Profissionalismo

– Uma Quase Desventura Natalina

Rafael Porcari Sem categoria

 

Gostaria de publicamente agradecer ao Dr Aderbal Tadeu Mariotti. Para quem ainda não o conhece, ele é um dos melhores pediatras da Grande Jundiaí, além de ter um senso de responsabilidade excepcional.

 

Na última quinta-feira 23, desci com minha família ao litoral. No caminho, minha filha começou a ter febre e o termômetro bateu a casa dos 39ºC! Após uma noite febril, sobre a cuidadosa atenção e proteção materna, nos dirigimos a um pronto socorro infantil, onde diversos exames foram feitos e nada solucionado. Às 13:30h da Véspera de Natal, assustados com a situação, entramos em contato com o dr Aderbal que nos esperou pacientemente em seu consultório, antes de sair para a sua Ceia. Atento e competente, diagnosticou a infecção bacteriológica da qual imediatamente providenciou a medicação.

 

Nossa filha passa bem e os créditos ao dr Aderbal só aumentam. Médico bom é como ele: pronto e dedicado ao seu ofício, seja quando e onde for!

– O Antidoping das Cias Aéreas

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

 

E se sua empresa lhe pedisse um exame toxicológico? Ou seja, um exame que diria se você já fez uso de LSD, cocaína, maconha, entre outras drogas? Qual a sua reação?

 

A Linhas Aéreas Azul é a pioneira no Brasil em pedir esses exames a seus pilotos. A medida é polêmica, e leva à discussão: até onde as empresas podem pedir tal exame?

 

Claro, dependendo do setor de atividade, tal solicitação pode até fazer sentido. Mas teremos outras áreas do trabalho que certamente tal pedido poderia soar como abusivo. O constrangimento ocorrerá: daqueles que nunca fizeram uso de drogas, em se sentirem incomodados pela desconfiança; e os dos que já usaram drogas, em serem descobertos!

 

Em sua atividade, isso será um problema, caso tenha que realizar um “antidoping profissional”? Deixe seu comentário:

 

Abaixo, compartilho a reportagem da Folha de São Paulo, 31/05/2010, pg D3, de Eduardo Geraque

 

SETOR AÉREO DISCUTE APLICAR EM PILOTOS TESTE ANTIDOPING

 

Exames, comuns nos Estados Unidos, são vistos como fundamentais para melhorar a segurança dos voos. No Brasil, Azul passa a adotar medida em funcionários; Anac estuda criar uma regulamentação.


O setor aéreo brasileiro começa a discutir um controle mais rigoroso sobre o consumo de drogas e álcool de suas tripulações. Os exames antidoping já são comuns em países como os EUA.

 

A Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) afirma que está estudando a possibilidade de regulamentar testes para o setor, mas ainda não há prazo de implantação.
Enquanto isso, a Azul será a primeira empresa brasileira a realizar análises químicas esporádicas entre todos os seus funcionários.

 

A TAM ainda não decidiu se exigirá os exames. A empresa, por meio de sua assessoria de imprensa, disse apenas que “está estudando” o assunto. Varig e Gol, do mesmo grupo, não dizem se pretendem adotar o teste.  

 

SEGURANÇA
A medida, no exterior, é vista como fundamental para melhorar a segurança de voo. A discussão sobre os testes antidoping para pilotos e comissários, segundo especialistas ouvidos pela Folha, realmente está atrasada.


Os exames toxicológicos são feitos a partir de fios de cabelo. As análises flagram um grupo grande de substâncias psicoativas, como maconha, cocaína, crack e LSD.


A grande vantagem do teste com fio de cabelo é que ele tem uma “janela larga” -detecta o consumo de drogas dos últimos 90 dias.


No caso da Azul, os testes começaram em 2008 apenas nos exames admissionais.
Segundo a médica Vânia Melhado, que presta serviços para a empresa e preside a Sociedade Brasileira de Medicina Aeroespacial, agora será iniciado o teste aleatório para todos os funcionários. “Em dois anos, todo o grupo de pilotos será avaliado.”


São feitos uma média de cem testes por mês na companhia. Dos 1.900 já feitos, só quatro foram positivos.


“A pessoa sabe que fará o exame. Isso funciona como um filtro”, diz Johannes Castellano, diretor da Azul.

 

TRANSPARÊNCIA
Os testes antidopings no setor aéreo são bem-vindos, diz o psicólogo Paulo Mittelman, especialista em estratégias de prevenção antidroga.


Para ele, os exames não podem ser feitos a revelia de ninguém. “Tem que existir uma política clara, transparente. O sigilo também é fundamental no processo.”
O psicólogo diz acreditar que o funcionário que tem um resultado positivo nos testes retorna após tratamento como um excelente profissional. “Ele sempre fará questão de mostrar que resolveu o problema.”

 

Frase: “Dentro de um contexto maior, ela [a adoção dos testes antidoping] é bastante positiva. Veja o caso do bafômetro na questão do trânsito. Realmente ajudou a diminuir os acidentes” – PAULO MITTELMAN  – psicólogo especialista em estratégias de prevenção antidroga.

– A relação entre Líderes Jovens e Subordinados mais Velhos

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

A geração Y está aí no comando das empresas. Isso é fato. Mas como os seus subordinados reagem ao verem tão jovens executivos?

 

Boas considerações no artigo abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160470-16366,00-CONFLITO+DE+GERACOES.html

 

CONFLITO DE GERAÇÕES

 

Como um chefe de 30 anos deve lidar com um subordinado com idade para ser seu pai? Especialistas dão dicas para os jovens no comando

 

Por Álvaro Oppermann

 

Um profissional de 1985 que entrasse num escritório de 2010, não iria reconhecê-lo. Imagine a cena: o chefe tem pouco mais de 20 anos. Os subordinados são todos grisalhos. Durante uma reunião, o chefe, impaciente, dispara mensagens de texto pelo smart¬phone para a subsidiária. O colega sessentão acha isso falta de respeito. Havia no passado uma etiqueta básica, e tácita, de como lidar com o chefe. Ele era grisalho, e todo mundo o tratava com deferência. O prazo de validade dessa regra expirou. “Os papéis de chefia estão por toda parte, distribuídos pelas gerações, e as regras são reescritas todos os dias”, diz Leigh Elmore, uma especialista em gestão. Pois bem, como lidar com o conflito de gerações no escritório do século 21? Como mandar em alguém que teria idade para ser seu pai ou sua mãe?

 

“Diferenças geracionais estão afetando do recrutamento à construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade”, afirma Leigh. Quatro gerações convivem hoje no escritório – a dos nascidos antes de 1945, a dos baby boomers, nascidos entre 1946-1964, a Geração X, 1965-1978, e a Geração Y, nascidos depois de 1979. Diante disso, o que ocorre: um conflito de egos, um embate cultural ou uma simples questão de redesenho de hierarquia? Talvez um pouco de tudo isso. Segundo a consultora, o primeiro passo para que a diversidade geracional funcione é a compreensão do que motiva cada uma das gerações. Entender o colega mais velho é fundamental para o jovem chefe na gestão de projetos. Um fato curioso, notou Leigh, é que a geração pré-1945 aceita muito bem os chefes novinhos. Frank Sinatra, para usar um estereótipo, combina com Franz Ferdinand (pegando uma banda do século 21). A localização nos antípodas do espectro, estranhamente, os aproxima. Os coroas se deliciam com o conhecimento tecnológico da galera jovem. Esta não se sente intimidada em confiar na experiência de quem poderia ser seu avô.

 

O problema do chefe na faixa dos 20 ou 30 anos se dá com as gerações do meio. Sua relação com o profissional baby boomer é repleta de ambiguidades. Um exemplo: a “turma dos Beatles” ainda é amante das reuniões face a face. O chefe da Geração Y fica inconformado, especialmente se tiver de viajar – fisicamente – para o encontro. Por que não realizá-lo virtualmente? Deve-se aprender a gostar dos encontros face a face. Ultrapassadas as diferenças, contudo, o chefe jovem tem no baby boomer um trunfo, pois ele é um workaholic. O trabalho o define e, quando existe consenso, o baby boomer é um aliado leal. O profissional mais velho, porém, dá especial valor a cargos. O título no crachá é muito importante para ele. Ou seja: vai ser má ideia eliminar cartões de visita, por exemplo, com a desculpa de que eles são obsoletos quando todo mundo está no Facebook. “Deixe ele saber o quanto você precisa dele”, aconselha Leigh. Nenhuma geração cultivou tanto a autoimportância quanto a dos anos 60, e este senso se torna agudo com a aposentadoria se aproximando. “Use isso a seu favor”, diz a consultora ao pessoal jovem.

 

O principal problema do chefe da Geração Y, porém, é com o colega quarentão da Geração X. As duas gerações curtem New Order e The Smiths. Exceto isso, elas são muito diferentes. Para o pessoal Y, o trabalho deve ser relevante. Para a Geração X, liberdade é o fundamental. Steve Crabtree, pesquisador do instituto Gallup, nota que o moral dessa geração ensanduichada – a X – foi especialmente afetado, como afirma em um estudo publicado no Gallup Management Journal. Quando entraram no mercado de trabalho, reinava o paradigma antigo de gestão. E vivem hoje uma crise de identidade. Pois bem, o chefe novinho vai ter de servir de apoio emocional, de “travesseiro”, ao colega da geração anterior. Isso incomoda? Sem dúvida. Mas paciência. Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana. Esse princípio valia em 1985, e segue atual.

– O Administrador da Década é… tchan-tchan-tchan…!

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Segundo a Revista Exame, um site ligado ao Wall Street Journal e voltado à Administração, após análises, concluiu que o Administrador de Empresas da primeira década do século 21 é o executivo da Apple, Steve Jobs.

 

Extraído de: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/sabe-quem-e-o-ceo-da-decada-steve-jobs

 

SABE QUEM É O CEO DA DÉCADA? STEVE JOBS

 

O site MarketWatch, ligado ao Wall Street Journal, elegeu Steve Jobs como o CEO da década. A razão para o sucesso de Jobs está ligada ao seu desempenho à frente da Apple.

 

“Por liderar uma onda vitoriosa no topo do mundo da tecnologia, desenvolvendo mudanças nos computadores e nos dispositivos, além de desencadea um retorno estelar para os investidores, Steve Jobs é CEO MarketWatch da década”, argumenta o site.


Ao lado de Steve Jobs, participaram da eleição os CEO da Amazon, Jeff Bezos, da Starbucks, Howard Schultz, do Google, Eric Schmidt, e da Cummins, Tim Solso.


O MarketWatch explica que foram usados para avaliar os CEOs o retorno das empresas na bolsa norte-americana, o desempenho dos produtos para os consumidores e o tratamento dado pelas empresas aos funcionários.


Além disso, iniciativas de governança corporativa e sustentabilidade também foram utilizadas para checar o desempenho dos cinco CEOs, que concorriam ao prêmio.CEO do Ano

 


Já o vencedor do prêmio de CEO de 2010 foi dado a Alan Mulally, que comanda a Ford.

Para o site MarketWatch, ele mostrou um grande desempenho, “em um show retumbante do apoio dos leitores, para a sua resiliência perante à crise histórica da indústria automobilística”.

– Congresso Proíbe as Empresas de Demitirem Funcionários por Embriaguês!

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Bêbados e bebuns de plantão, muita atenção: a CCJ legislou por vós!

 

Em breve, nesse país, será proibido demitir por embriaguês. A idéia é que o funcionário embriagado está sofrendo de doença, e ao invés de puní-lo, se deve tratá-lo.

 

Particularmente entendo que sofrer de alcoolismo é uma coisa; ser cachaceiro é outra…

 

E você, o que acha dessa nova lei? Deixe seu comentário:

 

Abaixo, a matéria, extraída de Terra Notícias (clique aqui para citação)

 

CÂMARA PROÍBE DEMISSÃO POR JUSTA CAUSA POR EMBRIAGUÊS

 

A Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) da Câmara aprovou um projeto que proíbe a demissão por justa causa em caso de embriaguez, nesta quarta-feira. Segundo o texto, os problemas com a bebida são ocasionados por uma doença e devem ser tratados, não punidos.

“O trabalhador que sofre de alcoolismo deve ser encaminhado para tratamento médico, em vez de ser dispensado por justa causa”, disse Tarcísio Zimmermann (PT-RS), autor do projeto, na Comissão de Trabalho.

O texto seguirá agora para o Senado, pois foi aprovado em caráter terminativo. Ele só será votado caso os deputados apresentem recurso para sua análise pelo Plenário.

– Obrigado pela Publicação da minha Carta!

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Recentemente, a Revista Época publicou uma matéria sobre Carreira & Paternidade, abordando uma nova geração de pais que fazem questão de acompanhar bem de próximo o crescimento dos filhos, fazendo até mesmo sacrifícios para isso. Reproduzi a matéria neste link aqui do blog: (clique aqui – PROFISSIONAIS COMPROMETIDOS E PAIS MELOSOS).

 

Pois bem: entusiasmado com a belíssima reportagem, escrevi à Redação de Época (seção Caixa Postal), e eles reproduziram minha mensagem. Assim, agradeço a Revista!

 

Minhas palavras na edição 655:

 

“Sou workaholic e exercia três atividades profissionais. Quando nasceu Marina, minha princesa, abdiquei de alguns prazeres. Depois, mudei minha carga de atividades e sacrifiquei uma carreira de 14 anos como árbitro de futebol. Hoje, para ficar parte do dia com ela, acordo às 4 horas e durmo perto da meia-noite. Sabem o que acho disso tudo? Maravilhoso! Estar presente em sua educação e acompanhar seu crescimento é um dever prazeroso.

Rafael Porcari,

Jundiaí, SP”

 

Também, como não deixar de fazer loucuras por essa anjinha aqui:

 

 

 

Ser pai é gratificante ao extremo! Obrigado, Senhor, por tão carinhosa filha, nossa Marina Porcari

– A Arte da Bajulação

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Olha que texto bacana, publicado na Época Negócios (citação abaixo), sobre “a arte de ser um puxa-sacos”. Como se promover bajulando os chefes!

 

A ARTE DA BAJULAÇÃO

 

As loas disfarçadas aos chefes podem dar aquele empurrãozinho que faltava para sair uma promoção. É o que revela uma pesquisa

 

Por Robson Viturino com Álvaro Oppermann

 

Bajulação e puxa-saquismo não são propriamente uma novidade no cotidiano das empresas. No entanto, para quem rejeita essas práticas sem pensar duas vezes, um estudo recente da Kellogg School of Management traz uma notícia no mínimo preocupante. Por meio de entrevistas com executivos de companhias americanas com atuação em diversas áreas, os professores Ithai Stern e James West¬phal constataram que a subida ao alto escalão corporativo raramente se dá apenas por competência. Em grande parte dos casos, as promoções envolvem uma boa dose de politicagem, diplomacia e bajulação. “Os executivos geralmente ganham o ingresso para as posições mais disputadas usando formas sutis e sofisticadas de adulação”, afirmam os autores do estudo.

Os maiores puxa-sacos, segundo eles, são os advogados, os políticos e os vendedores – não necessariamente nesta ordem. Já no que diz respeito à faixa social, os profissionais oriundos das classes média e média-alta têm se mostrado mais hábeis, quando comparados às pessoas das classes mais baixas. Mas, quando se trata de puxa-saquismo, nem tudo é preestabelecido. Embora alguns grupos tenham maior “talento” para a bajulação, existem táticas que, de acordo com os professores, aumentam significativamente as chances de qualquer profissional saltar aos olhos do chefe.

Stern e Westphal identificaram técnicas de insinuação que, sem soar como abjetas, podem ajudar os interessados a subir os degraus da escada corporativa. Soa cínico, e provavelmente é. Mas vamos a elas:

 

Disfarçar a adulação como pedido de conselho_É o meio de elogiar os patrões sem deixar que o elogio soe como “rasgação de seda” ou cause constrangimento às duas partes. “Esta é uma tática certeira”, dizem os professores.

 

Discordar antes de concordar_Em vez de concordar na mesma hora, o bajulador tarimbado negaceia: “De início eu discordei de você, mas seus argumentos acabaram me convencendo”.

 

Fazer o elogio chegar às pessoas certas_A loa muitas vezes é mais eficaz quando feita indiretamente. Em outras palavras, é melhor falar bem do chefe aos seus amigos, cuidando para que suas palavras cheguem aos ouvidos certos, do que babar o tempo todo na sua gravata.

 

Fazer o elogio desculpando-se, para não constranger o chefe_Para se precaver, o bajulador ensaia desculpas antes de iniciar o paparico: “Eu não quero que você pense que elogio à toa, mas a sua apresentação foi sensacional!”.

 

Expressar a mesma opinião que os superiores_Não adianta concordar com eles. É preciso fazê-lo em voz alta. “Eu sou da mesma opinião” e “Acho que todos nós concordamos com você” são algumas das frases usadas.

Descobrir a opinião dos chefes_Se o bajulador não sabe o que pensam os seus superiores, ele sonda. E depois adequa seu argumento ao da chefia.

– O Suposto “responsável” pela perda de R$ 2,5 bi da Sadia. Pagou o pato! Mas não era ele…

Rafael Porcari Sem categoria , ,

 

Administradores de Empresas são, muitas vezes, os responsáveis por todos os males organizacionais sozinhos. Dependendo do caso, você pode se tornar o vilão maior. Veja esse caso, que mostra o risco da profissão:

Há tempos atrás, a Sadia teve um respeitado prejuízo: 2,5 bilhões de reais, o que levou a empresa a ser incorporada pela Perdigão, criando a BR Foods.

Na caça às bruxas, sobrou para o diretor financeiro: Adriano Ferreira, que foi responsabilizado pelo prejuízo. Numa briga judicial, foi inocentado e agora, certamente, vai querer uma contrapartida financeira pelos danos morais.

 

Extraído de Época Negócios, por dárcio Oliveira, ed 44 de Outubro/2010, pg 76-82

 

PROFISSÃO DE RISCO

 

O caso de Adriano Ferreira, o ex-diretor financeiro da Sadia que venceu uma batalha judicial contra a empresa, expõe as vulnerabilidades e as ameaças que pesam nestes tempos sobre os executivos à frente das finanças corporativas

 

A mensagem piscou na tela do BlackBerry por volta das 11h20 da quinta-feira, 26 de agosto. “Ganhamos. 2 a 1”, dizia a nota, curta e direta, como devem ser os torpedos de celular. Adriano olhou a mensagem, interrompeu uma teleconferência com investidores, apanhou o paletó nas costas da cadeira e não trabalhou mais naquele dia. Queria ver a esposa, os três filhos, falar com os familiares em Salvador, replicar a mensagem para os amigos mais próximos. Ele acabara de vencer uma importante e talvez decisiva batalha contra a Sadia, sua antiga empregadora. Um ano e meio depois de ser apontado pelos acionistas da empresa como o único responsável por um rombo bilionário no balanço de 2008 – causado por operações com derivativos cambiais –, Adriano Lima Ferreira fora inocentado em segunda instância no tribunal de direito privado em São Paulo. A seu favor, a ata da Assembleia Geral Ordinária (AGO), de abril de 2009, dava quitação de todas as contas do ano anterior, sem ressalvas. Aos olhos da Justiça, o ex-diretor financeiro não havia feito nada sem o consentimento dos controladores da Sadia, que, após o episódio, acabou sendo incorporada à Perdigão. “A sensação é de alma lavada”, diz Adriano.

“Ganhamos uma questão de direito. Se uma AGO deu quitação, ela isenta de responsabilidade todos os administradores. Não houve nenhum culpado pelo episódio. Nem executivos, nem conselheiros, nem acionistas”, explica Massami Uyeda Junior, advogado de Adriano. Ainda cabe recurso, mas a decisão de ir à terceira instância, o Supremo Tribunal Federal, ainda não é certa. Caberá a BrFoods – empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão – optar pela continuidade ou não da briga. “Acho pouco provável que a BrFoods queira arrastar o caso. Eles têm coisas mais importantes com que se preocupar, como as possíveis restrições do Cade à fusão”, diz um dos conselheiros da Sadia. Procurados, os advogados da BrFoods não quiseram se pronunciar.

Adriano Lima Ferreira é um soteropolitano de 40 anos, 1m80, de pele clara e cabelos escuros. Na entrevista que concedeu a Época NEGÓCIOS, num final de tarde no início de setembro, ele apareceu vestindo calça social preta, camisa listrada e blazer azul-marinho. Sem gravata. A despeito das pressões que sofreu nos últimos anos, não aparenta sinais de envelhecimento precoce. Sorri com facilidade e diz que se tornou uma pessoa e um profissional mais completos durante esses 700 dias que separam a demissão em setembro de 2008 e o processo jurídico no início de 2009 da vitória de agosto passado nos tribunais. “A gente aprende mais nos períodos de dificuldades”, diz. Também afirma que não alimenta ódios nem guarda rancores, mas deixa clara a frustração por não lhe terem dado a chance de consertar as contas da empresa. “Se havia alguém na Sadia capaz de arrumar o estrago ou pelo menos minimizá-lo era o Adriano”, diz o próprio. Eis outro traço característico do executivo: ele fala sobre si mesmo em terceira pessoa, à moda de Pelé. “Se perguntarem hoje quem entende de produtos financeiros não tem dúvida que o Adriano entende. Quem entende de derivativo? O Adriano entende. Se o assunto for gestão de riscos, o Adriano entende. Se a questão for governança corporativa, podem me chamar que eu digo exatamente onde tem problema de gestão numa empresa, sobretudo as familiares.”

 

Hoje, os executivos chegam às empresas querendo
saber se têm seguro corporativo


Adriano entende também que sua passagem pela Sadia foi extremamente positiva, mesmo com a crise dos derivativos. Diz que foi um período de muitas realizações, muito lucro e que todos participaram dos resultados – de investidores, que sempre souberam que a companhia atuava assim, até acionistas, controladores e executivos. “Todo mundo ficava feliz da vida com os bônus e os dividendos. Mas quando estourou a bomba, só o bode aqui pagou a conta.”

Houve um tempo em que os diretores financeiros se restringiam à tarefa de cuidar da seção contábil de uma companhia. Eram controllers ou contadores, responsáveis por contas a pagar e receber, além de estruturação do balanço financeiro. Essa era já passou. A estabilidade da economia e a sofisticação e complexidade do mercado de capitais, bem como do sistema bancário, deram novas alternativas de investimento às empresas e catapultaram os “caras” que cuidavam da burocracia contábil ao time daqueles que pensam o desenvolvimento da companhia. O contador de antigamente virou estrategista financeiro e não tardou a aderir à moda dos anglicismos corporativos. Quem chefia a equipe financeira, mesmo no Brasil, agora é chamado de Chief Financial Officer – ou CFO. Sentado à direita do CEO (Chief Executive Officer, ou presidente executivo), esse profissional ganhou poder igual ou superior aos vice-presidentes das demais áreas. Afinal, é de sua caneta que saem as autorizações para investimentos, operações financeiras tradicionais ou apostas em derivativos. Poucos na companhia serão capazes de contestá-lo, tecnicamente, sobre a viabilidade ou não de algo como target forward (o derivativo dois por um, pivô do rombo da Sadia). E muitos o estimularão a aumentar os dividendos dos acionistas e os bônus de final do ano. “A combinação de ego, remuneração e autonomia, principalmente em uma empresa de grande porte, aumenta a fantasia de deus dos CFOs”, diz Betania Tanure, professora da PUC de Minas Gerais e dona da consultoria que leva o seu nome. “Quando as estruturas ficam menos importantes do que as pessoas, o risco é iminente.”

Tem o outro lado. O cargo de CFO também é um dos mais sensíveis pelo seu alto nível de exposição externa e responsabilidade perante a sociedade em geral. Cabe lembrar que em qualquer empresa de capital aberto ele é o contato oficial com os investidores, além de responder estatutariamente aos órgãos de controle. Se algo sair errado em sua área, não tem volta. Ele sempre estará na linha de tiro. “O CFO é o único profissional culpado até por mudanças bruscas na conjuntura econômica, aquelas que ninguém seria capaz de prever”, diz Charles Holland, diretor da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac). Em suma, uma profissão que combina grande poder e alto risco.

Um episódio vivido por Adriano dá uma boa medida da evolução da área financeira dentro de algumas corporações. Quando desembarcou na Sadia, em agosto de 2002, ele encontrou uma estrutura bem diferente de tudo o que havia visto em outras companhias pelas quais passou, como Odebrecht e Telefônica. “Era uma empresa não financeira com uma corretora debaixo dela e uma tesouraria extremamente ativa”, diz Adriano. “Eles tinham até títulos brasileiros em carteira, como C-Bonds.” Geralmente, a área financeira de uma indústria é montada para dar suporte ao negócio principal, que no caso deveria ser a venda de alimentos. Na Sadia, as contas mostravam, no entanto, outra realidade: boa parte dos lucros, algo como 60%, era proveniente de operações no mercado financeiro. “O bom de tudo isso é que tive oportunidade de ampliar meus conhecimentos. Hoje posso ser um CFO de empresas financeiras ou de qualquer banco”, afirma Adriano.

O problema pode estar no modelo de gestão do departamento financeiro. Muitas empresas acabam transformando suas áreas de finanças em células autônomas e autossuficientes, descoladas do resto da corporação. Adriano, por exemplo, reportava-se diretamente ao presidente do conselho, Walter Fontana Filho, e não ao presidente executivo, Gilberto Tomazoni. E a área de operações, que englobava fusões e aquisições, também estava sob os cuidados de Fontana. Tratava-se de uma aberração corporativa, que alguns conselheiros independentes da companhia tentaram corrigir. “Tomazoni exibia grande conhecimento na área comercial e habilidade na parte industrial, mas não tinha familiaridade com finanças. Quando ele se tornou o presidente executivo, em 2004, eu sugeri a criação de um comitê informal para auxiliá-lo nessa questão”, diz Alcides Tápias, ex-ministro de Desenvolvimento do governo Fernando Henrique Cardoso, ex-conselheiro da Sadia e atual diretor da consultoria Aggrego.

A proposta de Tápias consistia na criação de um comitê transitório, quase um coaching, até que Tomazoni tomasse pé da situação. “Não fazia o menor sentido um CEO comandar apenas parte de uma empresa e deixar outra a cargo do conselho. O papel do conselho é estratégico, não operacional”, afirma. Apesar das sugestões, a estrutura continuou exatamente a mesma: Adriano se reportando a Walter Fontana Filho e o restante da empresa sob o manto de Tomazoni. E mesmo havendo um comitê de finanças a assessorar o conselho, uma equipe de gestão de riscos, uma auditoria interna e softwares para detectar operações que estivessem fora dos padrões da companhia, a Sadia vergou sob o peso dos derivativos tóxicos. O prejuízo no exercício de 2008 chegou perto de R$ 2,5 bilhões.

“Meu divã foi minha família. ia buscar meu filho
todos os dias na escola”, diz Adriano


Questionado se havia falhas de governança na Sadia, Walter Fontana Filho pensa por alguns instantes e afirma que o único problema era ter o profissional responsável pela gestão de riscos sob o comando do diretor financeiro. “Deveríamos ter prestado mais atenção”, diz ele. Era mais do que isso. O próprio relatório da consultoria BDO Trevisan, encomendado pela Sadia e que apontou Adriano como único culpado da crise dos derivativos, dizia que “falhas de estrutura permitiram que a diretoria financeira contratasse as operações”.

Na Aracruz, fabricante de papel e celulose, que em setembro de 2008 informou ter perdido US$ 2 bilhões com os mesmos derivativos tóxicos, a governança, aparentemente, não apresentava falha. O ex-diretor financeiro Isac Zagury reportava-se ao presidente executivo, e o conselho de administração tinha diversos comitês de assessoramento, inclusive um financeiro. “Além disso, foi a primeira companhia brasileira a emitir ações no exterior, no ano de 1992, e também a implantar um comitê de auditoria”, disse Zagury a Época NEGÓCIOS. “A Aracruz [hoje Fibria] é hexacampeã mundial no índice Dow Jones de Sustentabilidade no seu setor, competindo com grandes empresas de diferentes países.” O que deu errado, então? Segundo ele, a crise afetou sobremaneira os exportadores brasileiros que faziam hedge da moeda para compensar a perda de competitividade nos custos. A organização internacional Bank for International Settlements (BIS) mostrou que os prejuízos com derivativos cambiais no Brasil em 2008 foram superiores a US$ 20 bilhões. “Aracruz e Sadia foram apenas os casos mais famosos de um problema enfrentado por várias empresas”, afirma Zagury, que se desligou da companhia logo após as perdas. Hoje, ele está aposentado e vem se dedicando basicamente à preparação do material de defesa com o qual pretende enfrentar a ação movida pela Aracruz. A empresa quer responsabilizá-lo pelos danos financeiros.

A pergunta é: como minimizar os riscos de ser um CFO hoje em dia? Não há uma fórmula pronta, mas Zagury arrisca uma solução, preventiva. Para o ex-diretor da Aracruz, o melhor instrumento é a adoção de sistemas colegiados de decisão. Algo parecido com o que faz o BNDES, onde todas as decisões financeiras são resultados da participação e do consenso de técnicos e diretores em vários estágios da hierarquia. Convém também se certificar das políticas de governança corporativa das empresas e se essas práticas são realmente levadas a sério. “O CFO deve escolher a empresa, e não o oposto”, afirma a consultora Betania. Outra sugestão é se certificar que a empresa tem seguro D&O (directors e officers). É um santo remédio para financistas em pânico e conselheiros na berlinda. Trata-se de uma modalidade de seguro que se tornou mundialmente famosa em 2002, após os escândalos envolvendo Enron e WorldCom, nos Estados Unidos. Tem como objetivo preservar o patrimônio dos executivos envolvidos em processos corporativos. Mas é a empresa – não a pessoa física – que contrata o seguro.

– Pelé: Uma Marca, ou Melhor, a Mais Rentável Grife do Futebol!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

 

Pelé fará 70 anos. Não dá para não escrever sobre ele. Amanhã, como muitos brasileiros farão com gosto, contarei também uma passagem da minha vida que tem a ver com o Negão.

 

Entretanto, compartilho hoje interessante matéria da Revista IstoÉ Dinheiro, assinada por Eliane Sobral na edição 680 de 20/10/2010, pg 62-65, intitulada “O rei do marketing”. Nela, há a importante constatação de que a marca Pelé vale R$ 600 milhões, faturando R$ 30 milhões por ano. Um comercial com Pelé não custa menos de 2 milhões!

 

Merece, claro. Só pelo fato de ser bem mais acessível do que qualquer cabeça-de-bagre de hoje, mostra o quão se preparou para gozar esse momento.

 

Já pensou se ele tivesse no auge da carreira, com os valores que o futebol paga? Quanto valeria o passe dele, não?

 

O REI DO MARKETING

 

Prestes a completar 70 anos, Edson Arantes do Nascimento não pisa nos gramados há mais de três décadas. Mas a grife Pelé ainda se mantém em plena forma no campo do marketing e fatura R$ 30 milhões por ano.

 

Com a voz suave e pausada, dona Neli vem se desdobrando nos últimos dias para agradecer – e declinar – quem lhe telefona em busca de uma entrevista com o chefe. Na mesa do escritório, estão anotados mais de 238 telefonemas – entre eles o do presidente de Israel, Shimon Peres, e do prefeito de Nova York, Michael Bloomberg, que gostariam de homenagear o chefe de dona Neli no sábado 23, quando ele completa 70 anos. 

 

“Tem pedido de entrevista do Japão, da França, de Hong Kong e até dos Estados Unidos, onde o futebol masculino nem é tão forte assim”, diz Neli Cruz, que, há dez anos, é a secretária particular de Edson Arantes do Nascimento. 

 

Já faz mais de 30 anos que Pelé pendurou as chuteiras e neste período o mundo viu surgir novos craques do futebol – dos franceses Michel Platini e Zinedine Zidane ao argentino Diego Armando Maradona, passando por Ronaldo Fenômeno –, mas nenhum deles alcançou o patamar do eterno camisa 10 do Santos. 

 

Pelé não foi apenas uma máquina de fazer gols. Foram 1.284 no total, sendo 95 só com a camisa da Seleção Brasileira. Ao longo da vida, o Rei do Futebol associou sua imagem a uma centena de produtos e fez de si próprio uma das marcas mais valiosas do mundo. 

 

O mercado publicitário e os especialistas nesse tipo de avaliação dizem que quem quiser explorar a marca Pelé por 20 anos terá de desembolsar nada menos que R$ 600 milhões. Detalhe: isso depois de 30 anos de aposentadoria do craque.

 

Ao longo da vida, o ex-jogador já emprestou sua imagem para mais de uma centena de marcas e produtos. Vendeu de tapetes a refrigerantes. De aparelhos de tevê a remédio para disfunção erétil.  E até hoje Pelé ilustra campanhas publicitárias, participa de eventos e dá palestras. Só com esse tipo de atividade, o empresário Edson Arantes do Nascimento fatura R$ 30 milhões por ano. Segundo DINHEIRO apurou, Pelé não faz propaganda por menos de R$ 2 milhões. 

 

Neste cachê estão incluídos dois dias de filmagens e fotografias para seis meses de veiculação. Se a empresa quiser tê-lo em algum evento ou que ele participe de palestra, há um adicional de 10% sobre o valor total da campanha publicitária. O que explica tamanho apelo publicitário tanto tempo depois de o craque ter deixado os gramados? 

 

“Ele está num patamar em que nenhum outro esportista está. Talvez Mohamed Ali. São marcas acima do bem e do mal e o que explica é o fato de ele ter construído mais coisas boas do que ruins na carreira”, diz o publicitário Washington Olivetto, que também já escalou o jogador para ilustrar as campanhas da lã de aço Bombril.

 

O publicitário tem razão. Se Pelé foi uma unanimidade dentro de campo, não se pode dizer o mesmo de Edson Arantes do Nascimento. Ele se envolveu em algumas confusões que, fosse outra sua trajetória, poderiam ter minado sua imagem. Quando seu filho Edinho foi preso sob acusação de envolvimento com tráfico de drogas, o próprio Pelé disse que foi um pai ausente. 

 

Nas ruas, porém, o que se ouvia eram frases de solidariedade ao sofrimento do pai que descobre o filho viciado. Pelé também se recusou a reconhecer a paternidade de Sandra Regina Machado – fruto de um romance na década de 60. O caso ganhou as manchetes dos jornais e, por anos, Pelé se negou a dar o sobrenome a Sandra. 

 

A moça morreu em 2006 e Pelé nem sequer foi ao funeral. “Ele sabe usar todos os recursos da mídia para se manter em evidência e o fato de referir-se a si mesmo na terceira pessoa, cria uma barreira natural entre o homem e o mito”, diz o consultor Jaime Troiano.

 

Num país com carência de ídolos, Pelé vai se safando das confusões de Edson Arantes do Nascimento como se não fosse com ele. “É como teflon, nada cola”, diz Troiano. Não é só no Brasil.

Contratado pela Mastercard desde 2004 para participar de eventos, Pelé nunca tinha estrelado uma campanha publicitária para a marca. No início deste ano, porém, foi a principal estrela de uma propaganda da empresa. 

 

No filme, um rapaz tira foto do ídolo e leva para o pai completar um álbum de figurinhas. A Mastercard passou meses pensando em quem poderia fazer o papel de ídolo. Foi o então chefe do marketing global da marca, Laurence Flanagan, quem sugeriu: por que não Pelé? “Precisou um americano, que não entende nada de futebol, falar o óbvio”, lembra Cristina Paslar, diretora de marketing da Mastercard no Brasil. 

 

Poucas empresas que utilizam o craque como garoto-propaganda o fazem na intenção de aumentar as vendas, segundo elas mesmas explicam. “Estamos em busca dos atributos que ele tem como personalidade mundialmente reconhecida”, afirma Hugo Janeba, vice-presidente de marketing da Vivo. 

 

E ele não vê nenhuma contradição entre usar um senhor de 70 anos em campanhas de um segmento tecnologicamente avançado como o de telefonia celular. “Pelé tem 70 anos, mas não pode dizer que não seja moderno”, completa Janeba. 

 

No início do ano, a Vivo produziu um vídeo no qual o último gol do craque é marcado com a camisa da Seleção Brasileira. Resultado: o filme teve mais de dois milhões de page views na internet. 

 

“Agora vamos fazer uma versão de três minutos dando parabéns pelos 70 anos”, diz Janeba. E prossegue. “Pelé é um exemplo de vida, é um cara muito simples e sincero. O índice de rejeição a ele é um dos menores do mundo entre as celebridades e os esportistas.”

 

É o que mostra o levantamento exclusivo feito pela agência de publicidade Y&R para DINHEIRO sobre a percepção dos consumidores sobre a marca Pelé (confira no quadro). “Ele hoje não é um esportista. 

 

É avaliado na categoria das celebridades e, por conta disso, pode-se associá-lo a qualquer produto, de qualquer marca, de qualquer setor”, explica Marcos Quintela, presidente da agência. 

 

Dos 48 atributos avaliados no trabalho da Y&R, Pelé está acima da média das demais celebridades em 39, como inteligência, originalidade, gentileza, simplicidade, entre outros. 

 

Para profissionais de marketing, Pelé reúne as qualidades que toda marca quer ter. “Pelé é único”, dizem os consumidores. E é isso que a Vivo vai buscar para se diferenciar em um mercado em que tem concorrentes ferozes do calibre de uma Oi ou de uma TIM.

 

Dona Neli diz que Pelé vai comemorar os 70 anos só com a família, em Santos, onde construiu sua sólida carreira. Uma solidez que vem de longa data. Em 1969, Pelé excursionava com o Santos pela África e parou uma guerra civil que acontecia no Congo. As duas forças rivais anunciaram o cessar fogo enquanto o rei do futebol estivesse por lá. Não é para qualquer um, entende?

– A Geração Y, na prática!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.

 

Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.

 

Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique acima para link da citação)

 

A EMPRESA Y

 

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece

 

Karla Spotorno

 

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.

Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

 

EMPRESA AMIGA

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”

 

FIM ÀS BARREIRAS

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.

Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.

A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.

Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.

“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

 

CHEFE LEGAL

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.

Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”

As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.

O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.

A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.

Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

 

VALORES PESSOAIS

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.

Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

– As Mentes Brilhantes inibidas pelos Valentões Corporativos

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Para quem já passou por essa situação, esse texto é o retrato vivo do descaso para com a Democracia Organizacional: Como chefes truculentos inibem talentos nas empresas:

 

Extraído de: PORTO, Edison & OPPERMANN, Álvaro. Sob o Estigma do Medo. Revista Época Negócios, Ed maio/2010, pg 94-95

 

SOB O ESTIGMA DO MEDO

 

Nas organizações em que reina o temor, quem se destaca são os valentões, não necessariamente os mais brilhantes da turma.

 

A cena pode ser familiar. Você está num seminário de integração da empresa. Depois do coffee break, o diretor de RH chama todos para uma atividade. A empresa quer ouvir dos funcionários críticas francas, opiniões e sugestões de melhoria. Segue-se silêncio, nervosismo, medo. O presidente da empresa está presente. Cevou fama de guardar ressentimentos. Um gerente mais atrevido ousa fazer um comentário desabonador e é rispidamente interrompido por um dos diretores – amigo de longa data do presidente. A atividade acaba, por misericórdia, em 30 minutos. Suspiros de alívio.Pesquisas conduzidas com alunos de MBA nos Estados Unidos e na Europa mostram que apenas um entre cinco profissionais expressa sempre suas opiniões no ambiente corporativo.

Metade dos alunos entrevistados disse se expressar “na maior parte das vezes”. O fato é que a companhia voltada a valorizar a inovação não deveria ter medo de ouvir os colaboradores. Porém, na prática, o jogo da autopreservação fala mais alto. Quando apenas os mais destemidos ousam falar, as opiniões dos mais talentosos podem estar sendo caladas. “Quem perde com isso é a inovação”, afirma Alfredo Behrens, pesquisador da Fundação Instituto de Administração – FIA, de São Paulo.

Premiar os bem-comportados e punir os rebeldes – eis uma receita destrutiva. Behrens abordará a questão em um novo livro intitulado Shooting Heroes and Rewarding Cowards – a Sure Path Towards Organizational Disaster (“Fuzilar heróis e premiar covardes – o caminho certo para o desastre organizacional”), ainda inédito.

Vencer a cultura do medo é um desafio de liderança. Como mostra Behrens, liderança é também uma questão cultural, e não só técnica-administrativa. Em primeiro lugar, os gestores no Brasil e na América Latina vão ter de resolver a “cultura do medo” sabendo que estão lidando com uma estrutura altamente hierárquica. Da Argentina ao México, a América Latina tem um senso de hierarquia muito mais forte do que nos Estados Unidos e no Canadá. Não se trata de um julgamento moral: é uma característica latina. O paternalismo advindo dela gerou patrões amados pelos funcionários. A rigidez hierárquica, no entanto, pode gerar efeitos deletérios. No Brasil, esses efeitos costumam ser bem graves, pois a cultura da acomodação e do jeitinho – a reação popular ao medo – não combina com inovação.

Inovação pressupõe liberdade de abrir a boca. Sem ela, há inibição e inércia. Um exemplo de Behrens: “É espantoso que o Brasil, país que popularizou o leite de soja, não tenha inventado também o leite de soja com sabor de fruta. Coube à Argentina criá-lo”. A cultura brasileira é a da boca fechada, e do tirar o corpo fora. Funcionário que tem boa ideia não fala, com medo de punição. Algumas das mais conhecidas expressões populares a comprovam: “Cada macaco no seu galho”, “Deixa quieto” etc.

É ingenuidade achar que a solução venha pronta de modelos de gestão importados. Porém, Behrens acha que é não só possível mas também praticável fazer uma abertura, uma glasnost corporativa tupiniquim, que harmonize inovação com a nossa estrutura “medieval”, nas suas palavras. Soluções, contudo, vão requerer criatividade. Behrens cita um surpreendente modelo espanhol que poderia ser facilmente implementado – um sistema de corregedores na empresa.

Seria um corpo formado por funcionários aposentados, sem vínculo direto, e portanto independente, que acompanharia o dia a dia corporativo, corrigindo distorções enquanto elas ainda não causam grandes estragos. “Numa grande empresa, quando o problema chega à presidência, já está grande demais”, afirma Behrens. Um antídoto efetivo à cultura do medo.

– A Aceitação do ‘Novo’ no Ambiente Organizacional

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Compartilho com os amigos um excepcional texto, extraído do site do Prof José Renato Santiago (clique aqui para acessá-lo: Boletim do Conhecimento) sobre o desafio da mudança e a quebra de resistência do “novo” nos ambientes organizacionais.

 

Novas Idéias, Novas Pessoas…? Talvez, Nova Abordagem

 

A implantação de novas idéias em uma organização exige a adoção de algumas premissas.

 

Não há dúvida sobre a necessidade de haver a existência de um ambiente adequado para que o “novo” seja, ao menos, considerado, analisado, e eventualmente, de acordo com o entendimento existente, implantado.

 

No entanto, nem sempre a disposição para admitir a novidade é algo natural.

 

Aliás, muito pelo contrário, costumeiramente tendemos a querer manter uma situação de conforto, seja ela qual for, favorável ou não.

 

A dúvida sobre o desconhecido é a grande questão…

 

De forma natural e razoável, é normal que as novidades venham juntamente com novas pessoas, não necessariamente pessoas novas, que buscam algo mais.

 

Este algo mais, não necessariamente está vinculado com a obtenção de novos cargos, promoções e outras questões similares.

 

A intenção está pautada com a busca de novos desafios, algo típico de quem não está em situação de conforto.

 

Diante disso, talvez um dos segredos para manter viva a inovação, é importante manter o desconforto… o inconformismo.

 

Acredito que possa ser uma carga muito grande para qualquer pessoa, no entanto, o que pode ser razoável?

 

Quem sabe não seja possível considerarmos a adoção de uma nova abordagem.

 

Um ponto de vista diferente daquele que possuímos, como se fosse uma máscara.

 

Ao usarmos esta máscara, podemos analisar nossas ações e atividades, sob outros olhos.

 

Como?

 

Bem, vamos nos falando…

 

No entanto, anos atrás li uma sugestão em um jornal.

 

Ler uma revista sobre um assunto sobre o qual você não tem qualquer entendimento e/ou opinião.

 

Aliás, esta é a lógica que comumente usa-se em processos da captação de novas idéias.

 

Contar com a participação de pessoas que não estejam envolvidas com o assunto.

Uma vez que o fato dela estar longo do dia a dia sobre ele, é um fator que dinamiza a proposta de sugestões inovadoras.

– O Sábio Zico

Rafael Porcari Sem categoria ,

Nota 10 para a entrevista do Zico na Revista Veja desta semana. Para quem não leu, nela há com perfeição o que deve ser a conduta de um atleta e de um homem público.

Parabéns ao Galinho de Quintino!

– Lições de Liderança na Copa Jabulani

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Na semana passada, César Souza, consultor em Liderança, escreveu em sua coluna “Cabeça de Líder” (sítio do HSM, citações abaixo) uma espetacular analogia da Seleção Brasileira comandada por Dunga e as corporações no mundo dos negócios. Nela, ele profetizava que caso a Seleção fosse eliminada, as empresas já teriam um novo jargão corporativo: “time de Dungas”, para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Sobre isso e outros líderes da Copa do Mundo, compartilho o belo artigo:

 

Extraído de: http://br.hsmglobal.com/notas/58079-as-licoes-lideranca-da-copa-jabulani

 

AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DA COPA JABULANI

 

Esta Copa tem sido pobre em futebol, mas bastante rica em lições sobre Liderança. Convido cada um de vocês a assistir os próximos jogos com o olhar que vá além do meramente futebolístico. São várias as lições sobre os diferentes estilos do exercício da liderança.

 

O técnico da seleção brasileira, o Dunga, fez uma clara opção pela força do conjunto, preterindo a convocação de alguns craques que nos últimos meses tiveram performances bem superiores a alguns dos convocados. Alegou estrelismo e imaturidade, preferindo jogadores disciplinados, adestrados e cumpridores de ordens. Deixou de fora alguns mais talentosos, a criatividade e a imprevisibilidade. Tenho receio que se o time dele não ganhar a Copa, o jargão corporativo passe a usar a expressão “time de dungas” para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Quando assisti ao jogador santista Ganso, recusar-se a sair substituído como definido pelo seu técnico, naquele jogo semanas antes da convocação, intui que ele jamais seria elencado por Dunga. Naquele momento ele perdeu a chance. A “atitude ganso” é incompatível com a “personalidade dunga”. O mau-humor crônico do técnico – flagrado insultando jornalistas e críticos com palavras rasteiras – é também incompatível com o que poderíamos chamar de “espontaneidade Neymar” ou com a irreverência de outros.

Já a orgulhosa França, campeã em 1998 e vice-campeã em 2006, tornou pública a sua pior crise em histórias dos mundiais. Apresentou um severo racha no grupo: o jogador Anelka foi desligado, jogadores se rebelaram e se recusaram a treinar, o preparador físico Duverne ameaçou agredir o lateral esquerdo Evra, o chefe da delegação Valetin pediu demissão e voltou antes do terceiro jogo, o time foi desclassificado, o técnico Domenech se recusando a cumprimentar ao brasileiro Parreira e o presidente Sarkozy intervindo para tentar salvar a “honra francesa”. Um vexame!

Bom refletir um pouco sobre o impacto dessas atitudes da delegação francesa nas suas marcas patrocinadoras como Carrefour, a companhia telefônica SFR, o grupo de energia GDF e o banco Credit Agricole que começaram a abandonar a seleção. Apenas a Adidas manteve seu logotipo no uniforme da seleção francesa antes do terceiro jogo. Outro vexame!

Com líderes assim, os times nem precisam de adversários, como já aconteceu com a França que derrotou a si própria. Parece até que Dunga e Domenech andam disputanto uma copa pessoal, em busca do “Troféu Limão”. Também acho oportuno analisarmos o papel da Jabulani, pois percebo a bola oficial dos jogos como o álibi perfeito para os líderes que não costumam assumir responsabilidades pelas suas decisões e competências. Já vimos reclamações contra o campo, a chuva, o frio, a altitude, o juiz, a torcida, o “despacho”, a zebra, a “Mão de Deus”. É a primeira vez que ouço reclamações sobre a bola. Como se ela fosse ser utilizada por apenas um time. Se ela é diferente, mais leve, etc, ela o é para todas as equipes, que tiveram bastante tempo para se adaptar, treinar e usá-la.

Faço essas considerações devido a um hábito bastante comum: o de buscar desculpas e justificativas para nossa incapacidade de fazer o que tem de ser feito. Muito mais fácil atribuir a fatores externos a causa dos nossos problemas, dificuldades e incompetência de atingir objetivos, do que assumirmos essa responsabilidade como algo dentro de cada um de nós. Há alguns meses fiz uma pesquisa com empresas e pessoas físicas sobre os motivos pelos quais não conseguiam atingir seus objetivos empresariais ou realizar seus sonhos de carreira. Fiquei surpreso quando vi que cerca de 92% atribuíam a culpa a concorrentes, a taxa de juros, a tecnologia, ao mercado, ao custo do capital, ao governo.

Considero que o maior concorrente de uma empresa não é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços. O maior concorrente muitas vezes está dentro de casa: falta de objetivos claros, liderança ineficaz, falta de integração entre as diversas áreas, falta de inovação, atitudes como falta de iniciativa, foco e otimismo, além do relacionamento inadequado com canais distribuidores, atendimento ruim a clientes etc. Mas é muito mais fácil encontrar “jabulanis” como causa dos nossos problemas e ineficiências. A sua empresa já tem uma boa “jabulani” para explicar o não atingimento dos resultados desejados para 2010?

– Qual Traseiro Chutar em sua Empresa?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Olha que interessante: artigo de Floriano Serra, reproduzido pelo Prof José Renato Santiago (clique aqui para a citação), a respeito dos Líderes X “Vazamentos Corporativos” (em analogia ao vazamento de óleo nos EUA)

 

NOS EUA, O LEITE JÁ FOI DERRAMADO – OU MELHOR, O PETRÓLEO.

 

Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país.  Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos – a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar…”

O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.

Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.

O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?

Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?

Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.

Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.

É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir  problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.

Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.

A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.

Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.

Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!

– O Anti-Carisma de Dunga

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Em qualquer seara, um dos pontos para a conquista do público é demonstrar simpatia. Acima da simpatia, é ainda mais necessário o CARISMA.

Mas como definir o que é Carisma?

Até a segunda metade do século XIX, o vocábulo Carisma se referia exclusivamente a um termo religioso. Dizia o apóstolo São Paulo em uma de suas cartas que “Carisma é um dom extraordinário de Deus que envolve as pessoas, através do Espírito Santo“, e cita-os baseado na sua observação e experiência de fé. Quem mudou o sentido desta palavra foi o eclético alemão Max Weber, que por sua excepcional formação (economista, sociólogo, músico, advogado e teólogo – e defensor ferrenho do capitalismo; sua obra é a contraposição do comunismo de Karl Marx), em um de seus trabalhos (o Socialismo da Burocracia) altera o entendimento “do que é ser carismático”. Para ele, carisma é um “dom que Deus dá às pessoas para que elas possam envolver [outrém]“.

O entendimento é que Carisma sai do contexto religioso e passa para o social. E dentro da sociedade, pessoas carismáticas envolvem, lideram, comandam ou manipulam pessoas e opiniões. Para o bem, ou para o mal. Compare Madre Teresa de Calcutá e Hitler. Ambos são carismáticos. Ambos fascinavam e de modos diferentes: para a prática da solidariedade ou da guerra, do amor ou da força. Ambos encantavam e conquistavam seguidores.

Vemos que pessoas com Carisma conseguem adeptos. Lula e FHC, opositores partidários, são carismáticos. O falecido papa João Paulo II e o sumido terrorista Osama Bin Laden também. Normalmente, os carismáticos contam com inúmeros simpatizantes de suas ações, opiniões e propósitos, sejam legais ou ilegais; morais, amorais e imorais.

Já que definimos o que é Carisma, vai a pergunta: a Seleção Brasileira de Futebol é Carismática hoje?

Sejamos realistas: vivemos um momento diferente de entender o que é Seleção. Outrora, éramos um país chamado de “pátria de chuteiras”. Hoje, o país começa (bem aos poucos) perder a característica de monocultura esportiva e o capitalismo faz com que cada vez mais o time deixe de ser um patrimônio público e assuma a condição de time particular que representa o Brasil em competições internacionais. Isso é condenável? Talvez não. Talvez seja sinal dos novos tempos. A CBF não é uma ONG nem uma entidade filantrópica, é uma entidade privada. No esporte, não soa bem o uso dessa terminologia, mas é assim que funciona.

O problema é que tínhamos jogadores carismáticos em outras copas: Gérson, Pelé, Garrincha, Rivelino, Sócrates, Zico. O carisma desses atletas se confundia com o alto rendimento dentro de campo. Dá para comparar a simpatia e talento de Clodoaldo com a má-educação nas entrevistas e brutuculidade de Felipe Mello? Jogador de antes se desdobrava a atender respeitosamente aos repórteres, e hoje qualquer cabeça-de-bagre só atende a coletiva após filtro do assessor de imprensa.

O fato dos atletas da Seleção não atuarem em sua maioria no Brasil acaba diminuindo o carisma da mesma por parte do torcedor. Os jogadores da Europa apenas chegam, se isolam, jogam e partem logo após o jogo. Não vivem o país, não sentem o calor ou o temor da torcida, não se ambientam com o sentimento nacional, que cada vez mais diminui. São ilustres estrangeiros em seu próprio país. Não ter um número significativo de atletas dos clubes locais impede a torcida de estar mais apaixonada, de se envolver. É a prática do anti-carisma (claro que não estou discutindo ou promovendo escalação de uma seleção nacional com atletas locais, pois talvez não teríamos competitividade suficiente, nem jogador simpático ou sorridente; apenas chegando a uma conclusão lógica da empatia do torcedor com o time).

Torcedores do Flamengo defenderiam a escalação do Léo Moura; os atleticanos do Diego Tardelli, os corinthianos do Roberto Carlos, os gremistas do Victor, os sãopaulinos do Rogério Ceni. E assim os brasileiros torceriam pelos jogadores de seus times, e esses mesmos, por viverem aqui, estariam mais interados da cobrança e investidos de responsabilidade maior.

Confesso que é mais gostoso torcer assim. Torci pela convocação do Victor pelo Dunga e pela (dificílima mas especulada) do Nenê pela seleção espanhola. Passaram por Jundiaí, seriam simpáticas suas convocações a nós daqui. Aumentaria o interesse dos torcedores jundiaienses. Aliás, nosso amigo multienciclopediático Thiago Baptista de Olim (jornalista do Bom Dia e conhecedor profundo do esporte local e nacional – http://blog.redebomdia.com.br/blog/thiagoolim/) poderia nos ajudar: quais jogadores que passaram pelo Paulista FC já jogaram pela Seleção?

Dito (ou escrito) tudo isso, começamos a fechar o pensamento: estamos diante da mais antipática e sem-carisma Seleção Brasileira de Futebol de todos os tempos. E talvez por isso (olha que incrível) tenha tudo para ser um sucesso na Copa do Mundo! Sim, é a grande favorita justamente pelo anticarisma do treinador. Não sorri, não dá entrevista, não agrada e ao mesmo tempo demonstra não ter compromisso com ninguém, a não ser com seu trabalho. Na convocação, Dunga e Jorginho procuravam dar uma patada nos jornalistas a cada pergunta. Mas é inegável: contrariando o dito popular de que “Seleção é momento”, Dunga montou um time com cara de vencedor ao longo dos seus 3 anos e meio de trabalho. Não tem jogadores carismáticos como Ronaldinho Gaúcho ou Neymar (embora alguns contestem o carisma desses atletas), abdicou do futebol-arte pelo de resultado. Conquistou tudo o que disputou em torneios oficiais e convenceu nos números.

Fica claro que a filosofia coerente adotada pelo treinador é a do pragmatismo. A eficácia ao invés da eficiência. A conquista da vitória ao invés do futebol alegre. Está na moda no mundo da administração o termo efetividade. Ser efetivo é ter eficácia e eficiência em plenitude. No futebol, ser efetivo é ganhar e jogar bonito. Dunga não se preocupa com a eficiência (o melhor modo de fazer), mas com a eficácia (alcançar o resultado). Mesmo que isso faça dele o menos carismático dos treineiros.

E o risco é justamente esse: com os carismáticos, há muita tolerância nas derrotas e fracassos. Os antipáticos tem que vencer para convencer. Dunga está sendo ousado a arriscar tanto: isola a seleção, destrata jornalista e se mostra imune às críticas de torcedores. E por mais irônico que possa ser, nesses novos tempos do futebol, esse é um dos caminhos para a conquista do Hexa (não confundamos antipatia com incompetência). É um linha difícil de atuação em qualquer setor de atividade, seja ela esportiva, política ou empresarial. Mas com muita seriedade, pode frutificar em vitória.

Para reforçar o anti-carisma: o uniforme de passeio da Seleção! Amigos, que coisa descaracterizada promovida pela Nike! A camisa de passeio mostrada ontem, na visita do time ao presidente Lula, é semelhante ao extremo com a camisa de jogo da seleção da Nova Zelândia de 4 anos atrás. Curiosamente, são do mesmo fornecedor. Faltou criatividade. Não que eu seja conservador nem saudosista (embora ainda tenha uma grande saudade: a de ver em campo a camisa tricolor do Paulista de 1984, com calções e meias brancas), defendo os terceiros ou quartos uniformes e a livre expressão criativo-poética em material de treino. Mas que dessa vez não tem nada de Brasil na roupa… ah, não tem.

O espaço está aberto. Quer falar sobre o carisma seja da Seleção ou de qualquer outra área? Deixe seu comentário aqui.

 

– Causas de Demissões no Mundo Organizacional

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Pense rápido: qual seria o maior motivo para se demitir nas empresas? Incompetência do funcionário, redução de custos, ou alguma outra coisa?

Pois bem: a consultora Waleska Farias, segundo Ancelmo Gois em sua coluna no jornal Diário de São Paulo (26/04, pg 09), detectou em grandes empresas como Pão de Açúcar, Globosat, Habib’s, Contax, que os dois maiores motivos de demissão são:

– FOFOCAS NO TRABALHO;

– JEITO DO FUNCIONÁRIO SE VESTIR.

Depois desses motivos, aí sim vem a questão da capacitação. Até certo ponto, dado surpreendente! Isso quer dizer que a boa conduta no ambiente de trabalho é cada vez mais necessária, não bastando apenas a competência. Independente do ramo de atividade ou tipo de trabalho, o comportamento adequado é uma vantagem competitiva cada vez maior.

Uma interessante reflexão: e em sua atividade profissional, qual tem sido sua vantagem competitiva ou sua conduta? Faz jus à sua permanência nela?

– A Visão sobre a Imprensa, na Análise de Thomas Jefferson e Lenin

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Incrível como volta e meia a censura oficial ameaça a liberdade de imprensa. A imprensa é essencial para a democracia! Não me venha com a história de que a irresponsabilidade de alguns jornalistas é ruim; em todas as atividades há os bons e maus, e um enganador não dura muito tempo.

Digo isso pois leio uma matéria de alguns dias atrás, da Revista Veja, 27/01/2010, ed 2149, por Fabio Portela, com o título “A Obsessão Totalitária“. Nela se compara duas frases emblemáticas de dois grandes líderes. Apenas reproduzo, pois ela se auto-explica:

UM TEMA, DUAS VISÕES

No século XVIII, o futuro presidente americano Thomas Jefferson já enxergava a liberdade de imprensa como um dos pilares da democracia. No século XX, o bolchevique Lenin inaugurou a doutrina esquerdista que vê no jornalismo independente uma ameaça a ser combatida.

“Se eu tivesse de decidir entre ter um governo sem jornais e ter jornais sem um governo, eu não hesitaria nem por um momento antes de escolher a segunda opção” – Thomas Jefferson, em 1787

“Dar à burguesia a arma da liberdade de imprensa é facilitar e ajudar a causa do inimigo. Nós não desejamos um fim suicida, então não a daremos” – Vladimir Lenin, em 1912

De fato, deve-se parabenizar o jornalista Fabio Portela por tal matéria, que mostra como uma verdadeira democracia tende a ganhar com a liberdade de imprensa, como defendida por Thomas Jefferson. Àqueles que têm algo a esconder e querem impedir o necessário trabalho da imprensa, e que se alinham perfeitamente ao pensamento lenista que desejam transformar Brasília em uma Nova Caracas, meus pêsames. Essa mesma imprensa e a população estão alertas, em nome do país.

– Controlando as Emoções no Ambiente de Trabalho

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Em tempos de Assédio Moral em alta, ter equilíbrio emocional na vida profissional é fundamental para a qualidade de vida não só no trabalho, mas também na vida pessoal. Assim, reproduzo interessante entrevista da pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, realizada à jornalista Ellen Fernandes do Jornal de Jundiaí (edição de 03/01/2010, caderno Comportamento, pg 4) sobre esse importante assunto.

COMO CONTROLAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO

“Se soubermos conduzir os pensamentos, poderemos direcionar nossas emoções”. É com essa definição que a pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, professora da Contmatic Phoenix enfatiza que em um mercado corporativo cada vez mais competitivo, conhecer e dominar os sentimentos são condições essenciais para o sucesso profissional e pessoal.Segundo ela, todas as emoções  surgem por meio dos pensamentos. Dessa forma, quando se pensa em algo triste ou irritante, as emoções imediatamente sentidas são de tristeza e raiva. A emoção pode ser definida, de acordo com a psicologia, como uma reação orgânica de intensidade e duração variáveis, de grande excitação mental e, geralmente, acompanhada de alterações respiratórias, circulatórias, entre outras.

Vale ressaltar que, se não dominadas, as emoções consideradas negativas colocam em risco a saúde física, o equilíbrio emocional e, consequentemente, podem diminuir a produtividade e a assiduidade no trabalho.

A pedagoga diz que os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender e lidar com as emoções, que recorrem a elas para interpretar o meio envolvente e tomar as melhores decisões. “Os que não conseguem exercer controle sobre a própria vida emocional, travam batalhas internas, não se concentram no trabalho e, assim, perdem a capacidade de pensar com clareza”, afirma.

Vida profissional – A inveja e a raiva estão entre os sentimentos que mais atrapalham a vida profissional, independente da área de atuação. Rosana diz que a inveja faz com que a pessoa queira algo que é do outro, como um cargo. “Esse sentimento faz com que as pessoas se tornem cegas ao ponto de não perceberem que têm as mesmas condições que o outro para alcançarem seus objetivos.

Ao invés de lutar por esse objetivo, os invejosos passam a falar mal do profissional ou até mesmo tentam puxar o tapete”, explica. Na opinião da profissional, a raiva é considerada o pior sentimento porque destrói a própria pessoa. Ela alerta ainda que a mágoa profunda e o rancor podem resultar na raiva, muitas vezes desencadeada no ambiente profissional por coisas que podem ser superadas como o adiamento de uma promoção, o tratamento diferenciado por parte de um colega de trabalho.

“O grande problema é a pessoa ficar minando esse sentimento pelo outro por muito tempo ou até mesmo após se afastar da pessoa ou sair da empresa. Uma das consequências desse sentimento são as doenças emocionais. A raiva só faz mal para a pessoa que sente. Ela acaba se tornando vítima porque o nosso corpo não foi treinado nem adaptado para ter emoções extremas. Nosso corpo e nossa mente foram feitos para ter equilíbrio. Com raiva você não alcança esse equilíbrio de forma alguma”.

A professora enfatiza que o Q.I. elevado (Quociente de Inteligência), pode gerar um bom emprego, mas é o Q.E. (Quociente Emocional), que garante uma promoção, pois quem sabe lidar com as próprias emoções tem mais facilidade de resolver problemas e encontrar soluções. “Indivíduos providos de Q.E. sabem gerir um conflito, impor autoridade, prestar atenção aos outros e ao que se passa à sua volta.”

 

– Da Arte de Demitir

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George Cloney poderá ganhar um Oscar pelo seu novo filme: Amor sem Escalas. Mas, atenção administradores e cinéfilos de plantão: além da bela atuação do ator, há no filme um ingrediente interessante: a temática da “arte de demitir“.

Nesta película, George é um profissional que visita o mundo demitindo executivos. Ele é responsável pelo anúncio da demissão de forma educada e cuidadosa, procurando evitar traumas. Claro, num ambiente de comédia, que é o propósito do filme.

Assim, fica a dica: para aqueles que tem dificuldade de lidar com o tema, o filme se torna uma aula sobre o assunto! Acompanhada por uma pipoca, melhor programa não haverá!

– Trainees em Concorrência Desenfreada na área de Administração de Empresas

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Ainda neste perído de aulas, comentamos com os formandos em Adm sobre as inúmeras oportunidades em processos de seleção de Trainees. Lembro que citei o famosos processo da Unilever, que atingiu a absurda marca de quase 2000 candidatos por vaga.

Pois bem, a Ambev quebrou esse recorde: 2307 cand/vaga. Cerca de 60.000 inscritos para 26 oportunos formandos e/ou alunos de oitavo semestre!

Para os nossos queridos ex-alunos que estão se preparando (e para aqueles que logo vão encarar tal desafio), veja a maratona (dica- o peso maior se dá aos alunos que conhecem Atualidades e possuem Espírito Crítico sobre temas polêmicos):

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0959/gestao/selecao-mais-concorrida-brasil-521772.html

A SELEÇÃO MAIS CONCORRIDA DO BRASIL

por Lucas Amorin

Um burburinho eufórico tomou conta da sede da AmBev, na zona sul de São Paulo, na manhã de sexta-feira 11 de dezembro. Um grupo de 26 jovens recém-saídos da universidade trocava ideia na área de convivência dos funcionários, um bar com chopeira e máquina de refrigerante instalado numa empresa obcecada por trabalho e pelos resultados que ele deve gerar. E o que essas 26 pessoas mais queriam fazer naquele momento era exatamente isso — trabalhar. O grupo forma a mais nova turma de trainees da AmBev e estava ali para seu primeiro compromisso oficial — um café da manhã com o presidente da companhia, João Castro Neves, e nove diretores. Entre porções de salada de frutas e pães de queijo, eles falaram sobre os rumos da empresa e os desafios que vão enfrentar ao longo de 2010. Nunca foi tão difícil participar desse tradicional ritual de iniciação, que acontece desde o primeiro programa de trainees, em 1990, ainda na antiga Brahma. No ano passado, foram 32 000 candidatos para 19 selecionados. Desta vez, o número de inscritos dobrou para quase 60 000 — o que resultou num recorde de 2 310 candidatos por vaga. Nenhum outro processo de seleção na iniciativa privada ou na esfera pública é tão concorrido no Brasil. A disputa por uma vaga na AmBev supera concursos públicos, como o da Polícia Federal, um dos mais disputados do país, com 192 candidatos por vaga. É também maior do que o vestibular de medicina da Universidade de São Paulo. “Todos que chegaram à etapa final do processo viam a entrevista de seleção como se fosse uma final de Copa do Mundo”, diz Arthur Ourivio Nieckele Massa, de 25 anos, recém-formado em ciências econômicas pela UFRJ e um dos 26 selecionados pela AmBev.

O recorde no número de inscritos ocorreu graças a uma reinvenção do programa. Pela primeira vez em sua história, por exemplo, a AmBev fez um estudo prévio para conhecer o público-alvo de seu programa de trainees — estratégia usada mais na área de marketing do que na de recursos humanos. Entre março e maio de 2009, a companhia reuniu dois grupos de universitários — um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro — para uma bateria de entrevistas. Descobriu que, acima de qualquer outra coisa, os jovens dão preferência a empresas que lhes permitam um crescimento profissional rápido — justamente uma das características mais marcantes da AmBev. De posse dessa informação, a companhia optou por usar a possibilidade de ascensão acelerada como mote da campanha de divulgação. Questões que chegaram a ser destacadas em anos anteriores, como ações de sustentabilidade desenvolvidas pela companhia, passaram para segundo plano. “A pesquisa nos mostrou que tínhamos todos os atributos necessários para atrair os universitários, só não estávamos nos vendendo direito”, diz Tiago Porto, gerente de RH da AmBev e responsável pelo programa de trainees em 2009.

Uma vez definido como o programa seria “vendido”, era preciso alcançar o maior número possível de jovens — quanto maior o número de inscrições, maior a chance de encontrar gente boa. Atrair milhares de candidatos, portanto, não era visto como um estorvo, mas como uma oportunidade. Para ampliar o alcance do programa, a AmBev mergulhou na internet e nas redes sociais. Até 2008, os meios de divulgação utilizados eram apenas jornais e revistas. Em junho, porém, a situação começou a mudar. A AmBev enviou kits sobre o programa para 200 blogueiros selecionados e lançou um jogo no Orkut que simulava a distribuição de bebidas. No mesmo mês, um site específico para os candidatos entrou no ar e, em seis meses, teve mais de 300 000 visitantes. Seis trainees da turma de 2008 iniciaram blogs para contar as próprias experiências e responder às perguntas dos candidatos. “A verdade é que nós mesmos nos inscrevemos em 2008 sem saber muito bem qual seria a estrutura do treinamento”, diz Clarissa de Araújo, uma das blogueiras. “Por isso conseguíamos entender bem as dúvidas dos interessados em participar do programa.” Com seu nome divulgado no site, Clarissa passou também a receber convites de amizade e a conversar com candidatos que a encontram no Orkut e no Facebook. Em paralelo, executivos mais experientes ficaram responsáveis por apresentar a empresa e tirar dúvidas dos universitários. Nos anos anteriores, esses executivos participavam apenas de palestras organizadas em 60 universidades de todo o país. Desta vez, também conversaram com os potenciais candidatos em chats que aconteciam todas as sextas-feiras ao longo de dois meses. O mais concorrido deles, com o presidente João Castro Neves, atraiu 1 800 inscritos. “Esse tipo de interação é importante para mostrar que damos realmente valor ao programa”, diz Porto.

A triagem começou com uma prova online de inglês, português e conhecimentos gerais. Todos os candidatos que acertaram pelo menos metade das questões passaram para as fases seguintes, que previam a interação com funcionários da companhia. O primeiro contato foi com os trainees dos anos anteriores, que coordenaram as dinâmicas de grupo. À medida que as etapas avançavam, a graduação dos executivos que interagiam com os jovens também subia. Gerentes de fábrica faziam entrevistas em suas regiões. Diretores e o próprio Castro Neves cuidaram das etapas finais. Com o aumento do número de inscritos, mais executivos tiveram de se envolver no processo, já que a AmBev não terceiriza nenhuma etapa da seleção. Neste ano, 419 deles participaram de alguma fase do recrutamento — ante 300 em 2008.

O funil é tão estreito que dos 60 000 candidatos apenas 59 chegaram à última entrevista. Nessa etapa, eles foram divididos em dez grupos — e cada um deles se sentou frente a frente com Castro Neves e cinco diretores. Antes das conversas, cada executivo recebe uma espécie de dossiê com os pontos fortes e fracos de cada candidato e um relato sobre seu desempenho ao longo do processo. A entrevista dura cerca de 2 horas, e passa pelos mais variados temas. Os executivos perguntam o que cada candidato mudaria na companhia, questionam sobre quais os maiores líderes da atualidade, pedem opinião sobre temas polêmicos, como apagão e privatização. No fim, os aprovados devem ser escolhidos por consenso. “Queremos jovens com raciocínio lógico e brilho nos olhos”, diz Castro Neves.

Ao longo dos últimos 19 anos, o programa de trainees tem sido a principal máquina da fábrica de talentos em que a AmBev se transformou. Das 500 pessoas que já passaram pelo treinamento, 150 ocupam hoje cargos de gerentes seniores e 22 são diretores. Um deles, o carioca Luiz Fernando Edmond, tornou-se presidente em apenas 15 anos e, desde 2008, comanda as operações da ABInBev na América do Norte. Marcio Froes, presidente da Labatt no Canadá, também passou pelo processo. Desde o início os trainees são preparados para assumir cargos dessa importância. Nos primeiros cinco meses do programa, eles migram entre as fábricas, a área de vendas e a administrativa e têm a chance de conhecer cada detalhe do negócio — o que inclui tarefas tão distintas quanto carregar caixas de cervejas morro acima em favelas cariocas e participar de reuniões executivas no exterior. Depois, recebem cinco meses de treinamento na área que escolherem. Em dois anos, a maioria é promovida a gerente e, se cumprir as metas, embolsa até 18 salários extras por ano. A cobrança, como é de imaginar na ultracompetitiva cultura da AmBev, é proporcional às oportunidades. “Entrar no programa é só o primeiro passo”, diz Castro Neves. “Eu costumo dizer a esses jovens que eles precisam começar a entregar resultados logo no primeiro dia.”

Embora recordista em inscrições, a AmBev não é a única empresa que tem experimentado uma explosão no número de interessados em participar de seus programas de trainees. Na Unilever, que até o ano passado tinha o processo seletivo mais disputado do país, o número de candidatos passou de 35 000 para 47 000 no último ano. No Itaú Unibanco, o salto no mesmo período foi de 21 000 para 34 000 inscritos. Parte desse aumento se justifica pelo “congelamento” no número de vagas. Historicamente, a quantidade de companhias que oferecem esse tipo de recrutamento cresce 30% ao ano. Por causa da crise, em 2009 o número ficou estagnado em 200 empresas. Para Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos, consultoria especializada na coordenação de programas de trainees, a importância desse tipo de iniciativa deverá aumentar nos próximos anos. “Ter cada vez mais executivos qualificados vai ser primordial para um cenário de crescimento que deve vir pela frente”, diz ela. Nesse sentido, quebrar o recorde de candidatos é um bom começo — mas não uma garantia de que entre os 26 aprovados pela AmBev estarão os futuros diretores ou presidentes da companhia. “O tempo vai mostrar se essa é a melhor turma de nossa história”, diz Castro Neves.

– Sobre Boleiros e Apitadores, Tolerância e Vocação

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Cada vez mais vivemos situações de disparates no futebol brasileiro. Nesse ano, tivemos de tudo em todos os campeonatos: partidas arranjadas do Maranhão em esquemas de mala preta à máfia de apostadores na Europa, confusões e polêmicas com árbitros desde os regionais até a definição de Seleções nas Eliminatórias da Copa do Mundo – Zona Europeia.

Não há local, temporalidade ou sazonalidade para a discussão que envolva arbitragem de futebol. Tudo é, sem dúvida, paixão. Paixão em algo profissional, onde os próprios dirigentes se tornam apaixonados torcedores e urram difamando contra adversários e até mesmo partem para o incentivo a agressão.

Esse sentimentalismo misturado ao profissionalismo levam a certos conformismos no imaginário popular e na literatura do futebol. Nesse ano, por diversas vezes, ouvi o ótimo jornalista Wanderley Nogueira, da Rádio Jovem Pan, massificar que “dizer que o juiz roubou, no futebol, tem outra conotação“. Sim, é verdade, embora seja incômoda tal afirmação. Os “roubos” popularmente conhecidos, que nada mais são do que os erros de uma partida de futebol, sem intenção ou previa disposição de prejuízo a outrém, acontecem. Assim como um goleiro falha e acaba tomando os “frangos”, usando da mesma literatura futebolísitca popular. Idem para o centroavante que na cara do gol erra o chute e desperdiça o gol da vitória. E também para o treinador que escala mal ou realiza uma substituição equivocada.

De fato, o futebol é um esporte de erros e acertos, onde a sua condição de “esporte” tem sido substituída por “jogo”. É a relação distinta entre o jogar e o disputar, o “play” x “game”. E isso tem trazido a intolerância em muitos casos.

Voltemos aos erros dos árbitros e jogadores. Quem erra mais? Um  atacante erra mas o torcedor tem esperança que na próxima jogada ele acerte. O árbitro erra e o torcedor eterniza o erro como determinante para a derrota da sua equipe.

Já imaginaram quantas vezes um árbitro e um jogador erram ou acertam numa partida?

Talvez esse seja um desafio interessante: quantas decisões um árbitro toma numa partida de futebol? Foi falta ou não? Foi escanteio ou tiro de meta? É lateral? Para quem? Cartão Amarelo ou Vermelho? Quanto de acréscimos?

Leve em conta o número de decisões a serem tomadas em segundos, sem o auxílio de uma TV, suado, cansado, desconfortavelmente em muitos casos, que um árbitro toma, por exemplo, num lance de falta próximo à área penal:

1- Foi falta; ou o jogador caiu sozinho por força da jogada; ou simulou?

2- Se foi falta, haverá vantagem ou não?

3- Se não vantagem, o lance foi dentro da área ou fora? Se dentro é pênalty, se fora é tiro direto.

4- Se foi falta mesmo, foi por imprudência, ação temerária ou uso de força excessiva?

5- Simplesmente marco a falta, aplico uma advertência verbal, aplico o cartão amarelo ou o cartão vermelho?

6- Ôpa: permito a rápida cobrança ou é prudente mandar esperar o apito para uma eventual formação de barreira?

Cronometre o tempo que você leu essas possibilidades de tomadas de decisões e tente cronometrar numa partida de futebol o tempo real que o árbitro tem para pensar e decidir sobre tudo isso.

Vamos ao comparativo com os jogadores: a preparação física, mental / motivacional e a questão sobre remuneração.

– Jogadores de grandes equipes têm à sua disposição: preparador físico, fisiologista, fisioterapeuta, médico, podólogo, nutricionista, psicólogo e palestras motivacionais. Treinam em horários e dias específicos. Hospedam-se em bons hotéis e sempre que possível (de SP a P.Prudente, por exemplo) viajam de avião. Recebem, se time grande, entre R$ 200.000,00 a R$ 300.000,00/ mês. Milhões de brasileiros torcem por eles.

– Árbitros que apitam jogos de grandes equipes: preparam-se por conta própria; esforçam-se na contratação de personal trainer e plano de saúde bancado do próprio bolso. Treinam ou de dia, de noite ou no almoço; ou quando puderem! Viajam de carro ou ônibus normalmente na madrugada ou no mesmo dia dos jogos. Recebem, se FIFA, R$ 2.800,00. A família e amigos são sua torcida.

Leve em conta que o árbitro tem sua vida profissional no dia-a-dia paralela ao futebol; para o jogador, a vida profissional e o dia-a-dia são o futebol. Considere ainda a não frequência em escalas, pressões e torcida contrária que o árbitro sofre. Antes dele entrar em campo já é questionado, mesmo se ilustre desconhecido.

Confidencio uma experiência própria: meu pai, apaixonado por futebol, tempos atrás resolveu ir assistir a uma partida da série A2 em que eu estava escalado. Foi por conta própria, comprou seu ingresso na bilheteria, misturou-se na torcida e ali permaneceu, aguardando o início do jogo, como único e legítimo torcedor do árbitro. Imediatamente a entrada do quarteto de arbitragem em campo, um senhor idoso que sentava ao seu lado, acompanhado do netinho, gritava: juiz ladrão, safado, vai morrer… o garotinho, sem papas na língua, emendava: seu fdp, não vai roubar aqui, sem vergonha… e o vovô todo orgulhoso! Meu pai cutucou o velhote e perguntou: o senhor conhece o juiz? E ele: nunca vi na vida… Após o jogo, e depois de muitos xingamentos, novamente meu pai o abordou: o que senhor achou do juiz? E o vovô: apesar de todo juiz ser safado, até que esse foi bem. Com confiança, meu pai disse: ele é meu filho, e tenho certeza que não é ladrão. E a sabedoria do velho: Parabéns ao seu filho, suportar um velho chato como eu que até ensinei meu netinho a xingar o juiz, é para vocacionados.

É esse o termo: vocacionado! O árbitro que ganha 1% do salário de um atacante que divide na área com o zagueiro e que deve em segundos analisar inúmeras hipóteses e marcar ou não o pênalty que decide o campeonato, é, de fato, um abnegado! Apesar de todos os contras, sabe e gosta do que faz. Com a TV contrária a ele, com a torcida e os jogadores o tendo como inimigo (logo ele, que é responsável por defender as regras e o fair play), mesmo assim ama apitar futebol (e tal narrativa acontece à maioria dos árbitros)

Senhores dirigentes, um pouquinho mais de compaixão e tolerânica com os árbitros em 2010. Os papais e as mamães, filhos e filhas dos árbitros agradecerão!

– Pedreiro e Pescador diplomados

Rafael Porcari Sem categoria ,

Diploma não é bem o nome do documento, mas sim “Certificado de Aptidão” para o exercício da profissão.

Um programa do governo federal visará reconhecer a qualificação dos pedreiros e pescadores, que trabalham sem qualquer atestado.

O trabalho será ingrato: pelo método, pelo número de profissionais e pela validade do programa.

A seguir, detalhes, extraído da Folha de São Paulo, 247/11/2009, pg B7, da Sucursal de Brasília

PEDREIRO E PESCADOR PODERÃO RECEBER CERTIFICADO DE APTIDÃO

Trabalhadores como pedreiros e pescadores que não tiverem formação específica para o seu ofício poderão receber um certificado oficial atestando sua aptidão para exercer a atividade.

Um programa dos ministérios da Educação e do Trabalho prevê que os institutos federais de educação, ciência e tecnologia, que oferecem ensino técnico, avaliem e atestem o aprendizado não formal.

Para isso, o trabalhador teria que ser aprovado por um exame. A partir da portaria que foi publicada ontem no Diário Oficial da União, deverão ser criados parâmetros nacionais de avaliação.

Caso o profissional tenha alguma deficiência em sua formação -se ele for analfabeto, por exemplo-, o governo poderia oferecer a ele cursos complementares antes de entregar o certificado.

O objetivo do programa é validar a experiência anterior do profissional e facilitar a sua contratação.

Como muitas vezes trabalhadores de áreas como a construção civil não têm carteira assinada, eles acabam não tendo como comprovar as suas habilidades e experiências anteriores na hora de procurar emprego.

Programa piloto

Em quatro Estados, a experiência já começou como um programa piloto em convênio com as prefeituras.

São eles Mato Grosso, Rio Grande do Norte, Santa Catarina e São Paulo.

A ideia agora é que, no máximo até o ano que vem, todos os institutos façam a sua adesão ao programa de certificação, afirma Luiz Caldas, diretor de políticas da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação.

Segundo ele, a ideia é que todas as áreas tecnológicas que hoje são ensinadas e pesquisadas pelos institutos federais sejam certificadas.

A princípio, devem ser priorizados os ofícios relacionados à construção civil, à pesca, ao turismo e à área metal mecânica (que envolve conhecimentos de metalurgia e siderurgia).

Futuramente, outras profissões, como a de cozinheiro e costureiro, também deverão ser contempladas.

O processo de certificação será gratuito e não deverá haver limite de vagas.

– Para que serve a faculdade?

Rafael Porcari Sem categoria ,

“Faculdade serve para ir para o bar e fumar maconha”

Tal frase foi reproduzida na Revista IstoÉ, edição 2086, pg 30, e é de Danilo Gentile, do humorístico CQC.
Sem querer ser azedo, pisou na bola… Os universitários esforçados não podem ser generalizados por uma minoria. Não é porque o cara é humorista que pode dizer o que quer!

– Headhunters perdendo a cabeça atrás de executivos no Brasil

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Um país que deseja crescer economicanente, deve ter uma base educacional sólida, a fim de permitir que seus futuros profissionais sejam pessoas bem instruídas.

Gostaria de falar um pouco sobre isso. Conversei hoje com um amigo, Prof Dr Cláudio Másculo Azevedo, docente de respeitabilidade incontestável e um grande pensador. Falávamos sobre a qualidade das universidades e do ensino brasileiro. E olha que constatação: os Headhunters (caçadores de talentos empresariais, numa tradução livre), não conseguem achar profissionais qualificados para o mercado de trabalho no Brasil. As verdadeiras competências não são ensinadas e os jovens recém-formados preocupam-se algumas vezes em “fingir que aprenderam” e os professores fingem que ensinaram.

Assim, trouxemos do exterior muitos engenheiros, administradores, executivos de toda espécie. Parafraseando um importante político, nunca, na história desse país, “importamos” tantas cabeças pensantes… Lamentavelmente!

Bons empregos existem no Brasil. O que falta é gente competente para assumi-los!

– O Gandula Atrevido

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Experiência, Paciência e Cultura: esses 3 fatores fizeram o goleiro Lehmann, do Stuttgart (ex-Arsenal e Seleção da Alemanha) a não dar uns tapas no gandula atrevido. O garoto iria devolver a bola ao goleiro, e simplesmente a jogou por cima, pingando nas costas. Lehmann não reagiu, e o gandula permaneceu no seu trabalho.

Narrando, parece tudo controlável. Mas imagino o lance aqui no Brasil: metade do time partiria para cima do gandula, o jogo ficaria alguns minutos parados; gandula expulso e jogador advertido. Certamente, esse panorama se configuraria.

Veja a cena e a imagine num Fla-Flu, num Grenal ou num Derby:

Clique em: http://www.youtube.com/watch?v=NUw9uThftjw&feature=player_embedded

– Profissionais Precisam de Cartilha de Boa Conduta?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Vejo que o CF Real Madrid, poderosíssimo negociante de jogadores e maior campeão europeu de futebol, distribuiu uma cartilha para nortear a conduta dos seus atletas. Entre as orientações, se proíbe a frequência de lugares não condizentes à vida regrada de um jogador; a vestimenta dos mesmos, o horário de descanso e outras proibições e advertências.

É claro que muitas coisas são necessárias. Um atleta profissional de futebol não deve ficar até altas horas da noite em boates, sendo que deve treinar cedo no outro dia; nem estar em prostíbulos ou lugares de que possam associar sua imagem a escândalos.

Mas o que instiga é o seguinte: alguém precisa dizer isso aos jogadores? Profissionais como Cristiano Ronaldo, Kaká, e outros tantos, que ganham mais de 1 milhão de dólares por mês, precisam ser alertados? Não tem noção de ‘conduta profissional’?

Em qualquer empresa, sabe-se que o mínimo de profissionalismo é exigido. Quanto mais importante para a organização, mais responsabilidade. No que difere o meio esportivo do restante empresarial?

Extraído de: http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Futebol/espanhol/0,,MUL1295924-9845,00-REAL+MADRID+ELABORA+CARTILHA+PARA+JOGADORES+E+PROIBE+SAIDAS+NOTURNAS.html

REAL MADRID PROIBE SAÍDAS NOTURNAS

De acordo com o diário “Marca”, o presidente Florentino Pérez e a direção do Real Madrid lançaram uma cartilha para o elenco. Entre os oito “mandamentos”, o mais curioso é o que proíbe as “saídas noturnas” dos jogadores.  

Os outros pontos do manual de boas maneiras são os que apelam à pontualidade, ao esforço, à educação e aos cuidados com a saúde e com a imagem.

Na última janela de transferências, o Real Madrid acertou com várias estrelas do futebol mundial, entre elas nomes como os de Cristiano Ronaldo, Kaká, Benzema e Xabi Alonso.

– As Novas Áreas da Administração de Empresas em 2020.

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Muito interessante uma matéria recente da Revista Época sobre as profissões do futuro. Na área da Administração, por exemplo, o texto sugere que em 2020 haverá novas áreas de atuação, adaptadas à realidade do período, além de novas características dos profissionais.

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/1,,EMI74056-15223,00.html

PROFISSIONAIS DO FUTURO NÃO VÃO PODER PARAR DE ESTUDAR

Você já ouviu falar de um gerente de ecorrelações? É o sujeito encarregado de desenvolver programas ambientais da empresa em parceria com ONGs, governos e comunidades locais. O cargo praticamente não existe hoje. Mas deverá ser comum em 2020, dada a preocupação com o meio ambiente, segundo um estudo do Programa Profuturo, da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo. O estudo aponta várias profissões que mal existem agora e deverão estar em voga em 2020 (leia sobre dez delas no quadro abaixo). As previsões se baseiam em algumas mudanças na economia e na sociedade brasileiras: uma população mais velha (que demanda serviços específicos), a evolução da tecnologia e das comunicações, a necessidade do aperfeiçoamento contínuo de profissionais, o imperativo da inovação num mundo mais competitivo. Essas mesmas pressões vão afetar as carreiras tradicionais – talvez até o modo como encaramos a profissão. Eis as principais tendências.

Mais vida, mais trabalho
Com a queda nas taxas de natalidade, haverá menos jovens para ingressar no mercado de trabalho. Por isso, as empresas vão precisar das pessoas por mais tempo – pelo simples fato de que não terão como substituí-las. E as pessoas também vão precisar das empresas. Com o aumento da longevidade, a conta da aposentadoria fica mais complicada: teremos mais anos pela frente, e a maioria de nós terá de trabalhar até mais tarde, para poupar mais. Isso não quer dizer que os mais velhos ficarão em cargos de comando eternamente. Num mundo governado pelas inovações, a pressão pela mudança na chefia é muito forte. Pode se fortalecer a tendência de os profissionais desenvolverem, a partir da meia-idade, a segunda ou a terceira carreira.
O profissional transversal
Há muito tempo, um profissional estudava durante quatro ou cinco anos e aquele conhecimento lhe bastava pelos 35 anos seguintes. Esse tempo acabou, e a pressão pela atualização – ou revolução completa – dos conhecimentos só tende a aumentar. No futuro, as carreiras mais promissoras não serão formatadas apenas num curso superior específico. “Serão profissões transversais, que cruzam diversos campos do saber”, diz James Wright, diretor do Profuturo. Elas vão exigir, além da formação acadêmica tradicional, um esforço extra para entender de outras áreas. “Só com educação continuada o profissional vai se manter no mercado”, diz a pesquisadora Renata Spers, também do Profuturo. “Além de altamente especializados, os trabalhadores de 2020 terão de ser generalistas.”
 
Horas extras, muitas horas extras…
A receita não é nova. Para subir na carreira, o profissional terá de trabalhar cada vez mais duro – incluindo horas extras e cursos noturnos. Numa economia que cresce mais que a força de trabalho, é necessário aumentar a eficiência. E aumentar a eficiência significa, em geral, trabalhar mais. O avanço tecnológico é uma faca de dois gumes: ele aumenta a produtividade, mas também aumenta a possibilidade de estar conectados com o trabalho o tempo todo.
…com qualidade de vida
Daqui a uma década, a geração nascida entre 1980 e 1990 chegará aos cargos de chefia. É uma geração que preza a qualidade de vida e o desenvolvimento pessoal. O que significará essa troca de bastão? É possível que as empresas se tornem menos hierarquizadas – bem de acordo com uma economia mais avançada, em que decisões precisam ser tomadas não apenas no centro do poder, mas em cada ponta – e que isso traga oportunidades de crescimento sem ascensão profissional. Em outras palavras, é provável que muita gente desista da carreira tradicional e opte por atividades menos exigentes, remuneradas mais modestamente. O trabalho remoto – facilitado pela tecnologia – pode evoluir, mas não muito. “O trabalho remoto serve para algumas profissões, mas a maioria das pessoas precisa da interação com os colegas para ter novas ideias e coordenar os esforços”, diz Wright, do Profuturo.
Terceirizados, com projetos
A nova geração é mais propensa a trabalhar com projetos, pulando de uma empresa para outra com ainda mais versatilidade que a geração atual. Grandes empresas já sentem os efeitos dessa mudança de comportamento em seus estagiários e trainees. Elas desenvolvem programas atraentes com planejamento de vários anos de carreira, e vários deles dizem que não querem ficar muito tempo numa empresa só, pois aprenderiam menos. O que se configura para o futuro são empresas com executivos extremamente valorizados e equipes variáveis, muitas vezes terceirizadas. Essa mobilidade dribla uma dificuldade atroz no mercado brasileiro: a rigidez da legislação trabalhista. Ao abrir mão da carteira assinada – que traz altos custos para o empregador –, o profissional receberá mais dinheiro por seu trabalho. Esses prestadores de serviço devem seguir uma tendência percebida no setor agrícola: a formação de cooperativas. “Dessa forma, o terceirizado deixa de ser mão de obra e se torna empresário”, diz Luiz Carlos Barboza, diretor técnico do Sebrae. O setor de serviços é um dos mais promissores para 2020. Outro aspecto apontado por Barboza é a implementação da Lei do Microeemprendedor Individual, que começará a vigorar em julho. Ela vai facilitar o crédito e simplificar os impostos. Segundo o Ministério do Trabalho, 10,3 milhões de pessoas sairão da informalidade, criarão negócios e gerarão empregos.
O avanço feminino
No Brasil, elas ingressaram em massa no mercado de trabalho na década de 1980. Mas até hoje não ascenderam em grande número aos postos mais graduados das empresas. Há vários motivos para essa disparidade, desde um suposto machismo no mundo do trabalho até as escolhas pessoais de um grande número de mulheres que prefere a vida doméstica ou um trabalho menos estressante. Certamente não é falta de competência, como mostra um estudo da consultoria americana Catalyst, especializada em pesquisa sobre mulheres no trabalho. A pesquisa constatou que as grandes empresas americanas com muitas mulheres em cargos de comando pagaram a seus acionistas dividendos maiores que as demais. Não será um bom motivo para contratar mais mulheres?
 
10 PROFISSÕES DO FUTURO
 
1- gerente de ecorrelações – adm para se relacionar com ambientalistas;
2- gerente de educação – visando o aumneto do nível de escolaridade dos empregados;
3- técnico em simplicidade – o desburocratizador;
4- coordenador de saúde – rh + medicina ocupacional;
5- conselheiro de aposentadoria – adm de estratégias futuras;
6- gerente de diversidade – voltado ao fim da discriminação no ambiente de trabalho;
7- historiador corporativo – buscando o resgate da filosofia organizacional;
8- diretor de inovação – misto de executivo e cientista;
9- infobiólogos – nova área de atuação;
10- gerente de e-commerce – já possuimos tais profissionais. 

– Meritocracia e Valorização de Talentos, por Marcel Telles

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Um dos grandes executivos de nossos dias, Marcell Telles, da AbInbev (leia-se Ambev), deu uma entrevista sobre valorização do quadro de funcionários das organizações; especificamente, sobre sua empresa.

Realizada para o Blog “Por Dentro das Empresas”, de Cristiane Correa, da Revista Exame, compartilho dois links: O primeiro, sobe meritocracia (premiação por méritos); o segundo, sobre valorização de talentos.

Clique para meritocracia e paternalismo em:

 http://www.youtube.com/watch?v=g8FdYXs5ThQ&feature=channel

Clique para valorização de talentos em:

 http://www.youtube.com/watch?v=Q91BZSCHpxw&feature=channel

– A Dura Realidade dos Árbitros (Especial do Sportv Repórter)

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Os sofrimentos e dificuldades daquele que é a “unanimidade negativa” no futebol: o árbitro. Malquisto, renegado pela fama, o menos remunerado do meio e o mais criticado. Assim foi o especial exibido no último sábado pela Sportv, no programa “Sportv Repórter“, intitulado “COMO SÃO TRATADOS OS ÁRBITROS DE FUTEBOL DO BRASIL“.

A seguir, o link do interessante programa, com cenas e fatos curiosos (dos gozados aos tristes) da carreira de árbitro de futebol (clique abaixo): http://sportv.globo.com/Sportv/2009/sportvreporter/0,,17065,00.html

– Na Sombra da Bananeira…

Rafael Porcari Sem categoria ,

Ontem, o centroavante português Cristiano Ronaldo se apresentou ao seu novo clube Real Madrid. Ovacionado pelos 85 mil torcedores que acompanharam sua chegada, quando indagado sobre “curtir ou não a noite madrilenha”, respondeu sem titubear:

“Ora, depois do que já ganhei, não posso deixar tudo à sombra da bananeira, há de se viver.”

É isso gajo. Mas não torre tudo, pois banana demais dá dor-de-barriga…

– As Duas Pulgas

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Amigos, compartilho belo texto de Max Gehringer, sobre como a solução de alguns problemas pode ser feita de maneira muito simples (texto enviado pelo aluno Rafael, via e-mail (“Rafael – Caldlaser” compras@caldlaser.com.br)

As Duas Pulgas

*Max Gehringer*Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento. O que lembra a história de duas pulgas.
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
– Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo,
a primeira pulga falou para a outra:
– Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.
Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu…  A primeira pulga explicou por quê:

– Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos…. Como tinham
ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:

– Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

– Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI.  Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

– E por que é que estão com cara de famintas?

– Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

– Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:

– Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

– Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

– Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas…

– Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse: “Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”.
 

MORAL:

Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.

– O Fim da Exigência do Diploma de Jornalismo

Rafael Porcari Sem categoria ,

Ontem, o STF determinou o fim da exigência do diploma de jornalismo para o exercício da profissão. Segundo o Ministro Gilmar Mendes, tal exigência “limitava a liberdade de expressão”. Em suma, qualquer um pode virar jornalista. Dane-se a faculdade, os estudos e os TCCs.

Seguindo a lógica, qualquer um pode exercer qualquer profissão sem especialização. Por que não cozinheiro virar médico, ou sambista virar juiz de direito?

– Imagens Arranhadas Publicamente

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Excesso e falta de sinceridade que mancham uma imagem de respeitabilidade. Duas personagens publicamente conhecidas e distintas nos dão esses exemplos: o premier italiano Silvio Berlusconi e o jogador de futebol Carlos Alberto.

O político italiano, recentemente, teve fotos dele divulgadas em jornais onde estava em verdadeiras orgias, com jovens seminuas e até mesmo outras pessoas peladas. Há dias, sua mulher já houvera pedido o divórcio e Berlusconi, às vésperas de eleição na Itália, disse que aquilo tudo “não era nada de mais”. Ao ver as fotos, a quantidade, a “mostra de suas virtudes” e a beleza dessas garotas, nitidamente se vê que não é bem assim…

Já o boleiro Carlos Alberto, numa interessante entrevista à última edição de Placar (que aliás trás uma importante matéria sobre critérios de arbitragem, a ser postada em breve nesse espaço), relatou as dificuldades que teve nos diversos clubes que já jogou: Fluminense, Seleção Brasileira, Porto, Corinthians, Werder Bremem, São Paulo, Botafogo, Fuminense de novo e agora Vasco. Nestes, teve contusões, síndrome do Pânico, hipertireoidismo, insônia e até encosto espiritual! Na matéria, sinceramente diz que já trocou cusparada e socos com Teves, ficou pelado xingando o treinador Leão no vestiário, socou um alemão no Werder, desmaiou por coma alcoólico em treino e tudo mais. Detalhe: apenas 24 anos…

Dois exemplos de que uma imagem pode ser manchada facilmente, e que o profissionalismo e seriedade hão de ser uma meta a ser conquista com árdua mudança comportamental.

– Profissionalismo e Independência aos Atores do Futebol

Rafael Porcari Sem categoria ,

Estamos ainda no início do Campeonato Brasileiro. Mas a polêmica já foi decretada por aqueles que atuam no torneio.

Em algumas áreas, principalmente na Sociologia, vemos o uso do termo “atores sociais” frequentemente sendo utilizado. No futebol, sem dúvida, os elementos que compõe o espetáculo (jogadores, comissões técnicas, árbitros, dirigentes) são esses atores, ou seja, agentes que atuam na sociedade. E por atuarem em um meio que influencia pessoas de toda classe social e nível intelectual, o cuidado desses atores deve ser grande. Digo isso pela irresponsabilidade de algumas ações que têm sido observadas nas últimas rodadas.

Lembro-me de uma partida de futebol em que atuei na série A2 (nomes ocultos por ética), onde o técnico da equipe que outrora havia sido hostilizado pelos torcedores pelo fato da sua equipe estar em desvantagem no placar, logo na sequência da marcação do gol da virada no score, virou-se contra as arquibancadas e ofendeu a torcida que lhe xingara! Aiaiai: alambrado entortando, chinelo voando e polícia trabalhando… Tudo pelo mau comportamento do treineiro, que não soube assimilar as críticas, além do seu desequilíbrio emocional.

Guardada as devidas proporções, na Série A do Brasileirão acontece similaridades. Me impressiona o fato de técnicos experientes e vitoriosos, que trabalham em grandes clubes de massa, acusarem determinados jornalistas e citarem seus nomes como corinthianos (apenas por fazerem profissionalmente seu trabalho jornalístico), dirigentes isentos do torneio de sãopaulino ou ainda criticar a torcida.

É claro que não posso citar nomes, até mesmo pelo conflito da atividade que exerço, mas… não seria hora de cada um assumir seus atos e responder, por que não, criminalmente? Que irresponsabilidade jogar a torcida contra uma equipe de jornalistas, ou de acusar falsamente árbitro de futebol de ser orientado por outrém? Mais cabeludo ainda: acusar a causa de todos os males aos torcedores!

O interessante é observar que nisso, para estes, todos são culpados: a imprensa, a arbitragem, a torcida… Nunca o treinador! Perceba, e insisto nesta tecla, de que não observo técnico de futebol, ao ser eliminado de uma competição, citar que: “Perdemos porque escalei mal“, ou: “Fracassamos porque meu esquema tático, minha estratégia e planejamento falharam”. Sempre a culpa é dos outros!

Não demorará, infelizmente, para vermos árbitro sendo agredido nas ruas, dirigente sendo ameaçado de morte, e, como um tiro no próprio pé, treinador sendo acuado pela torcida do seu time.

Já não estamos vendo isso?

Diria um importante jornalista polêmico que o “Futebol é a coisa mais importante das coisas menos importantes”. Dentro dessa filosofia e provérbio de parachoque de caminhão, há muita sabedoria. Até onde acusações se farão ao bel-prazer? Pode-se tudo no futebol e ninguém toma providências? Essas pessoas influenciam e povoam a cabeça de alguns (ou de muitos) das teorias conspiratórias mais assustadoras e perversas, e saem ilesos?

Senhores, o futebol está ficando chato com tanta choradeira. Os rádios e as televisões não aguentam mais tanta lenga-lenga nas entrevistas pós-jogo e intimidações aos jornalistas.

Taí a grande semelhança para alguns treinadores que se esquecem que o futebol é esporte: para estes, árbitros de futebol e jornalistas são inimigos do esporte.

Quem diria…

Importante: claro que não generalizo os treinadores de futebol, que assim como os árbitros e jornalistas são abnegados e entusiastas do futebol: futebol-esporte, é claro, pois muitas vezes ele se transforma em futebol-business, futebol-guerra, e outras derivações.

Aos de bem no esporte, irmanemo-nos num futebol mais leal. E vamos dar um fim à lembrança dos predicados clubísticos aos profissionais do futebol. Dentro de campo (e fora também, porque não?) todos – árbitros, jogadores, jornalistas e técnicos – são independentes e lutam pelo seu bom trabalho.