Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.
Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?
Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?
Por Valeria Gladsztein
Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.
Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?
Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.
As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.
Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.
Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.
Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.
*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista
A Petz e a Cobasi chegaram a um acordo para a fusão de seus negócios — numa transação amplamente aguardada pelo mercado e que traz sinergias substanciais de receita e custos.
Um anúncio é iminente.
As duas empresas assinaram um memorando de entendimento (MOU) não vinculante para a fusão dos negócios. A conclusão da transação ainda depende de diligências, que devem ser concluídas nos próximos 2 a 3 meses.
A transação cria um player dominante num setor em franco crescimento — além de reduzir as pressões da competição, tornando o setor mais racional em preços.
A empresa combinada terá um faturamento de R$ 6,9 bilhões (R$ 3,8 bi da Petz e R$ 3,1 bi da Cobasi), 483 lojas (249 da Petz e 234 da Cobasi), um EBITDA de R$ 464 milhões (R$ 267 milhões da Petz e R$ 197 milhões da Cobasi) e uma caixa líquido de R$ 209 milhões — já que a Petz tem uma dívida líquida de R$ 23 milhões e a Cobasi, um caixa líquido de R$ 232 milhões.
As empresas vêem quatro sinergias principais na fusão: o cross-sell dos produtos de marca própria e de serviços; a otimização do plano de abertura de lojas; os ganhos de eficiência das rotas de ecommerce e centros de distribuição; e a redução do G&A.
A relação de troca da transação atribui um preço por ação de R$ 7,10 para a Petz, mais que o dobro do valor que o papel fechou ontem na Bolsa (R$ 3,50).
Esse preço avalia a Petz em cerca de R$ 3,3 bilhões, com um múltiplo implícito EV/EBITDA de 12,4x. Já a Cobasi foi avaliada com um desconto, a 10,9x o EBITDA do ano passado (um valor de mercado de R$ 2,1 bilhões).
Como parte da transação, a Cobasi também fará um pagamento em dinheiro de R$ 450 milhões aos acionistas da Petz, que será bancado com uma injeção de capital primária pré-transação feita pela família Nassar e pelo Kinea.
Com isso, os acionistas da Petz ficariam com 50% da empresa combinada e os da Cobasi com os outros 50%.
Após a transação, Zimerman ficará com 24,5% da empresa combinada (considerando a posição via derivativos) e o free float da Petz, com 25,5%.
A família Nassar tinha 89,5% da Cobasi pré-transação, e o Kinea, 7,8%. A participação individual deles, pós-transação, vai depender de quanto a família e o Kinea colocarem dos R$ 450 milhões, mas a grosso modo os três irmãos Nassar devem ficar com 15% da empresa cada.
Zimerman, os Nassar e a Kinea estão assinando um acordo de acionistas de 8 anos, cujos termos não foram revelados.
O CEO da nova empresa será Paulo Nassar, hoje o CEO da Cobasi, e Zimerman será o chairman. O conselho terá 9 membros, com Zimerman indicando 4 e a família Nassar e o Kinea indicando os outros 5.
O Itaú BBA assessorou a Petz, que teve a assessoria jurídica do Lefosse Advogados.
O Morgan Stanley assessorou a Cobasi, que teve o Pinheiro Neto como assessor jurídico.
Desde que o novo Fusca saiu de linha mundialmente, em 2019, rumores de que um dos carros mais icônicos do mundo voltaria em uma versão elétrica circulam na internet. A Volkswagen nunca endossou os boatos, até que a GWM, em 2021, decidiu realizar o sonho de muitos entusiastas: apresentou uma ‘réplica’ chinesa a baterias, o Ora Punk Cat, que no ano seguinte chegou ao mercado como Ora Ballet Cat – uma versão mais feminina do conceito.
Meses depois de apresentar a novidade no Salão de Xangai, na China, a GWM registrou o veículo no Brasil junto ao INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). No entanto, a Volkswagen não gostou nada da ideia de um ‘Fusca chinês’ à venda no mercado brasileiro e entrou com uma liminar em caráter de urgência para anular o registro – o pedido foi acatado, mas só teve validade até março deste ano, quando a marca chinesa conseguiu a revogação. As informações são de O Globo.
No processo, o argumento da Volkswagen – que entrou com novo recurso, mas ainda não foi julgado – é de que o Ora Ballet Cat se trata de “uma cópia escancarada do icônico Fusca, como se não houvesse leis em nosso País que salvaguardassem os esforços alheios e vedassem a concorrência desleal e parasitária e a associação indevida”.
Já a defesa da GWM não negou a inspiração. “Por óbvio que desde então os demais players trabalham em novos e aprimorados designs de automóveis, inclusive, considerando aquilo deixado de legado para o estado da técnica – e a fim de ser aproveitado e melhorado pela sociedade – pelas Autoras (VW do Brasil)”, argumentou nos autos. Procurada pela coluna, a Volkswagen não se manifestou publicamente sobre o assunto.
A GWM disse que não tem planos de comercializar o Ora Punk Cat ou Ballet Cat no Brasil, mas que, “até por um posicionamento global, a empresa precisa manter sempre disponível a possibilidade de comercializar qualquer produto da sua linha em qualquer mercado do mundo”.
Para entender melhor o cenário, a coluna entrevistou Fernando Canutto, sócio do Godke Advogados e especialista em Planejamento Estratégico Empresarial, Direito Societário e Propriedade Intelectual. É importante esclarecer que o registro no INPI não significa que o carro será vendido no Brasil – esse é apenas o primeiro passo, as montadoras podem decidir seguir com a estratégia ou não.
CROCS E PRINGLES SE UNEM EM COLLAB E LANÇAM BOTA COM ESPAÇO PARA GUARDAR BOTA E BATATA
Por Juliana Pio
A Pringles, batata do gigante de alimentos Kellanovamundialmente reconhecida pela icônica lata vermelha, quer agora se tornar objeto de desejo entre fashionistas e gamers. Para isso, a marca aposta agora em uma nova parceria com a companhia de calçados casuais Crocs.
Produzida em quantidade limitada, a collab conta com três modelos de designs inspirados no mundo de Pringles, entre eles o Crush Boot, botas com suporte personalizado para armazenar uma lata de batatas, além dos famosos Jibbitz charms (acessórios que podem ser colocados nos calçados).
Na visão de Ângela Pozenato Viana, gerente de marketing de Pringles, tanto a marca de batatas quanto a Crocs inovaram e redefiniram a forma de consumo em seus segmentos.
“Pringles ressignificou a categorias de snacks com sua lata vermelha e o formato do chip em hipérbole. Já Crocs, desafiou as convenções do mercado de calçados, apostando em designs diferenciados e em uma proposta focada em conforto e na autoexpressão. A collab é a união de duas marcas aspiracionais, que conseguem ditar tendência nos seus segmentos e lifestyle únicos, mantendo-se relevantes entre o público jovem”, diz a executiva.
“Estamos entusiasmados com a parceria com a equipe da Pringles para criar maneiras novas e inovadoras de animar nossas comunidades e entusiasmar nossos fãs”, afirma Matias Infante, vice-presidente de Parcerias Globais de Marca e Energia da Crocs.
As vendas da coleção Pringles x Crocs serão realizadas exclusivamente no e-commerce de Crocs, a partir do dia 16 de abril, às 13h. Confira abaixo os itens da collab:
Pringles e Crocs se unem para lançar modelos exclusivos (Divulgação/Pringles)
CROCS E PRINGLES SE UNEM EM COLLAB E LANÇAM BOTA COM ESPAÇO PARA GUARDAR BOTA E BATATA
Por Juliana Pio
A Pringles, batata do gigante de alimentos Kellanovamundialmente reconhecida pela icônica lata vermelha, quer agora se tornar objeto de desejo entre fashionistas e gamers. Para isso, a marca aposta agora em uma nova parceria com a companhia de calçados casuais Crocs.
Produzida em quantidade limitada, a collab conta com três modelos de designs inspirados no mundo de Pringles, entre eles o Crush Boot, botas com suporte personalizado para armazenar uma lata de batatas, além dos famosos Jibbitz charms (acessórios que podem ser colocados nos calçados).
Na visão de Ângela Pozenato Viana, gerente de marketing de Pringles, tanto a marca de batatas quanto a Crocs inovaram e redefiniram a forma de consumo em seus segmentos.
“Pringles ressignificou a categorias de snacks com sua lata vermelha e o formato do chip em hipérbole. Já Crocs, desafiou as convenções do mercado de calçados, apostando em designs diferenciados e em uma proposta focada em conforto e na autoexpressão. A collab é a união de duas marcas aspiracionais, que conseguem ditar tendência nos seus segmentos e lifestyle únicos, mantendo-se relevantes entre o público jovem”, diz a executiva.
“Estamos entusiasmados com a parceria com a equipe da Pringles para criar maneiras novas e inovadoras de animar nossas comunidades e entusiasmar nossos fãs”, afirma Matias Infante, vice-presidente de Parcerias Globais de Marca e Energia da Crocs.
As vendas da coleção Pringles x Crocs serão realizadas exclusivamente no e-commerce de Crocs, a partir do dia 16 de abril, às 13h. Confira abaixo os itens da collab:
Pringles e Crocs se unem para lançar modelos exclusivos (Divulgação/Pringles)
Uma interessante matéria da Revista Isto É (ed 2498, pg64-65) mostra que as maiores vítimas do desemprego no Brasil são os jovens, sendo que a faixa entre 18 e 24 anos retrata quase 30% de taxa de desocupação.
Como conseguir trabalho nesse cenário?
Somente se destacando, tendo flexibilidade e evitando a ansiedade!
Abaixo:
HÁ VAGAS PARA JOVENS
A taxa de desocupação chega a 28% na faixa etária entre 18 e 24 anos — a mais alta entre todos os segmentos no País. Saiba como aumentar as chances de encontrar trabalho
Por Bárbara Libório
Eles são as maiores vítimas do desemprego. Só no primeiro semestre deste ano, a taxa de desocupação entre jovens de 18 a 24 anos alcançou 28,8%. No segundo semestre, embora tenha recuado levemente, permanece em 27,3%, o que equivale a 4,3 milhões de pessoas — a maior entre todas as faixas etárias segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Há espaço para eles no mercado de trabalho? Sim, há. Mas as oportunidades serão melhores para quem conseguir se destacar. O segredo está em como fazer isso.
Em momentos de recessão, com as empresas realizando ajustes no quadro de funcionários, é comum que elas prefiram manter profissionais mais capacitados que possam dar resultados imediatos. Hoje, segundo a consultoria Manpower, a proporção é de quatro jovens desempregados para cada adulto com experiência na função. A formação superior é o primeiro passo, mas não resolve o problema. Ainda que o diploma universitário seja capaz de dobrar as chances de empregabilidade, a conclusão de uma faculdade leva tempo— que aumenta se o jovem decidir fazer uma pós-graduação.
Dominar um idioma estrangeiro pode ser um atalho. “Na hora de recrutar profissionais a gente enfrenta grande dificuldade no nível de idioma”, explica Maria Sartori, gerente sênior da recrutadora Robert Half. “Muita gente sai da faculdade e se pergunta se faz uma pós, um MBA, ou investe no inglês. A coisa mais certeira a se fazer além da graduação é a fluência em um segundo idioma.”
Se o momento não é o melhor para encontrar rapidamente uma colocação, especialistas recomendam que os jovens aproveitem esse tempo para buscar especializações mais rápidas. Stephanie Zanini, de 26 anos, apostou em cursos que vão de atendimento a cliente a marketing pessoal e digital, além de aulas de como falar em público. “Acho que existem dois caminhos para conseguir um emprego: primeiro, o marketing pessoal, cuidar bem do Linkedin, ter um novo currículo; e o segundo é tomar café com muita gente, bater na porta dos lugares em que você quer trabalhar”, afirma. Em agosto a bacharel em Ciências em Tecnologia concluiu o processo seletivo de trainee da Vetor Brasil e trabalha hoje na Secretaria Estadual de Educação de São Paulo.
Igor Castro, de 22 anos, também começou recentemente um programa de estágio de rotação em que ele passará pelas empresas Ambev, a McKinsey e Credit Suisse. Para ele, foi essencial para o sucesso a sensação de nunca estar satisfeito e buscar sempre algo mais. Na faculdade de engenharia, o jovem chegou a abrir uma startup de inovação e participou também da empresa júnior da USP. “Não é porque eu estava na USP que eu achava que ia aparecer a empresa dos sonhos”, afirma. “Eu entrei na empresa júnior para buscar mais, autonomia, liderança, responsabilidade.” Para Márcia Almström, diretora do ManpowerGroup, o contato com o mercado de trabalho deve começar cedo. “Quanto antes tiver contato, seja estágio ou trainee, melhor”, afirma. “A gente percebe que tem se postergado o momento do jovem entrar na corporação, fica para depois da pós ou do MBA, como se uma coisa tivesse que acontecer depois da outra, mas isso retarda o início da prática e faz o jovem sofrer mais dentro das companhias.” Os programas de estágio e trainee ainda são uma opção, mas também foram afetados pela crise. “Até três anos atrás, esses programas eram uma porta de entrada e 90% das pessoas permaneciam ali dentro. Hoje em dia percebemos que o índice de aproveitamento dos profissionais caiu drasticamente”, diz Sartori, da Robert Half.
FLEXIBILIDADE PARA MUDANÇAS
Apesar das deficiências, os jovens podem (e devem) usar a seu favor características inata, como o uso da tecnologia e a flexibilidade para mudanças. O setor de tecnologia da informação é, inclusive, um dos que mais contratam jovens. “É um mercado onde a inovação acontece de maneira mais rápida e o profissional mais jovem consegue acompanhar de maneira mais fácil”, diz Sartori. “Em TI as coisas ficam obsoletas muito rapidamente, então o profissional com mais experiência têm mais dificuldade com o ritmo frenético.”
Além do Linkedin, outras tecnologias podem ser aliadas na busca por emprego. O TAQE que capacita e recomenda jovens que estão entrando no mercado de trabalho. “Por meio de games (jogos), aulas e testes com linguagem adequada ao público jovem, usamos dados para entender a cultura das empresas, assim como o perfil dos candidatos”, diz Renato Dias, CEO do TAQE. “A partir disso, nosso algoritmo cruza essas informações para preenchimento das vagas, reduzindo o custo e tempo de contratação, além de melhorar índices de turnover e produtividade das empresas.” Foi assim que Gabriel Gregório, de 17 anos, conseguiu um emprego em setembro deste ano no atendimento aos clientes da rede Cimemark. Para ele, a ferramenta foi fundamental para garantir sua contratação: “A empresa não necessariamente seleciona o candidato com o melhor currículo, mas quem oferece o que ela precisa para aquela posição”, afirma.
Um último conselho para se dar bem no mercado de trabalho é aprender a lidar com a ansiedade. “Os jovens precisam entender que o mercado de trabalho não anda no ritmo dele, tem que ter paciência para as coisas acontecerem, não é em um ou dois anos que se conquista o mundo.” É importante, porém, começar agora. Com os novos ares da economia, o mercado de trabalho também começa a dar sinais de reaquecimento. Será a hora de colocar em prática o que se aprendeu nos tempos difíceis.
As condições de guerra levaram a um novo refrigerante na Alemanha — completamente diferente da versão atual
Em 1930, a Coca-Cola era a bebida não alcoólica mais popular da Alemanha. Nos primeiros anos do regime nazista, foram construída scerca de 50 fábricas do refrigerante. O país vendia cerca de 5 milhões de caixas por ano. Quando a Segunda Guerra Mundial eclodiu em 1939, acabou a festa. Com a guerra no Atlântico, e o o xarope usado na produção da Coca-Cola, importado dos EUA, se tornou uma raridade. Com a entrada dos EUA na guerra em 1941, nada mais de Coca: os laços comerciais entre os dois países foram rompidos. Incapazes de produzir a bebida, os alemães precisavam de algo que pudesse refrescar suas gargantas. Max Keith, chefe de operações de bebida da filial alemã, precisava encontrar uma solução. Keith utilizou os ingredientes existentes na Alemanha para criar uma alternativa. Misturou soro de leite e fibras de maçã — dois “restos dos restos” da indústria alimentícia, segundo ele mesmo lembrou — com açúcar e água carbonada. Só faltava o nome. Foi uma escolha rápida. A reunião para decidirem como chamariam o produto começou por Keith falando a todos usarem de sua imaginação (fantasie em alemão). E ouviu, gritado, do vendedor Joe Knipp: “Fanta!”.
A bebida virou uma febre no país – chegando a ser utilizada inclusive em receitas de doces e bolos.
Keith apresentou a bebida para a filial da Coca-Cola na Holanda ocupada, que assim como a da Alemanha, estava impossibilitada de prosseguir com a produção. Diferentemente do refrigerante alemão baseado em maçã, a Fanta holandesa possuía o sabugueiro, uma fruto europeia, como a base do sabor.
Após o fim da guerra, a produção da Coca-Cola foi restabelecida na Alemanha e na Holanda. A Fanta foi aposentada, mas não esquecida. Por vontade do público, a bebida só voltaria às prateleiras em 1955, quando a Coca-Cola quis competir com o lançamento de vários refrigerantes sabor fruta da Pepsi. Só então, numa fábrica italiana, surgiu a Fanta sabor laranja, a que hoje é sinônimo de simplesmente Fanta.
Hoje, a Fanta é vendida em mais de 100 países com mais de 90 sabores.
Os americanos estão felizes! Caiu o número de fumantes no país. Em Nova York, é proibido fumar em qualquer lugar na rua.
Boa… Se quiser fumar, faça isso na sua casa, sem incomodar as pessoas. Mas a medida mais eficaz foi a diminuição do consumo pela alta do preço: em reais, um maço de cigarros nos EUA custa R$ 25,00!
O Governo Federal poderia tomar tais medidas por aqui também. Mas o lobby da indústria do fumo – e do álcool – são muito fortes…
RELATÓRIO DO GOVERNO REVELA TAMANHO DA DESIGUALDADE SALARIAL PARA MULHERES
Levantamento dos ministérios do Trabalho e das Mulheres, com base em informações enviadas por 49.587 empresas, aponta que homens recebem 19,4% a mais
Baseado em informações enviadas por quase 50.000 estabelecimentos com 100 ou mais empregados, que somam quase 17,7 milhões de funcionários, o 1º Relatório Nacional de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratóriosr evelou que as mulheres recebem 19,4% a menos que os homens no Brasil.
O levantamento foi divulgado há pouco pelos ministérios do Trabalho e Emprego e das Mulheres e foi o primeiro produzido após a Lei nº 14.611 (de igualdade salarial), sancionada pelo presidente Lula em julho do ano passado.
Em cargos de dirigentes e gerentes, a diferença de remuneração entre homens e mulheres chega a 25,2%.
A desigualdade é ainda maior na comparação entre mulheres negras, que ganham em média 3.040,89 reais, e homens não negros — cujo salário médio é 27,9% maior, 5.718,40 reais.
Temos um sério problema em nosso país: etarismo e envelhecimento populacional.
Um excepcional texto de Willians Fiori, em seu LinkedIn, aborda o Mercado de Trabalho para as pessoas mais velhas. Vale a leitura, abaixo:
O FUTURO DO TRABALHO EM CABELO BRANCO – e o RH não percebeu…
Vamos fazer um exercício simples: linha do tempo. Nada de futurologia, só um passeio pelos últimos 50 anos.
1975 — A idade média do trabalhador brasileiro era de 33 anos. A idade mediana da população? 18,2 anos. Jovens por todos os lados, força de trabalho abundante e empresas moldadas para absorver essa juventude em massa. A ideia de aposentadoria aos 50 e poucos era quase celebrada com bolo e guaraná.
2000 — A idade média dos trabalhadores sobe para 34. A população envelhece devagar, mas o mercado ainda finge que está tudo igual. O jovem continua sendo o perfil idealizado nas campanhas de recrutamento. Os +50? Invisíveis.
2023 — O grupo com maior número de trabalhadores é o de 35 a 44 anos. A idade média do trabalhador gira em torno de 40 anos. A idade mediana da população brasileira já chegou aos 34,4 anos. Ou seja: o Brasil amadureceu, mas o RH continua preso a um modelo mental de 1980.
2025 — Projeções apontam que a idade média da força de trabalho ultrapassará os 40 anos. A idade mediana da população será de 34,8. E o que vemos? Processos seletivos pedindo “perfil jovem”, “dinâmico” e “fluente em inglês” para salários que mal pagam o aluguel.
Enquanto isso, quatro gerações coexistem nas empresas:
A geração silenciosa, que ainda resiste em alguns cargos técnicos.
Os boomers, com suas décadas de experiência.
Os X e millennials, equilibrando inovação e gestão.
E a geração Z, chegando com propósito, ansiedade e muita conexão digital.
E o RH? Ignora essa pluralidade e continua focando em programas para “atrair talentos jovens”, como se o único futuro possível estivesse nos recém-formados. Só que a conta não fecha. A demografia não mente. A taxa de natalidade caiu, a expectativa de vida subiu, e a base da pirâmide está encolhendo. Muito em breve, o Brasil não terá jovens suficientes para preencher todas as vagas abertas.
E aí? Vai continuar esperando um milagre demográfico? Ou vai olhar para os talentos experientes que já estão aí, cheios de energia, bagagem e vontade de contribuir?
A longevidade não é um problema. O problema é a miopia cognitiva de quem recruta, lidera e decide.
Em tempos de escassez de juventude, a experiência será o novo ouro. Mas só vai encontrar esse tesouro quem souber procurar com novos olhos.
Imagem extraída da publicação do autor em seu LinkedIn.
Aqui, não é uma questão de economia do país, mas de má gestão! Me refiro ao Dia Supermercados, a rede espanhola que primeiramente anunciou a saída do país, depois disse que ficaria em SP, mas parece que voltou atrás… a propósito, pediu recuperação judicial pela dívida de 1 bilhão de reais!
Preço ruim, pouca variedade e má atendimento. Tal conjunto é catastrófico.
SUPERMERCADO DIA VAI ENCERRAR ATIVIDADES EM BRAGANÇA PAULISTA E FECHAR LOJAS EM TODO PAÍS
Medida, segundo a empresa, visa buscar a estabilidade da empresa após resultados negativos persistentes
Na semana passada, o grupo espanhol havia anunciado que iria fechar 343 lojas e três centros de distribuição pelo Brasil, mas negou o fechamento das lojas no estado de São Paulo. Em nota, afirmou que manteria a operação das 244 lojas em São Paulo. Porém, voltou atrás e anunciou o fechamento das unidades também no estado.
Ainda não há informação sobre a data do fechamento da unidade de Bragança Paulista, mas a mesma esta liquidando os estoques – segundo informações divulgadas pela assessoria da rede, que opera no País há 23 anos.
De acordo com a empresa, a decisão está inserida em um plano de ajuste de lojas no país, que busca a estabilidade do grupo no Brasil, após persistentes resultados negativos.
“Essas medidas possibilitarão destinar os recursos para mercados mais rentáveis e com maior potencial de crescimento para o Grupo na Espanha e na Argentina, onde atualmente a companhia conseguiu uma posição relevante com uma estratégia focada na distribuição alimentar de proximidade”, disse a empresa, em nota.
A decisão foi tomada como parte da reestruturação da sua subsidiária brasileira, disse a empresa, que abriu sua primeira loja no país em 2001.
Em fevereiro, a rede de supermercados reduziu seu prejuízo líquido anual para 30 milhões de euros, ante prejuízo de 124 milhões de euros registrado em um 2022 difícil para a empresa.
Ao ver esse quadro (abaixo), de percentagens de fatores que fazem um cliente deixar de consumir um produto,penso: as empresas estão atentas à importância do bom atendimento ao cliente e de uma ótima reputação de suas marcas?
Excelente! Republico esta postagem de 2013 sobre fé, globalização, lucro e ética! Vale a pena refletir:
Abaixo:
CARIDADE E VERDADE
O Papa Emérito Bento XVI, tempos atrás, resolveu falar sobre fé, economia e globalização. Foi muito bem! Na sua carta aos católicos, intitulada “Caridade na Verdade” disse algumas coisas interessantes. Por exemplo:
“A economia necessita de ética para funcionar corretamente. Não qualquer ética, mas a que tenha o ser humano como figura central. (…) A globalização não é, a priori, nem boa nem má. Será o que fizermos dela (…). O lucro é útil se serve como meio para um fim, mas quando o lucro se torna meta exclusiva (…) surge o risco de destruição e pobreza.”
Sábias palavras. Alguma mentira aqui?
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer o autor, favor informar para crédito na postagem.
CONHEÇA RUTH HANDLER E A HISTÓRIA DA CRIAÇÃO DA BARBIE
Ruth Handler, criadora da boneca Barbie Imagem: Divulgação
A espera acabou: desde a última quinta-feira (20), os fãs da boneca mais famosa do planeta podem se reunir para assistir a “Barbie” nos cinemas, live-action inspirado no universo cor-de-rosa da Mattel.
Como o teaser do longa revela, antes da invenção da Barbie, as meninas tinham bonecas que, no máximo, ajudavam-nas a incrementar brincadeiras sobre a maternidade e os cuidados com um bebê.
Foi a partir dessa observação e carência de mercado, que Ruth Handler, a “mãe da Barbie”, criou um dos brinquedos mais lucrativos da História e uma das maiores empresas voltadas para o público infantil. Mas, como tudo isso aconteceu?
Brinquedos de garagem e a inspiração em boneca “para maiores”
Quando Ruth e Elliot Handler, seu marido, se mudaram para Los Angeles, ainda na década de 1930, a dupla iniciou uma parceria que ia além do matrimônio. Antes de dar à luz seus dois filhos, Barbara e Kenneth, Ruth vendia móveis de plástico desenhados por Elliot. “Descobri que adorava o desafio de vender”, disse ela no livro “Dream Doll”, sua autobiografia.
Os plásticos dos móveis viraram brinquedos e deram origem à Mattel, que nasceu em 1945 em uma pequena garagem. O nome do marido de Ruth e o de Harold “Matt” Matson, amigo do casal, que também foi um dos fundadores da fabricante, formaram o nome da marca: “Matt” + “El”.
Desde então, a Mattel produziu brinquedos tradicionais para meninos e meninas. Um dia, ao observar sua filha brincar com bonecas de papel que trocavam de roupa, Ruth se questionou: por que ela não pode ter um modelo tridimensional para vestir e usar sua imaginação com diferentes looks?
Assim, durante uma viagem de família para a Suíça, Ruth conheceu Lilli, uma personagem voltada para o público adulto — e a inspiração controversa para a Barbie. Ela era a protagonista de tirinhas eróticas publicadas no jornal alemão Bild Zeitung, além de ser uma boneca vendida por lá.
Com 30 centímetros de altura e dona de curvas que exaltavam sua feminilidade estereotipada, Lilli era comprada por homens como presentes para mulheres — uma forma apimentada de demonstrar a elas suas segundas intenções.
Mamilos polêmicos e o fracasso na Toy Fair
De volta aos Estados Unidos, Ruth trouxe consigo alguns modelos da boneca Lilli, e os entregou a Jack Ryan, um engenheiro e designer renomado. Ryan trabalhou por mais de 20 anos na Mattel e chegou a ocupar o cargo de vice-presidente da companhia, além de ser o responsável por desenvolver o primeiro exemplar da Barbie.
Baseando-se na boneca europeia, ele construiu um novo modelo articulado, que retratava uma mulher de cintura fina e seios fartos. Quando mostrou o protótipo a Ruth, ela pediu para que ele se livrasse dos mamilos — eram chamativos demais.
Assim que a ideia finalmente saiu do papel, os executivos da Mattel não apostaram no novo brinquedo. Porém, determinada a fazer sua Barbie chegar às prateleiras, Ruth a apresentou na Toy Fair, a maior feira mundial dedicada ao mercado de brinquedos.
O público do evento, formado majoritariamente por homens, também não confiou no sucesso da Barbie: eles se sentiam desconfortáveis ao ver um objeto no formato de um corpo feminino, sexualizado à exaustão, sendo comercializado como um brinquedo.
Contudo, Ruth entendia que as meninas, seu público-alvo, não teriam a mesma impressão maliciosa. Ela acreditava que a boneca inspiraria as crianças e seria um objeto capaz de fazê-las imaginar infinitas possibilidades sobre o que elas poderiam se tornar quando crescer.
Novas pesquisas de marketing e, enfim, o sucesso
Quase desistindo de seu sonho, Ruth decidiu consultar as próprias crianças sobre o assunto — já que os executivos e as donas de casa, que apelidaram a Barbie pejorativamente de “boneca do papai”, não estavam convencidos. Os grupos focais formados por meninas compuseram a pesquisa, e provaram não só que as crianças adoravam brincar com a boneca, como convenceram as mães de que ela era um item, de fato, inspirador:
“Uma mulher que não gostava da Barbie mudou de ideia quando ouviu sua filha, arteira e bruta, dizer: ‘Mamãe, a Barbie se veste tão bem!'”, contou M. G. Lord, autora do livro “Forever Barbie: The Unauthorized Biography of a Real Doll.”
Afinal, que mãe conservadora não gostaria de ver sua filha admirar e reproduzir os padrões estéticos femininos de sua época?
Para as mulheres norte-americanas dos anos 1950, casar-se era sinônimo de sobrevivência. E foi vestida de noiva que a Barbie estrelou seu primeiro comercial para a TV, ratificando a ideia de que ela era seria um exemplo plástico do caminho que as meninas “de família” estavam destinadas a seguir.
Lançada em 1959, seu sucesso foi tamanho que a Mattel não deu conta da demanda. A partir daí, os mais variados modelos surgiram, e a boneca, cujo nome homenageia Barbara, filha de Ruth, tornou-se o maior símbolo de brinquedos para meninas que já existiu.
Problemas de saúde e o adeus à Mattel
Em 1961, Barbie ganhou um companheiro à altura: Ken, referência ao apelido do filho de Ruth e Elliot. As bonecas eram vendidas com catálogos de roupas, algumas posteriormente assinadas por estilistas famosos, e a criação de carros, barcos, casas e todos os tipos de acessórios possíveis ajudavam a tornar seu consumo constante.
Por anos, as estratégias de marketing lideradas por Ruth contribuíram para a consolidação do império da Mattel. Porém, na década de 1970, os planos da empresária começaram a mudar: depois de passar por uma mastectomia dupla, por causa de um câncer de mama, Ruth se interessou pelo mercado de próteses mamárias — ela não aprovava a qualidade das disponíveis na época de sua cirurgia.
Enquanto trabalhava para fundar a Ruthton Corporation, que em 1975 passou a comercializar próteses de tecnologia, seu trabalho na Mattel foi diretamente impactado. Em fevereiro de 1978, uma reportagem do New York Times afirmou que Ruth, ex-presidente da Mattel, e três ex-funcionários da empresa haviam sido indiciados por conspiração, fraude fiscal e apresentação de declarações financeiras falsas às autoridades.
Na época, a Mattel declarou que “nem a empresa, nem nenhum de seus diretores ou executivos atuais eram apontados como réus nas acusações”— antes dos escândalos virem à tona, Ruth se demitiu do cargo que ocupava na companhia. A empresária não contestou as acusações e disse que a doença havia contribuído para o fato, deixando-a “desfocada” dos negócios. O processo não interferiu na administração da Ruthton, empresa que ela vendeu anos mais tarde para uma divisão da Kimberly-Clark.
A volta simbólica da mãe da Barbie aos negócios
Em 1997, Jim Barad assumiu o cargo de CEO da Mattel, uma das primeiras mulheres a ocupar tal posição em uma grande empresa. Durante a sua passagem pela companhia, ela presenciou a ascensão das mulheres a grandes cargos corporativos, além de entender a importância dessas profissionais para o sucesso da Barbie.
Como forma de reconhecer a mulher que lutou para que a boneca se tornasse o fenômeno que atravessou gerações, ela convidou Ruth Handler de volta à Mattel, mais de vinte anos após o seu afastamento formal: “As pessoas ficaram muito empolgadas de ver a fundadora do que era a razão do nosso trabalho”, disse Jim, em entrevista à Netflix.
Ruth faleceu pouco tempo depois, em 2002, aos 85 anos, mas seu legado jamais será esquecido. Foi graças a ela que, hoje, meninos e meninas podem brincar com a Barbie, dar asas à imaginação e sonhar em ser tudo aquilo que eles desejarem.
Em “Barbie”, o universo dos brinquedos ganha vida por meio da interpretação de Margot Robbie e Ryan Gosling, que dão vida, respectivamente, à Barbie e ao Ken. No longa, a dupla parte rumo ao Mundo Real, logo depois que a boneca passa a apresentar alguns “defeitos” na Barbielândia.
O filme é dirigido por Greta Gerwig, cineasta que esteve à frente de sucessos como “Lady Bird: A Hora de Voar” (2017) e “Adoráveis Mulheres” (2019). A produção é o primeiro live-action inspirado na famosa boneca, que já foi tema de muitos longas-metragens em animação.
Com roteiro de Noah Baumbach, “Barbie” segue em cartaz, exclusivamente nos cinemas.
Portfólio de mais de 30 marcas da empresa inclui Chocolápis e moedinhas de chocolate; resultado segue para homologação da Justiça de São Paulo
O portfólio de marcas da Chocolates Pan (Produtos Alimentícios Nacionais), famosa pelos antigos “cigarrinhos” de chocolate, foi arrematado por R$ 3,1 milhões pela empresa Real Solar, de Goianinha, no Rio Grande do Norte. A marca havia sido avaliada em R$ 27.788.754.
O lote arrematado traz as 37 marcas da Pan, que incluem o Chocolápis e as moedas de chocolate. O leilão foi realizado de forma virtual pela Positivo Leilões – e, sem lances nas duas primeiras etapas, foi encerrado na terceira e última praça, em que eram admitidos lances de qualquer valor. Havia 12 licitantes e foram dados 25 lances no total. O resultado segue agora para homologação pela Justiça de São Paulo.
Segundo o administrador judicial da falência da marca, Fábio Rodrigues Garcia, da ARJ Administração e Consultoria Empresarial, o valor arrecadado com o leilão deve ser destinado à quitação de parte das dívidas com os credores. “Especialmente vamos conseguir quitar todos os débitos com os funcionários. Além disso, o leilão vai possibilitar que a marca Pan retorne ao mercado, com uma nova gestão, uma nova proposta, gerando mais emprego e renda”, afirma em nota.
A Pan estava em recuperação judicial desde março de 2021, mas o processo não foi bem sucedido e a empresa pediu falência em 13 de fevereiro de 2023. Na época, a empresa tinha dívidas de cerca de R$ 260 milhões e empregava 52 funcionários. Nas décadas de 1960 e 1980, chegou a ter mais de 200.
Tecnicamente falando, definitivamente, não é depressão.
No entanto, difícil encontrar um profissional que não tenho vivido momentos de aborrecimentos que o tenha levado a situações de, pretensa, depressão.
No meio do mundo corporativo é comum nos confrontarmos com ocasiões de baixa estima, falta de motivação e até mesmo de certa miopia no alcance de nossas metas.
Algumas vezes estes momentos pontuais se tornam frequentes e realmente têm o poder de levar muitas pessoas a encarar o trabalho como um sofrimento, uma necessidade que está longe de ser um meio para alcançarmos alguns dos nossos sonhos.
Sim, certamente, que necessitamos do trabalho, mas não simplesmente como meio para ganhar dinheiro, embora ele também tenha esta função, e sim, principalmente, como uma maneira de evoluirmos, mantermos ativos e, também, como eficiente forma de socialização.
A questão é que ao passarmos algumas temporadas fazendo atividades rotineiras sem que haja o devido reconhecimento e, antes disso, entendimento sobre como elas irão contribuir para o nosso crescimento, tendemos a nos aborrecer, a sentirmos desestimulados, desamparados, enfim, um todo conjunto de sentimentos e impressões que nos levam mais para baixo.
Infelizmente quando estamos nestas condições, tudo, e é realmente tudo, tende a conspirar para que a nossa impressão de “depressão” se potencialize cada vez mais, e vai nos afundando mais e mais, como se não houvesse coisa alguma que possa nos ajudar.
Ledo engano, achar que surgirá alguém, do lado de fora deste “buraco”, que nos dará uma mão, com força suficiente, para nos colocar de volta a ativa.
Certamente muitas mãos aparecerão, mas somente a nossa força interna terá condições de nos por no caminho que tanto sonhamos. O problema, talvez, esteja aí, muitos profissionais creditam seus aborrecimentos totalmente na organização onde estão desenvolvendo suas atividades, sua chefia, colegas, fornecedores, enfim, como se todos eles estivessem em ação conjunta, conspirando contra nós.
É cabível pensar, nem que seja por poucos segundos, que isso seja factível?
O fato é que infelizmente algumas pessoas se colocam, efetivamente, como escravas de seus empregos, enquanto que na verdade somos dependentes de nosso trabalho, pois é através dele que podemos agregar valor e sermos efetivamente dignos de qualquer tipo de reconhecimento.
Sim, é verdade, o reconhecimento é um importante combustível para nos manter ativos, mas ele deve vir de dentro de cada um de nós, pois este só depende de nós. O reconhecimento de outras pessoas, depende…de outras pessoas, obviamente, será que vale a pena estimular esta dependência?
Novamente parafraseando Humphrey Bogart nos momentos finais de abrir mão de seu maior amor, Ingrid Bergman no indispensável Casablanca: “Sempre teremos Paris”.
DORITOS LANÇA NOS EUA BEBIDA ALCOÓLICA SABOR NACHOS DE QUEIJO
Bebida oferece o mesmo sabor do Doritos sabor nachos de queijo, só que em forma líquida; garrafa de 750 ml custa US$ 65
As parcerias do Doritos Nacho de Queijo foram para inúmeros lugares, desde Call of Duty até concertos virtuais com a série Stranger Things, da Netflix. E agora, pela primeira vez, Doritos será misturado em uma bebida alcoólica. Nesta terça-feira, 12, a marca anuncia o lançamento do Empirical x Doritos Nacho Cheese.
A parceria com os Doritos, o salgadinho mais popular entre a Geração Z, é a oferta mais comercial da Empirical Spirits, uma destilaria com sede em Copenhague. O lançamento limitado da bebida, disponível no site doritos.x.empirical.co para compradores nos Estados Unidos, e em locais a serem anunciados em Nova York e Califórnia, será vendido por US$ 65 (cerca de R$ 322,95) por uma garrafa de 750 mililitros. As empresas não divulgaram o número de garrafas que estão lançando.
“Estamos fazendo parcerias mais disruptivas”, diz Courtney Larson, diretora sênior de marketing da Doritos. “Quando um dos líderes de sabor mais inovadores do mundo entra em contato com você, você presta atenção.”
A Empirical foi fundada por Lars Williams e Mark Emil Hermansen, ambos veteranos da cozinha do aclamado Noma em Copenhague. Williams supervisionou os experimentos de cientista maluco no Nordic Food Lab do restaurante. Seus lançamentos não convencionais até agora incluíram, por exemplo, Symphony 6, uma destilação cítrica e rosa clara de malte de pilsner, folha de limão, figos e café. Uma linha de coquetéis enlatados em 2020 usou ingredientes como chá de bétula tostado e infusão de abeto-de-Douglas. A parceria com os Doritos é uma “oportunidade para nós alcançarmos um novo grupo de pessoas e mostrar o que a Empirical pode fazer”, diz Williams.
Embora a PepsiCo, empresa-mãe do Doritos, não esteja pagando pela parceria, eles estão fornecendo os chips: Williams estima que eles usem um saco padrão em cada garrafa do produto com 42% de teor alcoólico.
Então, como é o gosto? O líquido da Empirical tem um gosto incrivelmente parecido com um saco de Doritos sabor nachos de queijo. Desde o primeiro cheiro, há um golpe instantâneo de milho, seguido do pó de queijo. Quando você dá um gole, qualquer ceticismo inicial pode se dissolver, dependendo da sua tolerância aos sabores de milho tostado, assim como o pó de queijo e cebola que definem grande parte desse sabor dos Doritos, mas em forma líquida.
Se você não quiser a experiência completa, há algumas receitas de coquetéis incluídas para ajudar a maximizar o sabor de milho e pó de queijo, incluindo uma Margarita e uma versão de Bloody Mary. Elas foram formuladas por Iain Griffiths, que trabalhou nos renomados bares Mr Lyan em Londres.
O sabor Doritos Nacho Cheese está presente no laboratório da Empirical há um tempo, segundo Williams. A versão original foi feita por volta do início da marca em 2017. Foi um “acidente” que aconteceu durante experimentos preliminares com ingredientes como alcaçuz, salsa e a mistura de especiarias norte-africana ras el hanout. “Um dos caras da produção saiu para almoçar e voltou com um saco de Doritos”, diz Williams. “Eu pensei ‘por que não?’ e joguei dentro”. O impacto da infusão foi surpreendentemente bem-sucedido. “Quando provei, era tão parecido com Doritos que comecei a rir”, diz Williams. Mas ele descartou como um sabor inicial da Empirical.
Não muito depois do lançamento da Empirical, no entanto, alguns executivos da PepsiCo comeram no Noma e, segundo Williams, passaram pelo laboratório. “Fui claro com a equipe, não dê a eles a bebida de Doritos, há 99% de chance de sermos processados”, diz Williams. Em vez disso, foram aplaudidos. Williams diz que recentemente encontrou uma garrafa e decidiu que talvez fosse hora de uma bebida com sabor Doritos nacho de queijo se tornar realidade.
A Doritos não tem planos atuais de estender a colaboração depois que a edição limitada for esgotada, mas há uma “possibilidade muito forte de que renovaremos”, diz Larson. A plataforma Doritos After Dark incentiva seus fãs a cozinhar mais com os chips, seja jogando-os em biscoitos ou esmagando-os para formar uma borda salgada em um copo de coquetel.
Há 17 anos, uminvento mudava o mundo. Era apresentado oIphone!
Na oportunidade,Steve Jobs, CEO da Apple, disse:
“Hoje a Apple está reinventando o telefone.” (09/01/2007)
Para mim, reinventou mesmo. Os aparelhinhos inspiraram os concorrentes e transformaram até mesmo o comportamento das pessoas. Desde então, o conceito de aparelho telefônico mudou bem!
Olhe que legal: um case de sucesso (Leite Moça), mostrando como as curvas das embalagens nos atraem.
Extraído do LinkedIn de: Instituto Brasileiro de Neuromarketing e Neuroeconomia.
O PODER DAS CURVAS NAS EMBALAGENS
Os escritórios de #design de embalagem trabalham para que um produto seja escolhido no ponto de venda gerando desejos no #consumidor, mesmo que ele nem ao menos consiga verbalizar o que realmente quer.
A ativação do #córtex órbito-frontal (ligado à apreciação da beleza) indica a ativação do sistema de recompensa, o sistema neural que nos motiva a agir, atingir metas ou nos esforçar para obter algo, ou seja, se esta área está ativada significa que estamos dispostos a pagar um preço elevado para adquirir determinado produto e nesse caso, um produto ou #embalagem, desenvolvidos de forma estrategicamente pensada para atingir o cérebro, terá maior chance de sucesso.
Em 2004, a lata de leite condensado Moça entrava para a história das embalagens no Brasil com um formato icônico e que seria conhecida por todos.
A reformulação da embalagem foi um sucesso absoluto, aumentando as #vendas da empresa e levando a #marca até o limite da sua capacidade de produção. Além disso, a embalagem ganhou o prêmio de inovação pelo Centro Nestlé de Embalagem/Suíça.
O formato acinturado da lata no ponto de #venda é um fator de fácil identificação e forte personalidade. O formato estimula o contato e é de confortável manuseamento, motivando o consumidor a pegá-la.
O próprio nome Leite Moça é resultado de observações sobre o comportamento dos consumidores.
Quando chegou ao país, o produto levava o nome em inglês, “Milkmaid”. Os brasileiros, no entanto, apelidaram de “leite da moça”, referindo-se à ilustração da camponesa na embalagem. Na década de 1930, quando já fabricava o leite condensado no Brasil, a #Nestlé decidiu adotar o nome criado espontaneamente e o produto passou a se chamar Leite Moça.
Em 2014 as latas com suas curvinhas foram substituídas por latas retas e mais finas, estilo “slim” mais magrinhas e com o sistema “abre fácil”.
Além das latas de leite Moça, qual uma outra embalagem que você lembra ter uma experiência de toque digna de estar na sua memória até hoje?
Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.
Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?
Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?
Por Valeria Gladsztein
Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.
Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?
Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.
As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.
Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.
Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.
Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.
*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista