– Fazer Faculdade? Aumento em 150% do Salário!

A OCDE (Organização para o Comércio e Desenvolvimento Econômico) divulga um estudo que mostra que, no Brasil, quem faz faculdade tem salário maior em 156% dos que não estudaram. É a maior diferença num universo de 30 países estudados.

Algumas considerações para um importante debate:

1) É claro que fazer um curso superior é necessário. Porém, já estamos no patamar onde o diferencial não é mais “ter faculdade”, mas sim a pós-graduação. Qualquer Lato Sensus ou MBA pode alavancar a carreira do profissional. Faculdade deve ser encarada como início, e não destino final dos estudantes.

2) Tais números são de um Brasil generalizado. Em núcleos mais desenvolvidos, como SP-Capital, SP-Interior, RJ, os números provavelmente devem ser diferentes dos de regiões mais remotas do país. Ter curso superior em grande metrópole é diferente do que em zona retirada.

3) Dependendo da atuação profissional, os valores podem modificar sensivelmente. Áreas do conhecimento que geram mais oportunidade de trabalho obviamente tem diferenças das áreas onde não há oferta.

E você, quer comentar sobre isso? Sente essa diferença no seu ambiente de trabalho? Deixe seu comentário:

FAZER FACULDADE NO BRASIL PODE AUMENTAR O SALÁRIO EM 150%

Por Pedro Peduzzi, Agência Brasil

Investir em uma formação de ensino superior resulta em ganhos futuros. A conclusão faz parte de relatório divulgado hoje (13) pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Segundo o documento, no Brasil, ter curso superior resulta em um aumento de 156% nos rendimentos. É o mais alto índice entre todos os 30 países pesquisados.

O estudo aponta que, nos países analisados, em média, um indivíduo que concluiu a educação superior recebe pelo menos 50% a mais do que uma pessoa com ensino médio concluído.

De acordo com a OCDE, no Brasil, 68,2% dos indivíduos que completaram a universidade ou um programa avançado de pesquisa ganham duas vezes mais que a média de um trabalhador. O estudo aponta, ainda, que 30,1% dos brasileiros entre 15 e 19 anos não estão estudando e que, desses, 16,1% estão empregados, 4,3% estão desempregados e 9,7% não estão na força de trabalho.

A população brasileira de 15 a 29 anos e com mais estudo é a que tem menor probabilidade de estar desempregada. Entre a população dessa faixa etária que está fora do sistema educacional, 6,2% dos graduados da educação superior estão desempregados. Na mesma situação, estão 10,2% dos jovens que concluíram o ensino médio e 5,58% dos que não concluíram esse nível de ensino.

A falta de qualificação de nível médio é, de acordo com o estudo, “um sério impedimento para encontrar emprego”. Jovens que não concluem o ensino médio e que não estão estudando estão 21 pontos percentuais menos propensos a encontrar um emprego.

A OCDE avalia que há um “alto nível de vulnerabilidade” na educação brasileira, principalmente entre os estudantes com 15 anos de idade. Cerca de 50% deles apresenta baixa pontuação em leitura. Entre os países que participaram do estudo, a média é 19%.

Além disso, o risco de obter essa pontuação baixa é uma vez e meia maior para estudantes com desvantagem de origem socioeconômica; 1,3 para os meninos em relação às meninas; e 1,3 para estudantes cujos pais têm baixo nível de escolaridade.

O relatório aponta também que, entre 2000 e 2008, o Brasil foi o país que mais aumentou os gastos por aluno da educação primária até o segundo ciclo da educação secundária (ensino médio), equivalente a uma elevação de 121%.

“O mundo reconhece que o Brasil fez, na última década, o maior esforço de investimento na educação básica entre todos os países avaliados [pela OCDE]”, comemorou o ministro da Educação, Fernando Haddad, após participar da abertura de um congresso internacional sobre educação, ocasião em que comentou o relatório.

No entanto, a OCDE disse também que o total do produto nacional investido pelo Brasil em educação continua abaixo da meta da organização. No Brasil, o percentual do Produto Interno Bruto (PIB) destinado à educação cresceu 1,8 ponto percentual, passando de 3,5%, em 2000, para 5,3%, em 2008. A média da OCDE ficou em 5,9% em 2008. Para Haddad, se o país mantiver “o passo dos investimentos”, conseguirá alcançar o percentual dos países ricos.

– Funcionário “feio” ganha menos do que funcionário “bonito”

Ora essa: mais um modelo preconceituoso! Nos EUA, pesquisa aponta: Pessoas consideradas “belas” ganham 17% a mais que empregados considerados “feios”. Além de que, os belos são contratados mais facilmente.

Você concorda com esse trabalho?

Extraído de: http://www.agora.uol.com.br/grana/ult10105u973408.shtml

TRABALHADOR BONITO GANHA MAIS QUE FEIO, DIZ PESQUISA

Ananda Nobre, 27 anos, chegou rapidamente ao posto de gerente do hotel em que trabalha. Para ela, além da boa formação, uma característica que a ajudou na carreira foi a beleza física.

De acordo com o economista americano Daniel Hamermesh, Ananda não é uma exceção. Ele publicou recentemente o livro Beauty Pays (em tradução livre: A beleza remunera). A obra reúne vários estudos e conclui que pessoas bonitas recebem salários maiores.

O trabalho de Hamermesh, porém, não estabelece padrões para a definição do que é ser bonito. O economista driblou essa questão.

No estudo mais abrangente do livro, um grupo de avaliadores classificou a beleza do rosto de 2.774 profissionais. Os avaliadores olhavam para as fotos ou para as próprias pessoas e diziam se elas tinham ou não boa aparência. Nem sempre a decisão do grupo era unânime.

O estudo concluiu que os trabalhadores americanos colocados entre os 7% mais feios ganham até 17% menos do que os 33% considerados mais bonitos.

HOMENS

A pesquisa do economista indica que a beleza pesa mais no salário deles do que no delas. A comparação foi feita entre um terço dos mais belos com os 7% mais feios. Entre as duas extremidades há 17% de diferença salarial, em média. Para as mulheres, a diferença é de 12%.

Além da beleza, outros fatores ligados à aparência influenciam a remuneração.

A socióloga inglesa Catherine Hakim elencou sete itens que, segundo ela, contam pontos em todas as relações humanas (veja quais são no quadro ao lado). Trata-se de características como atratividade sexual e vivacidade.

A advogada Valéria Belfort, 51, diz que percebe a gentileza de colegas nos momentos de descontração. “Às vezes, depois da audiência, eles procuram ser simpáticos”. Ela afirma que já recusou trabalhos por notar que a beleza estava em jogo.

– CADÊ MEUS POSTS? Terrablog com problemas…

Amigos, alguns posts sumiram do meu blog, devido à problemas no Terra Blog. Tanto no “Blog do Professor Rafael Porcari” quanto no “Pergunte ao Árbitro”, posts de Julho, Agosto e Setembro sumiram do ar (e são quase 400 textos!)

Assim que o Terra solucionar a pendenga, eles voltam. Peço desculpas àqueles que procuram algum tema e não encontraram.

Att

Rafael Porcari

– O que te Motiva no Trabalho?

Tal pergunta foi debatida nesta última segunda-feira em sala de aula com os alunos de Administração de Empresas da Faculdade Sant’Anna de Salto. A questão surgiu após debates sobre o ‘modelo taylorista de gerenciamento’, que defende que o funcionário tem exclusivamente o aspecto financeiro como canal motivador.

Das 43 respostas obtidas entregues, algumas curiosas, como:

É claro que todo mundo gosta de dinheiro

Ou outras mais ideológicas como:

Ser elogiado constantemente não tem preço”.

Em suma, chegamos a um elenco básico de opiniões sobre o que motiva nossos alunos no trabalho:

– 28 alunos declararam que a recompensa financeira é a principal motivação;

– 8 alunos disseram que o reconhecimento profissional é o fato preponderante;

– 4 alunos afirmaram que “fazer o que gosta” é a verdadeira motivação;

– 3 alunos não percebem qualquer forma que possa motivá-los no trabalho.

E você, quer dar alguma opinião? Deixe seu comentário sobre o que te motiva no trabalho!

– Ótimos Programas de Trainee

Sempre recomendo aos meus queridos alunos que busquem a experiência do estágio ou programas de Trainee (dependendo do semestre).

Aos formandos e recém-formados, boas oportunidades em vagas de Trainee nesse final de agosto: salários entre R$ 4.000,00 a R$ 5.000,00.

Aqui vai a lista:

3M – WWW.dreves.com.br/3m

Ambev – WWW.traineeambev.com.br

Editora Abril – WWW.abril.com.br/trabalheconosco

Itaú-Unibanco – WWW.itau.com.br/programas

Nestlé – WWW.cidadedostalentos.com.br/traineenestle

Novartis – WWW.focotalentos.com.br/novartistrainee

TIM – WWW.tim.com.br

Volkswagwen – WWW.focotalentos.com.br/volkswagentrainee2012

Votorantim – WWW.traineesvotorantim.com.br

Unilever – WWW.queromaisunilever.com.br/trainee.html

Lembrando: muitas dessas empresas aceitam as inscrições até 28 de agosto (domingo).

Boa sorte!

– Steve Jobs deixa a Apple

O que dizer de Steve Jobs? Fundou a Apple, e foi demitido pela própria empresa.

Voltou à organização. E mesmo com transplante de fígado, câncer de pâncreas e diversas licenças médicas, colocou a empresa como a número 1 do mundo (em qualquer setor de atividade). Seu valor na bolsa corresponde à soma dos 32 maiores bancos europeus!

Graças à suas idéias inovadoras, como o iPhone e iPad, a Apple se salvou de maus momentos e se tornou a referência.

Tim Cooks, seu sucessor, está preparado, segundo a mídia especializada.

Steve Jobs é o novo Henry Ford dos dias atuais? Deixe seu comentário:

Extraído de: http://tecnologia.terra.com.br/noticias/0,,OI5311627-EI15608,00-Steve+Jobs+renuncia+como+CEO+da+Apple.html

STEVE JOBS DEIXA A APPLE

O cofundador da Apple Steve Jobs renunciou nesta quarta-feira como CEO da companhia. O executivo vai presidir o conselho de administração da empresa. O diretor de operações da Apple, Tim Cook, assume como CEO da empresa, por indicação do próprio Steve Jobs. Em carta dirigida aos diretores da Apple, Jobs afirma que fez os melhores amigos da sua vida na empresa. “Sempre disse que, se chegasse o dia que eu não poderia mais cumprir minhas funções e expectativas como CEO da Apple, seria o primeiro a informar. Infelizmente, esse dia chegou”, diz a nota.

“A extraordinária visão e liderança de Steve salvou a Apple e guiou-a para a sua posição como empresa mundial de tecnologia mais inovadora e valiosa”, afirma em nota Art Levinson, presidente da Genentech, em nome do Conselho de Administração da Apple. “O Conselho tem total confiança de que Tim é a pessoa certa para ser nosso próximo CEO”, afirmou. “Os 13 anos de serviços de Tim para a Apple têm sido marcados por um excelente desempenho, e ele tem demonstrado notável talento e bom senso em tudo que faz”, diz.

Histórico de licenças médicas

Jobs estava em licença para cuidados de saúde desde 17 de janeiro deste ano. O executivo se afastou da empresa sem revelar o motivo da saída e sem dar prazo para retornar. A saúde de Jobs virou notícia em 2004, quando ele anunciou que passara por uma cirurgia para remover um tipo raro de câncer pancreático, diagnosticado em 2003, e que a operação fora bem-sucedida. Depois, em 2009, Jobs fez um transplante de fígado e ficou afastado da companhia que fundou ao lado do engenheiro Steve Wozniak por vários meses.

Durante as três licenças de Jobs, foi Tim Cook quem ficou a frente da companhia. Cook entrou para o time da Apple em 1998, depois de passar pela Compaq e pela IBM, logo após o próprio Jobs ter retornado à empresa. Eficiente, tão logo chegou tratou de fechar unidades próprias, vender estoques e tomar outras medidas para que a empresa reduzisse os custos e continuasse a ser viável; em seguida fez acordos com fabricantes asiáticos para produção de alguns componentes. Foi ganhando a confiança de Jobs até chegar a ser o segundo em comando na Apple.

– O que é Necessário para um Bom Emprego e Onde estão as Oportunidades

Tenho muitos alunos dispostos a encarar novos desafios profissionais. Futuros bacharéis em Administração, a maioria já inserida no mercado de trabalho mas buscando novas conquistas.

Nas nossas discussões, vem a questão: é só estudar?

Claro que não. Escolher a área correta, abraçar oportunidades e mostrar desenvoltura e competência no emprego em si.

A Revista Época desta semana (Ed 692, por Marcos Coronato, Luciana Vicária, Daniella Cornachione e Marco Bahé) traz uma matéria bacana sobre “Onde estão os Melhores Empregos”, citando cidades e qualificações desejadas.

Por exemplo: um diferencial para algumas áreas da Administração de Empresas é conhecer Antropologia, para estudar o comportamento do consumidor. E um cinturão de busca de bons profissionais e que há a carência de gente qualificada é o bolsão imaginário que circunda Campinas, Sorocaba e Jundiaí, comportando Itu, Indaiatuba e outras cidades circunvizinhas.

Abaixo, um resumo da citação acima, extraído de Época.com:

 

PETRÓLEO E GÁS

O QUE ESTUDAR >> Análise de sistemas e engenharia de software >>Oceanografia, com especialização em meio ambiente >> Engenharia química de petróleo e gás >> Engenharia de geodésia >> Nutrição (para as bases de exploração) >> Direito, especializado em questões ambientais

A demanda do setor de petróleo e gás por profissionais qualificados já é grande e vai crescer. A Petrobras quer contratar mais 13 mil funcionários até 2015. Boa parte de nível superior. Eles somavam um quarto das vagas no último edital, que incluía geólogos, dentistas, nutricionistas e arquitetos e encerrou as inscrições em julho. Os salários iniciais passavam de R$ 5.700. “Conseguimos ver um horizonte de 15 a 20 anos para o crescimento do setor no país”, diz Maury Saddy, coordenador de Engenharias do Ibmec, no Rio. A riqueza do setor se distribui num efeito cascata, para além dos especialistas em petróleo e da região de exploração do pré-sal, no litoral de Vitória, Espírito Santo, a Santos, São Paulo. A Petrobras compra bens e serviços de cerca de 20 mil empresas. A OGX, petroleira do bilionário Eike Batista, tem apenas 270 funcionários, mas ganhou fama de remunerar bem e contrata serviços de 6 mil profissionais especializados.

Um dos beneficiados é o economista Cid Vaffimon, ex-funcionário da Petrobras. Ele trabalha numa empresa que começou fornecendo à Petrobras fluidos usados nas válvulas dos poços. Hoje, ela presta serviços tão variados quanto abastecimento de aviões e montagem de caminhões para concorrentes da estatal, como a Shell.

 

INTELIGÊNCIA PARA EMPRESAS

O QUE ESTUDAR >> Antropologia com foco em comportamento do consumidor >> Ciências sociais com especialização em estatística >> Ciências da informação com foco em programas de pesquisa

Quem estuda ciências sociais, história ou sociologia geralmente desenvolve sua carreira para virar professor e acadêmico. Mas crescem as oportunidades de trabalho mais voltadas para os negócios nas consultorias ultraespecializadas. Elas orientam as companhias a lidar com questões emergentes: como se comportar nas redes sociais, lidar com grupos específicos de consumidores (vegetarianos radicais, por exemplo), ajudar comunidades carentes ou divulgar esses esforços. “As empresas têm montanhas de dados sobre o mercado, mas precisam de gente que transforme isso em informação útil para as decisões”, afirma Bruno Maletta, sócio da Sophia Mind, consultoria especializada no universo feminino e que inclui antropólogos no quadro de funcionários.

Aline Araújo, formada em história, virou gerente de projetos na consultoria de monitoramento de redes sociais E.life. Para isso, trocou a cidade natal, Recife, por São Paulo, onde mora desde abril. “Eu queria fazer coisas diferentes, ter desafios estimulantes e não sabia se conseguiria colocar isso em prática como professora”, diz. Em dois anos e meio de E.life, ela foi promovida duas vezes.

 

VAREJO POPULAR

O QUE ESTUDAR >> Recursos humanos >> Tecnologia da informação, com foco em comércio eletrônico >> Economia e marketing, com especialização em varejo, franquias, estruturação de novos negócios, fusões e aquisições >> Finanças, com foco em tesouraria, crédito e abertura de capital

O comércio criou 28.500 postos de trabalho só em julho deste ano, o que representa 18% do total no país. Isso quer dizer que o setor manteve o mesmo ritmo quente de julho de 2010. Boa parte desse desempenho se deve ao varejo popular, amparado no crescimento da classe C. As empresas que atendem a esse grupo não podem mais contar só com preços baixos. Elas precisam passar da administração familiar para uma gestão sofisticada, que inclua especialistas em crédito, análise de risco, logística e marketing. “Antes, prestávamos serviço só a empresas de grande porte ou multinacionais”, diz a consultora de recursos humanos Sônia Medeiros. “Hoje, metade dos nossos clientes são redes menores, locais e regionais.”

O Ceará é o Estado que melhor representa o fenômeno – cresceu 40% mais que a média brasileira na última década. “Temos de recrutar profissionais em outros Estados”, afirma Armando Nonato, especialista em recursos humanos em Fortaleza. Há uma corrida por administradores que entendam de comércio e profissionais com conhecimentos de varejo e tecnologia da informação para administrar negócios de comércio eletrônico. Com a demanda, os salários avançaram. A rede baiana Guaipim, de venda de aparelhos elétricos e eletrônicos, aumentou em até 80% os salários dos gerentes desde 2009. “Precisamos agir para manter os profissionais na empresa”, diz Nilzete Braga, gerente de recursos humanos da rede.

 

CENTROS DE PESQUISA

O QUE ESTUDAR >> Engenharia com conhecimento em recursos naturais >> Curso técnico de nível médio com foco em testes de laboratório >> Engenharia com interesse em sistemas de inteligência para grandes eventos

Esqueça a ideia do cientista solitário. Sérgio Borger, diretor dos laboratórios da IBM no Brasil, coordena pesquisadores que trocam ideias o tempo todo numa grande sala sem divisórias. “Não tem só gente fazendo teste. O perfil do pesquisador é de alguém com grande inteligência, que pensa nos problemas de um jeito diferente e encontra soluções criativas”, diz.

Assim como a IBM, empresas do porte de DuPont, Nokia, Fiat e GE abriram centros de pesquisa no país. Por dois motivos. Primeiro, o mercado interno já justifica a criação de produtos e serviços específicos. O país também virou referência em áreas importantes como agronegócio e petróleo. Além disso, a Copa do Mundo e as Olimpíadas criam novos desafios. Cada centro gera poucos empregos diretos – o da DuPont tem 30, o da GE pode chegar a 400. Mas cada linha de pesquisa leva essa escala para os milhares, ao incluir fabricantes de insumos, vendedores, transportadores e serviços variados (leia a entrevista com Mark Little, da GE). Os centros de pesquisa também têm efeitos no terreno das ideias. Eles encorajam outras instituições, públicas e privadas, a investir em certas frentes de inovação. Além disso, são o berço, por excelência, das carreiras em Y, que permitem ao profissional operacional (como o pesquisador) escolher se sobe como chefe de outros profissionais ou se continua a atuar em sua especialidade.

 

SERVIÇOS PARA O AGRONEGÓCIO

O QUE ESTUDAR >> Economia, com especialização em crédito e análise de risco >> Direito, com especialização em meio ambiente e regularização de terras >> Tecnologia da informação, mapeamento e georreferenciamento >> Comércio exterior e funcionamento das bolsas internacionais >> Agronomia e zootecnia >> Administração, incluindo gestão de propriedades rurais

Mais de 30 milhões de profissionais espalhados pelo Brasil ganham com a força do agronegócio – sem pisar numa fazenda. Para cada posto de trabalho diretamente ligado à agropecuária, existem outros dois indiretos, em áreas como transporte, meteorologia, biotecnologia, crédito ou análise de risco. O negócio vai bem: em julho, abriu 13.600 postos de trabalho diretos na produção, quase o dobro do registrado no mesmo mês em 2010. Essa situação tende a perdurar. “Até os anos 1980, o número de empregados na agropecuária caía. Hoje, está estabilizado em 16 milhões”, diz Rosemeire dos Santos, superintendente da Confederação Nacional da Agricultura (CNA).

Esse aquecimento faz o setor competir com outros na demanda por profissionais. Em maio, a consultoria de recursos humanos Asap convenceu um engenheiro do setor petrolífero a mudar com a família de Curitiba para o interior paulista, a fim de trabalhar numa empresa de equipamentos agrícolas.

 

SUSTENTABILIDADE

O QUE ESTUDAR >> Marketing social >> Engenharia com especialização em eficiência energética >> Qualquer curso superior, com especialização em logística reversa, análise de impacto ambiental, relacionamento social e gestão ambiental

As empresas estão incorporando preocupações sociais e ambientais a seus negócios. Além de gerar transformações nos processos internos dessas companhias, a mudança também mexe com seus fornecedores e prestadores de serviços. De acordo com um levantamento da Organização Internacional do Trabalho, a quantidade de profissionais envolvidos com atividades ligadas a essas funções sociais e ambientais cresceu 160% entre 2008 e 2010 no Brasil. No ano passado, eram 2,6 milhões de empregos.

Um deles é o da gerente de sustentabilidade ambiental Valéria Rosseti, que trabalha na HP. Entre suas tarefas está acompanhar o retorno à empresa das máquinas descartadas pelos usuários. Ela própria já cria outros trabalhos verdes. “Busco apoio de outros profissionais e de educadores especialistas no tema”, diz Valéria. Os postos de trabalho verdes ganharam impulso extra no ano passado com a aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Ela obriga os fabricantes a cuidar de seus produtos até o descarte feito pelo consumidor.

Em economias mais avançadas, quem se especializou nessas áreas se qualificou para uma maior remuneração. Numa pesquisa com 325 empresas americanas, o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) constatou que a renda do profissional que se habilita em sustentabilidade cresce até 15%. Ao executar suas funções, esse profissional identifica novas oportunidades de negócio e alinha a empresa para o futuro, diz Richard Locke, vice-reitor do MIT e autor de Employment relations in a changing world economy (Relações de trabalho em uma economia global em mudança, ainda sem tradução). Há sinais de que isso também está ocorrendo no Brasil.

 

INTERIOR DE SÃO PAULO

O QUE ESTUDAR >> Engenharia elétrica, civil e agrícola >> Ciências da computação >> Administração de empresas >> Medicina >> Química industrial

As cidades do interior de São Paulo, já prósperas há décadas, aceleraram o ritmo de criação de empregos. Nos últimos cinco anos, foram abertas cerca de 250 mil vagas, grande parte para profissionais qualificados, nas cinco maiores cidades da região: Campinas, São José dos Campos, Ribeirão Preto, Jundiaí e Sorocaba. Há duas razões principais para o fenômeno. A primeira, essas cidades passaram a atrair empresas de serviços sofisticados e alta tecnologia, que geram mais empregos do que a indústria. Campinas concentra 33 multinacionais desses setores, como IBM, HP, Dell e Lucent. “Essas cidades têm mão de obra qualificada, espaço físico para crescer e mercado local com bom potencial de consumo”, diz Claudio Dedecca, do Instituto de Economia da Unicamp. A segunda razão é o novo fôlego das pequenas e médias empresas, a fonte mais básica de criação de oportunidades.

Com essa mudança, a participação do interior de São Paulo no PIB brasileiro cresceu de 12% para perto de 16% em quatro anos, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Trata-se de uma economia de US$ 136 bilhões, maior que a do Chile e a da Nova Zelândia.

 

NORDESTE

O QUE ESTUDAR >> Tecnologia da informação >> Gestão ambiental >> Administração >> Todas as engenharias

Pernambuco passou por maus momentos na segunda metade do século XX, quando a indústria de álcool e açúcar na região entrou em declínio. Nos últimos anos, o Estado retomou o crescimento e liderou uma arrancada do Nordeste. É de esperar que a região cresça mais que a média nacional, simplesmente por ter uma economia menor. Mas os números recentes impressionam empresários e economistas. Em 2011, enquanto o Brasil deverá crescer perto de 3,9%, o Nordeste passará de 5%. O avanço deverá ser de 6% em Pernambuco e mais de 5% em Ceará, Bahia e Maranhão. O avanço não é uniforme: Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte decepcionam e ficam perto da média nacional, pelas projeções da consultoria Datamétrica.

Para os profissionais, esse crescimento se materializa em oportunidades na indústria, no comércio e nos serviços que apoiam grandes projetos. Eles incluem a expansão do Porto de Suape e a construção da segunda fábrica da Fiat, em Pernambuco. Além da instalação de uma siderúrgica no Ceará, uma refinaria e uma operação de extração de gás no Maranhão. E mais a ferrovia Transnordestina, que vai do Ceará a Pernambuco, cortando o Piauí. O crescimento do emprego formal na região já era de 5,9% ao ano até 2009, superior à média nacional. Em 2010, acelerou-se para 7,9%.

 

CONSTRUÇÃO CIVIL E INFRAESTRUTURA

O QUE ESTUDAR >> Engenharia civil, mecânica, química e de transportes >> Economia com especialização em financiamento >> Administração com foco em grandes projetos >> Direito, em tributação e regulação >> Ciências biológicas com ênfase em impacto ambiental

O Brasil não “está” em obras. O Brasil será um país em obras por algumas décadas, se não houver catástrofes econômicas pela frente. O ritmo de crescimento do setor nos países emergentes manterá a média de 6,3% ao ano até 2030, de acordo com um estudo das consultorias britânicas Hays e Oxford Economics. Para dar conta dessas obras, a produção de máquinas e materiais usados nas construções crescerá 5,5% ao ano até 2030. “A demanda por engenheiros se mantém muito forte, por vários motivos, como as obras de logística, os polos industriais no Nordeste e a cadeia do petróleo e gás”, diz o consultor João Xavier, do Rio de Janeiro. No mapeamento mensal de vagas feito pela empresa em seis grandes regiões urbanas, os departamentos de engenharia abriram mais postos de trabalho em julho do que os departamentos financeiros, administrativos e de tecnologia da informação. Só foram superados pelos de compras e vendas.

O setor é um tradicional pilar da geração de empregos no Brasil. O economista Aguinaldo Maciente, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, calcula que, para cada cargo de engenheiro ou arquiteto diretamente atuante em obras de infraestrutura em 2009, havia outros 12 postos que exigiam nível superior. Aí entram em cena os economistas e administradores, além de especialistas em transporte de carga, treinamento, segurança no trabalho, impacto ambiental e seguros.

 

SETOR PÚBLICO

PERFIL >> Advogados, engenheiros e economistas >> Trabalhadores afastados do mercado ou sem experiência, com afinidade para relatórios e a análise de dados estatísticos >> Pessoas com ensino médio completo que lidam bem com tarefas administrativas, atendimento ao público e com a hierarquia

Salários acima do mercado, estabilidade garantida, carga horária fixa, ritmo tranquilo e aposentadoria integral. De quebra, plano odontológico e creche para os filhos. Atraídos por essas vantagens, muitos bons profissionais passaram a cogitar, nos últimos dez anos, largar a iniciativa privada para tentar a carreira pública. Em 2010 houve mais de 5 mil concursos em todo o país, para 260 mil vagas, disputadas por quase 10 milhões de candidatos. Só no governo federal foram 225 mil vagas. “Na última década, houve dois movimentos no setor público: foram criados mais cargos e os salários aumentaram, passando a competir com os do mercado privado”, afirma Mônica Pinhanez, professora da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Faculdade Getulio Vargas (FGV). Entre os próximos concursos cobiçados estão um da Receita Federal, provavelmente em 2012 (com ordenado de R$ 13 mil), e um da Aeronáutica (que inclui vagas para profissionais de ensino, enfermagem e nutrição, entre outros), já com inscrições abertas.

O administrador de empresas Reinaldo de Paiva Lopes, de 37 anos, optou pela estabilidade do setor público. Até o ano passado, trabalhava numa consultoria de tecnologia da informação. Em 2010, passou num concurso para analista da Receita Federal em Cotia, na Grande São Paulo. “Antes, chegava em casa depois da novela das 9. Hoje, se eu quiser, assisto à das 6”, afirma.

– As Normas de Condutas Empresarias quanto as Roupas!

Compartilho interessante material da Folha de São Paulo sobre as exigências de vestimentas aos seus funcionários. Curioso!

 

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/765257-empresas-adotam-codigos-de-vestimenta-severos-a-funcionarios.shtml

 

EMPRESAS ADOTAM CÓDIGOS DE VESTIMENTAS A SEUS FUNCIONÁRIOS

 

Muitas empresas, ainda que a contragosto dos funcionários, entraram na moda do “dress code” –código de vestimenta que diz o que é permitido usar no trabalho.

As regras vão de uso de uniformes a proibição de determinadas cores e formatos. Para quem desrespeita o manual, que visa reforçar a imagem da empresa, há penalidades como advertências.

Ao ser contratado, Luiz Monaro, 25, ex-analista de treinamento da Libbs –do ramo farmacêutico–, recebeu o “dress code” em formato de livro, que deveria permanecer sobre sua mesa.

“Os homens não podiam dobrar a manga da camisa, e o relógio tinha limite para o tamanho da caixa”, lembra.

Segundo Monaro, os funcionários tinham três meses para se adaptarem. Logo no início, sua chefe o informou de que deveria trocar os óculos de grau, pois a armação era “muito esportiva”.

O consultor Ricardo Rabello, da Fellipelli, critica o exagero em regras –que não implica o crescimento do profissional. “São bizarrices.”

Em novembro de 2009, Juliana Aparecida Carvalho, 23, ex-funcionária da Multicobra (“call center”), foi parada na porta da firma “por usar roupa inadequada”.

“A encarregada de segurança me barrou”, recorda Carvalho, que no dia estava de calça jeans, blusa regata e sapatos de salto alto.

“As pessoas se mostravam indignadas com aquela situação porque eu não estava malvestida”, comenta.
Na mesma semana, registrou boletim de ocorrência e entrou com pedido de rescisão de contrato na Justiça.

“Não tinha conhecimento de nenhum manual de vestimenta na empresa”, diz. “A empresa não se manifestou, não me deu apoio e até hoje não tive nenhuma explicação do que aconteceu. Isso foi o que me intrigou mais.”

Em contraponto, o advogado André Goda, que representa a Multicobra, salienta que há um manual de integração que “orienta os funcionários a se vestirem de maneira adequada”.

“Caso a responsável pela portaria avalie que o funcionário não está de acordo com as regras, ela vai chamar o seu supervisor para autorizar a entrada”, declara Goda.

Segundo ele, o uso de roupas ousadas não é permitido. “Até hoje, nenhum funcionário deixou de trabalhar ou foi impedido de entrar na empresa sem uma avaliação.”

– Quem as empresas procuram?

No último mês, a Revista Exame + Revista Você S. A. lançaram uma edição especial sobre as 150 melhores empresas para se trabalhar. Em destaque, elas têm em comum a busca pelos talentos. Abaixo, um texto da edição especial conjunta das revistas (pg 25-27, setembro/2010), a respeito sobre como elas buscam e como identificam talentos.

 

Resumo do consultor em administração José Humberto Araújo Martins (Humberto Mineiro): (http://humbertomineiro.blogspot.com/2010/09/ola-bom-dia-tem-dias-que-voce-acorda.html)

 

QUEM ELAS PROCURAM     

 

Qual é o perfil do profissional que as melhores empresas procuram na hora de contratar?
TALENTO: No dicionário Aurélio, Talento é definido como inteligência excepcional, algo que pode ser capturado pelos testes que medem o coeficiente de inteligência, o QI. No cotidiano das empresas, a definição de talento ganha outros contornos e a avaliação é muito mais na prática. No dia a dia o profissional é considerado fora da curva, como se diz no meio corporativo, quando consegue transformar seu conhecimento em resultado. Para as companhias o atributo que melhor descreve um empregado esta associado a uma característica que a cultura daquela empresa valoriza.


A maioria das empresas valoriza a alta performance, ou seja, profissionais capazes de bater suas metas repetidas vezes, independentemente do contexto. Essas pessoas tem um perfil tático e ao mesmo tempo operacional, pois não ficam esperando as coisas acontecerem. Elas sabem o que tem que fazer para chegar lá e o fazem (Pena que isso não acontecem em grande parte das empresas)


Como as Empresas Identificam esses Talentos?


Todo mundo é importante, mas não da pra afirmar que todo mundo tem talento. “Talento é aquele profissional que tem um desempenho diferenciado e potencial para ocupar posições de maior responsabilidade”. É um profissional que tem uma inquietação interna, consegue colocar seu potencial em prática e precisa estar inserido num ambiente de desafios, não pode ficar preso à rotina do dia a dia.


Diante disso é possível criar e cultivar talentos dentro das companhias. “Às vezes, o profissional tem o perfil,mas ainda não teve todas as suas competências desenvolvidas. Nesse caso, resta à companhia dar condições para essas competências desabrocharem, onde para isso existe e deve existir a Avaliação de Desempenho, que são fundamentais para identificar esses talentos internos).


Dentre tantas as possibilidades de se avaliar e trabalhar esses talentos , algumas como por exemplo a Caterpillar faz é interessante: Os colaboradores tem uma página pessoal na internet (atualizada uma vez por ano) onde nela colocam os cursos que fizeram, os projetos que desenvolveram, quais foram as conquistas nos últimos 12 meses, suas ansiedades e sonhos.) os Gestores conversam com seus liderados sobre a atualização desta pagina e falam sobre lacunas e oportunidades de melhoria. Sempre que o RH precisa de um talento, ele tem todo o banco de potenciais no sistema da empresa.”São profissionais que combinam potenciais e vontade de aproveitar as oportunidades que surgem”.

– Bradesco Consegue na Justiça proibição de Funcionário usar Barba

 

Muitas empresas proíbem que funcionários tenham aparência desleixada. Mas, cá entre nós: o que é desleixo ou má aparência?

 

Conceito subjetivo, claro. Mas…

 

O Bradesco proíbe atualmente que seus funcionários usem barba. Seria para uma instituição bancária algo permitido? O que poderiam alegar?

 

Um grupo de funcionários em Salvador entrou na Justiça contra o banco, alegando excesso de cobrança, assédio e discriminação. O banco se safou. O TRT-BA decidiu que:

 

“Não se pode negar ao empregador (…) o direito de impor determinados padrões (…), incluindo a roupa que veste e, também, o fato de estar usando ou não barba, bigode, cavanhaque e costeletas”.

 

Dentro dessa decisão, fica a pergunta: Até que ponto um banco pode ter o direito e respaldo jurídico para proibir bigode ou costeleta de seus funcionários? Deixe seu comentário:

– Cartilha Anti-Homofóbica da Administração

 

Sugestão aos Administradores de Empresas que se preocupam com o politicamente correto: o Estadão de hoje, Caderno Empregos, pg C3, traz uma matéria interessante de Gustavo Coltri com o título: “Mundo Corporativo ainda é desafio para os assumidos”, falando sobre como os empregadores e empregados reagem às opções homossexuais de seus funcionários.

 

Tabu, tema difícil e atual.

 

Há exemplo de como a Gol Linhas Aéreas tem trabalhado sobre o assunto, bem como ações do governo para empregar travestis.

 

Independente da opção sexual ou convicções dos administradores, o respeito tem sempre que existir. Vale a pena a leitura!

– Bullying no Trabalho: a Falta de Atenção ao Problema

Dias atrás falamos sobre um sério problema nas escolas: o Bullying (ato de ironizar alguém e constrangê-la com apelidos pejorativos, por exemplo). Falamos também sobre alguns tratamentos para esse problema e sobre o fato de muitas famílias ignorá-lo. Se quiser ler o texto, clique acima do link: BULLYING NAS ESCOLAS

Agora, o tema é outro: o bullying no trabalho.

Extraído de: http://mulher.terra.com.br/interna/0,,OI4329630-EI1377,00-Bullying+no+trabalho+e+comum+mas+vitima+nem+sempre%20+percebe.html

BULLYING NO TRABALHO É COMUM, MAS VÍTIMA NEM PERCEBE

por Michelle Achkar

Pedir projetos ou relatórios em prazos impossíveis, remarcar reuniões em cima da hora e não avisar funcionário com papel fundamental nela, pedir tarefas triviais para pessoas que ocupam cargos de responsabilidade, deixar de pedir tarefas, espalhar fofocas, excluir pessoas do grupo, não dividir informações, pedir trabalhos que obriguem funcionário a aumentar em muitas horas sua jornada de trabalho, fazer críticas constantes, não reconhecer esforços e desmerecer resultados.

Situações comuns em muitas empresas atribuídas ao mercado de trabalho competitivo, ao estresse da vida cotidiana e a questões de personalidade ou problemas psicológicos, como distúrbio bipolar, caracterizam na verdade cenas do nebuloso terreno do assédio moral no trabalho, também chamado de bullying ou mobbing. 

Nebuloso, pois as próprias vítimas muitas vezes não reconhecem a agressão e encaram as cenas como desafios a serem superados na busca da manutenção de sua empregabilidade no mercado e das metas de produtividade das empresas.

O tema começou a ganhar mais espaço com os estudos da psiquiatra francesa Marie-France Hirigoyen, uma das primeiras a se preocupar com o assédio moral no trabalho, assunto de livros como Mal-Estar no Trabalho, de 2002. Mas ainda está longe de ser reconhecido como problema pelas empresas e as discussões não encontram melhores cenários em todo o mundo. 

A filial do Japão da grife italiana Prada, por exemplo, foi acusada recentemente de demitir 15 funcionários por serem “gordos”, “feios” e “velhos”. Rina Bovrisse, funcionária da grife, deu entrada ao processo há duas semanas. Segundo ela, as ordens foram para remover para outlets ou lojas não tão bem localizadas cerca de 30 pessoas, a maioria mulheres na faixa dos 40 anos. Ela ainda conta que o gerente de RH da marca pediu que ela emagrecesse e mudasse a cor do cabelo. Em comunicado, a empresa afirmou que “o tribunal competente japonês rejeitou todas as acusações do empregado e determinou que a rescisão de seu contrato de trabalho era perfeitamente legítimo”. 

Nas Filipinas, uma ex-comissária de bordo, que foi demitida por estar acima do peso, perdeu uma ação que durou duas décadas de processos numa sentença que considerou que o peso dos funcionários era questão de segurança aérea. 

Produção
Idade é o primeiro fator de discriminação que leva ao bullying, segundo a ginecologista e médica do trabalho, Margarida Barreto, uma das coordenadoras do site assediomoral.org.br e pesquisadora do tema há 15 anos. Entre seus trabalhos está a dissertação de mestrado “Uma Jornada de Humilhações”, feita a partir de 2.072 entrevistas de homens e mulheres de 97 empresas industriais paulistas, e a tese de doutorado Assédio Moral no Trabalho. A violência sutil, baseada em mais de 10 mil questionários respondidos por trabalhadores de todo Brasil. “Está inserido nas relações de trabalho, na forma da organização e na cultura que banaliza certos comportamentos. E 90% das empresas não encaram o problema e fazem de conta que é algo banal. Normalmente só tomam atitude quando há prejuízo na produção”, disse. 

As mulheres são as principais vítimas com estatísticas em todo o mundo apontando para 70% dos casos. E a maioria deles envolve a questão da gravidez. “Para maior parte das empresas ainda isso é problema”, afirmou Margarida. O repertório de frases de humilhação relatado por vítimas é extenso, como “Teu filho vai colocar comida em sua casa? Não pode sair! Escolha: ou trabalho ou toma conta do filho!” (veja mais exemplos de agressões no link acima). 

Assédio sexual
Doze por cento dos casos derivam de situações de assédio sexual. Como foi o caso de Elisabeth Pittman, 51, costureira que viveu sob ameaças de uma chefe durante dois anos. Depois de assediá-la sexualmente, passou a humilhá-la desfazendo todo o trabalho de um dia, obrigando-a a longuíssimas jornadas de trabalho para refazer costuras de mochilas. Ela então procurou entidade de apoio a vítimas de assédio moral e o caso chegou ao Ministério Público do Trabalho. 

Mas a trajetória não foi fácil. Elisabeth ficou seis anos afastada e encarou um quadro de depressão profunda e duas tentativas de suicídio, uma delas que a deixou internada durante 20 dias numa unidade de tratamento intensivo (UTI). Reintegrada à empresa, foi acompanhada por um diretor e conseguiu mudar o status de vítima de assédio à presidente da CIPA e líder respeitada. A ex-chefe foi demitida. 

Segundo Margarida, casos como o de Elisabeth ainda são exceção e a dificuldade começa pelo próprio empregado reconhecer que foi vítima de abuso. O principal desafio na opinião da estudiosa ainda é a visibilidade. “É preciso ter a convicção de que não pode ser banalizado, não está previsto no contrato de trabalho que se pode ser humilhado de nenhum jeito”, afirmou. “Se foi um aborrecimento pontual, falo que aquilo me incomodou e espero que a pessoa reconheça, se desculpe e procure não repetir o ato. Mas se é repetido ao longo da jornada é porque não foi causado por um destempero”, disse. 

Sarcasmo
“A maior dificuldade é saber quando acontece de fato e quando não é algo que decorre do trabalho. É a sutileza que torna o assédio moral ainda mais perverso. Pois o trabalhador não é assediado de forma clara, na frente de outros, mas muitas vezes na forma de brincadeiras cheias de sarcasmo”, afirmou Paulo Eduardo Vieira De Oliveira, juiz do trabalho em São Paulo e professor da Universidade de São Paulo. 

Margarida afirma que a principal queixa dos funcionários não é a pressão em si, mas como ela é feita, “de maneira a desqualificar, humilhar, com atos que parecem sutis, mas não são como brincadeiras e fofocas.” 

Segundo Oliveira, do ponto de vista jurídico, o tema é novo e chegou aos tribunais de forma recente. “Há cinco anos não existiam casos e hoje já há alguns nos quais se pleiteiam indenizações. Mas não existem grandes cases no direito brasileiro”, disse. Entre os casos estudados pelo juiz está o de vendedores que, obrigados a bater metas, solicitam empréstimos bancários para comprar os produtos que vendem. 

“Há várias decisões em primeira instância, algumas com somas bastante altas”, afirmou, lembrando do caso da funcionária de uma farmácia que era obrigada a arrumar diversas vezes as prateleiras de produtos, após seu gerente jogar tudo no chão, o que resultou numa indenização alta.

A imprensa internacional noticiou recentemente que a advogada inglesa Gillian Switalski, 53, aceitou acordo de indenização fora dos tribunais da empresa que ela processava com acusações de perseguição por ser mulher, intimidação e discriminação durante 18 meses, o que a deixou mentalmente abalada e incapaz para o trabalho. 

Entre os fatos alegados por Gillian está que à colega de trabalho que tinha filho deficiente foi permitido a trabalhar de casa, enquanto ela cujo um dos filhos também sofre de paralisia cerebral precisava se justificar sobre ausências e tinha seus horários de trabalho controlados. 

Em 2006, quando sua mãe morreu, a empresa chegou a exigir receber uma cópia do atestado de óbito para aceitar que não ela cancelasse uma viagem a trabalho. Segundo Oliveira, a prova usada nesses casos é sempre a testemunhal. 

Demissão
O objetivo do agressor é forçar o funcionário a desistir do emprego, coro que a pessoa logo encontra na família, parceiro e amigos caso decida contar pelo que vem passando durante a jornada de trabalho. Mas o conselho de deixar o trabalho, além de não ser motivado pelas condições gerais do mercado, ainda encontra uma barreira mais resistente, a psicológica. “A pessoa fica o tempo todo querendo provar que ela não é aquilo que falam ou pensam dela”, disse Margarida.

– Características da Geração Y

 

A geração Y está cada vez mais presente no mundo da Administração de Empresas. É a turma entre os “20 e poucos” até os “30 e tantos” anos que quer mudar o mundo dos negócios. Isso é bom, claro.

 

Aqui mesmo no blog já escrevi algumas matérias sobre essa geração, mas agora gostaria de compartilhar um texto da Revista América Economia, Ed Janeiro /2011, por Ainá Vietro, onde há um belo resumo das características dessa turma:

 

ENTENDA A GERAÇÃO Y

 

A pedido de AmericaEconomia, Daniella Correa, consultora de RH da Catho Online, traçou um perfil dessa nova geração:

 

– Além de forte ligação com a tecnologia desde a infância, são criativos, curiosos e imediatistas.

 

– São pessoas multitarefas, ativas, mas que sabem gerir seu tempo.

 

– Priorizam os próprios interesses e têm necessidade constante de feedback – uma conversa rápida é suficiente para uma injeção de ânimo.

 

– Querem trabalhar para viver, mas não vivem para trabalhar.

 

– Aceitam a diversidade, mas têm dificuldade de se relacionar com figuras de autoridade. Esperam ser tratados como colegas, e não como subordinados.

 

– Reivindicam seus direitos.

 

– Admiram a competência real e o comportamento ético mais do que o nível hierárquico.

 

– Desejam contribuir com inovações, receber recompensas e reconhecimento explícito pelo bom desempenho.

 

– Gostam de trocar conhecimentos em um clima de colaboração e priorizam o trabalho em equipe.

– O Treinador de Palhaço

 

Ronald McDonald’s é o palhaço mais famoso dos EUA. Recente pesquisa mostra que ele é conhecido por 96% das crianças americanas.

 

Compartilho uma interessante reportagem sobre o treinador dos atores que fazem o personagem. É o brasileiro Carlos Cambraia, que ganha dinheiro com essa empreitada.

 

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/639/o-palhaco-tem-nome-quem-e-carlos-cambraia-que-ganha-159290-1.htm

 

O PALHAÇO TEM NOME

 

Sabe aquele palhaço que atende pelo nome de Ronald McDonald e que pode ser visto, às vezes em carne e osso, às vezes na figura de um imenso boneco, em todas as lojas do McDonald’s espalhadas pelo Brasil? O personagem tem dono e atende pelo nome de Carlos Cambraia. Há 25 anos, esse ator assinou um acordo com a rede de lanchonetes para ser o único autorizado a interpretar o palhaço no País. Com o contrato de exclusividade, o que era para ser brincadeira virou um negócio. Hoje, Cambraia é dono da Allegro Produções Artísticas, empresa que organiza todas as aparições de Ronald McDonald pelo Brasil, seja em lanchonetes, festas de crianças ou eventos patrocinados pela empresa de fast food.

Como o personagem não pode estar, obviamente, em dois lugares ao mesmo tempo (e são muitos eventos diários), a Allegro passou a treinar pessoas, em geral aprendizes de atores, para assumir o papel. Já são mais de 50 Ronald McDonald formados pela escola de palhaços de Cambraia. Detalhe: ninguém mais está autorizado a treinar novos palhaços. Para frequentar o curso, os alunos precisam pagar (Cambraia não informa a quantia). O ator se recusa a fornecer maiores informações sobre seu trabalho. “Não posso falar nada sob risco de perder minha licença”, disse ele à DINHEIRO. Procurado, o McDonald’s também não quis se pronunciar. A rede sequer confirmou que Cambraia é o nome por trás de Ronald McDonald. Criado em 1963 por um franqueado de Washington, nos Estados Unidos, o personagem é figurinha carimbada nos 30 mil restaurantes que o grupo possui nos cinco continentes.

Segundo o livro “Fast Food Nation”, publicado nos Estados Unidos, 96% das crianças americanas são capazes de reconhecer Ronald McDonald. De acordo com a publicação, ele só é menos popular que o Papai Noel.

 

Ícone Mundial: pesquisa nos EUA diz que 96% das crianças conhecem o personagem, que só é menos famoso que o Papai Noel

– Negros e Negras na Administração de Empresas

 

Uma coincidência interessante: Tanto a Folha de São Paulo quanto a Revista Veja trazem matérias que envolvem negros no trabalho.

 

No Brasil, apenas 5% dos cargos diretivos / chefia nas organizações têm um negro à frente! (FSP). Já na Veja, há a interessante entrevista de Úrsula Burns, a primeira mulher negra a ser presidente de uma corporação importante nos EUA (a Xerox), falando sobre o tema e de outro tão interessante quanto: a capacidade inovadora do povo americano.

 

Vale a pena dar uma lida.

– A Globalização que nos afeta: a Honda demite no Brasil por culpa do Tsunami Japonês!

 

A montadora japonesa Honda possui um pouco mais de 3000 funcionários na sua fábrica em Sumaré/SP. Porém, está demitindo 400 trabalhadores por culpa do tsunami que aconteceu em terras japonesas e que afetou suas contas por lá.


Ainda em reconstrução na Terra do Sol Nascente, as unidades ficaram paradas e com isso as peças enviadas do Japão para cá não são produzidas, e nessa bola de neve acabamos sentindo os efeitos da crise aqui mesmo em nosso país, já que 10 em cada 13 peças que são utilizadas no Brasil vem da Honda nipônica.

 

Não há terremoto, tsunami ou maremoto no interior do estado de São Paulo. Mas seus efeitos são sentidos no bolso do cidadão. Estamos ou não numa era globalizada?

 

Quer comentar sobre o assunto? Deixe seu comentário:

– Os Psicopatas Corporativos!

 

A capa da Revista Superinteressante de Maio traz:

 

“Psicopatas no Trabalho – eles querem dinheiro, poder e um cargo alto. São 4 vezes mais comuns nas empresas do que nas ruas. Cuidado: pode ter um ao seu lado.”

 

Uau! A matéria é bacana e pode ser acessada no link a seguir se você for assinante (http://super.abril.com.br/forum/Revista/Edicao-maio2011-Psicopatas-no-Trabalho/Psicopatas-SA )

– Estudar “muito” Garante Emprego?

 

Segundo a Rádio Band News, uma pesquisa do Departamento Intersindical de Estudos de Porto Alegre mostra um dado alarmante: quanto mais você estuda, mais difícil será arranjar emprego!

 

Calma: a lógica é a seguinte: Quanto menor a escolaridade, mais sujeita a pessoa fica ao desemprego. Assim, aceita ganhar salários menores e se sujeitam às atividades profissionais sem exigir muito. Em contrapartida, quanto mais graduada, maior a exigência ao aceite de empregos.

 

Se não estudar, “faz-se qualquer coisa”. Se estudar, não se aceita qualquer emprego. Que dilema, não?

 

É claro que devemos estudar. Sempre, sempre e sempre…  

– Erros fatais de um Curriculum Vitae

 

Ao encaminhar um Curriculum para tentar alguma vaga de emprego, alguns cuidados são fundamentais!

 

Compartilho com os amigos este manual com 7 erros fatais a serem evitados.

 

Para acessá-lo, clique AQUI

 

(Obs: não se esqueça que a direita da tela que abrir, clicar no link para avançar nos slides)

– Foxconn: Fábrica de Suicidas?

 

A Foxconn tem ganhado notoriedade no mundo novo: maior fornecedor de peças dos aparelhos iPhone, Computadores Dell e Playstation, a empresa que conta com 300 mil funcionários em sua unidade de Shenzhen é, no mínimo, maluca!

 

Veja essa matéria, extraída de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177070-16363,00-UMA+FABRICA+DE+SUICIDAS.html

 

UMA FÁBRICA DE SUICIDAS

 

Crenças da chinesa que fabrica produtos Apple dão pistas de onde vem o estresse dos funcionários

 

A sede da Foxconn, maior fabricante de eletrônicos do mundo, localiza-se em Shenzhen, no sul da China, e parece uma cidade. Abriga mais de 300 mil empregados que, da linha de montagem, fazem sair grande parte dos aparelhos da Apple, dos computadores Dell e dos Sony PlayStation vendidos no mundo. Além de trabalhar, os funcionários dormem, comem, estudam e, ultimamente, se suicidam na fábrica. Desde o início do ano, 11 pessoas se mataram, a maioria atirando-se da janela de seus dormitórios.

A empresa resolveu agir. Cercou todos os edifícios com mais de 3 milhões de metros quadrados de redes, abriu um escritório para assistência psicológica 24 horas por dia e aumentou o salário em 30%, para o equivalente a R$ 300. O fato atraiu a atenção do mundo para a administração do fundador, o chinês Terry Gou, 59 anos. Livros com sua biografia estão espalhados pela empresa e ajudam a entender sua filosofia de trabalho. Conheça algumas de suas crenças, trazidas à tona em uma recente reportagem da revista americana Bloomberg BusinessWeek.

 

1-      Pessoas famintas costumam ter uma mente lúcida.

2-      Um ambiente rigoroso é muito bom.

3-      Fora dos laboratórios, não existe tecnologia. Só imposição de disciplina.

4-      Um exército de milhares é fácil conseguir. Já um general é difícil encontrar.

5-      Use as regras do jogo ditadas pelos estrangeiros para ganhar.

– E quando nos Deparamos em Perguntar às Notórias Pessoas?

 

Amigos, um desafio que vai desde os administradores de empresas aos simples fãs de personalidades: o que fazer diante daquele que admiramos?

 

Digo isso pois recentemente presenciei um fato inusitado: a esposa de um conhecido aqui do meu bairro (um humilde servente de pedreiro que chamaremos pelo nome fictício de “Zé”) foi sorteada para um programa do SBT. Ela e o marido (o “Zé”) foram ao quadro que era apresentado por Sílvio Santos! E o Zé teve a oportunidade de, nos bastidores, ficar frente a frente com o Homem do Baú. Perguntei-lhe o que havia conversado com o Sílvio, e ele simplesmente me disse: “Nada, era tudo tão rápido e ele foi tão simpático que eu não sabia o que dizer“.

 

Dias atrás, li um artigo sobre presidentes e CEOs de multinacionais que saíam de seus escritórios e procuravam os operários e/ou funcionários do baixo escalão das suas empresas, a fim de possibilitar o encontro entre empregados que jamais acreditariam que poderiam conversar com o executivo maior da organização em que trabalhavam. Sabe qual a curiosidade? A maior parte dos funcionários não sabia o que perguntar ao chefe; este, por sua vez, era quem tomava a iniciativa do diálogo.

 

Dentro das empresas, muitas vezes pode haver a admiração à algum grande líder; ou até na mesma proporção uma grande repulsa. Diante de um amado ou odiado executivo, esportista, ator, político ou qualquer personalidade de destaque, a reação dos cidadãos comuns pode ser a mais diversa possível.

 

Eu, particularmente, tive algumas oportunidades-relâmpagos (algumas inesperadas e outras programadas) de conversar com pessoas de notoriedade nacional. Procurei explorar ao máximo cada segundo da presença e da possibilidade de interagir com elas. De algumas, obtive a simpatia esperada; de outras, apenas respostas politicamente corretas e /ou protocolares. De outras, uma grande decepção pela atenção dada.

 

Mas, motivado pela sugestão do universitário em administração de empresas Vanderlei Noronha (meu aluno na FASAS), fica a questão: o que você perguntaria a Dilma Roussef, caso tenha a oportunidade de encontrá-la a sós?

 

Estenda a questão de forma geral: a quem você gostaria de fazer uma pergunta e qual seria ela? Deixe seu comentário:

 

Leia esse post e outros também no Portal Bom Dia: http://blog.redebomdia.com.br/blog/rafaelporcari/comentarios.php?codpost=4268&blog=6&nome_colunista=963

– 14 Salários Extras para bons Administradores de Empresa

Amigos, é admirável ver como grandes organizações seguram a laço os seus bons funcionários. Leio que a Souza Cruz paga até 14 salários a mais para permanecer com administradores exemplares, evitando perdê-los para a concorrência!

 

Outros casos em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/s/sumario0975.html

– A relação entre Líderes Jovens e Subordinados mais Velhos

A geração Y está aí no comando das empresas. Isso é fato. Mas como os seus subordinados reagem ao verem tão jovens executivos?

 

Boas considerações no artigo abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160470-16366,00-CONFLITO+DE+GERACOES.html

 

CONFLITO DE GERAÇÕES

 

Como um chefe de 30 anos deve lidar com um subordinado com idade para ser seu pai? Especialistas dão dicas para os jovens no comando

 

Por Álvaro Oppermann

 

Um profissional de 1985 que entrasse num escritório de 2010, não iria reconhecê-lo. Imagine a cena: o chefe tem pouco mais de 20 anos. Os subordinados são todos grisalhos. Durante uma reunião, o chefe, impaciente, dispara mensagens de texto pelo smart¬phone para a subsidiária. O colega sessentão acha isso falta de respeito. Havia no passado uma etiqueta básica, e tácita, de como lidar com o chefe. Ele era grisalho, e todo mundo o tratava com deferência. O prazo de validade dessa regra expirou. “Os papéis de chefia estão por toda parte, distribuídos pelas gerações, e as regras são reescritas todos os dias”, diz Leigh Elmore, uma especialista em gestão. Pois bem, como lidar com o conflito de gerações no escritório do século 21? Como mandar em alguém que teria idade para ser seu pai ou sua mãe?

 

“Diferenças geracionais estão afetando do recrutamento à construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade”, afirma Leigh. Quatro gerações convivem hoje no escritório – a dos nascidos antes de 1945, a dos baby boomers, nascidos entre 1946-1964, a Geração X, 1965-1978, e a Geração Y, nascidos depois de 1979. Diante disso, o que ocorre: um conflito de egos, um embate cultural ou uma simples questão de redesenho de hierarquia? Talvez um pouco de tudo isso. Segundo a consultora, o primeiro passo para que a diversidade geracional funcione é a compreensão do que motiva cada uma das gerações. Entender o colega mais velho é fundamental para o jovem chefe na gestão de projetos. Um fato curioso, notou Leigh, é que a geração pré-1945 aceita muito bem os chefes novinhos. Frank Sinatra, para usar um estereótipo, combina com Franz Ferdinand (pegando uma banda do século 21). A localização nos antípodas do espectro, estranhamente, os aproxima. Os coroas se deliciam com o conhecimento tecnológico da galera jovem. Esta não se sente intimidada em confiar na experiência de quem poderia ser seu avô.

 

O problema do chefe na faixa dos 20 ou 30 anos se dá com as gerações do meio. Sua relação com o profissional baby boomer é repleta de ambiguidades. Um exemplo: a “turma dos Beatles” ainda é amante das reuniões face a face. O chefe da Geração Y fica inconformado, especialmente se tiver de viajar – fisicamente – para o encontro. Por que não realizá-lo virtualmente? Deve-se aprender a gostar dos encontros face a face. Ultrapassadas as diferenças, contudo, o chefe jovem tem no baby boomer um trunfo, pois ele é um workaholic. O trabalho o define e, quando existe consenso, o baby boomer é um aliado leal. O profissional mais velho, porém, dá especial valor a cargos. O título no crachá é muito importante para ele. Ou seja: vai ser má ideia eliminar cartões de visita, por exemplo, com a desculpa de que eles são obsoletos quando todo mundo está no Facebook. “Deixe ele saber o quanto você precisa dele”, aconselha Leigh. Nenhuma geração cultivou tanto a autoimportância quanto a dos anos 60, e este senso se torna agudo com a aposentadoria se aproximando. “Use isso a seu favor”, diz a consultora ao pessoal jovem.

 

O principal problema do chefe da Geração Y, porém, é com o colega quarentão da Geração X. As duas gerações curtem New Order e The Smiths. Exceto isso, elas são muito diferentes. Para o pessoal Y, o trabalho deve ser relevante. Para a Geração X, liberdade é o fundamental. Steve Crabtree, pesquisador do instituto Gallup, nota que o moral dessa geração ensanduichada – a X – foi especialmente afetado, como afirma em um estudo publicado no Gallup Management Journal. Quando entraram no mercado de trabalho, reinava o paradigma antigo de gestão. E vivem hoje uma crise de identidade. Pois bem, o chefe novinho vai ter de servir de apoio emocional, de “travesseiro”, ao colega da geração anterior. Isso incomoda? Sem dúvida. Mas paciência. Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana. Esse princípio valia em 1985, e segue atual.

– Liberdade sob Pressão no Google

Olha que texto bacana: o ambiente corporativo do Google se forma através de pressão por resultados entre partidas de pingue-pongue.

Apesar de inusitado e do ambiente descontraído de trabalho, vale o alerta: nem todos os negócios permitem tais práticas.

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI88769-15259,00-LIBERDADE+SOB+PRESSAO.html

LIBERDADE SOB PRESSÃO

Eis uma boa definição de emprego dos sonhos: não exige cumprimento de horário, oferece lanchinhos grátis, permite sonecas e partidas de sinuca, pingue-pongue e videogame durante o expediente. Para os momentos de trabalho, o funcionário dispõe do modelo de computador que ele próprio escolheu. Para os sonhadores, a boa notícia é que existem empresas assim. A mais conhecida é o Google, dono do mais popular sistema de buscas da internet. O objetivo de toda essa informalidade e autonomia, por paradoxal que pareça, é extrair do funcionário altíssima produtividade, condizente com o rigor da seleção feita pela companhia. Todos os empregados do Google estão entre os primeiros alunos das melhores universidades do país. “Contratamos os melhores e queremos os melhores resultados”, diz Deli Matsuo, diretor de recursos humanos do Google para a América Latina.

Não existe vida mansa nessa meritocracia que combina liberdade e disciplina. Se não há cobrança nos meios, ela é rigorosa com os resultados. O modelo se revela atraente para pessoas que não aceitam hierarquia rígida nem modelos fixos. “Tentamos criar o ambiente ideal para o trabalho criativo”, afirma Matsuo.

Entrar no Google indica não só preparo técnico, mas também capacidade de suportar pressão, porque a empresa busca um perfil de comportamento muito específico. São pessoas em profunda sintonia com as mudanças sociais e evoluções tecnológicas. “Buscamos pessoas capazes de aprender e colaborar com seus colegas, com paixão pelo conhecimento e inquietude pessoal”, diz Alexandre Dias, presidente do Google do Brasil. Lá dentro, essas qualidades são testadas frequentemente. “Além de demonstrar grande capacidade para aprender, o funcionário tem de mostrar iniciativa e assumir responsabilidades”, afirma Matsuo.

Dois fatores são muito destacados pelos funcionários como motivadores. O primeiro é atuar numa organização que talvez seja, atualmente, a maior referência mundial em inovação. O segundo é a possibilidade de estudar – e muito. O Google investe na educação continuada de seus 192 funcionários no Brasil. Para MBAs e pós-graduações relacionadas ao conteúdo do trabalho, há reembolso de até 100% do gasto. Para o que não será necessariamente usado no trabalho, o reembolso é de 75%.

A remuneração também está acima da média. Os bônus podem ser multiplicados por desempenho individual e da empresa. Em 2008, alguns funcionários receberam quatro bônus. O dinheiro, porém, figura como um incentivo secundário. Segundo o questionário do Great Place to Work, 62% dos funcionários valorizam principalmente o desenvolvimento profissional. Nenhum deles afirmou prezar mais a estabilidade. Com essa combinação, o Google ficou em primeiro lugar no GPTW nos Estados Unidos em 2007 e 2008. No Brasil, estreou em 2009, já em 15º lugar, à frente de outras 515 empresas inscritas.

– As Mentes Brilhantes inibidas pelos Valentões Corporativos

Para quem já passou por essa situação, esse texto é o retrato vivo do descaso para com a Democracia Organizacional: Como chefes truculentos inibem talentos nas empresas:

 

Extraído de: PORTO, Edison & OPPERMANN, Álvaro. Sob o Estigma do Medo. Revista Época Negócios, Ed maio/2010, pg 94-95

 

SOB O ESTIGMA DO MEDO

 

Nas organizações em que reina o temor, quem se destaca são os valentões, não necessariamente os mais brilhantes da turma.

 

A cena pode ser familiar. Você está num seminário de integração da empresa. Depois do coffee break, o diretor de RH chama todos para uma atividade. A empresa quer ouvir dos funcionários críticas francas, opiniões e sugestões de melhoria. Segue-se silêncio, nervosismo, medo. O presidente da empresa está presente. Cevou fama de guardar ressentimentos. Um gerente mais atrevido ousa fazer um comentário desabonador e é rispidamente interrompido por um dos diretores – amigo de longa data do presidente. A atividade acaba, por misericórdia, em 30 minutos. Suspiros de alívio.Pesquisas conduzidas com alunos de MBA nos Estados Unidos e na Europa mostram que apenas um entre cinco profissionais expressa sempre suas opiniões no ambiente corporativo.

Metade dos alunos entrevistados disse se expressar “na maior parte das vezes”. O fato é que a companhia voltada a valorizar a inovação não deveria ter medo de ouvir os colaboradores. Porém, na prática, o jogo da autopreservação fala mais alto. Quando apenas os mais destemidos ousam falar, as opiniões dos mais talentosos podem estar sendo caladas. “Quem perde com isso é a inovação”, afirma Alfredo Behrens, pesquisador da Fundação Instituto de Administração – FIA, de São Paulo.

Premiar os bem-comportados e punir os rebeldes – eis uma receita destrutiva. Behrens abordará a questão em um novo livro intitulado Shooting Heroes and Rewarding Cowards – a Sure Path Towards Organizational Disaster (“Fuzilar heróis e premiar covardes – o caminho certo para o desastre organizacional”), ainda inédito.

Vencer a cultura do medo é um desafio de liderança. Como mostra Behrens, liderança é também uma questão cultural, e não só técnica-administrativa. Em primeiro lugar, os gestores no Brasil e na América Latina vão ter de resolver a “cultura do medo” sabendo que estão lidando com uma estrutura altamente hierárquica. Da Argentina ao México, a América Latina tem um senso de hierarquia muito mais forte do que nos Estados Unidos e no Canadá. Não se trata de um julgamento moral: é uma característica latina. O paternalismo advindo dela gerou patrões amados pelos funcionários. A rigidez hierárquica, no entanto, pode gerar efeitos deletérios. No Brasil, esses efeitos costumam ser bem graves, pois a cultura da acomodação e do jeitinho – a reação popular ao medo – não combina com inovação.

Inovação pressupõe liberdade de abrir a boca. Sem ela, há inibição e inércia. Um exemplo de Behrens: “É espantoso que o Brasil, país que popularizou o leite de soja, não tenha inventado também o leite de soja com sabor de fruta. Coube à Argentina criá-lo”. A cultura brasileira é a da boca fechada, e do tirar o corpo fora. Funcionário que tem boa ideia não fala, com medo de punição. Algumas das mais conhecidas expressões populares a comprovam: “Cada macaco no seu galho”, “Deixa quieto” etc.

É ingenuidade achar que a solução venha pronta de modelos de gestão importados. Porém, Behrens acha que é não só possível mas também praticável fazer uma abertura, uma glasnost corporativa tupiniquim, que harmonize inovação com a nossa estrutura “medieval”, nas suas palavras. Soluções, contudo, vão requerer criatividade. Behrens cita um surpreendente modelo espanhol que poderia ser facilmente implementado – um sistema de corregedores na empresa.

Seria um corpo formado por funcionários aposentados, sem vínculo direto, e portanto independente, que acompanharia o dia a dia corporativo, corrigindo distorções enquanto elas ainda não causam grandes estragos. “Numa grande empresa, quando o problema chega à presidência, já está grande demais”, afirma Behrens. Um antídoto efetivo à cultura do medo.

– As 100 Melhores Empresas para trabalhar!

A Revista Época desta semana trouxe a premiação das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Ganhou a Google, com destaque para Magazine Luiza, Fiat, Plascar e Bradesco.

Para pesquisar por setor, cidade ou empresa, clique no link da própria revista, em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI164117-17445,00-AS+MELHORES+EMPRESAS+GPTW.html

– Os Líderes mais Admirados pelos Futuros Líderes

Olha que legal: matéria publicitária nas principais revistas do país mostra quem são os líderes mais admirados por 35 mil universitários e recém-formados. A lista foi elaborada pela pesquisa dos grupos Cia de Talentos, Next View e TNS, e resultou em:

 

1) Roberto Justus

2) Barack Obama

3) Lula

4) Steve Jobs

5) Eike Batista

6) Bernardinho

7) Abílio Diniz

8) Bill Gates

9) Sílvio Santos

 

E você, quem acrescentaria na relação? (valem nomes da nossa cidade ou região)

 

Ainda, quem você tiraria?

– Liderança ou Chefia?

Compartilho excepcional texto de Heródoto barbeiro, reproduzido pelo prof José Renato Santiago, a respeito das diferenças entre Liderança X Chefia.

 

Abaixo, extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/barbeiro.html

 

LIDERANÇA OU CHEFIA?

 

Por Heródoto Barbeiro

 

Hoje o personagem mais solicitado na sociedade é o líder. Ele é aquele tipo que é capaz de incentivar as pessoas, motivá-las e apontar o norte. Ele tem coragem de jogar sua carreira fora, mas tem coragem. Não é um louco como os líderes que levaram a humanidade ao holocausto da Segunda Guerra mundial, mas é capaz de inebriar pessoas e correr riscos calculados. Em todas as instituições o líder é aquele que faz a diferença, e que quando tudo parece perdido,. arruma forças para chamar todos para a luta em prol de um ideal, uma meta, um objetivo a ser alcançado e que vai favorecer a todos.As corporações estão sempre na busca de líderes para os negócios e se empenham na formação ou contratação dessas pessoas que vão fazer parte do seu capital humano. Desafios e oportunidades de crescimento são os incentivos para que essas lideranças desenvolvam o trabalho que é solicitado. Os funcionários das empresas querem trabalhar com o líder e não com o chefe. Líder e liderados compõem uma cumplicidade ética e juntos são capazes de chegar onde apenas a ordem, o comando, a punição, a ameaça não são capazes de fazer chegar. Uma coisa é fazer algo que se acredita, outro é apenas cumprir ordem, não se comprometer e fazer o mínimo para ter um desgaste pequeno.

 

Os líderes estão em toda parte e vão da obtenção de resultados econômicos, financeiros até da conquista da audiência da opinião pública. Por exemplo a  liderança na divulgação de notícias não é simplesmente um instrumento para manipular as pessoas, por isso os limites éticos são indispensáveis na ação do líder. O que importa é a credibilidade e a reputação. A liderança nunca é um fim em si mesma, mas está a serviço de uma comunicação eficaz e eficiente. A organização deve e pode divulgar nos veículos de massa os seus sonhos. Algumas usam isso tanto na publicidade como no marketing com excelentes resultados de faturamento, admirabiulidade e reputação, no entanto são poucas as empresas que lançam mão desse atributo quando divulgam suas ações na mídia. A sociedade capitalista contemporânea desenvolveu mais complexidade e incorporou elementos simbólicos de legitimação como honra, bondade, bom senso, religiosidade, bom caráter, aproximação entre pessoas e povos. Estes atributos tem uma capacidade imensa de legitimar a liderança perante as massas. Liderança e sonhos são atributos que sempre andam juntos.

 

Veja o recente exemplo da Copa do Mundo da África do Sul. O relacionamento do técnico Dunga com os jornalistas era de constante atrito e disputa pela palavra final.ele tinha autoridade que lhe foi confiada pela CBF..  A imagem de Dunga na beirada do campo só confirmou o que tudo mundo já sabia diante do esquema que impôs aos jogadores, em seu contato com a mídia, era um chefe e não um líder. Ficou evidente que ele não tinha a liderança do time, apenas o comando. E o comando sozinho não impediu que a Laranja Mecânica virasse o caminhão de suco em cima dos canarinhos e os afogasse com um show que terminou com a desclassificação do Brasil. Além de ser um encontro mundial de futebol, com as rivalidades já cantadas em prosa e verso, ficou evidente também que outro time, aquele querido, de camisa azul e branca, possuía um líder. Don Diego Maradona. Deu um show de marketing e… liderança. Todos comentaram a maneira como se misturava, beijava e abraçava os jogadores. Perdeu para os alemães de goleada e ao invés de correr para o vestiário como fez o personagem de Disney, foi abraçar e chorar com um a um em campo. Qual o valor simbólico dessas atitudes? Dunga foi recebido com hostilidade e frieza na volta para casa e um comunicado que está demitido , Maradona foi ovacionado por 16 mil torcedores e um convite para continuar a frente da seleção. Ao lado dos bilhões de dólares de patrocínio das transnacionais, do faturamento ciclópico da FIFA, e dos bilhões de seguidores por todas as mídias da Terra, havia um simbolismo.Este fez com que as corporações entrassem de cabeça no evento e pagassem por ele muito mais do que pela audiência. A luta contra o racismo, a liderança de um homem venerável pela sua conduta humanitária, ao naufrágio definitivo do apartheid e a crença que o mundo para melhorar e consumir precisa de mais Nelson Mandela.

– Lições de Liderança na Copa Jabulani

Na semana passada, César Souza, consultor em Liderança, escreveu em sua coluna “Cabeça de Líder” (sítio do HSM, citações abaixo) uma espetacular analogia da Seleção Brasileira comandada por Dunga e as corporações no mundo dos negócios. Nela, ele profetizava que caso a Seleção fosse eliminada, as empresas já teriam um novo jargão corporativo: “time de Dungas”, para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Sobre isso e outros líderes da Copa do Mundo, compartilho o belo artigo:

 

Extraído de: http://br.hsmglobal.com/notas/58079-as-licoes-lideranca-da-copa-jabulani

 

AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DA COPA JABULANI

 

Esta Copa tem sido pobre em futebol, mas bastante rica em lições sobre Liderança. Convido cada um de vocês a assistir os próximos jogos com o olhar que vá além do meramente futebolístico. São várias as lições sobre os diferentes estilos do exercício da liderança.

 

O técnico da seleção brasileira, o Dunga, fez uma clara opção pela força do conjunto, preterindo a convocação de alguns craques que nos últimos meses tiveram performances bem superiores a alguns dos convocados. Alegou estrelismo e imaturidade, preferindo jogadores disciplinados, adestrados e cumpridores de ordens. Deixou de fora alguns mais talentosos, a criatividade e a imprevisibilidade. Tenho receio que se o time dele não ganhar a Copa, o jargão corporativo passe a usar a expressão “time de dungas” para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Quando assisti ao jogador santista Ganso, recusar-se a sair substituído como definido pelo seu técnico, naquele jogo semanas antes da convocação, intui que ele jamais seria elencado por Dunga. Naquele momento ele perdeu a chance. A “atitude ganso” é incompatível com a “personalidade dunga”. O mau-humor crônico do técnico – flagrado insultando jornalistas e críticos com palavras rasteiras – é também incompatível com o que poderíamos chamar de “espontaneidade Neymar” ou com a irreverência de outros.

Já a orgulhosa França, campeã em 1998 e vice-campeã em 2006, tornou pública a sua pior crise em histórias dos mundiais. Apresentou um severo racha no grupo: o jogador Anelka foi desligado, jogadores se rebelaram e se recusaram a treinar, o preparador físico Duverne ameaçou agredir o lateral esquerdo Evra, o chefe da delegação Valetin pediu demissão e voltou antes do terceiro jogo, o time foi desclassificado, o técnico Domenech se recusando a cumprimentar ao brasileiro Parreira e o presidente Sarkozy intervindo para tentar salvar a “honra francesa”. Um vexame!

Bom refletir um pouco sobre o impacto dessas atitudes da delegação francesa nas suas marcas patrocinadoras como Carrefour, a companhia telefônica SFR, o grupo de energia GDF e o banco Credit Agricole que começaram a abandonar a seleção. Apenas a Adidas manteve seu logotipo no uniforme da seleção francesa antes do terceiro jogo. Outro vexame!

Com líderes assim, os times nem precisam de adversários, como já aconteceu com a França que derrotou a si própria. Parece até que Dunga e Domenech andam disputanto uma copa pessoal, em busca do “Troféu Limão”. Também acho oportuno analisarmos o papel da Jabulani, pois percebo a bola oficial dos jogos como o álibi perfeito para os líderes que não costumam assumir responsabilidades pelas suas decisões e competências. Já vimos reclamações contra o campo, a chuva, o frio, a altitude, o juiz, a torcida, o “despacho”, a zebra, a “Mão de Deus”. É a primeira vez que ouço reclamações sobre a bola. Como se ela fosse ser utilizada por apenas um time. Se ela é diferente, mais leve, etc, ela o é para todas as equipes, que tiveram bastante tempo para se adaptar, treinar e usá-la.

Faço essas considerações devido a um hábito bastante comum: o de buscar desculpas e justificativas para nossa incapacidade de fazer o que tem de ser feito. Muito mais fácil atribuir a fatores externos a causa dos nossos problemas, dificuldades e incompetência de atingir objetivos, do que assumirmos essa responsabilidade como algo dentro de cada um de nós. Há alguns meses fiz uma pesquisa com empresas e pessoas físicas sobre os motivos pelos quais não conseguiam atingir seus objetivos empresariais ou realizar seus sonhos de carreira. Fiquei surpreso quando vi que cerca de 92% atribuíam a culpa a concorrentes, a taxa de juros, a tecnologia, ao mercado, ao custo do capital, ao governo.

Considero que o maior concorrente de uma empresa não é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços. O maior concorrente muitas vezes está dentro de casa: falta de objetivos claros, liderança ineficaz, falta de integração entre as diversas áreas, falta de inovação, atitudes como falta de iniciativa, foco e otimismo, além do relacionamento inadequado com canais distribuidores, atendimento ruim a clientes etc. Mas é muito mais fácil encontrar “jabulanis” como causa dos nossos problemas e ineficiências. A sua empresa já tem uma boa “jabulani” para explicar o não atingimento dos resultados desejados para 2010?

– Qual Traseiro Chutar em sua Empresa?

Olha que interessante: artigo de Floriano Serra, reproduzido pelo Prof José Renato Santiago (clique aqui para a citação), a respeito dos Líderes X “Vazamentos Corporativos” (em analogia ao vazamento de óleo nos EUA)

 

NOS EUA, O LEITE JÁ FOI DERRAMADO – OU MELHOR, O PETRÓLEO.

 

Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país.  Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos – a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar…”

O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.

Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.

O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?

Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?

Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.

Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.

É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir  problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.

Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.

A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.

Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.

Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!

– Prejuízos ou Benefícios das Empresas na Parada para a Copa

Eu, particularmente, acho um absurdo a paralisação do trabalho para assistir Copa do Mundo. Coisa de Fanático! Mas respeito quem pensa o contrário. Chega a ser irritante alguns exageros de quem só torce nessa hora: Vuvuzelas, farra, bebida e depois briga. Mas isso é outra história. Vamos para o campo profissional?

Leio na Exame de 16/06/2010, ed 610, pg 120, Coluna Gestão e Ideias, a respeito sobre os executivos que são contra ou a favor à parada para asssitir os jogos da Seleção Brasileira. Libera-se ou não os funcionários?

Dois pesquisadores da Escola de Administração e negócios IMD (Suiça), Willem Smit e Karsten Jonsen, fizeram o seguinte levantamento:

ARGUMENTOS A FAVOR DE PARAR O SERVIÇO PARA ASSISTIR OS JOGOS:

– A Copa movimenta 12 bilhões de dólares e cria 170.000 vagas só no país sede. No mundo, os ganhos são incalculáveis;

– As horas de folga podem ser compensadas em períodos extras;

– Reunir os funcionários para ver os jogos aumenta a união da equipe.

ARGUMENTOS CONTRA PARAR O SERVIÇO PARA ASSISTIR OS JOGOS

– As perdas globais seriam superiores a 10 bilhões de dólares. Só no Brasil, o prejuízo será de 1,2 bilhão de dólares;

– China e Índia, que estão fora da Copa do Mundo, poderão levar vantagem por estarem fora, já que não parariam.

– Fãs de vôlei ou basquete podem, no futuro, também pleitear folgas.

E Você? O que pensa sobre isso? A favor ou contra a parada para assistir os jogos?

– As 10 Melhores Empresas para Desenvolver Liderança

No mundo dos negócios, há sempre listas, rankings ou elencos classificatórios, determinando índices ou patamares diversos. Alguns são confiáveis, outros nem tanto. Mas uma dessas listas me chamou a atenção: a que permite o desenvolvimento de líderes corporativos. Se destacam: Nestlé, GE, Coca-Cola e McDonald’s.

 

Compartilho abaixo, extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/o-negocio-e-lista/2010/05/28/as-0-melhors-empresas-do-planeta-para-desenvolver-lideranca/

 

AS 10 MELHORES EMPRESAS PARA DESENVOLVER LIDERANÇA

 

Por Amanda Luz

 

“Quem vai comandar os negócios no futuro?” é a pergunta que boa parte das companhias que se destacam no seu setor têm em mente quando traçam as estratégias para valorizar os seus executivos e talentos emergentes. Entre todas as empresas ao redor do mundo, existem aquelas que se sobressaem por investir no futuro da sua liderança.

 

Confira quais são as 10 empresas que, segundo estudo da consultoria Hay Group, são as que mais encorajam seus funcionários a crescer e liderar.

 

10. Infosys Technologies

Empresa indiana do mercado de tecnologia, é uma das companhias que mais crescem no mundo. A empresa foi fundada nos anos 80 com sete pessoas e hoje são 113.796 funcionários em escritórios na China, Índia, Austrália, República Tcheca, Polônia, Reino Unido, Canadá e Japão.

 

9. McDonald’s Corporation

Líder mundial no mercado de alimentação fast-food, a rede de lanchonetes destaca a história dos executivos da companhia para mostrar que  ”muitos deles começaram com um emprego no McDonald’s” – alguns até mesmo na época que ainda eram estudantes de Ensino Médio.

 

8. Coca-Cola

Marca de bebidas presente em mais de 200 países e uma das mais conhecidas em todo o planeta, a Coca-Cola diz “nós acreditamos que o trabalho é mais do que um lugar que você vai todos os dias. Deve ser um lugar para criatividade, crescimento pessoal e relações interpessoais”.  Ao todo, a empresa tem mais de 92 mil colaboradores no mundo.

 

7. Nestlé

Companhia suíça de alimentos fundada em 1866, presente em 86 países e com mais de 276 mil funcionários. “Um dos princípios da Nestlé é dar a cada colaborador a oportunidade de desenvolver seu potencial em um ambiente de trabalho seguro e justo, onde ele possa ser ouvido, respeitado e valorizado”, diz o site da empresa.

 

6. Wal-Mart

A maior empresa do setor de varejo do mundo, terceira maior no Brasil, foi fundada em Arkansas (EUA) nos anos 60 e hoje atua em 11 países. São mais de 2,1 milhões de associados que, como destaca a companhia, “com suas ideias, inovações e dedicação, nos permitem crescer”.

 

5. Accenture

A Accenture é uma empresa global de consultoria de gestão,  serviços de tecnologia da informação e terceirização de mão-de-obra, com operações em 52 países. Segundo a empresa, “diversidade, trabalho em equipe e crescimento mantem as pessoas aqui ao longo da construção das suas carreiras (…) com contínuas possibilidades de evolução”.

 

4. Procter & Gamble

A multinacional americana é a maior fabricante do mundo de produtos para o lar e higiene pessoal – e baterias Duracell – e uma das mais influentes do mercado. O lema da empresa é “contratamos pessoas, não cargos”.

 

3. 3M

Considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M é um conglomerado multinacional que inclui mais de 55 mil produtos, incluindo adesivos, abrasivos, fitas adesivas, equipamentos de proteção, blocos Post-it, esponjas Scotch-Brite, produtos médicos e dentários, produtos automotivos etc.  A companhia tem cerca de 75 mil funcionários em seu quadro, ao redor do mundo.

 

2. Southwest Airlines

A Southwest é a maior companhia aérea de baixo custo do mundo e uma das empresas mais bem-sucedidas nos Estados Unidos.  A vice-líder dessa lista é conhecida por grande parte do seu sucesso vir do objetivo de manter o moral elevado dos funcionários. E isso se deve ao estilo de liderança de seu fundador, o texano Herb Kelleher, que criou um ambiente de trabalho que estimula os funcionários a colocarem a companhia no topo.

 

1. General Electric

A GE é uma multinacional de serviços e tecnologia, conhecida pela venda de lâmpadas, mas que também está envolvida em negócios de energia, transporte, saúde e até entretenimento. É considerada uma das empresas com maior valor de mercado do mundo.

Em carta aos investidores, Jeff Immelt, presidente e CEO da companhia, afirmou que ” desenvolver líderes é uma estratégia essencial para o crescimento da companhia, (…) buscamos constantemente desenvolver nossos colaboradores e incentivar a aplicação de novas ideias de gestão”

– Como a Interdisciplinaridade se destaca na Gestão do Conhecimento

Recentemente, li um belo artigo que trata da interdisciplinaridade como principal característica da Gestão do Conhecimento. É fato que ser multidisciplinar é ter vantagem no dia-a-dia organizacional. Entretanto, como explorar a Gestão do Conhecimento adequadamente?

 

O autor do texto, o Consultor em Administração José Renato Santiago, reconhecido pelos meios acadêmicos, trata com maestria do assunto, segundo ele:

 

“O desenvolvimento de iniciativas que incentivem os funcionários a compartilharem seus conhecimentos e expertises tem grande relevância na estruturação de uma inteligência corporativa que agregue real valor para a organização, pois todos sabemos que o valor de uma empresa é muito maior que aquele devido unicamente aos seus ativos físicos. Novamente, creio que não seja necessário reforçar qual a área melhor capacitada para gerir estas ações… A existência de ações que incentivem e motivem os colaboradores a assumirem o papel de “trabalhadores do conhecimento”, preocupados com o registro e compartilhamento dos conhecimentos relevantes para a perpetuação da organização, passa necessariamente pela ingerência, novamente, de uma área com estreita relação do gerenciamento das pessoas, os recursos humanos da empresa.”

 

Note o termo destacado: Inteligência Corporativa. E agora faça a seguinte reflexão: sua organização incentiva a interdisciplinaridade, você é multifuncional e a gestão do conhecimento tem sido bem trabalhada?

 

Independente da sua formação cultural ou origem, questione-se: em seu trabalho ou na sua vida pessoal, você tem atuado como trabalhador do conhecimento?

 

(para acessar o texto na íntegra, clique em: http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

 

O RELEVANTE PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

Por José Renato Santiago

 

É de entendimento comum que a interdisciplinaridade é, muito possivelmente, a principal característica que envolve a gestão do conhecimento, seus inúmeros conceitos e iniciativas.  O fato de existirem diferentes atores envolvidos e várias, possíveis, definições permite a ocorrência de uma série de interpretações, relações e interações.

Confuso, não?

Pois bem, a maior dificuldade não decorre da dúvida da gestão do conhecimento ser um assunto multidisciplinar, mas sim da dificuldade que algumas empresas apresentam em definir uma determinada área como a responsável pelo desenvolvimento das iniciativas e atividades relacionadas com o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos.

É exatamente a partir desta análise que se torna óbvia a grande relevância da área de Recursos Humanos, como a grande responsável pelo sucesso de qualquer projeto que tenha como grande objetivo o correta e eficiente gerenciamento de seus recursos e acervos intelectuais.

Vamos aos fatos então…

A intrínseca necessidade de haver a interação entre as áreas, sejam elas quais forem, reforça o papel de haver políticas, bem definidas, que permitam uma eficiente interação entre os colaboradores, independentemente, de suas responsabilidades, habilidades e experiências. Agora, pergunto… Qual a área que deve ser responsável pela definição destas políticas?

O desenvolvimento de iniciativas que incentivem os funcionários a compartilharem seus conhecimentos e expertises tem grande relevância na estruturação de uma inteligência corporativa que agregue real valor para a organização, pois todos sabemos que o valor de uma empresa é muito maior que aquele devido unicamente aos seus ativos físicos. Novamente, creio que não seja necessário reforçar qual a área melhor capacitada para gerir estas ações…

A existência de ações que incentivem e motivem os colaboradores a assumirem o papel de “trabalhadores do conhecimento”, preocupados com o registro e compartilhamento dos conhecimentos relevantes para a perpetuação da organização, passa necessariamente pela ingerência, novamente, de uma área com estreita relação do gerenciamento das pessoas, os recursos humanos da empresa.

Enfim, independentemente de haver o entendimento da importância do envolvimento de várias, porque não dizer de todas, áreas de uma organização, é claro e cada vez mais evidente a grande relevância que a área de Recursos Humanos tem para o sucesso das iniciativas voltadas para gestão do conhecimento… seu envolvimento e liderança é realmente uma situação extremamente necessária.

– Causas de Demissões no Mundo Organizacional

Pense rápido: qual seria o maior motivo para se demitir nas empresas? Incompetência do funcionário, redução de custos, ou alguma outra coisa?

Pois bem: a consultora Waleska Farias, segundo Ancelmo Gois em sua coluna no jornal Diário de São Paulo (26/04, pg 09), detectou em grandes empresas como Pão de Açúcar, Globosat, Habib’s, Contax, que os dois maiores motivos de demissão são:

– FOFOCAS NO TRABALHO;

– JEITO DO FUNCIONÁRIO SE VESTIR.

Depois desses motivos, aí sim vem a questão da capacitação. Até certo ponto, dado surpreendente! Isso quer dizer que a boa conduta no ambiente de trabalho é cada vez mais necessária, não bastando apenas a competência. Independente do ramo de atividade ou tipo de trabalho, o comportamento adequado é uma vantagem competitiva cada vez maior.

Uma interessante reflexão: e em sua atividade profissional, qual tem sido sua vantagem competitiva ou sua conduta? Faz jus à sua permanência nela?

– O Líder deve usar Máscaras?

Compartilho interessante material sobre a mudança de comportamento dos Líderes Organizacionais. Quando ocupam cargos de maior autoridade, as pessoas mudam seus comportamentos? Deveriam ou não mudar? É por exigência do ofício, ou ainda, por força da natureza humana?

 

 

Autênticos ou não, teatrais ou sinceros, boas considerações nesta matéria abaixo:

 

 

Extraído de: Época Negócios, dezembro/2009, pg 94

 

O LÍDER DEVE USAR MÁSCARAS?

 

por Edson Porto

 

Dois gurus ajudam a deslindar o dilema das máscaras corporativas para as novas gerações de executivos.

 

A liderança é um tema carregado de ambiguidades. O que é espontaneidade e o que é atuação na vida de um líder? Um líder pode continuar autêntico ao assumir uma máscara? Isso talvez pareça papo new age, mas o mundo corporativo testemunhou – especialmente nos Estados Unidos, no auge da atual crise – cenas dramáticas de líderes que se “desmancharam” em público. As expressões de sofrimento, angústia e até revolta não podiam ser mais genuínas. Porém, também não podiam ser mais danosas às empresas e suas equipes.

 

O tema está ganhando relevância não só em decorrência da crise mas também pela chegada de sangue novo, em particular a geração Y, a posições de comando. Tudo indica que ela não está bem equipada para lidar com a ambiguidade inerente aos altos cargos. Se ser líder significa encapuzar-se com “máscaras de comando”, segundo a especialista em gestão Tammy Erickson, o maior problema da nova geração não é com a “máscara” em si (tão presente no mundo virtual), mas com aquelas que envolvem “comando”.

 

Para os jovens que se encontram diante desse dilema, é recomendável a leitura de dois especialistas consagrados no tema. O primeiro é Warren Bennis. Pioneiro nos anos 60 do estudo da liderança corporativa, dele está sendo lançada a coletânea The Essential Bennis (“O Bennis essencial”, em tradução livre). Aos 84 anos, continua sendo uma das mentes mais afiadas da gestão corporativa. O segundo é o professor Bill George, autor de True North (ou algo como “Norte verdadeiro”).

Bennis diz que o líder tem, sim, de ser um pouco dramático. “Encarnar um papel é essencial para o líder também.” Uma máscara de “firmeza” exterior, por exemplo, é quase um pré-requisito, pois todo líder, frente a um desafio, vai sentir “as pernas tremerem”, mas ainda assim terá de gerar confiança e energia entre seus subordinados. Ele cita Winston Churchill, o premiê britânico durante a Segunda Guerra, como um exemplo clássico.

 

A despeito de o Reino Unido ter apenas sofrido derrotas durante os dois primeiros anos do conflito, a postura desafiadora de Churchill se mostrou fundamental para motivar e unir os britânicos. Ele também defende que se usem máscaras para encobrir questões pessoais e evitar que elas contaminem o ambiente de trabalho. “Assim como os grandes atores, os grandes líderes criam e vendem uma visão alternativa do mundo, na qual todos nós somos partes essenciais”, afirma o autor.

 

Isso soa manipulador? Bem, aqui entra o argumento de Bill George. Para ele, o que distingue uma liderança manipuladora de outra autêntica não são as máscaras, que para ele também são normalmente necessárias, mas a motivação, a ação e o objetivo que dão ou não sustentação ao líder.

 

George elenca uma série de pontos que definem a autenticidade de um líder, independentemente das suas máscaras. Segundo ele, é preciso ter integridade, coragem na hora de tomar decisões difíceis, compaixão pelos subordinados e paixão pelo negócio. Além disso, o líder também precisa permitir acessibilidade e ser capaz de assumir responsabilidades, por acertos e erros. Se conseguir fazer isso, as máscaras se limitam a ser apenas uma questão de forma.