Num dos maiores negócios dos últimos tempos, o Google anunciou nesta segunda-feira que comprará toda a divisão de Celulares da Motorola por US$ 12,5 bilhões!
Uau! Negócio de gente grande.
É evidente que o tão aguardado Celular Google surgirá daí. O sistema Android para concorrer com o Safari da Apple é outra prova.
Sabem quanto de ágio nas vendas de ações comumente comercializadas pela Bolsa? Mais de 60%.
Ah se eu tivesse ações da Motorola… rsrs
Compartilho interessante matéria sobre a história, o dia-a-dia e os planos de curto / médio / longo prazo da Nike, publicados na Revista “Época Negócios”, edição de Janeiro /2009.
Há 15 páginas de tópicos de muita valia a administradores de empresas, mostrando a busca pela inovação de uma transnacional desse porte, erros e acertos, além de algumas estratégias.
A seguir o link, onde há vídeos, podcast e textos na sequência, bem enumerados e organizados.
Clique em: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI113186-16380,00.html
Às vésperas da eleição presidencial, o governador José Serra apresentou um projeto de ponte para ligar Santos ao Guarujá numa espetacular promoção. Construção bilionária e que ficou só no discurso.
Agora, o governador Geraldo Alckmin anunciou um túnel, que ligará Santos à Pérola do Atlântico, acompanhado de um metrô do tipo VLT, numa obra orçada em 1,4 bilhão de reais. A travessia não atrapalhará o movimento do Porto (ao contrário da antiga ponte) e será pedagiada, para evitar uma invasão de turistas ao Guarujá, a partir de um trecho de acesso mais fácil.
A informação é do próprio presidente da Empresa, reproduzida com exclusividade pela Isto É Dinheiro desta semana (citação abaixo): será comprada a quantidade de 1 milhão de robôs para substituir funcionários da Foxconn, a montadora da Applee de outros equipamentos/fabricantes de eletrônicos.
Empregos de força física estão em extinção…
MÃO DE OBRA BARATA. AINDA MAIS.
Plano da Foxconn, que fabrica iPads, de substituir operários por robôs tem o objetivo de reduzir custos trabalhistas, mas também sinaliza mudanças no perfil da empresa
por Clayton Melo
Imagine uma grande linha de produção numa fábrica de equipamentos eletroeletrônicos, como smartphones e tablets. Para completar, visualize vastos cordões de trabalhadores, todos uniformizados e operando máquinas. Agora, faça uma mudança: no lugar dos operários, pense num batalhão de robôs. É isso o que deve acontecer numa das maiores fabricantes de tecnologia do mundo, a taiwanesa Foxconn. A companhia, responsável pela fabricação de produtos da Apple, anunciou que pretende comprar um milhão de robôs. Eles substituirão gente de carne e osso em tarefas rotineiras, como a montagem de iPhones e iPads.
A informação foi dada pelo próprio CEO da Foxconn, Terry Gou. A medida suscita várias discussões, em função da importância da Foxconn no mercado global e das implicações sociais, de negócios e recursos humanos embutidas no projeto. O primeiro ponto a se observar é que a fabricante asiática ficou famosa não apenas por sua grandiosidade – ela faturou US$ 100 bilhões em 2010. A principal razão é o histórico de mortes que a acompanha: duas dezenas ou mais de funcionários tentaram se suicidar no ano passado, jogando-se das janelas dos prédios da companhia. Ao menos 14 deles morreram. Motivo: as péssimas condições de trabalho, com salários paupérrimos, cobranças excessivas e longas jornadas.
É por acontecimentos desse tipo que a substituição de operários por máquinas foi interpretada por alguns como uma tentativa da Foxconn de acabar com os suicídios em suas dependências. Esse aspecto pode até ter sido levado em consideração. Mas há indícios suficientes para crer que as motivações de ordem econômica e de readequação de mercado são mais fortes. A automatização é uma maneira de driblar o aumento dos custos trabalhistas na China, onde a companhia mantém 1 milhão de funcionários. De quebra, a robotização do chão de fábrica pode aumentar a eficiência e a competitividade no mercado internacional. Há que se considerar também que a economia chinesa procura ingressar numa nova fase, deixando para trás a imagem de fabricante de cacarecos tecnológicos.
Nesse sentido, o país ensaia fazer o que os coreanos fizeram há muito tempo: qualificar sua indústria, investindo em alta tecnologia e design de ponta. A explicação contida no comunicado distribuído pela Foxconn corrobora essa tese. A automação, segundo a empresa, tem o objetivo livrar os trabalhadores das tarefas repetitivas para que possam ocupar posições de “mais alto valor agregado na produção, como pesquisa e desenvolvimento”. A orientação do governo chinês para as empresas do país é exatamente essa. A PhD em economia Cristina Helena de Mello, professora de macroeconomia da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), verificou isso in loco, conforme ela me relatou.
Em visita recente à China, ela ouviu de representantes de universidades e companhias locais que a recomendação do governo é clara: é necessário investir em negócios relacionados à alta performance, que se destaquem pela qualidade. Em outros termos, é deixar de lado os Xing Lings da vida, como se diz popularmente, e se colocar como um país tecnologicamente inovador. Embora ainda seja cedo para saber perfeitamente aonde a Foxconn vai chegar com a “contratação” maciça dos robôs, é plausível pensar que sua estratégia seja pavimentar o caminho para voos mais ambiciosos.
O grupo SBF, que reúne Centauro, By Tennis e Nike Store, levou 27 anos para abrir 100 lojas. Nos últimos 3, abriu mais 100!
Sebastião Bonfim Filho, seu fundador, promete mais: nos próximos 2 anos, abrir mais 120 lojas. Uau!
Com aparente tamanho sucesso nos pés dos consumidores, as sandálias-chinelo Crocs nunca fizeram campanha de marketing no Brasil. Fará a primeira ação mercadológica de grande porte nos próximos dias. Como a idéia de 3 velejadores americanos tornou-se bem sucedida em nosso país:
Extraído de Revista Exame, Ed 0996, pg 58-60
DE CARONA COM A MASCOTE
Para voltar a crescer no Brasil, a Crocs estréia a primeira campanha de marketing de sua história – e seu garoto-propaganda já faz sucesso nas redes sociais.
Por Tatiana Vaz
Ao longo de todo o mês de junho, os principais pontos turísticos de 12 capitais brasileiras receberam a visita de um viajante, digamos, pitoresco: um boneco verde, de 70 centímetros de altura, com um formato bastante parecido com o de uma sandália do tipo crocs — aquele calçado esquisitão feito de um componente ultraleve que virou febre alguns anos atrás. (O tal boneco, é bom que se diga, também calçava a tal sandália.)
Batizada de Croslite, a excêntrica mascote é o primeiro garoto-propaganda da história de dez anos da Crocs no mundo — e foi também o escolhido para estrelar a primeira campanha de marketing da companhia no Brasil.
Durante 45 dias, ele posou para fotos ao lado dos ganhadores do concurso Destino Brasil, lançado nas redes sociais em 25 de abril — a ideia era premiar quem apresentasse a melhor justificativa para levar o boneco para conhecer sua cidade natal. A iniciativa atraiu cerca de 1 000 participantes em apenas duas semanas.
A mobilização, embora relativamente pequena se comparada a campanhas badaladas de fabricantes como Nike e Adidas, foi o suficiente para gerar burburinho em torno de uma marca que por pouco não caiu no esquecimento. Até o fim de junho, a página da Crocs no Facebook contava com 6 700 fãs, um aumento de 45% em relação aos números pré-campanha.
No Twitter, o total de seguidores subiu 25%, para 3 700. “Para que a Crocs volte a crescer, não adianta aplicar dinheiro na fabricação de produtos, como vínhamos fazendo. É preciso investir na marca”, diz o americano Andrew Schmitt, presidente da Crocs no Fundada em novembro de 2002 por três velejadores americanos em busca de um calçado mais confortável para suas viagens, a Crocs habituou-se ao longo dos anos a crescer na base do boca a boca — com apenas cinco anos de operação, a companhia atingiu um faturamento de quase 850 milhões de dólares e construiu oito fábricas ao redor do mundo.
Mas a turbulência internacional e a inundação do mercado por produtos piratas fizeram com que as vendas da Crocs encolhessem 15% em 2008, para 721 milhões de dólares. A proibição das vendas do calçado no Japão naquele ano, sob a alegação de que as crianças poderiam escorregar, também não ajudou — e a Crocs acumulou em 2008 e 2009 um prejuízo de 227 milhões de dólares.
A empresa voltou a crescer no ano passado após um processo de reestruturação que incluiu o fechamento de cinco fábricas — inclusive a brasileira —, a demissão de 1 000 funcionários e o início dos investimentos em marketing. “Recuperar uma marca arranhada sempre sai mais caro do que investir para mantê-la saudável”, diz Cláudio Tomanini, professor da Fundação Getulio Vargas.
Além da campanha nas redes sociais, a ofensiva de marketing da Crocs conta com uma série de comerciais na TV. Entre janeiro e fevereiro, o filme Voltando para Casa foi veiculado em oito canais de TV a cabo no Brasil.
O comercial, que mostra as mascotes massageando os pés de uma moça que acabou de voltar do trabalho, foi adaptado da propaganda americana, exibida no ano passado — o vídeo foi visto 80 000 vezes no YouTube. Ao mesmo tempo, a Crocs vem reforçando sua presença no varejo.
A empresa deve inaugurar em agosto sua primeira loja própria no país. Localizada no shopping Morumbi, na zona sul da capital paulista, ela oferece a linha completa de calçados da marca — que inclui, além dos crocs, uma coleção de botas, sapatilhas e tênis infantis. O objetivo é aumentar o mix de produtos vendidos por aqui dos atuais 30 para 75.
Num modelo inspirado na americana Skechers, segunda marca de tênis mais vendida nos Estados Unidos, a nova loja vai exibir os lançamentos em primeira mão, antes de eles chegarem aos outros 1 000 pontos de venda. “Dessa forma, teremos uma noção mais precisa do tipo de calçado que faz sucesso entre os brasileiros”, diz Schmitt.
Há grande briga no mercado dos horários televisivos da madrugada. O horário da TV Record, DIIIIIIIIIIIIZEM (portanto, não é oficial), é o mais caro da grade, vendido para a Igreja Universal do Reino de Deus.
O horário do SBT sempre foi cobiçado pelas igrejas. A Band, há tempos, vendia seu horário para a Assembléia de Deus. Mas agora mudou de cliente: a Igreja Mundial do Poder de Deus, do pastor Valdemiro Santiago, resolveu pagar exatamente o dobro para divulgar seus programas das 02h às 06h45m.
Que guerra financeiro-religiosa, hein?
Um dos papas da Administração Estratégica é Michael Porter. Para os professores de Administração de Empresas e também pelos grandes executivos, ele é o cara!
Professor Dr Marcos Morita, docente renomado, utilizou as forças competitivas de Michael Porter em análises estratégicas para explicar o futebol de maneira científica. Trabalho muito bom, que compartilho com os amigos:
FUTEBOL SOB A ÓTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Consultor analisa o interesse comercial por este tipo de evento sob o modelo das cinco forças de Michael Porter. Confira!
Dizer que a Copa do Mundo é um dos maiores eventos mundiais, talvez não seja nenhuma novidade, a não ser que você esteja na Coréia do Norte. Em nosso país, jogo da seleção é dia de festa, celebração com amigos, folga no trabalho, ruas vazias, camisas amarelas e cerveja gelada. Entre a paixão brasileira e o desconhecimento coreano, existem cinco continentes nos quais centenas de países e milhões de pessoas acompanham de perto o desenrolar dos jogos.
É patente o crescente interesse comercial e político na competição, dirigida e controlada pela FIFA (Federação Internacional de Futebol). Para analisá-lo sob o ponto de vista estratégico, utilizarei o modelo das cinco forças de Michael Porter, o qual avalia a atratividade de uma indústria com base no poder de barganha dos seus integrantes. Começarei pelos fornecedores, literalmente os donos da bola.
Fornecedores – É de supor que nos idos dos anos trinta, quando o futebol era ainda um esporte amador, as próprias seleções eram responsáveis por seus uniformes. Hoje muita coisa mudou. As cifras para patrocinar uma equipe, ultrapassam com facilidade a casa das dezenas de milhões de dólares. Nesta briga de gigantes, tem destaque a americana Nike e a alemã Adidas. Inglaterra, Brasil, Portugal e Holanda são parceiros da primeira, enquanto Alemanha, Espanha, Argentina e a anfitriã África do Sul, vestem os uniformes das três listras. Vinte e duas seleções utilizando uma ou outra marca e trinta e duas com a controversa Jabulani, reverenciada no início de cada partida. Devido à concentração, é uma força que deve ser monitorada para que não aumente ainda mais sua influência e poder de barganha.
Concorrentes – Ainda que trinta e duas seleções estejam na disputa do tão famigerado título, poucas na verdade tem condições reais de levá-lo para casa. A menos que uma grande zebra ocorra, a final deverá ser disputada entre uma das sete seleções que já levantaram o caneco. Brasil, Itália, Alemanha, Argentina, Uruguai, França e Inglaterra. Estas últimas já desclassificadas ou com sérias dificuldades de seguirem adiante. A despeito da hegemonia brasileira, a alternância é bastante grande. Esperamos vinte e quatro anos na fila, período semelhante ao grupo dirigido por Maradona. A possibilidade de uma ou mais seleções concentrarem os títulos é bastante baixa. Mercados monopolistas ou oligopolistas tendem a diminuir a competitividade num determinado setor.
Clientes – Conforme levantamento da FIFA, a última edição da Copa na Alemanha foi transmitida para 214 países e territórios por um contingente de 376 canais. A audiência acumulada durante o evento ultrapassou a casa dos 26 bilhões de telespectadores, com 700 milhões durante a final entre Itália e França. Basta olhar ao redor em dia de jogo para verificar a heterogeneidade da audiência. Brancos, negros, pardos, amarelos, ricos, pobres, homens, mulheres, adultos e crianças. Fanáticos, apreciadores e simpatizantes, os quais muitas vezes não sabem a relação entre bandeirinha e impedimento. Poucos os negócios que podem contar com um público tão cativo e fiel. Cabe aos dirigentes mantê-la longe de interesses políticos, antiesportivos ou excessivamente comerciais, tais como realizá-la a cada dois anos.
Novos entrantes – O interesse em participar da competição pode ser medido pela popularidade das eliminatórias. Nada menos que duzentas seleções disputaram o torneio de qualificação, envolvendo 5.622 jogadores e 275 técnicos das mais diversas nacionalidades. Quase meia centena de franceses, holandeses, brasileiros e alemães, repassando os conhecimentos de escolas consagradas. Dinamarca, Coréia do Sul, Japão e Estados Unidos são alguns exemplos de equipes em ascensão. Alguns riscos para a competição estariam no desbalanceamento das vagas por continente ou no inchaço do torneio, como já vimos em terras tupiniquins.
Produtos substitutos – Apesar da paixão dos sul-africanos pelo rúgbi, franceses pelo ciclismo, indianos pelo críquete e ianques pelas ligas de basquete e beisebol – o futebol ou soccer é o único produto com apelo global, capaz de competir com marcas locais fortes. Em uma sociedade cada vez mais sem fronteiras, não tardará o dia em que o mundo usará chuteiras. Sob este aspecto, a Copa do Mundo não terá produtos substitutos a médio ou longo prazo.
A análise demonstrou um relativo equilíbrio entre as cinco forças, necessário e imprescindível para a manutenção do torneio que tanto nos seduz. Em diversas indústrias, o poder de decisão está nas mãos dos governos e governantes, os quais com suas leis e medidas podem auxiliar ou até mesmo atrapalhar seu desenvolvimento. No país da bola, este poder está com a FIFA e seus dirigentes. Desta maneira, sugiro que os brasileiros apaixonados por futebol acendam duas velas a partir de hoje. Uma para o hexa e outro para a lucidez de Joseph Blatter, presidente da entidade.
Marcos Morita (Mestre em Administração de Empresas e professor da Universidade Mackenzie. Especialista em estratégias empresariais, é colunista, palestrante e consultor de negócios. Há mais de quinze anos atua como executivo em empresas multinacionais – professor@marcosmorita.com.br / www.marcosmorita.com.br)
Dietrich Mateschitz, empresário com espírito empreendedor extremamente aguçado, um dia quis lançar uma bebida diferente. Nos anos 80, a consultoria americana NDP fez um estudo sobre seu produto e afirmou:
“Nunca um produto esteve tão fadado ao fracasso quanto esse”.
Hoje, Mateschitz é um bilionário austríaco; o produto é o Red Bull; e o fracasso não se confirmou, tornando um sucesso de vendas que gira em 4,2 bilhões de latinhas ao ano.
Motociclista, Aviador, Adepto de esportes radicais. Reza a lenda que ele toma 10 latinhas de Red Bull por dia. Ah: mesmo com quase 70 anos, não repete namoradas em eventos sociais (todas na casa dos 20 anos).
A consultoria errou bem, hein? Deixe seu comentário:
A maior capacidade produtiva de uma montadora é da Volkswagen, na sua matriz na cidade alemã de Wolfsburg. Lá são produzidos 740.000 veículos, com possibilidade de até 950.000 no ano.
Porém, a unidade brasileira da FIAT alcançou o recorde mundial de 760.000 veículos produzidos em Betim/MG. Número quase igual aos de carros produzidos no Brasil inteiro por todas as montadoras no começo dos anos 2000.
Estamos ou não vivendo um novo momento na história produtiva do Brasil? Já imaginaram se os impostos não fossem exorbitantes e extorsivos à população e aos fabricantes?
Claro, tal número é importante para toda a cadeia produtiva. Jundiaí, por exemplo, tem um sem-número de fabricantes de peças às montadoras e que beneficia sua população por isso. É pura geração de riqueza.
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A lista de materiais alternativos para geração de energia ganhou mais um componente. Trata-se, acredite, da casca de castanha de caju. O insumo, que antes seguia para aterros, é utilizado como combustível nas caldeiras das unidades cearenses da Vicunha Têxtil, comandada por Ricardo Steinbruch. O uso do produto está reduzindo em 30% as emissões de gases da empresa. Apesar de não diminuir os custos, essa iniciativa tem um viés estratégico e de marketing, capaz de lustra a imagem da Vicunha especialmente no mercado externo.
(Extraído de Revista Istoé Dinheiro, 14/07/2010, Coluna Sustentabilidade, pg 21)
Vale misturar nos negócios, não nas doses: Campari arremata a pinga Sagatiba por US$ 26 milhões. O próximo passo será a internacionalização da marca.
Extraído de: Globo Economia (clique acima para link)
GRUPO CAMPARI COMPRA CACHAÇA SAGATIBA
MILÃO e SÃO PAULO – A italiana Davide Campari-Milano anunciou nesta quinta-feira a compra da marca brasileira de cachaça Sagatiba por US$ 26 milhões.
A Campari também pagará um valor adicional equivalente a 7,5% das vendas anuais da Sagatiba -fundada pelo empresário Marcos de Moraes (filho do ex-rei da soja Olacyr de Moraes)- nos oitos anos subsequentes à conclusão da operação, conforme comunicado.
A compra da Sagatiba ocorreu depois que a Campari acertou no início do ano passado um acordo de distribuição da marca no Brasil e América do Sul, ampliando para cerca de 40 a base de países onde a cachaça é vendida no mundo. O acordo marcou a entrada do grupo italiano no mercado de cachaça, um dos mais fortes da indústria de bebidas do Brasil.
Representantes da Sagatiba não puderam ser contatados imediatamente para comentar o assunto.
A companhia italiana, que detém as marcas de vodca Skyy e de uísque Glen Grant, além de mais de 40 outros rótulos, havia afirmado em novembro que tinha munição suficiente para superar sua maior aquisição até então, a da marca de uísque Wild Turkey em 2009, por US$ 575 milhões.
A Campari registrou lucro líquido de 75,3 milhões de euros (US$ 107 milhões) no primeiro semestre, 8,7% superior ao visto um ano antes. Já as vendas no período cresceram para 589 milhões de euros.
Parabéns à iniciativa do Governo Federal em incentivar a indústria local. Dona Dilma prometeu redução de IPI até Julho/2016 às empresas que utilizarem peças nacionais na fabricação de veículos.
Ótimo. Infelizmente, pagamos muito imposto sobre tudo, e tal medida favorece a indústria, consumidores e o próprio Governo, que arrecada mais pelo volume de vendas. Mas… não poderia estender à outros setores da Economia?
Dois exemplos:
1-Falta botões para a indústria têxtil. Vender uma camisa no Brasil custa caro. Então, exportamos botões bem baratos à China (que usa mão de obra ainda mais barata) e compramos as camisas de lá, gerando emprego aos chineses e onerando o fabricante nacional de camisa, judiando pelos impostos e pela concorrência.
2-Falta etanol de cana em estoque no Brasil. As usinas produtoras vendem nosso etanol barato aos americanos, e o Governo é obrigado a comprar etanol de milho dos EUA para não faltar aqui.
E você, o que acha dos impostos brasileiros? Deixe seu comentário:
Sou “cliente” dos serviços do Hospital Israelita Albert Einstein há muitos anos. Na verdade, “nossa parceria” começou com minha mãe, e por motivos pessoais que ficarão para uma outra oportunidade, tenho convívio regular com a entidade.
Em SP, Einstein e Sírio-Libanês são os melhores, sem qualquer contestação. São caros, mas são ótimos.
No RJ, a sociedade carioca quer levar o HIAE para lá. E para viabilizar, algumas personalidades estão fazendo doações. Os primeiros 40 doadores já arrecadaram 220 milhões de reais! Mais de R$ 5 mi por pessoa.
Uau! Com essa boa vontade, o hospital vai sair rápido, rápido…
Os EUA pegaram pesado no consumo de combustíveis dos carros gastões. Por lei, os carros que consomem mais (como as SUV’s), terão que fazer no mínimo 23kms/litro.
Cá entre nós: uma revolução, não? Bom para o consumidor e para o meio ambiente.
Extraído de Veja, Ed 03/08/2011, pg 82-84
MAIS CHÃO COM MENOS PETRÓLEO
Os carros americanos, por lei, terão de gastar menos combustível. A medida é boa para a economia e também para o clima do planeta.
Hoje um carro anda 12 Km
Meta para 2016 – 15Km
Meta para 2025 – 23 Km
por Alexandre Salvador
Um acordo firmado na semana passada entre o governo e a indústria automobilística dos Estados Unidos sinaliza, num futuro próximo, grandes transformações nos carros americanos. O objetivo é diminuir a hegemonia dos automóveis possantes e beberrões pelos quais os motoristas daquele país têm predileção. Pelo acordo, os fabricantes de veículos se comprometem a investir bilhões de dólares em tecnologia para reduzir o consumo de combustível dos carros que produzem, seguindo um plano de metas. Hoje, a frota americana de veículos de passeio e caminhões leves novos rodam, em média. 12 quilômetros com l litro de gasolina. Em 2016, os carros deverão percorrer 15 quilômetros com a mesma quantidade de combustível e, em 2025.23 quilômetros. Os índices se referem à média da frota – o consumo dos carros que gastam muito será compensado pelo baixo consumo de novos modelos que as fábricas serão agora obrigadas a desenvolver. A regulamentação sobre o consumo dos veículos nos Estados Unidos, chamada de Café (sigla em inglês para Economia Média Compartilhada de Combustível), existe desde 1975 e foi criada em reação à crise causada pelo embargo dos países árabes à exportação de petróleo, dois anos antes. Desde 1985 os índices obrigatórios de consumo não sofriam alterações. No ano passado, o presidente Barack Obama transformou a redução do consumo dos veículos numa bandeira de sua administração.
A princípio, a indústria automobilística reagiu com desagrado. A alegação era de que os investimentos necessários para produzir carros menos sedentos iriam encarecer os modelos e tomá-los inacessíveis a boa pane da população. O governo retrucou que a economia que os motoristas fariam com combustível compensaria o dinheiro a mais desembolsado na compra do carro. Seguiu-se uma longa negociação para estabelecer as metas de redução. O acordo da semana passada, estabelecendo metas a meio caminho entre as que cada parte propunha, encerrou a discussão. Não é a primeira vez que a indústria automobilística americana reage mal a uma regulação proposta pelo governo. O mesmo ocorreu quando se tornou obrigatório o uso de catalisadores nos escapamentos dos veículos – medida que diminuiu tremendamente a poluição do ar nas cidades – e dos airbags, que hoje salvam vidas.
O governo Obama tem três bons motivos para se empenhar na redução do consumo de combustível dos veículos. O primeiro é diminuir a dependência do petróleo que os Estados Unidos importam, boa pane dele proveniente de países com governos pouco confiáveis, como a Venezuela. O país consome diariamente quase 20 milhões de barris de petróleo e metade de seu déficit comercial, de 497 bilhões de dólares, é causada pela importação do produto. O segundo motivo é reduzir as emissões de gases do efeito estufa e, dessa forma, dar a contribuição americana aos esforços para frear o aquecimento global. Nos Estados Unidos. 29% da emissão desses gases provém da circulação de veículos. O terceiro motivo, de mais longo prazo, é preservar energia para as gerações futuras. Os Estados Unidos têm os piores índices de eficiência de consumo dos automóveis entre os países desenvolvidos. Boa pane da Europa e o Japão atingiram a meta de 18 quilômetros por litro em 2008. Os europeus pretendem chegar à meta de 25 quilômetros por litro em 2020.
Uma saída para reduzir o consumo de gasolina seria elevar os impostos que incidem sobre ela. Os Estados Unidos têm uma das gasolinas mais baratas do mundo – litro custa l dólar na bomba, quase metade do preço cobrado no Brasil. Aumentar impostos, porém, poderia ter um custo político muito elevado para o governo Obama. Some-se a isso o fato de que, nos Estados Unidos, pelo tamanho do país e pelo modo de vida de sua população, a gasolina precisa ter um preço acessível. Os americanos percorrem grandes distâncias de carro para trabalhar, ir à escola, fazer compras ou se divertir. Um aumento de impostos iria castigar as famílias menos favorecidas.
A dificuldade de investir em tecnologias que diminuam o consumo de combustível é que o motor a combustão é uma máquina limitada. Os motores que equipam os carros de hoje não diferem muito do primeiro modelo criado em 1876 pelo engenheiro alemão Nikolaus Bkolaus Otto. Em mais de 100 anos, nenhum fabricante conseguiu aumentar de forma expressiva o aproveitamento da energia obtida da queima do combustível: hoje ela é de 30% nos motores a gasolina e álcool, 50% nos motores a diesel. O restante da energia se perde em forma de calor. Explica o engenheiro automobilístico Celso Arruda, da Unicamp: “O motor a combustão interna é uma máquina térmica, que necessariamente transforma parte da energia em calor. Ele chegou muito próximo ao limite de sua evolução”.
A Europa atingiu seu patamar atual de redução de consumo com carros menores e movidos a diesel. No Japão, os híbridos são muito populares – o Toyota Prius é o carro mais vendido do país. Já nos Estados Unidos, a picape Ford F-150 ainda é o modelo preferido dos motoristas e, na sua versão mais econômica, faz apenas 9 quilômetros por litro. Disse a VEJA o engenheiro americano Paul Ronney, da Universidade do Sul da Califórnia: “Além dos desafios tecnológicos, existe nos Estados Unidos uma questão cultural de repúdio aos carros muito econômicos. As pessoas estão acostumadas a dirigir grandes caminho nestes SUVs, e não existe tecnologia que faça com que os SUVs alcancem os 23 quilômetros por litro”.
Dias atrás falamos sobre a fusão das Redes Drogasil e Raia. Na oportunidade, abordamos outra fusão: Drogaria SP e Drogão (acesse em: http://professorrafaelporcari.blog.terra.com.br/2011/07/28/drogaria-sao-paulo-drogao-x-drogasil-droga-raia/).
Pois bem: ambas se concretizaram. Na prática, a Raia-Drogasil fechada ontem, terá mais de 700 lojas, faturamento de 4 bilhões de reais. As ações serão 57% da Drogasil e 43% da Raia.
E fica a pergunta: com tantas fusões, a tendência é que acabarão as farmácias pequenas? Deixe seu comentário:
O nome é apelativo. O endereço mais caro da internet (ou melhor, o registro mais famoso) está a venda. É o sex.com.
Quer comprar? Veja os detalhes:
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/tecnologia/noticias/dominio-mais-caro-internet-sex-colocado-venda-574977.html
DOMÍNIO MAIS CARO DA INTERNET É COLOCADO À VENDA
Em 2006, endereço foi avaliado em US$ 14 milhões
São Paulo – Considerado o domínio mais valioso da internet, o sex.com está novamente à venda. O anúncio foi feito nesta quinta-feira (1º) pela Sedo, que ficou responsável por comercializar o endereço. Atualmente, o sex.com pertence à Escom, que o avaliou em de US$ 14 milhões em 2006.
“É uma oportunidade extremamente rara que um domínio deste calibre se torne disponível para venda novamente”, disse Kathy Nielsen, diretor de vendas da Sedo, em comunicado.
Domínios que definem toda uma categoria agregam valor, pois são melhores ranqueados nos mecanismos dos sites de buscas. O termo “sex” está entre os cinco assuntos mais procurados da web, segundo relatórios da Symantec.
Solicitado pela primeira vez em 1994, por Gary Kremen, fundador da Match.com, o endereço sex.com trocou de dono já no ano seguinte. Em 1995, Stephen Cohen, que havia saído da prisão, conseguiu a posse do endereço por meio de uma carta fraudulenta enviada à Network Solutions – reguladora dos endereços na época. Depois de inúmeras disputas judiciais, Kremen recuperou a posse do endereço em 2004 e o vendeu à Escom.
O lance mínimo para a compra desta vez não foi divulgado.
Divulgou-se que a SAB-Muller negociava com a Schin (Folha de São Paulo, clique acima); deram data para anunciar que a Heineken iria no final de Julho/ começo de Agosto finalizaria a compra da marca de Itu (IG Economia, clique acima).
Surpreendentemente (ou não), quem levou a Schincariol (cervejas e refrigerantes) foi a japonesa Kirin! Quase 4 bilhões de reais por metade + 0,45% da empresa.
Os negócios ventilados acima eram verdadeiros ou boatos de mercado favorecendo uma terceira negociação?
Extraído de: Terra Invertia (Clique acima para citação)
JAPONESA KIRIN COMPRA CONTROLE ACIONÁRIO DA SCHINCARIOL POR R$ 3,95 BI
O grupo japonês Kirin anunciou nesta segunda-feira a aquisição do controle da cervejaria brasileira Schincariol por R$ 3,95 bilhões.
A Kirin comprou a Aleadri-Schinni Participações e Representações, de Alexandre e Adriano Schincariol. A holding Aleadri-Shinni tem 50,45% das ações da Schincariol.
“A aquisição irá se somar à estratégia internacional integrada de bebidas do grupo, dando à Kirin uma sólida base no mercado brasileiro, que apresenta rápido crescimento, em adição à base já existente nas regiões da Ásia e da Oceania”, afirmou a Kirin em comunicado em seu site.
A Kirin espera que o crescimento no país se mantenha estável, impulsionado pela expansão econômica e pelo aumento da renda das famílias. A Schincariol tinha despertado o interesse de cervejarias globais como Heineken e SABMiller.
A Schincariol – dona das marcas Nova Schin, Devassa, Glacial, Baden Baden e Eisenbahn, além de refrigerantes, sucos e água – teve teve lucro líquido de R$ 54 milhões em 2010 e receita líquida de quase R$ 2,9 bilhões.
A conclusão da operação está prevista para o terceiro trimestre deste ano, após passar por análise antitruste.
Além do setor de bebidas alcóolicas e não alcóolicas, o grupo Kirin atua nos setores farmacêutico e bioquímico, assim como na área de produtos lácteos e de alimentação. Nos últimos anos, o grupo Kirin realizou aquisições em países como Cingapura e Filipinas.
O que é reunir 70.000 espectadores num campo de beisebol para assistir futebol? Ou rodar o mundo atraindo torcedores locais a seu favor? Ou ainda ter as maiores estrelas na sua agremiação?
Não, não é o espanhol Barcelona. Foi o Cosmos, time que contou com o Pelé.
A equipe norte-americana que foi uma sensação mundial no final dos anos 70 está de volta. Poderá jogar o Campeonato dos EUA (a MLS) daqui a 3 anos, mas já se prepara com diversas ações de marketing, causando expectativa (por exemplo, a camisa 10 retrô de 1976 com o nome PELÉ está esgotada na loja virtual da Umbro).
A previsão da volta é nesse período, pois nos EUA cada cidade tem prazo de franquias a serem cumpridas. Por exemplo, em Nova Iorque, só há a permissão de uma equipe, o Red Bulls. Em 2015, o New York Cosmos poderá atuar por lá.
Vale assistir uma entrevista bacana do Carlos Alberto Torres (o Capita) ao Estadão, que passou pela equipe norte-americana e que faz parte do projeto de volta do Cosmos- http://estadao.com.br/e/nycosmos
E você, tem alguma boa lembrança do Cosmos? Deixe seu comentário:
Vendendo apenas material esportivo, a Netshoes alcançou a vice-liderança do comércio eletrônico no Brasil (em acessos), perdendo apenas para a Americanas.com.
Qual o segredo? Abaixo, extraído de:
http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20110801/not_imp752608,0.php
UM AZARÃO NA CORRIDA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A trajetória e os desafios do Netshoes – site que encostou na liderança do e-commerce em número de acessos
por Melissa Costa
Pouco mais de dez anos atrás, dois primos juntaram as economias e decidiram abrir uma lojinha de sapatos no centro de São Paulo. O empreendimento mobilizou a família, que resolveu ajudar no batismo do negócio. Durante um jantar, a mãe de um dos garotos sugeriu: “agora que só se fala de internet, por que vocês não colocam um nome que tenha a ver com isso?”
Sem querer, ela havia vaticinado o futuro da empresa. Hoje a Netshoes é a maior de seu segmento no comércio eletrônico. Mesmo vendendo apenas produtos esportivos, o site ultrapassou o Submarino em número de acessos e encostou no Americanas.com, líder nesse quesito, segundo os últimos dados da consultoria ComScore. “Queremos ser reconhecidos pelo cliente como a melhor loja online do País. E neste mês devemos alcançar o posto de maior e-commerce em número de usuários”, diz Roni Bueno, diretor de marketing da Netshoes.
Em receita, porém, a Netshoes continua bem menor que o B2W. O grupo que reúne os sites Americanas.com e Submarino faturou mais de R$ 4 bilhões no ano passado – contra cerca de R$ 400 milhões da Netshoes. Mas alguns negócios fechados recentemente ajudam a dimensionar a relevância alcançada pela empresa. A Netshoes vai operar, por exemplo, as lojas virtuais da americana NBA e da marca Puma no Brasil e, até o fim do ano, dará início a seu processo de internacionalização, com um site na Argentina.
Muito do que aconteceu entre o episódio do jantar em família e a posição ocupada pela Netshoes hoje é mantido em sigilo. Um dos fundadores da empresa é o empresário Marcio Kumruian – que não concede entrevistas. O nome do outro sócio não é revelado. No fim do ano passado, a empresa recebeu um aporte – de valor desconhecido – do fundo Tiger Global Management, que já investiu em empresas como Peixe Urbano, Mercado Livre e Catho online. Nem o faturamento da empresa é divulgado (o valor apresentado nessa reportagem foi apurado com fontes do setor).
Apesar do mistério, duas estratégias são reconhecias pelo mercado como as principais responsáveis pela expansão da Netshoes. A primeira é o pioneirismo. “A empresa foi a primeira a explorar o segmento do esporte e investiu muito em marketing”, diz Alexandre Umberti, diretor de marketing e produtos da consultoria e-bit. A Netshoes é uma das maiores anunciantes da internet, com mais de sete mil banners de propaganda em sites. Na TV, a companhia fechou pacotes de publicidade em intervalos dos jogos de futebol.
A segunda arma da empresa é a agilidade nas entregas. A logística é hoje, de longe, o maior obstáculo do e-commerce brasileiro. No Natal do ano passado, ficou evidente o descompasso entre o crescimento no número de pedidos de consumidores e a habilidade das empresas de realizar as entregas.
A Americanas.com, por exemplo, chegou a ser proibida pela justiça de vender diante do volume de atrasos. Assim como as concorrentes, a Netshoes depende de empresas terceirizadas de transporte, mas decidiu manter o controle sobre o processo dentro do centro de distribuição. A varejista leva, em média, duas horas para despachar uma mercadoria desde o momento em que o pedido é feito.
Reclamações. Isso não significa, porém, que a empresa está imune às reclamações de consumidores. Segundo um levantamento do site Reclame Aqui, a empresa recebeu mais de 1.200 queixas no primeiro semestre. Trata-se de um número bastante inferior ao da Americanas.com (que registrou 14.700 reclamações), mas representa um aumento de 250% em relação ao ano passado.
E esse não é o único problema que veio com o crescimento. A concorrente Centauro, maior rede de artigos esportivos do País, pretende acirrar a competição.
Com a intenção de conquistar a liderança também no mundo virtual, a empresa começou uma reestruturação em seu site e vai usar as mais de 200 lojas físicas para dar suporte à operação no caso de trocas, por exemplo. “Nenhum outro varejista do setor possui grande estrutura física, variedade de produtos e sistema operacional para oferecer a mesma facilidade ao consumidor”, diz Sebastião Bomfim Filho, presidente do Grupo SBF, que controla a Centauro.
Um fato importante: o YouTube se tornou o 4º site mais popular no Brasil, superando o Orkut.
Pela ordem, o Google é o número 1, seguido por Microsoft, YouTube, Orkut e UOL.
Será que esse número indica a decadência do Orkut, provocado por uma ascensão do Facebook (que ainda não é tão popular quanto o concorrente)? Ou nada disso?
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Divulgou-se que a Apple sozinha tem mais dinheiro em caixa do que os próprios EUA! Será?
Sinceramente, não acredito. Isso não quer dizer que a empresa não seja absurdamente forte financeiramente. Mas algo curioso: vejo a manchete “o Segredo da Apple” e fiquei interessado. Mas quando li…
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Vamos importar etanol de milho dos EUA (a um preço caro), ao mesmo tempo que vendemos etanol de cana-de-açúcar à eles (a um preço barato).
Enquanto isso… o consumidor brasileiro banca a lucratividade dos usineiros e o Governo finge que trabalha para sanar a situação.
Extraído de: http://is.gd/ZNphCc
CRESCE EM 52,3 % A EXPORTAÇÃO DE ÁLCOOL PARA OS EUA
Enquanto o Brasil enfrenta a perspectiva de uma safra de cana-de-açúcar pouco produtiva, foram exportados só para os Estados Unidos 183,5 milhões de litros de etanol no primeiro semestre, crescimento de 52,3% em relação ao mesmo período de 2010.
Esse volume corresponde a 5,7% da produção nacional. Seria o suficiente para evitar, por quase dois meses, a redução da mistura do etanol à gasolina de 25% para 20%, medida cogitada pelo governo para evitar a alta dos preços e a escassez nos postos.
Na mesma medida em que as usinas brasileiras exportam durante a safra, que vai de abril até outubro, no momento da entressafra os produtores terão de importar etanol de milho americano para abastecer o mercado interno. O ciclo se repete há anos.
Não há incentivos para estocagem, por isso o produtor prefere vender para um mercado cativo.
“Qual é o sentido de a usina, que tem alta produção em julho e agosto, sentar no seu excedente de álcool, guardar e não vender?”, questiona o gerente de exportação da corretora de etanol SCA Etanol do Brasil, Renato Bastos.
O governo brasileiro prometeu que serão aprovadas dentro de poucos dias condições especiais de financiamento para estoque, mas a medida não terá mais efeito para esta safra.
Segundo Bastos, os contratos de venda para os EUA foram fechados em janeiro, quando as usinas não tinham ideia da produtividade e a demanda americana era alta.
Nos Estados Unidos, uma lei federal determinou cotas do chamado etanol avançado, categoria menos poluente e mais eficiente na qual o etanol de cana se enquadra, e o de milho, não.
Cerca de 99% da produção de etanol nos EUA é de milho.
Em 2011, as distribuidoras americanas vão precisar de 1,135 bilhão de litros do etanol de fora para cumprir a meta oficial. O principal fornecedor natural é o Brasil.
O setor estima que a produtividade será 12% menor que em 2010 e que não haverá álcool suficiente nem para brasileiros nem para americanos, que em 2012 vão precisar de 2 bilhões de litros para cumprir a meta.
Assim, o Brasil deve importar, durante a safra, o etanol de milho que os Estados Unidos querem descartar.
Aos 23 anos, após construir uma casa de baixo custo aos tios, um jovem empreendedor não deixou passar a oportunidade que vislumbrou: construções populares!
Ele é Rubens Menin, o retrato perfeito do Brasil de oportunidades que dá certo à quem trabalha. O administrador da Construtora MRV, uma das principais do Brasil e a número 1 em metros quadrados construídos no país, foi tema da Revista Época Negócios (Ed Julho/2011, por Darcio Oliveira, pg 90-103), que em 13 interessantes páginas retratou o dia-a-dia de labuta do engenheiro. Abaixo:
SUA CASA, MINHA EMPRESA
Que imóvel, que nada. Rubens Menin levanta antes do sol nascer, viaja dois dias por semana para estudar terrenos, impõe metas para construir apartamentos com cada vez menos recursos e gente, é pródigo em programas de cortar custos e até criou uma moeda própria. Foi assim que a MRV se tornou a empresa que mais constrÓi no Brasil. E, com uma (grande) ajuda do governo federal, está no caminho de passar os chineses e virar a maior do mundo.
É madrugada em Belo Horizonte e, como sempre ocorre nas madrugadas de terças e quartas-feiras, lá está o engenheiro Rubens Menin Teixeira de Souza, fundador e presidente da construtora MRV, pronto para embarcar em seu jato executivo – um Cessna Citation XLS 2009, avaliado em US$ 12 milhões. O destino desta vez é Campinas, mas poderia ser qualquer uma das 94 cidades cobertas pela construtora, a maior do Brasil no segmento de baixa renda. Enquanto o piloto liga os motores, Menin começa a trabalhar. Tira do bolso da camisa um surrado gravador e dispara: “Sete cidades a visitar. Quinze terrenos, algumas obras. Possível estreia em Araras”. Às 5h50, o avião decola. Em uma hora Menin estará no interior de São Paulo. De Campinas, seguirá de carro para Araras, Limeira, Americana, Paulínia, Itu e Jundiaí, num périplo que só terminará às 6 da tarde, quando a falta de luz impede uma análise mais minuciosa dos terrenos. O presidente da construtora diz que faz questão de conhecer in loco a matéria-prima da MRV. É da opinião de que engenheiro tem de sujar as botas, sentir o cheiro da terra, ouvir o barulho de bate-estaca. “Escritório de engenheiro é canteiro”, diz, com seu forte sotaque mineiro e a simplicidade de quem passou boa parte da vida entre pedreiros e mestres de obras, avaliando cada metro quadrado de um novo empreendimento da MRV.
Este ano a empresa assumiu a ponta do ranking nacional da construção civil, que tem como base o desempenho em 2010. A MRV ergueu 6,8 milhões de metros quadrados, 400 mil a mais que a segunda colocada, a Gafisa. Construiu 26 mil apartamentos e atingiu a marca de 47 mil lançamentos (na planta), objetivo que previa alcançar só na metade de 2011. O desafio agora é cumprir a promessa de erguer 70 mil unidades ao ano. Se conseguir, será a maior construtora do mundo em volume, à frente da chinesa Vanke e da mexicana Homex. Seu horizonte é 2015, mas Menin acredita que dá para antecipar a festa. O otimismo vem de um poderoso estímulo anunciado em junho pela presidente Dilma Rou¬sseff: a segunda fase do programa Minha Casa, Minha Vida, que prevê a construção de até 2,6 milhões de moradias num prazo de quatro anos. A MRV, sozinha, respondeu por 12% dos contratos do Minha Casa 1 e espera aumentar essa taxa na nova versão. É, entre as grandes, a única construtora voltada 100% à baixa renda e a única com alcance nacional, presente em 17 estados brasileiros. “Temos caixa, conhecimento, capilaridade e capacidade produtiva. Não estou dizendo que será fácil, mas é perfeitamente possível romper a barreira dos 70 mil”, afirma Menin.
O avião aterrissa e ele interrompe a conversa. Tem de encontrar o diretor Lucas Cabaleiro e dois engenheiros da regional de Campinas. Menin desce apressado do Citation. Carrega duas maletas, onde estão guardados seus instrumentos de trabalho – laptop, iPad, iPhone, BlackBerry –, e se curva para passar pela portinhola do avião. É um homem alto, de 1m94, cabelos brancos, sobrancelhas pretas, que sorri pouco e fala bastante. Parece bem-disposto para os seus 55 anos, mas anda reclamando da falta de tempo para fazer exercícios físicos. Veste-se corretamente para a ocasião: calça e camisa confortáveis, sapatos pretos, uma malha Lacoste, preta. São quase 7 horas e o termômetro marca 8 graus em Campinas. Ele entra no carro de Cabaleiro, que dispara para a rodovia Anhanguera. Durante o trajeto, o presidente da MRV não larga o iPad. Acessa o Google Maps, depois o Google Earth, o Street View e vai antevendo, ali na telinha, o que virá mais à frente, os terrenos de Araras. “Essa combinação de Apple e Google é uma maravilha. É a tecnologia a favor da engenharia civil”, diz. Dez minutos no primeiro terreno, 20 no segundo. Pisa daqui, pisa dali, calcula a metragem, mete a mão na terra, olha o entorno, pergunta sobre o comércio e as condições de saneamento, põe os óculos, tira os óculos e dá o veredicto, sempre ao gravador. Clic: “Araras, aprovado. Falta o estudo de viabilidade comercial”. Clic.
De volta ao carro, retoma com segurança o assunto cortado: “…É perfeitamente possível romper a barreira dos 70 mil”. Mas existem obstáculos. Se o Minha Casa, Minha Vida 2 funciona como estímulo, o atual momento da economia brasileira, com alto endividamento das famílias e expectativas de esfriamento do consumo, pode ser um entrave para o ritmo de crescimento da MRV. Para que a turma de Menin consiga levantar o troféu de maior construtora do mundo, não basta contar com a autoproclamada excelência operacional. A máquina toda terá de funcionar perfeitamente: uma engrenagem que vai desde a desburocratização dos contratos de financiamento até a capacidade do mercado de absorver novas moradias e um crescimento econômico que seja capaz de sustentar o aumento de renda da população. O governo tem um problema a resolver, que é elevar o crédito da habitação sem que isso comprometa as contas públicas. Ainda assim, a presidente Dilma parece disposta a manter sua promessa de campanha de reforçar os programas sociais, sobretudo aqueles voltados à moradia popular. Em meados de junho, o governo anunciou até R$ 140 bilhões em financiamentos e subsídios para o Minha Casa, Minha Vida 2, 80% desse volume gerado nos cofres da Caixa Econômica Federal. É o dobro do que foi destinado para a primeira fase do programa. Menin aplaudiu a notícia.
Hoje, 84% das receitas da MRV vêm dos contratos assinados em cima do programa federal. Para alguns analistas, a forte exposição ao governo é um risco. O engenheiro diz que dorme tranquilo. “O Minha Casa, Minha Vida pode até mudar de nome, mas não vai acabar. Além disso, nós trabalhamos mais com a faixa de três a dez salários mínimos, que não tem subsídios”, diz. Um concorrente de Menin chegou a afirmar que o programa habitacional do governo deveria estar na Constituição, assim como o Bolsa Família. “Quero ver o político que vai ter coragem de encerrar esses programas”, diz. Outro problema apontado por analistas é a falta de mão de obra. Menin minimiza. “Basta ter um pouco de criatividade e usar o aumento dos salários do setor para atrair profissionais de outras categorias.” Como exemplo, cita o caso dos serventes de pedreiro que hoje ganham R$ 1 mil, mais do que um caixa de supermercado, um balconista ou um frentista. “Em janeiro de 2010 tínhamos 12 mil homens em nossos canteiros. Investimos em capacitação e hoje temos 27 mil.” Ele costuma ser a voz dissonante do setor. Aos que dizem que os fabricantes de material de construção não estão preparados para um aumento explosivo da demanda, responde: “Balela. Não vai faltar insumo no Brasil”. Sobre a escassez de terrenos: “É só procurar. A Região Leste do Rio tem terreno de sobra. Belo Horizonte e as cidades menores do interior de São Paulo também. E o Nordeste, em comparação com os grandes centros, é quase virgem”.
Filho de engenheiros, Menin acostumou-se desde menino às coisas do setor. Sua mãe, Maura, foi a terceira mulher formada em engenharia em Minas Gerais. Do pai, Geraldo, herdou o gosto pela literatura e pelas estatísticas. “Ele me ensinou que conhecer os indicadores dos municípios é fundamental para nossa profissão, bem como a cultura de cada região do Brasil.” Foi o pai quem deu o primeiro empurrão ao aspirante a construtor. Recém-formado, o jovem Menin, então com 23 anos, convenceu-o a comprar um terreno onde pudesse construir uma casa para os tios, em dificuldades financeiras. Seu Geraldo só impôs uma condição para financiar a obra: o filho deveria projetar algo bom, bonito e barato. Menin acatou, ergueu a casa na rua dos Maçaricos, Zona Norte de Belo Horizonte, e não parou mais de fazer moradias populares. Enquanto ele fala do início da MRV, o carro para em um canteiro em Limeira. O empresário abre a janela e aponta para a entrada da obra. “Antigamente só se viam bicicletas no estacionamento. Agora os pedreiros têm moto e carro 1.0. É o aumento real de renda. Que o Brasil continue assim.” Põe o capacete e entra na construção. Conversa com o engenheiro responsável, faz cara de poucos amigos e volta ao carro. Gravador em punho, verbaliza a decepção: “Deveria ter mais bate-estacas e mais homens no canteiro. Resolver isso amanhã”.
Produtividade é fundamental para uma empresa que pretende praticamente dobrar de tamanho nos próximos anos. Hoje, a MRV faz, em média, 170 unidades por dia. Para alcançar as 70 mil ao ano, terá de produzir 6 mil apartamentos mensais, o que dará 300 unidades diárias. Desde 2005, a construtora vem se preparando para aumentar o ritmo de produção. Naquele ano, eram necessários 12 homens para construir um apartamento por mês. Hoje, esse número foi reduzido para sete e a meta é chegar ao final de 2011 com seis profissionais por unidade. A agilidade foi conquistada graças ao modelo padronizado de construção e ao aumento de mecanização nos canteiros. Todos os apartamentos da MRV são iguais. Uma unidade em Fortaleza, por exemplo, terá os mesmos pisos, esquadrias e acabamentos de outra em Campinas. E as paredes são montadas em blocos de concreto, de alta resistência, dispensando vigas e pilares. É o que o setor chama de alvenaria estrutural. As demais estruturas, como as lajes, podem ser desenvolvidas na forma de kits, montadas nos canteiros e içadas para os apartamentos. É como brincar de Lego, usando argamassa e cimento. “Tudo isso simplifica o processo e reduz o tempo de produção, além de gerar uma economia de 30% em relação aos sistemas convencionais de construção”, diz Eduardo Fischer, diretor de produção e responsável pelo projeto Novíssima MRV, cuja principal atribuição é estudar e desenvolver materiais que possam ser usados no futuro.
MAIS COM MENOS
A própria natureza do imóvel contribui para um ciclo menor de produção. Uma construtora voltada à alta renda usa, em média, 1,2 mil insumos para montar um apartamento. No caso da MRV, são cerca de 150. Todas as negociações para compra de material são feitas na central de Campinas. Quando os seis escritórios regionais da construtora fazem os pedidos, a central registra e os fornecedores recebem a informação em tempo real. As encomendas são entregues diretamente nas obras. Com tantos lançamentos simultâneos, a MRV consegue poder de barganha suficiente para reduzir o impacto das constantes elevações de preços dos materiais de construção. Quanto maior a escala, maior a força de negociação. Contribui para isso o fato de a empresa investir na ampliação da capacidade produtiva de alguns de seus fornecedores. Para muitos deles, a construtora é a principal cliente.
Por tudo isso, a MRV consegue construir um apartamento gastando cerca de 10% a menos do que as concorrentes. Os imóveis são vendidos por R$ 100 mil, em média. Não dá para comparar com um apartamento de luxo, mas, no conjunto, o esforço vale a pena. O faturamento da empresa chegou a R$ 3,7 bilhões no ano passado. E sua margem de lucro é a maior do setor. “Menin trabalhou bem a questão da logística e da padronização”, diz Antonio Guedes, presidente da concorrente Living, o braço popular da Cyrela. Sobre a chance de atingir as 70 mil unidades ao ano, o rival comenta: “Não sei se dá. Eles têm a vantagem de conhecer profundamente o segmento econômico, mas o êxito no projeto dependerá de uma série de fatores que escapam ao controle da empresa”.
Menin agora está em Paulínia. Comenta o crescimento do município em função da indústria petroquímica e do polo de cinema e revela que encontrou uma área com capacidade para abrigar até 4 mil apartamentos, praticamente uma cidade MRV. Hoje, a construtora tem 300 canteiros em operação, com tamanho médio de 250 apartamentos. A estratégia é aumentar o volume para 500 unidades, mantendo o mesmo número de canteiros. Outro movimento é entrar em cidades com população acima de 100 mil habitantes, caso de Araras. Durante muito tempo a nota de corte da MRV era de 200 mil. “Quem está gostando da novidade é meu filho Rafael, diretor responsável pelo Nordeste. Ao reduzirmos o limite, vários municípios da região entraram em nosso radar.”
Rafael, de 30 anos, não é o único herdeiro a trabalhar na MRV. A filha Maria Fernanda, de 31, advogada, acaba de ser promovida a diretora jurídica. João Vitor, o mais novo (29) é diretor do banco Intermedium, também de Menin, uma instituição de pequeno porte que atua com middle market e crédito imobiliário. Quando Rafael e Maria Fernanda manifestaram a vontade de fazer parte da MRV, Menin lançou o desafio: só entrariam na empresa se conseguissem indicar mais 40 amigos, de confiança e com potencial, para trabalhar na companhia. Cumpriram a meta. A MRV virou uma espécie de grande família corporativa. “Há vários filhos e sobrinhos de diretores trabalhando aqui”, conta Rafael. Segundo Menin, tudo é feito na mais absoluta transparência, e os parentes e amigos passam pelos mesmos testes de aprovação de qualquer outro candidato. Por que ele faz isso? “É bem melhor trabalhar com gente conhecida. Consigo moldar os funcionários à cultura da casa e, de quebra, garanto baixa rotatividade.” A retenção é facilitada pelos pacotes de bônus e ações da empresa que ele distribui para os funcionários, sobretudo para os que vão alcançando cargos mais elevados. Atualmente, R$ 317 milhões, o equivalente a 4,8% do capital, estão nas mãos de executivos e conselheiros.
A política de bonificação vem desde o início da MRV, quando a construtora atuava apenas nos bairros periféricos de Belo Horizonte. É desta época também a obsessão de Menin por custos, prática que livrou a empresa de fechar as portas durante o choque do petróleo, no começo dos anos 80. Outras 15 construtoras populares de Minas Gerais não tiveram a mesma sorte. Passada a turbulência, a enxuta MRV começou a crescer. “A cultura de corte de custos adotada nos tempos de vacas magras foi essencial para que entrássemos em boa forma na era da estabilidade econômica”, diz Menin. De Belo Horizonte, ele partiu para o triângulo mineiro e depois para o interior de São Paulo. A empresa ganhava corpo. E os programas de redução de custos permaneciam como parte integrante do negócio, sob os mais diversos nomes: Projeto Canivete, Banco de Ideias, Brigada de Custos.
Neste último, mais recente, cada um dos 29 diretores foi obrigado a eleger uma área de corte. O presidente ficou com a telefonia. Garante que reduziu em 20% as despesas. A coisa é levada tão a sério que 30% dos bônus da diretoria no final do ano dependem do desempenho na Brigada. O empresário também criou a moeda MRV. Vale R$ 35,04. Sua explicação é que, num país com inflação de 5% a 6%, é preciso criar um parâmetro para não perder o controle. Todos os relatórios de compras são contabilizados nesta moeda. “Hoje, nossas despesas gerais administrativas são 30% inferiores às de nossos rivais. Isso gera um aumento de 2% na margem líquida. É muita coisa.”
AJUDA DOS BANCOS_ Apesar dos custos reduzidos e da margem alta, o próprio Menin admite que o cofre da MRV não será suficiente para financiar o projeto 70 mil. Suas contas apontam para um investimento acima de R$ 4 bilhões. Parte do montante terá de ser negociado no mercado. Empresa de capital aberto, a MRV não cogita – ao menos por enquanto – uma nova incursão na bolsa. “Realizamos o maior IPO do setor em 2007 e fizemos nova chamada em 2009. Aliás, fomos a primeira empresa a voltar à bolsa depois da crise”, diz. “Mas agora nossa ideia é buscar a capitalização pelos meios tradicionais, no sistema financeiro.” O histórico da MRV é um ponto a favor, claro, mas os emprestadores costumam julgar o momento atual da economia e os números mais recentes das construtoras. E os últimos meses não foram exatamente inspiradores para nenhuma representante do setor. “No quarto trimestre de 2010, a MRV estourou o orçamento das obras e os investidores torceram o nariz”, afirma Armando Halfeld, analista do setor de construção civil da Ativa corretora. “Deslizes operacionais, num ambiente macroeconômico incerto, são um problema.”
Dados da Ativa mostram que, de 1º de dezembro de 2010 a 20 de junho deste ano, as ações da MRV registraram queda de 19,7%. O iBovespa do setor caiu 14,3%. A favor das construtoras brasileiras está o potencial do mercado. O déficit habitacional brasileiro é grande, de 5,8 milhões de moradias, e formam-se 1,5 milhão de famílias a cada ano, segundo o IBGE. Existe a expectativa de que o setor volte a experimentar uma onda de investimentos durante a próxima década. “Mas, no curto prazo, a tendência é de certa desaceleração”, afirma Fábio Silveira, sócio-diretor da RC Consultores. “O programa do governo é um importante gatilho e o segmento popular vai se beneficiar disto, sem dúvida, mas não na mesma velocidade de outros anos.”
Diante de um estande de vendas, em Americana, o presidente sai do sério. Entra, conversa com os corretores, sai bufando e telefona para a secretária, Vanessa, pedindo que ela coloque na linha dois diretores responsáveis pelo atendimento ao cliente. “O estande de Americana está uma vergonha. Placa torta, corretores sem uniforme, chão sujo. Não adianta nada ter bom ponto e mau atendimento.” De volta à estrada, rumo a Itu, conta que criou o programa “Encantar o cliente”. Seus 29 diretores, ele incluído, são instruídos a falar diretamente com os consumidores, via telefone ou e-mail, de modo a encontrar alguma solução para eventuais problemas. “Se cada diretor encantar cinco clientes por mês, serão 150 no período.” Providencial a atitude de Menin. Entre janeiro e junho deste ano, a Fundação Procon recebeu 329 reclamações sobre a MRV. As concorrentes PDG Realty e Cyrela (incluindo seu braço popular, a Living) ficaram na casa das 50 queixas no período. A Gafisa recebeu 14, mas, computados os votos da marca Tenda, o número de broncas sobe para 458. As principais reclamações dizem respeito à cobrança de taxas de corretagem e atraso na entrega do apartamento. “Temos 300 canteiros em operação. Apenas quatro estão ligeiramente fora do cronograma”, diz Menin. “De qualquer forma, nós abrimos o canal direto com o cliente justamente para resolver essas questões.”
LUZ VERMELHA
Rubens Menin é um sujeito simples, avesso a holofotes e badalações. Habituou-se a deitar cedo –não sem antes ler algumas páginas de um thriller de John Grisham – e a levantar com o sol. Às 6 horas, já está de pé. Quando é dia de visitar terreno, pula da cama às 4h30. O café é balanceado: fruta, suco e queijo branco. Mas a frugalidade fica por aí. Durante a viagem pelo interior de São Paulo, parou quatro vezes na estrada para comer pão de queijo e esfiha. Na hora do almoço, a praça de alimentação de um shopping center salvou-lhe o dia. Picanha, arroz, feijão e farofa, à vontade. Ele garante que controla a alimentação quando está em casa – mas raramente fica em casa. É apreciador de café e vinho. E tem queda especial pela medicina. “Quase traí a engenharia”, diz. Como compensação, ganhou genro e noras médicos. Virou um amante do assunto. “Já leu o livro The Physician (O médico, traduzido no Brasil como “O físico”), de Noah Gordon? É fabuloso.” Outro dia se pegou dando conselhos médicos a um obeso e arfante motorista de táxi de Belo Horizonte. Por pouco não lhe prescreveu uma receita. As noras, no banco de trás, caíram na gargalhada. “Saí do carro com o sujeito me chamando de doutor”, conta.
Os sábados ele reserva para as partidas de tênis. É jogador e cartola. Todo final de ano organiza um campeonato divertidamente batizado de Rubão Close, inspirado no US Open. Nos últimos tempos, também vem aproveitando o final de semana para acompanhar a mulher, Beatriz, advogada e artista plástica, nas visitas à casa de campo que o casal está construindo em Nova Lima, interior de Minas. “É ela quem está construindo. Eu não dou palpite”, afirma Menin. Aos domingos, reúne os três filhos, genro e noras e os quatros netos para um almoço. Faltas são indesculpáveis. No final da tarde, sempre após o jogo do Atlético Mineiro, recolhe-se ao aposento que transformou em escritório para preparar o roteiro de trabalho da semana. Segunda-feira faz várias reuniões e cumpre os compromissos externos. Na terça e na quarta, viaja. Quinta e sexta passa o dia na empresa. Chega às 7h30 e sai às 8 da noite. É tido como um chefe camarada. “O Rubão é amigo dos funcionários, mas, como todo bom amigo, tem a liberdade e a obrigação de cobrar. E cobra muito”, afirma Hudson Andrade, diretor e primeiro funcionário da MRV. O presidente só não gosta de ser interrompido quando está concentrado em sua sala. Por isso, mandou instalar uma prosaica lâmpada vermelha na porta do escritório. Quando quer sossego, aciona a luz. Ai de quem desrespeitar.
Apenas uma vez, numa tarde de terça-feira, em dezembro de 2008, a secretária, Vanessa, foi obrigada a quebrar a regra. Com luz acesa e tudo ela transferiu uma ligação a Menin e foi logo avisando: “É a Dilma”. Do outro lado, impaciente, o presidente devolveu: “Que Dilma, Vanessa?”. Quando se deu conta de que se tratava da então ministra da Casa Civil, apressou-se. O telefonema foi breve: apenas uma convocação para estar em dois dias no Palácio do Planalto. Na quinta-feira, Menin entrou na sala de reuniões em Brasília e encontrou Dilma, Miriam Belchior (então secretária executiva do PAC) e Jorge Hereda, vice- presidente da Caixa – hoje, presidente. Do lado das empresas, Milton Goldfarb (PDG); Wilson Amaral (Gafisa), Elie Horn (Cyrela); Paul Altit (Bairro Novo) e João Rossi (Rossi). A turma ouviu as explicações sobre um novo programa chamado Minha Casa, Minha Vida, e saiu dali com a certeza de que a construção civil brasileira entraria num novo ciclo de crescimento. Menin era o mais entusiasmado. Se havia alguém naquela mesa com amplas possibilidades de multiplicar as vendas era a sua empresa, no mercado de residências populares desde 1979.
Hoje, ao olhar para o que construiu, Rubens Menin diz que se sente orgulhoso, mas insatisfeito. Quer chegar às 70 mil moradias, sonha em contribuir para acabar com o déficit habitacional brasileiro e garante que ainda está longe de pendurar o capacete. “Estamos no meio de uma revolução popular na habitação.” Passam das 6 da tarde, já está escuro, mas Menin pede para Cabaleiro parar o carro num terreno em Itu. “Não dá, Rubão. Tá um breu”, diz o amigo. Ao que o outro responde: “Apruma o carro e liga o farol alto. Quero ver a área”. Dever cumprido, hora de voltar ao Citation, estacionado em Jundiaí. Ele aperta o cinto de segurança, saca o iPad, acessa o twitter e pergunta: “Como se escreve o nome da nova ministra da Casa Civil? Com i? Dois efes?”. Dúvida sanada sobre Gleisi Hoffmann (com i e dois efes), ele volta ao twitter e coloca uma mensagem positiva a respeito da sucessora de Antonio Palocci. “Gostei do jeitão dela, sô. Assim como a Dilma e a Miriam Belchior, a Gleisi tem um perfil muito mais técnico que político. O Brasil precisa de gente assim. Há muita coisa a ser construída no país.”
De preferência, claro, por ele.
Motivo de surpresa? Talvez não.
O tradicionalíssimo Colégio Rosa vendeu sua unidade e cursos de ensino superior ao grupo Anhanguera. A propósito, ele está dominando o setor educacional! A entidade compra tudo, se lançou na bolsa de valores e é amado e odiado ao mesmo tempo.
Será que a boa qualidade de ensino continuará? Tomara. Mas… e você, o que pensa sobre a diminuição da concorrência no setor de ensino? Deixe seu comentário:
Depois da união das megarredes Drogaria SP e Drogão, agora a Drogasil namora a Droga Raia.
Acabarão as farmácias de bairro?
Lanches com menos gordura e frutas para as crianças.
Enfim, o McDonald’s cedeu às pressões da sociedade e melhorará o cardápio. Já que as crianças muitas vezes são reféns da Rede de Fast Food americana, o jeito é fazer apelos politicamente corretos. E deu certo!
Em outubro, no Brasil: http://hypescience.com/mclanche-feliz-mais-macas-menos-batatas-fritas/
Olha que bacana: o que as empresas fazem para melhorar a imagem em relação ao meio-ambiente.
Extraído de: André Julião, Revista Isto É, Ed 2135, 13/10/2010, pg 87-89
É POSSÍVEL UMA EMPRESA VIVER COM ESTA MARCA?
Assim como a petrolífera BP, responsável por cenas como a desta página (não disponível no blog), grandes corporações investem alto em profissionais com uma missão cada vez mais importante: limpar sua imagem do ponto de vista socioambiental
A sigla BP estará para sempre associada à imagem de animais cobertos de petróleo, agonizando durante a maior tragédia ambiental dos Estados Unidos. Em abril, um poço da petrolífera explodiu no Golfo do México. O fato foi sucedido por um vazamento que durou três meses. Apesar de não sofrer com imagens sendo exibidas por tanto tempo, o caso da Nike também é emblemático. Ainda é difícil não ligar a marca a pessoas trabalhando em condições precárias em fábricas na Ásia, desde que denúncias começaram a pipocar em meados dos anos 90. Evitar um grande prejuízo à imagem é um dos motivos
pelos quais as empresas investem cada vez mais em políticas de responsabilidade ambiental e social. “Temos que dissociar nosso crescimento de recursos naturais não renováveis”, disse à ISTOÉ Hannah Jones, VP de inovação e negócio sustentável da Nike, em visita recente ao Brasil.
Graças a Hannah, que chegou à empresa em 1998, a Nike vem se destacando em projetos sociais, melhorias nas condições trabalhistas de seus prestadores de serviço e no uso responsável de matérias-primas – a empresa não compra couro de produtores da Amazônia, por exemplo. “Embora ainda não se possa dizer que seja um caso exemplar, a Nike está fazendo a parte dela”, analisa Moysés Alberto Simantob, professor de inovação e sustentabilidade da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas.
A BP está pagando caro por tratar a sustentabilidade como mera ferramenta de marketing. Seu valor de mercado caiu pela metade desde o acidente. Em 2000, a empresa mudou o significado de sua sigla de British Petroleum (petróleo britânico) para Beyond Petroleum (além de petróleo). A campanha, orçada em torno de US$ 200 milhões, queria enfatizar que a petrolífera investiria pesadamente em fontes de energia alternativas. Um estudo posterior, no entanto, mostrou que apenas 1% dos investimentos da BP era voltado para energia solar, enquanto 93% continuavam na matriz de sempre: petróleo.
Segundo Simantob, o caso da BP ensina algumas lições. Uma delas é que a sustentabilidade deve ser uma política de longo prazo. “Ficou provado que não havia um plano de contingência em caso de acidente”, diz o especialista. Outra, é que a credibilidade da empresa perante os investidores fica profundamente abalada depois de um acontecimento desse porte. Para sanar parte do problema, a relações-públicas Anne Womack-Kolton, que já trabalhou para o ex-vice-presidente americano Dick Cheney, foi contratada em junho com a complicada missão de tornar a empresa mais bem-vista aos olhos da opinião pública.
A prova de que mesmo empresas que realizam atividades de grande impacto ambiental podem ter uma imagem mais “verde” é a mineradora Vale. Apesar de suas escavações para extração de ferro, níquel, bauxita e manganês usarem máquinas pesadas movidas a combustíveis fósseis, a empresa tem bons indicadores de sustentabilidade. Um exemplo são os US$ 720 milhões que serão investidos até 2012 para a criação de três centros de pesquisa de tecnologias limpas. Já a previsão de investimentos na área social neste ano é de US$ 170 milhões. Vale, Nike e BP são três casos que mostram diferentes estágios da compreensão pelas empresas da importância da sustentabilidade. “Estamos todos apenas no começo de uma jornada”, define Hannah, da Nike.
O Governador Geraldo Alckmin declarou que até o final de ano, uma rodovia na região de Campinas e Indaiatuba (portanto, deve ser a Rod Santos Dumont), além de outras a serem escolhidas (com boas chances da Rod Ademar de Barros), testarão o chip do pedágio inteligente.
A idéia inicial será a de um selo no parabrisas contendo um chip, onde o valor do pedágio contará do ponto de entrada até o ponto de saída do motorista (ou seja, pagará o que rodar).
Nos EUA e Itália, já funciona assim. Mas as concessionárias de rodovias daqui já chiaram: alegam que será difícil fiscalizar se os motoristas usarão os selos-chip, e que o prejuízo será enorme.
Ué, por que não fazem pedágios mais baratos? A Rod Constâncio Cintra (a Estrada de Itatiba) não está duplicada, continua perigosa, mas tem praça de pedágio! Aliás, é ela quem financia a obra. Assim, até eu duplico rodovia…
E você, o que pensa sobre isso? Deixe seu comentário:
Muitas vezes vemos e ouvimos histórias que assustam sobre a corrupção em nosso país.
Nesta semana, a Revista Época trouxe um assustador escândalo na ANP (Agência Nacional de Petróleo), que cobra propina para Postos de Combustíveis irregulares e Distribuidoras suspeitas. Parte da grana vai a “determinados partidos políticos” e a outra parte para os diretores do órgão.
Se a coisa já está feia oficialmente nos preços dos combustíveis, imagine na surdina? O que não nos roubam descaradamente na penumbra?
Compartilho o link, incluindo as fotos de cheques pago, em: http://is.gd/gg8vAF
Se você é contribuinte ou consome combustível, ficará irritado com o golpe…
Luís Paulo Rosemberg declarou, nesta semana, que o Corinthians está contratando um jogador chinês.
Será um novo talento no futebol?
Não. É apenas um jovem atleta da Seleção Chinesa, contratado para segundo o próprio Rosemberg, entrar com o jogo decidido. O nome? Segundo o dirigente: “Ching, Ling, Ching…” não sabe. E ainda alertou que ele é ruim de bola!
Na entrevista em tom de brincadeira, fica o mote financeiro: o jogador realmente tem as qualidades acima, mas a aposta é conquistar torcedores chineses pela simpatia e ganhar dinheiro vendendo camisas no mercado de lá.
Alguns clubes asiáticos pagam para seus atletas treinarem em países de futebol desenvolvido e ganharem melhor condição técnica. Também empresários/ governos compram vagas em clubes (na Inglaterra isso tem sido mais comum – na Fórmula 1, idem). Mas, nesse molde, onde o clube é quem busca o atleta, o Corinthians é inovador no Brasil.
E você, o que pensa disso? Dará certo tal investida? Deixe seu comentário:
No último mês, a Revista Exame + Revista Você S. A. lançaram uma edição especial sobre as 150 melhores empresas para se trabalhar. Em destaque, elas têm em comum a busca pelos talentos. Abaixo, um texto da edição especial conjunta das revistas (pg 25-27, setembro/2010), a respeito sobre como elas buscam e como identificam talentos.
Resumo do consultor em administração José Humberto Araújo Martins (Humberto Mineiro): (http://humbertomineiro.blogspot.com/2010/09/ola-bom-dia-tem-dias-que-voce-acorda.html)
QUEM ELAS PROCURAM
Qual é o perfil do profissional que as melhores empresas procuram na hora de contratar?
TALENTO: No dicionário Aurélio, Talento é definido como inteligência excepcional, algo que pode ser capturado pelos testes que medem o coeficiente de inteligência, o QI. No cotidiano das empresas, a definição de talento ganha outros contornos e a avaliação é muito mais na prática. No dia a dia o profissional é considerado fora da curva, como se diz no meio corporativo, quando consegue transformar seu conhecimento em resultado. Para as companhias o atributo que melhor descreve um empregado esta associado a uma característica que a cultura daquela empresa valoriza.
A maioria das empresas valoriza a alta performance, ou seja, profissionais capazes de bater suas metas repetidas vezes, independentemente do contexto. Essas pessoas tem um perfil tático e ao mesmo tempo operacional, pois não ficam esperando as coisas acontecerem. Elas sabem o que tem que fazer para chegar lá e o fazem (Pena que isso não acontecem em grande parte das empresas)
Como as Empresas Identificam esses Talentos?
Todo mundo é importante, mas não da pra afirmar que todo mundo tem talento. “Talento é aquele profissional que tem um desempenho diferenciado e potencial para ocupar posições de maior responsabilidade”. É um profissional que tem uma inquietação interna, consegue colocar seu potencial em prática e precisa estar inserido num ambiente de desafios, não pode ficar preso à rotina do dia a dia.
Diante disso é possível criar e cultivar talentos dentro das companhias. “Às vezes, o profissional tem o perfil,mas ainda não teve todas as suas competências desenvolvidas. Nesse caso, resta à companhia dar condições para essas competências desabrocharem, onde para isso existe e deve existir a Avaliação de Desempenho, que são fundamentais para identificar esses talentos internos).
Dentre tantas as possibilidades de se avaliar e trabalhar esses talentos , algumas como por exemplo a Caterpillar faz é interessante: Os colaboradores tem uma página pessoal na internet (atualizada uma vez por ano) onde nela colocam os cursos que fizeram, os projetos que desenvolveram, quais foram as conquistas nos últimos 12 meses, suas ansiedades e sonhos.) os Gestores conversam com seus liderados sobre a atualização desta pagina e falam sobre lacunas e oportunidades de melhoria. Sempre que o RH precisa de um talento, ele tem todo o banco de potenciais no sistema da empresa.”São profissionais que combinam potenciais e vontade de aproveitar as oportunidades que surgem”.
Na próxima 4ª feira, segundo a Revista IstoÉ, o Governo Federal colocará em vigor uma série de medidas a fim de evitar a eminente falta de álcool (etanol) e aumento no preço da gasolina. São elas:
– Redução de 25% do álcool anidro para 18% na mistura com a gasolina;
– Importação de gasolina do Oriente Médio e Venezuela (ué, mas e a auto-suficiência…?);
– Aumento em 7% na produção própria de combustíveis da Petrobrás;
– Empréstimos e Financiamentos com juros baixos aos usineiros via Banco do Brasil;
– Desestímulo à exportação do açúcar;
– Possível redução da CIDE (imposto da gasolina).
Abaixo, a matéria extraída de: http://www.istoe.com.br/reportagens/147907_A+RESSACA+DO+ALCOOL
A RESSACA DO ÁLCOOL
Por Adriana Nicácio
Na quarta-feira 27, o governo vai anunciar uma série de medidas para conter o aumento do preço do álcool no País e evitar o desabastecimento a partir de novembro. Já era tempo. Nas últimas quatro semanas, em plena safra, o valor do etanol voltou a subir, principalmente na região metropolitana de São Paulo, onde o preço aumentou 5,75%. Em 18 Estados, além do Distrito Federal, tornou-se mais vantajoso abastecer com gasolina do que com álcool. O fato é que o Brasil não tem conseguido atender ao consumo interno e mostra fragilidade na política de biocombustíveis. Isso é tudo o que a presidente Dilma Rousseff não quer. Em conversas com seus auxiliares, ela mandou avisar que não abre mão da política de biocombustíveis e cobrou medidas urgentes para garantir a revitalização do setor. Além dos ministérios diretamente envolvidos com a questão, convocou o BNDES, o Banco do Brasil e a Petrobras.
A primeira ação será reduzir a mistura de álcool na gasolina. Em abril, o governo editou medida provisória diminuindo em dois pontos a faixa obrigatória da mistura, que passou de 20% a 25% para 18% a 25%. Até o fim do mês, fará valer a nova lei. Para atender ao aumento da demanda por gasolina, a Petrobras já começou a importar o combustível. A estatal também deve elevar de 5% para 12% sua participação como produtora. O Banco do Brasil fará linhas de créditos especiais para a renovação dos canaviais e a ampliação da capacidade produtiva. Para evitar que os usineiros se dediquem à produção de açúcar, em prejuízo da oferta de etanol, o governo pretende desestimular a exportação do produto. “Não temos nada contra o açúcar”, diz o ministro de Minas e Energia, Edison Lobão. “Temos muito a favor do etanol.” Os recursos do BNDES serão destinados à formação de estoque regulador, mecanismo eficiente para amortecer grandes oscilações na oferta e nos preços ao longo da safra e da entressafra. A desoneração tributária está na pauta do Ministério da Fazenda. Técnicos calculam a possibilidade de reduzir a Cide, o imposto do combustível. Todo o esforço é necessário. Há alguns dias, o Senado dos Estados Unidos aprovou a eliminação dos subsídios do etanol de milho e abriu caminho para a importação do álcool brasileiro. Portanto, a pressão sobre a oferta de etanol só tende a aumentar.
Número que impressiona: 35% do turismo na Argentina é composto por brasileiros…
Esse sim é um número verdadeiro. Pois há um incômodo número cheio de viés na Economia: a Argentina quase que dobrou as exportações ao Brasil, mas não de produtos argentinos, e sim de chineses!
Para se aproveitar de benefícios fiscais do Mercosul na relação Argentina-Brasil, os chineses exportam para filiais deles no país Hermano, e redistribuem sem imposto para o Brasil, como se fosse produzido por lá.
Incrível, não?
Leia o depoimento desse atleta, e tente descobrir o esporte e país aos quais ele se refere:
“Vou contar um segredo do nosso esporte: nossos técnicos são horríveis. Eles se acomodaram tanto com nossas habilidades atléticas e malabarismos que ficaram preguiçosos (…) Nosso esporte é quase que um esporte de rua. Nós não sabemos mais driblar, passar, guardar posição tão bem quantos os estrangeiros de hoje [e ainda nos achamos os melhores]. Com isso, os jogadores estão começando a perceber que se forem para o exterior, mesmo que só para uma temporada, voltarão com mais [conhecimento tático] e isso se reflete em melhores contratos (…).Assim, daqui a 10 anos o nosso Campeonato vai afundar (…). Nosso torneio terá pelo menos metade de estrangeiros em cada time, e nossos melhores atletas estarão na Europa ou na China.”
Descobriu o esporte e país?
É o basquetebol americano! Pensou que era sobre o futebol brasileiro, né?
A revista americana “ESPN The Magazine” sempre convida um atleta de ponta para, anonimamente, falar do seu esporte e de suas tendências. Esse trecho retirado da publicação americana é assinado pelo “Jogador X”, onde falou sobre as dificuldades atuais na NBA, o sentimento de auto-suficiência, além da evasão dos seus atletas e invasão de estrangeiros. Aqui, há o relato com adaptações da reprodução brasileira (Ed Julho/2011, pg 16).
O relato do atleta do basquete não serve perfeitamente aos nossos? Estamos cheios de “professores” à beira do gramado, atletas indo embora para ganhar dinheiro lá fora, nos achamos os melhores sem sermos mais, e, por fim, trazemos muitos jogadores dos países vizinhos por falta de bons atletas aqui.
E você, concorda com tudo isso? Deixe seu comentário:
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