E ao procurar elencar os fatores que levam funcionários a se demitirem de uma empresa, me deparo com essa interessante e didática imagem. Abaixo:
– Motivos para pedir demissão de uma empresa.
Liderança
– O líder deve transmitir o brilho:
Líderes devem transferir competência, luz e carisma!
Em nossas aulas sobre Liderança, costumamos falar sobre essa verdade, abaixo:
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– Traços de um líder!
Um líder é diferente de um chefe. Ele tem algumas características marcantes, como as abaixo (veja):
O comportamento de quem está à frente de um grupo deve ser exemplar!
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– Para contratar, você deve procurar…
Li e compartilho tal verdade:
Procurando pessoas para contratar, você busca três qualidades: integridade, inteligência e energia. E se elas não têm a primeira, as outras duas matarão você.
Warren Buffett
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– Líderes surdos geram funcionários mudos?
O que acontece se você não ouvir seus subordinados?
Isso aqui, da imagem:
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– Líderes surdos geram funcionários mudos?
O que acontece se você não ouvir seus subordinados?
Isso aqui, da imagem:
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– Os limites da exigência profissional no seu momento de descanso.
No discurso, é possível. Na prática, nem sempre: falamos da separação de trabalho e descanso no dia-a-dia!
Já trabalhei como empregado e como empregador (e como ambos simultaneamente) de segunda a segunda. Sempre me atentei a separar o profissional com o pessoal. É difícil obter êxito nesta missão…
Muitas vezes, quando eu falhava nesta distinção, eu pensei até que estava sofrendo de Síndrome de Burnout; noutros momentos, um misto de Depressão e Ansiedade. Afinal, eu não estava conseguindo me desligar dos afazeres e/ou estava impedido de ser desligado. Mas eu gosto muito de trabalhar, sou workaholic! Entretanto, saber ter limites (“meus limites” quando estou no comando ou “dar limites” aos meus comandados e comandantes) é importantíssimo para a saúde laboral e pessoal. Caso contrário, você ocupa o tempo de lazer, do repouso e do convívio com seus familiares para a continuação de serviços aos quais você deveria fazer na sua empresa, nos dias contratados / úteis de trabalho.
Continuar um compromisso fora do ambiente de trabalho, quando não é uma excepcionalidade / emergência, não ajuda a relação de ninguém. Estressa-se com a chefia, enerva-se o cônjuge e desgasta o corpo e a mente.
Tive a oportunidade de trabalhar em uma Instituição de Ensino Superior (nem a relato em meu curriculum, pois foi por pouco tempo), onde, durante a aula e eu estando em classe lecionando, a chefia mandava mensagens de WhatsApp e esperava respostas antes do intervalo – e de situações que poderiam ser depois do término, pois a atenção naquele momento era para os alunos. Ou o professor deve ficar na rede social e/ou nos comunicadores de mensagens on-line durante suas explanações?
O ideal, quando se é necessário algo assim aos finais de semana, o padrão:
“Estou enviando essa mensagem hoje, para na 2a feira discutirmos blá-blá-blá. Quem tiver sugestão e tempo, aproveite e vá pensando. Bom descanso!”
IMPORTANTE: fazer isso e esperar uma resposta no sábado ou domingo (ou dar a entender), não é legal.
Um interessante estudo da Universidade de Illinois mostra como é importante “combinar” bem essa situação. Abaixo:
(Extraído de: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/07/03/limitar-a-comunicacao-on-line-com-chefes-apos-o-expediente-reduz-o-estresse.ghtml)
LIMITAR A COMUNICAÇÃO ON-LINE COM CHEFES APÓS O EXPEDIENTE REDUZ O ESTRESSE
Pesquisa da Universidade de Illinois investiga impacto das mensagens e pedidos fora do horário de trabalho
Por Barbara Bigarelli
Em um cenário com tecnologia disponível e profissionais conectados o tempo todo, aqueles capazes de estabelecer limites bem definidos entre vida pessoal e trabalho lidam melhor com o estresse ocupacional e efeitos negativos decorrentes, como a insônia. Essa é a conclusão de um estudo recente, realizado por pesquisadores da área de estresse ocupacional e bem-estar da Universidade de Illinois. A análise parte da noção de que os celulares e as novas tecnologias, ao permitir o trabalho onipresente, embaralham o tempo dedicado à vida pessoal. A conveniência tecnológica gera em muitos casos sobrecarga psicológica, aumentando o estresse e atacando a saúde mental.
“Essas tecnologias são tão onipresentes quanto convenientes, mas podem levar pessoas a pensarem que seus funcionários estão sempre disponíveis. Mas essa intromissão além do expediente, adentrando o tempo pessoal, é muito danosa à saúde e nossa pesquisa mostra que derrubar totalmente a fronteira, estando disponível sempre que necessário, eleva o estresse causado pelo trabalho”, diz YoungAh Park, professora de Illinois.
No estudo, os pesquisadores analisaram a rotina de 546 professores em tempo integral para medir as consequências de uma intromissão fora do horário de trabalho, por meio de alguma plataforma ou tecnologia, por cinco semanas consecutivas. Avaliaram se eles foram contatados principalmente fora do expediente normal e se era esperado deles responderem à mensagens e e-mails imediatamente. Os resultados indicam que aqueles que utilizaram técnicas para manter um limite de acesso a eles, como manter as notificações dos emails desligadas ou mesmo os celulares, relataram uma menor intromissão ao longo da semana. E, principalmente, que esse “controle” dos limites era um mecanismo importante para avisar o ‘outro lado’: sejam diretores das escolas, os chefes, ou os pais, os clientes, de que aquele momento não deveria ser usado para o trabalho. Ao ficar claro para todos os lados, o estresse dos professores semanal diminuiu.
Ficou claro aos pesquisadores também, através das evidências coletadas que o apoio de um gestor que zela pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e que permite aos funcionários criar soluções para estabelecer as fronteiras, é fundamental, avalia YoungAh. Também é necessário que a outra ponta do negócio respeite esses limites. Neste caso, o estudo recomenda que as escolas, por exemplo, estabeleçam regras para quando e com qual frequência a comunicação entre professor e pais deveria ocorrer.
Os pesquisadores escolheram estudar a rotina de professores por entender que a profissão consegue separar mais claramente o que é tarefa profissional de pessoal – e, assim, seria possível medir o impacto da intromissão tecnológica. “Embora essa descoberta seja específica dos professores, esse é um desafio a todos que permanecem conectados ao trabalho após o horário regular”, diz a pesquisadora.
Uma pesquisa no início do ano, realizada pela consultoria Randstad em 34 países, indicou que responder e-mails o tempo todo é uma prática entre os brasileiros. Segundo o estudo, 59% dos brasileiros entrevistados afirmam que seus empregadores esperam que eles estejam disponíveis fora do expediente e 62% respondem imediatamente a solicitações de trabalho, e-mails ou mensagens de texto quando não precisaria estar trabalhando.
Em entrevista recente ao Valor, Erin Kelly, professora de trabalho e organizações do MIT na Sloan School of Management, chamou atenção para a sobrecarga dos profissionais durante a pandemia e que seria importante as empresas terem políticas mais flexíveis e, principalmente, em prol do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Imagem extraída da Web, link acima.
IN ENGLISH – In speech, it is possible. In practice, not always: we talk about separating work and rest in our daily lives!
I have worked as an employee and as an employer (and as both simultaneously) from Monday to Monday. I have always been careful to separate professional and personal life. It is difficult to succeed in this mission…
Many times, when I failed to make this distinction, I even thought I was suffering from Burnout Syndrome; at other times, a mix of Depression and Anxiety. After all, I was unable to disconnect from my tasks and/or I was unable to be disconnected. But I really like working, I am a workaholic! However, knowing how to have limits (“my limits” when I am in charge or “setting limits” for my subordinates and commanders) is extremely important for occupational and personal health. Otherwise, you will be using your leisure time, rest time and time with your family to continue the work that you should be doing at your company, on your contracted/working days.
Continuing a commitment outside of the work environment, when it is not an exception/emergency, does not help anyone’s relationship. It stresses out your boss, makes your spouse angry and wears out your body and mind.
I had the opportunity to work at a Higher Education Institution (I won’t even mention it on my resume, as it was for a short time), where, during class and I was teaching, the boss would send WhatsApp messages and expect responses before the break – and in situations that could be after the end, as the focus at that moment was on the students. Or should the teacher stay on social media and/or online messaging during their explanations?
The ideal, when something like this is necessary on the weekends, is the standard:
“I’m sending this message today, so we can discuss blah-blah-blah on Monday. If you have any suggestions and time, take advantage and think about it. Have a good rest!”
IMPORTANT: doing this and expecting a response on Saturday or Sunday (or implying that you do), is not cool.
An interesting study from the University of Illinois shows how important it is to “combine” this situation well. Below:
(Extracted from: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/07/03/limitar-a-comunicacao-on-line-com-chefes-apos-o-expediente-reduz-o-estresse.ghtml)
LIMITING ONLINE COMMUNICATION WITH BOSSES AFTER WORKING HOURS REDUCES STRESS
Research from the University of Illinois investigates the impact of messages and requests outside of working hours
By Barbara Bigarelli
In a scenario with technology available and professionals connected all the time, those capable of establishing well-defined limits between personal life and work deal better with occupational stress and the resulting negative effects, such as insomnia. This is the conclusion of a recent study, conducted by researchers in the area of occupational stress and well-being at the University of Illinois. The analysis is based on the notion that cell phones and new technologies, by enabling ubiquitous work, scramble the time dedicated to personal life. Technological convenience often generates psychological overload, increasing stress and attacking mental health.
“These technologies are as ubiquitous as they are convenient, but they can lead people to believe that their employees are always available. But this intrusion beyond working hours, into personal time, is very harmful to health and our research shows that completely breaking down the boundary, being available whenever needed, increases work-related stress,” says YoungAh Park, a professor at Illinois.
In the study, researchers analyzed the routines of 546 full-time teachers to measure the consequences of intrusion outside of working hours, through some platform or technology, for five consecutive weeks. They assessed whether they were contacted primarily outside of normal working hours and whether they were expected to respond to messages and emails immediately. The results indicate that those who used techniques to maintain a limit on access to them, such as keeping email notifications turned off or even cell phones turned off, reported less intrusion throughout the week. And, most importantly, that this “control” of limits was an important mechanism to warn the ‘other side’: whether school principals, bosses, or parents, clients, that that time should not be used for work. By making this clear to all sides, teachers’ weekly stress decreased.
It also became clear to the researchers, through the evidence collected, that the support of a manager who ensures the balance between personal and professional life, and who allows employees to create solutions to establish boundaries, is essential, says YoungAh. It is also necessary for the other end of the business to respect these limits. In this case, the study recommends that schools, for example, establish rules for when and how often communication between teachers and parents should occur.
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– A força das corporações: indivíduo ou grupo?
Gostei dessa mensagem: o mundo profissional não deve ver individualidades sobrepondo-se ao coletivo nas organizações.
Veja abaixo:
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– Onde começa a Liderança?
Uma mensagem inspiradora sobre líderes empáticos e humanos,
abaixo:
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– Poder e Influência:
O que é poder?
Uma definição bem interessante, abaixo:
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– A culpa é de quem?
Quantas vezes nós nos deparamos com situações que nos desagradam no ambiente de trabalho, e acabamos sucumbindo às crises que nascem desses problemas.
Mas deveríamos?
Claro que não! É óbvio que somos agentes de mudança no mundo corporativo (e social) também. Usarmos de percalços para desculpas não destrói só a empresa, mas a nós mesmos!
Essa imagem é bem clara:
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer, favor informar para postagem do crédito.
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– Como desenvolver um líder inspirador?
Dez comportamentos fundamentais de um líder que traz inspiração, abaixo:
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– Avaliações.
Fim de expediente!
Hoje tivemos as avaliações do 2o semestre das disciplinas de Liderança e de Administração de Conflto!
Tomara que na hora da correção, eu tenha boas respostas…
Torço pelos meus alunos 👊🏻.
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– Ambiente de Chefes versus Ambiente de Líderes:
Sem muita contestação, tal afirmação. Não?
Abaixo:
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– Qual a sua memória de um colega de trabalho?
O comportamento e o tratamento de superiores num ambiente de trabalho pode dizer muita coisa. E isso pode nunca mais ser esquecido.
Abaixo, uma verdade:
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– The Art of Effective Leadership.
Are you a leader or a follower? The Art of Effective Leadership: Knowing When to Lead and When to Follow In today’s world, effective leadership is …
Continua em: The Art of Effective Leadership
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– Os Elementos mais Presentes nas Reuniões.
Nas empresas, sempre há aquelas “figurinhas carimbadas” que se tornam marcantes. Compartilho uma matéria bacana sobre os tipos mais comuns, suas características e como lidar com eles.
Extraído de Revista Superinteressante, ed Dezembro/2012, pg 86-89, por Bruno Garattoni
SALA DE GUERRA
Os tipos mais comuns nas reuniões – e como você pode lidar com eles
1) O REVOLTADO: Está insatisfeito com a empresa e quer angariar companheiros de luta. Faz pose de irritado e reclama de praticamente tudo.
COMO LIDAR: Ignore o sujeito. Não tome as dores dele. Se você der corda, ele irá tumultuar a reunião, e acabará reclamando até você.
2) O PUXA-SACO: Não tem idéias próprias e fica quieto até que o chefe abre a boca. Aí, começa a concordar com todos os argumentos dele.
COMO LIDAR: Elogie a ideia do seu chefe e estimule o puxa-saco a desenvolvê-la. Ele não vai conseguir e se enforcará com a própria corda.
3) O PUXADOR DE TAPETE: Em vez de propor coisas novas , parece mais interessado em detonar todas as sugestões que você está dando.
COMO LIDAR: Responda com dados e argumentos objetivos. Se isso não for possível, mude de assunto.
4) O TÍMIDO: Costuma ter boas sugestões, mas não abre a boca. Quando vira centro das atenções, fica vermelho e balbucia argumentos que ninguém entende.
COMO LIDAR: Ajude-o a desenvolver a própria idéia. Se for você o tímido, lembre-se que é apenas uma reunião.
5) O HUMORISTA: Fica interrompendo a reunião com piadinhas que já contou trocentas vezes e não tem a menor graça.
COMO LIDAR: Continue o que estava dizendo. Se você pedir para o sujeito calar a boca, ficará com fama de mal-humorado.
6) O TAGARELA: Fala sobre o que sabe e o que não sabe, tem opinião sobre tudo. Monopoliza as discussões e se acha o dono da verdade.
COMO LIDAR: Evite bater de frente com ele: isso só fará o sujeito falar ainda mais. Dirija-se aos demais participantes para o rumo da conversa.
7) O WORKAHOLIC: Trabalha muito e conhece tudo da empresa, mas tem pouca paciência com a opinião dos outros. Pode ser grosseiro.
COMO LIDAR: Tenha paciência, principalmente se ele estiver certo. Se ele for indelicado com você, rebata com bom humor.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem souber, favor informar para divulgação dos créditos.
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– A verdadeira função da liderança.
Quando em cargos de comando, não caia na vaidade de ter seguidores ou fãs. Preocupe-se em criar novos líderes! Essa é a recompensa real da função.
Gostei dessa mensagem, de Ralph Nader:
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– A culpa é de quem?
Se o líder tem que fazer a tarefa, pois o grupo que ele lidera não consegue fazê-la, de quem é a culpa?
A mensagem abaixo é bem clara:
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– Como é difícil a reinserção dos mais velhos no mercado de trabalho.
Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.
Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?
Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/
VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE
Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?
Por Valeria Gladsztein
Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.
Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?
Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.
As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.
Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.
Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.
Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.
*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista
Imagem extraída de: http://sindilurb.com.br/rh-que-aprende-jul-2018-multiplas-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
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– O que os líderes falam?
O vocabulário dos bons líderes: o que eles costumam falar?
Muito bom:
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– 12 lições de Liderança do Papa Francisco úteis ao Mundo da Administração de Empresas!
A liderança é um dom! Ela pode ser treinada, estudada, mas a pessoa ser vocacionada a ser líder se torna preponderante para o sucesso em qualquer empresa.
Dito isso, compartilho esse fantástico texto de um judeu que mostrou doze pontos comparativos da liderança do Papa Francisco frente ao Catolicismo, levando seus atos ao Mundo Corporativo.
Uma publicação bem bacana que extrapola a diferença entre religiões e vai até a gestão administrativa.
Abaixo, extraído de: https://pt.aleteia.org/2017/03/13/12-licoes-de-lideranca-do-papa-francisco/
12 LIÇÕES DE LIDERANÇAS DO PAPA FRANCISCO
por Jaime Septién
Com a comemoração de mais um aniversário de pontificado do Papa Francisco, o mundo editorial colocou em circulação alguns textos que falam do Santo Padre, de suas fontes de inspiração, dos problemas que tem enfrentado na renovação da Cúria Romana, dos problemas das finanças no Vaticano, etc. Mas poucos têm sido tão especiais como fez, em 2014, Jeffrey A. Kermes, um especialista em questões de liderança.
Kermes é filho do Holocausto, ainda que tenha nascido em Chicago. Seus pais se conheceram nos Estados Unidos, mas ambos – de ascendência judia – fugiam de Hitler. A área de trabalho de Kermes é o estudo da forma como os líderes das grandes corporações industriais, comerciais e de serviços, assim como líderes políticos e militares exercem suas influências.
Nada mais distante de um Papa da Igreja Católica. Mas Francisco mudou tudo. Inclusive a visão de liderança de um pesquisador judeu, acostumado a remexer no interior das empresas e dar conselhos a seus donos sobre como dirigi-las melhor.
Kermes teve que estudar o Catolicismo, aproximou-se da Igreja e – diante do reconhecimento da humildade de Bergoglio – mudou sua ideia de liderança. “Minha visão sobre Francisco difere, por exemplo, da de um membro praticante da Igreja Católica ou da de um teólogo; eu o vejo através de uma lente laica, e é através desta lente que posso discernir os princípios de liderança que emergem do discurso ou das ações deste Papa”, disse o autor.
A partir disso, Kermes escreveu um livro interessantíssimo: “Liderar com humildade. 12 lições de liderança do Papa Francisco”.
Eis aqui a lista das lições que podem muito bem servir a um pai ou a uma mãe de família, a empresários, professores, padres…
- Liderar com humildade. O segredo está na ideia de que não se tem uma posição predominante sobre os outros, não se deve usar esta posição para esmagá-lo, mas sim para acompanhar os demais em suas tarefas vitais. O diálogo é a porta de entrada para mostrar o que o outro significa para mim.
- Cheire como o seu rebanho. Já se tornou conhecida a frase do Papa sobre os pastores “com cheiro de ovelha”. Isso não se aplica somente aos padres, mas principalmente aos líderes. Além de uma atitude cosmética ou de “relações púbicas”, o cheirar como o rebanho é sinônimo de amor ao próprio rebanho.
- Quem sou eu para julgar? Talvez esta seja a frase do Papa Francisco mais conhecida no mundo: “Se alguém é gay, busca a Deus e é de boa vontade, quem sou eu para julgar?” Este pensamento é uma das formas mais sutis e efetivas de liderança, pois o líder não julga; avalia.
- Não mude, reinvente. Muitos são contra a ideia de que o Papa Francisco “está mudando tudo” dentro da Igreja. Na verdade, ele não mudou nada; apenas reinventou a maneira de viver o Catolicismo. Desde o conclave – que finalmente o elegeria Papa – até hoje, seu método é o mesmo: a misericórdia.
- Inclusão como prioridade absoluta. Uma das formas de liderança menos estudada é justamente a de Francisco: incluir todos, os de dentro e os de fora da Igreja, os “justos e pecadores”. Como? Pedindo a todos que rezem por ele.
- Evitar o isolamento. O primeiro gesto do Papa foi transitar dentro e fora dos departamentos papais, fora de uma ilha. Ele precisava do contato com as pessoas, caso contrário ficaria doente. Nenhuma liderança pode ser exercida dentro de uma ilha.
- Preferir o pragmatismo à ideologia. Em várias ocasiões, Francisco deu a chave para abrir a porta da condução dos seres humanos: a realidade está acima da ideia. Quando atuamos de maneira contrária, inclusive na missão católica, colocamos os cavalos atrás da carroça.
- Foco na tomada de decisões. Aqui é onde Krames se rende a Francisco. Ele diz aos líderes que usem o método do Papa para tomar decisões em suas empresas, casas, trabalhos e escolas. Mas qual é este enfoque? Consultar os outros, discernir, tomar o tempo, rejeitar “o fígado”.
- Dirija sua organização como se ela fosse um hospital de campanha. O Papa disse: a Igreja é um hospital de campanha. Primeiro, cura as feridas sem perguntar. Depois, acompanha. Finalmente, confia na liberdade de cada um. As feridas são curadas com o amor. E o amor faz perguntas.
- Viva na fronteira. A fronteira não é um lugar físico, não é uma linha ou muro. É a maneira de ser testemunha. Krames disse que é a combinação de uma atitude mental positiva e aberta juntamente com a coragem e a audácia de sair da zona de conforto. A fronteira é tudo aquilo “que não gira ao seu redor”.
- Enfrentar a adversidade cara a cara. O Papa Francisco sabe que, se ele cometer um erro, o pior que ele pode fazer é ocultá-lo. O líder pode errar. O homem é pecador. O líder deve reconhecer seu erro (para o bem do seu grupo), como o pecador a sua falta (para o bem de sua alma).
- Prestar atenção aos não-clientes. Uma das grandes conquistas de Bergoglio tem sido, justamente, a de atender inclusive os que são contra o Catolicismo. Sua aproximação com protestantes, luteranos, anglicanos, muçulmanos e judeus é um exemplo fascinante para todos. Porque se amamos somente a quem nos ama…
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– 3 virtudes de líderes:
Reflita se a sua liderança contempla essas 3 situações da imagem, abaixo:
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– O que as Empresas Querem de Você?
Veja se você tem essas características / habilidades como profissional:
1.Superformação
2.Multicultural
3.Útil e Inovador
4.Pensa Digitalmente
5.Transdisciplinar
6.Autoadministração
7.Empreendedor
8.Competências Emocionais.
Se as tiver, parabéns. Você é o modelo profissional desejado nos dias atuais.
Compartilho a matéria sobre o tema, extraído de: http://is.gd/dfRYzF
O PROFISSIONAL QUE O MERCADO QUER
O mundo do trabalho vive sua maior transformação desde a Revolução Industrial e busca um novo tipo de pessoas. Agora o que vale mais é ter formação diversificada, ser versátil, autônomo, conectado e dono de um espírito empreendedor
Por Débora Rubin
Esqueça tudo o que você aprendeu sobre o mercado de trabalho. Estabilidade, benefícios, vestir a camisa da empresa, jornadas intermináveis, hierarquia, promoção, ser chefe. Ainda que tais conceitos estejam arraigados na cabeça do brasileiro – quem nunca ouviu dos pais que ser bem-sucedido era seguir tal cartilha? –, eles fazem parte de um pacote com cheiro de naftalina. O novo profissional, autônomo, colaborativo, versátil, empreendedor, conhecedor de suas próprias vontades e ultraconectado é o que o mercado começa a demandar. O modelo tradicional de trabalho que foi sonho de consumo de todo jovem egresso da faculdade nas últimas duas décadas está ficando para trás. É a maior transformação desde que a Revolução Industrial, no século XVIII, mandou centenas de pessoas para as linhas de produção, segundo a pesquisadora inglesa Lynda Gratton, professora da London Business School e autora do livro “The Shift: The Future is Already Here” (“A mudança: o futuro já começou”, em tradução livre).
Nas novas gerações esse fenômeno é mais evidente. Hoje, poucos recém-formados se veem fiéis a uma única empresa por toda a vida. Em grande parte das universidades de elite do país, os alunos sequer cogitam servir a um empregador. “Quando perguntamos onde eles querem trabalhar, a resposta é: na minha empresa”, conta Adriana Gomes, professora da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo. Entre os brasileiros que seguem o modelo tradicional, a média de tempo em um emprego é de cinco anos, uma das menores do mundo, segundo o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) – os americanos trocam mais, a cada quatro anos. O ritmo dinâmico inclui mudanças de função, de empregador, e até de carreira.
O cenário atual contribui. “Estamos migrando de um padrão previsível para um modelo no qual impera a instabilidade”, diz Márcio Pochmann, presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Quem apostar na estrutura antiga vai sair perdendo, segundo a professora Tânia Casado, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. Isso significa, inclusive, rever o significado de profissão. “O que passa a valer é o conceito de carreira sem fronteiras, ou seja, a sequência de experiências pessoais de trabalho que você vai desenvolver ao longo da sua vida”, define Tânia, uma das maiores especialistas em gestão de pessoas do País. Dentro desse novo ideal, vale somar cada vivência, inclusive serviços não remunerados, como os voluntários, e os feitos por puro prazer, como escrever um blog.
O conceito não é novo. Surgiu em 1993 da mente futurista de Michael Arthur, professor de estratégia e negócios da Universidade Suffolk, nos Estados Unidos. Só agora, quase 20 anos depois, é que a teoria começa a virar realidade. De acordo com sua tese, a carreira sem fronteiras é aquela que se apoia no tripé “por quê, como e com quem”. “É preciso se perguntar o que você quer da sua vida e por quê; estudar para obter a técnica necessária e, por fim, estabelecer relações nas quais exista uma troca de conhecimentos”, explica Tânia, estudiosa da tese de Michael. Ou seja, você pode até passar anos no mesmo lugar, como fizeram seu pai e avô, desde que tenha a mente flexível do profissional sem fronteiras e busque autoconhecimento, atualização constante e intercâmbio de experiências.
O novo profissional também tem que ter jogo de cintura para os novos arranjos trabalhistas. “A tendência é ter mais flexibilidade na remuneração, no tempo de duração da atividade, no conteúdo e no fuso e local de trabalho”, destaca Werner Eichhorst, diretor do Instituto de Estudos sobre o Trabalho de Bonn (IZA, sigla em alemão), na Alemanha. O home-office, prática de trabalhar em casa que começa a ganhar terreno, será a realidade de milhões de brasileiros nos próximos dez anos, sobretudo nas grandes cidades sufocadas pelo trânsito.
A revolução trabalhista está na pauta do dia por diversas razões. Em seu livro, Lynda Gratton apresenta o resultado de um estudo feito com 21 companhias globais e mais de 200 executivos na London Business School. Do extenso debate, ela elegeu as cinco forças que estão moldando o trabalho e, claro, seus profissionais. Em primeiro lugar, está a tecnologia. Como na Revolução Industrial, quando as máquinas aceleraram a produtividade, hoje a vida em rede e os recursos de ponta eliminam uma série de empregos e modificam outros tantos. No cenário brasileiro, há de se considerar a herança deixada pelas amargas décadas de 1980 e 1990, nas quais o desemprego e a terceirização explodiram – segundo Pochmann, o número de trabalhadores sem carteira assinada e por conta própria subiu de 11,7% para 58,2% somente entre 1985 e 1990. Nos últimos anos, o desemprego vem diminuindo e a formalização aumentou. Esse crescimento, porém, se deve mais pela geração de novos postos de trabalho com carteira assinada do que pela regularização do trabalho informal. Hoje, 45% dos brasileiros ativos não são registrados, de acordo com o Ipea.
Outras três forças citadas por Lynda Gratton são globalização, mudanças demográficas e preocupações ambientais. A primeira traz com ela a entrada de novos países no grande jogo econômico global – como o próprio Brasil. A segunda diz respeito à quantidade de gente no mundo – seremos nove bilhões em 2050 –, e à maior expectativa de vida. E a terceira tem a ver com as mudanças necessárias na forma de produzir e consumir para reduzir os impactos no meio ambiente. Por fim, a autora destaca a quinta força: as tendências de comportamento humano. Mais gente viverá só, as famílias serão menores e as relações afetivas serão foco de maior atenção. Trabalhar em casa ou próximo da moradia, mais que uma questão sustentável, será uma opção pelo bem-estar, algo que o brasileiro já valoriza. Em uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), no começo do ano, a meta profissional mais desejada em 2012 pelos entrevistados é “melhorar a qualidade de vida”, acima até da opção “ganhar mais”. “O workaholic está saindo de moda”, afirma a professora Adriana Gomes, da ESPM. “Aos poucos, as pessoas foram percebendo que a produtividade delas caía a médio e longo prazos.”
Não é só o profissional que deve estar preparado para tamanha virada. As empresas, sobretudo as grandes corporações que se expandiram ao longo dos últimos 20 anos, também precisam arejar suas convicções. Uma das principais mudanças é dar mais autonomia para que o funcionário crie, produza e evolua sem ficar estafado. Tânia Casado, da USP, coordena um grupo de estudo que tem se debruçado sobre um tema fresquinho, curioso e fundamental para o mundo corporativo: o “opt-out”. Trata-se da prática, ainda pouco conhecida e aplicada, na qual as pessoas podem continuar sua trajetória dentro de uma empresa sem ter que necessariamente seguir a trilha convencional de subir na hierarquia. “Executivos de grandes grupos me procuram preocupados com a fuga de talentos e me perguntam o que podem fazer para retê-los”, diz a professora. Isso inclui principalmente mulheres que gostariam de passar mais tempo com seus filhos após a licença-maternidade, sem abrir mão da carreira. A resposta de Tânia é: opt-out. Ofereça opções ou os talentos vão embora. Principalmente em um momento bom da economia.
O desafio de lidar com esse novo perfil é tão grande que é o tema do Congresso Anual de Gestão de Pessoas (Conarh) deste ano, que será realizado em agosto. “Os profissionais, em especial os jovens, guiam suas carreiras por suas causas e valores”, diz Leyla Nascimento, presidente da ABRH, que organiza o evento. “Se percebem que seu empregador não compra a sua causa, ele simplesmente vai embora.” Outra insatisfação grande, segundo ela é não ser reconhecido, cobrado e valorizado, o que exige melhorias na comunicação e na forma como as lideranças atuam. Até mesmo o uso das redes sociais é visto como uma questão estratégica. “É uma realidade e não pode mais ser ignorada.”
Nas empresas de médio porte, em especial as de tecnologia, esse novo profissional já encontra território acolhedor. Na Conectt, os 150 funcionários têm a liberdade de propor ideias a qualquer momento. São eles que decidem também os programas de bem-estar, além de desfrutar de horários maleáveis. Alguns designers nunca pisaram na sede da empresa, em São Paulo, e trabalham remotamente de diferentes pontos do Brasil. No ano passado, um programador recém-contratado avisou que sairia em seguida para passar uma temporada na Austrália. Foi incentivado e lhe asseguraram que teria sua vaga na volta. Segundo o sócio-diretor Pedro Waengertner, o importante é a equipe entregar o trabalho, independentemente da quantidade diária de horas trabalhadas, e ela se sentir parte fundamental do processo. “O funcionário é um ativo valioso e, para reter os melhores, é preciso ter flexibilidade”, diz ele.
Nesse cenário de mudanças aceleradas, a legislação trabalhista brasileira é um entrave. Criada em 1943 por Getúlio Vargas e alterada em poucos detalhes ao longo das últimas décadas, a essência da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) corresponde a um Brasil que já não existe. A rigidez da CLT, que impede, por exemplo, a opção de meio período para várias profissões, é o ponto mais criticado pelos especialistas. Um estudo realizado no ano passado pelo IZA, de Werner Eichhorst, em parceria com a USP, faz um comparativo entre os dois países e mostra que a possibilidade de os funcionários alemães negociarem seus salários diretamente com os empregadores, sem sindicatos nem governo no meio, ajudou a salvar 350 mil postos durante a crise de 2008. No Brasil, a pesquisa aponta a cultura de desconfiança entre as partes como fruto de uma lei extremamente paternalista. Resultado: dois milhões de casos julgados na Justiça do Trabalho a cada ano.
Apesar do embaraço legal, o mercado trata de pressionar, na prática, por mudanças. “Os empregadores vão achando as brechas até alguém ter a coragem de mudar”, acredita a professora Adriana, da ESPM. O governo Dilma acena com transformações. Irá propor ao Congresso duas novas formas de contratação, a eventual e a por hora trabalhada. As alterações podem dar mais dinamismo ao mercado e permitir que quem dá expediente dois dias na semana ou três horas por dia seja integrado formalmente à força produtiva do País. Se a proposta for adiante, estará em maior sintonia com a realidade atual. Afinal, a revolução no mundo do trabalho já começou.
Imagem extraída da Internet, autor desconhecido.
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– “Desculpologia” no Mundo Organizacional
Numa edição antiga do caderno “Inteligência” da Época Negócios (Março 2012), um assunto atual: sobre “Pedidos de desculpas em empresas, sem assumir a culpa em geral”.
FOI MAL! AS CINCO FORMAS DE SE DESCULPAR SEM ASSUMIR A CULPA
1-Eu peço desculpas, mas tenho razão;
2-As consequências foram ruins, mas a coisa em si era boa;
3-Desculpo-me pelo estilo, mas não pela essência;
4-Eu me desculpo no específico, mas não no geral;
5-A sintaxe alivia minha pena.
E aí? Já fez uso de alguma(s) delas?
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida.
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– O chefe e o líder.
Para quem gosta de diferençar os gerentes entre chefes e líderes, eis uma boa imagem:
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– Liderança e clareza.
Uma imagem que contém grandes problemas do mau exercício da liderança, e que são situações corriqueiras nas organizações (abaixo).
Tudo isso era ”aceitável” (ou melhor: tolerável) tempos atrás. Hoje não! Vivemos novos momentos na Sociedade e na Administração de Empresas:
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– Controle emocional é isso:
Líderes não precisam se alterar!
Quem disse que os gritos resolvem?
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– Dilema profissional: responder o WhatsApp da empresa na hora da folga.
No discurso, é possível. Na prática, nem sempre: falamos da separação de trabalho e descanso no dia-a-dia!
Já trabalhei como empregado e como empregador (e como ambos simultaneamente) de segunda a segunda. Sempre me atentei a separar o profissional com o pessoal. É difícil obter êxito nesta missão…
Muitas vezes, quando eu falhava nesta distinção, eu pensei até que estava sofrendo de Síndrome de Burnout; noutros momentos, um misto de Depressão e Ansiedade. Afinal, eu não estava conseguindo me desligar dos afazeres e/ou estava impedido de ser desligado. Mas eu gosto muito de trabalhar, sou workaholic! Entretanto, saber ter limites (“meus limites” quando estou no comando ou “dar limites” aos meus comandados e comandantes) é importantíssimo para a saúde laboral e pessoal. Caso contrário, você ocupa o tempo de lazer, do repouso e do convívio com seus familiares para a continuação de serviços aos quais você deveria fazer na sua empresa, nos dias contratados / úteis de trabalho.
Continuar um compromisso fora do ambiente de trabalho, quando não é uma excepcionalidade / emergência, não ajuda a relação de ninguém. Estressa-se com a chefia, enerva-se o cônjuge e desgasta o corpo e a mente.
Tive a oportunidade de trabalhar em uma Instituição de Ensino Superior (nem a relato em meu curriculum, pois foi por pouco tempo), onde, durante a aula e eu estando em classe lecionando, a chefia mandava mensagens de WhatsApp e esperava respostas antes do intervalo – e de situações que poderiam ser depois do término, pois a atenção naquele momento era para os alunos. Ou o professor deve ficar na rede social e/ou nos comunicadores de mensagens on-line durante suas explanações?
O ideal, quando se é necessário algo assim aos finais de semana, o padrão:
“Estou enviando essa mensagem hoje, para na 2a feira discutirmos blá-blá-blá. Quem tiver sugestão e tempo, aproveite e vá pensando. Bom descanso!”
IMPORTANTE: fazer isso e esperar uma resposta no sábado ou domingo (ou dar a entender), não é legal.
Um interessante estudo da Universidade de Illinois mostra como é importante “combinar” bem essa situação. Abaixo:
(Extraído de: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/07/03/limitar-a-comunicacao-on-line-com-chefes-apos-o-expediente-reduz-o-estresse.ghtml)
LIMITAR A COMUNICAÇÃO ON-LINE COM CHEFES APÓS O EXPEDIENTE REDUZ O ESTRESSE
Pesquisa da Universidade de Illinois investiga impacto das mensagens e pedidos fora do horário de trabalho
Por Barbara Bigarelli
Em um cenário com tecnologia disponível e profissionais conectados o tempo todo, aqueles capazes de estabelecer limites bem definidos entre vida pessoal e trabalho lidam melhor com o estresse ocupacional e efeitos negativos decorrentes, como a insônia. Essa é a conclusão de um estudo recente, realizado por pesquisadores da área de estresse ocupacional e bem-estar da Universidade de Illinois. A análise parte da noção de que os celulares e as novas tecnologias, ao permitir o trabalho onipresente, embaralham o tempo dedicado à vida pessoal. A conveniência tecnológica gera em muitos casos sobrecarga psicológica, aumentando o estresse e atacando a saúde mental.
“Essas tecnologias são tão onipresentes quanto convenientes, mas podem levar pessoas a pensarem que seus funcionários estão sempre disponíveis. Mas essa intromissão além do expediente, adentrando o tempo pessoal, é muito danosa à saúde e nossa pesquisa mostra que derrubar totalmente a fronteira, estando disponível sempre que necessário, eleva o estresse causado pelo trabalho”, diz YoungAh Park, professora de Illinois.
No estudo, os pesquisadores analisaram a rotina de 546 professores em tempo integral para medir as consequências de uma intromissão fora do horário de trabalho, por meio de alguma plataforma ou tecnologia, por cinco semanas consecutivas. Avaliaram se eles foram contatados principalmente fora do expediente normal e se era esperado deles responderem à mensagens e e-mails imediatamente. Os resultados indicam que aqueles que utilizaram técnicas para manter um limite de acesso a eles, como manter as notificações dos emails desligadas ou mesmo os celulares, relataram uma menor intromissão ao longo da semana. E, principalmente, que esse “controle” dos limites era um mecanismo importante para avisar o ‘outro lado’: sejam diretores das escolas, os chefes, ou os pais, os clientes, de que aquele momento não deveria ser usado para o trabalho. Ao ficar claro para todos os lados, o estresse dos professores semanal diminuiu.
Ficou claro aos pesquisadores também, através das evidências coletadas que o apoio de um gestor que zela pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e que permite aos funcionários criar soluções para estabelecer as fronteiras, é fundamental, avalia YoungAh. Também é necessário que a outra ponta do negócio respeite esses limites. Neste caso, o estudo recomenda que as escolas, por exemplo, estabeleçam regras para quando e com qual frequência a comunicação entre professor e pais deveria ocorrer.
Os pesquisadores escolheram estudar a rotina de professores por entender que a profissão consegue separar mais claramente o que é tarefa profissional de pessoal – e, assim, seria possível medir o impacto da intromissão tecnológica. “Embora essa descoberta seja específica dos professores, esse é um desafio a todos que permanecem conectados ao trabalho após o horário regular”, diz a pesquisadora.
Uma pesquisa no início do ano, realizada pela consultoria Randstad em 34 países, indicou que responder e-mails o tempo todo é uma prática entre os brasileiros. Segundo o estudo, 59% dos brasileiros entrevistados afirmam que seus empregadores esperam que eles estejam disponíveis fora do expediente e 62% respondem imediatamente a solicitações de trabalho, e-mails ou mensagens de texto quando não precisaria estar trabalhando.
Em entrevista recente ao Valor, Erin Kelly, professora de trabalho e organizações do MIT na Sloan School of Management, chamou atenção para a sobrecarga dos profissionais durante a pandemia e que seria importante as empresas terem políticas mais flexíveis e, principalmente, em prol do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Imagem extraída de: https://lupecontabilidade.com.br/10-maneiras-de-os-millennials-lidarem-com-o-estresse-e-a-depressao-no-trabalho/
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– Sem influência, não existe aceite pacífico na liderança.
Muita gente credita liderança ao fato de se ter autoridade, mera e simplesmente.
É assim que funciona?
Se você tem um cargo de chefia, a autoridade é indiscutível. O aceite dela é outra história! Fazer com que seus colaboradores assumam a responsabilidade por uma causa ou pelo pacífico prazer da compra de ideias, passa por algo chamado “influência”.
Nada de caras sisudas ou frases de efeito: ter carisma te leva ao patamar de influenciador, facilitando o exercício da liderança.
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– Como conquistar comprometimento dos funcionários.
Conseguir que funcionários / alunos / envolvidos em quaisquer atividades “comprem” suas ideias e se sintam partícipes, é algo fácil?
Claro que não. Para isso, algumas boas dicas, extraídas de: https://medium.com/@jrsantiagojr/premissas-para-conquistar-o-engajamento-das-pessoas-edbd846b1b1c
PREMISSAS PARA CONQUISTAR O ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
Por José Renato Sátiro Santiago
Certa vez, convidado por uma importante instituição de ensino para ministrar o módulo de um MBA, fui confrontado com o desafio de manter uma turma de 40 profissionais bem disposta ao longo de todo o final de semana. O ótimo nível dos alunos era um desafio a mais, cá entre nós, para mim uma motivação adicional. As 16 horas programadas deveriam parecer prazerosas e, ao mesmo tempo, propiciar os conhecimentos que estavam atrelados ao conteúdo programático proposto. Após ler um pouco sobre o perfil dos alunos, me atentei em fazer associações com seus nomes, uma estratégia que costumo usar para decorá-los de forma mais rápida. Há certo conhecimento em aplicar esta técnica mas também muita paixão em alcançar a excelência em tudo aquilo que faço. Creio que isto tenha me ajudado a alcançar novos patamares com turmas em cursos tão exclusivos. Mas o fato é que toda nova turma é única e, de certo, o nervosismo costuma vir à tona. E desta vez, não foi diferente. Tão logo os encontrei, destaquei para eles a minha timidez em falar em público, um paradoxo para quem ganha a vida também se apresentando e ministrando palestras. Busquei compartilhar com cada um deles o desafio que fora recebido e, de certa maneira, os embarquei para navegarmos juntos. A permanência de todos ao longo das 16 horas, ainda que não fosse obrigatória, surpreendeu a monitora que me resumiu tudo em uma frase: “Eles pareciam estar engajados em assistir sua aula”. Missão cumprida. Pode ter sido simples, mas será que foi fácil?
Engajar pessoas em prol do atendimento de um objetivo talvez seja o maior dos desafios enfrentados por quem gerenciamos equipes. Ainda que haja benefícios e/ou remunerações atreladas ao desenvolvimento de quaisquer atividades, é notório que haja questões que costumam interferir de forma consistente no nível de envolvimento das pessoas junto as ações por elas elaboradas e que, por conseguinte, possam impactar significativamente os resultados almejados. Dentre elas cabe destacar:
1. Empatia: saber se colocar na posição do outro é uma premissa básica de respeito pessoal e profissional, algo inerente para quem quer sinalizar a importância dada a outrem. Ainda que os objetivos do grupo devam se sobressair aos de qualquer indivíduo, conhecer, compreender e respeitar os objetivos particulares de cada um costuma ser um interessante meio de fortalecer o engajamento das pessoas.
2. Motivação: é natural à boa parte das pessoas que palavras e ações de incentivo e motivação sejam combustíveis muito eficientes em prol de estimular o engajamento. É essencial ter ciência da importância das palavras e seu poder em intervir na forma como as pessoas agem e tomam suas decisões. O cuidado recai apenas em seu uso indiscriminado sem ações e/ou resultados práticos;
3. Pessoalidade: ainda que estejamos em um ambiente profissional, o tratamento dispensado aos integrantes de uma equipe costuma propiciar energia e luz decisivas às pessoas. Algumas vezes atos simples fazem tanta diferença, quer seja um bom dia, um cumprimento mais terno, uma parada rápida para jogar conversa fora ou um café e, pasmem, até chamar a cada um pelo nome.
4. Crescimento Profissional: ainda que possa estar atrelado de alguma maneira à evolução na hierarquia, o que pode resultar em aumento nos ganhos financeiros, explicitar o crescimento profissional que poderá ser conquistado por conta das atividades em execução, costuma ser um importante requisito abraçado por aqueles que se propõem a se engajar com afinco em prol de suas metas.
5. Estar Presente: nada como se mostrar presente e atuante junto aos seus como uma maneira de pontuar a importância de tudo aquilo que está sendo feito, bem como a relevância de superarmos obstáculos e alcançarmos de forma efetiva os nossos intentos e objetivos. Isto não tem a ver necessariamente com presença física, mas sim com transparecer a convicção que a equipe jamais estará só.
6. Competência: a correta contextualização das informações sobre as quais temos acesso nos fortalece e costuma resultar naquilo que chamamos de conhecimento. Ele passa a fazer sentido efetivo em nossa vida, quando o colocamos em prática o que proporciona a competência. A estrada que nos mantém firmes e engajados é, certamente, pavimentada pelo conhecimento que construimos.
7. Paixão: apenas e tão somente ela tem o poder de nos manter vivos seja em qual situação e estado estivermos. Ela é o ar que respiramos, onipresente em qualquer atividade bem sucedida, essencial para tudo. Já octagenário e muito engajado em seu trabalho, quando perguntado o que o fazia manter-se tão ativo, o genial Ariano Suassuna foi econômico e direto: “paixão pelo que faço”.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem souber sobre a origem, informar para crédito.
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– Quantas propostas são necessárias para se ter uma boa ideia?
Thomas Edison disse um dia:
“Não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram”.
É justamente essa a discussão: nunca creia na 1a ideia e exija aperfeiçoamentos daquela que for a suposta ideal.
Texto extraído de: Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, pg 25
JAMAIS CONFIE NA PRIMEIRA SACADA
Siga a Regra de Thomas Edison: se quiser uma boa ideia, pense em dez outras.
Por Paulo Eduardo Nogueira
Thomas Edison, um dos ícones históricos da inovação, adotava um método que pode explicar, em boa parte, o sucesso de suas empreitadas: sempre que pedia à equipe de seu laboratório uma solução para desenvolver um produto ou componente, Edison exigia também que trouxessem dez propostas em vez de uma. Longe de ser apenas um capricho de um chefe rigoroso ou detalhista, esse método era uma forma de combater o fenômeno da chamada “preguiça cerebral”, responsável por adotar a primeira proposta surgida, que raramente é a melhor possível.
Neurocientistas do Baylor College of Medicine, em Houston, se basearam justamente no método de Edison para elaborar exercícios que evitam a preguiça cerebral, partindo do princípio de que a chave para inovar é sempre desenvolver a ideia inicial, para enriquecer ainda mais o ambiente em que ela surgiu.
Nosso cérebro, explicam os cientistas, geralmente adota o caminho da menor resistência – isto é, evita ficar elaborando em excesso, pois esta seria a forma mais rápida para avançar na tarefa. O resultado, porém, pode deixar a desejar. O neurocientista David Eagleman, um dos autores da pesquisa do Baylor College, realizou um interessante exercício: primeiro pediu à sua plateia que imaginasse a paisagem de uma praia e depois perguntou quantas pessoas haviam vislumbrado espuma de ondas do mar ou cocos balançando em um coqueiro.
Ninguém levantou a mão. Isso porque, explicou Eagleman, seus cérebros geraram as imagens mais simples possíveis para atender rapidamente à sua solicitação, sem maior elaboração.
Pesquisa da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, coordenada pelo professor Adam Grant (autor de Originais, livro que trata de inovação), confirma a conclusão dos colegas do Baylor: os maiores inovadores não necessariamente elaboram as melhores ideias, mas persistem o suficiente para obter mais ideias. Em seu livro, Grant explora os métodos necessários para reconhecer uma boa ideia, saber defendê-la, construir uma rede de aliados para apoiá-la e escolher o momento certo para implementá-la. “As primeiras ideias tendem a ser mais convencionais ou óbvias”, diz Grant, para quem a inovação só começa quando empacamos na busca inicial de soluções e, então, somos obrigados a explorar novos territórios mentais. Como diria Edison em uma conhecida frase, “não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram” – até obter a boa ideia.
Imagem extraída de: https://ideia.dataprev.gov.br/
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– Capacitações desde Sempre!
Recebi e compartilho: coisas que precisariam ser ensinadas independente de qual seja o curso universitário (além de outras, como respeito à vida e à cidadania, não listadas aqui).
Abaixo:
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer o autor, favor avisar para informar o crédito.
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– Se o líder é quem tem que resolver…
Se o líder tem que fazer a tarefa, pois o grupo que ele lidera não consegue fazê-la, de quem é a culpa?
A mensagem abaixo é bem clara:
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– Os 4 Tipos de Chefes Mais Odiados pelos Jovens.
Veja que interessante: pesquisa aponta os defeitos mais odiados dos jovens em relação aos seus chefes.
Será que o do seu superior está nesta lista?
1– Chefes ausentes da sua equipe
2- Chefes que não elogiam
3- Chefes conservadores
4- Chefes parciais no tratamento
Extraído de: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam
OS 4 TIPOS MAIS ODIADOS PELOS JOVENS
por Camila Pati
A receita para ser rejeitado pela equipe é esquecê-la. Chefes ausentes e indiferentes são adeptos do “estilo de liderança” mais reprovado por jovens entrevistados pelo Nube, entre novembro e dezembro.
Para 57% dos 7.451 participantes da pesquisa, o pior perfil é do chefe distante e quase nunca presente. Segundo Yolanda Brandão, coordenadora de treinamentos externos do Nube, o resultado da pesquisa é sinal de que os jovens prezam, e muito, pela criação de relacionamentos com colegas e líderes no ambiente de trabalho.
Um chefe que não reconhece as conquistas da equipe aparece logo em seguida na escala de rejeição. Com, 20,52% dos votos, este tipo de comportamento também é altamente criticado pelos jovens, acostumados a ouvir elogios de pais e professores.
Perfis que pendem para uma atuação tradicionalista e proibitiva também recebem cartão vermelho da Geração Y. Segundo a pesquisa, 17,32% dos entrevistados rejeitam chefes que adotem este estilo mais antiquado.
A parcialidade no tratamento da equipe fecha a lista de gestão, co]m 5,14% dos entrevistados, de acordo com o Nube.
Jovem desmotivada: chefe distante foi o mais rejeitado pelos entrevistados (Getty Images/). Imagem extraída de: https://exame.com/carreira/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam/
