Leio no Ecoa (em matéria reproduzida pelo UOL, conforme citação na figura abaixo) que na Holanda um supermercado criou caixas para ficarem conversando com idosos. Sensacional!
Um dos males que maltratam os “nossos velhinhos” é a solidão. A necessidade de conversar é perceptível, e tal simpática iniciativa merece todos os aplausos.
E quem / quando se fará algo igual aqui no Brasil?
Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html
TRÊS TIPOS DE AJUDA
Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’
Por Paulo Eduardo Nogueira
Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”.
Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores.
O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.
O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.
O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem souber, favor informar para divulgação dos créditos.
O treinador português Vitor Pereira “somente” conseguiu desagradar as duas maiores torcidas do Brasil (Flamengo e Corinthians). Foi contestado enquanto profissional e cidadão.
Mas ao ler essa entrevista, no print abaixo, não tem como deixar de refletir: ele tem razão quando fala o erro estratégico de apostar em veteranos e não em jovens, pelos motivos expostos?
Segue:
Recebi este texto abaixo (em “português de Portugal”) que aborda muito bem as virtudes que podem ter os gestores em cargo de liderança que são introvertidos, tímidos e mais calados, em comparação com os extrovertidos.
Muito bom! Compartilho, extraído de: https://www.portaldalideranca.pt/conhecimento/comunicar/5443-e-um-lider-introvertido-transforme-4-fraquezas-em-pontos-fortes
É UM LÍDER INTROVERTIDO? TRANSFORME 4 FRAQUEZAS EM PONTOS FORTES
O que significa a palavra “líder”? De acordo com o Dicionário Cambridge, é alguém que está no controle de um grupo ou situação. Ou pode ser definidocomo “uma pessoa que influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo”.
No entanto, um “líder” também é comumente referido como alguém que gosta de ser o centro das atenções e, portanto, que conhece muitas pessoas, tem uma visão global e uma certa dose de agressividade saudável. De facto, muitas das palavras que usamos adquirem significados adicionais e nuances que não estão presentes nos dicionários. A palavra “líder” passou a ser associada à extroversão, embora a definição nos forneça informação sobre o que os líderes fazem mas não mencione os meios que usam para atingir os objetivos. Isto significa que um líder também pode ser introvertido, se conseguir gerir outras pessoas com sucesso. O mero facto de os introvertidos precisarem de estar sozinhos para recarregar baterias não é indicativo da sua capacidade de liderar outras pessoas, de desenvolver uma estratégia e de alocar tarefas.
Os líderes introvertidos devem assim analisar as fraquezas que podem estar no caminho de uma liderança bem-sucedida. Algumas até podem ser forças ocultas que não são valorizadas.
1. Silêncio
Se não usa a máscara de um extrovertido sociável, então não fala muito. Tal pode parecer um grande problema durante reuniões com colegas ou em negociações com parceiros. Mas veja a questão por outra perspetiva: dado que prefere ouvir a falar, está a dar mais tempo aos outros para que se mostrem. Além disso, há uma grande probabilidade de ser ótimo a fazer perguntas. Com este ponto forte, pode conquistar os colegas e aprender muito com eles.
Nas reuniões, pode redirecionar o foco de si para os restantes intervenientes e tornar-se um moderador. Assim, pode conduzir a conversa de maneira concentrada, reunir a informação necessária e pensar nela mais tarde. E não tem de se preocupar com a equipa falar por cima de si.
Por norma os introvertidos evitam falar em público. Não é porque sejam menos espertos; é porque confiam mais na memória de longo prazo, pelo que provavelmente se preparam para as reuniões de forma mais aprofundada que os extrovertidos.
2. Demasiada empatia
Em geral, as pessoas valorizam a empatia, mas este traço nem sempre é favorável para os líderes, porque os limita nos momentos em que têm de ser mais duros. No entanto, convém não esquecer que, para que uma equipa funcione da forma mais eficaz possível, os líderes precisam de equilibrar as diferentes personalidades.
Os extrovertidos geralmente confiam nas primeiras impressões. Como resultado, as pessoas talentosas podem passar despercebidas. Ou, pior ainda, outros introvertidos podem ficar mais desmotivados, sentir-se inúteis ou profissionais de segunda.
Os líderes introvertidos, graças à capacidade que têm de se colocar no lugar das outras pessoas, e serem mais propensos para a reflexão, deixam que todos os membros da equipa brilhem. E podem libertar o potencial adormecido dos colaboradores menos ativos (ou visíveis), tornando a equipa mais forte.
3. Falta de conversa de circunstância
A conversa de circunstância é um fator importante no desenvolvimento do relacionamento entre colegas. Costuma considerar-se que os introvertidos não dominam a arte de falar com os outros sem cobrir tópicos funcionais. Por norma os extrovertidos são mais habilidosos em fazer o que se apelida de conversa de café. Os introvertidos costumam precisar de mais tempo para se adaptar ao ambiente e “perceber” as outras pessoas; no entanto também podem tornar as interações mais personalizadas e interessantes para os seus interlocutores, levando a conversa de circunstância para outro nível. É isto que os torna únicos aos olhos das outras pessoas; e muitas vezes os líderes extrovertidos carecem deste tipo especial de carisma.
4. Lista de contactos pequena
Os extrovertidos acumulam contactos com facilidade. É usual conhecerem alguém que os pode ajudar ou a outras pessoas na resolução de problemas específicos. Mas será que sim? Uma grande quantidade de amigos no Facebook ou de contactos no LinkedIn não garante que todas essas pessoas estejam interessadas em cooperar.
Os introvertidos que investem mais energia na manutenção dos relacionamentos com os seus conhecidos podem contar com seu apoio. Portanto, é uma questão de qualidade versus quantidade.
Resultados
Só tem de se lembrar de que, na liderança, os resultados são o que mais importa, quer sejam alcançados por um extrovertido ou por um introvertido. Os introvertidos têm traços fortes únicos que os extrovertidos não detêm. Só têm de tentar tirar maior proveito dos mesmos.
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
Dias atrás, divulgou-se uma pesquisa encomendada pelo SPC Brasil, Sebrae e Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas, que buscava entender o que os jovens da Geração Z (entre 18 e 24 anos) entendiam por “Sucesso Profissional”. E a resposta foi que, para eles, ser bem sucedido no trabalho é:
1o – Trabalhar com o que gosta (42%);
2o – Equilibrar trabalho e vida pessoal (39%);
3o – Ser reconhecido pelo que faz (32%); e
4o – Ganhar bem (31%).
Na mesma enquete, chegou-se a conclusão que “felicidade na vida adulta” é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional.
E para você: sucesso profissional e felicidade na vida adulta significam o quê?
(Dados extraído de Valor Econômico, por Júlia Lewgoy, em: https://valorinveste.globo.com/mercados/brasil-e-politica/noticia/2019/07/22/salario-alto-nao-significa-sucesso-profissional-para-geracao-z-mostra-pesquisa.ghtml)
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida
Barbie está em alta! O sucesso do filme trás várias discussões, entre elas, sobre a origem da boneca.
Mas você sabe qual a origem dela? Das tirinhas eróticas à transformação infantil, abaixo (extraído de https://www.uol.com.br/splash/noticias/2023/07/22/como-ruth-handler-usou-uma-boneca-para-maiores-para-criar-a-barbie.amp.htm)
CONHEÇA RUTH HANDLER E A HISTÓRIA DA CRIAÇÃO DA BARBIE
A espera acabou: desde a última quinta-feira (20), os fãs da boneca mais famosa do planeta podem se reunir para assistir a “Barbie” nos cinemas, live-action inspirado no universo cor-de-rosa da Mattel.
Como o teaser do longa revela, antes da invenção da Barbie, as meninas tinham bonecas que, no máximo, ajudavam-nas a incrementar brincadeiras sobre a maternidade e os cuidados com um bebê.
Foi a partir dessa observação e carência de mercado, que Ruth Handler, a “mãe da Barbie”, criou um dos brinquedos mais lucrativos da História e uma das maiores empresas voltadas para o público infantil. Mas, como tudo isso aconteceu?
Quando Ruth e Elliot Handler, seu marido, se mudaram para Los Angeles, ainda na década de 1930, a dupla iniciou uma parceria que ia além do matrimônio. Antes de dar à luz seus dois filhos, Barbara e Kenneth, Ruth vendia móveis de plástico desenhados por Elliot. “Descobri que adorava o desafio de vender”, disse ela no livro “Dream Doll”, sua autobiografia.
Os plásticos dos móveis viraram brinquedos e deram origem à Mattel, que nasceu em 1945 em uma pequena garagem. O nome do marido de Ruth e o de Harold “Matt” Matson, amigo do casal, que também foi um dos fundadores da fabricante, formaram o nome da marca: “Matt” + “El”.
Desde então, a Mattel produziu brinquedos tradicionais para meninos e meninas. Um dia, ao observar sua filha brincar com bonecas de papel que trocavam de roupa, Ruth se questionou: por que ela não pode ter um modelo tridimensional para vestir e usar sua imaginação com diferentes looks?
Assim, durante uma viagem de família para a Suíça, Ruth conheceu Lilli, uma personagem voltada para o público adulto — e a inspiração controversa para a Barbie. Ela era a protagonista de tirinhas eróticas publicadas no jornal alemão Bild Zeitung, além de ser uma boneca vendida por lá.
Com 30 centímetros de altura e dona de curvas que exaltavam sua feminilidade estereotipada, Lilli era comprada por homens como presentes para mulheres — uma forma apimentada de demonstrar a elas suas segundas intenções.
De volta aos Estados Unidos, Ruth trouxe consigo alguns modelos da boneca Lilli, e os entregou a Jack Ryan, um engenheiro e designer renomado. Ryan trabalhou por mais de 20 anos na Mattel e chegou a ocupar o cargo de vice-presidente da companhia, além de ser o responsável por desenvolver o primeiro exemplar da Barbie.
Baseando-se na boneca europeia, ele construiu um novo modelo articulado, que retratava uma mulher de cintura fina e seios fartos. Quando mostrou o protótipo a Ruth, ela pediu para que ele se livrasse dos mamilos — eram chamativos demais.
Assim que a ideia finalmente saiu do papel, os executivos da Mattel não apostaram no novo brinquedo. Porém, determinada a fazer sua Barbie chegar às prateleiras, Ruth a apresentou na Toy Fair, a maior feira mundial dedicada ao mercado de brinquedos.
O público do evento, formado majoritariamente por homens, também não confiou no sucesso da Barbie: eles se sentiam desconfortáveis ao ver um objeto no formato de um corpo feminino, sexualizado à exaustão, sendo comercializado como um brinquedo.
Contudo, Ruth entendia que as meninas, seu público-alvo, não teriam a mesma impressão maliciosa. Ela acreditava que a boneca inspiraria as crianças e seria um objeto capaz de fazê-las imaginar infinitas possibilidades sobre o que elas poderiam se tornar quando crescer.
Quase desistindo de seu sonho, Ruth decidiu consultar as próprias crianças sobre o assunto — já que os executivos e as donas de casa, que apelidaram a Barbie pejorativamente de “boneca do papai”, não estavam convencidos. Os grupos focais formados por meninas compuseram a pesquisa, e provaram não só que as crianças adoravam brincar com a boneca, como convenceram as mães de que ela era um item, de fato, inspirador:
“Uma mulher que não gostava da Barbie mudou de ideia quando ouviu sua filha, arteira e bruta, dizer: ‘Mamãe, a Barbie se veste tão bem!'”, contou M. G. Lord, autora do livro “Forever Barbie: The Unauthorized Biography of a Real Doll.”
Afinal, que mãe conservadora não gostaria de ver sua filha admirar e reproduzir os padrões estéticos femininos de sua época?
Para as mulheres norte-americanas dos anos 1950, casar-se era sinônimo de sobrevivência. E foi vestida de noiva que a Barbie estrelou seu primeiro comercial para a TV, ratificando a ideia de que ela era seria um exemplo plástico do caminho que as meninas “de família” estavam destinadas a seguir.
Lançada em 1959, seu sucesso foi tamanho que a Mattel não deu conta da demanda. A partir daí, os mais variados modelos surgiram, e a boneca, cujo nome homenageia Barbara, filha de Ruth, tornou-se o maior símbolo de brinquedos para meninas que já existiu.
Em 1961, Barbie ganhou um companheiro à altura: Ken, referência ao apelido do filho de Ruth e Elliot. As bonecas eram vendidas com catálogos de roupas, algumas posteriormente assinadas por estilistas famosos, e a criação de carros, barcos, casas e todos os tipos de acessórios possíveis ajudavam a tornar seu consumo constante.
Por anos, as estratégias de marketing lideradas por Ruth contribuíram para a consolidação do império da Mattel. Porém, na década de 1970, os planos da empresária começaram a mudar: depois de passar por uma mastectomia dupla, por causa de um câncer de mama, Ruth se interessou pelo mercado de próteses mamárias — ela não aprovava a qualidade das disponíveis na época de sua cirurgia.
Enquanto trabalhava para fundar a Ruthton Corporation, que em 1975 passou a comercializar próteses de tecnologia, seu trabalho na Mattel foi diretamente impactado. Em fevereiro de 1978, uma reportagem do New York Times afirmou que Ruth, ex-presidente da Mattel, e três ex-funcionários da empresa haviam sido indiciados por conspiração, fraude fiscal e apresentação de declarações financeiras falsas às autoridades.
Na época, a Mattel declarou que “nem a empresa, nem nenhum de seus diretores ou executivos atuais eram apontados como réus nas acusações”— antes dos escândalos virem à tona, Ruth se demitiu do cargo que ocupava na companhia. A empresária não contestou as acusações e disse que a doença havia contribuído para o fato, deixando-a “desfocada” dos negócios. O processo não interferiu na administração da Ruthton, empresa que ela vendeu anos mais tarde para uma divisão da Kimberly-Clark.
Em 1997, Jim Barad assumiu o cargo de CEO da Mattel, uma das primeiras mulheres a ocupar tal posição em uma grande empresa. Durante a sua passagem pela companhia, ela presenciou a ascensão das mulheres a grandes cargos corporativos, além de entender a importância dessas profissionais para o sucesso da Barbie.
Como forma de reconhecer a mulher que lutou para que a boneca se tornasse o fenômeno que atravessou gerações, ela convidou Ruth Handler de volta à Mattel, mais de vinte anos após o seu afastamento formal: “As pessoas ficaram muito empolgadas de ver a fundadora do que era a razão do nosso trabalho”, disse Jim, em entrevista à Netflix.
Ruth faleceu pouco tempo depois, em 2002, aos 85 anos, mas seu legado jamais será esquecido. Foi graças a ela que, hoje, meninos e meninas podem brincar com a Barbie, dar asas à imaginação e sonhar em ser tudo aquilo que eles desejarem.
Em “Barbie”, o universo dos brinquedos ganha vida por meio da interpretação de Margot Robbie e Ryan Gosling, que dão vida, respectivamente, à Barbie e ao Ken. No longa, a dupla parte rumo ao Mundo Real, logo depois que a boneca passa a apresentar alguns “defeitos” na Barbielândia.
O filme é dirigido por Greta Gerwig, cineasta que esteve à frente de sucessos como “Lady Bird: A Hora de Voar” (2017) e “Adoráveis Mulheres” (2019). A produção é o primeiro live-action inspirado na famosa boneca, que já foi tema de muitos longas-metragens em animação.
Com roteiro de Noah Baumbach, “Barbie” segue em cartaz, exclusivamente nos cinemas.
Eu estou tentando abolir os refrigerantes do meu dia-a-dia. Mas fiquei curioso: o que seria o sabor +XP dessa Coca-Cola tão diferente?
Como não sou compulsivo, não comprei. Mas quem a bebeu, gostou?
Nos anos 90, a Elma Chips, uma das maiores empresas de alimentos do Brasil, fez uma parceria de sucesso com a Turma da Mônica, um dos quadrinhos mais…
Continua em no link em: Elma Chips e Turma da Mônica: Uma parceria de sucesso nos anos 90
Devido ao constante crescimento do número de pessoas que se demitem em busca de uma melhor saúde mental, executivos viajaram para o Butão – país que institucionalizou a política de FIB (Felicidade interna Bruta) – a fim de conhecer e implantar melhores políticas de liderança nas empresas.
Vale a pena a leitura, no texto extraído de: https://epocanegocios.globo.com/futuro-do-trabalho/noticia/2023/07/o-que-o-butao-pais-da-felicidade-bruta-tem-a-ensinar-as-liderancas-segundo-o-ceo-da-gerdau.ghtml
O QUE O BUTÃO, PAÍS DA FELICIDADE BRUTA, TEM A ENSINAR ÀS LIDERANÇAS, SEGUNDO O CEO DA GERDAU
Por Louise Bragado.
Em junho, Gustavo Werneck esteve no país com um grupo de executivos para investigar o sistema de felicidade bruta e como isso pode ser traduzido nas empresas: “Quando você cria essa cultura de felicidade e pertencimento, você cria também um ambiente adequado para a inovação florescer”
Nos últimos três anos, mudanças significativas no mercado de trabalho — insatisfação crescente, pessoas se demitindo em busca de propósito, o movimento “quiet quitting” — acenderam o alerta para as corporações: estamos oferecendo um ambiente de trabalho saudável e humanizado? A saúde mental dos colaboradores parece ter ficado durante algum tempo relegada ao RH, e agora passa a fazer parte dos assuntos fundamentais discutidos pelas lideranças. O desafio está em transformar isso em ação.
“Conceitos tradicionais de liderança do tipo comando e controle, que estimulam a criação de centros de poder e egos elevados, não fazem mais sentido”, defende o CEO da Gerdau, Gustavo Werneck. “Esse conceito de liderança está fracassado”, afirma o executivo, que, em junho, esteve no Butão para conhecer o país onde bem-estar não é uma ideia abstrata. Ainda na década de 1970, o Butão instituiu como política pública o conceito de Felicidade Interna Bruta (FIB), medida por indicadores como bem-estar psicológico, uso do tempo e saúde.
Além de Gustavo, integraram o grupo que viajou ao país Renata Afonso, chair person do UNICEF Brasil, Pedro Lins, professor da Fundação Dom Cabral, Marion Klimmek, membro do conselho de administração do Grupo Condor, e Rodrigo Klas, da Klas Viagens, companhia de turismo especializada em viagens de incentivo e experiências. De lá, Gustavo trouxe insights sobre cultura organizacional e o papel das lideranças na promoção da saúde mental dos colaboradores. Confira a seguir o relato do executivo.
“Não conhecia o Butão, mas já tinha esse desejo porque morei na Índia, que faz fronteira com o país, durante dois anos. Essa vontade reacendeu em 2019, quando, em um dos fóruns da Fundação Dom Cabral, trouxemos, de forma online, o ex-primeiro ministro do Butão Tshering Togbay, que é um grande embaixador do tema da felicidade bruta. A viagem foi uma oportunidade única de investigar um pouco mais o sistema de felicidade bruta, que já está na origem do Butão, associado ao budismo e, em 1972, se tornou, de fato, uma política de Estado. Desde então, é um conceito que não só vem sendo desenvolvido pelo Butão, mas implantado por outros países e se tornou também um indicador acompanhado pela ONU. O Butão é um país que entendeu, logo cedo, que tão ou mais importante quanto o crescimento econômico é gerar satisfação para as pessoas que vivem lá.
Nessa transformação de mundo que estamos acompanhando nos últimos anos, tem ficado difícil para as empresas se diferenciarem umas das outras. O acesso a capital ficou mais fácil, um empreendedor pode ir ao mercado, pegar dinheiro barato, comprar tecnologia e começar um processo produtivo. Tenho sentido nos últimos anos que as coisas estão muito copiáveis. O grande diferenciador estratégico das organizações, que não é copiável, é a cultura empresarial, porque ela é desenvolvida ao longo dos anos.
O potencial criativo do ser humano ainda é muito mal utilizado nas empresas, muitas vezes porque a cultura não possibilita isso. Em uma cultura corporativa de medo, onde as pessoas se sentem julgadas, imagine o que se perde porque as pessoas não se sentem confortáveis em criar? A Gerdau é uma empresa de 122 anos e queremos, cada vez mais, nos diferenciar, para vivermos mais 100 anos. Não é à toa que meu papel hoje na companhia está fortemente relacionado à cultura. Como CEO, me considero um facilitador dessa transformação.
Então, como podemos tentar traduzir de maneira mais detalhada esses conceitos de felicidade bruta para dentro de uma empresa? A ideia da viagem foi debater um pouco isso: estratégias para aumentar o índice de satisfação dos funcionários. Pensando no nosso caso, somos uma empresa com 35 mil colaboradores. Como fazer para que todas essas 35 mil pessoas, de fato, se sintam psicologicamente seguras e satisfeitas no ambiente de trabalho?
Isso pode ser aplicado de forma muito intensa, com treinamentos, capacitações, pesquisas de clima organizacional, mas muito além disso. É preciso fazer uma análise profunda do ser humano em todas as suas dimensões. Aquela pessoa está dormindo bem? As emoções dela são mais negativas ou mais positivas? Há um contínuo crescimento dos problemas de saúde mental nas organizações, a gente vem medindo esse indicador de forma intensa, especialmente após a pandemia. Cada vez mais, as empresas precisam reforçar o cuidado com a saúde mental dos colaboradores, em um nível holístico, entendo emoções e espiritualidade, de forma estruturada, e não pontual. Meu desejo, com a viagem, era entender de forma mais pragmática e focada se os modelos de felicidade bruta são aplicáveis ou não nas empresas, e estou convencido que sim.
Para isso, o papel das lideranças é fundamental. Conceitos tradicionais do tipo comando e controle, que estimulam a criação de centros de poder e egos elevados, não fazem mais sentido. Esse conceito de liderança está fracassado. Eu entendo que grandes corporações, ao longo do tempo, acabam ficando mais burocráticas, mais hierárquicas, mas é preciso olhar para os aspectos da cultura que precisam mudar. Na Gerdau, estamos nos tornando uma empresa cada vez mais horizontal, delegando autonomia para os times. Busco contratar ou colocar no meu time pessoas que são melhores do que eu, para que eu possa ter acesso a tempo, hoje a variável mais importante do mundo, para fazer escolhas adequadas.
Os gestores se tornam líderes quando passam a ter tempo para fazer as grandes escolhas transformacionais das quais a empresa precisa. Se as lideranças não dedicarem tempo legítimo e de fato promoverem uma cultura mais humanizada, vão ficar para trás. O bacana desta viagem é que o grupo foi formado por pessoas que já vivenciam esses novos conceitos de liderança. Não estávamos fazendo turismo e, mesmo em momentos de caminhadas e passeios, o que vivenciamos foram debates e conversas sobre o assunto. O nível de perguntas e de aprofundamento que tivemos nos ajudou a elevar a troca de conhecimento.
Tive também um insight relacionado à inovação. No dia a dia, nós temos que fazer a empresa ser absolutamente simples. As organizações acabam perdendo a simplicidade, com situações de controle extremamente burocráticas, a necessidade de reportar as ações para todo o mundo, reuniões intermináveis. A simplicidade ainda funciona. É preciso dar autonomia para as pessoas entenderem as inovações, criarem novas soluções. Foi algo que consegui ver lá: as coisas andam porque são muito simples.
Às vezes, claro, você erra. Mas se você não cria uma cultura que tolera o erro, a inovação não prospera. Quando você cria essa cultura de felicidade e pertencimento, você cria também um ambiente adequado para a inovação florescer“.
Rodrigo Klas, da Klas Viagens, especializada em turismo de experiência, ressalta que a experimentação e a vivência de conceitos à primeira vista abstratos — como a felicidade — trazem benefícios tanto para as lideranças quanto para as empresas que comandam.
“Muitas corporações já começaram a falar de felicidade. Há cerca de 400 empresas no mundo que já estruturaram departamentos de felicidade em sua operação. A viagem ao Butão teve o propósito de fazer com que as lideranças brasileiras vivenciassem o conceito na prática, porque aí fica muito mais fácil de aplicar e reproduzir isso na empresa, e de forma perene, com resultados para o negócio”, observa.
O executivo ainda destaca o aspecto da espiritualidade, também relacionado à sensação de bem-estar. “A espiritualidade traz um equilíbrio e uma calma que ajudam na gestão. Um líder se torna um líder quando estimula comportamentos que ele mesmo replica. Trata-se de uma liderança iluminada, isto é, presente e consciente das mudanças que pretende implementar.”
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Grupo de lideranças que viajou ao Butão — Foto: Arquivo pessoal
Veja só que curioso: o Boticário e a Ambev lançarão para o Dia dos Pais uma linha de produtos de beleza inspirada na Cerveja Brahma!
Eu acho que foi uma sacada inteligente…
Mais informações e produtos, em: https://gkpb-com-br.cdn.ampproject.org/c/s/gkpb.com.br/126095/men-brahma/?amp=1
Que legal: nesta quarta-feira, abrirá ao público a Casa Red Bull Bragantino!
Estivemos lá conferindo a apresentação à imprensa: https://professorrafaelporcari.com/2023/06/21/casa-red-bull-bragantino/
Prestigie!
Foto: enviada via WhatsApp pelo amigo Sérgio Loredo.
Brigar por futebol vale a pena?
Vez ou outra nós vemos aficcionados torcedores invadirem treinos de seus times do coração para protestarem. É fanatismo puro.
Será que a pressão que desce das arquibancadas ao campo é aceitável ou exagero?
Sou contra toda a forma de violência. Torcedor deve incentivar o seu time durante o jogo, e após ele, vaiar. Mas nada de transformar em ações práticas de agressão.
O treino é local de trabalho. Não gosto de momentos de briga nesse local. Mas pensemos: será que não está mudando a “feição” dos clubes brasileiros?
No começo do século XX, Bangu, América, São Cristóvão, Canto do Rio e Bonsucesso eram forças no futebol carioca. Aqui em São Paulo, tínhamos o Ypiranga, o Germânia, o Jabaquara…
Alguns encerraram as atividades, outros apequenaram-se. Hoje, temos novos clubes em destaque nos regionais: Audax e Red Bull, entre outros.
Será que daqui 30 anos, teremos os mesmos clubes que hoje ou ontem foram protagonistas? Quem era o Água Santa há 10 anos? E o São Caetano, há 20?
Aceitar novas realidades é importante. Noroeste, Marília, Paulista, Mogi Mirim e São José não são mais importantes coadjuvantes na 1a divisão de seus estados. Guarani e Portuguesa deixaram de serem importantes times da 1a nacional. Qual o futuro deles?
Aliás, qual o destino dos estaduais?
Sempre aprendi que quando estamos em um momento histórico, não percebemos que estamos fazendo história. E o fato a ser historiado no futuro é: o futebol brasileiro está em transição, seja no peso das camisas, na administração dos clubes e nas táticas dentro de campo. Se o final dessa mudança será positivo ou não, só o tempo dirá! E isso traz a reflexão: são lúcidos os protestos de torcedores ou são em vão, pois eles de nada adiantarão?
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem souber, informar para publicação do crédito.
Que união! A Honda, Kawasaki, Yamaha e Suzuki se uniram para desenvolver motocicletas a hidrogênio!
Contra o petróleo, os investimentos são cada vez maiores…
Informações extraídas de motonline.com.br
Metade das empresas ativas no Brasil são MEIs: Quais são os benefícios de contratar um plano dental?
Continua no link em: Planos dentais para MEIs: por que contratar?
Baseada na tradicional análise de Força / Fraqueza e Oportunidades / Ameaças, a Inteligência Competitiva ajuda a antecipar tendências do mercado.
Compartilho, extraído de Folha de São Paulo, ed 20/08/2017, Caderno Sobretudo, Pg 5
PROFISSIONAIS USAM TÁTICAS EMPRESARIAIS PARA SE ANTECIPAR AO MERCADO
Por Anna Rangel
Gerir a própria carreira como se fosse uma empresa -e passar a monitorar o mercado e os concorrentes- pode ser uma boa estratégia para um profissional se destacar no mercado de trabalho.
A tática é baseada na “inteligência competitiva”, metodologia adotada pelas organizações na qual são coletadas informações públicas, como demonstrações financeiras e tendências de mercado, que ajudam na tomada de decisões, como por exemplo a de lançar um produto.
Para o profissional, o primeiro passo é simples: ele pode fazer uma lista das suas prioridades. “Basta colocar as oportunidades e os possíveis problemas, como uma nova tecnologia ou a automação de parte das suas funções, e os seus pontos fortes e suas fraquezas”, ensina Alfredo Passos, especialista em inteligência empresarial.
Assim, fica mais fácil a pessoa se comparar com seus pares e observar se e quando vale investir em algum outro idioma, em um curso livre ou em um mestrado profissional.
Essa análise é chamada de Matriz Fofa (veja abaixo), acrônimo para “forças, oportunidades, fraquezas e ameaças”, e é uma das mais usadas nas empresas.
A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, criou um plano de guerra parecido com a Fofa ao largar a faculdade e começar a investir, mesmo sem qualificação formal, em sua nova área.
“Por pressão da família, fui estudar química. Mas, ao ver uma palestra sobre marketing, decidi que era hora de correr atrás da minha vocação. Procurei o palestrante, pedi para acompanhá-lo por uma semana e logo depois ele me deu uma oportunidade.
| Bruno Santos/ Folhapress | ||
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| A especialista em marketing Carolline Volpato, 21, na Easy Carros, onde trabalha, na zona oeste de SP |
Para aprender mais rápido as habilidades necessárias na nova função, Volpato faz planilhas nas quais lista contatos-chave do setor, cursos e eventos setoriais, com prazo para completar as atividades.
“Às vezes, procuro ‘coordenador de marketing’ no LinkedIn e confiro a trajetória de quem já está onde quero chegar. Abordo alguns para pedir conselhos”, diz.
Essa busca nas redes ajuda Volpato a descobrir como melhorar sua formação.
Para Dimitriu Bezerra, especialista em RH da Votorantim, o profissional não pode esperar que a empresa lhe ofereça subsídios para melhorar a qualificação.
“As organizações incentivam essa busca, mas cada um deve saber como melhorar. Essa iniciativa é levada em conta na hora de promover alguém, diz Bezerra.
Falta essa disposição para quem já tem alguma experiência, mas ainda não chegou a cargo de gestão, segundo Raphael Falcão, diretor da consultoria de RH Hays.
“Essas pessoas entraram no mercado em um período de pleno emprego, por isso não veem como a competição aumentou nos últimos anos.”
A advogada Daniella Corsi veio da área tributária. Antes de virar coordenadora, estudou direito previdenciário, cível, criminal e ambiental. Objetivo: ser diretora jurídica.
“De seis em seis meses planejo o que preciso fazer para me manter competitiva, e acompanho novidades do direito, como a ética empresarial, que está em alta”, diz.
| Gabriel Cabral/Folhapress | ||
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| Daniella Corsi, coordenadora jurídica da Votorantim, na sede da empresa em SP |
Mas vale ter cuidado ao abraçar novas tendências para não seguir a multidão sem critério, aponta Edmarson Mota, professor de desenvolvimento humano da FGV (Fundação Getulio Vargas).
Isso porque há áreas da moda que acabam saturadas com a alta oferta de profissionais. Um exemplo é a análise de grandes lotes de dados (big data), que anos atrás era a promessa do mercado.
“Não adianta só seguir os outros, mas tentar identificar o que vem por aí antes da maioria”, afirma Mota.
Para criar uma vantagem sobre a concorrência, avaliar a própria evolução pode ser mais vantajoso do que competir com os outros.
“A pessoa deve se comparar consigo mesma um ano atrás. Se não houve melhora, não significa que está estável, mas que piorou”, diz Eugênio Mussak, consultor de RH e professor da FIA (Fundação Instituto de Administração).
| Editoria de Arte/Folhapress | ||
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Um dos mais folclóricos empresários americanos de sucesso foi Edward M Davis, dono da Cia Petrolífera Tiger. E um curioso legado de “mau humor” na administração foi deixado por ele, a respeito de comportamento com seus funcionários.
Vale a pena ler esses 10 exemplos impraticáveis nos dias atuais:
Extraído de: https://veja.abril.com.br/economia/dez-mandamentos-do-chefe-mais-ranzinza-do-mundo/
DEZ MANDAMENTOS DO CHEFE MAIS RANZIZA DO MUNDO
Edward Mike Davis, empresário americano do ramo petrolífero, morreu no mês passado, aos 85 anos. Para além de seu histórico de mais de cinco décadas comandando a Tiger Oil Company, Davis deixou um legado – se é que cabe o termo – de “gestão” de pessoas – se é que, mais uma vez, o termo é apropriado – que deu a ele a fama de chefe mais rabugento do mundo.
“Tiger Mike”, como era conhecido – pela alusão ao nome da empresa, que significa tigre, mas também ao temperamento que seus comandados bem conheciam -, distribuía ordens como quem distribuía xingamentos. Seus memorandos se tornaram célebres pelo tom áspero, direto, imperativo.
Se ouvia um palavrão no escritório, lembrava a todos que, em sua empresa, só quem podia xingar era ele, ninguém mais. Se ficava sabendo da existência de rodas de fofoca, fazia circular mais um memorando para ameaçar os mexeriqueiros de demissão sumária. Pés sobre a mesa? Homens com cabelos compridos? Inocentes bolos de aniversário? Todos foram alvo da censura nada polida – e, por vezes, chula – de Tiger Mike.
Conheça a seguir dez mandamentos de Davis que explicitam sua verve. De tão azedos, os memorandos chegam a despertar riso:
Se houvesse resistência a suas ordens, Edward “Tiger” Mike Davis lembrava a todos: “Vocês precisam de emprego. Eu não!” (Ed Maker/The Denver Post/Getty Images)
Meses atrás, o Fantástico da Rede Globo trouxe uma matéria sobre a Máfia dos Combustíveis no Rio Grande do Norte. Mas os golpes contra o consumidor são muito mais complexos e frequentes, infelizmente.
Veja essa matéria de 2012 explicando os mecanismos que provocam fraude e enganam o motorista. E vale o lembrete: abasteça no posto em que você confia!
Compartilho em: https://www.youtube.com/watch?v=z3rMkNgdYlw
Quem não conhece a “lã de aço Bombril”?
BOMBRIL VAI FALIR
por Juliane Soane
A Bombril está em crise. Conhecida por seus produtos de higiene e limpeza, a empresa teve de recorrer a um empréstimo de R$ 300 milhões para manter suas atividades.
No início dos anos 2000, a Bombril tentou diversificar seu catálogo de produtos. A empresa chegou até a lançar uma linha de cosméticos, mas a iniciativa fracassou.
Sem obter o retorno esperado com os lançamentos, a empresa se endividou e pediu recuperação judicial em 2003. A empresa saiu da fase de recuperação em 2006, mas continuou muito endividada.
Em 2013, a Bombril chegou a sumir das prateleiras dos mercados por falta de dinheiro para produção e transporte. No auge da crise, em 2015, as dívidas do grupo chegaram a quase R$ 900 milhões.
Em 2017, após uma grande reestruturação, a companhia fechou o ano no azul. A empresa chegou a registrar resultados positivos em suas vendas nos últimos anos, mas não o bastante para superar a dívida acumulada nos anos de crise.
Hoje, a Bombril tem dívida bruta de R$ 401 milhões, com juros em torno de 24% ao ano. A maior parte do montante (77%) vence em 12 meses. Foi por isso que a companhia precisou recorrer a um empréstimo de R$ 300 milhões para seguir na ativa.
O empréstimo dá fôlego à Bombril, mas ainda há muito a fazer. Na prática, a empresa trocou várias dívidas menores, prestes a vencer e com juros altos, por uma dívida mais longa, mas com condições melhores de pagamento.
Isso [o empréstimo] não vai fazer a Bombril sair do vermelho para o azul. O que vai fazer isso não é dinheiro, é gestão: é receita maior que despesa.
Roberto Kanter, economista especialista em Varejo e professor da FGV
E há obstáculos consideráveis, diz Kanter. Segundo ele, a Bombril precisa reestruturar o negócio e desenvolver novos canais de vendas para sair da crise.
O Bombril é ótimo, mas as pessoas não compram toda semana. Enquanto o mundo inteiro busca criar modelos digitais, a Bombril é muito analógica. Isso, talvez, seja um dos maiores entraves ao futuro da companhia.
Roberto Kanter
Para Kanter, a Bombril deveria focar no desenvolvimento de suas outras marcas. A companhia foi fundada em 1948 em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo, e também tem os produtos Limpol, Kalipto, Pinho Bril, Sapólio e Mon Bijou em seu portfólio.
Os problemas fizeram com que o valor de mercado da Bombril (BOBR4) despencasse 77% em cinco anos. Em 20 de abril de 2018, a ação valia R$ 5,13; em 19 de abril deste ano, os papéis da companhia valiam R$ 1,18.
Apesar disso, a empresa nega estar passando por uma crise. Em comunicado divulgado em janeiro, a fabricante de produtos de limpeza disse que “o tamanho da dívida não está tão alto para o porte da empresa”.
O maior problema da companhia era mesmo o custo das dívidas e os vencimentos, que foram resolvidos agora.
Ronnie Motta, presidente da Bombril
Ao UOL, Motta disse a Bombril “está em seu melhor momento operacional”.Ele também afirmou que a empresa teve faturamento recorde de R$ 2 bilhões em 2022 e está focada na rentabilidade.
Estamos olhando com bastante critério nossas margens, melhorando nosso mix de venda, posicionando corretamente nosso produto na gôndola e negociando melhores condições com os fornecedores.
Ronnie Motta, presidente da Bombril
Cada vez mais as empresas sérias sofrem com os picaretas de plantão. Algumas empresas praticam uma espécie de pirataria de imagem, logo e conceitos. Tal prática é combatida por uma proteção jurídica conhecida como TRADE DRESS (uma espécie de registro de aparência).
Compartilho um case sobre o assunto, extraído de: https://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160465-16363,00-O+QUE+E+TRADE+DRESS.html
O QUE É TRADE DRESS?
Por Rafael Barifouse
Ari Svartsnaider, fundador da marca de calçados Mr. Cat, ficou furioso ao entrar num shopping de Goiânia e dar de cara com a Mr. Foot, um concorrente que havia copiado suas ideias. “Tudo era muito parecido. O saco de embalar o sapato. A letra do logo. A arquitetura da loja. Fiquei louco”, diz Svartsnaider. “Meu advogado disse que seria difícil ganhar a causa, porque não era uma cópia. Mas fui em frente.” Em 2003, após seis anos, a ação foi favorável à Mr. Cat. O caso tornou-se referência no Brasil de um conceito jurídico recente, o conjunto-imagem, mais conhecido pelo termo em inglês trade dress.
Trata-se de uma forma de proteger a propriedade intelectual que abrange não a imitação exata de uma marca, mas a cópia sutil que confunde o consumidor. O conceito surgiu nos Estados Unidos, que têm uma lei que trata do tema, o Ato Lanham. No Brasil, onde ainda não há legislação, o mais comum é processar o imitador por concorrência desleal, como fez a Mr. Cat.
Segundo o escritório de advocacia Barbosa, Müssnich & Aragão (BM&A), foram registradas 50 ações de trade dress no país em 2009. L’Oréal e Spoleto são exemplos de empresas que já acionaram outras por cópia. “Imitar uma marca virou algo infantil. Já a cópia de elementos do conjunto é mais difícil de provar”, afirma o advogado Pedro Barroso, do BM&A. “São empresas lícitas que buscam pegar carona na fama de outras.” E a forma de combater isso é o trade dress.
Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.
Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?
Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/
VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE
Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?
Por Valeria Gladsztein
Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.
Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?
Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.
As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.
Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.
Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.
Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.
*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista
Imagem extraída de: http://sindilurb.com.br/rh-que-aprende-jul-2018-multiplas-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
Boas estratégias não funcionam se não forem bem executadas. A estratégia perfeita pode ser a de “desmontar o cavalo morto”.
Explico essa metáfora com o ótimo artigo (abaixo) que serve para administradores e pessoas que insistem em certos erros,
Extraído de: http://www.jj.com.br/colunistas-1711-murro-em-ponta-de-faca-
MURRO EM PONTA DE FACA
Por Álvaro Zomignani
Ninguém duvida da importância de se estabelecer excelentes estratégias visando à obtenção de um sucesso excepcional, mas há um fator, em geral esquecido e raramente questionado pela falta de sucesso: a execução. A boa execução do plano é a clara força por trás das conquistas.
Apesar dos pequenos empresários serem ótimos na adoção de novas ideias de marketing, não são tão bons para a sua execução. Uma excelente estratégia sem uma boa execução não alcança os resultados desejáveis. A execução ruim é um obstáculo significativo aos negócios, assim como em tudo na vida. Para obter a melhor chance de sucesso, você deve olhar o que está fazendo.
Talvez você esteja utilizando uma estratégia que funcionou, mas que não serve mais para fazê-lo alcançar a zona vermelha 20 metros finais que o jogador tem de correr para marcar o ponto, no futebol americano. É a parte mais difícil de chegar. Apesar da implantação da estratégia ser crucial, esta não é menos importante. Se você implantar um método fraco, mesmo com perfeição, é provável que também não atinja a meta almejada. O objetivo é desenvolver táticas pensadas e planejadas, baseadas em possibilidades reais para o seu negócio. E somente então, implantá-las.
O problema real ocorre quando as empresas tentam executar um plano focado na execução de estratégias ultrapassadas ou pobres. Como dizia um velho ditado, “você pode estar dando murros em ponta de faca”. Os resultados que você procura não mudaram, mas as estratégias que utiliza não são mais eficazes.
Existe um provérbio dos índios Dakota – uma ramificação dos Sioux – que passou de geração para geração: “ao descobrir que estamos cavalgando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar”. É um bom conselho, mas ignorado, especialmente por aqueles cuja atitude é “sempre fizemos assim”.
Existe uma lista anônima de estratégias (ou planos de negócios) tipo “cavalo morto”, que muitas empresas adotam quando não conseguem obter mais os resultados desejados:
1. Comprar um chicote mais forte.
2. Trocar os cavaleiros.
3. Ameaçar o cavalo, com determinação.
4. Nomear um conselho para estudar o cavalo.
5. Organizar visitas a outras áreas a fim de ver como cavalgam os cavalos mortos.
6. Contratar terceiros para cavalgar o cavalo morto.
7. Aproveitar diversos cavalos mortos ao mesmo tempo para aumentar a velocidade.
8. Fazer um estudo gerenciado, para ver se cavaleiros mais esclarecidos aumentariam a produtividade.
9. Declarar que um cavalo morto possui menor sobrecarga e, por isso, tem um melhor desempenho.
Vale a pena pensar nessa metáfora, não acha?
ÁLVARO ZOMIGNANI é economista, pós-graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), consultor de empresas e diretor da AZ Solution Consultoria Empresarial
Você sabe como identificar o momento de mudar de ramo?
Reduzir as chances de quebra é importante tanto quanto o limite da insistência.
Compartilho, extraído de:
PERSISTÊNCIA TEM LIMITE
Por Jussara Soares
Para ser um empreendedor de sucesso, além de ter boas ideias e conhecimento de mercado, é preciso saber a hora de parar de insistir e mudar os planos.
“O empresário deve perceber quando está sendo persistente e quando está sendo teimoso. Há empreendedor que, por vaidade, só quer provar que tem razão”, afirma José Marques Pereira Junior, professor da Escola de Negócios do Sebrae-SP.
Para decidir se vale a pena resistir ou não, o profissional deve fazer uma autocrítica amparada em indicadores que apontem a viabilidade da empresa e o fôlego financeiro -e emocional- de quem deseja manter o negócio.
“Se o empreendedor percebe que não está indo a lugar nenhum, é hora de repensar o modelo do negócio”, complementa o consultor.
Em 2008, o procurador do Trabalho Renato Saraiva, 48, criou um curso preparatório para o exame da Ordem dos Advogados do Brasil presencial e transmitido via satélite para algumas universidades.
Um ano depois, a concorrência de escolas tradicionais e o alto custo da tecnologia quase o levaram à falência. Para salvar o empreendimento, Saraiva passou a veicular as aulas pela internet.
“Abandonamos o curso presencial e criamos o que depois viria a ser o primeiro curso on-line da CERS, uma holding de educação digital”, explica ele, presidente do grupo. A mudança fez com que o faturamento passasse de R$ 1 milhão em 2009 para R$ 73 milhões em 2016.
Hoje, a holding prepara profissionais para a carreira pública e para o mundo corporativo. Cerca de 700 mil pessoas já estudaram com a ajuda da empresa.
SOB NOVA DIREÇÃO
Em muitos casos, a melhor saída é encerrar um projeto e recomeçar. “É comum empreendedores tentarem várias vezes antes de obter sucesso. Essas tentativas podem significar aprendizado e experiência”, diz Luiz Manzano, diretor de apoio a empreendedores da Endeavor Brasil.
Os irmãos Rennan Sanchez, 30, e Ricardo Brandão, 38, comemoram a expansão da empresa Sky.One, especializada no serviço de “cloud” (armazenamento de dados na nuvem) para fabricantes de softwares, fundada por eles e outros dois sócios em 2014.
Eles têm 500 clientes no Brasil e mais de 20 nos Estados Unidos, além de uma base que está sendo montada em Viena, na Áustria, para atender o mercado europeu. O sucesso, no entanto, veio depois de tentativas frustradas em outros negócios na área.
PREVENIR É MELHOR – O que pode ser feito para reduzir as chances de quebra:
1.O plano de negócio pode e deve mudar ao longo da vida da empresa. Vale fazer uma revisão a cada três meses no primeiro ano e uma vez por semestre no segundo. A partir do terceiro, uma análise anual pode bastar.
2.Permaneça atento: sempre pode haver um risco que não foi contabilizado, como sazonalidade, normas e regulamentações do setor ou necessidade de injeção de capital, que pode minar a viabilidade do produto.
3.Observe se outras empresas de seu ramo estão vendendo bem, como se relacionam com os clientes, que tipo de inovação criam e se há novas tendências no segmento.
4.Expandir a empresa no momento errado pode ser um tiro no pé. Avalie se é possível gerir um negócio de maior porte com a estrutura atual.
Imagem extraída da Internet.
Essa mensagem comunga com o que penso: de que adianta o conhecimento científico, a experiência profissional ou o histórico de trabalhos, se a pessoa não tem paixão ou disposição para fazer algo?
Além do bom Curriculum Vitæ, há de se ter vontade e entusiasmo!
Lógico: uma coisa não exclui a outra: competência com comprometimento se fazem parceiras uníssonas.
Os americanos estão felizes! Caiu o número de fumantes no país. Em Nova York, é proibido fumar em qualquer lugar na rua.
Boa… Se quiser fumar, faça isso na sua casa, sem incomodar as pessoas. Mas a medida mais eficaz foi a diminuição do consumo pela alta do preço: em reais, um maço de cigarros nos EUA custa R$ 25,00!
O Governo Federal poderia tomar tais medidas por aqui também. Mas o lobby da indústria do fumo – e do álcool – são muito fortes…
Imagem extraída da Internet, autor desconhecido.
Compartilho material bacana da Revista Exame sobre o tripé de virtudes que dão crédito às empresas: Bom Atendimento, Qualidade do Produto e Transparência. Abaixo:
Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-sua-empresa-pode-ganhar-credibilidade-no-mercado
COMO SUA EMPRESA PODE GANHAR CREDIBILIDADE NO MERCADO
Transparência e disposição são atitudes essenciais para que os consumidores acreditem e confiem no seu negócio
por Priscila Zuini
A confiança dos clientes é um dos mais valiosos bens que as pequenas empresas podem ter. Com credibilidade no mercado, a imagem do negócio se espalha e fica mais fácil para o empreendedor crescer. Conquistar esta confiança, no entanto, não é fácil. “A gente acredita muito que a força de vendas no primeiro contato com o cliente é primordial para isso”, diz Tonini Junior, sócio diretor de vendas e varejo da Praxis Business.
Manter vendedores treinados e motivados é essencial para que os clientes sejam tratados de forma adequada. Além disso, a atuação do dono com os consumidores e com a equipe precisa ser próxima para evitar problemas. “O atendimento é a porta de entrada da empresa para todos os clientes”, explica Diego Maia, presidente do Grupo CDPV (Centro do Desenvolvimento do Profissional de Vendas).
1. Atendimento impecável
Dedique algum tempo para treinar os seus funcionários pessoalmente. Isso ajuda a garantir que eles estejam alinhados com os valores e a cultura da empresa. “Vivemos a era do relacionamento e a figura do vendedor ganha cada vez mais corpo”, diz Tonini.
Para Maia, não há dúvidas de que uma imagem de credibilidade está alinhada a um excelente atendimento. “Busque, entenda e atenda as reais necessidades dos clientes. Esteja sempre disponível para melhor atendê-lo e não permita que ela saia de sua empresa insatisfeito ou apenas satisfeito. Ele precisa sair encantado”, ensina Maia.
2. Tenha um bom produto
Não adianta ter um time super treinado, se o seu produto não satisfaz o cliente. “Para que uma empresa mereça credibilidade de seus clientes e, consequentemente do mercado, seu produto ou serviço não pode deixar a desejar. Precisa superar as expectativas dos clientes ou, pelo menos, atender às suas necessidades”, diz Maia.
O primeiro passo é dominar as especificidades dos itens comercializados. “Entender bem o produto é importante”, afirma Tonini. Sem um produto de qualidade, os clientes não voltam nem fazem propaganda do seu negócio.
3. Seja transparente
Com um bom produto e um bom atendimento, falta garantir a ideia de transparência e honestidade. “O cliente quer sentir essa relação de autenticidade e transparência”, conta Tonini.
Isso vale para negociações, vendas ou mesmo na comunicação da empresa. Os negócios criados com conceitos obscuros não se sustentam e ainda prejudicam a carreira do empreendedor. “Seja transparente e autêntico na hora de passar informação”, diz.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer, favor informar para crédito na postagem.
Que interessante: Robson Viturino e Álvaro Oppermann, da Revista Época Negócios, Ed fevereiro/2011, pg 60, trouxeram uma importante matéria sobre como a concorrência ajuda a vender mais, e alguns malefícios que ela traz, de forma leve e interessante.
JÁ VIU O QUE SEU RIVAL FEZ HOJE?
Estudo desvenda os mecanismos psicológicos que motivam o espírito de rivalidade entre empresas concorrentes.
No dia a dia dos negócios, as palavras “rival” e “concorrente” são usadas de forma indistinta. Uma nova pesquisa, porém, evidencia que existem diferenças claras entre as duas na relação de pessoas e empresas. E não é só uma questão semântica. “A primeira coisa a notar é que as pessoas são mais aguerridas na competição quando existe rivalidade entre elas”, dizem os autores do estudo, Gavin Kilduff, Hillary Elfenbein e Barry Staw. O trio de pesquisadores, professores de administração nas universidades de Nova York, Saint Louis e Berkeley, estudou a psicologia da rivalidade e da concorrência entre jogadores e times de basquete dos Estados Unidos. Segundo eles, as conclusões podem ser estendidas aos negócios.
“A literatura de negócios usava as duas palavras como sinônimos de competição”, dizem os pesquisadores em um artigo publicado no Academy of Management Journal. “No entanto, a concorrência é algo racional. A rivalidade é passional”, afirma o trio. Esta última nasceria do envolvimento psicológico entre os protagonistas. Ou seja, surge quando existe uma relação íntima, ou um histórico comum, às partes envolvidas, gerando implicações profundas na maneira como jogadores e equipes se relacionam. “O mesmo ocorre nos negócios”, dizem eles.
Se a concorrência é o motor do desempenho, a rivalidade é o seu “afrodisíaco”. Um bom exemplo disso está no basquete norte-americano dos anos 80, que foi polarizado por Larry Bird, do Boston Celtics, e Earvin “Magic” Johnson, do Los Angeles Lakers. Os dois iniciaram a carreira profissional em 1979. Antes eles eram estrelas dos principais times universitários dos Estados Unidos e acompanhavam com afinco a carreira um do outro. “Quando a tabela de jogos da temporada era publicada, os jogos do Celtics eram a primeira coisa que eu marcava”, diz Magic Johnson. “Eu começava a ler o jornal pela seção de esportes, para ver como estavam as estatísticas de Magic”, diz Bird. A rivalidade – ou quase obsessão – acabou servindo de combustível ao brilhantismo de ambos nas quadras. Concorrentes se esforçam e dão o sangue. Rivais fazem das tripas coração. Eis a diferença.
Nos negócios, a rivalidade também pode gerar um ciclo virtuoso. No Japão, os rivais Toyota e Nissan protagonizam um duelo de inovação desde os anos 70. Quando a Toyota invadiu o mercado americano com o Corolla, em 1972, a Nissan respondeu em seguida com o Bluebird. Em 2001, a Nissan redesenhou totalmente o Altima para enfrentar o Toyota Camry. Em 2010, diante do Leaf, carro elétrico mundial a ser produzido pela Renault-Nissan, a Toyota respondeu comprando uma fatia da Tesla Motors. Segundo a autora Evelyn Anderson, embora a Toyota seja altamente competitiva em relação a Ford e GM, a competição acirrada com a Nissan e a Honda sempre teve um gostinho especial.
A rivalidade também tem uma face sombria, dizem os pesquisadores. É comum rivais engalfinharem-se em lutas do tipo “custe o que custar”. O Boston Scientific Group, por exemplo, se dispôs a pagar US$ 24,7 bilhões pela fabricante de marca-passos Guidant, para não permitir que o eterno rival Johnson & Johnson abocanhasse a empresa. Esta é considerada pelos analistas a segunda pior aquisição da história, atrás somente da compra da Time Warner pela AOL. Já a Adidas e a Puma (criadas por dois irmãos que se detestavam) estavam tão preocupadas em espionar uma à outra, nos anos 70, que não viram a Nike chegar. “A rivalidade é uma faca de dois gumes”, concluem os autores. Moral: saiba diferenciar concorrência de rivalidade.
Imagem extraída de: https://superatualizado.com.br/analisar-a-concorrencia/
Os ovos de chocolate não estão caros. Estão caríssimos!!!
Leio que estão encalhando nos supermercados, pois muitas pessoas estão comprando ovos caseiros, mais baratos e com mais bombons.
Acontecerá às vésperas do domingo o que acontece depois da Páscoa: promoção do tipo “leve 2 pague 1”.
A verdade é que os fabricantes sempre abusam do oportunismo da data. Neste ano, com o país em crise, se deram mal.
E saber que no Exterior, o mesmo ovo é mais barato…
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida.
Você escolher uma empresa como “a melhor” de qualquer setor é difícil. E a com melhor reputação no Brasil inteiro, independente da atividade? Mais difícil ainda!
Pois bem: a Exame fez seu ranking (com critérios respeitáveis) e publicou em: https://exame.com/negocios/natura-tem-melhor-reputacao-do-brasil-pelo-nono-ano-consecutivo/
Adiantando as TOP 10, abaixo:
| Posição em 2022 | EMPRESA | SETOR |
| 1 | NATURA | COSMÉTICOS E PERFUMARIA |
| 2 | AMBEV | BEBIDAS |
| 3 | ITAÚ UNIBANCO | SERVIÇOS FINANCEIROS |
| 4 | INDÚSTRIA DIGITAL | |
| 5 | MAGAZINE LUIZA | VAREJO |
| 6 | MERCADO LIVRE | COMÉRCIO ELETRÔNICO |
| 7 | GRUPO BOTICÁRIO | COSMÉTICOS E PERFUMARIA |
| 8 | NUBANK | SERVIÇOS FINANCEIROS |
| 9 | BRADESCO | SERVIÇOS FINANCEIROS |
| 10 | TOYOTA | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA |
Imagem: Leandro Fonseca/Exame.
O marketing esportivo bem sucedido precisa de divulgação da agremiação, seja de que esporte for. Sem ela, nada acontece.
Times grandes querem espaço nos programas esportivos. Os torcedores anseiam ouvir (as coisas boas e ruins) do seu clube de coração.
A impressão que eu tenho é de que, se alguma equipe não quer que se fale dela, talvez não queira que o torcedor veja o que seus cartolas fazem.
Se um dia isso acontecesse, daria para chamar quem teve a ideia de “desinteligente”, afinal, tentar censurar a imprensa é “deixar a bola pingando” para se mostrar (ou não mostrar) como se age com a transparência e democracia na gestão.
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida. Quem souber, informar para crédito no post.
A propaganda do McDonalds na Ásia foi sensacional! Olhe o cartaz abaixo e diga: o que você vê?
Num primeiro momento, vi um casal se beijando. Depois, o real: um consumidor devorando um Big Mac!
Duplo sentido virtual, mas usando o mesmo tema: Paixão!
Olha que bacana: Rodrigo Rezende escreveu sobre “Mentes Brilhantes” em uma edição antiga na Revista Galileu. E na matéria, defendeu que muitas vezes é preciso fazer coisas diferentes, extravagantes ou incomuns para buscar inspiração e criatividade!
Para isso, ele dá algumas dicas práticas de grandes pesquisadores para pensar melhor. São 8 conselhos:
E aí, gostou das dicas? Funcionariam para você?
Imagem extraída de: https://www.bluebus.com.br/infografico-os-truques-de-9-mentes-brilhantes-para-estimular-a-criatividade/
Amir Somoggi, um dos maiores consultores sobre finanças no mundo do futebol, trouxe um excepcional material comparando a riqueza dos clubes da Série A do Campeonato Brasileiro com a MLS. Junto: o valor das marcas e riquezas das equipes.
Não é para se surpreender: o ainda nascente campeonato de futebol dos Estados Unidos, já vale mais que nosso tradicional Brasileirão.
Abaixo, um breve comparativo (extraído do link sugerido na sequência):
Aqui, mais dados interessantíssimos, de: https://www.linkedin.com/pulse/valuation-top-30-clubs-brazil-exclusive-comparison-mls-amir-somoggi%3FtrackingId=ziVsQJt6T3S3yVR7HOY6Kw%253D%253D/?trackingId=ziVsQJt6T3S3yVR7HOY6Kw%3D%3D
VALUATION TOP 30 clubs in Brazil. And an exclusive comparison MLS X Brazilian Serie A
Today the newsletter brings football teams´ valuation data.
This week we publish in Brazil, with high imapct on the press, our annual study: Valuation TOP 30 Brazilian clubs, with all post-pandemic updates.
This year, Sports Value´s report presented a special analysis on MLS against Brazilian Serie A, the top tier football competition.
For the first time MLS surpassed Serie A´s income.
Third edition of the exclusive study conducted by Sports Value, evaluating Brazilian teams.
Teams´ valuation in Brazil is already a reality and Sports Value has extensive experience in evaluations performed for different clients.
TOP 30 teams reached a record US$ 6 billion in 2022, compared to US$ 4.5 billion in 2021. Flamengo and Palmeiras are consolidated at the top. Atletico-MG surpassed Corinthians and is now the third most valuable.
2022- Valuation X Revenues
Valuation X Operational debt-Adjusted – US$ million
U.S. soccer market was the fastest growing in the world and Sports Value ´s analysis shows that for the first time MLS exceeded the Brazilian Serie A revenues and approached the Ligue 1 from France.
MLS already makes US$ 1.6 billion in operating revenues.
For decades the Brazilian market was the protagonist in revenues between the leagues, being only behind the BIG 5 Leagues of Europe.
Ser politicamente correto e ativista, mas de maneira politicamente “quase incorreta”. Já viram a Liquid Death, a “Água da Morte”, mas que defende a vida?
Veja o vídeo bem humorado, com apelo inteligente, e leia a matéria abaixo:
Vídeo aqui: https://www.youtube.com/watch?v=qQwt4rzmVxY
CONHEÇA A LIQUID DEATH
Startup norte-americana acabou de levantar uma rodada de US$ 70 milhões, ultrapassando os US$ 700 milhões em valor de mercado
Quando você pensa em startups unicórnio (ou próximas de se tornar um), uma empresa de água mineral não é bem o que você tem em mente, não é mesmo? Então é melhor pensar de novo, pois a norte-americana Liquid Death está tomando o mercado ianque de assalto e acabou de levantar uma rodada de US$ 70 milhões, ultrapassando os US$ 700 milhões em valor de mercado.
A rodada da startup californiana (de Santa Monica) foi liderada pelo fundo de impacto Science Ventures, com a participação da gigante do entretenimento Live Nation, e também contou com celebridades como o grupo de dance music Swedish House Mafia e o comediante Whitney Cummings.
Tá, mas e daí? O que essa Liquid Death (morte líquida, em português) tem de tão marcante? Bem, se você acompanha o mercado norte-americano, ou pelo menos alguns seriados como o sucesso da Amazon Prime Video The Boys, a Liquid Death vem tomando de assalto o cenário de bebidas com sua abordagem ativista.
A empresa, que além de água mineral, vende bebidas saborizadas à base de água, utiliza latas de alumínio reciclável, algo bem amigável ao meio-ambiente.
Essa postura também se sustenta com um marketing agressivo e inusitado para uma marca de água mineral, que vai desde o slogan – “murder your thirst” (assassine sua sede) – até o design das latas, que mais parece uma embalagem de cerveja do que de água. As peças comerciais também são um caso à parte, utilizando uma linguagem jovem, e um discurso “mau humorado” para criticar o uso de garrafas de plástico na indústria de bebidas.
É uma abordagem bem diferente do que faz a Just Water, outra marca ativista do mercado ianque. Criada pelo filho do ator Will Smith, Jaden, a empresa utiliza embalagens de papel para envasar água, e tem um marketing mais “good vibes”, em vez do jeito punk rock da Liquid Death. Contudo, com seu jeitinho, a Just Water não emplacou tanto e está apagada no mercado – ela chegou a entrar no mercado brasileiro em 2019, sendo comercializada em algumas lojas da rede Pão de Açúcar, mas não é mais encontrada.
Segundo o cofundador e CEO da Liquid Death, Mike Cessario, é este jeito de ser meio politicamente incorreto a favor do politicamente correto que está conquistando milhares de fãs, e com isso a empresa espera fidelizar seus clientes contra a concorrência de gigantes do mercado de bebidas, como a PepsiCo e outras.
Com a rodada recebida, o plano da startup é chegar a novos mercados globais, começando pela Europa no início do ano que vem. Em 2022 a empresa espera um faturamento de US$ 130 milhões, quase o triplo dos US$ 45 milhões que teve em receita no ano passado. Com o ritmo acelerado de crescimento, a companhia deve bater à porta do “clube dos unicórnios” muito em breve, e o CEO já está pensando em um CEO, conforme reporta a Bloomberg.
No Brasil, o mercado de água mineral com “conceito” também tem alguns players querendo conquistar o mercado. Com um modelo de embalagem semelhante à da Just Water, a paulistana Água na Caixa chegou a conquistar adeptos entre os “faria limers” mais engajados ambientalmente. Outra que também utiliza o papel como embalagem, a A9, produzida pela Poty, chegou a ser a água oficial do GP da Fórmula 1 em São Paulo no ano passado.
Outra marca brasileira que está ganhando aos poucos sua base de fãs é a Mamba Water, que por sua vez tem a Liquid Death como sua inspiração. Parte do grupo Better Drinks (de marcas como Baer-Mate e Vivant), a Mambaentrou no mercado este ano, trazendo consigo um foco concentrado na mensagem ambiental e investidores famosos como o surfista e ex-BBB Pedro Scooby.
Compartilho ótima matéria da Época Negócios (Ed Março 2012, caderno Inteligência, por Paulo Eduardo Nogueira), a respeito do “Elogio no Ambiente de Trabalho”.
Elogiar não é “simplesmente falar bem”. É uma arte! Mas como fazê-lo com qualidade? Abaixo:
O PODER DO ELOGIO
Ele dá lucro. Mas tem que ser benfeito.
Há várias razões para acreditar que o elogio é crucial no ambiente de negócios. Para os psicólogos, o reforço positivo funciona melhor que a punição para educar. Segundo os neurologistas, a dopamina, liberada pelo cérebro nos momentos de satisfação, é um elemento químico poderoso. E, de acordo com alguns especialistas em gestão, reconhecimento profissional é sinônimo de lucros. Que o diga uma pesquisa feita recentemente pela Harvard Business Review na rede Best Buy: 0,1% de engajamento extra dos funcionários representa US$ 100 mil a mais de faturamento anual. Embora o maior envolvimento resulte de vários fatores – satisfação pessoal, plano de carreira, cafezinho grátis… –, Chester Elton, autor de “O princípio do reconhecimento”, afirma que o elogio é o principal fator de motivação, conforme revelam pesquisas como a da Best Buy. “O estudo de Harvard mostra que você não deve ter apenas funcionários satisfeitos, mas também engajados, pois esse envolvimento faz com que eles dispendam esforços extras”, diz Elton. Ele aconselha: elogie rápido (quanto mais próximo do ato vem o elogio, mais vezes a ação se repetirá) e elogie frequentemente (quanto mais você destacar o que é importante, mais as pessoas ficarão atentas a isso).
O psicólogo Wayne Nemeroff, da consultoria PsyMax Solutions, acrescenta um terceiro conselho: seja específico. “Lembre uma situação determinada e descreva um comportamento específico, destacando o impacto dessa situação ou desse comportamento no grupo ou no projeto. Assim você obtém um equilíbrio entre o elogio e o feedback construtivo.” Para a psicóloga Laura Carstensen, de Stanford, empresas muitas vezes negligenciam o valor do elogio. “Quando você compra um bilhete de loteria, os matemáticos perguntarão: sabe qual é a sua chance de ganhar? Os psicólogos veem isso de forma diferente. Comprar um bilhete barato significa sonhar e antecipar situações de prazer, o que já vale seu custo.” Elogios são grátis, requerem pouco esforço e dão muito resultado.
E como elogiar da maneira certa? O colunista Ross McCammon, do blog Entrepeneur, elaborou um manual. A escolha de palavras é essencial: se você elogia o “bom trabalho e todo o resto”, está diminuindo o elogio com termos depreciativos. Evite os superlativos: o elogio vai soar falso ou jocoso. Escolha o canal certo: na escala de importância, o elogio mais considerado é aquele feito em nota escrita à mão; depois vem o do encontro cara a cara; em terceiro lugar, o e-mail. A atitude também conta: se você diz “agora volte ao trabalho”, anula o elogio. Um elogio seguido de uma crítica não é um elogio. Finalmente, se você faz um elogio, depois uma crítica e então outro elogio para neutralizar a crítica – “isso é um sanduíche, não um elogio”, diz McCammon.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida.
Quer dizer que pós-Brexit, a Inglaterra tomou uma medida ecologicamente correta (e impactante), adiantando em 5 anos a eliminação de carros com motor à gasolina e diesel?
A partir de 2035, 100% da frota fabricada deve ter a opção de ter motor elétrico (que hoje, representa apenas 3%).
Conseguirá?
O certo é: os Postos de Combustíveis no Reino Unido, sem dúvida, terão que se readaptar a essa realidade… Aliás: estuda-se na Terra da Rainha a construção de estradas com faixas que gerem eletricidade para reabastecimento constante. Já imaginaram que sensacional, caso tal tecnologia for possível? Quebraria o mundo do petróleo.
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 