A liderança é um dom! Ela pode ser treinada, estudada, mas a pessoa ser vocacionada a ser líder se torna preponderante para o sucesso em qualquer empresa.
Dito isso, compartilho esse fantástico texto de um judeu que mostrou doze pontos comparativos da liderança do Papa Francisco frente ao Catolicismo, levando seus atos ao Mundo Corporativo.
Uma publicação bem bacana que extrapola a diferença entre religiões e vai até a gestão administrativa.
Com a comemoração de mais um aniversário de pontificado do Papa Francisco, o mundo editorial colocou em circulação alguns textos que falam do Santo Padre, de suas fontes de inspiração, dos problemas que tem enfrentado na renovação da Cúria Romana, dos problemas das finanças no Vaticano, etc. Mas poucos têm sido tão especiais como fez, em 2014, Jeffrey A. Kermes, um especialista em questões de liderança.
Kermes é filho do Holocausto, ainda que tenha nascido em Chicago. Seus pais se conheceram nos Estados Unidos, mas ambos – de ascendência judia – fugiam de Hitler. A área de trabalho de Kermes é o estudo da forma como os líderes das grandes corporações industriais, comerciais e de serviços, assim como líderes políticos e militares exercem suas influências.
Nada mais distante de um Papa da Igreja Católica. Mas Francisco mudou tudo. Inclusive a visão de liderança de um pesquisador judeu, acostumado a remexer no interior das empresas e dar conselhos a seus donos sobre como dirigi-las melhor.
Kermes teve que estudar o Catolicismo, aproximou-se da Igreja e – diante do reconhecimento da humildade de Bergoglio – mudou sua ideia de liderança. “Minha visão sobre Francisco difere, por exemplo, da de um membro praticante da Igreja Católica ou da de um teólogo; eu o vejo através de uma lente laica, e é através desta lente que posso discernir os princípios de liderança que emergem do discurso ou das ações deste Papa”, disse o autor.
A partir disso, Kermes escreveu um livro interessantíssimo: “Liderar com humildade. 12 lições de liderança do Papa Francisco”.
Eis aqui a lista das lições que podem muito bem servir a um pai ou a uma mãe de família, a empresários, professores, padres…
Liderar com humildade. O segredo está na ideia de que não se tem uma posição predominante sobre os outros, não se deve usar esta posição para esmagá-lo, mas sim para acompanhar os demais em suas tarefas vitais. O diálogo é a porta de entrada para mostrar o que o outro significa para mim.
Cheire como o seu rebanho. Já se tornou conhecida a frase do Papa sobre os pastores “com cheiro de ovelha”. Isso não se aplica somente aos padres, mas principalmente aos líderes. Além de uma atitude cosmética ou de “relações púbicas”, o cheirar como o rebanho é sinônimo de amor ao próprio rebanho.
Quem sou eu para julgar? Talvez esta seja a frase do Papa Francisco mais conhecida no mundo: “Se alguém é gay, busca a Deus e é de boa vontade, quem sou eu para julgar?” Este pensamento é uma das formas mais sutis e efetivas de liderança, pois o líder não julga; avalia.
Não mude, reinvente. Muitos são contra a ideia de que o Papa Francisco “está mudando tudo” dentro da Igreja. Na verdade, ele não mudou nada; apenas reinventou a maneira de viver o Catolicismo. Desde o conclave – que finalmente o elegeria Papa – até hoje, seu método é o mesmo: a misericórdia.
Inclusão como prioridade absoluta. Uma das formas de liderança menos estudada é justamente a de Francisco: incluir todos, os de dentro e os de fora da Igreja, os “justos e pecadores”. Como? Pedindo a todos que rezem por ele.
Evitar o isolamento. O primeiro gesto do Papa foi transitar dentro e fora dos departamentos papais, fora de uma ilha. Ele precisava do contato com as pessoas, caso contrário ficaria doente. Nenhuma liderança pode ser exercida dentro de uma ilha.
Preferir o pragmatismo à ideologia. Em várias ocasiões, Francisco deu a chave para abrir a porta da condução dos seres humanos: a realidade está acima da ideia. Quando atuamos de maneira contrária, inclusive na missão católica, colocamos os cavalos atrás da carroça.
Foco na tomada de decisões. Aqui é onde Krames se rende a Francisco. Ele diz aos líderes que usem o método do Papa para tomar decisões em suas empresas, casas, trabalhos e escolas. Mas qual é este enfoque? Consultar os outros, discernir, tomar o tempo, rejeitar “o fígado”.
Dirija sua organização como se ela fosse um hospital de campanha. O Papa disse: a Igreja é um hospital de campanha. Primeiro, cura as feridas sem perguntar. Depois, acompanha. Finalmente, confia na liberdade de cada um. As feridas são curadas com o amor. E o amor faz perguntas.
Viva na fronteira. A fronteira não é um lugar físico, não é uma linha ou muro. É a maneira de ser testemunha. Krames disse que é a combinação de uma atitude mental positiva e aberta juntamente com a coragem e a audácia de sair da zona de conforto. A fronteira é tudo aquilo “que não gira ao seu redor”.
Enfrentar a adversidade cara a cara. O Papa Francisco sabe que, se ele cometer um erro, o pior que ele pode fazer é ocultá-lo. O líder pode errar. O homem é pecador. O líder deve reconhecer seu erro (para o bem do seu grupo), como o pecador a sua falta (para o bem de sua alma).
Prestar atenção aos não-clientes. Uma das grandes conquistas de Bergoglio tem sido, justamente, a de atender inclusive os que são contra o Catolicismo. Sua aproximação com protestantes, luteranos, anglicanos, muçulmanos e judeus é um exemplo fascinante para todos. Porque se amamos somente a quem nos ama…
Imagem: A capa do Livro Citado acima / Reprodução: Lojas Virtuais
Essas 3 situações acima citadas são de momentos de atenção extrema aos administradores. Evitar injustiças, julgar ou deliberar sobre pessoas é algo delicado.
Sendo assim, compartilho ótimo texto sobre como grandes executivos se portam nessa hora e as dúvidas que permeiam as decisões de demissão, admissão e promoção nas organizações.
Extraído de: Revista Época Negócios, Ed 48, pg 38
AS INDECISÕES DO DECISOR
Por Karla Sportono
Não era moleza nem para Jack Welch, o administrador do século (passado), com um currículo de 20 anos como CEO da GE. De todas as responsabilidades de um executivo, a mais complexa é deliberar sobre a equipe, a começar pela montagem dela. “Tomar decisões sobre pessoas é difícil. Acertar nas grandes decisões é brutalmente difícil”, afirmou Welch, certa vez, ao argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria suíça Egon Zehnder e headhunter com mais de 20 mil profissionais entrevistados na bagagem.
“O ser humano tem dois problemas, um de software e outro de hardware”, afirma Aráoz, autor do best-seller Grandes Decisões sobre Pessoas. “Nossa educação formal não nos prepara para decidir. Estudamos finanças, marketing, mas não como tomar grandes decisões.” Esta é, digamos assim, a falha de programação. Já o equipamento problemático é nosso cérebro, que Aráoz considera antiquado. “Ele está condicionado a tomar decisões o mais rápido possível diante de qualquer desafio ou ameaça.” Isto nem sempre é positivo, já que o julgamento prematuro tende a resultar em escolhas erradas.
Muitas vezes, os equívocos acontecem porque o gestor cai em ciladas emocionais. A mais grave, para Aráoz, é estacionar no “limbo dos indecisos”. Com medo de falhar, muitos executivos adiam resoluções. Em um estudo da McKinsey, 90% dos executivos consultados disseram que as empresas demoram para identificar pessoas incompetentes em posições críticas.
Outra emboscada psicológica é rotular candidatos a uma vaga ou promoção a partir de indicadores superficiais, como o último empregador ou a universidade em que estudou. O antigo sobrenome corporativo não garante a (in)competência daquela pessoa para uma vaga específica. Há, ainda, a armadilha de acreditar em verdades absolutas: o candidato A é um fracassado; o B, um profissional extraordinário. Raramente é simples assim. Para escapar dessas ciladas, a recomendação de Aráoz é fazer perguntas relevantes para o candidato, a fim de descobrir se ele apresenta as competências técnicas, gerenciais e emocionais para o cargo. “Certa vez, vi um entrevistador questionar: ‘Se você fosse um vegetal, qual seria?’. Qual a relevância dessa pergunta?”, afirma Aráoz, que esteve no Brasil para o Fórum HSM Gestão e Liderança.
A quem duvida que decidir sobre pessoas é a responsabilidade mais difícil, Aráoz oferece uma reflexão: ao se tornar gestor, o executivo passa a trabalhar por meio da equipe. Se isso será um problema ou uma solução, depende das próprias decisões.
Resistir com serenidade ou ser pressionado e não se afetar psicologicamente.
Ter resiliência é a virtude dos dias atuais?
RESILIÊNCIA, A PALAVRA DA MODA
Por Walcyr Carrasco
De tempos em tempos uma palavra ou expressão entra em moda. Todo mundo fala sem saber exatamente o que é. Quando eu tinha meus 20 anos e estudava História na Universidade de São Paulo, a expressão de ordem era “má consciência”. Significava genericamente a consciência pesada do burguês diante de seus lucros, por explorar o proletariado. Estendia-se a todos que, de alguma maneira, não se alinhassem com a crítica esquerdista a qualquer coisa neste mundo. Demorei um pouco para perceber que os ricos não tinham má consciência, a não ser alguns herdeiros desajustados. A maior parte prefere desfrutar os lucros em iates, casas de praia luxuosas, restaurantes, roupas, carros a refletir sobre a exploração do proletariado. A expressão deixou de ser usada. Nas últimas décadas, termos psicológicos entraram para o cotidiano. As pessoas usam a psicologia sem a menor noção do que estão falando. Você certamente já ouviu alguém dizer:
– Ele fez isso por ser traumatizado com o pai.
Pobre Freud, deve se retorcer na cova! Peça para explicar o que é traumatizado. Gagueira total. Mas a palavra trauma entrou para o vocabulário como quem fala de alface, abóbora, cenoura. Há menos tempo, a palavra foi psicótico. Leigos não sabem bem o que é psicopatia. Mas ouviram falar que, em cada dez, um ser humano é psicopata. Seu vizinho, talvez. Mais: ouviram também que nem todos os psicopatas são assassinos, mas têm uma lacuna na emoção. São capazes de usar sua generosidade para se aproveitar de você. Tornou-se comum dizer:
– Acho que ele é meio psicopata.
Meio?
A palavra da moda é resiliência. Primeiro pensei que era xingamento. Depois, que talvez fosse algo bom. Enfim, fui ao Google. Na Wikipédia, resiliência é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas, sem entrar em surtos psicológicos (no sentido primário, é a capacidade de um material se deformar sob pressão e depois voltar à forma original, em vez de ficar deformado, quebrar-se ou romper-se). Ou seja, é algo bom. Descobri que sou o próprio exemplo da resiliência. Em situações de estresse, desligo a reação emocional. Fico calmo, calmíssimo. Certa vez, um amigo desmaiou no corredor de um hotel na Turquia, tarde da noite. Tranquilo, fui pegar a chave do meu quarto, aberto, para poder voltar. Depois achei a chave dele em seu bolso. Abri a porta de seu quarto. Consegui, não sei ainda como (resiliência muscular?), levá-lo até a cama. Havia se cortado no supercílio. Lavei seu rosto. Ao acordá-lo, conversei. Faltava um dia para voltar. Seria melhor um hospital turco ou esperar a volta ao Brasil? Ele explicou: era uma doença não diagnosticada. Ele desmaia, de repente. Esperamos a volta. A doença não foi diagnosticada até hoje, mas ele está bem. Em nenhum momento senti a menor tensão. Isso é resiliência! Ainda bem, porque antes me achava psicopata. Uma palavra pode aliviar a vida de alguém!
A origem da palavra é latina. Vem do verbo resilire, que significa ricochetear, pular de volta. Em inglês, acrescenta-se o significado de “capacidade de recuperação após um golpe”. Tornou-se o diamante das novas técnicas motivacionais e psicológicas (o diamante é duro, e não resiliente, porque não se deforma, ou seja, não “aprende” com o golpe). Tornar alguém mais resiliente é fazê-lo mais apto às dificuldades da vida. Os conceitos já faziam parte do cotidiano da terapia. A palavra resiliência foi traduzida apressadamente. Antes bombou nos países de língua inglesa. Lá, era um termo comum. Aqui, tornou-se novidade.
E a última é agregar algo. Um amigo psicólogo disse:
– Não quero trabalhar só a resiliência. Ao superar a situação, a pessoa avança. Aquilo que poderia ser uma experiência desagradável torna-se um fator positivo de crescimento.
Seria uma espécie de resiliência plus?
Escrevi este texto porque queria saber o que é resiliência. Descobri que é uma espécie de guarda-chuva para vários conceitos. Resiliência pessoal, empresarial… tornou-se uma panaceia no campo da superação (outra palavra na moda).
Talvez a palavra “resiliência” ainda não tenha chegado ao seu cotidiano. Chegará. Moda é moda. Mas não faça questão de tornar-se um expert. As pessoas gostam de usar palavras inteligentes, mesmo sem saber bem o que é. Tranquilo. Palavras e expressões supostamente sábias são como cor de esmalte. Saem de moda. Depois vem outra.
O humorista Antonio Tablet publicou em seu twitter esse trecho da inusitada entrevista de um jogador criticando seu técnico. Hilário! Mas… será que muitos atletas, árbitros e subordinados no futebol não desejavam desabar como ele fez?
Que pena não ter mais detalhes das equipes, só sei que o boleiro se chama Anderson, reclamando que seu time, o Liberdade de Marabá, estava vencendo o jogo por 2×0 contra o Juventus / PA e deixou empatar. Vale assistir, abaixo: https://twitter.com/antoniotabet/status/1453129415395840002
Aquela entrevista que mostra como o treinador domina o vestiário.
AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES
por José Renato Sátiro Santiago
PUBLICADO ORIGINALMENTE NA REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW EM OUTUBRO DE 2016
Pesquisa indica que as empresas precisam alinhar o discurso com a prática.
A existência de iniciativas relacionadas à análise da performance de equipes e colaboradores é tema constante nas organizações e costuma esbarrar em certas questões de difícil solução. Uma delas, talvez a mais crítica, é a identificação de eventuais diferenças entre analisar a performance dos colaboradores e avaliar os resultados obtidos pelas atividades por eles realizadas. Há inúmeros fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso em alcançar metas preestabelecidas. A ação dos colaboradores, por meio de sua dedicação e de competências, é “apenas” um deles. Vale lembrar que nem sempre equipes motivadas e de excelente desempenho atingem as metas estabelecidas pela empresa. O principal objetivo do estudo apresentado neste artigo é identificar as práticas do mercado brasileiro adotadas por algumas empresas para avaliar seu desempenho e processos, bem como o desempenho e atividades de seus colaboradores pela percepção deles próprios da efetividade dessas práticas no seu dia a dia.
O mercado globalizado tem contribuído para o significativo aumento da competitividade entre as empresas, o que pode ser considerado um dos motivos das frequentes reduções de margem em boa parte dos produtos e serviços oferecidos no mercado de forma geral. O motivo deste cenário decorre do princípio básico da lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta, o que costuma ser provocado pelo aumento de players, maior a queda dos preços. Por isso a gestão das margens em patamares aceitáveis se faz presente, principalmente no que diz respeito à produtividade. Ela foi o tema central de uma pesquisa realizada junto a organizações atuantes no Brasil de diversos setores.
A primeira questão buscou identificar a percepção dos funcionários da relevância dada pela alta administração à avaliação de desempenho. Para evitar eventuais distorções e/ou direcionamentos, não houve com os respondentes nenhum alinhamento prévio de conceitos, práticas e/ou iniciativas relacionadas ao tema. Também não se levou em conta nenhuma distinção referente às formas de contratação.
Mais de 65% dos respondentes indicaram que a alta administração explicita preocupação na adoção de ações voltadas para a avaliação de desempenho (ver quadro 2). Durante as discussões, constatou-se que parte significativa desse entendimento se deveu à necessidade, segundo o que divulgaram os dirigentes das empresas, de contar com equipes de trabalho mais enxutas que não somente atinjam melhores índices de produtividade, mas principalmente que estejam alinhadas e comprometidas com as metas e objetivos estabelecidos. Constatou-se também uma estreita ligação entre avaliação de desempenho e aumento de produtividade. Por mais paradoxal que possa parecer, não há nenhuma comprovação científica, acadêmica ou prática que permita garantir que a simples adoção da prática da avaliação de desempenho resulte em mudança nos índices de produtividade. Do ponto de vista meramente analítico, não deixa de ser surpreendente que quase 30% dos respondentes não se deram conta de que a alta administração explicita preocupação pelo tema. Dessa forma, é possível especular que existem instrumentos de avaliação de desempenho que os colaboradores não percebem como valorizados pela alta administração. Se verdadeira esta hipótese, as empresas podem estar perdendo tempo e energia em programas aparentemente sem grande valia.
Verificou-se que, para a análise de desempenho, quase 80% das organizações costumam utilizar questionários e reuniões. Dentro deste espectro, tal resultado, especificamente, permite concluir que pouco se inovou nos meios, instrumentos e formatos adotados. É improvável que os ares inovadores que constituem importante combustível para a evolução do atual mundo corporativo não tenham propiciado a geração de novos modelos e propostas que possam cumprir a meta de avaliar colaboradores e simultaneamente substituir os já manjados formulários com perguntas e as pouco produtivas reuniões. Talvez isso explique também as respostas relativas à periodicidade das avaliações. Em 76% das empresas pesquisadas, as avaliações são semestrais ou anuais (ver quadro 3). Este índice constitui um grande paradoxo, pois onde o tempo é uma questão cada vez mais crítica, os ciclos evolutivos mais curtos e a cobrança por resultado algo tão presente, seria natural contar com menores intervalos entre as análises de desempenho.
As respostas suscitaram a seguinte pergunta: que outros objetivos uma empresa pretende alcançar ao desenvolver iniciativas voltadas para avaliação de suas equipes e processos? O entendimento de que ela servirá “apenas” para atender à necessidade de aumento da produtividade organizacional não obteve a mesma ressonância quando se perguntou se essas iniciativas são consideradas como critério de evolução profissional: 42% do universo pesquisado indicou que não (ver quadro 4). A disparidade conceitual entre avaliação de desempenho, aumento produtividade e evolução profissional existe na prática e costuma ser citada pelas empresas quando se discute o tema meritocracia. Durantes as discussões com os respondentes, a sinalização de haver outros critérios utilizados como referências para o crescimento profissional serviu para firmar o desalinhamento entre o discurso da adoção da meritocracia e a prática vigente nas empresas pesquisadas. Com relação à meritocracia, nota-se que há reais diferenças entre o discurso propagado pelas empresas e a prática, uma vez que os próprios funcionários, nas últimas questões, indicaram haver outros critérios que subsidiam a evolução profissional (ver quadro 5).
Outra percepção foi de que as empresas em geral não utilizam de forma significativa a potencialidade dos eventuais bons frutos, tais como planos de capacitação e outras iniciativas voltadas para melhorias de processo, que podem ser colhidos graças à adoção de práticas de avaliação. Segundo 50% dos respondentes, isso ocorre porque essas práticas nem sequer são vistas como critério para promover o crescimento profissional, muito menos para propiciar outros tipos de benefício. Mas o pior deste cenário é o empate técnico entre os que entendem que as iniciativas de avaliação são utilizadas para planejar o crescimento profissional e os que nem souberam reconhecer essa possibilidade: respectivamente 29,5% e 28,6%. É possível que os critérios adotados pelas organizações para definir as políticas de remuneração e premiação dos colaboradores expliquem o alto índice de rejeição às avaliações. Isso explica também, como apontado anteriormente, o efetivo distanciamento dos conceitos que fundamentam a prática da meritocracia. Para 18% dos respondentes, não há nenhum critério objetivo para tal. Esse índice, se somado ao dos que não souberam informar quais são os critérios, chega ao patamar de quase 30%, isto é, de cada três empresas, uma não expõe de forma clara os critérios adotados para avaliar o desempenho dos colaboradores. Mais desolador ainda é verificarmos que 38% dos entrevistados sinalizaram que a afinidade com a chefia imediata é a grande chave para o crescimento profissional na empresa. Apenas 30% aproximadamente indicaram o desempenho, individual ou em grupo, como critério para definir políticas de ascensão profissional dos funcionários. Outra questão também muito discutida durante a pesquisa diz respeito às iniciativas propostas pelas organizações para promover a discussão ou troca de ideias entre as equipes de colaboradores com o intuito de avaliar os desempenhos. Notou-se que mais de metade das empresas costuma promover o feedback entre as áreas e 20% apenas estimulam encontros informais entre os colaboradores. Estas indicações sinalizam que boa parte das organizações, 73%, costuma realizar ações que potencializam a integração entre as equipes como forma de buscar a melhoria de desempenho, o que, sem dúvida alguma, é promissor.
A surpresa: apenas 16% dos respondentes percebem que a área de recursos humanos participa de forma direta, através de reuniões, das iniciativas voltadas à discussão do desempenho dos colaboradores. Embora não estivesse presente de forma explícita em nenhuma das questões apresentadas, foi interessante notar a percepção do afastamento do RH na promoção dessas discussões, o que difere muito do que acontecia em outros tempos, quando havia uma imediata associação do tema com práticas geridas pelos profissionais dessa área.
Historicamente, nas empresas, sempre se entendeu que quaisquer atividades relacionadas às pessoas, como carreira, capacitação e benefícios, estariam mandatoriamente acompanhadas, quando não geridas, por profissionais de recursos humanos. Embora o arcabouço dessas atividades, compreendidas dentro desses limites, tenha aumentado de forma relevante ao longo dos anos, o que fez crescer, e muito, a relevância e o papel da área de recursos humanos nas organizações, acabou por provocar a redução de sua presença em temas muito importantes, como avaliação de desempenho.
Uma análise prévia, fundamentada durante as discussões, permite sugerir que houve realmente mudança desse ponto de vista e que a avaliação de desempenho passou a ser compreendida como algo que não precisa ser gerido e/ou acompanhado necessariamente pela área de recursos humanos. Essa percepção pode, por mais estranho que pareça, ser considerada uma boa notícia para os profissionais desse setor, por indicar que cabe à área de recursos humanos um papel mais amplo, uma visão sistêmica sobre a gestão das pessoas nas empresas.
É, portanto, salutar promover um ambiente interno efetivamente competitivo que clame, com maior frequência, por melhores resultados e metas ainda mais audaciosas. Isso só será possível quando todas as áreas da organização passarem a adotar iniciativas e critérios objetivos para avaliar o desempenho de suas equipes. Dentro deste espectro, eventualmente poderá caber a uma área específica, quem sabe até mesmo recursos humanos, o papel de facilitador das atividades de avaliação, com base na formação de uma visão sistêmica e alinhada às premissas e intentos operacionais e estratégicos definidos pela alta administração. Desta forma, caberia às diversas áreas de uma empresa definir e realizar as avalições de seus profissionais a partir de diretrizes e orientações das equipes de recursos humanos — o contrário do que historicamente se fazia, quando era atribuição apenas da área de RH controlar e operacionalizar tais ações.
Por outro lado, cabe considerar o aumento do risco de haver certa falta de alinhamento entre os critérios a serem adotados por cada uma das áreas da empresa, uma vez que, segundo esta proposta, não caberá mais a uma área específica a responsabilidade pela análise de desempenho. Sendo assim, pode-se imaginar o surgimento de dúvidas quanto à metodologia mais adequada, aos instrumentos mais pertinentes, à periodicidade a ser estabelecida e, por fim, quanto ao modo como as análises de desempenho deverão estar estreitamente alinhadas a uma política de reconhecimento e evolução profissional do colaborador. Esses processos e instrumentos estão sendo atualmente reavaliados por muitas empresas que não empregam mais apenas as avaliações de desempenho anuais.
Não há respostas definitivas para tais dúvidas, mas sim apenas a certeza de haver um caminho ainda a ser percorrido que passa necessariamente pela disseminação conceitual, que deve começar prioritariamente pela alta administração, e passa também pela estruturação de um processo que permeie todas as áreas da organização.
SE VOCÊ É LÍDER, EXCLUA ESSAS FRASES DO SEU VOCABULÁRIO:
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. “Já vai embora? Está desmotivado?” Talvez você já tenha ouvido alguma dessas frases, ainda que em tom jocoso, seja no ambiente corporativo ou fora dele. “As palavras importam”, diz Darlene Price, autora do best seller “Well Said! Presentations and Conversations That Get Results” (“Bem Dito! Apresentações e conversas que geram resultado”, em tradução livre), sobre comunicação corporativa com impacto positivo. E é por isso que frases como essas estão cada vez menos frequentes no trabalho. Os líderes devem se atentar à forma como se comunicam com sua equipe se quiserem criar um ambiente agradável – e, consequentemente, que dê resultados.
Para ser visto como um bom líder, é interessante começar a escolher frases e palavras que fortaleçam essa imagem e usar uma linguagem que motive e inspire, e comunicar de forma construtiva e com clareza, confiança e credibilidade. “As palavras são um componente-chave da comunicação persuasiva. Um líder usa a linguagem para influenciar a mente de alguém a fim de alcançar um determinado resultado”, diz a autora.
Hoje, a autoridade não é imposta com gestos brutos e palavras ofensivas. O modelo de liderança atual cria um ambiente acolhedor, empático e de respeito entre funcionários e a gestão. “Os líderes devem ter equilíbrio emocional e sensibilidade na relação que estabelecem com sua equipe”, diz Ricardo Basaglia, CEO da companhia de recrutamento executivo PageGroup. “O gestor é muito mais cobrado por resultados, mas isso não quer dizer que ele tem o direito de colocar seus subordinados em situações constrangedoras.”
A empresa levantou 10 exemplos de frases que devem ser abolidas do vocabulário corporativo das lideranças:
1. Manda quem pode, obedece quem tem juízo!
2. Você é pago para trabalhar e não para dar opinião!
3. Aqui, funcionário tem hora para entrar, mas não tem hora para sair!
4. Quer se divertir? Vai para a Disney!
5. Você não fez mais que sua obrigação!
6. Eu sou assim e o time que se adapte a mim.
7. Na minha época era diferente, hoje é tudo mi-mi-mi.
8. Já vai embora? Está desmotivado?
9. Amizade se faz no clube.
10. Trate os assuntos como se você fosse dono, mas lembre que o dono sou eu.
Imagem de iStock – O modelo de liderança mudou e exige a criação de um ambiente acolhedor, empático e de respeito entre funcionários e a gestão.
Segundo o livro dos consultores em Administração Jefrrey Cohn e Jay Moran (“Por que somos tão ruins para escolher bons líderes?”), alguns fatores são decisivos. Abaixo, a lista deles:
Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE
1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom
Recebi este texto abaixo (em “português de Portugal”) que aborda muito bem as virtudes que podem ter os gestores em cargo de liderança que são introvertidos, tímidos e mais calados, em comparação com os extrovertidos.
É UM LÍDER INTROVERTIDO? TRANSFORME 4 FRAQUEZAS EM PONTOS FORTES
O que significa a palavra “líder”? De acordo com o Dicionário Cambridge, é alguém que está no controle de um grupo ou situação. Ou pode ser definidocomo “uma pessoa que influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo”.
No entanto, um “líder” também é comumente referido como alguém que gosta de ser o centro das atenções e, portanto, que conhece muitas pessoas, tem uma visão global e uma certa dose de agressividade saudável. De facto, muitas das palavras que usamos adquirem significados adicionais e nuances que não estão presentes nos dicionários. A palavra “líder” passou a ser associada à extroversão, embora a definição nos forneça informação sobre o que os líderes fazem mas não mencione os meios que usam para atingir os objetivos. Isto significa que um líder também pode ser introvertido, se conseguir gerir outras pessoas com sucesso. O mero facto de os introvertidos precisarem de estar sozinhos para recarregar baterias não é indicativo da sua capacidade de liderar outras pessoas, de desenvolver uma estratégia e de alocar tarefas.
Os líderes introvertidos devem assim analisar as fraquezas que podem estar no caminho de uma liderança bem-sucedida. Algumas até podem ser forças ocultas que não são valorizadas.
1. Silêncio Se não usa a máscara de um extrovertido sociável, então não fala muito. Tal pode parecer um grande problema durante reuniões com colegas ou em negociações com parceiros. Mas veja a questão por outra perspetiva: dado que prefere ouvir a falar, está a dar mais tempo aos outros para que se mostrem. Além disso, há uma grande probabilidade de ser ótimo a fazer perguntas. Com este ponto forte, pode conquistar os colegas e aprender muito com eles. Nas reuniões, pode redirecionar o foco de si para os restantes intervenientes e tornar-se um moderador. Assim, pode conduzir a conversa de maneira concentrada, reunir a informação necessária e pensar nela mais tarde. E não tem de se preocupar com a equipa falar por cima de si. Por norma os introvertidos evitam falar em público. Não é porque sejam menos espertos; é porque confiam mais na memória de longo prazo, pelo que provavelmente se preparam para as reuniões de forma mais aprofundada que os extrovertidos.
2. Demasiada empatia Em geral, as pessoas valorizam a empatia, mas este traço nem sempre é favorável para os líderes, porque os limita nos momentos em que têm de ser mais duros. No entanto, convém não esquecer que, para que uma equipa funcione da forma mais eficaz possível, os líderes precisam de equilibrar as diferentes personalidades. Os extrovertidos geralmente confiam nas primeiras impressões. Como resultado, as pessoas talentosas podem passar despercebidas. Ou, pior ainda, outros introvertidos podem ficar mais desmotivados, sentir-se inúteis ou profissionais de segunda. Os líderes introvertidos, graças à capacidade que têm de se colocar no lugar das outras pessoas, e serem mais propensos para a reflexão, deixam que todos os membros da equipa brilhem. E podem libertar o potencial adormecido dos colaboradores menos ativos (ou visíveis), tornando a equipa mais forte.
3. Falta de conversa de circunstância A conversa de circunstância é um fator importante no desenvolvimento do relacionamento entre colegas. Costuma considerar-se que os introvertidos não dominam a arte de falar com os outros sem cobrir tópicos funcionais. Por norma os extrovertidos são mais habilidosos em fazer o que se apelida de conversa de café. Os introvertidos costumam precisar de mais tempo para se adaptar ao ambiente e “perceber” as outras pessoas; no entanto também podem tornar as interações mais personalizadas e interessantes para os seus interlocutores, levando a conversa de circunstância para outro nível. É isto que os torna únicos aos olhos das outras pessoas; e muitas vezes os líderes extrovertidos carecem deste tipo especial de carisma.
4. Lista de contactos pequena Os extrovertidos acumulam contactos com facilidade. É usual conhecerem alguém que os pode ajudar ou a outras pessoas na resolução de problemas específicos. Mas será que sim? Uma grande quantidade de amigos no Facebook ou de contactos no LinkedIn não garante que todas essas pessoas estejam interessadas em cooperar. Os introvertidos que investem mais energia na manutenção dos relacionamentos com os seus conhecidos podem contar com seu apoio. Portanto, é uma questão de qualidade versus quantidade.
Resultados Só tem de se lembrar de que, na liderança, os resultados são o que mais importa, quer sejam alcançados por um extrovertido ou por um introvertido. Os introvertidos têm traços fortes únicos que os extrovertidos não detêm. Só têm de tentar tirar maior proveito dos mesmos.
Ser ético na promoção de funcionários é importante. Para isso, a meritocracia não deve se basear apenas na produção, mas também nos relacionamentos e comportamentos!
Muito bacana a matéria da Folha de São Paulo (19/07, Classificados, pg D6, por Fernanda Perrin) sobre “inimigos da produtividade”, a respeito das distrações que atrapalham o dia-a-dia das empresas e roubam o tempo dos funcionários. São eles:
1- Ambientes sem Divisórias, que impedem pessoas atarefadas de dizerem “Não”, devido a proximidade e intimidade criadas.
2- Comunicação Falha, onde as pessoas falam muito e não se fazem compreendidas com o essencial e resumido.
3- Reuniões Desnecessárias, mal organizadas, pautas ruins e repetitivas, além de gente que se estende demais.
4- Atualização Impulsiva da Caixa de E-mails, tornando o usuário do sistema um viciado no teclado.
5- Pressa e Imediatismo nas Tarefas, sem planejamento adequado e com a hora pressionando.
6- Má Gestão do Tempo, onde as atividades deveriam ser classificadas por níveis de importância e escalonadas durante o dia.
7- Uso das Redes Sociais, grande mal dos nossos tempos. Parar o serviço para dar uma espiada no Facebook ou LinkedIn não dá.
E aí, concorda com este elenco de pontos negativos contra a Produtividade?
Devido ao constante crescimento do número de pessoas que se demitem em busca de uma melhor saúde mental, executivos viajaram para o Butão – país que institucionalizou a política de FIB (Felicidade interna Bruta) – a fim de conhecer e implantar melhores políticas de liderança nas empresas.
O QUE O BUTÃO, PAÍS DA FELICIDADE BRUTA, TEM A ENSINAR ÀS LIDERANÇAS, SEGUNDO O CEO DA GERDAU
Por Louise Bragado.
Em junho, Gustavo Werneck esteve no país com um grupo de executivos para investigar o sistema de felicidade bruta e como isso pode ser traduzido nas empresas: “Quando você cria essa cultura de felicidade e pertencimento, você cria também um ambiente adequado para a inovação florescer”
Nos últimos três anos, mudanças significativas no mercado de trabalho — insatisfação crescente, pessoas se demitindo em busca de propósito, o movimento “quiet quitting” — acenderam o alerta para as corporações: estamos oferecendo um ambiente de trabalho saudável e humanizado? A saúde mental dos colaboradores parece ter ficado durante algum tempo relegada ao RH, e agora passa a fazer parte dos assuntos fundamentais discutidos pelas lideranças. O desafio está em transformar isso em ação.
“Conceitos tradicionais de liderança do tipo comando e controle, que estimulam a criação de centros de poder e egos elevados, não fazem mais sentido”, defende o CEO da Gerdau, Gustavo Werneck. “Esse conceito de liderança está fracassado”, afirma o executivo, que, em junho, esteve no Butão para conhecer o país onde bem-estar não é uma ideia abstrata. Ainda na década de 1970, o Butão instituiu como política pública o conceito de Felicidade Interna Bruta (FIB), medida por indicadores como bem-estar psicológico, uso do tempo e saúde.
Além de Gustavo, integraram o grupo que viajou ao país Renata Afonso, chair person do UNICEF Brasil, Pedro Lins, professor da Fundação Dom Cabral, Marion Klimmek, membro do conselho de administração do Grupo Condor, e Rodrigo Klas, da Klas Viagens, companhia de turismo especializada em viagens de incentivo e experiências. De lá, Gustavo trouxe insights sobre cultura organizacional e o papel das lideranças na promoção da saúde mental dos colaboradores. Confira a seguir o relato do executivo.
“Não conhecia o Butão, mas já tinha esse desejo porque morei na Índia, que faz fronteira com o país, durante dois anos. Essa vontade reacendeu em 2019, quando, em um dos fóruns da Fundação Dom Cabral, trouxemos, de forma online, o ex-primeiro ministro do Butão Tshering Togbay, que é um grande embaixador do tema da felicidade bruta. A viagem foi uma oportunidade única de investigar um pouco mais o sistema de felicidade bruta, que já está na origem do Butão, associado ao budismo e, em 1972, se tornou, de fato, uma política de Estado. Desde então, é um conceito que não só vem sendo desenvolvido pelo Butão, mas implantado por outros países e se tornou também um indicador acompanhado pela ONU. O Butão é um país que entendeu, logo cedo, que tão ou mais importante quanto o crescimento econômico é gerar satisfação para as pessoas que vivem lá.
Nessa transformação de mundo que estamos acompanhando nos últimos anos, tem ficado difícil para as empresas se diferenciarem umas das outras. O acesso a capital ficou mais fácil, um empreendedor pode ir ao mercado, pegar dinheiro barato, comprar tecnologia e começar um processo produtivo. Tenho sentido nos últimos anos que as coisas estão muito copiáveis. O grande diferenciador estratégico das organizações, que não é copiável, é a cultura empresarial, porque ela é desenvolvida ao longo dos anos.
O potencial criativo do ser humano ainda é muito mal utilizado nas empresas, muitas vezes porque a cultura não possibilita isso. Em uma cultura corporativa de medo, onde as pessoas se sentem julgadas, imagine o que se perde porque as pessoas não se sentem confortáveis em criar? A Gerdau é uma empresa de 122 anos e queremos, cada vez mais, nos diferenciar, para vivermos mais 100 anos. Não é à toa que meu papel hoje na companhia está fortemente relacionado à cultura. Como CEO, me considero um facilitador dessa transformação.
Então, como podemos tentar traduzir de maneira mais detalhada esses conceitos de felicidade bruta para dentro de uma empresa? A ideia da viagem foi debater um pouco isso: estratégias para aumentar o índice de satisfação dos funcionários. Pensando no nosso caso, somos uma empresa com 35 mil colaboradores. Como fazer para que todas essas 35 mil pessoas, de fato, se sintam psicologicamente seguras e satisfeitas no ambiente de trabalho?
Isso pode ser aplicado de forma muito intensa, com treinamentos, capacitações, pesquisas de clima organizacional, mas muito além disso. É preciso fazer uma análise profunda do ser humano em todas as suas dimensões. Aquela pessoa está dormindo bem? As emoções dela são mais negativas ou mais positivas? Há um contínuo crescimento dos problemas de saúde mental nas organizações, a gente vem medindo esse indicador de forma intensa, especialmente após a pandemia. Cada vez mais, as empresas precisam reforçar o cuidado com a saúde mental dos colaboradores, em um nível holístico, entendo emoções e espiritualidade, de forma estruturada, e não pontual. Meu desejo, com a viagem, era entender de forma mais pragmática e focada se os modelos de felicidade bruta são aplicáveis ou não nas empresas, e estou convencido que sim.
Para isso, o papel das lideranças é fundamental. Conceitos tradicionais do tipo comando e controle, que estimulam a criação de centros de poder e egos elevados, não fazem mais sentido. Esse conceito de liderança está fracassado. Eu entendo que grandes corporações, ao longo do tempo, acabam ficando mais burocráticas, mais hierárquicas, mas é preciso olhar para os aspectos da cultura que precisam mudar. Na Gerdau, estamos nos tornando uma empresa cada vez mais horizontal, delegando autonomia para os times. Busco contratar ou colocar no meu time pessoas que são melhores do que eu, para que eu possa ter acesso a tempo, hoje a variável mais importante do mundo, para fazer escolhas adequadas.
Os gestores se tornam líderes quando passam a ter tempo para fazer as grandes escolhas transformacionais das quais a empresa precisa. Se as lideranças não dedicarem tempo legítimo e de fato promoverem uma cultura mais humanizada, vão ficar para trás. O bacana desta viagem é que o grupo foi formado por pessoas que já vivenciam esses novos conceitos de liderança. Não estávamos fazendo turismo e, mesmo em momentos de caminhadas e passeios, o que vivenciamos foram debates e conversas sobre o assunto. O nível de perguntas e de aprofundamento que tivemos nos ajudou a elevar a troca de conhecimento.
Tive também um insight relacionado à inovação. No dia a dia, nós temos que fazer a empresa ser absolutamente simples. As organizações acabam perdendo a simplicidade, com situações de controle extremamente burocráticas, a necessidade de reportar as ações para todo o mundo, reuniões intermináveis. A simplicidade ainda funciona. É preciso dar autonomia para as pessoas entenderem as inovações, criarem novas soluções. Foi algo que consegui ver lá: as coisas andam porque são muito simples.
Às vezes, claro, você erra. Mas se você não cria uma cultura que tolera o erro, a inovação não prospera. Quando você cria essa cultura de felicidade e pertencimento, você cria também um ambiente adequado para a inovação florescer“.
Rodrigo Klas, da Klas Viagens, especializada em turismo de experiência, ressalta que a experimentação e a vivência de conceitos à primeira vista abstratos — como a felicidade — trazem benefícios tanto para as lideranças quanto para as empresas que comandam.
“Muitas corporações já começaram a falar de felicidade. Há cerca de 400 empresas no mundo que já estruturaram departamentos de felicidade em sua operação. A viagem ao Butão teve o propósito de fazer com que as lideranças brasileiras vivenciassem o conceito na prática, porque aí fica muito mais fácil de aplicar e reproduzir isso na empresa, e de forma perene, com resultados para o negócio”, observa.
O executivo ainda destaca o aspecto da espiritualidade, também relacionado à sensação de bem-estar. “A espiritualidade traz um equilíbrio e uma calma que ajudam na gestão. Um líder se torna um líder quando estimula comportamentos que ele mesmo replica. Trata-se de uma liderança iluminada, isto é, presente e consciente das mudanças que pretende implementar.”
Grupo de lideranças que viajou ao Butão — Foto: Arquivo pessoal
O treinador da TV é dono de uma bondade desconcertante. Para o especialista em inovação Marcelo Nakagawa, há muito que aprender com ele.
Por Marcelo Nakagawa
“Para mim, o sucesso não é sobre as vitórias e derrotas. Trata-se de ajudar esses jovens a ser as melhores versões de si mesmos, dentro e fora do campo.” Essa é a mensagem que, na minha opinião, resume Ted Lasso, a premiadíssima série (em 2022, foram 20 indicações e quatro Emmys) do treinador de futebol americano que passa a liderar um time de futebol na Inglaterra. Disponível na Apple TV+, sua terceira e última temporada estreou em março, e o episódio final vai ao ar em 31 de maio.
Mesmo fictícia, Ted Lasso representa um novo tipo de liderança, cada vez mais necessário nas organizações. Para compreender o personagem vivido por Jason Sudeikis, sem dar spoilers, é importante destacar que ele virou exemplo porque demonstra diversas qualidades altamente valorizadas em líderes eficazes.
A seguir, cito algumas delas. Empatia. Ele não busca apenas vencer jogos. Preocupa-se com a equipe e procura entender suas perspectivas e necessidades. Positividade. Otimista, acredita no time e o incentiva a acreditar em si mesmo. Honestidade. Não tem medo de admitir quando comete um erro e trabalha para corrigi-lo. É honesto sobre suas habilidades e expectativas, o que ajuda a criar um clima de confiança. Comunicação. Ouvinte atento, mostra-se claro e direto e evita conflitos desnecessários. Foco nas pessoas. Trabalha para criar um ambiente no qual todos se sintam valorizados e respeitados.
Ao ler essa descrição, muitos poderiam dizer: “Uau! Quero um líder assim!”. Mas quantos diriam: “Uau! Tenho um líder assim!” ou “Sou um líder reconhecidamente assim!”? Desenvolvimento de lideranças sempre foi uma prioridade, já que são elas que conduzirão as organizações para o futuro.
De certa forma, durante o século XX, um padrão no contexto de comando e controle acabou sendo consolidado por lógicas militares e burocráticas. E deu muito certo. A partir de seu instituto de liderança Crotonville, a General Electric (GE), por exemplo, formou líderes que a levaram ao posto de companhia mais valiosa do planeta na virada do século passado.
O mesmo ocorreu com o Centro de Liderança de West Point, referência na formação de líderes corporativos, mesmo pertencendo ao Exército norte-americano. Ambas se tornaram exemplo da era de comando e controle. Líder manda, liderado obedece. Missão dada é missão cumprida.
Mas o século XXI trouxe novas complexidades. A própria GE fracassou sucessivamente, a ponto de acabar desmantelada como conglomerado em 2021. Em uma entrevista dada em 2016 à revista HSM, Vicente Falconi, talvez o consultor mais conhecido do Brasil, definia o que era ser líder naquele momento.
Para ele, liderar era “bater meta, com o time, fazendo a coisa certa”. A definição continua válida e praticada por boa parte do mundo corporativo. Mas a novidade consiste em outra liderança, utilizando a ordem inversa: liderar é fazer a coisa certa, com o time, batendo metas.
Fazer a coisa certa não é simplesmente não fazer a coisa errada. É mais do que isso. É contribuir para um mundo melhor de forma consciente, integrada e sustentável. Fazer com o time, agora, também implica desenvolver uma cultura organizacional mais inclusiva, diversa, colaborativa, inovadora, digital e, particularmente, um ambiente de trabalho mais saudável, feliz e altruísta.
Na questão de metas, o desafio é que objetivos, meritocracia e bonificações, que surgiram como incentivadores de alto desempenho, começaram a causar efeitos graves — na financeirização dos negócios, na precarização do atendimento aos clientes, na saúde mental dos colaboradores e no aumento da toxicidade das culturas organizacionais. Bater metas, muitas vezes, prevaleceu sobre fazer com o time e fazer a coisa certa.
Ted Lasso desembarcou na Inglaterra entendendo pouco de futebol, mas foi justamente o desconhecimento que o tornou inovador. Pode parecer ingênuo ou mesmo ousado trazer alguém que não conhece nada do setor, mas isso já aconteceu diversas vezes, como a chegada de Louis Gerstner à liderança da IBM na década de 1990, vindo do setor alimentício. Mais recentemente, boa parte das principais lideranças empreendedoras ao redor do planeta não possuía experiência prévia, de Elon Musk aos fundadores do QuintoAndar, Vittude e Gympass, no Brasil.
Por coragem, ingenuidade ou sabedoria, Lasso faz o certo, fala a verdade e age com tranquilidade, bom humor e simpatia, seja com a diretoria do time, seja com os jogadores ou os torcedores.
Isso leva à construção de uma relação empática. Em um dos momentos icônicos da série, mesmo o mais ácido dos repórteres o critica apoiando-o. É aqui que entra uma das diversas frases emblemáticas de Lasso: “Fazer a coisa certa nunca é a coisa errada”.
A respeito das lições de “com o time”, a produção traz reflexões sobre se a equipe se limita apenas aos jogadores, sobre relação de equidade com o profissional de nível hierárquico mais baixo ou mais elevado da organização, sobre como lidar com funcionários com desempenhos diferentes. Para engajar seu jogador mais egocêntrico, Lasso faz um drible da vaca sem bola: “Acho que você pode ter tanta certeza de que é um em um milhão que, às vezes, esquece que, lá fora, você é apenas um dos onze”.
Por fim, um grande líder precisa entregar resultados. O time de Lasso alcança o sucesso? Você precisará assistir à série para saber. Só destaco que tarefas tradicionais tendem a se tornar cada vez mais automatizadas. A explicação dos motivos de Ted Lasso se mostrar um exemplo da nova liderança apresentada no início deste artigo foi escrita pelo ChatGPT, o assistente virtual baseado em inteligência artificial.
Boa parte do trabalho dos líderes antigos que apenas lidam com comando e controle, cedo ou tarde, acabará substituída por soluções digitais. Assim, caberá às novas lideranças a mais nobre das atividades: ajudar as pessoas de sua equipe a ser as melhores versões de si mesmas, dentro e fora da organização.
Marcelo Nakagawa, com trinta anos de experiência nomercado, é especialista em empreendedorismo e inovação, professor de instituições como Insper e consultor.
Lições de Ted Lasso podem ser aplicadas na vida real. Foto:Divulgação
CUIDADO PARA NÃO PERDER AS MELHORES PESSOAS DE SUA EMPRESA
Por Luiz Marins
Muitos líderes cometem um grande erro. Eles sobrecarregam as pessoas boas, competentes e comprometidas da empresa com muitas tarefas e atividades. Todos nós temos liderados comprometidos e competentes e outros nem sempre competentes e comprometidos. Sabemos que as pessoas boas e comprometidas farão, com qualidade, as tarefas atribuídas a elas com esmero e atenção aos detalhes. Sabemos também que há pessoas com as quais não podemos contar totalmente. Elas não são comprometidas, são desengajadas e as tarefas dadas a elas são sempre feitas com descaso e muitos erros. O erro que cometemos é entulhar, sobrecarregar, encher as pessoas boas de muitas tarefas e atividades, o que as fará entrarem em um processo de desmotivação e, muitas vezes, estafa e depressão. Pessoas comprometidas e competentes geralmente são perfeccionistas no bom sentido, isto é, gostam de fazer as coisas com perfeição e atenção aos detalhes. Essas pessoas não gostam de dizer “não” a seus líderes e aceitam cada vez mais tarefas, até porque sentem orgulho da confiança demonstrada por seus líderes. Elas são muito exigentes com elas próprias e se sentem mal quando cometem algum erro. Quando sobrecarregamos as pessoas boas com excesso de tarefas e atividades, elas, entulhadas de coisas para fazer, não conseguem a qualidade que estão acostumadas a entregar. Elas começam a cometer erros. Seus chefes começam a estranhar que aquela pessoa que sempre fez tudo com extrema perfeição está perdendo qualidade. A própria pessoa percebe sua incapacidade de cumprir com tantas tarefas e começa a ter um sentimento de baixa autoestima. Esse sentimento de baixa autoestima faz com que ela possa entrar em um processo de extrema desmotivação e até depressivo e de um possível burnout. Muitos líderes me dizem que essas pessoas excelentes não só aceitam todas as tarefas dadas a elas como também solicitam fazer mais. Isso é verdade, mas cabe ao líder saber dosar e entender que há um enorme perigo no entulhamento e na sobrecarga de tarefas a uma pessoa excelente. Como essas pessoas são muito exigentes consigo mesmas, conheço muitos casos em que elas acabaram pedindo demissão da empresa alegando motivos pessoais. Assim, a empresa acaba perdendo seus melhores talentos. Veja se as melhores pessoas de sua empresa não estão com excesso de carga, de tarefas, de atividades. Analise se, além da injustiça de exigir demais de uns e pouco de outros, você não está correndo o risco de perder os bons e ficar com os ruins. Pense nisso. Sucesso!
O extinto jornal Diário de São Paulo trouxe certa vez em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).
De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras
No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.
No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.
Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Ralf, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.
“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.
“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.
Responsabilidades da chefia:
-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas
Qualificação é essencial para um líder:
Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.
Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.
De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”
Despreparo leva ao assédio moral:
Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).
Como proceder ao ser humilhado:
Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.
Gestores que estão em alta:
Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.
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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 