– Foxconn: Fábrica de Suicidas?

 

A Foxconn tem ganhado notoriedade no mundo novo: maior fornecedor de peças dos aparelhos iPhone, Computadores Dell e Playstation, a empresa que conta com 300 mil funcionários em sua unidade de Shenzhen é, no mínimo, maluca!

 

Veja essa matéria, extraída de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177070-16363,00-UMA+FABRICA+DE+SUICIDAS.html

 

UMA FÁBRICA DE SUICIDAS

 

Crenças da chinesa que fabrica produtos Apple dão pistas de onde vem o estresse dos funcionários

 

A sede da Foxconn, maior fabricante de eletrônicos do mundo, localiza-se em Shenzhen, no sul da China, e parece uma cidade. Abriga mais de 300 mil empregados que, da linha de montagem, fazem sair grande parte dos aparelhos da Apple, dos computadores Dell e dos Sony PlayStation vendidos no mundo. Além de trabalhar, os funcionários dormem, comem, estudam e, ultimamente, se suicidam na fábrica. Desde o início do ano, 11 pessoas se mataram, a maioria atirando-se da janela de seus dormitórios.

A empresa resolveu agir. Cercou todos os edifícios com mais de 3 milhões de metros quadrados de redes, abriu um escritório para assistência psicológica 24 horas por dia e aumentou o salário em 30%, para o equivalente a R$ 300. O fato atraiu a atenção do mundo para a administração do fundador, o chinês Terry Gou, 59 anos. Livros com sua biografia estão espalhados pela empresa e ajudam a entender sua filosofia de trabalho. Conheça algumas de suas crenças, trazidas à tona em uma recente reportagem da revista americana Bloomberg BusinessWeek.

 

1-      Pessoas famintas costumam ter uma mente lúcida.

2-      Um ambiente rigoroso é muito bom.

3-      Fora dos laboratórios, não existe tecnologia. Só imposição de disciplina.

4-      Um exército de milhares é fácil conseguir. Já um general é difícil encontrar.

5-      Use as regras do jogo ditadas pelos estrangeiros para ganhar.

– E quando nos Deparamos em Perguntar às Notórias Pessoas?

 

Amigos, um desafio que vai desde os administradores de empresas aos simples fãs de personalidades: o que fazer diante daquele que admiramos?

 

Digo isso pois recentemente presenciei um fato inusitado: a esposa de um conhecido aqui do meu bairro (um humilde servente de pedreiro que chamaremos pelo nome fictício de “Zé”) foi sorteada para um programa do SBT. Ela e o marido (o “Zé”) foram ao quadro que era apresentado por Sílvio Santos! E o Zé teve a oportunidade de, nos bastidores, ficar frente a frente com o Homem do Baú. Perguntei-lhe o que havia conversado com o Sílvio, e ele simplesmente me disse: “Nada, era tudo tão rápido e ele foi tão simpático que eu não sabia o que dizer“.

 

Dias atrás, li um artigo sobre presidentes e CEOs de multinacionais que saíam de seus escritórios e procuravam os operários e/ou funcionários do baixo escalão das suas empresas, a fim de possibilitar o encontro entre empregados que jamais acreditariam que poderiam conversar com o executivo maior da organização em que trabalhavam. Sabe qual a curiosidade? A maior parte dos funcionários não sabia o que perguntar ao chefe; este, por sua vez, era quem tomava a iniciativa do diálogo.

 

Dentro das empresas, muitas vezes pode haver a admiração à algum grande líder; ou até na mesma proporção uma grande repulsa. Diante de um amado ou odiado executivo, esportista, ator, político ou qualquer personalidade de destaque, a reação dos cidadãos comuns pode ser a mais diversa possível.

 

Eu, particularmente, tive algumas oportunidades-relâmpagos (algumas inesperadas e outras programadas) de conversar com pessoas de notoriedade nacional. Procurei explorar ao máximo cada segundo da presença e da possibilidade de interagir com elas. De algumas, obtive a simpatia esperada; de outras, apenas respostas politicamente corretas e /ou protocolares. De outras, uma grande decepção pela atenção dada.

 

Mas, motivado pela sugestão do universitário em administração de empresas Vanderlei Noronha (meu aluno na FASAS), fica a questão: o que você perguntaria a Dilma Roussef, caso tenha a oportunidade de encontrá-la a sós?

 

Estenda a questão de forma geral: a quem você gostaria de fazer uma pergunta e qual seria ela? Deixe seu comentário:

 

Leia esse post e outros também no Portal Bom Dia: http://blog.redebomdia.com.br/blog/rafaelporcari/comentarios.php?codpost=4268&blog=6&nome_colunista=963

– 14 Salários Extras para bons Administradores de Empresa

Amigos, é admirável ver como grandes organizações seguram a laço os seus bons funcionários. Leio que a Souza Cruz paga até 14 salários a mais para permanecer com administradores exemplares, evitando perdê-los para a concorrência!

 

Outros casos em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/s/sumario0975.html

– A relação entre Líderes Jovens e Subordinados mais Velhos

A geração Y está aí no comando das empresas. Isso é fato. Mas como os seus subordinados reagem ao verem tão jovens executivos?

 

Boas considerações no artigo abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160470-16366,00-CONFLITO+DE+GERACOES.html

 

CONFLITO DE GERAÇÕES

 

Como um chefe de 30 anos deve lidar com um subordinado com idade para ser seu pai? Especialistas dão dicas para os jovens no comando

 

Por Álvaro Oppermann

 

Um profissional de 1985 que entrasse num escritório de 2010, não iria reconhecê-lo. Imagine a cena: o chefe tem pouco mais de 20 anos. Os subordinados são todos grisalhos. Durante uma reunião, o chefe, impaciente, dispara mensagens de texto pelo smart¬phone para a subsidiária. O colega sessentão acha isso falta de respeito. Havia no passado uma etiqueta básica, e tácita, de como lidar com o chefe. Ele era grisalho, e todo mundo o tratava com deferência. O prazo de validade dessa regra expirou. “Os papéis de chefia estão por toda parte, distribuídos pelas gerações, e as regras são reescritas todos os dias”, diz Leigh Elmore, uma especialista em gestão. Pois bem, como lidar com o conflito de gerações no escritório do século 21? Como mandar em alguém que teria idade para ser seu pai ou sua mãe?

 

“Diferenças geracionais estão afetando do recrutamento à construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade”, afirma Leigh. Quatro gerações convivem hoje no escritório – a dos nascidos antes de 1945, a dos baby boomers, nascidos entre 1946-1964, a Geração X, 1965-1978, e a Geração Y, nascidos depois de 1979. Diante disso, o que ocorre: um conflito de egos, um embate cultural ou uma simples questão de redesenho de hierarquia? Talvez um pouco de tudo isso. Segundo a consultora, o primeiro passo para que a diversidade geracional funcione é a compreensão do que motiva cada uma das gerações. Entender o colega mais velho é fundamental para o jovem chefe na gestão de projetos. Um fato curioso, notou Leigh, é que a geração pré-1945 aceita muito bem os chefes novinhos. Frank Sinatra, para usar um estereótipo, combina com Franz Ferdinand (pegando uma banda do século 21). A localização nos antípodas do espectro, estranhamente, os aproxima. Os coroas se deliciam com o conhecimento tecnológico da galera jovem. Esta não se sente intimidada em confiar na experiência de quem poderia ser seu avô.

 

O problema do chefe na faixa dos 20 ou 30 anos se dá com as gerações do meio. Sua relação com o profissional baby boomer é repleta de ambiguidades. Um exemplo: a “turma dos Beatles” ainda é amante das reuniões face a face. O chefe da Geração Y fica inconformado, especialmente se tiver de viajar – fisicamente – para o encontro. Por que não realizá-lo virtualmente? Deve-se aprender a gostar dos encontros face a face. Ultrapassadas as diferenças, contudo, o chefe jovem tem no baby boomer um trunfo, pois ele é um workaholic. O trabalho o define e, quando existe consenso, o baby boomer é um aliado leal. O profissional mais velho, porém, dá especial valor a cargos. O título no crachá é muito importante para ele. Ou seja: vai ser má ideia eliminar cartões de visita, por exemplo, com a desculpa de que eles são obsoletos quando todo mundo está no Facebook. “Deixe ele saber o quanto você precisa dele”, aconselha Leigh. Nenhuma geração cultivou tanto a autoimportância quanto a dos anos 60, e este senso se torna agudo com a aposentadoria se aproximando. “Use isso a seu favor”, diz a consultora ao pessoal jovem.

 

O principal problema do chefe da Geração Y, porém, é com o colega quarentão da Geração X. As duas gerações curtem New Order e The Smiths. Exceto isso, elas são muito diferentes. Para o pessoal Y, o trabalho deve ser relevante. Para a Geração X, liberdade é o fundamental. Steve Crabtree, pesquisador do instituto Gallup, nota que o moral dessa geração ensanduichada – a X – foi especialmente afetado, como afirma em um estudo publicado no Gallup Management Journal. Quando entraram no mercado de trabalho, reinava o paradigma antigo de gestão. E vivem hoje uma crise de identidade. Pois bem, o chefe novinho vai ter de servir de apoio emocional, de “travesseiro”, ao colega da geração anterior. Isso incomoda? Sem dúvida. Mas paciência. Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana. Esse princípio valia em 1985, e segue atual.

– Liberdade sob Pressão no Google

Olha que texto bacana: o ambiente corporativo do Google se forma através de pressão por resultados entre partidas de pingue-pongue.

Apesar de inusitado e do ambiente descontraído de trabalho, vale o alerta: nem todos os negócios permitem tais práticas.

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI88769-15259,00-LIBERDADE+SOB+PRESSAO.html

LIBERDADE SOB PRESSÃO

Eis uma boa definição de emprego dos sonhos: não exige cumprimento de horário, oferece lanchinhos grátis, permite sonecas e partidas de sinuca, pingue-pongue e videogame durante o expediente. Para os momentos de trabalho, o funcionário dispõe do modelo de computador que ele próprio escolheu. Para os sonhadores, a boa notícia é que existem empresas assim. A mais conhecida é o Google, dono do mais popular sistema de buscas da internet. O objetivo de toda essa informalidade e autonomia, por paradoxal que pareça, é extrair do funcionário altíssima produtividade, condizente com o rigor da seleção feita pela companhia. Todos os empregados do Google estão entre os primeiros alunos das melhores universidades do país. “Contratamos os melhores e queremos os melhores resultados”, diz Deli Matsuo, diretor de recursos humanos do Google para a América Latina.

Não existe vida mansa nessa meritocracia que combina liberdade e disciplina. Se não há cobrança nos meios, ela é rigorosa com os resultados. O modelo se revela atraente para pessoas que não aceitam hierarquia rígida nem modelos fixos. “Tentamos criar o ambiente ideal para o trabalho criativo”, afirma Matsuo.

Entrar no Google indica não só preparo técnico, mas também capacidade de suportar pressão, porque a empresa busca um perfil de comportamento muito específico. São pessoas em profunda sintonia com as mudanças sociais e evoluções tecnológicas. “Buscamos pessoas capazes de aprender e colaborar com seus colegas, com paixão pelo conhecimento e inquietude pessoal”, diz Alexandre Dias, presidente do Google do Brasil. Lá dentro, essas qualidades são testadas frequentemente. “Além de demonstrar grande capacidade para aprender, o funcionário tem de mostrar iniciativa e assumir responsabilidades”, afirma Matsuo.

Dois fatores são muito destacados pelos funcionários como motivadores. O primeiro é atuar numa organização que talvez seja, atualmente, a maior referência mundial em inovação. O segundo é a possibilidade de estudar – e muito. O Google investe na educação continuada de seus 192 funcionários no Brasil. Para MBAs e pós-graduações relacionadas ao conteúdo do trabalho, há reembolso de até 100% do gasto. Para o que não será necessariamente usado no trabalho, o reembolso é de 75%.

A remuneração também está acima da média. Os bônus podem ser multiplicados por desempenho individual e da empresa. Em 2008, alguns funcionários receberam quatro bônus. O dinheiro, porém, figura como um incentivo secundário. Segundo o questionário do Great Place to Work, 62% dos funcionários valorizam principalmente o desenvolvimento profissional. Nenhum deles afirmou prezar mais a estabilidade. Com essa combinação, o Google ficou em primeiro lugar no GPTW nos Estados Unidos em 2007 e 2008. No Brasil, estreou em 2009, já em 15º lugar, à frente de outras 515 empresas inscritas.

– As Mentes Brilhantes inibidas pelos Valentões Corporativos

Para quem já passou por essa situação, esse texto é o retrato vivo do descaso para com a Democracia Organizacional: Como chefes truculentos inibem talentos nas empresas:

 

Extraído de: PORTO, Edison & OPPERMANN, Álvaro. Sob o Estigma do Medo. Revista Época Negócios, Ed maio/2010, pg 94-95

 

SOB O ESTIGMA DO MEDO

 

Nas organizações em que reina o temor, quem se destaca são os valentões, não necessariamente os mais brilhantes da turma.

 

A cena pode ser familiar. Você está num seminário de integração da empresa. Depois do coffee break, o diretor de RH chama todos para uma atividade. A empresa quer ouvir dos funcionários críticas francas, opiniões e sugestões de melhoria. Segue-se silêncio, nervosismo, medo. O presidente da empresa está presente. Cevou fama de guardar ressentimentos. Um gerente mais atrevido ousa fazer um comentário desabonador e é rispidamente interrompido por um dos diretores – amigo de longa data do presidente. A atividade acaba, por misericórdia, em 30 minutos. Suspiros de alívio.Pesquisas conduzidas com alunos de MBA nos Estados Unidos e na Europa mostram que apenas um entre cinco profissionais expressa sempre suas opiniões no ambiente corporativo.

Metade dos alunos entrevistados disse se expressar “na maior parte das vezes”. O fato é que a companhia voltada a valorizar a inovação não deveria ter medo de ouvir os colaboradores. Porém, na prática, o jogo da autopreservação fala mais alto. Quando apenas os mais destemidos ousam falar, as opiniões dos mais talentosos podem estar sendo caladas. “Quem perde com isso é a inovação”, afirma Alfredo Behrens, pesquisador da Fundação Instituto de Administração – FIA, de São Paulo.

Premiar os bem-comportados e punir os rebeldes – eis uma receita destrutiva. Behrens abordará a questão em um novo livro intitulado Shooting Heroes and Rewarding Cowards – a Sure Path Towards Organizational Disaster (“Fuzilar heróis e premiar covardes – o caminho certo para o desastre organizacional”), ainda inédito.

Vencer a cultura do medo é um desafio de liderança. Como mostra Behrens, liderança é também uma questão cultural, e não só técnica-administrativa. Em primeiro lugar, os gestores no Brasil e na América Latina vão ter de resolver a “cultura do medo” sabendo que estão lidando com uma estrutura altamente hierárquica. Da Argentina ao México, a América Latina tem um senso de hierarquia muito mais forte do que nos Estados Unidos e no Canadá. Não se trata de um julgamento moral: é uma característica latina. O paternalismo advindo dela gerou patrões amados pelos funcionários. A rigidez hierárquica, no entanto, pode gerar efeitos deletérios. No Brasil, esses efeitos costumam ser bem graves, pois a cultura da acomodação e do jeitinho – a reação popular ao medo – não combina com inovação.

Inovação pressupõe liberdade de abrir a boca. Sem ela, há inibição e inércia. Um exemplo de Behrens: “É espantoso que o Brasil, país que popularizou o leite de soja, não tenha inventado também o leite de soja com sabor de fruta. Coube à Argentina criá-lo”. A cultura brasileira é a da boca fechada, e do tirar o corpo fora. Funcionário que tem boa ideia não fala, com medo de punição. Algumas das mais conhecidas expressões populares a comprovam: “Cada macaco no seu galho”, “Deixa quieto” etc.

É ingenuidade achar que a solução venha pronta de modelos de gestão importados. Porém, Behrens acha que é não só possível mas também praticável fazer uma abertura, uma glasnost corporativa tupiniquim, que harmonize inovação com a nossa estrutura “medieval”, nas suas palavras. Soluções, contudo, vão requerer criatividade. Behrens cita um surpreendente modelo espanhol que poderia ser facilmente implementado – um sistema de corregedores na empresa.

Seria um corpo formado por funcionários aposentados, sem vínculo direto, e portanto independente, que acompanharia o dia a dia corporativo, corrigindo distorções enquanto elas ainda não causam grandes estragos. “Numa grande empresa, quando o problema chega à presidência, já está grande demais”, afirma Behrens. Um antídoto efetivo à cultura do medo.

– As 100 Melhores Empresas para trabalhar!

A Revista Época desta semana trouxe a premiação das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Ganhou a Google, com destaque para Magazine Luiza, Fiat, Plascar e Bradesco.

Para pesquisar por setor, cidade ou empresa, clique no link da própria revista, em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI164117-17445,00-AS+MELHORES+EMPRESAS+GPTW.html

– Os Líderes mais Admirados pelos Futuros Líderes

Olha que legal: matéria publicitária nas principais revistas do país mostra quem são os líderes mais admirados por 35 mil universitários e recém-formados. A lista foi elaborada pela pesquisa dos grupos Cia de Talentos, Next View e TNS, e resultou em:

 

1) Roberto Justus

2) Barack Obama

3) Lula

4) Steve Jobs

5) Eike Batista

6) Bernardinho

7) Abílio Diniz

8) Bill Gates

9) Sílvio Santos

 

E você, quem acrescentaria na relação? (valem nomes da nossa cidade ou região)

 

Ainda, quem você tiraria?

– Liderança ou Chefia?

Compartilho excepcional texto de Heródoto barbeiro, reproduzido pelo prof José Renato Santiago, a respeito das diferenças entre Liderança X Chefia.

 

Abaixo, extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/barbeiro.html

 

LIDERANÇA OU CHEFIA?

 

Por Heródoto Barbeiro

 

Hoje o personagem mais solicitado na sociedade é o líder. Ele é aquele tipo que é capaz de incentivar as pessoas, motivá-las e apontar o norte. Ele tem coragem de jogar sua carreira fora, mas tem coragem. Não é um louco como os líderes que levaram a humanidade ao holocausto da Segunda Guerra mundial, mas é capaz de inebriar pessoas e correr riscos calculados. Em todas as instituições o líder é aquele que faz a diferença, e que quando tudo parece perdido,. arruma forças para chamar todos para a luta em prol de um ideal, uma meta, um objetivo a ser alcançado e que vai favorecer a todos.As corporações estão sempre na busca de líderes para os negócios e se empenham na formação ou contratação dessas pessoas que vão fazer parte do seu capital humano. Desafios e oportunidades de crescimento são os incentivos para que essas lideranças desenvolvam o trabalho que é solicitado. Os funcionários das empresas querem trabalhar com o líder e não com o chefe. Líder e liderados compõem uma cumplicidade ética e juntos são capazes de chegar onde apenas a ordem, o comando, a punição, a ameaça não são capazes de fazer chegar. Uma coisa é fazer algo que se acredita, outro é apenas cumprir ordem, não se comprometer e fazer o mínimo para ter um desgaste pequeno.

 

Os líderes estão em toda parte e vão da obtenção de resultados econômicos, financeiros até da conquista da audiência da opinião pública. Por exemplo a  liderança na divulgação de notícias não é simplesmente um instrumento para manipular as pessoas, por isso os limites éticos são indispensáveis na ação do líder. O que importa é a credibilidade e a reputação. A liderança nunca é um fim em si mesma, mas está a serviço de uma comunicação eficaz e eficiente. A organização deve e pode divulgar nos veículos de massa os seus sonhos. Algumas usam isso tanto na publicidade como no marketing com excelentes resultados de faturamento, admirabiulidade e reputação, no entanto são poucas as empresas que lançam mão desse atributo quando divulgam suas ações na mídia. A sociedade capitalista contemporânea desenvolveu mais complexidade e incorporou elementos simbólicos de legitimação como honra, bondade, bom senso, religiosidade, bom caráter, aproximação entre pessoas e povos. Estes atributos tem uma capacidade imensa de legitimar a liderança perante as massas. Liderança e sonhos são atributos que sempre andam juntos.

 

Veja o recente exemplo da Copa do Mundo da África do Sul. O relacionamento do técnico Dunga com os jornalistas era de constante atrito e disputa pela palavra final.ele tinha autoridade que lhe foi confiada pela CBF..  A imagem de Dunga na beirada do campo só confirmou o que tudo mundo já sabia diante do esquema que impôs aos jogadores, em seu contato com a mídia, era um chefe e não um líder. Ficou evidente que ele não tinha a liderança do time, apenas o comando. E o comando sozinho não impediu que a Laranja Mecânica virasse o caminhão de suco em cima dos canarinhos e os afogasse com um show que terminou com a desclassificação do Brasil. Além de ser um encontro mundial de futebol, com as rivalidades já cantadas em prosa e verso, ficou evidente também que outro time, aquele querido, de camisa azul e branca, possuía um líder. Don Diego Maradona. Deu um show de marketing e… liderança. Todos comentaram a maneira como se misturava, beijava e abraçava os jogadores. Perdeu para os alemães de goleada e ao invés de correr para o vestiário como fez o personagem de Disney, foi abraçar e chorar com um a um em campo. Qual o valor simbólico dessas atitudes? Dunga foi recebido com hostilidade e frieza na volta para casa e um comunicado que está demitido , Maradona foi ovacionado por 16 mil torcedores e um convite para continuar a frente da seleção. Ao lado dos bilhões de dólares de patrocínio das transnacionais, do faturamento ciclópico da FIFA, e dos bilhões de seguidores por todas as mídias da Terra, havia um simbolismo.Este fez com que as corporações entrassem de cabeça no evento e pagassem por ele muito mais do que pela audiência. A luta contra o racismo, a liderança de um homem venerável pela sua conduta humanitária, ao naufrágio definitivo do apartheid e a crença que o mundo para melhorar e consumir precisa de mais Nelson Mandela.

– Lições de Liderança na Copa Jabulani

Na semana passada, César Souza, consultor em Liderança, escreveu em sua coluna “Cabeça de Líder” (sítio do HSM, citações abaixo) uma espetacular analogia da Seleção Brasileira comandada por Dunga e as corporações no mundo dos negócios. Nela, ele profetizava que caso a Seleção fosse eliminada, as empresas já teriam um novo jargão corporativo: “time de Dungas”, para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Sobre isso e outros líderes da Copa do Mundo, compartilho o belo artigo:

 

Extraído de: http://br.hsmglobal.com/notas/58079-as-licoes-lideranca-da-copa-jabulani

 

AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DA COPA JABULANI

 

Esta Copa tem sido pobre em futebol, mas bastante rica em lições sobre Liderança. Convido cada um de vocês a assistir os próximos jogos com o olhar que vá além do meramente futebolístico. São várias as lições sobre os diferentes estilos do exercício da liderança.

 

O técnico da seleção brasileira, o Dunga, fez uma clara opção pela força do conjunto, preterindo a convocação de alguns craques que nos últimos meses tiveram performances bem superiores a alguns dos convocados. Alegou estrelismo e imaturidade, preferindo jogadores disciplinados, adestrados e cumpridores de ordens. Deixou de fora alguns mais talentosos, a criatividade e a imprevisibilidade. Tenho receio que se o time dele não ganhar a Copa, o jargão corporativo passe a usar a expressão “time de dungas” para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Quando assisti ao jogador santista Ganso, recusar-se a sair substituído como definido pelo seu técnico, naquele jogo semanas antes da convocação, intui que ele jamais seria elencado por Dunga. Naquele momento ele perdeu a chance. A “atitude ganso” é incompatível com a “personalidade dunga”. O mau-humor crônico do técnico – flagrado insultando jornalistas e críticos com palavras rasteiras – é também incompatível com o que poderíamos chamar de “espontaneidade Neymar” ou com a irreverência de outros.

Já a orgulhosa França, campeã em 1998 e vice-campeã em 2006, tornou pública a sua pior crise em histórias dos mundiais. Apresentou um severo racha no grupo: o jogador Anelka foi desligado, jogadores se rebelaram e se recusaram a treinar, o preparador físico Duverne ameaçou agredir o lateral esquerdo Evra, o chefe da delegação Valetin pediu demissão e voltou antes do terceiro jogo, o time foi desclassificado, o técnico Domenech se recusando a cumprimentar ao brasileiro Parreira e o presidente Sarkozy intervindo para tentar salvar a “honra francesa”. Um vexame!

Bom refletir um pouco sobre o impacto dessas atitudes da delegação francesa nas suas marcas patrocinadoras como Carrefour, a companhia telefônica SFR, o grupo de energia GDF e o banco Credit Agricole que começaram a abandonar a seleção. Apenas a Adidas manteve seu logotipo no uniforme da seleção francesa antes do terceiro jogo. Outro vexame!

Com líderes assim, os times nem precisam de adversários, como já aconteceu com a França que derrotou a si própria. Parece até que Dunga e Domenech andam disputanto uma copa pessoal, em busca do “Troféu Limão”. Também acho oportuno analisarmos o papel da Jabulani, pois percebo a bola oficial dos jogos como o álibi perfeito para os líderes que não costumam assumir responsabilidades pelas suas decisões e competências. Já vimos reclamações contra o campo, a chuva, o frio, a altitude, o juiz, a torcida, o “despacho”, a zebra, a “Mão de Deus”. É a primeira vez que ouço reclamações sobre a bola. Como se ela fosse ser utilizada por apenas um time. Se ela é diferente, mais leve, etc, ela o é para todas as equipes, que tiveram bastante tempo para se adaptar, treinar e usá-la.

Faço essas considerações devido a um hábito bastante comum: o de buscar desculpas e justificativas para nossa incapacidade de fazer o que tem de ser feito. Muito mais fácil atribuir a fatores externos a causa dos nossos problemas, dificuldades e incompetência de atingir objetivos, do que assumirmos essa responsabilidade como algo dentro de cada um de nós. Há alguns meses fiz uma pesquisa com empresas e pessoas físicas sobre os motivos pelos quais não conseguiam atingir seus objetivos empresariais ou realizar seus sonhos de carreira. Fiquei surpreso quando vi que cerca de 92% atribuíam a culpa a concorrentes, a taxa de juros, a tecnologia, ao mercado, ao custo do capital, ao governo.

Considero que o maior concorrente de uma empresa não é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços. O maior concorrente muitas vezes está dentro de casa: falta de objetivos claros, liderança ineficaz, falta de integração entre as diversas áreas, falta de inovação, atitudes como falta de iniciativa, foco e otimismo, além do relacionamento inadequado com canais distribuidores, atendimento ruim a clientes etc. Mas é muito mais fácil encontrar “jabulanis” como causa dos nossos problemas e ineficiências. A sua empresa já tem uma boa “jabulani” para explicar o não atingimento dos resultados desejados para 2010?

– Qual Traseiro Chutar em sua Empresa?

Olha que interessante: artigo de Floriano Serra, reproduzido pelo Prof José Renato Santiago (clique aqui para a citação), a respeito dos Líderes X “Vazamentos Corporativos” (em analogia ao vazamento de óleo nos EUA)

 

NOS EUA, O LEITE JÁ FOI DERRAMADO – OU MELHOR, O PETRÓLEO.

 

Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país.  Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos – a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar…”

O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.

Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.

O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?

Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?

Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.

Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.

É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir  problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.

Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.

A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.

Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.

Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!

– Prejuízos ou Benefícios das Empresas na Parada para a Copa

Eu, particularmente, acho um absurdo a paralisação do trabalho para assistir Copa do Mundo. Coisa de Fanático! Mas respeito quem pensa o contrário. Chega a ser irritante alguns exageros de quem só torce nessa hora: Vuvuzelas, farra, bebida e depois briga. Mas isso é outra história. Vamos para o campo profissional?

Leio na Exame de 16/06/2010, ed 610, pg 120, Coluna Gestão e Ideias, a respeito sobre os executivos que são contra ou a favor à parada para asssitir os jogos da Seleção Brasileira. Libera-se ou não os funcionários?

Dois pesquisadores da Escola de Administração e negócios IMD (Suiça), Willem Smit e Karsten Jonsen, fizeram o seguinte levantamento:

ARGUMENTOS A FAVOR DE PARAR O SERVIÇO PARA ASSISTIR OS JOGOS:

– A Copa movimenta 12 bilhões de dólares e cria 170.000 vagas só no país sede. No mundo, os ganhos são incalculáveis;

– As horas de folga podem ser compensadas em períodos extras;

– Reunir os funcionários para ver os jogos aumenta a união da equipe.

ARGUMENTOS CONTRA PARAR O SERVIÇO PARA ASSISTIR OS JOGOS

– As perdas globais seriam superiores a 10 bilhões de dólares. Só no Brasil, o prejuízo será de 1,2 bilhão de dólares;

– China e Índia, que estão fora da Copa do Mundo, poderão levar vantagem por estarem fora, já que não parariam.

– Fãs de vôlei ou basquete podem, no futuro, também pleitear folgas.

E Você? O que pensa sobre isso? A favor ou contra a parada para assistir os jogos?

– As 10 Melhores Empresas para Desenvolver Liderança

No mundo dos negócios, há sempre listas, rankings ou elencos classificatórios, determinando índices ou patamares diversos. Alguns são confiáveis, outros nem tanto. Mas uma dessas listas me chamou a atenção: a que permite o desenvolvimento de líderes corporativos. Se destacam: Nestlé, GE, Coca-Cola e McDonald’s.

 

Compartilho abaixo, extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/o-negocio-e-lista/2010/05/28/as-0-melhors-empresas-do-planeta-para-desenvolver-lideranca/

 

AS 10 MELHORES EMPRESAS PARA DESENVOLVER LIDERANÇA

 

Por Amanda Luz

 

“Quem vai comandar os negócios no futuro?” é a pergunta que boa parte das companhias que se destacam no seu setor têm em mente quando traçam as estratégias para valorizar os seus executivos e talentos emergentes. Entre todas as empresas ao redor do mundo, existem aquelas que se sobressaem por investir no futuro da sua liderança.

 

Confira quais são as 10 empresas que, segundo estudo da consultoria Hay Group, são as que mais encorajam seus funcionários a crescer e liderar.

 

10. Infosys Technologies

Empresa indiana do mercado de tecnologia, é uma das companhias que mais crescem no mundo. A empresa foi fundada nos anos 80 com sete pessoas e hoje são 113.796 funcionários em escritórios na China, Índia, Austrália, República Tcheca, Polônia, Reino Unido, Canadá e Japão.

 

9. McDonald’s Corporation

Líder mundial no mercado de alimentação fast-food, a rede de lanchonetes destaca a história dos executivos da companhia para mostrar que  ”muitos deles começaram com um emprego no McDonald’s” – alguns até mesmo na época que ainda eram estudantes de Ensino Médio.

 

8. Coca-Cola

Marca de bebidas presente em mais de 200 países e uma das mais conhecidas em todo o planeta, a Coca-Cola diz “nós acreditamos que o trabalho é mais do que um lugar que você vai todos os dias. Deve ser um lugar para criatividade, crescimento pessoal e relações interpessoais”.  Ao todo, a empresa tem mais de 92 mil colaboradores no mundo.

 

7. Nestlé

Companhia suíça de alimentos fundada em 1866, presente em 86 países e com mais de 276 mil funcionários. “Um dos princípios da Nestlé é dar a cada colaborador a oportunidade de desenvolver seu potencial em um ambiente de trabalho seguro e justo, onde ele possa ser ouvido, respeitado e valorizado”, diz o site da empresa.

 

6. Wal-Mart

A maior empresa do setor de varejo do mundo, terceira maior no Brasil, foi fundada em Arkansas (EUA) nos anos 60 e hoje atua em 11 países. São mais de 2,1 milhões de associados que, como destaca a companhia, “com suas ideias, inovações e dedicação, nos permitem crescer”.

 

5. Accenture

A Accenture é uma empresa global de consultoria de gestão,  serviços de tecnologia da informação e terceirização de mão-de-obra, com operações em 52 países. Segundo a empresa, “diversidade, trabalho em equipe e crescimento mantem as pessoas aqui ao longo da construção das suas carreiras (…) com contínuas possibilidades de evolução”.

 

4. Procter & Gamble

A multinacional americana é a maior fabricante do mundo de produtos para o lar e higiene pessoal – e baterias Duracell – e uma das mais influentes do mercado. O lema da empresa é “contratamos pessoas, não cargos”.

 

3. 3M

Considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M é um conglomerado multinacional que inclui mais de 55 mil produtos, incluindo adesivos, abrasivos, fitas adesivas, equipamentos de proteção, blocos Post-it, esponjas Scotch-Brite, produtos médicos e dentários, produtos automotivos etc.  A companhia tem cerca de 75 mil funcionários em seu quadro, ao redor do mundo.

 

2. Southwest Airlines

A Southwest é a maior companhia aérea de baixo custo do mundo e uma das empresas mais bem-sucedidas nos Estados Unidos.  A vice-líder dessa lista é conhecida por grande parte do seu sucesso vir do objetivo de manter o moral elevado dos funcionários. E isso se deve ao estilo de liderança de seu fundador, o texano Herb Kelleher, que criou um ambiente de trabalho que estimula os funcionários a colocarem a companhia no topo.

 

1. General Electric

A GE é uma multinacional de serviços e tecnologia, conhecida pela venda de lâmpadas, mas que também está envolvida em negócios de energia, transporte, saúde e até entretenimento. É considerada uma das empresas com maior valor de mercado do mundo.

Em carta aos investidores, Jeff Immelt, presidente e CEO da companhia, afirmou que ” desenvolver líderes é uma estratégia essencial para o crescimento da companhia, (…) buscamos constantemente desenvolver nossos colaboradores e incentivar a aplicação de novas ideias de gestão”

– Como a Interdisciplinaridade se destaca na Gestão do Conhecimento

Recentemente, li um belo artigo que trata da interdisciplinaridade como principal característica da Gestão do Conhecimento. É fato que ser multidisciplinar é ter vantagem no dia-a-dia organizacional. Entretanto, como explorar a Gestão do Conhecimento adequadamente?

 

O autor do texto, o Consultor em Administração José Renato Santiago, reconhecido pelos meios acadêmicos, trata com maestria do assunto, segundo ele:

 

“O desenvolvimento de iniciativas que incentivem os funcionários a compartilharem seus conhecimentos e expertises tem grande relevância na estruturação de uma inteligência corporativa que agregue real valor para a organização, pois todos sabemos que o valor de uma empresa é muito maior que aquele devido unicamente aos seus ativos físicos. Novamente, creio que não seja necessário reforçar qual a área melhor capacitada para gerir estas ações… A existência de ações que incentivem e motivem os colaboradores a assumirem o papel de “trabalhadores do conhecimento”, preocupados com o registro e compartilhamento dos conhecimentos relevantes para a perpetuação da organização, passa necessariamente pela ingerência, novamente, de uma área com estreita relação do gerenciamento das pessoas, os recursos humanos da empresa.”

 

Note o termo destacado: Inteligência Corporativa. E agora faça a seguinte reflexão: sua organização incentiva a interdisciplinaridade, você é multifuncional e a gestão do conhecimento tem sido bem trabalhada?

 

Independente da sua formação cultural ou origem, questione-se: em seu trabalho ou na sua vida pessoal, você tem atuado como trabalhador do conhecimento?

 

(para acessar o texto na íntegra, clique em: http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

 

O RELEVANTE PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

Por José Renato Santiago

 

É de entendimento comum que a interdisciplinaridade é, muito possivelmente, a principal característica que envolve a gestão do conhecimento, seus inúmeros conceitos e iniciativas.  O fato de existirem diferentes atores envolvidos e várias, possíveis, definições permite a ocorrência de uma série de interpretações, relações e interações.

Confuso, não?

Pois bem, a maior dificuldade não decorre da dúvida da gestão do conhecimento ser um assunto multidisciplinar, mas sim da dificuldade que algumas empresas apresentam em definir uma determinada área como a responsável pelo desenvolvimento das iniciativas e atividades relacionadas com o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos.

É exatamente a partir desta análise que se torna óbvia a grande relevância da área de Recursos Humanos, como a grande responsável pelo sucesso de qualquer projeto que tenha como grande objetivo o correta e eficiente gerenciamento de seus recursos e acervos intelectuais.

Vamos aos fatos então…

A intrínseca necessidade de haver a interação entre as áreas, sejam elas quais forem, reforça o papel de haver políticas, bem definidas, que permitam uma eficiente interação entre os colaboradores, independentemente, de suas responsabilidades, habilidades e experiências. Agora, pergunto… Qual a área que deve ser responsável pela definição destas políticas?

O desenvolvimento de iniciativas que incentivem os funcionários a compartilharem seus conhecimentos e expertises tem grande relevância na estruturação de uma inteligência corporativa que agregue real valor para a organização, pois todos sabemos que o valor de uma empresa é muito maior que aquele devido unicamente aos seus ativos físicos. Novamente, creio que não seja necessário reforçar qual a área melhor capacitada para gerir estas ações…

A existência de ações que incentivem e motivem os colaboradores a assumirem o papel de “trabalhadores do conhecimento”, preocupados com o registro e compartilhamento dos conhecimentos relevantes para a perpetuação da organização, passa necessariamente pela ingerência, novamente, de uma área com estreita relação do gerenciamento das pessoas, os recursos humanos da empresa.

Enfim, independentemente de haver o entendimento da importância do envolvimento de várias, porque não dizer de todas, áreas de uma organização, é claro e cada vez mais evidente a grande relevância que a área de Recursos Humanos tem para o sucesso das iniciativas voltadas para gestão do conhecimento… seu envolvimento e liderança é realmente uma situação extremamente necessária.

– Causas de Demissões no Mundo Organizacional

Pense rápido: qual seria o maior motivo para se demitir nas empresas? Incompetência do funcionário, redução de custos, ou alguma outra coisa?

Pois bem: a consultora Waleska Farias, segundo Ancelmo Gois em sua coluna no jornal Diário de São Paulo (26/04, pg 09), detectou em grandes empresas como Pão de Açúcar, Globosat, Habib’s, Contax, que os dois maiores motivos de demissão são:

– FOFOCAS NO TRABALHO;

– JEITO DO FUNCIONÁRIO SE VESTIR.

Depois desses motivos, aí sim vem a questão da capacitação. Até certo ponto, dado surpreendente! Isso quer dizer que a boa conduta no ambiente de trabalho é cada vez mais necessária, não bastando apenas a competência. Independente do ramo de atividade ou tipo de trabalho, o comportamento adequado é uma vantagem competitiva cada vez maior.

Uma interessante reflexão: e em sua atividade profissional, qual tem sido sua vantagem competitiva ou sua conduta? Faz jus à sua permanência nela?

– O Líder deve usar Máscaras?

Compartilho interessante material sobre a mudança de comportamento dos Líderes Organizacionais. Quando ocupam cargos de maior autoridade, as pessoas mudam seus comportamentos? Deveriam ou não mudar? É por exigência do ofício, ou ainda, por força da natureza humana?

 

 

Autênticos ou não, teatrais ou sinceros, boas considerações nesta matéria abaixo:

 

 

Extraído de: Época Negócios, dezembro/2009, pg 94

 

O LÍDER DEVE USAR MÁSCARAS?

 

por Edson Porto

 

Dois gurus ajudam a deslindar o dilema das máscaras corporativas para as novas gerações de executivos.

 

A liderança é um tema carregado de ambiguidades. O que é espontaneidade e o que é atuação na vida de um líder? Um líder pode continuar autêntico ao assumir uma máscara? Isso talvez pareça papo new age, mas o mundo corporativo testemunhou – especialmente nos Estados Unidos, no auge da atual crise – cenas dramáticas de líderes que se “desmancharam” em público. As expressões de sofrimento, angústia e até revolta não podiam ser mais genuínas. Porém, também não podiam ser mais danosas às empresas e suas equipes.

 

O tema está ganhando relevância não só em decorrência da crise mas também pela chegada de sangue novo, em particular a geração Y, a posições de comando. Tudo indica que ela não está bem equipada para lidar com a ambiguidade inerente aos altos cargos. Se ser líder significa encapuzar-se com “máscaras de comando”, segundo a especialista em gestão Tammy Erickson, o maior problema da nova geração não é com a “máscara” em si (tão presente no mundo virtual), mas com aquelas que envolvem “comando”.

 

Para os jovens que se encontram diante desse dilema, é recomendável a leitura de dois especialistas consagrados no tema. O primeiro é Warren Bennis. Pioneiro nos anos 60 do estudo da liderança corporativa, dele está sendo lançada a coletânea The Essential Bennis (“O Bennis essencial”, em tradução livre). Aos 84 anos, continua sendo uma das mentes mais afiadas da gestão corporativa. O segundo é o professor Bill George, autor de True North (ou algo como “Norte verdadeiro”).

Bennis diz que o líder tem, sim, de ser um pouco dramático. “Encarnar um papel é essencial para o líder também.” Uma máscara de “firmeza” exterior, por exemplo, é quase um pré-requisito, pois todo líder, frente a um desafio, vai sentir “as pernas tremerem”, mas ainda assim terá de gerar confiança e energia entre seus subordinados. Ele cita Winston Churchill, o premiê britânico durante a Segunda Guerra, como um exemplo clássico.

 

A despeito de o Reino Unido ter apenas sofrido derrotas durante os dois primeiros anos do conflito, a postura desafiadora de Churchill se mostrou fundamental para motivar e unir os britânicos. Ele também defende que se usem máscaras para encobrir questões pessoais e evitar que elas contaminem o ambiente de trabalho. “Assim como os grandes atores, os grandes líderes criam e vendem uma visão alternativa do mundo, na qual todos nós somos partes essenciais”, afirma o autor.

 

Isso soa manipulador? Bem, aqui entra o argumento de Bill George. Para ele, o que distingue uma liderança manipuladora de outra autêntica não são as máscaras, que para ele também são normalmente necessárias, mas a motivação, a ação e o objetivo que dão ou não sustentação ao líder.

 

George elenca uma série de pontos que definem a autenticidade de um líder, independentemente das suas máscaras. Segundo ele, é preciso ter integridade, coragem na hora de tomar decisões difíceis, compaixão pelos subordinados e paixão pelo negócio. Além disso, o líder também precisa permitir acessibilidade e ser capaz de assumir responsabilidades, por acertos e erros. Se conseguir fazer isso, as máscaras se limitam a ser apenas uma questão de forma.

– 60 Dias a mais de Licença Maternidade

Repercutiu muito pouco a permissão de que as empresas possam ou não ampliar a licença-maternidade de suas funcionárias por mais dois meses. Tal medida entrou em vigor ainda na semana passada.

Mas, na prática, o que isso pode afetar nas empresas, na empregabilidade, e, é claro, à própria funcionária?

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/carreira/licenca-maternidade-seis-meses-mudanca-positiva-530590.html

A LICENÇA MATERNIDADE DE SEIS MESES É UMA MUDANÇA POSITIVA?

Veja argumentos contrários e favoráveis à ampliação do benefício

São Paulo – Na semana passada, entrou em vigor o Programa Empresa Cidadã, através da instrução normativa nº 991. A nova legislação estende a mulheres empregadas em instituições privadas o benefício de 60 dias a mais na licença-maternidade que havia sido disponibilizado às funcionárias do setor público.

As empresas que podem se cadastrar no programa são apenas aquelas que utilizam o regime do lucro real. São 150 mil companhias no Brasil que optam por esse modelo, consideradas as maiores do país. Mesmo assim, a adesão é facultativa e nenhuma empresa está obrigada por lei a oferecer seis meses de licença-maternidade a suas funcionárias – apenas os antigos 120 dias continuam compulsórios.

A ampliação da licença-maternidade deve custar 414 milhões de reais aos cofres públicos. Esse é o valor total que será abatido do Imposto de Renda referente aos 60 dias adicionais. O governo federal defende os gastos, afirmando que o contraposto será a diminuição das despesas com saúde pública que são dispensadas a cuidados infantis, pois as crianças serão mais saudáveis.

A assessoria jurídica da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio-SP) argumenta que os custos adicionais à empresa resultantes da ausência estendida de um funcionários poderá ser muito alto e, assim, a dedução dos impostos pela Receita não seria suficiente. Emerson Casali, gerente-executivo de relações do trabalho da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), concorda parcialmente.

“O salário pode ser pago pelos descontos fiscais, mas alguns encargos continuam e algumas empresas não têm condições de aderir ao programa”, explica Casali. Assim, ele comemora o caráter não-obrigatório do Empresa Cidadã porque cada instituição pode analisar seu orçamento e decidir se vai participar ou não.

A ampliação do prazo na licença foi pensada pelo governo a partir das diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS). De acordo com o órgão, o aleitamento materno deve ser realizado até pelo menos os seis meses de vida da criança, ajudando a reduzir o risco de câncer e a ocorrência de obesidade após o parto. A Sociedade Brasileira de Pediatria recomenda esse período para a criação de vínculos afetivos mais estreitos entre mãe e filho, o que seria saudável para o futuro da convivência entre os dois.

Karina Tenório é diretora comercial da rede varejista Walmart e utilizou o benefício inédito às mulheres. Mas ela voltou da licença há seis meses, quando nem o funcionalismo público contava ainda com a novidade. Isso porque sua empresa, desde julho de 2007, disponibiliza os 180 dias para suas funcionárias. “Fico feliz que a empresa em que trabalho se preocupe com esse assunto”, afirma Karina.

Ela concorda que 60 dias a mais fazem, sim, a diferença na criação de um bebê e se refere principalmente à capacidade cognitiva da criança. Ela lembra que a partir dos quatro meses a criança começa a reconhecer sua mãe e ter percepção de situações – como, por exemplo, quando a mãe sai para trabalhar e o filho não mais pensa que ela se foi para sempre -, tornando-se uma hora essencial para estarem juntos.

Além desse motivo, o começo da educação alimentar, que se dá quando o bebê começa a comer alimentos sólidos, vai influenciar o futuro de sua relação com a comida. “A maneira como ele for educado a partir dos 4 meses vai influenciar esse aspecto no futuro”, diz a diretora do Wal-Mart. Karina também se preocupou com a criação de uma rotina para seu filho, o que ela julga ser importante. Seu filho tem hora para dormir, acordar, comer e cochilar à tarde – tudo calculado com precisão britânica.

O que o diretor da CNI julga ser o maior pecado da nova legislação, porém, é a superficialidade com que ele trata o tema. Em sua opinião, o Programa Empresa Cidadã trata a licença-maternidade de forma burocrática e não pensa na inserção da mulher no mercado de trabalho. “O assunto é complexo e a lei deveria cuidar de três aspectos principais: a saúde da criança, o emprego de mulheres e a competitividade das empresas. O programa só cobre o primeiro”, alerta.

Karina discorda. Ela acha que uma mulher a quem é dado esse benefício volta mais tranquila e capaz para suas atividades profissionais. Ela revela que sentiu receio de que houvesse uma queda de produção após ficar 180 dias parada, mas seu retorno foi muito bom e, dois meses a partir de sua volta, ela foi promovida para seu atual cargo. “Voltei mais feliz e segura ao expediente sabendo que fiz o máximo para acompanhar o crescimento do meu filho”, lembra. Ela não acha que o Empresa Cidadã prejudicará posições profissionais de mulheres, mas sim que ele engloba essa inserção feminina. “No mercado pode haver preconceito contra as mulheres ainda, mas eu acredito que é a minoria dos postos de trabalho”, diz, aliviada.

Casali prefere criticar um ponto menos percebido do programa. Segundo ele, o selo de empresa cidadã é uma besteira. Isso porque ele generaliza a condição de uma companhia baseado apenas na possibilidade de ela aderir ao novo modelo ou não, que só leva em conta o aspecto da licença-maternidade. “Talvez uma empresa eticamente condenável em vários aspectos possa entrar no programa, dar dois meses a mais de licença e ganhar esse selo, enquanto outra, totalmente certinha, mas de proporções pequenas e sem condições de entrar no Empresa Cidadã, fique de fora”, lamenta. “Isso é errado, rotula de forma incorreta.”

– Quando a Deficiência traz Boas Experiências

Compartilho o rico material do Jornal de Jundiaí, extraído da edição desta segunda-feira 04/01, por Paula Mestrinel, sobre Defificentes e Mercado de Trabalho. Nela, há ótimos relatos da experiência positiva da contratação de pessoas com deficiência, a preocupação com a inclusão social e o bom retorno obtido para o contratante e o contratado.

O maior problema de alguns executivos em relutar na política de contratação de deficientes, se as vagas são compatíveis com a deficiência, se resume a um mal humano: o preconceito!

Inclusão promove nova vida aos deficientes

Em abril deste ano, o jovem Peterson Willian da Silva, 18 anos, conquistou o seu primeiro emprego. Após passar pelo Centro de Treinamento Profissionalizante (CTP), da Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (Apae), ele foi contratado pela empresa Araymond Brasil Ltda., uma multinacional francesa e alemã instalada em Vinhedo.Peterson havia acabado de completar 18 anos e a empresa buscava alguém com o perfil dele, com deficiência mental leve, para trabalhar no setor de seleção de peças. Conforme explica a coordenadora de Recursos Humanos, Antônia Zampoli Matias, Peterson é o único com este perfil na empresa. “A experiência tem sido muito boa e estamos pensando em contratar mais pessoas com deficiências no próximo ano”, destacou.

Ela ainda acrescenta que Peterson teve bom desempenho durante o ano. “Ele é bastante ansioso e queria trabalhar de dia e noite. Mas vamos conduzindo a situação, pois ele é um jovem muito bom e percebe a necessidade de trabalho em sua vida”, salienta Antônia. Peterson contou que separa várias peças diferentes e está gostando bastante do trabalho.

“Com o meu salário consigo ajudar meu pai e minha mãe, e às vezes dá pra comprar uma roupa ou tênis para mim”. O jovem relata que o treinamento profissionalizante que recebeu na Apae de Jundiaí ajudou bastante a conquistar o emprego. “Aprendi muita coisa: a ter postura e como trabalhar”, diz. A partir do momento em que o jovem passa pelo CTP da Apae e é contratado, tem uma espécie de ´alta´ dos atendimentos na entidade.

No entanto, a Apae supervisiona à distância essa nova fase do jovem. Dos 135 funcionários da Araymond Brasil, Peterson é o único com deficiência e se integrou muito bem. A coordenadora do RH comenta que ele participa de todos os eventos e tem bastante independência. “Tratamos ele da mesma forma que todos os outros funcionários”.

Em Jundiaí – Na Parmalat Brasil S.A. Indústria de Alimentos, Claudinei Siqueira, 36 anos, portador de um distúrbio mental leve, trabalha desde 2002. Ele começou como auxiliar de produção, no setor de biscoitos, e em 2007 foi promovido a operador de produção. “Ele se sai muito bem na função e mostra bastante conhecimento na máquina que opera.

O coordenador dele sempre diz que Claudinei é um exemplo dentro da fábrica, pois com ele não tem tempo ruim. É muito esforçado, dedicado e, inclusive, incentiva outras pessoas a trabalharem”, afirma o coordenador de RH da empresa, Minoru Kitamura. Claudinei explicou que trabalha moendo açúcar e gosta muito da função.

“Com o dinheiro que ganho compro roupas e alimento. Tenho mais dois irmãos e moro com meus pais, em Várzea Paulista”.  O sonho do operador é ter uma casa própria. “Já tenho um terreno”, adiantou. Esforçado, Claudinei também já trabalhou sete anos em outra empresa, após ter passado pelo CTP da Apae.

 

– Melhores de 2009: A Ambev vence no quesito LIDERANÇA

Como é de costume, as revistas voltadas à Administração de Empresas, Carreira e Negócios elegem suas listas sobre as melhores empresas para se trabalhar.

Nesta semana, chega às bancas a RELAÇÃO MELHORES E MAIORES da Revista Exame, em parceria com a Revista Você S.A.

A novidade é que há um buscador aberto a qualquer internauta, onde você escreve o nome da empresa e já aparece a colocação, suas vantagens e desvantagens. O link para acessar e pesquisar sua empresa é: vocesa.com.br/melhoresempresas

Uma das matérias em destaque é a vitória da AMBEV, como organização com maior nota no quesito LIDERANÇA.

Compartilho a reportagem, extraída do mesmo link já citado acima:

AMBEV – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Em 2009, a AmBev completa dez anos desde a sua criação, em julho de 1999, a partir da associação das cervejarias Brahma e Antarctica. Focada na busca da excelência operacional e na rentabilidade do negócio, a AmBev estimula suas equipes a agir como donas da operação e para isso oferece oportunidades de crescimento. Em 2008, 40% dos quase 25000 funcionários no Brasil foram promovidos – anualmente a média de promoção é de 35%. Há também forte incentivo financeiro, como reconhecimento ao bom desempenho e ao empreendedorismo. Os funcionários operacionais participam do Programa de Lucros e Resultados e, a partir do cargo de supervisor, contam com programa de remuneração variá­vel. A AmBev paga 14o salário a todos e mantém o programa de ações e stock options para os executivos. No dia a dia, as discussões de negócios são acaloradas e o nível geral de exigência é grande. Houve um tempo em que a cervejaria ganhou fama por ter um ambiente de trabalho excessivamente agressivo. Nos últimos quatro anos, a AmBev vem calibrando os ânimos internos (a ouvidoria apura denúncias), sem perder sua orientação para o crescimento. A empresa vem aumentando sua participação no mercado internacional de bebidas e refrigerantes. Isso tem gerado mais oportunidades de carreira no exterior para os talentos. Atualmente, há 86 funcionários em operações fora do Brasil – 25% deles ingressaram na companhia pelo programa de trainee.

José Eduardo Costa, de São Paulo (SP)

Maior vantagem

Há forte investimento na carreira dos colaboradores. Nos últimos cinco anos, a AmBev investiu cerca de 70 milhões de reais em treinamento.

Maior desvantagem

As queixas vêm da fabrica: a comunicação com a equipe de vendas precisa melhorar e o giro de gestores prejudica a relação chefe-subordinado.

Frase do RH

Estamos ampliando o investimento na capacitação da liderança. Nossa ênfase é formar gente mais analítica

Olivier Paul Marie Lambrecht, diretor de gente e gestão

Nota Final
Índice de Felicidade no Trabalho (IFT)
77.0
Presença no Guia

| 2008 | 2009 |
Sobre a empresa
Números de funcionários
24573
Número de executivos
3303
Idade média dos funcionários
32.0
Tempo médio de casa (anos)
8.0
Homens
90.0%
Mulheres
10.0%
Nota do funcionário
Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT)
78.3%
O que os funcionários dizem
Se identificam com a empresa
84.5%
Estão satisfeitos e motivados
75.9%
Acreditam ter desenvolvimento
79.6%
Aprovam seus líderes
78.3%
Nota de empresa
Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP)
77.6%
O que a empresa oferece
Estratégia e gestão:
77.6
Liderança:
90.9
Cidadania Empresarial:
71.4
Políticas e práticas:
74.1
• Carreira Profissional:
66.6
• Desenvolvimento:
88.4
• Remuneração e Benefícios:
75.1
• Saúde:
66.3

– Os Dalits no Mundo Organizacional

Embalada pelo sucesso da novela “Caminho das Índias” da Rede Globo, a última edição da Revista Exame traz uma interessante matéria sobre como os dalits, retratados como uma parcela marginalizada e desgraçada da população indiana, vivem dentro das empresas locais. A IBM, por exemplo, tem um programa exclusivo de recrutamento a eles.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0951/mundo/chance-parias-496075.html

UMA CHANCE PARA OS PÁRIAS

Nenhuma outra experiência no mundo com minorias se compara ao desafio das empresas que tentam integrar ao mercado de trabalho os dalits, a casta mais desprezada da sociedade indiana.

por Tatiana Gianini

O sistema de castas na Índia foi abolido por lei nos anos 50. Mas o costume de segregar indivíduos de acordo com o histórico de seus ancestrais continua a ser uma prática aceitável na sociedade. Nascer dalit — nome dado à casta que forma o degrau mais baixo da pirâmide social indiana — é como nascer com uma maldição. O sinônimo para dalit é “intocável”, pois os hindus acreditam que se tornam impuros ao passar a mão em alguém dessa casta. A eles sobra apenas trabalho considerado sujo, como limpar bueiros e cuidar de cadáveres. Por isso, embora representem quase 20% da população, os dalits ocupam apenas 0,02% das vagas no mercado de trabalho formal, segundo a estimativa mais otimista. Romper a maldição é a tarefa a que algumas empresas com atuação na Índia vêm se propondo a executar. Para um mundo corporativo que se preocupa cada vez mais com a inclusão das minorias, a experiência da Índia é, de longe, a mais desafiadora de que se tem notícia. O acesso dos portadores de deficiência às empresas, o fim da discriminação de cor ou gênero, a equiparação salarial de mulheres e homens nos escritórios e nas linhas de produção — nada disso se compara ao tamanho do problema dos dalits e à tarefa de derrubar uma barreira formada por uma tradição de mais de 3 000 anos, desde que se originou o sistema indiano de castas.

No grupo das companhias que estão enfrentando o tabu indiano há multinacionais estrangeiras, como a americana IBM, e grandes empresas locais, casos da Infosys e do grupo Tata. Uma das estratégias mais comuns para tentar vencer a barreira é no processo de seleção de empregados. Nos últimos meses, por exemplo, o grupo Tata anunciou uma política batizada de “discriminação positiva” — uma espécie de ação afirmativa para os intocáveis. No caso de candidatos à mesma vaga e com qualificações semelhantes, os dalits levam vantagem. A regra valerá mesmo quando o desempenho das pessoas da casta ficar um pouco abaixo do de seus concorrentes em alguns quesitos. A IBM já adota tática semelhante em seus processos de recrutamento. “Os indianos de castas inferiores são pessoas muito espertas, muito inteligentes”, afirmou a EXAME o americano Ron Glover, vice-presidente mundial de diversidade da IBM. “Não faz sentido ficarem excluídos das oportunidades.”

Na maior parte das vezes, a discriminação dos dalits no mercado de trabalho começa no momento em que a pessoa diz seu sobrenome — a origem social na Índia é identificada por meio deles. Thoti e Kamble, por exemplo, são sobrenomes dalits, que funcionam como barreira de entrada no início dos processos de seleção. Em janeiro deste ano, o centro de pesquisas Indian Institute of Dalit Studies (IIDS) mandou currículos de candidatos com perfis de formação semelhantes, mas com sobrenomes diferentes. O resultado foi impressionante: a taxa de aprovação dos indianos com sobrenomes de castas altas foi quase o dobro em relação ao universo dos dalits.

Os poucos que conseguem passar pelo funil do recrutamento enfrentam preconceito no local de trabalho. No programa da IBM, por exemplo, os dalits que ingressam na equipe são treinados por mentores dentro da empresa — em geral, executivos de castas superiores. “Alguns de nossos funcionários já se recusaram a fazer isso”, diz Glover.

Além desse tipo de discriminação, os intocáveis geralmente entram em desvantagem nos processos de recrutamento pela falta de oportunidades de desenvolvimento — de origem miserável, a maioria não passou por boas escolas. Para suprir essa lacuna de formação, muitas empresas criaram cursos especiais de preparação. A gigante indiana de tecnologia Infosys, por exemplo, começou em 2006 seu programa de formação e inserção de dalits. Batizado de Special Training Program (STP), o programa consiste num curso técnico destinado a estudantes de faculdades de engenharia “socialmente em desvantagem” (na prática, dalits e outras minorias nacionais, como tribos rurais). Com duração de seis meses, o STP é realizado em parceria com o governo, que indica os alunos, e universidades locais. Em 2008, 552 estudantes participaram — ao final do processo, 83% deles foram contratados por grandes empresas do setor de TI, como Infosys, HP e Wipro.

Nem todas as empresas resolveram enfrentar o problema das castas por razões altruístas. Nos últimos anos, o governo indiano passou a exigir que as empresas contratassem dalits e outros grupos excluídos. O primeiro-ministro indiano, Manmohan Singh, afirmou que “medidas extremas” serão tomadas caso as empresas não se empenhem no processo. Isso gerou no setor privado o temor de que o governo imponha um sistema de cotas para as minorias nas companhias privadas. As políticas em favor das minorias sociais se fortalecem à medida que a economia da Índia cresce. Setores como o de tecnologia da informação começaram a se deparar com a falta de profissionais minimamente preparados. Do outro lado do muro, um número grande de jovens dalits recém-formados em cursos como engenharia era desperdiçado em funções pouco qualificadas. A escassez de recursos revelou o absurdo da situação.

Algumas companhias, mesmo que não levantem tão abertamente a bandeira dos excluídos como faz o grupo Tata, contratam dalits e reconhecem seu talento há tempos. Desde sua fundação, em 1968, o fabricante de armas e produtos químicos Sarda Group emprega dalits. Hoje, quase metade da equipe de 120 funcionários é formada por intocáveis. “Aqui a questão das castas nunca foi um problema, o importante é demonstrar habilidades para fazer um bom trabalho”, disse a EXAME o empresário Suresh Sarda, da família de proprietários da empresa. “O progresso da Índia demorou a chegar aos dalits. Felizmente, hoje vejo que eles estão reescrevendo seu papel em nossa sociedade.”

– Características de um Bom Executivo

Compartilho interessante material da Revista Exame (vídeo abaixo), a respeito das habilidades dos executivos no mundo da Administração de Empresas. No texto, reforça-se que é fundamental que eles possuam apurada CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES e BOA COMUNICAÇÃO.

É claro que tais características são lógicas e necessárias, mas a forma abordada nessa entrevista é muito boa e didática.

Veja o vídeo em: http://portalexame.abril.com.br/negocios/nao-pode-faltar-alto-executivo-477505.html

Material impresso a seguir:

O que não pode faltar a um alto executivo

Recrutadores priorizam capacidade de decisão e habilidade para se comunicar de forma convincente, explica sócio-diretor da Korn/Ferry

Capacidade de tomar decisões e habilidade para se comunicar de forma eficiente e carismática são os dois traços essenciais para um executivo que aspira chegar aos postos mais importantes da empresa.

A afirmação é do sócio-diretor da Korn/Ferry, Rodrigo Araújo, responsável por projetos de recrutamento e avaliação de diretores, vice-presidentes e presidentes dos clientes da consultoria.

Para Rodrigo, são essas as características que os recrutadores tentam identificar em candidatos a cargos de liderança.

Na entrevista acima, ele explica o que não pode faltar a um executivo de alto escalão (clique no link destacado em azul).

– As Melhores Empresas para Trabalhar, segundo a Revista Época

A Revista Época desta semana, ed 25/08/2009, pg 80-88, traz uma matéria com as melhores empresas para se trabalhar. Pela ordem:

1- Caterpillar,

2- Chemtech,

3- Kimberly-Clark,

4- Plascar,

5- Laboratório Sabin,

6- Accor,

7- Pormade,

8- Kaizen,

9- Microsoft,

10- Cisco.

No site da revista, há um mecanismo de busca mostrando cada empresa por setor. Para acessar e pesquisar sua empresa, clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI89001-15259,00-ELAS+SAO+MAIS+FORTES.html

– Como Não perder Talentos Imperdíveis

Amigos, compartilho interessante material intitulado “Como não Perder Talentos Imperdíveis dentro das Organizações”.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0946/gestao/fazer-seus-talentos-479422.html

O QUE FAZER COM SEUS TALENTOS

Sim, as empresas vão continuar precisando muito deles daqui para a frente. Mas a forma de manter os imperdíveis e motivá-los terá de ir além dos bônus – POR ANA LUIZA HERZOG

Já se tornou consenso – pelo menos no discurso corporativo – que empresas competentes são formadas por pessoas competentes. São os talentos, conceito que ganhou notoriedade na década de 90, que inovam, criam, desenvolvem os melhores produtos e serviços e levam aos melhores resultados. É da cabeça deles, também, que saem as ideias e as estratégias capazes de fazer a diferença em momentos de estresse na economia e de retomada do crescimento. Essa é a teoria – uma bela e verdadeira teoria. Mas, na prática, os líderes empresariais se perguntam hoje como manter e motivar as melhores pessoas num mundo onde a farra dos bônus, o rali dos salários e as opções de ações já não têm mais lugar.

É nessas horas que companhias de todos os setores começam também a se questionar quem, de fato, pode ser chamado de talento. Analise o caso da paranaense Bematech, fabricante de equipamentos de automação comercial que nasceu num laboratório universitário, cresceu, ultrapassou as fronteiras do mercado brasileiro e chegou à bolsa de valores num prazo de pouco mais de uma década. Até o estouro da crise mundial, no ano passado, a Bematech mantinha uma relação de 35 nomes de profissionais considerados imperdíveis. Eram funcionários a partir do nível de coordenadoria, que geravam resultados acima da média para o negócio e deveriam ser mantidos a qualquer custo. No início de 2009, a lista de notáveis da Bematech perdeu nove integrantes – embora nenhum desses profissionais tivesse deixado a empresa.

Diante dos efeitos gerados pela crise – necessidade de preservar o caixa, queda na cotação das ações, entre outros -, a companhia subiu a régua que usava para definir quem são seus melhores funcionários. Afinal, desenvolvê-los e recompensá-los continua a ser vital, mas envolve dinheiro. E, quanto maior é a lista dos eventuais talentos, maior é o investimento a ser feito. “A mudança no cenário econômico nos obrigou a ser mais criteriosos na hora de conceder benefícios especiais”, afirma Luiz Carlos Valle Ramos, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Bematech. O número de funcionários que recebiam opções de ações da empresa também foi reduzido. Em 2007, quando a Bematech abriu seu capital, 150 funcionários -12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores – ganharam uma cota de opções de ações. Neste ano, apenas 40 profissionais receberam o benefício.

Aumentar as exigências na hora de definir quem são os profissionais imprescindíveis é uma tarefa que gera desconforto. Zonas de conforto desaparecem. A competição naturalmente aumenta. E é preciso buscar meios de motivação que não passem necessariamente por mais dinheiro – agora. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Towers Perrin com 180 empresas brasileiras revelou que a crise fez com que 60% delas começassem a estudar a possibilidade de modificar seus programas de incentivos de longo prazo. Isso significa, por exemplo, reduzir o número de profissionais elegíveis, como fez a Bematech, ou engavetar planos mais agressivos de distribuição de bônus, a exemplo do que decidiu fazer a empresa de logística ALL. No ano passado, seus executivos desenvolveram um projeto para ampliar o programa de remuneração variável – que já premiava alguns funcionários com até 16 salários extras por ano. Em novembro do ano passado, porém, o plano foi temporariamente arquivado. “O momento não exige que façamos esse movimento agora”, diz Melissa Werneck, superintendente de gente, qualidade e marketing da ALL. “Hoje, somos assediados até por profissionais que estão empregados e que antes da crise não tinham o menor interesse em olhar para a grama do vizinho.”

Após uma fase de vigoroso crescimento mundial e de uma acirrada disputa por profissionais, a turbulência alterou o equilíbrio de forças entre empregadores e empregados – e pela primeira vez em muitos anos o pêndulo está do lado das empresas. “Até recentemente, atemorizadas pela escassez de bons profissionais, muitas companhias tratavam como talentos profissionais que não mereciam esse título”, diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria de recursos humanos Mercer. Quando a oferta e a procura de recursos se equilibram, as exigências aumentam. E isso envolve os mais altos cargos de uma corporação. Hoje, metas a alcançar e os consequentes bônus são definidos na hora da assinatura do contrato de trabalho. Até pouco tempo atrás, era comum garantir o bônus no primeiro ano de atuação de altos executivos recém-contratados como uma maneira de atraí-los. “De setembro pra cá, foi-se embora qualquer espaço que havia para subjetividade ou benevolência quando o assunto é resultado”, diz Marcelo Gômara, sócio responsável pela área trabalhista do escritório de advocacia TozziniFreire. Com a crise, as matrizes das multinacionais, por exemplo, não só começaram a questionar os reajustes anuais de salários concedidos aos executivos brasileiros como estão introduzindo uma nova moda: a do pagamento de bônus em até três parcelas anuais. “Os executivos estão se adaptando a isso sem reclamar, até porque não há tantas opções”, afirma Ana Paula F. Vizintini, advogada e sócia do Trench, Rossi e Watanabe, especialista na negociação de contratos de trabalho de altos executivos.

Uma escolha mais seletiva dos talentos leva à necessidade de critérios para definir quem é quem. No caso da Bematech, os instrumentos de medição de desempenho passaram a ser usados de forma cirúrgica. Na avaliação 360 graus, por exemplo, em que o desempenho é avaliado por chefe, pares e subordinados, o peso do julgamento dos colegas de mesmo nível passou a valer menos. “Sabemos que os pares tendem a ser mais complacentes”, afirma Ramos. Para motivar os 26 funcionários que resistiram à peneira sem sacrificar seu caixa, a empresa optou por incentivos como a expatriação. O paulista Wladimir Alvarez, de 34 anos, faz parte de um grupo de quatro executivos que em janeiro deste ano foram convidados a trabalhar fora do Brasil. Formado em ciência da computação, Alvarez entrou na Bematech há quatro anos como gerente regional de vendas com a tarefa de desenvolver mercados na América Latina. No ano passado, as vendas na área somaram o equivalente a 12 milhões de reais. (O faturamento total da companhia foi de 380 milhões de reais.) Desde o início do ano, ele está morando em Nova York com a mulher e a filha de 2 anos. Na sede da Logic Controls, empresa americana que a Bematech adquiriu em 2008, Alvarez se tornou diretor de vendas internacionais. A seu lado estão outros três brasileiros que também permaneceram no grupo de elite e foram premiados com a expatriação. “Hoje me sinto como se estivesse jogando com o Kaká e o Robinho, e não quero perder a chance de continuar no time”, diz ele.

Segundo especialistas em gestão de pessoas, este é um bom momento para que as companhias desengavetem planos de distribuição de stock options – como a crise parece já ter atingido seu ponto mais baixo, daqui para a frente as ações das empresas abertas tenderiam a se valorizar. Foi o que fez a incorporadora Rossi, de São Paulo. Em maio, a companhia distribuiu, pela primeira vez, opções de ações para cerca de 70 executivos. “Esperamos que essas opções possam ser exercidas com vantagem daqui a cinco anos”, diz Renata Rossi, diretora administrativa da incorporadora. Se ela estiver certa, será tanto uma boa notícia para os funcionários, que poderão ter ganhos no futuro, quanto para a própria empresa, que conseguiu encontrar uma forma de manter seus profissionais mais valiosos num período difícil e contar com eles na hora da retomada.

– Meritocracia e Valorização de Talentos, por Marcel Telles

Um dos grandes executivos de nossos dias, Marcell Telles, da AbInbev (leia-se Ambev), deu uma entrevista sobre valorização do quadro de funcionários das organizações; especificamente, sobre sua empresa.

Realizada para o Blog “Por Dentro das Empresas”, de Cristiane Correa, da Revista Exame, compartilho dois links: O primeiro, sobe meritocracia (premiação por méritos); o segundo, sobre valorização de talentos.

Clique para meritocracia e paternalismo em:

 http://www.youtube.com/watch?v=g8FdYXs5ThQ&feature=channel

Clique para valorização de talentos em:

 http://www.youtube.com/watch?v=Q91BZSCHpxw&feature=channel

– Enfermeiras Contra a Erotização da Imagem

Ora essa! As enfermeiras estão em pé de guerra com qualquer tipo de alusão pejorativa à atividade delas. Já conseguiram que os programas de TV não utilizem mulheres com fetiche de enfermeiras, além de programas de humor que utilizam de tal expediente. Agora, até o Google terá que retirar páginas pejorativas. Estão em defesa da imagem da sua atividade…

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI76111-15220,00-ENFERMEIRA+NAO+PODE+SER+EROTIZADA.html

Enfermeira não pode ser erotizada
Os conselhos de enfermagem processam artistas e televisões que perpetuam o imaginário erótico em torno da enfermeira
por Nelito Fernandes
Se existe uma coisa que deixa as enfermeiras doentes é personagem de televisão mostrando enfermeira sexy. Aí não há remédio: é processo na certa. Pelo menos 15 ações movidas por associações profissionais da categoria já tiraram do ar figuras que reforçam o fetiche. A última vítima da fúria das profissionais foi Luciana Gimenez. Uma liminar impediu o Superpop de exibir qualquer reportagem mostrando strippers fantasiadas de enfermeira. Agora, o Conselho Regional de Enfermagem do Rio de Janeiro (Coren-RJ) estuda uma ação contra o Google. Quer que o buscador pare de exibir imagens de enfermeiras sensuais e não indexe mais sites que façam referência a elas com conotação sexual. Mas isso não deixa a liberdade de expressão dodói?

“Qualquer proibição é uma forma de cerceamento da manifestação artística e cultural, garantidas pela Constituição”, diz o superintendente da Rede TV!, Dennis Munhoz. A presidente do Coren-RJ, Rejane de Almeida, diz que a exibição desse tipo de personagem reforça o fetiche. “As enfermeiras acabam sofrendo assédio sexual por causa disso. Principalmente no caso em que o doente não está debilitado, como pacientes de ortopedia. Há vários casos em que a enfermeira vai fazer a higiene e o paciente fica excitado”, diz ela.

É complicado, mas o fetiche vem mesmo da televisão. Para o psicólogo social Bernardo Jablonski, o desejo nada tem a ver com as personagens que aparecem. “A enfermeira cuida, pega e toca no paciente. Existe também uma tendência de desejo a profissionais que servem, como o pedreiro, o encanador. Quando você está doente, quem fica na beira da cama, cuidando? Sua mãe. Em última análise, é uma reaproximação edípica”, diz Jablonski, que também é autor do humorístico Zorra total. Como redator, ele considera a proibição absurda. “Há um cerceamento. Hoje na TV os vilões só podem ser empresários, senão alguma classe reclama. Isso é um exagero, uma radicalização”, diz. Presidente do Coren de São Paulo, Cláudio Porto discorda. “Entendemos o direito à liberdade de expressão, mas não podemos ser coniventes quando esse direito induz a sociedade a pensar de uma forma distorcida sobre uma profissão”, diz.

A Justiça, que é cega, não quer mesmo ver enfermeiras eróticas: até agora as associações não perderam sequer um processo. Na lista dos proibidos estão Alexandre Frota (não, ele não se fantasiava de enfermeira, ainda bem, mas criou uma personagem feminina), Flávia Alessandra, Tom Cavalcante e muitos outros (leia abaixo). E não é preciso nem mesmo ser enfermeira para ser vetado. Tom Cavalcante teve de abandonar o bordão “Chama a enfermeira”. A personagem de Flávia Alessandra que fingia ser enfermeira, mas era stripper, teve de inventar outra desculpa para o marido e deixou de sair de casa vestida de uniforme branco. Frota matou sua Enfermeira do Funk, que estava prestes a sair na Playboy fantasiada. Já Scheila Carvalho, que mostrava o tchan vestida de enfermeira na música “Turma do batente”, também teve de parar. A canção falava sobre várias profissões e Scheila disse que escolheu vestir a roupa para homenagear amigas e parentes que são enfermeiras. A letra da música dizia o seguinte: Ela pega na cabeça e o dodói passa/e o dodói passa e o dodói passa/e ela pega na cintura e o dodói passa.

O dodói pode até passar, mas a ira das enfermeiras não. As associações também ficam fulas com DVDs pornôs. O filme Hipertensão sexual, cheio de cenas eróticas com enfermeiras, teve de ser recolhido e a produtora Sex Sites Editorial se comprometeu a não fazer mais nada com o tema. Três sites de venda de produtos eróticos também foram obrigados a tirar do ar fantasias de enfermeirinhas. Um deles foi condenado a pagar R$ 20 mil de indenização por desrespeitar a ordem judicial. O dinheiro, segundo a associação, foi usado em cursos para enfermeiras. Frota teria de desembolsar R$ 1 milhão se desobedecesse. É dinheiro suficiente para deixar qualquer um doente. 

– Carreira: Definindo os Rumos?

Especialista ou generalista? O que fazer na Carreira? Como Fazer? Onde Fazer?

Tais dúvidas foram muito bem abordadas nesse ótimo texto de Adriano Silva, do “Blog do Executivo Ingênuo”, voltado aos estudantes de Administração de Empresas, jovens executivos é pós-graduandos.

Pela irreverência e ótima qualidade, dentro de um assunto corriqueiro à nossa formação profissional, compartilho com os amigos:

QUANTAS ALMAS VOCÊ TEM?

Tem gente que é especialista. Que define desde o comecinho da carreira o que deseja fazer da vida e decide, sobretudo, o que não quer fazer. Essas pessoas enveredam por um caminho profissional bem definido e não se afastam dele por nada. Costumam pensar o seu talento como uma coisa única e, portanto, recusam tudo que não for precisamente aquilo que escolheram fazer. Dizem para os outros e para si mesmas que só sabem fazer aquilo, que não sabem fazer outra coisa, e avançam por aquela carreira, vida afora, sem olhar para trás.

E tem gente que é generalista. Que gosta de fazer uma coisa mas não descarta fazer outras. Essas pessoas investem num caminho profissional mas mantêm sempre um olho nas alternativas, nas realidades paralelas. Costumam pensar seu talento como uma coisa multifacetada e, portanto, não raro, decidem ir lá ver que outra vida poderiam ter se tomassem outros rumos, se tentassem a mão em outras áreas. Alguns podem até ver profissionais desse naipe como inconstantes, como gente que antes de avançar demais em um determinado caminho, troca de caminho e começa tudo de novo. Mas eles preferem se ver como talentos irrequietos, profissionalmente curiosos, ávidos por conhecer mais e viver coisas novas. E, assim, tratam de viver várias vidas numa só.

Eu acho que, no fundo, tenho alma de especialista. Sinto uma certa inveja de quem se embreta num só fazer sem medo algum de abrir mão do descortínio, de não contar com tantas rotas de fuga e saídas de incêndio caso aquela carreira deixe de oferecer boas oportunidades e simplesmente vá para o vinagre. No entanto, minha carreira tem sido bastante generalista. Devo ter também, em algum lugar (não precisa dizer onde), um bichinho que me faz sempre romper o horizonte, quebrar as paredes e colocar as minhas eventuais competências sempre em vários cestos ao invés de jogá-las integralmente num cesto só. Ainda não sei se isso mais me ajuda (tenho de fato construído algumas obras relevantes ao longo da carreira) ou mais me prejudica (será que eu poderia ser muito melhor em alguma coisa específica se eu tivesse me entregado a ela de corpo e alma há duas décadas?)

Enquanto não sei responder a isso, vou vivendo. Escapando do tédio do especialista – às vezes com nostalgia de uma carreira com um escopo menor. E vivendo as turbulências dos vários recomeços do generalista – às vezes com vontade de ter um pouquinho mais de mesmice e calmaria em minha rotina.

E você?

– Os Executivos Contestáveis, por Jack Welch

Coluna quinzenal de Jack Welch, extraída de: http://portalexame.abril.com.br/gestaoepessoas/maus-chefes-468094.html

É errado esperar muito do chefe em termos de conhecimento, sabedoria e integridade?

Sua pergunta nos trouxe à mente uma lembrança engraçada. Faz alguns anos, quando estávamos escrevendo nosso primeiro livro, topamos com uma enorme dificuldade na hora de redigir o capítulo sobre como lidar com chefes ruins. Um de nós achou que uns poucos parágrafos seriam suficientes. Afinal de contas, não há tantos chefes ruins assim. Eles aparecem aqui e ali, mas chega uma hora em que as empresas finalmente se livram deles. O outro insistia que os maus chefes – gente que manipula, confunde e chega até mesmo a atormentar seus subordinados – existiam em grande número e mereciam, portanto, mais espaço no livro. Como não chegávamos a um acordo, decidimos levar a questão a um grupo de 20 amigos de personalidades bem diferentes com quem jantaríamos naquela noite.

Adivinhe qual ponto de vista venceu?

Sim, praticamente todos os nossos amigos tinham uma história para contar sobre um gerente (às vezes dois ou três) que os haviam desapontado de algum modo. Um amigo falou de uma chefe que nunca dizia o que estava pensando. Outro disse que teve um chefe que havia elevado ao requinte a arte de humilhar os empregados nas reuniões.

Mas não é nosso objetivo aqui crucificar chefe algum. Sabemos por experiência própria que um ótimo chefe pode mudar sua vida, inspirando-o a atingir novas alturas tanto no plano profissional quanto pessoal. Ele pode energizá-lo, e também à sua equipe, para que juntos vocês superem desafios que, sozinhos, jamais poderiam vencer.

Essa é uma experiência fantástica e, felizmente, não é tão rara assim. Contudo, em resposta à sua pergunta – sobre esperar certas coisas do chefe -, cremos que, provavelmente, é mais sensato esperar apenas que um grande chefe apareça no seu caminho. Mais realista, porém, seria esperar dele o seguinte:

1. Que ele faça, todo ano, duas avaliações sinceras do seu desempenho, de modo que você não tenha dúvida alguma sobre o seu grau ambição e o de seus colegas.

Seu chefe talvez seja capaz de galvanizar sua equipe de tal forma que ela produza resultados brilhantes. No entanto, ele não estará fazendo de modo algum o que se espera de um chefe se não disser a todos o que pensa da performance de cada um num nível de detalhe que seja ao mesmo tempo construtivo e significativo. Portanto, mesmo que você preferisse passar sem aquelas duas avaliações sinceras sobre seu desempenho todo ano – e, convenhamos, a ideia desagrada muita gente -, é seu direito pedir a seu chefe que o avalie.

2. Faz sentido esperar do chefe que ele não tenha favoritos.

Poucas coisas conseguem perturbar mais a tranquilidade de uma empresa do que um chefe que elege alguns favoritos e despreza todos os demais, como costumam fazer algumas mocinhas de má índole na escola. Isso, quase sempre, acaba em politicagem entre colegas que precisam confiar uns nos outros para compartilhar informações, gerar ideias ou simplesmente fazer o que tem de ser feito. Portanto, se o seu chefe está envenenando seu local de trabalho com favoritismos, não pense que isso é normal no ambiente de trabalho. Não é.

3. Faz sentido esperar do chefe que ele o apóie em seus momentos de dificuldade.

Temos uma amiga, Carol, cuja chefe lhe pediu certa vez que apresentasse uma proposta durante uma reunião da equipe executiva da companhia. Carol atendeu ao pedido da chefe, mas no momento em que os executivos se recusaram a acatar sua ideia, a chefe endossou a recusa e se deu por vencida como se tudo aquilo a estivesse incomodando demais. Esse tipo de comportamento vacilante é a marca registrada do gerente que se sente vulnerável em sua posição – mas pode ser também que ele seja simplesmente um imbecil.

4. Faz sentido esperar do chefe que ele premie de maneira especial um desempenho igualmente especial.

Sabemos que pode parecer loucura falar de remuneração “especial” em tempos de recessão como os de hoje. No entanto, todo chefe sensato sabe como essa diferenciação é importante – e como ela motiva. Os bons chefes se recusam a rezar pela mesma cartilha a que outros recorrem em momentos de recessão: “Você foi brilhante, mas só consegui isso aqui com o pessoal lá de cima.”

5. Por fim, e sem dúvida essa é a parte mais importante, faz sentido esperar que seu chefe seja uma pessoa íntegra.

É horrível ir para o trabalho todos os dias pensando que talvez o chefe esteja escondendo a verdade, quem sabe distorcendo um pouco aquilo em que acredita ou que esteja mesmo violando os valores da empresa. Portanto, não abra mão de forma alguma dessa expectativa. Se você perceber que é isso o que está acontecendo, talvez seja bom se perguntar se não seria hora de procurar outra coisa.

Bem, sabemos perfeitamente que estamos em uma época em que os necessitados – leia-se: a maior parte dos empregados – não podem se dar ao luxo de ficar escolhendo entre este ou aquele chefe. Sabemos também o quanto um chefe pode determinar sua qualidade de vida. Conclusão: bola pra frente, e espere pelo melhor. Contudo, esteja preparado para se contentar com a realidade e com expectativas bem mais modestas.

– Ter visibilidade e ser discreto nas Entrevistas de Trabalho

Compartilho com os amigos interessante texto da Folha de São Paulo, referente ao comportamento de entrevistados e postura na busca de novas oportunidades de trabalho, especialmente na questão “ser visível e discreto”

Abaixo:

(Extraído de http://www1.folha.uol.com.br/folha/classificados/empregos/ult1671u460350.shtml)

 

Convite para mudar requer visibilidade com discrição

MAÍRA TERMERO
colaboração para a Folha
Receber convite para mudar de empresa é uma boa notícia para o profissional, que se sente valorizado no mercado. Mas, para receber boas propostas, é importante aumentar a visibilidade e saber conduzir a negociação com recrutadores.
Há vários caminhos para que um “headhunter” descubra um bom profissional, mas poucos são revelados. “Podemos telefonar perguntando por uma posição na empresa e assim descobrir o nome [de quem a ocupa]”, exemplifica Irene Azevedo, consultora da DBM.
A solução, então, é o profissional apostar na visibilidade em razão de trabalhos bem- feitos e no “networking”. “Quem é reconhecido dentro e fora da empresa aparece espontaneamente”, aponta Fernanda Campos, sócia-diretora da consultoria Mariaca.

Conversa inicial

No primeiro contato entre “headhunter” e profissional, raramente se diz o nome da empresa contratante, mas informam-se o segmento de mercado e o nível do cargo. “Entendo qual é o momento do profissional na empresa e pergunto sobre remuneração e benefícios”, diz Lucas Furtado, consultor sênior da divisão de vendas e marketing da Hays Recrutamento e Seleção.

Caso o contato evolua para uma conversa cara a cara, a entrevista foca nas competências do profissional. Se o “headhunter” avalia que o candidato tem o perfil procurado pelo cliente, começam as entrevistas com executivos da contratante.

Nessa etapa, são fundamentais o gerenciamento dos horários das entrevistas e a discrição. “O executivo não deve comentar com os colegas que está participando de um processo seletivo”, ressalta Campos.

O diretor de recursos humanos da PepsiCo, Rodrigo Saez, 33, fez entrevistas por videoconferência enquanto não saía da empresa em que trabalhava e aproveitou viagens a São Paulo -ele morava em Curitiba- para fazer encontros. “A empresa se mobilizou para que as entrevistas acontecessem.”

O conhecimento da firma foi essencial na decisão. “[A PepsiCo] tem um modelo de distribuição que era o almejado pela outra companhia.”