Negócios

– A Gol Linhas Aéreas e os carros voadores.

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Eu não acredito muito, a curto e médio prazo, nos “carros voadores”. Ouve-se e lê-se que a Hyundai estaria na frente no desenvolvimento deles. Outras empresas, grandes e modernas como ela, também estão investindo.

Aqui no Brasil, surge a notícia que até 2025 a Gol quer prestar serviço a seus clientes com esses veículos. Será que se concretizará? Quem fiscalizará? Haverá congestionamento nos céus?

Extraído de: https://exame-com.cdn.ampproject.org/c/s/exame.com/negocios/gol-carro-voador-eletrico-uber/

GOL TERÁ CARRO VOADOR PARA DISPENSAR UBER

Companhia encomendou 250 eVTOL para facilitar (e baratear) acesso dos grandes centros urbanos até aeroportos

Por Gabriel Aguiar.

No que depender da Gol Linhas Aéreas, nenhum passageiro ficará irritado com a demora da Uber para aceitar corridas até o aeroporto. Isso porque a companhia – junto ao Grupo Comporte, que pertence à família Constantino – fechou acordo de intenção para receber 250 aeronaves elétricas de decolagem e pouso vertical (eVTOL). Se tudo der certo, o plano será colocado em prática na metade de 2025.

Tudo bem que o Vertical VA-X4 eVTOL está em processo de certificação dos órgãos reguladores. Só que o modelo britânico foi escolhido justamente por estar mais avançado neste processo. E olha que parece tecnologia do futuro: o equipamento elétrico tem alcance de 160 km e velocidade máxima de 320 km/h. Para desespero dos helicópteros, também produz 100 vezes menos ruídos nos voos de cruzeiro.

“Para quem está no chão, o barulho do eVTOL é praticamente o mesmo de uma geladeira na cozinha. E, por conta da tecnologia, quase não precisa de manutenção e reduz os custos de operação em 80%”, diz Felipe Campos, Chefe Técnico da Avolon, empresa irlandesa que fornecerá as aeronaves à Gol. Por isso, não é exagero dizer que a companhia quer substituir (e democratizar) o serviço dos helicópteros.

Com capacidade para apenas quatro passageiros, além de um piloto, o Vertical VA-X4 eVTOL não serve para os planos de regionalização e capilarização da malha aérea. Em vez disso, a ideia é transportar os passageiros desde grandes centros urbanos até os aeroportos – e vice-versa. Mas a própria Gol admite que novas frentes de negócio poderão surgir, como transporte de encomendas e aeromédicos.

“As possibilidades vão muito além dos passageiros e dependem da criatividade do grupo. Mas essa não é uma decisão que cabe a nós e sim ao Grupo Comporte. Atualmente, nosso empenho é para tornar o projeto viável. Como o business plan ainda será estudado, é cedo para dizer se realmente apostaremos em outros serviços”, diz Sérgio Quito, chairman do Conselho de Segurança Operacional da Gol.

Em meio a tantos mistérios, a companhia aérea não cravou qual será o cronograma de implementação das aeronaves elétricas na frota – e tudo será feito de maneira conservadora e sustentável, de acordo com Quito. Mas, se as previsões do conselheiro estiverem certas (afinal, é ele quem está à frente desse projeto), a empresa poderá receber até dez unidades logo no primeiro ano de implementação.

Claro que esse ainda é um projeto em desenvolvimento e, por isso mesmo, serão produzidas somente 50 unidades em 2024, que devem passar a 250 unidades no ano seguinte e chegar às 1.000 aeronaves feitas em 2026. “Não é loucura pensar que a Gol pode ser a primeira empresa do mundo a voar com o novo Vertical VA-X4 eVTOL, já que estão desde o começo de todo o processo”, afirma Campos.

Se ainda há um longo caminho para as aeronaves elétricas realmente se tornarem realidade a clientes no mercado brasileiro, pelo menos já há preocupações para adaptar a infraestrutura. No caso do Novo Aeroporto de São Paulo, projeto tocado pelo Grupo CCR, haverá planejamento para receber o eVTOL. Afinal, a Gol não é a única interessada nisso: a Azul anunciou um plano semelhante em agosto.

– O streaming esportivo DAZN é quem bancaria o Daniel Alves no SPFC?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

E o jornalista Ricardo Perrone revelou em seu blog que, o parceiro desejado para bancar a contratação de Daniel Alves no São Paulo FC, era a empresa de mídia DAZN.

O problema: o contrato não estava assinado, veio a pandemia e… quem manda fechar negócio sem dinheiro?

Veja que loucura essa péssima ação, extraída de: https://www.uol.com.br/esporte/futebol/colunas/perrone/2021/09/24/o-patrocinio-costurado-mas-nunca-assinado-que-minou-daniel-alves-no-spfc.htm

O patrocínio costurado, mas nunca assinado, que minou Daniel Alves no SPFC

Pouco depois de anunciarem a contratação de Daniel Alves, em 2019, dirigentes do São Paulo davam como praticamente fechado pelo menos um contrato de patrocínio que ajudaria a bancar o projeto. Dois anos se passaram e o acordo não foi assinado. A engenharia financeira montada, que era considerada segura, não segurou as pontas, e o clube acaba de fazer um acordo para pagar cerca de R$ 25 milhões ao lateral e meia em virtude de uma rescisão amigável.

Como um contrato que, segundo o clube, estava em análise jurídica pelo parceiro nunca foi assinado? De que forma uma operação apresentada como dentro da realidade do futebol brasileiro virou uma dívida milionária?

O blog procurou as respostas e a seguir conta a história que começou com festa e certeza de sucesso, mas terminou em ressentimentos entre as duas partes e uma conta indigesta para o clube pagar.

Lugano

A ideia de contratar Daniel Alves começou depois de Lugano encontrar o jogador no estádio do PSG e tocar no assunto.

Em seguida, Raí conversou com o empresário de Dani, Fransérgio Bastos, que, depois de ouvir o atleta, respondeu que ele não descartava defender o São Paulo naquele momento.

Raí, então, acionou sua rede de contatos. Montou um grupo de voluntários, a maioria são-paulina e com experiência em áreas como publicidade e redes sociais para ajudar o clube a elaborar um projeto que viabilizasse os pagamentos a serem feitos para Dani a partir da exploração da sua imagem.

O publicitário Rui Branquinho, diretor de marketing do clube em 2012, e André Barros, criador do canal Desimpedidos, faziam parte da comissão de colaboradores voluntários.

Na avaliação da direção tricolor na ocasião, a participação desses profissionais na elaboração do projeto ajudou Dani a dizer “sim” ao São Paulo.

Tudo certo

Pouco mais de um mês após Daniel ser apresentado, este colunista conversou com dirigentes do São Paulo que detalharam a operação sob a condição de não serem identificados.

Entre outras, foram feitas por eles as seguintes afirmações:

“Tem um parceiro que o contrato [com ele] já foi para a Inglaterra para finalizar a parte jurídica. Já está tudo certo.”

“Não existe a possibilidade de não ter parceiro. Podemos não ter 100% do que imaginamos. Mas parceiro vai ter. Já está chegando um e tem outros bem encaminhados.”

“A gente está garantindo [o pagamento]. Ele vai receber, e a gente pode vender [a imagem do jogador] até o último dia do contrato, até 31 de dezembro de 2022.”

“Ninguém aqui fez uma coisa do outro mundo, uma loucura.”

“Talvez, o Daniel não esteja no top 15 dos jogadores mais caros do futebol brasileiro”.

O modelo

A confiança de que o projeto seria um sucesso vinha não só do patrocinador dado como certo e que não teve seu nome revelado naquele dia.

O modelo escolhido para o pagamento da remuneração do meia e lateral também era usado pelos cartolas para mostrar segurança de que não haveria dificuldade financeira.

Segundo disseram os dirigentes na ocasião, o salário de Daniel registrado em carteira era um pouco inferior a R$ 500 mil. A maior parte de sua remuneração seria paga em direitos de imagem.

O São Paulo se comprometera a pagar um valor fixo, que não foi revelado. O que passasse dessa quantia até um limite ficaria com o Tricolor. Atingido o teto, as partes dividiriam igualmente a verba a mais.

Foram combinadas parcelas semestrais de direitos de imagem. Pensando na possibilidade de os primeiros contratos de patrocínio demorarem para serem fechados, principalmente por causa de detalhes burocráticos, o São Paulo programou o primeiro pagamento para entre o final do primeiro semestre e o começo do segundo de 2020.

De acordo com os cartolas, o risco de não haver patrocinadores até lá era praticamente nulo por causa do contrato que era dado como certo.

Mas, se isso acontecesse não haveria problema porque o orçamento de 2020 já teria previsão para esses pagamentos.

O cálculo feito era de que o São Paulo precisaria gastar menos com reforços em 2020 e ainda deveria vender jogadores. Assim, teria dinheiro para se virar sozinho caso acontecesse uma zebra com os patrocinadores.

A confiança era tanta que os cartolas disseram que estavam descartando interessados em contratos curtos. A preferência era por acordos de pelo menos três anos.

DAZN

O contrato que os dirigentes davam como certo e disseram que teria ido para análise jurídica na Inglaterra era com a plataforma de streaming de esportes ao vivo DAZN, como mostrou o UOL Esporte.

Indagado nesta semana por que a parceria que já era considerada fechada não vingou, uma das fontes ouvidas em 2019 disse que o contrato teve idas e vindas e que no meio do caminho veio a pandemia de covid-19. Segundo o mesmo relato, a empresa desistiu do acordo por causa da crise financeira mundial causada pela pandemia.

O DAZN foi apresentado à oportunidade de fazer um contrato atrelado à imagem de Daniel Alves por André Barros. Na ocasião, além de fazer parte do grupo que ajudou o São Paulo a elaborar o projeto, ele trabalhava na Dentsu, agência de publicidade que tinha a conta do DAZN.

A empresa se interessou pelo projeto, fez reuniões com Daniel Alves e representantes do São Paulo e, de fato, esteve perto de assinar o acordo, que ajudaria o clube a pagar parte da remuneração do atleta.

A ideia era transformar o jogador em embaixador global do DAZN e explorar a imagem dele com uma série para ser exibida pela plataforma. Apesar de não ter sido o fator principal, colaborou para o acordo emperrar o fato de o conteúdo exato da série não estar definido, conforme apurou o blog.

Outros ajustes a serem feitos no acordo impediram a assinatura em 2019. O golpe fatal aconteceu em 2020 com a explosão da pandemia de covid-19.

Contratos assinados pelo DAZN em diversos países foram suspensos. As operações no Brasil também foram atingidas, o que tornou o projeto Daniel Alves inviável. A empresa desmantelou sua equipe no Brasil.

O blog não conseguiu ouvir o DAZN. Guilherme Guimarães, ex-vice-presidente de Marketing do DAZN, disse que não se sentia confortável para falar sobre o tema por não estar mais na empresa. André Barros também preferiu não dar entrevista sobre o assunto.

Sérgio Floris, ex-vice-presidente de conteúdo original do DAZN, não atendeu aos telefonemas do blog nem respondeu às mensagens enviadas, assim como Rui Branquinho.

Além do DAZN, as outras empresas que conversavam com o clube, segundo dirigentes da época, nunca assinaram contrato. A justificativa dos cartolas é o abalo econômico mundial provocado pela pandemia.

O que era considerado impossível por confiantes cartolas envolvidos com o plano Daniel Alves aconteceu. O clube ficou sozinho e, ao contrário do que diziam os cartolas que explicaram a operação ao blog, não conseguiu honrar todos compromissos (os salários registrados em carteira estavam em dia, segundo o clube). Isso em meio a um cenário imprevisível, sem receita de bilheteria por causa do veto ao público nos jogos em função da pandemia.

A dívida chegou a aproximadamente R$ 18 milhões. No acordo para a rescisão do contrato, o São Paulo se comprometeu a pagar cerca de R$ 25 milhões (parte dos valores que o atleta ainda teria a receber entraram na conta). Desse valor, serão descontadas as verbas rescisórias a que o jogador tem direito. O restante deve ser pago em 60 meses.

A atual diretoria do São Paulo atribui o fracasso financeiro da operação Daniel Alves ao fato de o projeto de marketing não ter decolado, aos efeitos da pandemia de covid-19 nas finanças do clube e aos altos valores do contrato.

Hoje no Vasco, Alexandre Pássaro, ex-gerente-executivo do São Paulo e um dos responsáveis pela operação Daniel Alves ao lado de Raí, não atendeu aos telefonemas do blog. Também não respondeu à mensagem enviada. Raí não deu resposta ao pedido para dar uma declaração a respeito do tema.

Daniel Alves em Ceará x SPFC. Foto: Ge.com

– E o grupo Soma absorveu de vez a Hering!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Em Abril, formou-se um mega grupo têxtil a partir da fusão da ousada Soma e da tradicional Hering. Agora, finalmente, a operação se concretizou, formando uma empresa de mais de 5 bilhões de reais!

Abaixo, extraído de: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2021/09/epoca-negocios-hering-e-soma-anunciam-fusao-e-criam-uma-das-maiores-do-varejo-de-moda-do-pais.html

HERING E SOMA ANUNCIAM FUSÃO

A Cia Hering e a Soma anunciaram o fechamento da operação envolvendo as duas empresas, no qual aqueles que eram titulares de ações da Hering no fechamento do pregão da B3 da última sexta-feira, 17, se tornarão titulares de ações da Soma. A iniciativa cria uma das maiores empresas do varejo de moda do Brasil.

Com isso, a partir do pregão da B3 da próxima segunda-feira, 20, as ações da Hering não serão mais negociadas. Em comunicado enviado ao mercado ontem à noite, a Soma ressaltou que está tomando todas as providências necessárias para realizar o pagamento da parcela em dinheiro aos acionistas da Hering e avisará, oportunamente, a data em que será efetivado o pagamento.

Em abril, as empresas anunciaram uma fusão num acordo no valor total de R$ 5,1 bilhões, sendo 30% do pagamento em dinheiro pela Soma e 70% via troca de ações.A união entre as empresas junta o portfólio de Hering, Hering Kids, Dzarm, Animale, Farm, Fábula, A.Brand, Foxton, Cris Barros, Off Premium, Maria Filó e NV.

Escritório da Farm, marca da Soma, no Rio (Foto: Divulgação)

– As novas marcas da Heineken para conquistar ainda mais o Brasil.

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Quando chegou ao Brasil, a Heikenen teve enormes dificuldades para brigar com a Ambev. Mas quando comprou a Brasil Kirin (Schincariol)… deslanchou!

Veja só: https://www.istoedinheiro.com.br/agua-malte-lupulo-e-lucro-essa-e-a-formula-da-heineken/

ÁGUA, MALTE, LÚPULO E… LUCRO

Segunda maior cervejaria do mundo, a companhia holandesa investe R$ 2,6 bilhões na expansão de suas operações no País e traz novas marcas para aumentar ainda mais presença no mercado.

Foi pelas mãos do conde Mauricio de Nassau, militar enviado pelo governo holandês para colonizar o estado de Pernambuco, em 1637, que o Brasil viu surgir sua primeira cervejaria, também pioneira nas Américas. O mestre cervejeiro Dirck Dicx, que veio com a embarcação, foi o responsável pela instalação da pequena fábrica na residência chamada La Fontaine, no Recife. O início da produção de uma cerveja encorpada com cevada e açúcar foi em 1640 e há relatos de que tenha durado por volta de 15 anos. Aí, a história da Holanda com a cerveja no Brasil dá uma pausa. Trezentos e cinquenta e cinco anos depois, o País voltou a ser rota dos holandeses. A Heineken desembarcou por aqui em 2010. Desde então, a companhia com sede em Amsterdam vem encorpando sua presença. Desde 2018, o Brasil é a maior operação da Heineken, que atua em 180 países. De quebra, tem sido uma pedra no sapato da gigante Ambev, a líder do setor, com 59% de participação, segundo relatório da Empiricus. Em 2017, a fatia da Ambev era de 70% do mercado de cerveja no Brasil. Com 23%, a Heineken incomoda a principal concorrente no segmento que mais tem crescido nos últimos anos, o premium. A fórmula “água, malte, lúpulo e nada mais”, mote da marca, caiu no gosto do brasileiro. Hoje, de cada dez cervejas desta categoria consumidas no Brasil, seis são Heineken, a garrafa verde com a estrela vermelha no centro.

Há 11 anos, a Heineken chegou ocupando 8% do mercado. Com a aquisição da Brasil Kirin, em 2017, por R$ 2,2 bilhões, a companhia pulou para 15% e hoje está próximo de atingir um quarto nas vendas, cenário nunca antes alcançado por uma companhia de cerveja no Brasil desde que Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira criaram uma fortaleza ao fundir Brahma e Antarctica, em 1999. Para subir ainda mais de patamar, a Heineken quer mostrar suas diferenças em relação à rival. Hoje, o foco da companhia é se apresentar ao consumidor com um olhar mais voltado à sustentabilidade do negócio, com adoção de metas ambientais, e ao consumo responsável. O plano passa pelo compromisso de ser carbono neutro em toda a cadeia de valor até 2040. Nas fábricas, o objetivo é de alcançar 100% de energia renovável até 2023.

RESPEITO Se isso pesa na escolha da marca de cerveja, aumentar o market share é consequência e não o objetivo inicial. “A gente não quer necessariamente ser a maior cervejaria do País e sim a melhor”, disse à DINHEIRO Maurício Giamellaro, CEO da Heineken no Brasil. “A gente faz isso com respeito e qualidade, e não quantidade, o que nos diferencia de nosso competidor.”

É bem verdade que a pandemia de Covid-19, com a obrigatoriedade do isolamento social, contribuiu para o aumento do consumo da bebida, principalmente dentro de casa. Dados da Euromonitor International mostram que o ano de 2020 registrou índice recorde no volume de vendas. No ano passado, os brasileiros beberam 13,3 bilhões de litros. A marca só foi inferior a 2014, ano da Copa do Mundo no Brasil, com 13,8 bilhões de litros. A produção também cresceu. Segundo a série histórica da Associação Brasileira da Indústria da Cerveja (Cervbrasil), as cervejarias produziram 14,2 bilhões de litros em 2020 — um recorde histórico.

Para acompanhar a demanda e crescer ainda mais no Brasil, a Heineken investe no aumento da capacidade de produção. Entre 2019 e 2023, serão aportados R$ 2,6 bilhões, mais do que gastou, há quatro anos, para comprar a operação brasileira da Kirin. O maior montante, R$ 1,8 bilhão, será para a construção da 16ª unidade produtiva da empresa no País, em Pedro Leopoldo (MG) e que será uma das três maiores fábricas da Heineken no mundo. Na unidade de Minas Gerais serão produzidas cervejas da Heineken e do segmento mainstream. “Vai ser a maior cervejaria do grupo no Brasil e uma unidade muito tecnológica, voltada a questões ambientais”, afirmou Giamellaro. As obras tiveram início em agosto e a expectativa é que a linha de produção esteja pronta em dois anos.

Na ampliação da fábrica de Ponta Grossa (PR), os investimentos chegam a R$ 865 milhões. A partir dessa extensão, a unidade se tornará a terceira maior operação da Heineken no Brasil (atrás de Itu e Jacareí, as duas em São Paulo). Também é na fábrica paranaense que a companhia produz a Heineken 0,0, sem álcool, lançada em dezembro de 2019. O aporte também garantiu a geração de 600 empregos diretos e indiretos. Hoje a companhia tem 13 mil trabalhadores no Brasil. Com as ampliações, deve chegar, ao fim de 2023, a um crescimento de 50% no volume de produção de todo o portfólio da companhia. Somente do rótulo Heineken, o crescimento deve alcançar 75%. A companhia não revela os atuais volumes produzidos nas fábricas brasileiras.

Para entender o plano estratégico da empresa, de crescer de forma sustentável, é preciso saber também como está dividido o mercado de cerveja no Brasil. São quatro segmentos: mainstream (onde estão Amstel e Devassa); craft (com as marcas Lagunitas e Baden Baden); premium (onde figuram a própria marca Heineken, Sol e Eisenbahn); e economy (segmento de Kaiser, Schin e Glacial). Desses quatro, a Heineken lidera em três: premium, com share de 46% (e liderança folgada do rótulo verde); economy, com 45%; e craft (neste segmento, a holandesa não revela sua participação). A Ambev é superior no mainstream, que responde por quase 60% do mercado, e no qual a Heineken soma 33%.

E justamente para tentar ganhar mercado no mainstream é que ela trouxe em agosto para o Brasil a marca Tiger, de Cingapura, um dos principais rótulos da companhia no mercado asiático. “Ela vai trazer mais qualidade para o segmento puro malte mainstream. A gente começou a distribuição no Sul e hoje já é nacional”, disse o CEO. Ainda não está definido quando começa a produção no Brasil. Outro rótulo que a Heineken traz é a Blue Moon, esta no segmento craft, uma cerveja que tem grande projeção no setor nos Estados Unidos. A cerveja especial hoje está em São Paulo e no Rio de Janeiro e deve ser expandida durante o ano. A produção será em Itu.

A presença maior em pontos de vendas como supermercados do que em bares foi, na avaliação do CEO da companhia, uma de tantas razões que explicam o crescimento na participação de mercado. Com a reabertura gradual, ainda que pelo menos 35% tenham fechado as portas definitivamente, o plano é garantir maior capilaridade nas mesas de bares. Hoje com atuação em 850 mil pontos de venda, a meta é alcançar 1 milhão de estabelecimentos no Brasil. “A companhia quer garantir que o cliente possa ter opção nos bares. A meta é que a gente continue crescendo duplo dígito no faturamento nos próximos cinco anos.”

A Heineken não revela a receita por país, mas, no cenário global, a companhia faturou 9,9 bilhões de euros no primeiro semestre (alta de 14,1% em relação ao mesmo período do ano passado), com lucro operacional de 1,63 bilhão de euros (crescimento de 109%).

Para Paulo Solmucci Júnior, presidente-executivo da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), a volta dos bares vai ajudar no aumento da rentabilidade das companhias de cerveja. “A retomada do mercado de bares é uma dádiva, já que a margem é maior do que em mercados. Em julho, já alcançamos 80% do que foi observado em 2019”, disse o dirigente. Estudo da KPMG mostra que 60% do faturamento de bebidas vêm de bares e restaurantes.

E para ampliar a presença, a Heineken aumentou de 29 para 31 centros de distribuição no País (em Poços de Caldas e Rio de Janeiro). Também anunciou um novo desenho na distribuição feito pelo sistema Coca-Cola, que agora não irá mais distribuir a Heineken, que ficará a cargo da empresa, mas assumirá outras marcas, como Eisenbahn e Tiger, além de Kaiser, Bavaria e Sol. Na prática, serão dois modelos de distribuição, justamente para ampliar a presença no País. “É tudo Heineken, só que distribuído de maneira independente. O que a companhia ganha com isso é foco”, disse Giamellaro.

Nesse processo de expansão, há importantes desafios. Talvez o mais significativo deles seja em relação a insumos, como vidros e latas, e embalagens. No ano passado, a Heineken e outras companhias se viram obrigadas a reduzir a distribuição. Mas, segundo a Heineken, o impacto não foi grande e durou pouco tempo.

Para a presidente da Associação Brasileira de Bebidas (Abrabe), Cristiane Foja, o mercado tem observado crescimento nas vendas nos últimos meses. “A perspectiva é positiva para o setor”, afirmou. “A gente acredita no aumento gradativo do convívio fora de casa. A recuperação no volume de vendas foi bem significativa.”

Com tudo isso, o momento é de aposta no mercado brasileiro. Para o superintendente do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv), Luiz Nicolaewsky, a pandemia ainda irá direcionar decisões, com olhar para o futuro. “As empresas estão olhando para frente com otimismo e incorporando inovações e novas opções para atender amplamente os clientes em suas preferências no consumo”, afirmou. E, pela fórmula da Heineken, a cerveja premium da garrafa verde só dará dor de cabeça aos concorrentes.

ENTREVISTA: Maurício Giamellaro, CEO da Heineken no Brasil
“A gente não acredita que vai chegar no coração das pessoas se não fizer diferente pelo planeta”

Qual o diferencial da Heineken em relação à concorrência?
Nossa estratégia é baseada no que a gente acredita e não no que nossos concorrentes podem ou não fazer. Por isso que nossa estratégia não é ser o maior e sim ser o melhor. Nossa grande diferença está no respeito, em crescer junto com nossos fornecedores e clientes. Quando o consumidor enxerga que o produto é produzido pela Heineken, pode até escolher outra marca, mas sabe que ali tem qualidade. Isso tem um valor muito grande.

Qual tem sido o foco atual da companhia?
Começamos no Brasil, há 11 anos, basicamente explorando a parte de qualidade da cerveja brasileira, através da construção do puro malte. A gente foi a primeira empresa no mercado brasileiro de cerveja a falar da qualidade do líquido. Hoje a gente está feliz com nossa estratégia, que tem sido liderar o premium, e a gente tem mais do que o dobro do segundo colocado, acabamos de assumir no mercado craft e já temos a liderança do economy e do mainstream puro malte. A gente agora está trabalhando a massificação do mainstream, que é hoje a única fortaleza do nosso competidor. Enquanto nosso concorrente tem um jeito de gerar lucros, a gente quer gerar lucros com uma sustentabilidade maior e com respeito. Qualidade, respeito e paixão foram fatores que nos fizeram crescer em participação e no reconhecimento dos clientes.

Com 23% de market share, qual é o horizonte da Heineken em termos de participação?
Nosso horizonte não é o objetivo de market share. Nosso objetivo é melhorar a qualidade de nossas operações. Queremos estar em todos os pontos de venda no mercado brasileiro. Hoje a gente vende para mais de 850 mil pontos de venda e a gente quer vender para mais de 1 milhão. E fazer isso com qualidade. Participa-ção de mercado é consequência.

Qual a importância do tema sustentabilidade na empresa?
A gente não acredita que vai chegar no coração das pessoas se não fizer diferente pelo planeta. Estamos fazendo muita na área social e no consumo responsável. Prefiro vender nove unidades de Heineken para nove pessoas do que nove unidades a uma pessoa. A gente tem objetivo que o consumidor beba com consciência. Isso é o que move nossa estratégia.

Imagem-Arte extraída de: https://www.istoedinheiro.com.br/agua-malte-lupulo-e-lucro-essa-e-a-formula-da-heineken/

– Feliz Dia do Administrador de Empresas

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Parabéns a todos nós que labutamos muitas vezes contra o burocratismo e as dificuldades diárias. Somos heróis num Brasil que só pensa em arrecadar verbas mas cujo Governo permite o desvio delas.

Extraído de: http://www.sobreadministracao.com/hoje-e-o-dia-do-administrador-parabens/

ADMINISTRADOR, VOCÊ É LÍDER DA SUA VIDA?

por César Souza*

Cada um de nós está se defrontando com o grande paradoxo da chamada Era do Conhecimento: nunca tivemos acesso a tanta informação e, ao mesmo tempo, nunca tivemos tão pouca certeza sobre nosso destino.

Jovens estudantes se questionam se devem seguir as carreiras tradicionais insinuadas por seus pais ou se devem abrir seu próprio negócio. Alguns questionam até se devem continuar estudando.

Empregados de negócios antes sólidos acordam sobressaltados com a perspectiva de fusão ou aquisição e de “sobrarem” nesse processo.

Pessoas de meia-idade questionam sua atual relação de trabalho e buscam um sentido maior para suas vidas.

Aposentados precoces se recusam a sair de cena e querem se sentir úteis e produtivos.

Quem não está trabalhando busca desesperadamente uma oportunidade.

A maioria dos que estão empregados anda insatisfeita com o seu trabalho e com o rumo de sua carreira.

Quais as alternativas? O que fazer?

Não tenho respostas. Trago três perguntas adicionais. São desafios com os quais me defronto e quero convidar você, Administrador, a refletir junto comigo. Esses desafios estão obviamente interligados e refletem no fundo qual a POSTURA que devemos adotar. A resposta para nossos desafios não reside em técnicas, mas em posturas perante nossa vidas.

DESAFIO # 1

CRIAR NOVOS PARADIGMAS, EM VEZ DE ACEITAR CONCEITOS, IDÉIAS E PRÁTICAS QUE DERAM CERTO NO PASSADO

O que deu certo até aqui, não dará mais! Precisamos reconhecer que estamos defronte de uma grande oportunidade. A oportunidade para reinventar a Administração. Já afirmei várias vezes que a Administração, tal como a conhecemos hoje, chegou ao fim de um ciclo. Pode parecer ousadia, pretensão, arrogância.

Mas precisamos reinventar a Administração pois a maioria dos negócios está sendo reinventada. As empresas sobreviventes serão aquelas que conseguirem reinventarem-se. Como consequência precisamos também reinventar os conceitos de Liderança, Motivação, Relacionamento com Clientes, Carreiras, Planejamento Estratégico. O que deu certo no passado não corresponde mais a realidade da vida empresarial que nos cerca.

Em vez de pensar que estamos defronte de um grande problema, devemos perceber a enorme oportunidade que nos está sendo oferecida. A oportunidade de contribuir com a Administração reinventando alguns de seus conceitos. Vamos colocar não só mãos à obra e também nossas cabeças e corações à obra. Os bem-sucedidos executivos e empresários, na sua labuta diária, já estão na vanguarda dessa reinvenção. Não temos tempo a perder!

DESAFIO # 2

INVENTAR O FUTURO EM VEZ DE FICAR TENTANDO ADVINHÁ-LO

As empresas já estão investindo considerável parcela de tempo em intermináveis sessões de planejamento estratégico, tentando advinhar o futuro. Contratam economistas, futurólogos, cenaristas … para fazer previsões que não se confirmarão.

Prefiro evitar o lugar comum desses paradigmas mais visíveis e a tentação de discorrer sobre macro-variáveis. Prefiro olhar para os novos paradigmas menos visíveis, mas que tem dado certo em algumas empresas vencedoras. São novas idéias e formas de se posicionar — mais micro que macro — que têm ajudado essas empresas a inventar seu futuro, em vez de simplesmente tentar advinhá-lo.

O papel do líder não é de advinhar o futuro. É , sim, o de inventá-lo !

E precisamos inventar um modelo de competitividade baseado na inclusão. Os modelos baseados na exclusão – social, econômica, digital, política – provaram ser ineficazes. Trouxeram infelicidade à países, negocios, empresas, famílias, indivíduos. Precisamos deixar para trás as estruturas que separaram o chão de fábrica dos gestores, o planejamento da ação, o emocional do racional. O futuro dos vencedores será construído com pontes entre os clientes e a empresa, entre os departamentos, a firma e a comunidade, o pessoal e o profissional. Precisamos de “construtores de pontes”, em vez dos “construtores de paredes” que predominaram na era industrial e nos tempos da competição artificial.

Precisamos INVENTAR NOSSO FUTURO, em vez de ficar tentando advinhá-lo !

DESAFIO # 3

SONHAR E REALIZAR NOSSOS SONHOS, EM VEZ DE “APENAS” BUSCAR SOBREVIVER NA DURA REALIDADE QUE NOS CERCA

Sonhar não é privilégio de artistas, intelectuais, ou de crianças. Nem acontece apenas quando estamos dormindo. As grandes realizações nada mais são que a concretização de sonhos.

Desenvolva a arte de sonhar e de transformar seus sonhos em realidade. Ao implementar seus sonhos, confie em alguns intangíveis: Intuição, Empreendedorismo, Flexibilidade, Informalidade, Cordialidade.

A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua sendo o sentimento que se escreve com 6 letras: P-A-I-X-Ã-O !

Apaixone-se pelas suas missões e tarefas. Ou mude. Caso contrario jamais terá sucesso no seu sentido mais profundo.

Muitos acreditam que o sucesso é o objetivo final da vida. Na verdade é apenas o começo. Gerenciar o sucesso é tão difícil quanto gerenciar o fracasso. Se não for bem gerenciado, o sucesso pode levar ao fracasso. Vários são os exemplos de empresas, atletas, artistas, executivos que se perderam no sucesso.

Cada um de nós pode ser medido pelo tamanho dos nossos sonhos. O líder é do tamanho de seus sonhos!

* Cesar Souza é consultor, palestrante e autor do novo bestseller VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA? (Editora Sextante, 2007). Acesse o site www.liderdasuavida.com.br

– Modismos da Administração de Empresas.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Modismos de palavras estrangeiras que entraram no vocabulário dos administradores de empresas. Goste ou não, você precisa conhecê-los.

Extraído da Revista Época Negócios, ed Outubro/2012, pg 25, por Ariane Abdallah

IN ENGLISH, PLEASE

Anos 50:

BREAKEVEN – diz respeito ao equilíbrio financeiro, quando o valor que entra é equivalente ao que sai. a partir daí, o que vier é lucro.

Anos 60:

BRAINSTORMING – O termo “tempestade cerebral” nasceu na agência de publicidade americana BBDO. Hoje está na boca de profissionais de vários setores.

Anos 70:

FEEDBACK – Dar retorno sobre o desempenho das pessoas ganha um novo nome do departamento de RH.

JUST IN TIME – Originário do Japão, o método marcou uma mudança radical nas empresas, com a adoção de ferramentas que promoviam a eficiência nas operações.

Anos 80:

DOWNSIZING – Os termos difícies na economia trazem o termo que aponta profundo corte de custos.

STAKEHOLDERS – A relação com clientes, funcionários e fornecedores passa a ser estratégica. Nasce o termo que reúne todos eles num grupo.

Anos 90:

EXPERTISE – Aparece no momento em que as empresas passam a investir em conhecimentos segmentados para ganhar mercado.

STARTUPS – Os negócios nascentes de tecnologia passam a chamar a atenção do mundo, atraindo talentos e dinheiro.

NETWORKING: O termo lembra que não basta ser bom no que se faz. Tem que cultivar a rede de relacionamentos.

Anos 2000:

PLUS A MAIS: Como se plus (mais) já não bastasse, surgiu a redundância. Hoje o anglicanismodepõe contra o negócio. É melhor evitar.

SCHEDULE: Se ouvir “vou schedular a reunião”, não estranhe. O palavrão significa apenas que o interlocutor vai agendar o encontro.

– Custos no Brasil versus EUA: um XC60 Volvo.

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Que o custo de vida aqui no Brasil assusta, não há dúvida. Mas veja um exemplo comparativo com o dos EUA, tirado do programa “Máquinas da Pan” (apresentado por Alex Ruffo), sobre carros de luxo:

Um Volvo XC60 custa, em nosso país R$ 364.000,00. Nos EUA, R$ 335.000,00. Porém, a renda anual familiar dos brasileiros é de R$ 40 mil e a dos americanos R$ 227 mil!

Assim não dá…

Volvo XC60 2021: preço, motor, consumo, versões, detalhes, fotos

– As mulheres são as grandes empreendedoras de nosso país!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.

BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS

Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.

Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.

“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.

Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.

O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para conti­nuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens. 

– O Valor de Mercado dos Clubes de Futebol do Brasil.

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Os 30 maiores clubes brasileiros em valor, somados, estão longe ainda do valor dos clubes ingleses. Mas repare que alguns “ditos grandes” estão aquém de seus rivais, e emergentes surgem.

Abaixo, extraído de: https://www.linkedin.com/posts/ricardoamorimricam_os-principais-crit%C3%A9rios-para-o-c%C3%A1lculo-do-activity-6839730883772063744-LFKm

OS 30 MAIORES CLUBES BRASILEIROS EM VALOR DE MERCADO

por Ricardo Amorim

Os principais critérios para o cálculo do valor de mercado de cada clube são dinheiro no caixa e bancos, aplicações financeiras e valores a receber, valor da marca, valor do plantel do time profissional e os ativos esportivos vinculados aos registros dos clubes mas federações.

Os 30 clubes somados valem R$ 25,1 bilhões, menos do que apenas o valor das marcas de Manchester United, Manchester City, Liverpool e Chelsea somadas.

Em particular, impressiona a incapacidade do Flamengo e do Corinthians em criar valor, considerando-se o tamanho de suas torcidas. A contrapartida é o Athletico Paranaense, que com uma torcida que tem só 4% o tamanho da do Corinthians, vale 73% do que vale o Corinthians, ou seja, tem uma capacidade geração de valor por torcedor quase 20 vezes maior.

Fonte: @investidores.brasil

– A era da Imaginação!

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Rita King, futuróloga da Nasa, certa vez resolveu falar de tecnologias do futuro e entrou na área da Administração de Empresas. Segundo ela:

“Tivemos a Era Industrial e vivemos hoje na Era da Informação. Muitos futurólogos consideram a próxima era como a Era da Inteligência, mas ela só chegará quando as máquinas pensarem melhor do que nós. Até lá, aguardaremos um momento intermediário, que eu chamo de Era da Imaginação, onde as pessoas, os relacionamentos, a educação e os empregos devem se reformular!”

Será que nosso atual momento no mundo dos negócios (e na sociedade também) não é de reinvenção diária?

A Era da Imaginação já chegou…

– A força do trabalho sério de um clube-empresa.

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Para quem duvida que as estruturas arcaicas do futebol estão mudando (e quem não mudou, terá que mudar para sobreviver), eis uma entrevista muito esclarecedora do CEO do Red Bull Bragantino, Thiago Scuro, ao Canal do Loredo no YouTube.

Na oportunidade, os jornalistas Sérgio Loredo e Sílvio Loredo exploraram bastante a questão do processo de mudança de um clube tradicional para a modernidade empresarial, além do presente e do futuro da equipe e sua gestão.

Me chamou a atenção: tanto que se fala que “clube-empresa só quer ganhar dinheiro”, mas o Toro Loko / Massa Bruta é muito mais comprador do que vendedor no Brasil! A propósito disso, lá nos anos 2000 (e gosto sempre de lembrar disso), quando tive a oportunidade de escrever minha dissertação de mestrado (“O novo processo administrativo do futebol brasileiro frente a profissionalização da gestão dos clubes”), pude abordar os modelos vindouros que, mais ou menos, se concretizam hoje: parcerias de clubes tradicionais com empresários (onde aqui o modelo pode ser viciado na escalação de atletas simplesmente para privilegiar negócios, prejudicando o clube que quer títulos), criação de clubes-empresas PME (apenas para transacionar atletas) ou ainda o modelo do time-empresa estruturado (cujo objetivo não necessariamente pode ser primeiramente o lucro líquido, mas o investimento em marketing, divulgação da marca e consequentemente a conquista de espaço na mídia e os títulos como fruto do trabalho sério – resultando, obviamente, em lucro).

Assistam, vale a pena conhecer mais, em: https://youtu.be/uPudhSqujh0

– #tbt 2: McWhopper não vingou. Teremos a união do Burger King e o McDonald’s algum dia?

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Lembram disso? Há 6 anos…

Causou alvoroço: recentemente, o Burger King sugeriu ao seu maior rival, o McDonald’s, a criação de um lanche: o BigMacWhopper, numa excepcional ação de marketing, a ser comercializado no dia 21 de setembro, considerado em alguns países o “dia da Paz”.

Não aceita a proposta, através da rede social Tumblr, o Burger King sugeriu outra ação: a criação do “The Peace Day Burger”, juntando outras redes de fast food (incluindo a brasileira Giraffas). Para essa iniciativa, o McDonald’s ainda não respondeu…

Dará certo?
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Imagem: Hamburguer da Paz, extraído de: https://oglobo.globo.com/economia/negocios/apos-nao-do-mcdonalds-burger-king-propoe-sanduiche-mais-marcante-que-mcwhopper-17379236

– Ciao, Alitalia!

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A icônica empresa aérea Alitalia quebrou! Encerrou as atividades, devido à crise da pandemia e os empréstimos do Governo para socorrê-la.

Caramba… eternamente ela estará na minha memória como empresa símbolo da Itália. Seu braço “saneado financeiramente”, a ITA, deverá aos poucos assumir algumas rotas.

– Controlando as Emoções no Ambiente de Trabalho.

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Ter equilíbrio emocional na vida profissional é fundamental para a qualidade de vida não só no trabalho, mas também na vida pessoal.

Sendo assim, reproduzo interessante entrevista da pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, realizada à jornalista Ellen Fernandes do Jornal de Jundiaí (edição de 03/01/2010, caderno Comportamento, pg 4) sobre esse importante assunto.

COMO CONTROLAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO

“Se soubermos conduzir os pensamentos, poderemos direcionar nossas emoções”. É com essa definição que a pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, professora da Contmatic Phoenix enfatiza que em um mercado corporativo cada vez mais competitivo, conhecer e dominar os sentimentos são condições essenciais para o sucesso profissional e pessoal.Segundo ela, todas as emoções  surgem por meio dos pensamentos. Dessa forma, quando se pensa em algo triste ou irritante, as emoções imediatamente sentidas são de tristeza e raiva. A emoção pode ser definida, de acordo com a psicologia, como uma reação orgânica de intensidade e duração variáveis, de grande excitação mental e, geralmente, acompanhada de alterações respiratórias, circulatórias, entre outras.

Vale ressaltar que, se não dominadas, as emoções consideradas negativas colocam em risco a saúde física, o equilíbrio emocional e, consequentemente, podem diminuir a produtividade e a assiduidade no trabalho.

A pedagoga diz que os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender e lidar com as emoções, que recorrem a elas para interpretar o meio envolvente e tomar as melhores decisões. “Os que não conseguem exercer controle sobre a própria vida emocional, travam batalhas internas, não se concentram no trabalho e, assim, perdem a capacidade de pensar com clareza”, afirma.

Vida profissional – A inveja e a raiva estão entre os sentimentos que mais atrapalham a vida profissional, independente da área de atuação. Rosana diz que a inveja faz com que a pessoa queira algo que é do outro, como um cargo. “Esse sentimento faz com que as pessoas se tornem cegas ao ponto de não perceberem que têm as mesmas condições que o outro para alcançarem seus objetivos.

Ao invés de lutar por esse objetivo, os invejosos passam a falar mal do profissional ou até mesmo tentam puxar o tapete”, explica. Na opinião da profissional, a raiva é considerada o pior sentimento porque destrói a própria pessoa. Ela alerta ainda que a mágoa profunda e o rancor podem resultar na raiva, muitas vezes desencadeada no ambiente profissional por coisas que podem ser superadas como o adiamento de uma promoção, o tratamento diferenciado por parte de um colega de trabalho.

“O grande problema é a pessoa ficar minando esse sentimento pelo outro por muito tempo ou até mesmo após se afastar da pessoa ou sair da empresa. Uma das consequências desse sentimento são as doenças emocionais. A raiva só faz mal para a pessoa que sente. Ela acaba se tornando vítima porque o nosso corpo não foi treinado nem adaptado para ter emoções extremas. Nosso corpo e nossa mente foram feitos para ter equilíbrio. Com raiva você não alcança esse equilíbrio de forma alguma”.

A professora enfatiza que o Q.I. elevado (Quociente de Inteligência), pode gerar um bom emprego, mas é o Q.E. (Quociente Emocional), que garante uma promoção, pois quem sabe lidar com as próprias emoções tem mais facilidade de resolver problemas e encontrar soluções. “Indivíduos providos de Q.E. sabem gerir um conflito, impor autoridade, prestar atenção aos outros e ao que se passa à sua volta.” 

– A Cobrança Constante do Sucesso Profissional como Felicidade!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Amigos, compartilho ótimo material, intitulado “Ditadura do Sucesso”, enviado via e-mail pelo Bacharel em Administração e meu ex-aluno Rafael Barbieri, baseado em entrevista do consultor e psicólogo Roberto Shinyashiki. O propósito é mostrar a busca incessante do sucesso e as neuroses que o mesmo pode causar.

(Revista Isto É, por Camilo Vannuchi – enviado por Rafael Barbieri)

A DITADURA DO SUCESSO 

ISTOÉ — Quem são os heróis de verdade?

Roberto Shinyashiki — Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa. Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que erraram.

ISTOÉ — O senhor citaria exemplos?

Shinyashiki — Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos,empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito “100% Jardim Irene”. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como Japão, Suécia e Noruega, há mais suicídio do que homicídio.
Por que tanta gente se mata?
Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher que, embora não ame mais o marido,mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.

ISTOÉ — Qual o resultado disso?

Shinyashiki — Paranóia e depressão cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos.
Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.

ISTOÉ – Por quê?

Shinyashiki — O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.

ISTOÉ — Há um script estabelecido?

Shinyashiki — Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um Presidente de multinacional no programa O aprendiz? “Qual é seu defeito?” Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: “Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar”.
É exatamente o que o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma as maiores empresas do planeta me disse: “Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência sem mentir”. Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor ?

ISTOÉ — Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas?

Shinyashiki — Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência.
Cuidado com os burros motivados.
Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.

ISTOÉ — Está sobrando auto-estima?

Shinyashiki — Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu precisoque os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom.
Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parecem que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.

ISTOÉ — Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?

Shinyashiki — Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vai salvar o time? O técnico. Quem vai salvar seu casamento? O terapeuta. O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: “Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham”. Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.

ISTOÉ — O conceito muda quando a expectativa não se comprova?

Shinyashiki — Exatamente. A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando o Lula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.

ISTOÉ — Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto Shinyashiki dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?

Shinyashiki — Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que ou eu a amo do jeito que ela é ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro que não deu certo. Um amigão me perguntou: “Quem decidiu publicar esse livro? ” Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.

ISTOÉ – Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência?

Shinyashiki — O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las.
São três fraquezas:
A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança.
Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards.
Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates.
O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

ISTOÉ — Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

Shinyashiki — A sociedade quer definir o que é certo. São quatro Loucuras da sociedade.
A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards.
Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates.
O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

ISTOÉ — Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

Shinyashiki — A sociedade quer definir o que é certo. São quatro Loucuras da sociedade. Jeito certo não existe. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliz tomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros, levando os filhos para brincar ou indo a praia ou ao cinema. Quando era recém-formado em São Paulo , trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: “Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei a vida inteira, agora eu quero aproveitá-la e ser feliz”. Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da mortediz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.

– A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais.
– A segunda loucura é: Você tem de estar feliz todos os dias.
– A terceira é: Você tem que comprar tudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo.
– Por fim, a quarta loucura: Você tem de fazer as coisas do jeito certo.

– Cadê as livrarias?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Coisa que me assustam: eu estava em Campinas, bem perto do (caríssimo) Shopping Iguatemi, e fui comprar um livro para minha filha numa livraria de lá. Para minha surpresa… fechou o estabelecimento!

Procurando em Jundiaí, no Jundiaí Shopping, a Saraiva de lá… fechou também.

Fico pensando: é tudo por conta da crise pandêmica e digitalização das coisas, ou seria má gestão dos donos de livrarias?

Eu, particularmente, não sinto prazer algum com livros digitais. Eu gosto de virar páginas, segurar a folha, ter algo impresso à mão. E você?

Ler em telas não dá alegria alguma…

– O péssimo negócio que foi a Reebok na vida da Adidas.

Rafael Porcari Sem categoria , ,

A Authentic Brands Group, uma empresa gigantesca (que tenta comprar marcas “em baixa” e recuperá-las, como a Forever 21) comprou a Reebok (que era da Adidas).

Em 2006, na briga da Adidas contra a Nike, a primeira comprou a Reebok e a segunda a Umbro. O problema é: a Reebok custou 3,8 bilhões de dólares para a Adidas há 15 anos, que a vendeu agora por… 2,46 bi.

Péssimo negócio, não? E qual o “legado” deixado pela empresa americana, não? E se desfez para não ter mais prejuízo.

– A história do Playcenter.

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Olha que bacana essa entrevista de tempos atrás: Maurício Nunes, jornalista, escreveu a “biografia oficial” do Playcenter!

Tudo sobre os maiores eventos do parque icônico que povoou as mentes das crianças nos anos 80 (ME INCLUO AQUI). A visita do Michael Jackson, o show do Bozo (em seu auge) e os brinquedos marcantes como o Looping e o Colossus (que eu não sabia: eram os mesmos, só que desmontados em partes!).

Compartilho nessa entrevista com Danilo Gentille. Em: https://www.youtube.com/watch?v=9I2LxWtWfaw

– A Necessidade dos Chatos nas Empresas.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Um chato incomoda muita gente? Claro que sim.

E dois chatos? Muito mais!

Mas tem um detalhe: muitas vezes, são os chatos que nos abrem os olhos sobre alguns aspectos organizacionais, e é por isso que muitas empresas estão abrindo espaço para questionadores com total liberdade para “chatear”.

Veja, extraído de: Revista EXAME, ed 1042, pg 94,  29/05.

ODE AO CHATO

O chato é um chato. Não é o tipo de companhia que se quer para tomar um vinho, ir ao cinema ou chamar para compartilhar um jantar. O chato tem a insuportável mania de apontar o dedo para as coisas, enxergar os problemas que não queremos ver, fazer comentários desconcertantes. Por isso, é pouco recomendável ter um deles por perto nos momentos nos quais tudo o que você não quer fazer é tomar decisões. Para todos os outros – e isso envolve o dia a dia dos negócios, a hora de escolher entre um caminho e outro caminho, de fazer isso ou aquilo – é bom ter um desses cada vez mais raros e discriminados exemplares da fauna empresarial por perto.

Conselho dado por alguém que entende muito de ganhar dinheiro, Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo: “Ouça alguém que discorde de você”. No início de maio, Buffett convidou um sujeito chamado Doug Kass para participar de um dos painéis que compuseram a reunião anual de investidores de sua empresa, a Berkshire Hathaway. Como executivo de um fundo de hedge, ele havia apostado contra as ações da Berkshire. Buffett queria entender o porquê. Kass foi o chato escolhido para alertá-lo sobre eventuais erros que ninguém havia enxergado.

Buffett conhece o valor deste tipo de pessoa. O chato é o sujeito que ainda acha que as perguntas simples são o melhor caminho para chegar às melhores respostas. Ele não tem medo. Não se importa de ser tachado de inábil no trato com as pessoas ou de ser politicamente incorreto. Questiona. Coloca o dedo na ferida. Insiste em ser o animal pensante, quando todo mundo sabe que dá menos dor de cabeça deixar tudo como está. Acha ridículo ver o rei passar no por ai enquanto todo ao redor fingem que nada está acontecendo. O chato não se rende ao cinismo que, quase sempre, domina as relações nas grandes empresas. Ele não se conforma com a mediocridade (inclusive a própria), com as desculpas esfarrapadas, com as demonstrações de autopiedade diante de erros. E o pior: quase sempre, as coisas que o chato diz fazem um tremendo sentido. Nada pode ser mais devastador para seus críticos do que o chato, feitas as contas, tem razão.

Pobre do chefe que não reconhece, não escuta e não tolera os chatos que cruzam no caminho dele. Ele – o chefe, que frequentemente prefere ser chamado de líder – acredita que está seguro em um mundo de certezas próprias, de verdades absolutas. Ora, qualquer dono de botequim sabe que o controle total de um negócio é uma miragem. Coisas boas e ruins acontecem o tempo todo nas empresas sem que ele se dê conta. Achar que é possível estar no comando de tudo, o tempo todo, ó vai torna-lo mais vulnerável como chefe – e o mais ridículo aos olhos dos outros. E vai, mais dia menos dia, afastar definitivamente os chatos, os questionadores, aqueles que fazem as perguntas incômodas e necessárias. Sobrarão os ineptos, aqueles que, não tendo opção de pensar, ficam ali mesmo, fingindo que acreditam nas ordens que recebem e que são capazes de produzir algo que valha a pena.

Por isso, só existem chatos em lugares onde há alguma perspectiva de futuro. Essa espécime de profissional só prolifera em ambientes onde liberdade de pensamento e expressão é respeitada (não estou falando de democracia total ou decisão por consenso), onde a dúvida não é um mal em si, onde existe disposição, coragem e humildade para mudar de trajetória quando se parece a melhor opção. Olhe para as companhias de sucesso espalhadas pelo mundo e conte quantos questionadores há nelas –  e como são tratados pelos chefes e pelo grupo. São companhias eternamente insatisfeitas, que se questionam, mas que tem a coragem de ir em frente em suas decisões quando tem convicção. Os muitos chatos que fazem parte delas questionam, ajudam a encontrar respostas e vão em frente – ainda que enxerguem os riscos onipresentes em qualquer tipo de negócio. Em seu discurso aos formandos da Universidade Stanford, Steve Jobs – o ídolo supremo dos chatos empresariais – deu a sua definição do caminho para o sucesso. Seu último conselho: “Continuem famintos. Continuem ingênuos”. Ser chato é ser ingênuo. Ser chato é ser livre.

Chato - Dicio, Dicionário Online de Português

– A Barbie Biomédica do Brasil!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Responsável pelo sequenciamento genético do Novo Coronavírus, a biomédica brasileira Jaqueline Góes de Jesus foi homenageada (juntamente com outras profissionais relevantes e que ajudaram nessa pandemia) pela Mattel, fabricante de brinquedos. Era virou uma… boneca Barbie!

A simpática honraria está abaixo, na foto. Mas penso: as instituições que deveriam homenageá-la (as autoridades), será que o fizeram?

– PSG de Messi e Neymar melhor do que o Madrid dos galáticos?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Quanto dinheiro o PSG está gastando para montar um timaço, não? Messi fará a equipe ser “fora de série”.

Mas como “time”, dará certo? Lembram dos Galáticos do Real Madrid, com Zidane, Beckman e Ronaldo? Será melhor do que eles?

A propósito, essa foto é legal: Neymar e Messi rindo, pois são amigos, fazem o que gostam e ganham bem. Mas a piada é: aqui eles conversam que não levarão mais pontapés do Sérgio Ramos, que agora será companheiro de time…

– O Uso da Neurociência na Publicidade: Como Vender Mais!

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Veja que bacana: Martin Lindstrom, especialista em neuromarketing, conta as artimanhas para fazer com que o consumidor sinta atração por determinados produtos. Imperdível!

Você cai nessas jogadas ou resiste?

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270130-16642,00-O+MARKETING+ESTA+NU.html

O MARKETING ESTÁ NU

Por que será que grifes como a cobiçada Abercrombie usam imagens de modelos sarados e seminus para vender jeans e roupa de baixo para um público-alvo predominantemente formado por homens heterossexuais? Quem lançou o estilo foi a Calvin Klein, no início dos anos 90. Vinte anos depois, a fórmula está consagrada, mas a maioria dos homens jamais admitiu que essas imagens de teor sexual evidente têm influência em suas decisões de compra. Uma recente pesquisa de neuromarketing lançou mão de exames de ressonância magnética para descobrir como o cérebro masculino é afetado por essa visão.

Dezesseis voluntários, oito héteros e oito gays, assistiram à apresentação de cinco imagens de bonitões fotografados de sunga ou samba-canção. Todos eles tiveram duas áreas relevantes do cérebro afetadas: uma relacionada à excitação provocada visualmente e outra relacionada ao esforço para dissimular ou mentir. A diferença é que esta segunda área foi mais estimulada no caso dos heterossexuais.

A propósito de revelações que as empresas preferem guardar para elas, o metrossexualismo já avançou mais do que se imagina. Segundo um insider da indústria de produtos de consumo, 15% de todos os homens nos Estados Unidos depilam suas “partes privadas” – e a tendência é de crescimento. Não é à toa que já há redes de supermercado criando “áreas masculinas”, onde homens em busca de produtos de beleza podem circular à vontade. “De modo similar, a Procter & Gamble hoje procura garantir que os cosméticos para homens e para mulheres sejam expostos em corredores diferentes, de modo que o comprador masculino independente não se sinta desconfortável ou emasculado ao apanhar um creme facial ou um suavizador de olheiras enquanto a mulher a seu lado escolhe um batom”, escreve Martin Lindstrom, um consultor dinamarquês especializado em gestão de marcas, em seu novo livro, Brandwashed (“Truques que as companhias usam para manipular nossas mentes e nos persuadir a comprar”).

US$ 100 bilhões é o tamanho do mercado de data mining, um negócio global devotado a rastrear e analisar o comportamento do consumidor, de modo a criar possibilidades de persuasão e manipulação

Tops infantis com enchimento –

Depois de explicar o uso da neurociência no mundo da publicidade em Buyology (“A lógica do consumo”, em português sem graça), e entrar na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, Lindstrom ressurge com uma nova persona literária. Sai de cena o guru do branding. Entra o marqueteiro arrependido, disposto a apontar um dedo, por exemplo, para fabricantes de produtos que, literalmente, viciam. Doritos e Red Bull, claro. Mas até protetores labiais. “Quantas vezes por dia você aplica essa coisa grudenta? Cinco? Dez? Vinte e cinco?” pergunta Lindstrom. “A menos que viva no Ártico, não é possível que seus lábios estejam tão rachados que você precise reaplicar de hora em hora.” Há pelo menos dois culpados pelo vício. O mentol, “um ingrediente não essencial adicionado a muitas marcas de gloss, [que] embora não seja perigoso por si só, pode ser um formador de hábito”, e o fenol, “um ácido carbólico que pode na verdade ressecar nossos lábios ao interferir na habilidade natural das células da pele de produzir sua própria umidade”. Em outras palavras, “quanto mais protetor labial você usa, mais precisa usar”.

Até chegar à idade de se preocupar com lábios ressecados, o consumidor já foi alvo de muitas outras artimanhas. Possivelmente desde a infância – a palavra reconhecida por mais bebês no mundo todo hoje é McDonald’s. Certamente na pré-adolescência. Meninos e meninas estão alcançando a puberdade, em média, um ano mais cedo que nas décadas passadas. E daí? “Bom, puberdade significa produtos – lâminas e espuma de barbear, gel para acne, desodorante”, afirma Lindstrom. De 2007 para 2009, a porcentagem de garotas de 8 a 12 anos que usavam maquiagem no rosto e nos olhos quase dobrou. A Abercrombie – de novo ela – não resistiu à tentação e andou vendendo tops com enchimento para meninas de 8 anos. Pouco sutil? Não, se comparada a uma rede varejista britânica que criou um kit com uma “dançarina do poste” para mocinhas de 10 anos e ainda escreveu no rótulo: “liberte a gatinha sexy que há dentro de você”.

Quando se preparava para lançar a marca Axe, a Unilever mobilizou seus marqueteiros em diversos países para rastrear homens em modo de sedução. Descobriu, por exemplo, que homens pensam em sexo, em média, 32 vezes por dia. Pesquisadores da companhia acompanharam centenas de marmanjos em noitadas de pegação e, com base na observação, definiram seis perfis masculinos: o predador, o talento natural, o homem para casar, o amigão, o novato inseguro e o novato entusiasmado. Com os dois últimos na mira, os publicitários criaram uma campanha nada sutil, mas bastante precisa. Comerciais de TV em que nerds irrecuperáveis eram literalmente atacados pelas garotas mais quentes da balada transformaram Axe na marca masculina de desodorante número 1 dos Estados Unidos em 2006. “Entretanto, o tiro certeiro inicial logo começou a sair pela culatra”, lembra Lindstrom. Axe passou a ser vista como uma marca para moleques cheios de espinhas desesperados para se dar bem com as meninas.

Pastas de dente com atum –

Em Brandwashed, Lindstrom mergulha no “mundo de US$ 100 bilhões do data mining (…), um enorme e rapidamente crescente negócio global devotado a rastrear e analisar o comportamento do consumidor e então categorizar, resumir e amaciar esses dados, de modo que possam ser usados para nos persuadir e, em algumas ocasiões, nos manipular para que compremos produtos”. Para ter uma ideia da relevância dessa atividade, saiba que o Walmart opera hoje um banco de dados muitas vezes maior que o do governo americano. É graças a ele que a cadeia supermercadista sabe que quem compra uma boneca Barbie tem 60% mais chances de comprar um em três tipos de barra de chocolate. Ou que pastas de dente e latas de atum são frequentemente compradas juntas.

É com esse tipo de dados que se projetam as lojas de maneira a estimular o consumo. Minerando dados de cartões de fidelidade, descobriu-se que consumidores que se movem em sentido anti-horário gastam, em média, dois dólares a mais a cada compra (porque a maioria de nós é destra e tem mais facilidade para apanhar os produtos se a mão direita é que está mais perto das gôndolas enquanto caminhamos). Por isso, a entrada das lojas mais espertas está sempre à direita de quem olha o supermercado de frente.

38% é o quanto crescem as vendas em lojas de
departamento que tocam música romântica

Você talvez já tenha ouvido falar de Muzak, o nome que se dá à popular música de elevador. Pois ela se transformou numa empresa que oferece a varejistas do mundo todo 74 programas musicais renováveis, divididos em dez categorias – o suficiente para criar trilhas sonoras para cerca de 100 milhões de pessoas por dia. Já reparou na preferência dos supermercados por baladas românticas de andamento arrastado? É que consumidores embalados por música lenta compram 17% mais em supermercados e 38% mais em lojas de departamento. Em praças de alimentação, ao contrário, o ritmo é animado. Mais batidas por minuto nos fazem mastigar mais depressa.

Compras virtuais são ainda mais coreografadas. “No ano passado, pesquisadores da Universidade da Califórnia, em San Diego, descobriram que uma proporção significativa dos 50 mil sites mais visitados na web estavam engajados de alguma maneira em rastreamento comportamental – com alguns empregando até mesmo uma análise conhecida como ‘farejamento da história’, que remexe nossa navegação passada para descobrir que sites visitamos nos últimos meses ou mesmo anos”, escreve Lindstrom. Não só a nossa. “Não deveria ser surpresa, dado o tempo que a molecada de hoje gasta online, que os mineradores de dados estejam coletando informações sobre crianças a partir de 4 ou 5 anos de idade.” E eles estão dormindo no ponto. De acordo com a AVG, uma empresa de segurança na internet, 92% das crianças americanas já têm uma “pegada digital” antes de completar 2 anos. “É verdade”, afirma Lindstrom. “Vivemos em uma sociedade pós-privacidade.”

– Como o Empreendedor pode ter um “infarto feliz”, trabalhando sem freios!

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Para mim, um tapa na cara com luva de pelica!

A tirada de Pedro Mello, do “Blog do Empreendedor”, é muito engraçada! Ele retrata os esforços de como um empreendedor deve fazer para ter logo um infarto! Claro, ele questiona a relação “dedicação ao trabalho versus saúde“.

Vale a pena dar uma conferida:, em: http://portalexame.abril.com.br/blogs/pedro_mello/20090604_listar_dia.shtml?permalink=171883

EMPREENDEDOR TAMBÉM MORRE DE INFARTO

Essa semana gravei o 70o Fiz do Zero pra IdealTV e uma coisa que tenho percebido nesses dois anos de gravações é que são raros os empreendedores que entrevisto e sinto que estão tranquilos, cuidando da saúde mental, física e espiritual.

Estava pensando nisso quando recebi um e-mail do Pedro Antunes, com texto do Dr. Ernesto Artur, um cardiologista com uma nova proposta para você:

DOZE CONSELHOS PARA TER UM INFARTO FELIZ

Como empreendedores normalmente são pessoas com muita coragem e teimosia, aqui vão as dicas do Dr. Ernesto pra você pensar um pouco…

Quando publiquei estes conselhos ‘amigos-da-onça’ em meu site, recebi uma enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de alerta, pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.

1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias.

2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos.

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem.

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc.

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes.

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, ISSO É BESTEIRA. Tempo é dinheiro.

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro.

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo.

10. Se sentir que está perdendo o ritmo, o fôlego está faltando, surge aquela dor de estômago, a cabeça não anda bem. Simples, tome logo estimulantes, energéticos e antiácidos. Eles vão te deixar tinindo, novinho em folha.

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. Por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração, meditação, audição de uma boa música e reflexão sobre sua vida. Isto é para crédulos e tolos sensíveis.

Repita sempre para si: Eu não perco tempo com bobagens!

Resultado de imagem para workaholic

Imagem extraída da web, autoria desconhecida.

– Quando nos cansamos das reuniões virtuais de trabalho…

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Um tema bem pertinente: em tempos de plataformas virtuais para as reuniões de trabalho, alguns estresses são muito grandes. 

E como evitá-los?

Vale a pena a leitura, extraída de: https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2021/06/como-gestores-devem-lidar-com-fadiga-do-zoom.html

COMO GESTORES DEVEM LIDAR COM A FADIGA DO ZOOM

Reuniões virtuais agilizam o trabalho, mas também podem ser estressantes. Veja como sobreviver a elas

A pandemia consagrou o trabalho remoto e fez com que reuniões, aulas e palestras migrassem das salas de conferência para as videochamadas. Foi preciso aprender a trabalhar de forma colaborativa, discutir projetos em grupo e enfrentar horas de exposição em plataformas digitais como Zoom, Meet e Teams. Isso cansa e provoca efeitos colaterais, como dores de cabeça ou nos olhos, sensação de esgotamento após as reuniões online e, em alguns casos, depressão e crises de ansiedade. O assunto exige atenção de coordenadores de equipes em geral e de responsáveis por gestão de pessoas e saúde na organização.

As mulheres são as que mais sofrem com essa superexposição, segundo um estudo qualitativo com mais de 10 mil pessoas, realizado por especialistas das universidades Stanford, nos Estados Unidos, e de Gotemburgo, na Suécia, que classificou a “fadiga do Zoom” nas dimensões física, social, emocional, visual e motivacional. Uma entre sete mulheres consultadas relatou se sentir “muito” ou “extremamente” cansada após as videochamadas, enquanto a proporção de homens que se declararam afetados foi de um para 20. Olhar para o próprio rosto leva as mulheres a refletirem mais sobre sua aparência e associá-la a emoções e pensamentos negativos, mostra o estudo.

Para o fundador do Laboratório Virtual de Interação Humana da Universidade Stanford (VHIL), Jeremy Bailenson, a experiência perceptiva de ter constantemente os olhos das pessoas em seu campo de visão traz um estado prolongado de hiperexcitação e ansiedade. O especialista observa que a permanência no campo de visão da câmera por muito tempo inibe os gestos espontâneos do corpo, o que compromete tanto a postura física quanto o desempenho intelectual.

Empresas dispostas a evitar esses problemas devem difundir as recomendações de Bailenson. São iniciativas simples, como intercalar essas reuniões virtuais com telefonemas e mensagens por e-mail e estimular a execução de tarefas em documentos compartilhados. É importante incluir pausas regulares entre as videochamadas e dar descanso aos olhos. Para avaliar o seu nível de “fadiga Zoom”, faça o teste desenvolvido pelos pesquisadores de Stanford.

O que fazer quando…

… o contato visual é excessivo 
Nas videochamadas, todos olham para todos o tempo todo, e os ouvintes se tornam oradores, mesmo que calados. A sensação é de que todos estão encarando seu rosto, o que o cérebro interpreta como uma situação de conflito.
Solução: Reduza a imagem dos interlocutores e da tela.

… você se cansa de ver a própria imagem
As plataformas de videochamada são como um espelho. Enxergar o próprio reflexo eleva o nível de autocrítica, o que é um problema.
Solução: Oculte a própria imagem e evite o modo galeria. Deixe na tela apenas a imagem de quem estiver com a palavra e desligue a câmera periodicamente.

… está há tempo demais na mesma posição
Na videoconferência, a pessoa fica no mesmo lugar para manter a cabeça emoldurada no centro do vídeo, o que é cansativo.
Solução: Use câmera externa para ter maior flexibilidade. E faça intervalos para alongar o corpo e descansar os olhos.

…tiver de gesticular para alguém à sua volta
Como os movimentos não são naturais nas videochamadas, gestos como um olhar de soslaio para o filho ou para evitar que o gato suba no teclado podem ser mal interpretados.
Solução: Desligue a câmera e mantenha só o áudio quando precisar fazer algum aceno que possa causar confusão.

– A Gestão do Conhecimento!

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Compartilho um belo texto sobre o grande desafio de se medir a contribuição do conhecimento das pessoas dentro das organizações. Aproveite e reflita: como medir a sua contribuição dentro da empresa?

Extraído do blog do jornalista especializado em Mundo Corporativo, José Renato Santiago Jr (http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: MEDIR A SUA CONTRIBUIÇÃO

Um dos grandes desafios das práticas relacionadas com a gestão do conhecimento diz respeito a medição de sua efetiva contribuição junto aos resultados de uma empresa.

Assim como os vários modelos de gestão que, digamos, “caem no gosto” dos profissionais de uma organização, a gestão do conhecimento muitas vezes é contestada por não conseguir apresentar resultados práticos, que possam ser medidos e claramente notados.

Ao pesquisarmos junto aos profissionais de diferentes níveis hierárquicos e que fazem parte de organizações atuantes em distintos segmentos do mercado, é quase que unânime a aprovação quanto a importância das práticas que norteiam a gestão do conhecimento (GC).

Da mesma forma, a efetiva mensuração da contribuição desta, é “o que pega”.

Ora bolas, assim como as práticas de GC estão fortemente fundamentadas aos valores intangíveis e tácitos, não é demais da conta “cobrar” que seus benefícios devam ser facilmente mensuráveis?

Pois bem, não, a GC deve realmente envolver práticas que permitam visualizar o bem que pode proporcionar a uma organização…

…e mais que isso… deve ser possível que seja feita uma adequada análise sob diferentes dimensões… quer sejam  econômicos financeiras, estratégicas, operacionais, de recursos humanos… apenas para citar algumas delas…

É possível, e para plagiar alguém: Yes, We can…

Através de metodologias adequadas, da definição de premissas estratégicas, de um cuidado redobrado com questões pertinentes ao uso de tecnologias adequadas e da correta gestão dos colaboradores, é claramente factível medir o sucesso das iniciativas de gestão do conhecimento em qualquer organização.

Certamente, há cuidados a serem tomados…

Um dos primeiros está, certamente, relacionado com a definição dos objetivos que estas práticas deverão atender… “… é o começar pelo começo…”

A definição de indicadores também possui grande importância, e para isto é importante considerar 2 diferentes tipos, o primeiro quanto a própria eficiência das iniciativas de GC e o segundo relacionado a efetiva contribuição destas junto aos resultados organizacionais.

Por fim, há a relevância da definição das diferentes dimensões a serem consideradas… pois bem, falaremos mais sobre isso nas próximas semanas…

– O que é ter sucesso profissional para os jovens brasileiros?

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Dias atrás, divulgou-se uma pesquisa encomendada pelo SPC Brasil, Sebrae e Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas, que buscava entender o que os jovens da Geração Z (entre 18 e 24 anos) entendiam por “Sucesso Profissional”. E a resposta foi que, para eles, ser bem sucedido no trabalho é:

1o – Trabalhar com o que gosta (42%);
2o – Equilibrar trabalho e vida pessoal (39%);
3o – Ser reconhecido pelo que faz (32%); e
4o – Ganhar bem (31%).

Na mesma enquete, chegou-se a conclusão que “felicidade na vida adulta” é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional.

E para você: sucesso profissional e felicidade na vida adulta significam o quê?

(Dados extraído de Valor Econômico, por Júlia Lewgoy, em: https://valorinveste.globo.com/mercados/brasil-e-politica/noticia/2019/07/22/salario-alto-nao-significa-sucesso-profissional-para-geracao-z-mostra-pesquisa.ghtml)

– Recomece.

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Muitas vezes desanimamos no fracasso e desistimos. Mas… quem disse que os erros derradeiros são sempre as últimas oportunidades?

Podemos recomeçar sempre! Basta querer. E, cá entre nós, o recado desta imagem, abaixo, diz tudo:

– Mitos que os Jovens Empreendedores Costumam Acreditar.

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Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

– Planejou os seus gastos?

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Um número preocupante: 38% da população do Brasil gasta sem pensar! Seja por impulso, por falta de planejamento ou por qualquer outro motivo, os gastos descontrolados só fazem aumentar a dívida dos consumidores.

Extraído de: Folha de São Paulo, 08/10/12, pg B3, por Agnaldo Brito

MAIS DE 1/3 DA POPULAÇÃO GASTA SEM PENSAR

Endividamento do brasileiro chega a 44% da renda anual, com espaço para contratar novos empréstimos.

Pesquisa da BoaVista, administradora do banco de dados dos serviços centrais de proteção ao crédito no país, revela que 38% dos brasileiros não usam qualquer tipo de planejamento financeiro para organizar seus ganhos e seus gastos.

Essa negligência com o próprio dinheiro é mais grave no Centro-Oeste do país, onde 43% da população não usa nenhum tipo de instrumento para elaborar e executar orçamentos. O Sul do país é mais disciplinado nessa tarefa: apenas 30% declararam não usar qualquer planejamento financeiro.

Nas regiões Sudeste e Nordeste, o contingente de entrevistados que admitiram não planejar ganhos e gastos alcançou 39%. No Norte, 35% afirmaram não fazer qualquer tipo de plano para administrar a renda e a despesa.

O levantamento mostra como ainda há no Brasil um descompasso entre o avanço na oferta de crédito (hoje um componente que representa metade do PIB) e o cuidado no uso desse instrumento financeiro pelas famílias.

“O que se vê é que o aumento da oferta de crédito não veio acompanhada de orientação sobre como usar esse instrumento de maneira correta. O resultado foi o aumento da inadimplência”, disse Fernando Cosenza, diretor de inovação e sustentabilidade da BoaVista.

Para Cosenza, a inadimplência é o principal desafio do país na ampliação da oferta de crédito, que promete continuar mediante a gradual queda dos juros.

Segundo Banco Central, o endividamento do brasileiro alcança apenas 44% da renda anual, portanto ainda há no país amplo espaço para a expansão. Há países em que o endividamento supera os 100% da renda anual.

O problema é que, no Brasil, os juros ainda são excessivamente altos. E, mais grave: negligenciados. De novo, efeito da má qualidade ou ausência de edução financeira.

“A pesquisa confirmou que o brasileiro não observa a taxa de juros, mas o tamanho da parcela mensal sobre seu orçamento”, afirmou.

A inadimplência é o principal componente no cálculo do risco de crédito que define a taxa de juros sobre as operações.

A pesquisa da BoaVista ouviu 1.300 pessoas por telefone escolhidas de forma aleatória. A pesquisa tem margem de erro de 3 pontos percentuais para mais ou para menos.

– O Sucesso e o Fracasso no Empreendedorismo.

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Raymond Kurzweil, um dos futurólogos mais renomados no mundo da Administração de Empresas, fala sobre o sucesso e o fracasso de empreendedores inventores. E ressalta: o fracassado, no Brasil, era rotulado e praticamente fadado ao ostracismo; mas, hoje, os que passam pela experiência do fracasso acabam usando da experiência negativa para evitar novos erros no futuro. E avisa: a prática da inovação deve começar desde a infância!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI137055-16363,00-COMO+INVENTAR+SEGUNDO+O+INVENTOR.html

COMO INVENTAR, SEGUNDO UM INVENTOR

O termo singularidade, quando aplicado à tecnologia, designa um momento em que os homens superarão os limites da biologia. Farão isso a partir dos avanços em áreas como a genética e a nanotecnologia, que permitirão às pessoas desenvolverem uma inteligência sobre-humana, fundindo-se com as máquinas. Nesse instante, serão eternas. Essa ideia, por mais ficcional e maluca que pareça, tem defensores aguerridos. O inventor americano Raymond Kurzweil, 62 anos, é o mais notório deles e até estabeleceu uma data para essa guinada: 2045.

Formado pelo MIT, Kurzweil é um futurista com currículo realista. Criou o primeiro sistema computacional de reconhecimento de voz, e um sintetizador musical histórico, comprado por Stevie Wonder. É, contudo, tão inventivo quanto polêmico. Sonha, por exemplo, trazer seu pai, Fredric, morto em 1970, à vida. Para tanto, usaria amostras de DNA e um sistema de inteligência artificial estruturado a partir de reminiscências de sua própria memória.

Em fevereiro de 2009, Kurzweil participou da fundação da Singularity University (SU), na Califórnia, apadrinhada pelos fundadores do Google. Desde março, a instituição firmou uma parceria no Brasil, com a Faculdade de Tecnologia da Informação (Fiap), em São Paulo. Nos Estados Unidos, a SU oferece um curso de dez semanas para 80 universitários, com foco na formação de líderes empreendedores. Mas Kurzweil crê que essa preparação deva começar na infância. De que forma? O inventor responde: “É preciso que as crianças tenham prazer em aprender e o façam conectando diferentes habilidades”, disse a Época NEGÓCIOS. Kurzweil cita o exemplo de seu filho. Aos 13 anos, ele envolveu-se em um projeto que resultou no primeiro website de um escritório de advocacia do mundo. “A maior parte de projetos como este não terá êxito. Calculo que dois em cada 100 resultem em sucessos como o Facebook ou o Google. Mas é importante mostrar aos jovens que eles podem correr riscos”, diz. Em inovação, o americano crê que o Brasil pode se beneficiar se souber estimular crianças e jovens. “Muitas sociedades encaram a falha como vergonha. Isso não acontece nos Estados Unidos e no Brasil. As pessoas estão abertas a tendências e isso é positivo”, afirma Kurzweil, autor de livros como A Era das Máquinas Espirituais e The Singularity Is Near (“A singularidade está próxima”).

– Anitta e o Nubank: pra quê ironias contra a moça?

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Dias atrás, a cantora Anitta foi convidada (e aceitou) para fazer parte do Conselho de Administração do Nubank. Para muitos, um “pecado grave”!

Ora, tal pensamento pode ser levado pelo desconhecimento das pessoas sobre “o que ela fará”. Anitta não vai ser a CEO do Nubank, mas fará parte do rol de pessoas que compartilham suas experiências na área de atuação delas (que não precisam ser as mesmas da empresa), a fim de troca de conhecimentos.

Cá entre nós: não gosto dos ritmos e letras da cantora (música não é a minha área), mas é inegável que, pelo sucesso e pela carreira internacional, Anitta é uma vencedora no que faz.

Extraído de: https://brasil.estadao.com.br/blogs/macaco-eletrico/anitta-nubank-e-a-irracionalidade-das-redes/

ANITTA, NUBANK E A IRRACIONALIDADE DAS REDES

por Paulo Silvestre

Na semana passada, um dos assuntos mais comentados nas redes sociais foi Anitta assumindo uma cadeira no conselho de administração do Nubank. Infelizmente a maior parte dos comentários não tratava das estratégias envolvidas, e sim de ofensas generalizadas contra o banco e principalmente a cantora.

Muitos detratores não são fãs de Anitta ou clientes do Nubank. Ainda assim, se dão o direito de fazer críticas muito pesadas a ambos. E isso não é a causa de um problema maior, e sim o sintoma de um cenário autodestrutivo de nossa sociedade: a cultura do ódio, impulsionada pelas redes sociais, impactando carreiras e empresas.

Os argumentos desses críticos têm a profundidade de um pires, mas eles fazem muito barulho, o que pode arranhar a imagem do Nubank, ainda que apenas momentaneamente. Tanto que a empresa decidiu cancelar, de última hora, uma coletiva de imprensa que faria na semana passada para apresentar sua nova conselheira e explicar os motivos da escolha.

Para melhor entender o caso, vale explicar o próprio funcionamento e composição de um conselho de administração. Esse órgão não tem função executiva e seus membros são pessoas de notório saber em suas áreas de atuação, que se reúnem de tempos em tempos para ajudar a empresa a tomar decisões sobre que caminhos deve seguir para ampliar e melhorar seus negócios.

Os integrantes de um conselho de administração não precisam ser oriundos do mesmo segmento de mercado da empresa. Aliás, cresce o conceito de que conselhos devem apresentar diversidade de ideias e de valores, o que potencialmente torna suas decisões mais eficientes e representativas para atender clientes que são igualmente diversos.

Além disso, apesar de existirem “conselheiros profissionais”, formados em cursos desproporcionalmente caros, isso não é uma profissão. Na verdade, não raro os conselheiros exercem outras atividades e têm carreiras bem diferentes dessa função, o que tende a aumentar o valor de suas observações. Em outras palavras, o que faz de alguém um bom conselheiro não são essas formações, e sim a excelência na sua área profissional.

Isso descontrói um dos principais argumentos dos detratores do caso Anitta-Nubank, que atacam a instituição por colocar alguém “que não sabe nada de finanças” no conselho. Ela não foi convidada por seu conhecimento nessa área, e sim no que ela faz inegavelmente bem, que é o marketing, especialmente digital. Além disso, com milhões de seguidores em diferentes plataformas, ela tem uma inegável conexão com o público mais jovem e de diferentes classes sociais.

Ainda assim, vemos pessoas dizendo nas redes sociais que encerrarão suas contas no Nubank por causa de Anitta no conselho de administração. Muitos dos que dizem isso sequer são correntistas, mas sentem prazer em “jogar lenha na fogueira”.

Não se trata, portanto, de não entender o funcionamento de um conselho de administração. A origem desse problema é mais grave e permeia a nossa sociedade.

O bom e o ruim da exposição

Além do que Anitta pode contribuir com o Nubank pelos seus conhecimentos e sua popularidade, é inegável que há aí uma jogada de marketing envolvida. Afinal, muita gente a admira, até mesmo pessoas que não gostam da sua música.

Esse não é um caso isolado. Vários artistas têm sido convidados, no exterior e no Brasil, para integrar conselhos de administração ou assumir diretorias de empresas. A própria Anitta acumula o cargo de chefe de criatividade e inovação da Beats, na Ambev, desde setembro de 2019. Nesse papel, ela já assinou os lançamentos de vários produtos, como a Skol Beats 150 BPM e a linha Beats Zodiac.

Mas ter uma celebridade em seus quadros pode trazer problemas, especialmente em um cenário de polarização exacerbada na sociedade, como o que vivemos há alguns anos. Afinal, ninguém agrada todo mundo! Sempre foi assim, mas, graças aos algoritmos das redes sociais, o amor e o ódio aparecem agora com muita força. E o pessoal que odeia parece ter uma incrível disponibilidade de demonstrar esse sentimento, mais que os que amam.

Ninguém chega ao patamar de sucesso e admiração de Anitta sem fazer muitos desafetos. E seu estilo passa por responder aos críticos, o que alimenta a polêmica (que retroalimenta seu sucesso).

Além disso, a cantora não esconde suas opiniões políticas, bastante críticas ao grupo que está no poder agora. Mas os seguidores desse grupo são reconhecidos pela sua truculência digital e por fazer o que a manada manda. São especialistas em destruir reputações e causar alvoroço prejudicial a qualquer um que não se submeta a sua “seita”.

Anitta é vítima de ataques dessas hordas há tempos, e aparentemente convive bem com isso. Agora, assumindo a cadeira no conselho do Nubank, esse tsunami de ódio acertou o banco, que normalmente é um “queridinho” nas redes sociais, com incontáveis manifestações de apoio de seus clientes.

O Nubank sabe o que faz. Com 40 milhões de clientes em apenas sete anos de vida, já rivaliza com bancos centenários e que despejam milhões de reais em publicidade, em um segmento absurdamente consolidado, monolítico até.

No início do mês, a empresa recebeu um aporte de US$ 1,15 bilhão, US$ 500 milhões deles vindos do megainvestidor americano Warren Buffett. Com isso, não se tornou apenas a principal startup da América Latina, mas a sétima startup mais valiosa do mundo, segundo um ranking da consultoria CBS Insights.

Isso não é resultado de “sorte”: eles sabem o que fazem. Entendo que, da mesma forma, a empresa sabia do bônus e do ônus de chamar Anitta ao seu conselho. Por isso, não deixa de ser estranho terem cancelado a coletiva na semana passada diante da enxurrada de críticas.

Abandonar o barco?

Não é hora de encerra a conta no Nubank!

Por mais que Anitta eventualmente traga ideias muito absurdas, que prejudiquem a operação do Nubank (o que acho absolutamente improvável de acontecer), ela não estará sozinha no conselho. Suas outras cadeiras são ocupadas por Anita Sands (ex-UBS), Jacqueline Reses (presidente do conselho consultivo econômico do FED, o Banco Cental americano), Daniel Goldberg (ex-Morgan Stanley), Luiz Alberto Moreno (ex-BID), Doug Leone (da Sequoia) e David Vélez, fundador e CEO do próprio Nubank.

Em outras palavras, as características que fazem do Nubank um sucesso de público e de crítica devem continuar existindo normalmente. Todo esse barulho nas redes sociais resulta muito mais do fenômeno de intolerância da nossa sociedade atual, viabilizado pelo megafone de alcance global das redes sociais.

Com tudo isso, Anitta no conselho de administração do Nubank deve trazer muito mais coisas boas que ruins para a empresa e seus correntistas. O tempo e os clientes do banco dirão isso.

Até lá, como diz o ditado, “os cães ladram e a caravana passa”.

– Administração Democrática ou Participativa

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Muita conversa e bons resultados: é assim que empresas como a Mercedes-Benz têm conseguido bons resultados, se reunindo e ouvindo seus funcionários. Com uma filosofia aberta à negociação constante, bons resultados têm aparecido. Veja abaixo, extraído de: Revista Exame, Ed 25/06/2012, pg 56

É TUDO NA CONVERSA

Com reuniões semanais entre funcionários e diretores, a Mercedes-Benz se livra de parte das amarras da lei trabalhista – e o sindicato dos metalúrgicos aplaude a estratégia.

por Márcio Kroehn

Quarta-feira, 14 horas. O dia e o horário têm um significado especial na principal fábrica de caminhões e ônibus da Mercedes-Benz no Brasil, em São Bernardo do Campo, na região metropolitana de São Paulo. E a partir desse horário que um comitê com representantes eleitos pelos funcionários e executivos indicados pela direção da montadora se reúne para discutir – e tentar resolver – os problemas que afetam a empresa. A quarta-feira 13 de junho foi dedicada a uma questão espinhosa: conversar com 1.500 dos 12.700 funcionários da unidade que foram selecionados para tirar uma licença de cinco meses a partir de 18 de junho. O desligamento temporário foi decidido após a redução brusca na venda de veículos registrada desde janeiro. Para esse tipo de folga forçada, a lei prevê que o funcionário faça cursos de especialização e o governo garanta uma bolsa no valor de 1163 reais do Fundo de Amparo ao Trabalhador. No caso da Mercedes-Benz, o acordo foi além. A empresa aceitou manter o pagamento integral dos salários durante a licença, fato inédito numa montadora. Os funcionários, em contrapartida, abriram mão dos encargos trabalhistas no período. As duas partes comemoraram a decisão: os trabalhadores preservaram o emprego e a Mercedes-Benz não terá de arcar com os custos de treinar novos funcionários quando a demanda esquentar. “Além de economizarmos por não demitir, ainda preservamos a mão de obra especializada que garante nossa produtividade”, diz Fernando Garcia, vice-presidente de recursos humanos da empresa.

Quando a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) foi promulgada, em 1943. a percepção reinante era que os trabalhadores não tinham condições de negociar em pé de igualdade com seus empregadores. Por isso, a livre negociação era considerada um caso excepcional. O tempo passou, a CLT continuou a mesma, mas a realidade se impôs. Hoje, em Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul, região conhecida como ABC, o berço do sindicalismo no Brasil, a negociação direta entre empresas e trabalhadores está presente em cinco montadoras e 84 fabricantes de autopeças. “O comitê que reúne trabalhadores e empregadores é um instrumento moderno e respeitado”, diz Sérgio Nobre, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

De todos, o modelo da Mercedes-Benz é tido como o mais avançado. Primeiro porque não considera nenhum tema como tabu. Nas reuniões semanais, os funcionários é os diretores discutem desde se haverá cerveja no churrasco de fim de ano até a necessidade de demissões – um assunto normalmente tratado com os sindicatos, mas não com os comitês de trabalhadores. Além disso, o diálogo no chão de fábrica não costuma ficar no blá-blá-blá. Como os acordos na Mercedes-Benz têm alto nível de adesão, a empresa é pouco acionada na Justiça do Trabalho. O quê é decidido acaba, na maioria das vezes, sendo cumprido. Nos últimos cinco anos, apenas 10% dos trabalhadores entraram com ações para questionar uma decisão – a média do setor é de 40%. Essa peculiaridade chamou a atenção da Justiça trabalhista. Em fevereiro, o presidente do Tribunal Superior do Trabalho, João Oreste Dalazen, visitou a montadora para avaliar se o modelo pode ser replicado para aliviar a Justiça do Trabalho. Com 3 milhões de novos processos apenas em 2011, a manutenção da Justiça trabalhista consumiu 11 bilhões de reais e as pendências judiciais custaram 22,5 bilhões às empresas. “O comitê da Mercedes-Benz oferece a agilidade que as relações do trabalho precisam hoje”, diz Dalazen.

A livre negociação é corriqueira na Alemanha desde a década de 70. Em 1985, após as greves do ABC, a montadora decidiu importar a prática para o Brasil. Nos primeiros anos, não foram poucas as conversas que mais pareciam cabos de guerra, principalmente quando envolviam a definição de horas extras – opção que os trabalhadores não queriam. A medida que os resultados começaram a agradar a ambos os lados, o nível de atrito foi reduzido. A maior conquista dos funcionários foi nos anos 90. quando conseguiram o aumento do adicional de férias de um terço do salário para 50%. No caso da empresa, uma vitória importante foi ter evitado o ponto eletrônico, medida exigida pelo Ministério do Trabalho a partir deste ano. Com o apoio dos trabalhadores, a montadora ficou livre de comprar catracas e adotar todo um novo sistema de TI, o que acarretou a economia estimada de 600 000 reais.

Apesar do sucesso, a livre negociação ainda sofre com a insegurança jurídica. Muitos acordos, inclusive no caso da Mercedes-Benz. são questionados pelo Ministério do Trabalho. Para os fiscais do ministério, alguns temas – como redução de horas – não podem ser resolvidos entre empresa e funcionários. Na Casa Civil, há um projeto que pretende privilegiar o entendimento no chão de fábrica. O texto, infelizmente, não tem data para ir para o Congresso. O capitalismo brasileiro avançou muito nas últimas sete décadas. Mas, ao que parece, o governo e o Legislativo não têm pressa para sair do passado.

– As 5 Dicas para fazer o Home Office render

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Para quem tem a possibilidade de trabalhar da sua própria casa, aos olhos dos outros, parece ser uma facilidade ímpar e que não problemas.

Ledo engano. Um dos problemas do Home Office é o foco! A concentração total acaba sendo prejudicada por uma série de outros fatores que podem ser evitados.

Compartilho algumas dicas para o serviço, quando feito da sua residência, render.

Extraídas de: https://www.linkedin.com/pulse/5-dicas-para-trabalhar-de-casa-sem-perder-o-foco-ra%C3%ADra-venturieri/

CINCO DICAS PARA TRABALHAR DE CASA SEM PERDER O FOCO

Por Raíra Venturieri

Nos meus anos como empreendedora em home office, tive altos e baixos. Períodos de grande produtividade e crescimento profissional, outros de grande desorganização e dificuldade pra colocar todas as ideias em prática. O maior desafio de quem é o próprio chefe é esse, né?

Por isso, no artigo de hoje, resolvi compartilhar com vocês algumas dicas que me ajudaram a lidar melhor com o home office. Algumas você já pode ter ouvido antes (senso comum existe por um motivo…), outras podem ser completas novidades pra você. Vamos lá?

1.ESTABELEÇA HORÁRIOS DE TRABALHO

Acho que essa é a dica mais fundamental. Com hora pra começar e terminar você garante que as outras tarefas do dia não vão interferir na sua produtividade e também que você terá um tempo de descanso ao final do expediente.

Essa regra é mais fácil na teoria do que na prática. Quem nunca interrompeu o trabalho pra estender roupa no varal, que atire a primeira pedra! Hahaha! Mas é importante que você estabeleça períodos de foco exclusivo no trabalho, ainda que você precise de alguns intervalos ao longo do dia.

Tente aplicar na sua casa as mesmas regras que você aplicaria caso trabalhasse em uma empresa. Eu já percebi que com períodos dedicados eu tendo a terminar as tarefas do dia muito mais rápido, e assim consigo ter meus momentos de descanso no final do dia sem cobranças ou preocupações.

2.EXIJA DE VOCÊ COMO VOCÊ EXIGIRIA DE UM FUNCIONÁRIO

Essa é uma mudança de mindset que fez muita diferença pra mim quando eu comecei a profissionalizar meu blog. Percebi que a coisa nunca iria pra frente se eu não levasse a sério, cumprisse prazos e me comprometesse de verdade.

Pra isso, passei a me enxergar como minha funcionária. Juro que funciona! Sempre que eu começo a perder o foco e me distrair na internet, retomo esse pensamento e volto a trabalhar com o cuidado que eu teria se tivesse um chefe ali do meu lado. Afinal, não tem chefe mais importante do que a gente, né?

3.USE SEU RELÓGIO BIOLÓGICO A SEU FAVOR

Uma das grandes vantagens do home office é que você não precisa seguir a risca o horário comercial, especialmente se ele não coincidir com seus horários de maior inspiração e produtividade.

O que eu recomendo é que você teste diferentes horários. Eu já percebi que sou muito mais criativa pela manhã e fico extremamente dispersa no final da tarde. O expediente perfeito pra mim começa entre 7h e 8h e termina umas 16h. Claro que nem sempre consigo pendurar as chuteiras tão cedo, mas tomo o cuidado de deixar as tarefas mais fáceis ou mecânicas pro final do dia.

E ó, estudo entra nesse horário, viu? Ler e pesquisar referências faz parte do trabalho pra mim, então reservo horários “nobres” do cérebro pra essas atividades também. À noite, quando sou devagar, só quero saber é de sofá e Netflix!

Só não se esqueça que se você adotar um horário de expediente “exótico”, talvez tenha que ficar de olho no celular e no e-mail durante horários convencionais. Não dá pra esperar que o mundo funcione no seu relógio!

4.CRIE AMBIENTES PROPÍCIOS PRO TRABALHO E MINIMIZE DISTRAÇÕES

Essa dica é um pouco manjada, mas vale reforçar: dificilmente você vai ter sua melhor performance escrevendo de pijama no sofá. Pode acontecer? Pode! Mas o ideal é que você crie um ambiente específico pro trabalho.

Isso é ainda mais importante caso você divida seu espaço com outras pessoas. Às vezes é difícil pra familiares entenderem que trabalho em casa também é trabalho. Colocar limites físicos no que é espaço de trabalho, uma zona “não perturbe”, pode ajudar!

Também ajuda se cercar de coisas que te ajudam a trabalhar sem distrações. Um copo d’água pra você não precisar se levantar, talvez um lanchinho pra depois e, peloamor, desative as notificações das redes sociais. Essas são as rainhas da distração, e fica difícil ignorar quando não tem chefes ou colegas vendo o que você está fazendo.

5.ORGANIZE E PRIORIZE SUAS TAREFAS

Chegamos ao item mais importante e difícil dessa lista. Não basta trabalhar com foco se você estiver focado nas coisas erradas. Por isso, é muito importante que você organize suas tarefas e não tenha receio de parar, repensar e ajustar o plano sempre que necessário.

Eu faço isso todos os meses. Além de me ajudar a focar nas tarefas mais importantes, que me trazem mais resultado, esse hábito me ajuda a manter o foco e motivação no meu trabalho. É como um lembrete constante do por que eu to fazendo tudo isso, sabe?

Entrar no piloto automático é uma das piores coisas que pode acontecer, especialmente para um profissional criativo. Então eu estou sempre medindo o impacto de cada conteúdo que eu publico, o valor de cada interação e buscando novos desafios e aprendizados.

Quando você é dono do seu negócio você tem o privilégio de poder decidir o que você vai fazer, como e quando. Não é como um funcionário de empresa que as vezes se vê preso numa atividade que não vai levar pra lugar nenhum. E, com grande poder, vem grande responsabilidade.

Você precisa abraçar essa responsabilidade e usar isso como combustível pro seu trabalho. Essa é a forma mais poderosa de você manter o foco e fazer o que você precisa fazer.

Bom, essas foram minhas dicas, eu espero que elas te ajudem a desenvolver seu potencial trabalhando em home office. Eu realmente acho que, se você conseguir ter essa disciplina, não existe ambiente mais propício pra criação do que o seu ambiente. São suas regras. Faça bom proveito.

Se tiver outras dicas, escreva nos comentários! Até a próxima!

(Publicado originalmente no Delícia de Blog)

– Você conhecia a TSū, a Rede Social que remunerava seus membros?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Esse post tem algum tempo, e era uma rede social bem bacana. Abaixo, apenas para rememorar (há outras na Web), a TSū, que “quebrou”. 

Já imaginaram se o Facebook tivesse a mesma lógica que ela? Abaixo:

TSŪ

Uma rede social que remunera os seus participantes. Muito parecida com o Facebook, com uma timeline próxima do Twitter, mas com um jeitão de Google Plus. Essa é a TSū (se pronuncia “SÚE”), uma network nova e que está crescendo por um motivo especial: ela paga pelas boas postagens curtidas!

Pois é: a cada post, se alguém curtir, compartilhar ou ter público para tal, a pessoa ganha décimos de centavos de dólar.

Achei interessante. Quem quiser participar (só é possível por “links convites”) pode clicar no meu perfil lá no TSū, em: https://www.tsu.co/rafaelporcari

Extraído de: http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/10/tsu-nova-rede-social-paga-por-conteudo-gerado-e-tempo-gasto-pelo-usuario.html

TSU, NOVA REDE SOCIAL PAGA POR CONTEÚDO GERADO E TEMPO GASTO PELO USUÁRIO

Atualmente, Facebook, Twitter, Tumblr e outras redes sociais movem bilhões de dólares com anúncios por ano e influenciam o mercado de forma assustadora. O Twitter, por exemplo, gera mais de 500 milhões de tuítes por dia e o Facebook já ultrapassou a marca de 700 milhões de usuários que criam, repassam, comentam e trocam informações. Já pensou se você pudesse receber pelo conteúdo que cria nesses sites? Foi com esta proposta que a rede social TSU (pronuncia-se Sue) surgiu.

O site, criado por Sebastian Sobczak, foi inaugurado no dia 21 de outubro e, ao contrário da rede social Ello, sem anúncios, tem como objetivo ganhar dinheiro sim, mas pagar o usuário pelo conteúdo gerado. No TSU, 90% do valor arrecadado por publicidade é dos usuários, os outros 10% ficam com a rede social. O fundador Sebastian Sobczak, define a rede como uma plataforma de monetização social.

“As redes sociais estabelecidas construíram modelos de negócios surpreendentes. São prósperos na monetização total de conteúdo gerado pelo usuário de forma gratuita. Por que alguém deveria se beneficiar comercialmente a partir da imagem, curtidas e trabalhos sem dar retorno financeiro ao proprietário? Os mercados em que participamos são enormes e podem compensar o usuário – estamos simplesmente e unicamente recompensando os usuários que estão fazendo todo esse trabalho. Esta é a forma como o mundo deve funcionar “, acredita Sobczak.

Aparentemente, a rede social funciona como o Facebook: você cria sua página, publica seu conteúdo, agrega seus amigos, curte, comenta e repassa conteúdo. A diferença está no fato de que cada perfil possui uma “conta bancária”. Com um sistema de analytics voltado para o gerenciamento da conta, você pode conferir quanto ganhou, o que gerou mais retorno, débitos, créditos, gráficos e outras informações bem interessantes.

Dentro da rede, o que gera lucro são os views, ou visualizações do conteúdo original, gerado pelo usuário. Mas não é só isso, um sistema de convites cria uma espécie de “árvore” de contatos, em que os convidados que entram para a rede dão lucro para quem os convidou – sistema que lembra o modelo de negócios da pirâmide. Os valores podem ser resgatados após atingirem US$ 100,00.

Porém, para evitar internautas maliciosos, a rede social alerta que publicar um material que não seja de autoria própria renderá penalizações. Portanto, se você pretende ganhar dinheiro com a nova rede social não poderá postar músicas de outros artistas, vídeos, fotografias ou qualquer outro tipo de material protegido por lei. O site segue as especificações da Digital Millennium Copyright Act (DMCA); fique atento com violações de direitos.

Para ingressar na rede é preciso ter o “shortcode”, isto é, um link exclusivo de algum usuário da rede social. A partir dele, você terá acesso a todos os recursos do serviço, que conta com app para Android e iOS (Universal). Dentro do site é possível postar fotos, escrever posts, incluir hashtags, adicionar títulos nas postagens, definir sua privacidade, distribuir seu conteúdo entre outras redes sociais como Facebook e Twitter, além de comentar, curtir, convidar amigos.

Se você ainda não se convenceu de que vale a pena ingressar na nova rede social, saiba que o TSU recebeu um investimento de US$ 7 milhões da Sancus Capital Prive e apoio de artistas como 50 Cent e Luol Deng do Miami Heat, entre outros. Nada mal para quem está começando, não é? Faça um teste.

– O poder das marcas: CR7 vs Coca-cola!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Quando uma grande marca confronta com outra, algo certamente pode ocorrer. Foi o que aconteceu na coletiva da Eurocopa, quando o jogador Cristiano Ronaldo (notoriamente um atleta de vida saudável), fez “cara de quem não gostou” ao ver duas garrafas de Coca-cola em sua mesa e lembrou que prefere água (ele não bebe refrigerantes).

Por tal gesto, vejam que loucura, as ações da Coca se desvalorizaram e a empresa perdeu num só dia 4 bilhões de dólares!

Em tempo: a água que estava sobre a mesa também era um produto da The Coca-Cola Company. Assim, não foi algo “contra a empresa”.

Extraído de: https://exame.com/casual/gesto-de-cristiano-ronaldo-faz-coca-cola-perder-us-4-bilhoes

GESTO DE CRISTIANO RONALDO FAZ COCA-COLA PERDER US$ 4 BILHÕES

Durante entrevista coletiva na segunda-feira, 14, o astro português retirou duas garrafas da gigante americana mantidas à sua frente

Por André Martins

Cristiano Ronaldo parece não ser fã de refrigerantes e a demonstração pública disso custou bilhões para a Coca-Cola. Durante entrevista coletiva na segunda-feira, 14, o astro português retirou duas garrafas da gigante americana mantidas à sua frente.

Ao sentar para iniciar a coletiva antes do jogo de abertura do Grupo F contra a Hungria, o jogador, de 36 anos, retirou as duas garrafas, pegou uma de água e disse: “Água. Coca-cola …”, fazendo referência que o que se deve fazer é beber água.

O gesto de Cristiano teve um impacto negativo para a marca, que é uma das patrocinadoras da competição. Segundo o jornal espanhol Marca, o valor das ações da empresa caíram 1,6% na bolsa de valores 30 minutos depois da fala do jogador português. O valor da Coca-Cola passou naquele momento de US$ 242 bilhões para US$ 238 bilhões, com perdas totais de US $ 4 bilhões.

A agência Reuters procurou a Coca-Cola, mas não teve resposta.

As entrevistas coletivas de grandes competições esportivas, como a Eurocopa ou a Copa do Mundo, são a oportunidade dos organizadores associarem as marcas de seus patrocinadores aos principais jogadores do torneio. Desta vez, não deu certo.

Cristiano Ronaldo é conhecido por defender a importância de uma alimentação saudável, longe de açúcares e gorduras. O jogador não faz propaganda de nenhuma marca de refrigerante.

Com informações da Reuters.