a rentabilidade deve ser aprazível.
A brasileira TAM acertou a fusão com a chilena LAN, criando uma nova aérea de 40.000 funcionários (será que o número é maior do que o da Varig nos áureos tempos?), voando para quase 200 destinos, sendo a 10ª maior do mundo. Um negócio espetacular tanto para a aviação quanto ao mercado.
Sempre que se fala de fusão, brinco que é um nome bonito para sinalizar que um gigante comprou outro, já que na prática é assim que funciona. Lembram da criação da AMBEV? No discurso, a “número 1” se juntou com “a melhor do Brasil”. Na prática, a Bhrama comprou a Antártica. E dos bancos? Itaú Unibanco na verdade foi a compra do primeiro sobre o segundo.
Nesse raciocínio, sabendo que para voar no Brasil a empresa tem que ter um proprietário majoritário nato brasileiro, a TAM comprou a LAN e criou uma nova empresa brasileira com a aquisição do concorrente chileno.
Curiosidade: LAN quer dizer Linhas Aéreas Nacionales; já a TAM muda conforme o serviço realizado: Transportes Aéreos Marília, Transportadora Aérea do Mercosul e assim vai.
O que significaria LATAM? Sugestão: Latino Americana de Transportes Aéreos do Meridiano!
Nossa, ficou feio… Mas acho melhor que LATAM, não?
E você, o que acha dessa fusão? Deixe seu comentário!
Acréscimo posterior: a empresa valerá 9,2 bilhões!
Passada a Copa do Mundo, ainda vejo a engraçada propaganda da grife francesa Louis Vuitton. Aproveitando a época de entusiasmo futebolístico, a empresa lançou na ocasião um vídeo onde Maradona é juiz de uma partida de pebolim. Os times? Um jogado por Pelé, outro por Zinidine Zidane.
O cachê deve ter sido fraco, não?
Assista ao vídeo: http://www1.folha.uol.com.br/folha/videocasts/ult10038u724939.shtml
Um projeto bem intencionado e propício aos novos tempos será colocado em pauta: a destinação de licitações em até 30% de obras para a Copa e Olimpíadas exclusivo para as Pequenas e Médias Empresas (pme), de acordo com a proposta do Sebrae.
Apesar de serem deixadas muitas vezes de lado, as PME brasileiras são as maiores geradoras de emprego do país. Veja como funcionará, caso a ideia vingue: (extraído de Último Segundo)
PEQUENAS QUEREM 30% DAS OLIMPÍADAS E DA COPA
Projeto tenta criar cota para que pequenas empresas vendam obras e serviços nos jogos; lei das licitações é maior obstáculo
Por Sandra Lorenzi
Pelo menos 30% dos investimentos na preparação do País para as Olimpíadas de 2016 no Rio de Janeiro e para a Copa do Mundo de 2014 no Brasil devem cair no caixa de empresas com faturamento de até R$ 2,4 milhões anuais. Pelo menos, no que depender do Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas (Sebrae), que vem trabalhando nos bastidores da organização dos eventos. A entidade revelou informalmente a ministros e representantes empresariais que vai propor uma espécie de cota para pequenas empresas nos contratos das obras e de prestação de serviços para infraestrutura dos jogos.
O Sebrae tem em vista de R$ 7,8 bilhões a R$ 10 bilhões do total de gastos que virão até 2016 a partir dos Jogos Olímpicos. A ideia ainda está sendo transformada em projeto para então seguir para o governo federal. “Estamos construindo internamente este plano”, afirma Dival Schmidt, coordenador de Projetos de Turismo do Sebrae. “Já realizamos seminários sobre o assunto, que contaram com a presença de ministros e outros representantes empresariais.”
O projeto que prevê uma parcela dos gastos públicos e privados para as pequenas empresas se inspira no modelo aplicado aos contratos que prepararam a África do Sul para a Copa do Mundo deste ano, segundo Schmidt. “O que eles estão fazendo por lá pode ser aplicado ao Brasil”, diz. “É o que estamos priorizando.” O governo da África do Sul estabeleceu metas de nacionalização na compra de bens e serviços para os |Jogos, além de ter também garantias de encomendas para os pequenos empresários, segundo o Sebrae.
Fornecedor mais barato
Especialistas não descartam a possibilidade de o governo vincular parte dos gastos nas obras para pequenos empreendedores, mas ponderam que há limitações impostas pela Lei de Licitações, a famosa 8666. O consultor em contas públicas Raul Velloso lembra que a legislação obriga o governo a optar sempre pelo fornecedor mais barato. Dificilmente, destaca ele, as empresas pequenas têm escala para conseguir vender produtos ou serviços mais baratos que as grandes. “Imagino que se as pequenas e médias empresas entrarem, isso terá que ser em outra etapa”, disse.
O secretário especial da Prefeitura do Rio para a Copa 2014 e para a Rio 2016, Ruy Cezar, vai mais longe na análise: “Para as pequenas empresas participarem das licitações, vão ter de mudar a lei de licitações”.
Por outro lado, o governo federal já deu provas de que é possível fomentar a cadeia produtiva até os pequenos empresários no caso do setor de petróleo. As licitações de plataformas, por exemplo, são realizadas com empresas de grande porte. A exigência de conteúdo local elevado, contudo, garante a presença das pequenas empresas brasileiras no processo, pois os concessionários devem comprar produtos com componentes nacionais, conforme estabelecem regras do setor.
Investimento bilionário
Os investimentos totais nas Olimpíadas de 2016 estão estimados em R$ 28,8 bilhões, de acordo com o Comitê Rio 2016. O custo direto na operação dos Jogos, montagem de instalações temporárias e estruturas de apoio deverá ser de R$ 5,6 bilhões, valor que contará com aportes dos governos federal, estadual e municipal, do Comitê Olímpico Internacional e do setor privado.
Já a construção de novos estádios e arenas, bem como sistemas de transportes e ferrovias, reformas em aeroportos e rede hoteleira precisarão de um orçamento da ordem de R$ 23,2 bilhões. Governos e empresas vão bancar estas obras.
O Sindicato da Indústria da Construção Civil do Rio de Janeiro (Sinduscon-RJ) prevê R$ 15 bilhões para a cidade em obras de construção civil e infraestrutura, entre estádios, pontes e pavimentação. O sistema de transportes da cidade deve receber pelo menos R$ 7 bilhões e o setor hoteleiro deve receber mais R$ 1 bilhão. A maior parte dos recursos aplicados pela indústria de hotéis será direcionada a pequenas e médias empresas, fornecedoras de bens e serviços de segurança, limpeza, material de construção, redes elétricas, paisagistas, tradutores, alimentação, entre outros.
“O setor de turismo é dos que mais beneficia pequenas empresas, com hotéis, bares e restaurantes. No setor de transportes, a cadeia produtiva de metal-mecânica é formada na sua maior parte por pequenos fornecedores, o que inclui fabricantes de trilhos e peças”, afirma Vanessa Cohen, gestora de projetos do Sebrae-RJ.
Transportes
O Rio deve reformular a malha ferroviária e rodoviária nos próximos anos, com a construção de corredores expressos para ônibus, novas linhas e expansão de ferrovias e metrô. Ruy Cezar enumera oportunidades para pequenos e médios empresários nas obras e serviços necessários aos eventos. “As grandes empresas que vencerem essas licitações vão precisar de fornecedores para tudo: para ladrilhos, material esportivo, seguranças, lavanderias, tradutores, paisagistas, cursos etc”, afirma Cezar. “Serão investimentos que vão se transformar em grande legado para a cidade, em transporte, meio ambiente, segurança, capacitação.”
Confesso que me surpreendi ao ler tal negócio. A Ford resolveu vender a Volvo, e a compradora, a chinesa Geely, manterá a marca e quer dobrar a sua produção, construindo a maior fábrica de carros de luxo do mundo na China
Extraído de:
MONTADORA CHINESA CONCLUI AQUISIÇÃO DA VOLVO POR US$ 1,8 BI
A chinesa Geely anunciou nesta segunda-feira a compra da Volvo, controlada pela Ford, por US$ 1,8 bilhão, em um negócio que marca a maior aquisição no país asiático de uma montadora de veículos estrangeira.
Stefan Jacoby, ex-executivo da Volkswagen na América do Norte, será o novo diretor presidente da montadora. O presidente do conselho da Geely, Li Shufu, chamado de Henry Ford da China, chegou a ser indicado para ser chairman da Volvo.
O acordo reflete de muitas maneiras o rápido crescimento da China na indústria automotiva, depois que superou os Estados Unidos no ano passado como o maior mercado do mundo.
A Geely, que começou a fabricar carros em 1986, afirmou na semana passada que havia recebido todas as aprovações governamentais necessárias para a compra da Volvo.
Com a conclusão da operação, o desafio da Geely será restaurar o lucro da Volvo no longo prazo. A Volvo teve receita de US$ 12,4 bilhões em 2009 com a venda de 334 mil veículos, mas teve um prejuízo antes de impostos de US$ 653 milhões.
O plano da Geely prevê a utilização do nome da marca sueca para produzir carros de luxo na China, enquanto manterá operações na Europa para abastecer o mercado internacional.
A Geely vai injetar US$ 900 milhões em capital na Volvo, além dos US$ 1,8 bilhão que já está pagando para comprar a empresa da Ford.
Os planos da montadora chinesa preveem que a nova fábrica da Volvo na China quase dobre a capacidade anual global de produção da companhia, que tem como meta vender 150 mil automóveis Volvo por ano no país asiático até 2015.
Deu na Revista Veja desta semana: a Disney (que já atua no Brasil através do canal esportivo ESPN e nos de desenhos animados), entrará nas ondas do Rádio.
Em São Paulo, a licença para operar em Agosto a Rádio Disney em SP estará nas mãos de Pedro Henrique Cardoso, filho do ex-presidente FHC.
Apesar do processo ser sigiloso, vazou. Só espero que o locutor não seja o Pato Donald… kkk. Zé Carioca para “dicas de malandragem”, Tio Patinhas como “comentarista econômico”, e Mickey & pateta no “noticiário policial”. “Loterias” será apresentada pelo sortudo gastão. “Dicas de beleza”, claro, com Margarida e Minie.
Quer arranjar mais alguma vaga para outros personagens?
Segundo Otávio Costa, da Revista IstoÉ (edição de 05/05/2010, pg 32) a tradicional TIGRE (tubos e conexões Tigre) está sofrendo por causa do Paraguai. É que ela tem uma unidade fabril lá, e os produtos que vêm com a inscrição Hecho en Paraguay ficam encalhados. Tal informação faz com que as pessoas não comprem o produto, por acreditarem que são falsos (devido a fama do nosso vizinho). Assim, a empresa resolveu mudar a inscrição para: Hecho en Mercosur. Quem sabe funcione…
Para quem não assistiu, a Lata Vermelha da Cerveja Brahma será lançada hoje com esse vídeo promocional:
Ops: aquela maciça propaganda na TV sobre “porque a lata não era vermelha” era lógica demais e estava cansando…
A Rede Globo é uma potência, todos nós sabemos. Possui o chamado “Padrão Globo de Qualidade”, isso também é verdade. Popularizou as novelas no Brasil e inovou nas ações de Marketing nesse segmento, isso é notório. Mas a novidade vem de Passione, atual novela das 21h (que apesar de começar nesse horário é chamada de “Novela das 8”).
Na trama, Fernanda Montenegro é Bete Gouveia, dona de uma fábrica de bicicletas. Pois bem, nos últimos episódios as personagens de Saulo e Fred mostram preocupação com o crescimento da concorrente Houston; falam sobre o bom desempenho e dos ótimos modelos, que trarão dificuldades para o grupo Gouveia, o qual administram.
Na verdade, Houston é a bicicletaria do grupo nordestino Claudino (o mesmo que um dia abriu as Lojas Paraíba em Jundiaí, na Rua Vigário J.J. Rodrigues, com um inusitado trio elétrico que circulava nas ruas promovendo a loja, nos anos 90). Sua sede está no Piauí, e atualmente é o grande calcanhar-de-Aquiles da Caloi, líder de mercado.
O mais incrível é que os modelos de sucesso da Gouveia (a empresa da novela) são mesmo da Houston. Kayky Brito e Cauã Raymond pedalam nas suas bicicletas; e a tão falada SkinnTop, modelo de sucesso sabotado na trama, será oferecido todo remodelado e consertado pelas personagens Mauro e Bete Gouveia à própria Houston na novela, que a lançará no mercado de verdade!
Que interessante: o comércio real misturado com ficção em horário nobre, confundindo a trama e os negócios. Parabéns a quem teve a idéia.
A revista especializada em negócios e economia “The Economist” utiliza o índice Big Mac para fazer análises de valorização de moeda e custo de vida populacional. Trocando em miúdos, o preço do lanche comparado entre países mostra a força da economia.
Por exemplo: nos últimos 12 meses, o Real e o Yen foram as moedas mais valorizadas. O Brasil está no topo desta alta, sendo que um Big Mac no Brasil custa US$ 4.90, contra US$ 3,73 nos EUA. Na China, ele custa US$ 1,90; o mesmo lanche na Argentina sai por US$ 1,78.
Duas rápidas análises:
1- o lanche é muito caro no nosso país, já que os americanos ganham bem mais do que o brasileiro e o preço é menor lá. Assim, nosso custo de vida em relação aos salários é extremamente alto, em números não-absolutos.
2- Na China, a esse valor, temos o exemplo perfeito de quão barata realmente é a mão-de-obra local, sendo covardia a concorrência com os produtos aqui fabricados.
Leio na Exame News: a Procter & Gamble deve patrocinar o quadro “Caminhão do Faustão”, do programa Domingão do Faustão. Mas como sua concorrente já o fez, inovará: lançará o quadro “Avião do Faustão”. Isso mesmo, entregará um avião de prêmios!
Concorrência é isso aí…
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 