Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores no mundo virtual, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.