Veja só abaixo que alerta interessante àqueles que, com a atual crise de emprego no país (somada à pandemia), ousam reclamar do serviço… Trabalhar nunca faz mal!
Abaixo:

Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
Veja só abaixo que alerta interessante àqueles que, com a atual crise de emprego no país (somada à pandemia), ousam reclamar do serviço… Trabalhar nunca faz mal!
Abaixo:

Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
Àqueles que estão com dificuldades na relação profissional, um importante estudo conclui: vale mais ser desempregado do que estar em emprego ruim.
Respeitando a pesquisa científica, mas… E quem paga as contas depois?
Abaixo, extraído de Superinteressante, Ed 258, pg 22, por Fernando Badô e Bruno Garattoni
FICAR DESEMPREGADO É MELHOR DO QUE SOFRER NO TRABALHO
Sabe aquele seu vizinho que não trabalha, mas vive sorrindo? A explicação pode estar em um estudo realizado por cientistas australianos, que acompanharam 7155 homens e mulheres entre 20 e 55 anos de idade e concluíram: ficar desempregado, seja por vontade própria, seja por demissão, pode aumentar o nível de felicidade das pessoas.
Ao longo de sete anos, os pesquisadores aplicaram questionários para medir o grau de felicidade dos voluntários, cujos empregos também foram analisados em quatro aspectos: nível de desafio, grau de autonomia, salário e perspectivas de carreira. O objetivo era determinar quais empregos eram bons ou ruins.
As pessoas que estavam trabalhando, em bons empregos, eram sempre as mais felizes – marcando em média 75,1 pontos na escala criada pelos cientistas. Em seguida vinham os desempregados e os trabalhadores com empregos ruins, ambos com 68,5 pontos. Empate. Então desemprego é a mesma coisa que emprego ruim, certo?
Errado: o desemprego é melhor. Ao longo do estudo, quem trocou o desemprego por um emprego ruim viu sua felicidade cair ainda mais, perdendo seis pontos a cada ano. Já quem continuou sem fazer nada perdeu apenas um ponto.
Ou seja: ficar sem emprego é ruim, mas sofrer no trabalho é ainda pior. “O emprego ruim faz a pessoa perder saúde mental”, diz Peter Butterworth, psiquiatra da Universidade Nacional da Austrália e coordenador da pesquisa.
Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores no mundo virtual, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.
Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7
AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM
Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações
por Rafael Barifouse
Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”
Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis. Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”
Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.
Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões. A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.
Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia. O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.
Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.
A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.
Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva. Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.
Muito interessante: a empresa de ração Special Dog dá o exemplo de Responsabilidade Social e transforma sua cidade-sede.
Abaixo, extraído de PEGN, Nov/18, pg 28-29
CAPITALISMO CONSCIENTE
A Special Dog é mais do que uma fábrica de ração para cachorros. A empresa está provocando uma transformação na pequena Santa Cruz do Rio Pardo — para muito melhor.
Por Pedro Carvalho e Jorge Lepesteur
Em 2001, uma pequena fábrica de ração para cachorros começou a funcionar no município de Santa Cruz do Rio Pardo, uma cidade de 45 mil habitantes no sul do estado de São Paulo, pertinho do Paraná. A Special Dog tinha, então, 30 funcionários.
De lá para cá, muita água passou pelo rio que batiza — e corta ao meio — o município. Agora com 980 colaboradores, a empresa se tornou a maior empregadora da região. A produção chegou a 15 mil toneladas por mês, e o faturamento ultrapassou os R$ 600 milhões no ano passado.
A Special Dog, segundo os sócios, passou a ser o negócio que mais paga impostos ao município, principalmente via ICMS. Mas os efeitos de sua prosperidade são sentidos de diversas maneiras — por exemplo, no comércio.
“Os lojistas dizem que há quatro datas de vendas aquecidas: dia dos pais, dia das mães, Natal e pagamento do PLR [o bônus de final de ano] da Special Dog. Nesse dia, nós colocamos R$ 7 milhões de uma vez para circular na cidade”, conta o sócio-fundador Erik Manfrim.
Por si só, o impacto financeiro da Special Dog seria relevante. Mas a transformação que a empresa provoca no município vai além. Manfrim está investindo R$ 1,5 milhão para qualificar os profissionais das creches da região.
Também ajuda a manter escolas. Na praça central, construiu um centro cultural por onde passam 500 alunos por semana para aulas gratuitas de música, artesanato e culinária. Na fábrica, um sistema de tratamento devolve ao córrego água mais limpa do que a captada para a produção.
Além disso, utiliza água da chuva, energia solar e mantém assistência social para os funcionários — que ganharam ainda um clube com piscinas, campos de futebol e churrasqueiras.
“Os donos colocam os funcionários e a população em primeiro lugar, o sucesso é consequência disso”, diz Terezinha Monte, auxiliar de cozinha da empresa. “Investir na cidade é garantir que o negócio será próspero daqui a 20 anos”, explica Manfrim — um fã declarado do livro Capitalismo Consciente, de John Mackey e Raj Sisodia. Essa visão é compartilhada por especialistas.
“Iniciativas socioambientais não podem ser vistas como custo, pois são investimento. O que garante a perenidade de um negócio é a forma como este se relaciona com a comunidade”, completa Tatiana Mendizabal, uma das responsáveis pelo Sistema B no Brasil, que certifica empresas comprometidas com a responsabilidade socioambiental.
“É uma matemática que funciona e o retorno é automático. Nosso negócio cresceu porque os funcionários são motivados”, diz o empresário.
Nessa matemática, dividir os lucros se torna uma maneira de multiplicá-los. Se isso pode mudar um município, a reprodução desse exemplo seria uma boa fórmula para o Brasil. Mas essa é uma cultura que precisa ser mais disseminada pelo país — a nona economia mundial, mas apenas o 75º colocado no Índice Global de Filantropia.

Retorno multiplicado: Erik Manfrim (à direita), ao lado do irmão e cofundador, Mário; expansão com base no engajamento social (Foto: Jorge Lepesteur)
Para quem tem a possibilidade de trabalhar da sua própria casa, aos olhos dos outros, parece ser uma facilidade ímpar e que não problemas.
Ledo engano. Um dos problemas do Home Oficce é o foco! A concentração total acaba sendo prejudicada por uma série de outros fatores que podem ser evitados.
Compartilho algumas dicas para o serviço, quando feito da sua residência, render.
Extraídas de: https://www.linkedin.com/pulse/5-dicas-para-trabalhar-de-casa-sem-perder-o-foco-ra%C3%ADra-venturieri/
CINCO DICAS PARA TRABALHAR DE CASA SEM PERDER O FOCO
Por Raíra Venturieri
Nos meus anos como empreendedora em home office, tive altos e baixos. Períodos de grande produtividade e crescimento profissional, outros de grande desorganização e dificuldade pra colocar todas as ideias em prática. O maior desafio de quem é o próprio chefe é esse, né?
Por isso, no artigo de hoje, resolvi compartilhar com vocês algumas dicas que me ajudaram a lidar melhor com o home office. Algumas você já pode ter ouvido antes (senso comum existe por um motivo…), outras podem ser completas novidades pra você. Vamos lá?
1.ESTABELEÇA HORÁRIOS DE TRABALHO
Acho que essa é a dica mais fundamental. Com hora pra começar e terminar você garante que as outras tarefas do dia não vão interferir na sua produtividade e também que você terá um tempo de descanso ao final do expediente.
Essa regra é mais fácil na teoria do que na prática. Quem nunca interrompeu o trabalho pra estender roupa no varal, que atire a primeira pedra! Hahaha! Mas é importante que você estabeleça períodos de foco exclusivo no trabalho, ainda que você precise de alguns intervalos ao longo do dia.
Tente aplicar na sua casa as mesmas regras que você aplicaria caso trabalhasse em uma empresa. Eu já percebi que com períodos dedicados eu tendo a terminar as tarefas do dia muito mais rápido, e assim consigo ter meus momentos de descanso no final do dia sem cobranças ou preocupações.
2.EXIJA DE VOCÊ COMO VOCÊ EXIGIRIA DE UM FUNCIONÁRIO
Essa é uma mudança de mindset que fez muita diferença pra mim quando eu comecei a profissionalizar meu blog. Percebi que a coisa nunca iria pra frente se eu não levasse a sério, cumprisse prazos e me comprometesse de verdade.
Pra isso, passei a me enxergar como minha funcionária. Juro que funciona! Sempre que eu começo a perder o foco e me distrair na internet, retomo esse pensamento e volto a trabalhar com o cuidado que eu teria se tivesse um chefe ali do meu lado. Afinal, não tem chefe mais importante do que a gente, né?
3.USE SEU RELÓGIO BIOLÓGICO A SEU FAVOR
Uma das grandes vantagens do home office é que você não precisa seguir a risca o horário comercial, especialmente se ele não coincidir com seus horários de maior inspiração e produtividade.
O que eu recomendo é que você teste diferentes horários. Eu já percebi que sou muito mais criativa pela manhã e fico extremamente dispersa no final da tarde. O expediente perfeito pra mim começa entre 7h e 8h e termina umas 16h. Claro que nem sempre consigo pendurar as chuteiras tão cedo, mas tomo o cuidado de deixar as tarefas mais fáceis ou mecânicas pro final do dia.
E ó, estudo entra nesse horário, viu? Ler e pesquisar referências faz parte do trabalho pra mim, então reservo horários “nobres” do cérebro pra essas atividades também. À noite, quando sou devagar, só quero saber é de sofá e Netflix!
Só não se esqueça que se você adotar um horário de expediente “exótico”, talvez tenha que ficar de olho no celular e no e-mail durante horários convencionais. Não dá pra esperar que o mundo funcione no seu relógio!
4.CRIE AMBIENTES PROPÍCIOS PRO TRABALHO E MINIMIZE DISTRAÇÕES
Essa dica é um pouco manjada, mas vale reforçar: dificilmente você vai ter sua melhor performance escrevendo de pijama no sofá. Pode acontecer? Pode! Mas o ideal é que você crie um ambiente específico pro trabalho.
Isso é ainda mais importante caso você divida seu espaço com outras pessoas. Às vezes é difícil pra familiares entenderem que trabalho em casa também é trabalho. Colocar limites físicos no que é espaço de trabalho, uma zona “não perturbe”, pode ajudar!
Também ajuda se cercar de coisas que te ajudam a trabalhar sem distrações. Um copo d’água pra você não precisar se levantar, talvez um lanchinho pra depois e, peloamor, desative as notificações das redes sociais. Essas são as rainhas da distração, e fica difícil ignorar quando não tem chefes ou colegas vendo o que você está fazendo.
5.ORGANIZE E PRIORIZE SUAS TAREFAS
Chegamos ao item mais importante e difícil dessa lista. Não basta trabalhar com foco se você estiver focado nas coisas erradas. Por isso, é muito importante que você organize suas tarefas e não tenha receio de parar, repensar e ajustar o plano sempre que necessário.
Eu faço isso todos os meses. Além de me ajudar a focar nas tarefas mais importantes, que me trazem mais resultado, esse hábito me ajuda a manter o foco e motivação no meu trabalho. É como um lembrete constante do por que eu to fazendo tudo isso, sabe?
Entrar no piloto automático é uma das piores coisas que pode acontecer, especialmente para um profissional criativo. Então eu estou sempre medindo o impacto de cada conteúdo que eu publico, o valor de cada interação e buscando novos desafios e aprendizados.
Quando você é dono do seu negócio você tem o privilégio de poder decidir o que você vai fazer, como e quando. Não é como um funcionário de empresa que as vezes se vê preso numa atividade que não vai levar pra lugar nenhum. E, com grande poder, vem grande responsabilidade.
Você precisa abraçar essa responsabilidade e usar isso como combustível pro seu trabalho. Essa é a forma mais poderosa de você manter o foco e fazer o que você precisa fazer.
Bom, essas foram minhas dicas, eu espero que elas te ajudem a desenvolver seu potencial trabalhando em home office. Eu realmente acho que, se você conseguir ter essa disciplina, não existe ambiente mais propício pra criação do que o seu ambiente. São suas regras. Faça bom proveito.
Se tiver outras dicas, escreva nos comentários! Até a próxima!
Sempre uma demissão é um processo desagradável. Minimizar tal fato é importante por parte do empregador.
Nesta época do ano (de virada de semestre) costuma-se ter alguns desligamentos nas Universidades. “COMO fazê-lo” é uma questão a se discutir. Já vi “telegrama de desligamento” às vésperas de confraternização da instituição (em final de ano) redigido sem cerimônia e de maneira bem informal – com total falta de acesso aos coordenadores. Hoje, ele vem na forma de e-mail com “jeitão de mala direta”. É o chamado “facão”, onde se demite “de baciada”, sendo o professor um mero número.
Ora se demite os mais jovens, sem filhos, pois supostamente o impacto a um solteiro é menor do que o impacto a um casado com crianças. Ora se demite os mais velhos de casa, pois “custam caro à empresa”.
O que não pega nada bem (pois demitir e indenizar é direito e obrigação, como citado acima) é a demissão de muitos profissionais seguida de demonstração de gastança com eventos e promoções. Aí, não dá para configurar mudança de filosofia, redução de custos ou saída de docentes que estavam a desejar, mas sim de desumanidade!
Boa sorte aos professores que perdem o emprego em meio a pandemia (mesmo sabendo que o esforço de muitos colegas, principalmente neste momento de reinvenção, foi gigantesco).
… desta maneira, abaixo. Mas ressalvo: elas também possuem bom caráter!
Quem vence na vida, deve entender que o fez por essas situações relatadas. Porém, é sabido que muitos enriquecem menosprezando o próximo, faltando de ética e praticando coisas condenáveis.
Será que esses, que têm dinheiro mas não tem bom caráter, são de “sucesso”?

Imagem extraída da Web. Quem conhecer a autoria, favor informar para postar os créditos.
Passada a novidade e o calor sobre o tema “Papas: ficção ou realidade” que envolveu o filme Dois Papas, da Netflix (2019), tendo assistido uma segunda vez, percebe-se que apesar de uma certa confusão do que é verdadeiro e o que é liberdade do autor da película, a produção nos traz lições que saem do campo religioso.
Devemos louvar a realidade, e observar algo pouco comentado: a coragem de Bento XVI, ao contrário do que alguns entenderam na ficção. Mais do que isso, a forma com que Francisco conduziu o processo de reconstrução da Igreja, semelhante ao de auditorias corporativas.
Encontrei no Estadão um texto (do começo de 2020) que resume muito bem tudo isso, em: https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/as-licoes-de-lideranca-de-bento-xvi-visao-e-coragem/
AS LIÇÕES DE LIDERANÇA DE BENTO XVI: VISÃO E CORAGEM
Bento XVI soube aplicar magistralmente os conceitos que pavimentaram o processo de mudança organizacional no Vaticano
por Marisa Eboli
Sempre fico ansiosa para saber quem serão os indicados ao Oscar. E neste ano não foi diferente. Semana passada fiquei atenta ao anúncio dos indicados nas 24 categorias da premiação. O filme Dois Papas, dirigido pelo brasileiro Fernando Meirelles, recebeu três indicações: melhor ator coadjuvante, para Anthony Hopkins (papa Bento XVI); melhor ator principal, para Jonathan Pryce (papa Francisco); e melhor roteiro adaptado, para Anthony McCarten.
É um filme inspirado em fatos da vida real, mas as situações criadas são de ficção. A visita à Roma e os diálogos entre o cardeal Jorge Mario Bergoglio e o então papa Bento XVI, de fato, não ocorreram. Mas poderiam ser verdadeiros pois refletem a realidade.
Em 2013, Francisco substituiu o papa Bento XVI após sua renúncia, que representava a ala mais conservadora da Igreja. Francisco fazia parte de um outro pensamento teológico, mais aberto em comparação aos seus antecessores. São as diferenças teológicas entre Joseph Ratzinger e Jorge Mario Bergoglio que estão no centro das conversas retratadas no filme de Fernando Meirelles e produzido pela Netflix.
Um dos motivos para a crise que levou Ratzinger à renúncia do Vaticano foram os escândalos de pedofilia, abuso sexual e corrupção no Banco do Vaticano. E o papa Francisco foi a alternativa escolhida para salvar a Igreja, que desde os anos 1980 vinha perdendo milhões de fiéis.
Após nem um ano na função, em 2014, Francisco já era apontado por especialistas nacionais e internacionais (em gestão empresarial e economia), como exemplar pela sua liderança e estilo de gestão. Dentre outras lições do Papa para os CEOs, destacaram-se: foco na missão e enfrentamento de temas complexos. Isso tudo fica evidente no progresso do papa em difíceis e polêmicos temas com os quais ele tem lidado com lucidez, como o da homossexualidade. É inquestionável que ele está sendo responsável por diversas mudanças de rumo e inovações na Igreja Católica.
Recentemente, nomeou pela primeira vez na história uma mulher – a advogada italiana Francesca Di Giovanni – para ocupar um alto posto no Secretariado de Estado, órgão que é o centro diplomático e administrativo do Vaticano.
Andrew Pettigrew (1944), renomado professor de estratégia e organização da Universidade de Oxford propõe três conceitos que devem ser considerados num processo de mudança organizacional e cultural: o contexto (por que mudar?), o conteúdo (o que mudar?) e o processo (como mudar?).
O contexto da mudança refere-se ao principal motivo para se rever a estratégia tanto no ambiente externo quanto interno. Neste aspecto, a análise de Bento XVI foi impecável: tinha clareza das razões pelas quais deveriam ser realizadas mudanças profundas no Vaticano. O conteúdo da mudança diz respeito ao que deve ser feito em áreas específicas, como gestão geral e em especial a gestão de pessoas. Ele também vislumbrava que seus valores e princípios conservadores eram incompatíveis com um modelo de gestão mais liberal que viabilizasse as mudanças requeridas pela Igreja Católica.
Com relação ao processo de mudança, o papel da liderança é fundamental para que ela seja bem-sucedida. Uma liderança inspiradora seria essencial para viabilizar a mudança revolucionária pretendida pelo papa alemão. Uma mudança muito ousada que realmente impactou não só a instituição mas todo o mundo. Foi do alto de sua administração que Bento XVI desempenhou um papel crucial nesse processo, visto que, delineou o perfil de competências necessário para o futuro papa, que teria como missão principal redirecionar os rumos da Igreja Católica.
Francisco vem obtendo muito sucesso em suas ações. Altíssima popularidade (que, às vezes, até causa constrangimentos, como o puxão que levou dias atrás de uma fiel) e crescente número de pessoas para suas audiências abertas e outros eventos, ampliando a receita do Vaticano, que depende basicamente do turismo.
São muitas as lições aprendidas no filme Dois Papas, que ilustra conceitos como: vocação, carreira, comunicação, competências, cultura e valores. Mas, para mim, a principal lição não se refere apenas à atuação de Bergoglio e sim à de Bento XVI. Ele sim foi o grande idealizador e promotor da gestão da mudança organizacional e cultural ocorrida no Vaticano.
Teve uma atitude revolucionária, corajosa e desapegada, preocupando-se com os interesses e a missão da Igreja e não com seus próprios interesses. Convenhamos, abrir mão de um cargo tão poderoso e almejado como o que ocupava, não é um desafio fácil para um simples mortal! Sim, o papa é mortal! Soube aplicar magistralmente os conceitos que pavimentaram o processo de mudança organizacional: porque mudar, o que mudar e como mudar.
*É Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e Especialista em Educação Corporativa. É Professora de Graduação e do Mestrado Profissional da Faculdade FIA de Administração de Negócios.

Jonathan Pryce e Anthony Hopkins em cena de ‘Dois Papas’ Foto: Peter Mountain/Netflix
Veja se não é complicado produzir neste país, com tantos impostos – enchendo os cofres do Governo, onerando empresas e prejudicando consumidores (figura abaixo).
Quando nosso dinheiro voltará, de verdade, em serviços para a população? E quando alguém terá o bom senso de repensar todo o nosso sistema tributário?

Organizações como Google e Facebook estão incentivando seus funcionários a trabalharem em pé, a fim de queimar calorias.
E se fosse na sua empresa? O que você acharia?
Extraído de: http://is.gd/pr4Wyd
SAIA DA CADEIRA
A nova moda do Vale do Silício nos EUA é trabalhar em pé. Saiba as vantagens:
por Luciele Velluto
No começo de 2011, a fundadora e editora do site americano sobre o estilo de vida hacker LifeHacker, Gina Trapani, estava com alguns quilos acima do peso. Para queimar calorias, Gina, que ficava até 50 horas por semana sentada em frente do computador, tomou uma decisão aparentemente radical: resolveu trabalhar em pé. Elevou a altura de sua mesa e começou a escrever os seus textos longe da cadeira. “Os primeiros dias foram brutais, tão dolorosos que eu duvidei de toda a ideia”, disse ela, que contou sua experiência aos leitores do LifeHacker. “No quinto dia, eu me distraí no trabalho por duas horas até perceber que estava fazendo tudo em pé. Agora, essa é minha nova posição normal.”
Assim como Gina, funcionários do Google e do Facebook, no Vale do Silício, região da Califórnia, onde ficam as empresas de tecnologia, estão se sentindo mais confortáveis trabalhando em pé, em uma moda que tem tudo para chegar ao Brasil em breve. Suas motivações são muitas, mas a principal delas são pesquisas médicas que apontam os benefícios de ficar no escritório longe da cadeira. Um estudo da Sociedade Americana de Câncer, de 2010, por exemplo, descobriu que mulheres que ficam sentadas mais de seis horas por dia têm 37% mais chances de morrer prematuramente do que aquelas que passam três horas sentadas.
A American College Cardiology também concluiu que os sedentários da mesa de trabalho tradicional têm uma taxa de mortalidade mais alta que os que não ficam com o traseiro na cadeira. Permanecer por muito tempo parado sentado em frente do computador aumenta os risco de problemas cardíacos, diabetes e pressão alta, entre outros problemas que também são associados ao sedentarismo. “Dar opções de trabalho faz parte da cultura das empresas do Vale do Silício”, afirma Luis Samra, gerente-geral da Evernote para a América Latina, empresa americana que oferece aplicativos e bloco de notas online, que também adotou para 30 dos seus 180 funcionários a nova mesa de trabalho elevada.
Segundo Samra, o pedido foi feito pelos próprios profissionais. Outra novidade que está sendo adotada por empresas é a mesa com esteira ergométrica. Nessa estação de trabalho, o usuário pode trabalhar em seu notebook enquanto caminha. A Evernote foi uma das companhias que colocaram à disposição de seus funcionários esse equipamento. “Elas estão em uso constante o dia todo”, diz Samra. Mas mesmo com todas essas opções para queimar calorias, as cadeiras não foram totalmente abolidas no Vale do Silício. As mesas altas da Evernote são elétricas e podem ser reguladas conforme a altura desejada. No Google e Facebook, cadeiras também altas ficam disponíveis para quem quiser se sentar.
No Brasil, as filiais locais do Google e do Facebook não adotaram a ideia. “Isso deve demorar a chegar por aqui, pois ainda estamos discutindo o trabalho em casa”, afirma Zuca Palladino, gerente da divisão de marketing e vendas da empresa de recrutamento inglesa Michael Page. O professor de fisioterapia da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo Cássio Siqueira recomenda a quem quiser adotar a ideia usá-la com moderação. Ele explica que ficar muito tempo em pé também provoca dor nas costas, mantém a mesma musculatura contraída por muito tempo gerando fadiga e ainda dificulta a circulação sanguínea nas pernas e nos pés. “A melhor opção seria variar em pé e sentado”, diz Siqueira.

Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedor (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).
São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:
5 PASSOS PARA AS EMPRESAS INOVAREM
5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM

Muitas organizações estão aplicando exames para avaliar o caráter dos seus funcionários. Entre eles, o PIR (teste de Potencial de Integridade Resiliente).
Saiba mais extraído de OESP, 14/05/17, Caderno “Carreiras & Empregos” (abaixo):
TESTE DE CARÁTER VIRA ETAPA DE CONTRATAÇÃO
Empresas adotam no processo seletivo avaliação de potencial de resistência de candidato quando colocado diante de dilemas éticos
Por Cris Olivette
Ter competência técnica, experiência internacional, currículo rico e facilidade para trabalhar em equipe, já não são suficientes para conquistar uma vaga de emprego. Isso porque os casos de fraude e corrupção chegaram ao ambiente corporativo e as empresas começam a procurar formas de avaliar a capacidade de resistência dos candidatos, quando são expostos a dilemas éticos.
O gerente nacional de assistência a clientes da Localiza, Jairo Barbosa, ocupa a função há dois meses. Ele só foi contratado depois de realizar um teste que mediu o seu potencial de integridade, que ocorreu na etapa final do processo seletivo.
Ele também participou de treinamento sobre integridade que abordou a Lei Anticorrupção e apresentou o programa de compliance da companhia. “Sempre trabalhei em grandes empresas e esta foi a primeira vez que fui convidado a fazer esse tipo de treinamento e teste.”
Segundo ele, essa abordagem dá ao candidato segurança para ingressar na empresa. “Esse conjunto de procedimentos demonstra a seriedade da companhia que tem políticas transparentes e bem definidas, com posicionamento claro sobre esse tema tão delicado.”
A gerente de RH da Localiza, Adriana Baracho, conta que desde o ano passado esse tipo de teste integra o programa de compliance da companhia. “O comportamento ético é um de nossos pilares e precisávamos de uma ferramenta que nos desse respaldo na hora de contratarmos novos funcionários.”
Adriana afirma que quando o resultado do teste não recomenda a contratação, a equipe de recrutamento faz verificação aprofundada. “Durante um processo seletivo, o teste apontou um indício que foi confirmado posteriormente, quando conferimos as referências.”
Segundo ela, além desse cuidado no processo de contratação, todos os funcionários assinam termo de compromisso afirmando que concordam com a conduta ética da empresa, que é renovado periodicamente.
Adriana diz que quando participa de eventos da área de RH e comenta que realiza esse tipo de teste, todos se interessam. “As empresas ainda não sabem que essas ferramentas existem.”
Gerente de recrutamento e seleção da Brookfield Incorporações, Carolina Caldeira diz que há dois anos a empresa passou a aplicar teste de integridade no processo seletivo.
“Precisávamos medir se quem trazemos para dentro da empresa compartilha nossos princípios éticos. No futuro, também vamos avaliar aqueles que foram contratados anteriormente”, afirma.
Segundo ela, a avaliação é aplicada na seleção para todos os níveis de contratação. “Inclusive para a obra, a partir do cargo de assistente administrativo.”
Carolina conta que já foram registrados dois casos de conduta inadequada na companhia. “Em um dos casos, a pessoa foi contratada quando começávamos a fazer esse tipo de avaliação e ainda não trabalhávamos em parceria com a área de compliance, como ocorre atualmente. Mesmo com o resultado indicando que aquele candidato não era recomendável, seguimos com a contratação. Depois de algum tempo, ficou comprovado que o alerta do teste era procedente”, afirma.
Ela conta que o programa Atitude Compliaence da Brookfiled compõe uma das metas de resultados da companhia. “Ele faz parte de uma das premissas básicas para se chegar a uma remuneração variável”, diz.
Segundo ela, a empresa mantém canal confidencial para denúncia anônima tanto para funcionários quanto para clientes. “Até mesmo os nossos fornecedores têm de passar por processo de homologação antes de serem aceitos.”
NECESSIDADE. O advogado Renato Santos, sócio da S2 Consultoria, explica que a Lei Anticorrupção brasileira determina que as empresa façam o monitoramento dos profissionais e que o processo seletivo seja mais apurado.
Segundo ele, não existe impedimento legal para a aplicação desse tipo de teste. “Inclusive, saiu recentemente uma decisão do Tribunal Superior do Trabalho (TST), que impede que as empresas façam levantamento de antecedente criminal dos candidatos”, ressalta.
Segundo ele, neste caso, a decisão do TST teve por objetivo impedir que houvesse preconceito em relação ao profissional. “Com essa decisão, as empresas precisam encontrar outras formas para avaliar o caráter do candidato.”
Santos conta que como resultado de sua tese de doutorado, desenvolveu o teste Potencial de Integridade Resiliente (PIR), que tem grau médio de predição de 77%.
“Com a decisão do TST, esse tipo de ferramenta ganha força e importância, pois elas não têm o objetivo de olhar o passado da pessoa ou classificá-la entre ética e não ética”, afirma.
Segundo ele, a proposta do teste é entender como a pessoa tende a lidar com dilemas éticos. A avaliação é feita por meio de simulações, nas quais o candidato escolhe, entre algumas alternativas, o que faria em determinada situação. “Conforme as respostas, é possível observar o nível de resiliência do profissional.”
Como existe a possibilidade de que a pessoa dê respostas politicamente corretas, o teste tem outra etapa. “A análise inclui perguntas abertas, com curto tempo de resposta, tanto dissertativas quanto por meio de gravação de vídeos. Tudo é avaliado pelos recrutadores, que observam a coerência do que foi dito e a linguagem corporal”, afirma.
Há oito anos, a organização internacional de apoio ao empreendedorismo Endeavor, utiliza ferramentas que testam o grau de integridade de empresários que passam pelo processo de seleção de empreendedores.
“É uma etapa obrigatória. Os empresários ficam, então, com a impressão de que estão entrando em uma organização séria e que realmente acredita nesses valores”, diz o diretor de apoio a empreendedores, Guilherme Manzano. Segundo ele, durante a seleção, a equipe da Endeavor mantém conversas francas com os empresários sobre comportamentos antiéticos, apontando o quanto elas afetam o desenvolvimento do negócio.
Manzano afirma que a organização já deixou de aceitar empreendedores por conta do resultado do teste. “Ele materializa evidências que obtemos durante a convivência com os empreendedores que estão sendo selecionados. O resultado obtido por meio do teste é somado às impressões que já haviam sido identificadas. A nossa lógica é evitar riscos”, ressalta.
O diretor afirma que alguns empreendedores que passaram pelo teste gostaram tanto da ferramenta que passaram a adotá-la em suas empresas.
“Todas as companhias deveriam usar algum processo para prevenir problemas de postura ética e moral, porque as consequências acabam com a sua reputação. Além disso, é uma forma de manter a saúde organizacional, cultural, financeira e da imagem no mercado.”
Origem. O advogado e sócio da S2 Consultoria, Renato Santos, que desenvolveu um teste de integridade, diz que desde a década de 1970 os americanos se preocupam com a questão do caráter dos funcionários.
“Eles criaram o polígrafo, que ficou conhecido como a máquina da verdade ou detector de mentiras. Esse teste foi aplicado em larga escala naquele país, em mais de dois milhões de candidatos”, conta.
Ocorre que na década de 1980, o uso do polígrafo foi proibido, por ser muito invasivo. “Surgiram, então, os testes de integridade criados, principalmente, nos Estados Unidos e Israel.”
Santos afirma que no Brasil, testes de integridade ainda são aplicados de maneira muito incipiente, porque as empresas nem sabem que a ferramenta existe.
“Mesmo assim, nos últimos doze meses, tivemos aumento de 35% nas consultas. Entre março de 2015 e abril de 2016, recebemos 1.482 consultas. Nos últimos doze meses, o número chegou a 2.031. Afinal, é muito mais barato predizer o comportamento que reagir a ele.”

Sempre as crises trazem transtornos e situações que podem sair do controle. Mas há aquelas empresas que conseguem frutos positivos com suas marcas.
Uma matéria bem bacana sobre isso, abaixo,
Extraído de: https://istoe.com.br/sobrevivencia-dos-negocios-na-selva/
SOBREVIVÊNCIA DOS NEGÓCIOS NA SELVA
Empresários fazem malabarismos não só para equilibrar receitas e gastos, mas também para garantir mais valor às suas marcas e fidelizar seus clientes durante a crise do Covid-19. Ações mais humanas e solidárias, como o movimento #naodemita, que tenta salvar 2 milhões de empregos, servem para trazer mais tranquilidade para os trabalhadores do País e irão fazer muita diferença quando a economia voltar ao normal.
Por Anna França
Passado o primeiro momento de apreensão e até desespero diante da crise provocada pela pandemia e pela interrupção das atividades, muitas empresas começam a arregaçar as mangas para encontrar alternativas a fim de garantir sua sobrevivência e esperar o momento em que consigam novamente equilibrar receitas e gastos. O grande problema é que ninguém sabe quando isso vai acontecer. Com 917 lojas fechadas em todo o País, deixando de faturar R$ 25 milhões só em março, o fundador e CEO da rede de franquias de óculos Chilli Beans, Caito Maia, chegou a perder o sono pensando em como manter seu negócio. Mesmo com toda sua experiência, ele, que importa 100% dos produtos que vende, entrou em pânico quando o dólar bateu em R$ 5. Ainda por cima precisou adiar os planos para sua convenção de franqueados, que tradicionalmente é feita em um navio a um custo R$ 8 milhões.
“Não vou mentir. Foi difícil dormir com essa situação”, desabafa. Mas, ao mesmo tempo, a alternativa de oferecer descontos na venda online lhe pareceu simplista demais, especialmente num momento em que as pessoas querem garantir a própria sobrevivência. Nesse momento ele resolveu proteger as cerca de 6 mil pessoas ligadas à operação e decidiu abraçar causas voltadas para a área social, como usar seus canais para estimular a doação de sangue, que caiu vertiginosamente. “Decidi não gastar energia com o que não podia mudar e fui atrás do que estava ao meu alcance, de forma positiva”, conta. Com a campanha “Todo mundo é vermelho por dentro, doe sangue”, Maia espera agregar mais valor à marca e fidelizar seus clientes. O empresário aposta que, quando a economia voltar a rodar, atitudes como essas ajudarão as empresas diante dos olhos dos consumidores. Ações mais humanas como as de Maia começam a pipocar entre o empresariado. Nesta semana, mais de 4 mil empresas como Natura, Itaú, Magazine Luiza e C&A assinaram um manifesto em que se comprometem a não cortar funcionários até o final de maio. Apesar do abaixo-assinado não ter valor jurídico, a expectativa dos organizadores do movimento #naodemita é salvar até 2 milhões de empregos, com ações como férias coletivas e home office. O Sebrae e o Banco do Povo também se uniram para ajudar pequenos empresários com dicas de como obter crédito para capital de giro e manutenção de folha de pagamento, além de formas de renegociar dívidas.
Uma pesquisa feita pela consultoria Kantar mostra que as pessoas esperam justamente que as marcas se mostrem prestativas no combate ao coronavírus. O estudo global “Covid-19 Barometer”, realizado em 30 países, incluindo o Brasil, ouviu 25 mil consumidores e indicou que 77% esperam que as marcas compartilhem o que têm feito de útil neste momento. Para 75%, porém, seria um erro explorar a crise para promover seu nome. Para o consultor da IN especializado em gestão de marcas, Fábio Milnitzky, o único jeito de se atravessar uma crise dessas proporções é seguindo alguns passos importantes. “É preciso ser claro na comunicação, de forma direta e transparente”, diz. “Equilíbrio e serenidade são essenciais nessas horas e o chefe precisa aparecer, nem que seja em videoconferências, porque um rosto fala mais que mil palavras”, explica.
O momento ainda é de intranqüilidade tanto para empresários como empregados. Os shopping centers, por exemplo, começam a agonizar com seus 577 centros fechados por todo país. O setor, que faturou R$ 190 bilhões em 2019, já estima um prejuízo de R$ 15 bilhões com 30 dias de lojas fechadas. “Se isso se prolongar pode piorar ainda mais porque muitos lojistas não vão aguentar”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), Nabil Sahyoun. Muitos empreendimentos, segundo ele, já estão negociando tanto alugueis como as taxas de condomínio, segurança e limpeza. Mas sem movimento será difícil manter até os funcionários. O que a entidade defende é que haja um planejamento para volta das atividades, nem que seja gradual, a partir de maio. “Já temos até protocolos prontos para voltar de forma gradativa, com todo o cuidado aos consumidores, incluindo controle de entrada no número de pessoas nos empreendimentos”, afirma.
BOAS PRÁTICAS NA CRISE
>> Não se isole, o líder precisa compartilhar até as decisões duras
>> Fale, repita e fale de novo sobre os problemas. Trabalhe com ciclos curtos de comunicação para ajudar na compreensão, conforme a situação vai mudando
>> Não tenha receio de dizer “não sei”, especialmente numa situação inédita como essa pandemia
>> Ouça seus funcionários e exponha suas convicções, aumentando a empatia de ambas as partes
>> Trabalhe intensamente toda a comunicação, tanto interna como externa, para obter engajamento
>> Invista no desenvolvimento da equipe
>> Cuide da sua saúde e da equipe. Fale sobre os impactos do isolamento na saúde e nas emoções e dê dicas aos seus colaboradores
>> Crie um comitê de oportunidades, para ver o que pode agregar valor à marca. Seja criativo: Uber e AirBnb surgiram após
a crise de 2008
>> Seja positivo, não deixe o pessimismo tomar conta de seus pensamentos, ações e decisões
Fonte: IN Consultoria

Congressos internacionais adiados, voos cancelados, entregas remarcadas, aulas adaptadas nas escolas, produtos sem a conformidade, serviços modificados, salários reduzidos, atendimentos médicos não-urgentes ignorados, procedimentos diversos realinhados…
Ufa!
Tantos exemplos só para observar: durante a crise mundial que vivemos, podemos identificar bem pessoas e empresas que trataram com correção seus clientes, não só na questão de preço e atendimento, mas de respeito.
Aliás, meu plano de saúde da Unimed – Jundiaí é um desses casos: sem usar, com a rede médica “de quarentena”, não passando nem em PA, o Boleto veio com um significativo aumento…
É nessas horas que se separa os bons e maus prestadores de serviços.

Quem criou essa mensagem, já bastante visualizada na Web, acertou em cheio!
Valorizemos a Pequena e Média Empresa, o Empreendedor local! Abaixo:

Aconteceu no ano passado, mas como o assunto permanece atual, vale o destaque: muitas vezes destacamos como é ruim o fato de funcionários usarem o seu telefone e/ou aplicativos e redes sociais durante o expediente. Mas e quando a empresa o faz fora do horário de trabalho, cobrando metas do empregado?
Um caso real, acontecido no Brasil, que gerou indenização,
Extraído da Folha de São Paulo, página A28, Caderno Mercado, 26/11/18
COBRAR EMPREGADO POR WHATSAPP GERA INDENIZAÇÃO
A Terceira Turma do TST (Tribunal Superior do Trabalho) condenou a Telefônica a pagar indenização a um vendedor, porque seu chefe enviava mensagens de WhatsApp cobrando metas e resultados fora do expediente.
A decisão, unânime, fixou indenização de R$ 3.500.
Para o Tribunal Superior, a conduta extrapolou os limites, além de gerar apreensão, insegurança e angústia no funcionário. A Vivo, marca comercial do grupo Telefônica Brasil, disse que não comenta processos judiciais.
No processo, o vendedor disse que sofria assédio moral, com pressões excessivas por resultados e ameaças de demissão caso não atingisse as metas. A pressão, afirmou, afetou sua vida privada e sua integridade psicológica.
As testemunhas relataram que havia cobranças durante e depois do horário de expediente, via WhatsApp.
Além disso, foi dito que o desempenho de cada vendedor era afixado no mural da empresa e exposto pelas mensagens do aplicativo. O gerente, afirmaram, também cobrava respostas às mensagens enviadas fora de hora.
Inicialmente, o pedido havia sido negado. Para a primeira instância, não havia pressão excessiva. O Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região disse que havia opção de não ler ou não responder.
Já no TST, o relator, ministro Alexandre Agra Belmonte, entendeu que é preciso estabelecer limites e que a conduta invade a privacidade.
“Se não era para responder, por que enviar a mensagem por WhatsApp? Mandou a mensagem para qual finalidade? Se não era para responder, deixasse para o dia seguinte. Para que mandar mensagem fora do horário de trabalho?”, questionou.

Se você gosta de livros e faz uma busca bem refinada nos preços antes de comprá-los, provavelmente já conhece o Estante Virtual, que vende livros novos e usados através de parceiros de todo o Brasil.
Pois bem: o Estante Virtual passa a ser mais uma das empresas do Magazine Luzia, que está rumando para bater de frente com os gigantes do e-commerce cada vez mais. Abaixo:
A VEZ DOS LIVROS: MAGAZINE LUIZA COMPRA ESTANTE VIRTUAL POR R$ 31 MILHÕES
Por Carolina Riveira
A varejista Magazine Luiza concluiu nesta quinta-feira a compra do site de livros Estante Virtual, que pertencia à Livraria Cultura e é conhecido sobretudo no segmento de livros usados. O negócio custou 31,1 milhões de reais.
O Magalu arrematou a Estante Virtual em um leilão feito em São Paulo, como parte do plano de recuperação judicial da Cultura. EXAME apurou que a proposta da varejista já foi completamente aceita pela Cultura e que, agora, o negócio tem de 5 a 20 dias para ser oficialmente fechado. O Cade, conselho de defesa da concorrência, também havia aprovado em dezembro uma eventual compra da Estante Virtual pelo Magalu.
Fundado em 2005 pelo administrador de empresas carioca André Garcia, a Estante Virtual reúne mais de 16 milhões de livros vendidos por terceiros, entre novos e usados. O site foi comprado pela Livraria Cultura no fim de 2017.
O movimento do Magalu era esperado pelo mercado desde o fim do ano passado. A compra faz parte do plano da varejista de oferecer uma maior diversidade de categorias em seus canais de vendas, indo além de eletrônicos e eletrodomésticos. A empresa começou a vender livros em abril de 2019 e tem um sortimento de mais de 240.000 títulos.
O Magazine Luiza não se pronunciou sobre o leilão ou sobre como pretende integrar as operações da Estante Virtual a seu site e aplicativo. Uma das possibilidades é que a empresa integre a logística da Estante Virtual a seu sistema de distribuição próprio.
Na Estante Virtual, que funcionava como um marketplace (com vendas feitas por terceiros), a entrega dos livros era até então de responsabilidade dos vendedores, gerando longos e caros prazos de entrega. Com os livros que vende atualmente, o Magalu usa parceiros próprios para as entregas e suas mais de 1.000 lojas no Brasil como espaço de retirada de itens comprados online — essa modalidade, chamada de “Retira Loja”, conta com frete gratuito ou mais barato e entrega mais rápida.
A Estante Virtual é uma espécie de “sebo” na internet, onde amantes de livros, estudantes e outros clientes podem encontrar edições antigas ou mesmo raras e comprá-las de vendedores de diferentes lugares do Brasil. A empresa afirmava em agosto de 2019 ter mais de 2.600 vendedores registrados e mais de 23 milhões de livros vendidos desde a fundação.
A venda do site estava no plano de recuperação judicial da Cultura, aprovado em abril do ano passado. Afetada pela crise das livrarias (que também levou a concorrente Saraiva a recuperação judicial), a Cultura tem uma dívida de 285 milhões de reais.

Veja só: o workaholic é aquele típico viciado em trabalho. Porém, agora já temos catalogados 4 tipos desse sujeito.
Será que você se encaixa em alguns deles, sendo um workaholic e não sabe?
Extraído de: Revista Superinteressante, Janeiro/ ed 45.
AS QUATRO FACES DOS WORKAHOLICS
1) O IMPLACÁVEL
Não sabe dizer “não”. Assume mil responsabilidades sem conseguir priorizar o que importa nem delegar tarefas a outras pessoas. Com tanta coisa a fazer em pouco tempo, acaba deixando passar muitos erros.
2) O BULÍMICO
Por ter autoestima baixa, cria expectativas altas demais de como devem ser seus resultados. Isso lhe dá medo de começar projetos e, quando começa, trabalha à exaustão, extremamente preocupado com o risco de cometer erros.
3) O DESATENTO
Tem prazer com muitas idéias e, assim, começa uma imensidão de projetos. Porém, sente-se enfadado quando precisa levá-los adiante. Acaba fazendo tudo sem muito empenho, pensando em outras coisas.
4) O DEGUSTADOR
Detalhes o preocupam tanto que ele acaba paralisando, reescrevendo a mesma frase, rechecando algo. Como acha que ninguém será cuidadoso como ele, não consegue passar o bastão. E aí, você se identificou com algum perfil?

Publicado tempos atrás no meu blog, essa postagem é para quem curtia Polaroid e comprava filmes fotográficos da Fuji ou da Kodak: como o Instagram matou essas empresas!
Abaixo:
KODAK VERSUS INSTAGRAM
A Kodak (quem não se lembra dos filmes para máquinas fotográficas?) chegou a ter 140.000 funcionários ao redor do mundo em seu auge. Há pouco tempo faliu!
Sabe quantos funcionários tem o aplicativo para smartphones Instagram? Apenas 600. E sabe quantos o App tinha no dia em que o Facebook pagou US$ 1 bi por ele? Só 13!
Uau…

Sabe aquele cara falastrão, que frustrado por não conseguir namorar mulher bonita, vê uma beldade e a critica dizendo que “não era tão bela assim”? Ou o bêbado do balcão que amargurado reclama que “não queria ela mesmo”?
Pois é: quem está com inveja do Bragantino resolve encher de defeito a associação com o Red Bull. Pura dor de cotovelo…
Vejo gente de clube cambaleante ironizando, dizendo que o clube de Bragança Paulista acabou. Ora, quem une a expertise de um gigante conglomerado com a tradição de um respeitado clube (e que foi até Campeão Brasileiro), merece aplausos.
Os antigos Red Bull Brasil e Bragantino, ao formarem uma nova empresa de futebol chamada Red Bull Bragantino, com 200 milhões de reais só para o orçamento deste ano, dão uma lição de competência e inovação aos demais. O clube, estando na série A do Brasileirão, tornou-se indiscutivelmente a 5a força paulista. Ou não? Liste os clubes do Estado de São Paulo com maior orçamento e que estão na elite brasileira em 2020. É fato!
Fico pensando: quando os clubes se tornarem SFA (o novo modelo de futebol que se permitirá no Brasil, caso a lei passe – e que está dentro dos conceitos mundiais mais fortes), como os torcedores reagirão?
Será que o brasileiro ainda não entrou na era do século 21, da empresa de esporte, onde as ações podem ser trocadas na bolsa?
O cara aceita trocar de religião, divórcio, já entende até mudança de sexo… mas resiste em alterar a estrutura do futebol! Que fanatismo (ou alienação é essa)?
Penso que os clubes – falidos hoje, se o Brasil fosse um país sério – encontrarão nos parceiros financeiros estabilizados o caminho a seguirem. Ou até quando atrasarão salários, aumentarão dívidas trabalhistas, sonegarão impostos e deverão a um monte de gente?
Aceitemos a hipótese de que a Crefisa poderia ser a dona do Palmeiras; que o Corinthians tivesse um banco por trás dele; que a Ambev comprasse o São Paulo ou que um grupo milionário bancasse o Santos. Não seria um caminho natural dos nossos tempos?
Aguardemos. Os pequenos e endividados clubes sucumbirão no máximo em 20 anos, e teremos um sem-fim de novos donos de times em breve: dos grandes aos PMEs.
Parabéns ao Red Bull Bragantino e aos outros que ousam em seguir o caminho da modernidade.

Cansaço ou estresse, indisposição e desmotivação no ambiente de trabalho. Se estiver percebendo os sintomas descritos nessa matéria, atenção: repense seus hábitos profissionais!
Extraído de: http://vilamulher.terra.com.br/dinheiro/materia/carreira/276-sindrome-do-esgotamento-profissional.html
SÍNDROME DO ESGOTAMENTO PROFISSIONAL
por Juliana Lopes
Estafa profissional, muita gente já passou por isso no ambiente de trabalho. Geralmente tudo indica que a pessoa está com estresse ou depressão ocupacional por não dar conta de tantas tarefas.
Mas não confunda. Muitas vezes, a falta de vontade de ir ao trabalho, o cansaço ou até o mau humor podem ser indícios de outro mal, a Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional. Como o próprio nome diz, a palavra inglesa é a união de burn (queima) e out (exterior), identificada principalmente pelo comportamento agressivo.
“Estresse pode acometer um indivíduo em qualquer lugar, no seu meio familiar, social e profissional, mas o burnout é um estresse que advém do próprio trabalho. É uma doença tipicamente laboral. A pessoa não consegue mais suportar trabalhar num determinado lugar, com determinadas pessoas, ou porque teve uma discussão com um chefe ou colega de trabalho ou por ter que cumprir metas muito altas em curto espaço de tempo ou por trabalhar em lugares perigosos ou insalubres”, explica a psicóloga Maria Fernanda Marcondes, que ministra palestras sobre o assunto em empresas.
O Isma-Br (International Stress Management Association) calcula que no Brasil 30% dos trabalhadores são portadores da síndrome. No consultório de Maria Fernanda há vários colaboradores de empresas que muitas vezes chegam por lá bastante estressados e muito próximos de estarem com a doença. “Quando o indivíduo não consegue mais ir ao trabalho, quando está exausto emocionalmente e se sente um fracassado profissionalmente, é sim necessária a terapia e a medicação”, alerta.
Para se ter uma idéia, em países como os Estados Unidos, a síndrome já é considerada como caso de saúde pública. Mas como muitos brasileiros a desconhecem, o afastamento do trabalho geralmente é justificado por outros motivos, como depressão, ansiedade e, principalmente, Síndrome do Pânico. “Esta muito comum vir o Burnout”, acrescenta.
Conforme a psicóloga, em muitos casos o próprio funcionário acaba pedindo demissão por não aguentar as pressões da rotina de trabalho. Para evitar situações como essa, ela afirma que o mais correto seria ter um psicólogo que monitorasse os colaboradores dentro das empresas.
“Como isso ainda não acontece, o jeito é se prevenir. Quando possível evitar o excesso de trabalho e sempre ter hábitos saudáveis. E também controlá-la, caso a doença se instale”, completa.

Gostei bastante das medidas para incentivar a contratação de jovens, a partir da desoneração do empregador.
Os mais novos são pessoas menos experientes e que estão, pela faixa etária, mais desempregadas que as outras. Dar oportunidade a eles é importantíssimo! Apoiar o empreendedor para isso, idem (com o detalhe de que não se pode “trocar um funcionário mais velho por um mais novo”).
Parabéns, nessa o Governo Federal foi irrepreensível. Abaixo, as medidas:
GOVERNO ANUNCIA PROGRAMA PARA ESTIMULAR CONTRATAÇÃO DE JOVENS
Verde Amarelo foi lançado em cerimônia no Palácio do Planalto e, segundo o governo, reduz em cerca de 30% os custos do empregador. Programa flexibiliza regra de trabalho aos domingos.
O Governo Federal anunciou nesta segunda-feira (11) um programa que visa incentivar a contratação de jovens entre 18 e 29 anos.
Conheça os detalhes do programa:
O programa, chamado Verde Amarelo, foi lançado em uma cerimônia no Palácio do Planalto, da qual participaram o presidente Jair Bolsonaro e o ministro da Economia, Paulo Guedes.
Segundo o governo, o programa reduz de 30% a 34% os custos para o empregador; flexibiliza o trabalho aos domingos; incentiva o microcrédito; e prevê mudanças jurídicas relacionadas a processos trabalhistas.
De acordo com o Ministério da Economia, o objetivo é gerar 1,8 milhão de empregos até 2022.
Inicialmente, o governo cogitou incluir na proposta pessoas com mais de 55 anos, mas isso ficou de fora do Verde Amarelo.
O programa lançado nesta segunda-feira permite a ampliação do trabalho aos domingos e feriados. Pela lei atual, o repouso remunerado aos domingos é a regra. O pacote do governo, contudo, permite o descanso “em qualquer outro dia da mesma semana”.
De acordo com o Ministério da Economia, entidades preveem que, com essa mudança, será possível gerar cerca de 500 mil empregos até 2022.
Recentemente, a Câmara dos Deputados tentou flexibilizar a regra do trabalho aos domingos, durante a votação da chamada “MP da liberdade econômica”. O Senado, contudo, rejeitou mudar a regra.
Governo lança programa para criar vagas de emprego:
O programa prevê diversas outras medidas, entre as quais:
Mônica Waldvogel explica medidas do programa de emprego apresentado pelo governo
Durante a cerimônia desta segunda-feira, Bolsonaro assinou uma medida provisória (MP) para permitir o “contrato verde amarelo” de jovens de 18 a 29 anos.
Portanto, o programa terá força de lei assim que a MP for publicada no “Diário Oficial da União”. Para se tornar uma lei em definitivo, contudo, o “contrato verde amarelo” precisará ser aprovado pelo Congresso Nacional em até 120 dias.
O Congresso poderá aprovar a MP como o governo a enviou; aprovar a proposta com mudanças; ou rejeitar.
Em caso de aprovação, o texto será enviado para sanção de Bolsonaro. O presidente, por sua vez, poderá sancionar a proposta, sancionar com vetos ou vetar integralmente. Se Bolsonaro vetar, os parlamentares poderão manter a decisão do presidente ou derrubá-la.
Além disso, a parte do programa voltada para a reabilitação de pessoas constará de um projeto de lei a ser enviado ao Congresso Nacional. Portanto, só se tornará um lei se aprovada pelos parlamentares e sancionada por Bolsonaro.
Segundo o secretário especial de Previdência, Rogério Marinho, havia uma reivindicação “muito forte” para que o período em que o contribuinte recebe seguro-desemprego contasse para o tempo de aposentadoria.
Segundo ele, o governo decidiu, então, cobrar contribuição previdenciária de quem receber seguro-desemprego, e o período contará para a aposentadoria.
“Nós vamos passar a cobrar, a partir do período da noventena, a contribuição mínima de 7,5% e, em contrapartida, vamos contar o período do seguro-desemprego para termos de aposentadoria”, afirmou.
Ainda segundo Rogério Marinho, o governo calcula que, com as medidas anunciadas nesta segunda-feira, deixará de arrecadar cerca de R$ 10 bilhões em cinco anos.
A “compensação”, segundo ele, será por meio da mudança no seguro-desemprego. Conforme o secretário, com a contribuição de 7,5%, o governo poderá arrecadar até R$ 12 bilhões em cinco anos.

Steve Easterbrook foi o CEO do McDonald”s nos últimos 4 anos. E ele se tornou um dos responsáveis por mudar algumas práticas e normas da empresa, como tolerância zero ao assédio sexual e moral, promovendo diversidade e nenhum preconceito.
Dentro da cartilha, “paqueras” entre colegas de trabalho deveriam ser evitadas. Entretanto, Easterbrook foi demitido do cargo pelo Conselho de Administração do McDonald’s por manter uma relação CONSENSUAL com uma funcionária. E o executivo, sem questionar, concordou com sua saída por violar tal norma.
Essa regra contra o assédio seria um pouco rigorosa demais ou necessária? O que vence pensa sobre isso? Vale lembrar que toda a situação não foi a partir de uma questão extraconjugal, forçada ou não consensual, mas de dois adultos heterossexuais bem esclarecidos que engataram um namoro como qualquer outro.
MCDONALD’S DEMITE SEU PRINCIPAL EXECUTIVO POR CAUSA DE RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIA
O McDonald’s Corp. informou que demitiu seu principal executivo (CEO), Steve Easterbrook, por causa de um relacionamento consensual com uma funcionária. A rede de fast-food afirmou neste domingo que seu conselho de administração aprovou na sexta-feira a demissão de Easterbrook, após investigar o relacionamento com uma funcionária não identificada. Easterbrook também renunciou ao conselho da companhia.
Em um e-mail aos funcionários do McDonald’s, Easterbrook afirmou neste domingo que havia violado a política da empresa sobre conduta pessoal. “Isso foi um erro”, escreveu. “Dado os valores da empresa, concordo com o conselho que é hora de seguir em frente.”
A empresa não forneceu mais detalhes sobre o relacionamento. O McDonald’s informou que Easterbrook seria substituído imediatamente pelo presidente nos EUA, Chris Kempczinski.
Easterbrook era o diretor-presidente do McDonald’s desde março de 2015. Durante seu mandato, as ações da empresa quase dobraram de valor, mas o movimento nos restaurantes dos EUA continua estagnado.
O McDonald’s está enfrentando desafios que reverberam em toda a indústria de alimentos, dos produtores de carne aos supermercados, à medida que os consumidores mudaram seus hábitos de consumo para produtos que consideram mais saudáveis e grandes empresas têm sacrificado seus lucros por atualizações tecnológicas e entregas.
O McDonald’s investiu na atualização de seus sanduíches e na renovação de seus restaurantes para acompanhar essas mudanças, mas pagou um preço nos lucros. E os franqueados dos EUA recusaram investimentos obrigatórios em quiosques de pedidos digitais e novos itens de menu, como hambúrgueres de carne fresca. Os franqueados iniciaram uma associação independente no ano passado para se opor a algumas das mudanças.
Easterbrook disse no início deste ano que ele e outros altos executivos, incluindo Kempczinski, estavam conversando com franqueados à luz de suas preocupações, e, como resultado, atrasaram o cronograma para os proprietários fazerem alguns investimentos.
O executivo também reverteu ofertas, incluindo hambúrgueres premium e partes de um menu de café da manhã, depois que eles desaceleraram as operações dos restaurantes. Os tempos de espera nos drive-through do McDonald’s aumentaram nos últimos anos, à medida que o menu da empresa se tornou cada vez mais complexo.
Kempczinski, que ajudou a implementar muitas das mudanças recentes como chefe nos EUA, disse que, como CEO, manterá o foco de Easterbrook na tecnologia e acredita que os investimentos da empresa serão recompensados.
“Não haverá uma mudança radical e estratégica. O plano está funcionando”, disse Kempczinski em entrevista neste domingo.
Ele afirmou que espera continuar discutindo a respeito de preocupações sobre o plano com franqueados. “É algo que precisamos resolver juntos”, disse Kempczinski, que também fará parte do conselho do McDonald’s.
O McDonald’s disse que Joe Erlinger, o mais recente presidente de mercados internacionais, sucederá Kempczinski para supervisionar os cerca de 14 mil restaurantes do McDonald’s nos EUA./ Dow Jones Newswires

Defendo a causa ambiental, e creio que não fazê-la é um tiro no pé para a sobrevivência. Entretanto, leio que a Lei Estadual que proíbe os canudinhos entrou em vigor definitivamente / pra valer no dia 16 de Outubro. Desde julho, ela ordenava que os canudos plásticos fossem substituídos, e agora, vencido o prazo, prevê a multa.
Em um mundo ideal, isso seria bacana. Mas fica a questão: mais nocivo que os canudinhos (e em maior quantidade nas ruas como lixo) não são os copos de plástico e as garrafas Pet? Por quê a indústria dos refrigerantes não foi perturbada com a nova lei?
Fica a reflexão…
Aliás, não gosto de proibições. Não era melhor educar a população para jogar o lixo no lugar ideal, incentivar o descarte e a promoção de recicláveis?

Uma mudança para administrar melhor: a Kroton se reinventará e se transformará numa nova holding de 4 empresas.
Somente em 2018, o grupo faturou R$ 5,5 bi!
Extraído de: https://exame.abril.com.br/negocios/kroton-passa-a-se-chamar-cogna-e-divide-grupo-em-quatro-marcas/
KROTON PASSA A SE CHAMAR COGNA E DIVIDE GRUPO EM QUATRO EMPRESAS
Líder em educação privada no Brasil, Kroton foi dividida em quatro novas empresas e ampliará oferta de serviços B2B para escolas e universidades
A Kroton, maior grupo de educação privada do Brasil, vai mudar de nome e de formato da operação. A empresa anunciou em evento nesta segunda-feira 7 que vai dividir a empresa em quatro braços e, para administrá-los, criou a holding Cogna Educação — que vem de “cognição”.
Até então, o grupo inteiro era batizado de Kroton e a empresa era dividida em dois braços, o de educação superior e o de educação básica. Agora, as quatro divisões serão cada qual uma nova empresa.
As empresas serão a Kroton, que segue com o mesmo nome e foco em cursos de ensino superior; a Saber, que inclui cursos de línguas e as escolas de ensino básico das quais a Kroton é dona; a Vasta Educação, que vai oferecer serviços de gestão para as escolas e material didático, incluindo eventual participação em licitações públicas; e a Platos, criada para oferecer serviços de gestão para o ensino superior. O grupo terá ainda um braço de investimento em startups, a Cogna Venture.
O atual presidente da Kroton, Rodrigo Galindo, será o presidente da holding Cogna. Roberto Valério, que era presidente de ensino superior, passará a ser o presidente da marca Kroton.
A mudança, que começa a valer de fato a partir do dia 1º de janeiro de 2020, faz a Kroton ampliar seu espectro de serviços para empresas, o chamado B2B (business to business, ou negócio para negócio). A empresa, que ficou famosa com faculdades privadas como a Anhanguera e se beneficiou de políticas públicas de acesso ao ensino superior, como o financiamento estudantil governamental do programa Fies, até então tinha serviços majoritariamente voltados aos estudantes.
Com a mudança, a Kroton, agora Cogna Educação, ganhará também uma nova sede, na avenida Paulista. Seu código na bolsa também passará a ser COGN3, em vez do anterior, KROT3, a partir do dia 11 de outubro.
A Kroton faturou 5,5 bilhões de reais em 2018 e teve lucro de 1,9 bilhão de reais no ano. No segundo trimestre deste ano, último com números divulgados, a queda de mais de 40% em seu lucro decepcionou os investidores e fez as ações caírem na casa dos 7% após os resultados.
Para além das novas marcas, a empresa vive um momento de reestruturação, com diminuição dos recursos do Fies, queda nos lucros oriundos do ensino superior e redução de mais de 4% no número de alunos.
Segundo informou o presidente Rodrigo Galindo, a mudança na operação vinha sendo desenhada desde 2017. Boa parte dos serviços oferecidos pelas novas empresas já eram ofertados pela Kroton enquanto grupo unificado — como o Kroton Learning System, modelo acadêmico para faculdades. Mas a divisão em empresas pode tornar as marcas mais atrativas a investimentos e intensifica o movimento de diversificação do portfólio.

Sala de aula da Kroton: código da empresa na bolsa mudará para COGN3 (Germano Lüders/EXAME)
Me recordo muito bem que quando a empresa aérea brasileira Gol começou a operar, usava a propaganda de “Linhas Inteligentes” para dizer que era moderna e de baixo custo. Porém, na prática, está muito próxima dos preços das suas concorrentes, Latam e Azul (essa última, com preços melhores quando se embarca em Viracopos).
Pois bem: a JetSmart está chegando ao país com a mesma ideia de baixo custo, mas para voos internacionais – e oferece preços impressionantes na sua estreia no espaço aéreo brasileiro.
Será que depois de estar consolidada, a empresa continuará com essa política de preços? Vide abaixo (extraído do boletim de destaque do LinkedIn de 25/09/2019):
A JETSMART CHEGA AO BRASIL
Nova low cost chega ao Brasil.
A JetSmart, companhia aérea chilena de baixo custo, anunciou que vai começar a operar no Brasil com voos diretos de Santiago para São Paulo, Salvador e Foz do Iguaçu. Sem taxas operacionais, as viagens custarão entre R$ 269 e R$ 299, a depender do destino. Os voos entre Santiago e Salvador devem começar no fim de dezembro, enquanto as linhas para Foz do Iguaçu e São Paulo estão programadas, respectivamente, para janeiro e março do ano que vem. O objetivo da JetSmart é transportar 100 mil passageiros por ano pelas novas rotas.

Cada vez mais as empresas solicitam formas interativas de apresentação dos seus candidatos a trabalho, como, por exemplo, um vídeo-curriculum (uma espécie de selfie-video).
Recentemente fiz o meu para uma universidade. Achei extremamente bacana a iniciativa da instituição! Compartilho tal novidade, a fim de que outros amigos possam ter modelos para se basearem.
No link em: https://youtu.be/lRMKWvuzNOo
Um improvável comprador para o Beto Carrero World (que está à venda desde que a família do falecido artista resolveu se mudar para os EUA e se aposentar, em decorrência das desavenças de incentivo fiscal no Balneário de Penha) é a Rede de Restaurantes Madero, que quer diversificar os negócios.
Conseguirá?
Veja os valores e os demais interessados,
Extraído de: https://www.infomoney.com.br/negocios/grandesempresas/amp/noticia/8786397
DISPUTA DE BILHÕES
A rede de restaurantes e lanchonetes Madero e o fundo americano Advent estão na disputa pelo parque de diversões Beto Carrero. A oferta do Madero é de R$ 1,1 bilhão, apurou o Estado. A proposta do Advent também está na casa do bilhão de reais.
As negociações para a venda do complexo de entretenimento localizado em Penha (localizada 115 quilômetros ao norte de Florianópolis) começaram no fim de novembro. Além do Madero e do Advent, o fundo de private equity (que compra participações em empresas) Carlyle mostrou interesse, mas acabou considerando o negócio de pequeno porte para seu portfólio, de acordo com uma fonte a par das conversas.
A compra do Beto Carrero seria estratégica para o Advent. No setor de turismo e entretenimento, o fundo detém 50% do Grupo Cataratas, que administra os parques nacionais das Cataratas do Iguaçu (PR), de Fernando de Noronha (PE) e da Tijuca (RJ), além do Zoológico do Rio de Janeiro.
Caso leve o parque de diversões, a intenção do Advent é abrir o capital do Grupo Cataratas, segundo fontes. O fundo vem estudando fazer uma operação semelhante com o Walmart Brasil, que passa por uma fase de reestruturação financeira e de marcas.
O Madero, por sua vez, recebeu em janeiro R$ 700 milhões ao vender uma fatia de 22% para o Carlyle. Criada em 2005 pelo empresário Junior Durski, a rede foi avaliada em R$ 3 bilhões na época da operação. Com 175 lojas no País, o Madero deve encerrar o ano com mais 20 unidades, contando as marcas Madero, Jerônimo e Steak House.
Essa seria a primeira investida do Madero fora do setor de alimentação. A rede colocaria seus restaurantes e lanchonetes para dentro do parque. Durski também pretende levar sua empresa à Bolsa. Em janeiro, quando anunciou o plano de expansão para a rede, o empresário afirmou ao Estado que a intenção era fazer a abertura de capital já no ano que vem.
Chamariz. Visto como uma companhia com grande potencial no setor, o Beto Carrero recebeu 2,4 milhões de visitantes no ano passado e teve geração de caixa de R$ 119 milhões. Para este ano, porém, a previsão é que haja uma queda desse valor, para R$ 115 milhões. Em abril, o BNDES liberou R$ 50 milhões para financiar expansão do complexo.
A mãe, o filho e a irmão de Beto Carrero, que morreu em 2008, são os atuais donos do parque. A família decidiu se desfazer do negócio por ter se mudado para os Estados Unidos. Inicialmente, a informação que corria no mercado era que a empresa estava interessada em abrir seu capital. Segundo fonte próxima, essa opção nunca esteve na mesa e a decisão sempre foi de vender o negócios.
No ano passado, a empresa havia afirmado que não investiria mais no parque porque tinha perdido a isenção fiscal na cidade. A Câmara de Vereadores de Penha acabou aprovando uma redução do imposto sobre serviços (ISS) de 5% para 3%.
Procurados, Madero e Advent não comentaram o assunto. A assessoria de imprensa do Beto Carrero não retornou até o fechamento desta edição.

E quem são as jovens empresas do Brasil que alcançam potencialmente a marca de 1 bilhão de dólares?
Sobre esse fenômeno de novos e bons negócios do empreendedorismo tupiniquim, abaixo (citação ao final da matéria):
CLUBE DOS UNICÓRNIOS: AS STARTUPS BRASILEIRAS AVALIADAS EM US$ 1 bilhão
Brasil já tem oito empresas neste seleto grupo — a última a entrar foi a Loggi. Elas fazem uma revolução não só na tecnologia, mas na maneira de trabalhar.
Por Daniel Bergamasco, Larissa Quintino
No fim do expediente de quarta-feira 5 de junho, petiscos e bebidas foram servidos no andar térreo do prédio na região da Avenida Paulista onde está sediada a startup Loggi, uma plataforma que conecta 25 000 motociclistas para entregas em 36 cidades brasileiras. Enquanto um DJ tocava músicas pop, profissionais garantiam suas selfies dentro de uma piscina de bolinhas em meio a dezenas de balões coloridos. A data havia sido um marco na companhia: fundada em 2013, a Loggi anunciou que, após uma injeção de recursos de investidores liderados pelo japonês SoftBank, se tornara um unicórnio — como é chamada a startup (jovem empresa independente de tecnologia) que atinge valor de mercado de ao menos 1 bilhão de dólares. Para celebrar, a imagem da criatura mitológica se repetia por todo lado, em bonecos infláveis ou em tiaras com chifre usadas pelos funcionários.
Desde que o Instagram deixou o mundo de queixo caído ao ser vendido por exato 1 bilhão de dólares ao Facebook, em 2012, as empresas de tecnologia que atingem essa cifra mítica são comparadas aos cavalos encantados por terem se tornado lendas na selva de empreendedores. Até janeiro de 2018, quando a 99 foi arrematada pela chinesa Didi Chuxing, o Brasil não tinha ouvido falar de representante nesse seleto clube. Hoje, o momento é de efervescência — das mais de 300 representantes de startups bilionárias de que se tem notícia no mundo, oito pintaram aqui desde então. E centenas são candidatas a repetir tal cavalgada. Apenas no ano passado, o país atraiu 1,3 bilhão de dólares em investimentos, distribuídos entre 259 startups, 55% mais que no ano anterior (veja o quadro).
Mas e a crise? Bem, para essas organizações, ela por vezes mais ajuda que atrapalha, ao usarem tecnologia para a redução de custos e assim se diferenciarem da concorrência. A cearense Arco Educação, a única não paulista no grupo, é bom exemplo. Criada a partir de um conjunto de escolas de Fortaleza, a empresa oferece hoje um sistema educacional presente em 1 400 escolas brasileiras com fortes componentes de ensino a distância, como videoaulas e livros digitais. O material didático digital sai até 40% mais barato que o físico. Quanto maior o número de alunos que assistem às lições, mais a vantagem aumenta. O grande impulso para a expansão tecnológica foi a entrada, em 2014, do fundo americano General Atlantic, que detém hoje um quinto do negócio. Em setembro, a Arco captou 780 milhões de reais na bolsa eletrônica Nasdaq, pela venda de 25% de suas ações. Com o bolso cheio, comprou em maio o Sistema Positivo por 1,65 bilhão de reais.
Não à toa, a euforia é o que se respira dentro dos escritórios. A estética animada e lúdica (às vezes infantilizada, para os olhares de alguns) é a regra. Geladeiras com cervejas de graça e salas de “descompressão” com tapetes de ioga repetem-se em vários deles, mas existem particularidades. Na Loggi, há um urso de pelúcia de 1,50 metro de altura (apelidado de Loggão) e um boneco sparring no qual os mais estressados podem desferir golpes de boxe. Uma vez por semana, o CEO Fabien Mendez liga seu notebook em uma área comum e os empregados são bem-vindos para falar sobre qualquer tema.
Na sede do iFood, em Osasco, funcionários locomovem-se de patinete de um canto a outro (não é só modinha hipster; o prédio, todo térreo, tem 13 000 metros quadrados) e há vídeos no circuito interno (às vezes, ao vivo) para dividir com todos as novidades. “Tentamos fazer com que a comunicação flua como se ainda estivéssemos em uma garagem”, diz o CEO Carlos Moyses, cofundador de uma das empresas que originaram o iFood. Ex-entregador de pizza na Austrália, ele passa dez dias por ano na China para se conectar com as inovações.
Para além da originalidade no visual, é na ação que esses negócios buscam transformar o ambiente de trabalho. Tome-se como exemplo a desenvolvedora de aplicativos Movile. Se em companhias tradicionais é incomum que uma mulher seja contratada durante a gravidez, ali sete gestantes ganharam seu crachá nos últimos doze meses. Quando voltam da licença-maternidade, elas são recebidas com foto de seu bebê em porta-retratos e um resumo das decisões importantes tomadas em sua ausência. No Nubank não existem alas específicas dentro do escritório — um engenheiro de software pode sentar-se ao lado de alguém de recursos humanos; cada um posiciona seu notebook onde quiser. Além disso, é possível levar o cachorro para o expediente e trabalhar na varanda para deixar o pet à vontade (vez ou outra algum bichinho se perde nos nove andares e a turma sai em seu resgate).
Há alguns clichês inescapáveis no discurso dessas empresas: dizer que precisam identificar as “dores” da sociedade (problemas a ser resolvidos) e anunciar uma “missão” mais charmosa que o simples lucro. A “missão” da Gympass, criadora de um passe que permite frequentar milhares de academias, é “combater o sedentarismo”. Isso é levado a cabo dentro do prédio na Vila Olímpia, e acontecem reuniões que começam com todos suando a camisa de forma literal, em um treino. As reuniões mensais mostram um ranking de empregados que usam com mais frequência o próprio serviço – o CEO da operação brasileira, Leandro Caldeira, costuma aparecer entre os primeiros. Ele acorda diariamente antes das 6 horas e já testou de ciclismo a escalada indoor. Dica de ouro para o participante dos processos seletivos da firma, presente em catorze países (dos Estados Unidos a San Marino): se ganhar um passe livre de um mês do RH, não deixe o brinde de lado (os recrutadores poderão monitorar o uso). Uma regra curiosa da alta gerência é não falar do trabalho de um terceiro se ele não estiver presente.
Estar em uma firma diferentona, claro, não é para todo mundo. “O discurso cheio de propósito, as coisinhas gostosas na geladeira, tudo é usado para fazer com que as pessoas tenham longas jornadas, muitas vezes no fim de semana”, diz um ex-funcionário da 99, que descreve um ambiente (excitante ou extenuante, você decide) de constantes mudanças. Conta ter tido meia dúzia de chefes em um ano. “No ambiente em que se arrisca mais e se corrige o erro rápido, é necessário preparar-se para alterar as metas do dia para a noite.” A reportagem ouviu relatos parecidos de trabalhadores dos outros unicórnios. Um engenheiro demitido da Stone por não bater as metas ainda assim recomenda o lugar, pelo acesso fácil à chefia para dar ideias.
De acordo com a consultoria Michael Page, os salários em startups são até 20% maiores que a média de mercado. Interessado? A headhunter Juliana Fiuza, especialista em inovação na Follow Recruitment, indica o caminho: “Essas empresas buscam o perfil criativo, flexível e intraempreendedor”. O último termo designa funcionários que vão além das suas obrigações e agem com cabeça de dono, criando oportunidades.
Os rostos jovens vistos ao redor do escritório não são uma impressão. Na 99, apenas 6% dos trabalhadores têm mais de 40 anos. Nas outras companhias, não é muito diferente. “Isso está relacionado ao uso de tecnologias recentes e de redes sociais, mas há espaço para pessoas mais velhas, especialmente no nível de gerência”, diz Cristina Junqueira, do Nubank, a única mulher entre os fundadores do clube do bilhão (40% de seu time é do sexo feminino; 30% do total é LGBT).
A Movile é uma das mais admiradas pelo dinamismo. Seus oito negócios principais são chamados ali dentro de transatlânticos, maiores e complexos, enquanto os projetos iniciais recebem o apelido de jet skis. “Se o profissional tem uma ideia, vai lá, implanta e apresenta os dados. O jet ski pode tombar quando vem uma onda, depois a pessoa se levanta e corrige a rota”, explica o cofundador Eduardo Henrique Lins, que hoje comanda de Miami a Wavy, braço do grupo de inteligência artificial para a comunicação das empresas com seus clientes. O aplicativo PlayKids, de vídeos e jogos para crianças, presente em 187 países, é um desses barquinhos que cresceram. Nasceu após o naufrágio de vinte tentativas para emplacar uma plataforma segmentada de vídeos, de música sertaneja a comédia stand-up.
No Brasil, existem cerca de 12 800 startups. Mas, para entrar na elite dos unicórnios, o empreendedor tem de chamar a atenção de investidores em diversas etapas — as contrapartidas vão de sociedade a participação no conselho. Num universo em que mesmo empresas bem estabelecidas podem valer uma fortuna sem dar lucro (veja a entrevista), o potencial é que aguça os apostadores. Lembra-se do exemplo do Instagram, vendido por 1 bilhão de dólares? Seis anos depois, a rede social valia 100 vezes essa cifra. “Olho mais para o sonho e o compromisso do fundador do que para o negócio”, diz Hernan Kazah, que fundou o Mercado Livre em 1999 e hoje investe em novas ideias. “Há muitas replicações com mérito do que é feito no exterior, mas estamos de olho em cases de inovação de abrangência mundial, como foram a Embraer e a Natura”, diz Bruno Rondani, da aceleradora 100 Open Startups.
No Vale do Silício brasileiro, quem quer ser patrão deve ficar de olho em Brasília. Anunciada em 1º de maio pelo presidente Jair Bolsonaro, a medida provisória da liberdade econômica, apelidada de “MP das startups”, prevê incentivos a jovens empresas, como dispensa de alvará na fase inicial. A proposta do governo precisa ser aprovada pelo Congresso até o fim de agosto para virar lei. Para Caio Ramalho, coordenador do MBA de private equity e venture capital da Fundação Getulio Vargas, os incentivos são bem-vindos, mas a prioridade deve ser facilitar o fechamento caso a empreitada não dê certo. “Um ambiente saudável de startups existe onde empresas possam nascer e morrer, pois a falha em um negócio pode ser uma lição para o que vem.” Enquanto o oceano burocrático seguir atrapalhando o ciclo de nascimento e morte dos pôneis brasileiros, o país terá menos unicórnios.
Com reportagem de André Siqueira
Publicado em VEJA de 10 de julho de 2019, edição nº 2642

Funcionários da Loggi comemoram o fato da empresa ter se tornado uma unicórnio (Antônio Milena/VEJA)
Que grande negócio: a americana IMC (dona do Frango Assado, Viena e vários outros negócios) anunciou uma fusão no Brasil com o Pizza Hut e KFC locais.
A ideia do negócio?
Popularizar e levar pizza às beiras das estradas.
Extraído de: https://istoe.com.br/fusao-com-frango-assado-leva-pizza-hut-para-estrada/
FUSÃO COM FRANGO ASSADO LEVA PIZZA HUT PARA A ESTRADA
A holding International Meal Company (IMC), dona das redes Frango Assado e Viena, anunciou ontem a fusão com a MultiQRS, do empresário Carlos Wizard e dos filhos Charles Martins e Lincoln Martins, que detém os direitos de masterfranquia da Pizza Hut e KFC no País. O valor do negócio não foi revelado.
Se a fusão for aprovada em assembleia geral da IMC e pelo Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência (Cade), a empresa estreia no mercado de fast-food com receita bruta de cerca de R$ 2,3 bilhões a valores de 2018 e fica entre os cinco maiores grupos do setor em vendas, mas ainda muito distante da liderança do líder McDonald’s que vende quase o triplo, nas contas de Sergio Molinari, sócio da Food Consulting.
Com o negócio, os planos da IMC, que terá a família Martins como maior acionista individual com 15% de participação e os dois filhos no conselho da empresa, são arrojados. Lojas da Pizza Hut serão abertas gradualmente a partir deste ano dentro dos 25 restaurantes do Frango Assado. “A Pizza Hut vai para a estrada”, afirma Newton Maia, presidente da IMC.
Outra frente do projeto de expansão para o ano que vem é ter um modelo compacto de loja do Frango Assado para atrair investidores e dar mais velocidade ao crescimento da empresa. Com 120 metros quadrados, as lojas serão instaladas em postos de gasolina de estrada e posteriormente franqueadas. “Conhecimento da franquia ajuda muito”, diz Maia, em referência aos ganhos da fusão com a empresa de Carlos Wizard.
Para Cristina Souza, diretora da GS&Libbra, consultoria especializada em serviços de alimentação, a união das companhias é positiva e deve trazer fôlego novo para a IMC que, nos últimos tempos, estava colocando a casa em ordem. Agora, diz ela, a IMC deve ter o impulso do empresário Carlos Wizard, que tem tradição de acelerar os negócios com a sua vocação para o franchising. “O Wizard é um grande ‘fazedor’ de negócios.”
Sinergia
“A sinergia e a redução de custos será gigantesca”, afirma Carlos Wizard, destacando que as compras de insumos para os 460 restaurantes hoje em operação podem trazer ganhos de escala. Sem revelar cifras, ele afirma que esse foi um dos principais fatores para a concretização do negócio, que vem sendo costurado desde o ano passado.
Também jogaram a favor da fusão a tradição das marcas e o potencial de expansão. Viena e Frango Assado, da IMC, não são operadas hoje por meio de franquias. Com a união com MultiQRS, Wizard diz que elas poderão ser franqueadas. A marca Taco Bell, operada pela MultiQRS, não entrou na negociação por ser nova no mercado brasileiro. Mas poderá ser incorporada no futuro, diz.
Entre os planos da companhia, estão também a compra de pontos na estrada, em postos de combustíveis e churrascarias, para transformá-los em restaurantes do Frango Assado. “Estamos negociando com vários”, diz Maia. Segundo ele, esses restaurantes vão abrir as portas já com Pizza Hut dentro. Também está em curso na IMC investimento na cozinha industrial, em Louveira (SP), que começa funcionar em novembro. Ela será o ponto de apoio da expansão das lojas compactas e uma nova frente de negócios que prevê a entrega pão congelado de semolina, produto ícone do Frango Assado, a ser vendido em supermercados.
Viena
Com 43 anos e instalada nos melhores pontos dos shoppings de São Paulo, a marca de restaurantes Viena, da IMC, não vai acabar, afirma o CEO Newton Maia.
Ele diz que parte das 90 lojas ocupadas pelo restaurante terá a área divida entre as bandeiras KFC e Pizza Hut.
Neste ano, foram fechadas sete lojas do Viena que não alcançaram resultados satisfatórios, entre elas, o restaurante do Conjunto Nacional, em São Paulo. Maia diz que o modelo de negócio self-service vai bem em shoppings só no almoço. A intenção é manter a marca em aeroportos e hospitais. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Quando o estrategista é bom, os lucros permanecem. E isso se faz uma grande verdade para a Marvel e seus gestores.
Desde quando a Disney comprou a chamada “Casa de Ideias”, turbinou com gente de ótima competência a empresa. E depois dos arrasa-quarteirões dos filmes da chamada MCU fase 3 – como Vingadores Ultimato (que passou a ser desde sábado a maior bilheteria da história do cinema), se viu que é difícil manter a alta performance a todo tempo. Dessa forma, manter a sinergia entre as suas produções é uma forma de “segurar o admirador”.
Trocando em miúdos: para se entender o universo dos super-heróis, terá que se assistir os filmes e… as séries!
Sim, na feira americana em que ocorreu o grande encontro de séries e cinema San Diego Comic-con, a Marvel divulgou seus novos produtos: seriados e filmes que se amarrarão, todos interligando-se em algum momento.
Vamos lá: na fase 4 do MCU, teremos como séries:
Nesta mesma fase, teremos os filmes:
E aí virá a pergunta: e os outros filmes solos tão badalados? O próprio presidente da Marvel, Kevin Feige, anunciou que na fase 5 do MCU teremos:
Pense: se você gosta de heróis, estará se auto-obrigando a assinar o streaming Disney+, o concorrente da Netflix, onde passarão os seriados citados com exclusividade. Inteligentes, não?
E para quem gosta do Superman e do Batman como eu, e espera o filme do Flash e uma Liga da Justiça com mais heróis, falará o que diante da DC parecer tão tímida em relação à concorrente?

Quer coisa pior do que briga em família para comandar os negócios? E mais ainda quando o dinheiro que entra é muito bom?
Parece roteiro de filme policial, mas é a história das confusões envolvendo a popular loja de móveis Marabraz!
Abaixo, extraído de: https://veja.abril.com.br/brasil/a-cigarra-e-as-formigas-a-confusao-familiar-das-lojas-marabraz/
A CIGARRA E AS FORMIGAS: A CONFUSÃO FAMILIAR DAS LOJAS MARABRAZ
Batalha pelo patrimônio põe um irmão e seus filhos contra o resto do clã. Eles pedem uma fatia do negócio depois de terem saído, como na fábula famosa
Por Fernanda Thedim
“Lojas Marabraz: preço menor ninguém faz.” O refrão martelado há décadas em comerciais da maior rede de lojas de móveis do Brasil, no trinado inconfundível da dupla sertaneja Zezé Di Camargo & Luciano, é pura alegria. Já as relações entre os donos do negócio, a família Fares, estão longe disso. Uma batalha judicial pelo patrimônio opõe um irmão, Fábio, afastado da empresa, contra os três que a comandam — Jamel, Nasser e Adiel. Agora, uma nova geração — Abdul e Ali, filhos do primogênito, Fábio — resolveu também entrar na briga. Do enredo, que inclui fraudes, boletins de ocorrência, documentação suspeita, traição amorosa, divórcio, aids e até tiros, extrai-se a comparação com uma conhecida fábula atribuída ao grego Esopo, o pai de todas as fábulas: aquela em que, chegado o inverno, a leviana cigarra bate à porta da sensata formiga achando-se no direito de ter uma parte das reservas acumuladas durante o verão.
O patrimônio em jogo é considerável: a rede varejista, com sede em São Paulo, possui 132 lojas e, segundo estimativas de mercado, fatura 1 bilhão de reais e lucra 60 milhões por ano. No capítulo mais recente do imbróglio familiar, Abdul e Ali brigam na Justiça desde o fim de abril por 10% do valor da marca Marabraz — uma fortuna na casa dos 50 milhões de reais. Em processos que correm na 17ª Vara Cível de São Paulo, eles alegam que os tios Jamel, Nasser e Adiel recorreram a “falsificação de assinaturas e manipulação de documento” tanto para afastá-los de sua parte no negócio quanto para dilapidar sua herança, nesse caso usando uma procuração vencida da avó, Hajar Fares — por sinal, os netos reclamam de não poder ter acesso a ela.
Abdul (que, como em toda família muçulmana, tem primos homônimos) já passou por três situações em que atiraram nele. Nos boletins de ocorrência, elas aparecem como tentativas de assalto; ele as interpreta como atentados. Para a Marabraz, “essa é mais uma história fantasiosa” da dupla. A verdade é que Abdul e Ali estão fora de tudo o que se refere à companhia desde que o pai abdicou de sua parte. Sobre a procuração da avó, o documento apresentado por eles foi submetido a perícia encomendada pela Marabraz e tem indícios de falsificação. E, de acordo com a parte da família que continua na empresa, é dona Hajar que não quer ver os netos, que a decepcionaram, de acordo com o grupo.
A história da saída de Fábio dos negócios é um capítulo à parte na fábula. No processo que move contra os irmãos desde 2017, que corre em segredo de Justiça, o primogênito do clã assume que a situação chegou aonde chegou depois que ele cometeu uma série de fraudes. A primeira foi ter simulado sua saída da empresa, em concordância com os irmãos, para não ser obrigado a dividir o patrimônio ao se divorciar, em 1995, de Suhaila Ali Abbas, com quem era casado em regime de comunhão de bens. Suhaila pediu a separação ao descobrir que Fábio é portador de HIV. Segundo o filho Abdul, o pai adquiriu o vírus durante relação extraconjugal com uma ex-funcionária da empresa e escondeu sua condição por dez anos. O processo do divórcio arrastou-se até 2000 — depois de ser despejada da mansão em que vivia com os filhos na Serra da Cantareira, Zona Norte de São Paulo, Suhaila saiu do divórcio com 3 milhões de reais e dois imóveis.
Pois bem — passado tudo isso, o casal reatou, dessa vez com pacto pré-nupcial e separação de bens. “Por causa da doença do Fábio, combinamos que não haveria mais relação sexual. Era uma convivência pautada pelo companheirismo. Mas não deu certo de novo”, revela Suhaila — e lá foram eles para um segundo processo de divórcio. Nesse momento, registros na Junta Comercial paulista mostram que Fábio saiu, pela segunda vez, da sociedade do Grupo Marabraz. E foi aí que o caldo entornou. Fábio alega que foi, essa também, uma simulação acordada com os irmãos para proteger o patrimônio familiar. A Marabraz refuta e mostra recibos de que pagou, real a real, pelos 25% dele na empresa, em parcelas ao longo de dez anos que totalizam 44 750 000 reais. “Ele dizia que estava cansado e queria sair. Estipulou um valor e recebeu exatamente o previsto”, diz.
A Marabraz é categórica: “Com a saída do Fábio do quadro societário, em 2005, ele deixou automaticamente de ser dono da marca. Essa é a história verdadeira”. Cigarramente, nem ele nem os filhos se conformam de não usufruir a receita que o Grupo Marabraz, formigamente, acumulou de 2005 para cá. A primeira liminar referente ao processo movido pelos netos Fares é favorável a eles. Segundo a juíza Luciana Laquimia, há “claríssimos contornos de que a atuação empresarial do grupo, por décadas, sempre esteve assertivamente vocacionada ao esvaziamento e à dilapidação patrimoniais”. A Marabraz entrou com recurso, que ainda não foi julgado. Para a empresa, mais do que reconhecimento de direitos, Fábio e filhos querem mesmo é alcançar algum acordo financeiro — que ela não está disposta a fechar. Por enquanto, o desfecho é igual ao da fábula. Cantou? Agora dance.

Que legal: vem aí o “Empório Nestlé” uma “loja de fábrica” dentro da sede da Nestlé que conterá inclusive produtos para animais de estimação!
Um modelo de negócio ousado e diferente, para quem é reconhecido em chocolates e outros produtos alimentícios.
Abaixo, extraído de UOL Economia, em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/07/04/nestle-inaugura-emporio-produtos-nova-sede.htm
NESTLÉ E SUA LOJA PRÓPRIA
A Nestlé inaugurou uma loja aberta ao público em sua nova sede, na zona sul de São Paulo. No local, são vendidos produtos próprios e de marcas parceiras, como L’Oréal, Roots to Go, Terra Fértil, Life Mix, Sodiê e The Body Shop. Os preços, segundo a empresa, são os mesmos do mercado.
Segundo a empresa, o Empório Nestlé tem mais de 1.500 tipos de produto, como chocolates, cafés, produtos lácteos, cereais, bebidas, achocolatados, linha de nutrição infantil e alimentos para pets, entre outros.
O consumidor também pode comprar pelo site e retirar no empório duas horas após a confirmação do pedido. A empresa faz entrega da compra em um raio de até 15 km de distância da companhia.
De janeiro a abril, a empresa manteve aberta ao público uma iniciativa semelhante, a Loja Nestlé, que funcionava na antiga sede da companhia, na avenida Chucri Zaidan. Antes disso, a loja era restrita aos funcionários.
Onde encontrar:
Endereço: Av. das Nações Unidas, 17.007, torre Alpha, 1º andar, Santo Amaro, São Paulo
Horário: De segunda a sexta-feira, das 8h às 20h, e aos sábados, das 9h às 12h
Mais informações: emporionestle.com.br

Nestlé abre o Empório Nestlé, com produtos da marca e de parceiros, em São Paulo Imagem: Divulgação
Tive uma oportunidade de bater-papo despretensiosamente com Maurício de Sousa. Encontrei-o na fila de espera do seu carro num hospital, e eu estando acompanhado da minha filha mais velha Marina (o mesmo nome da personagem criativa dele), foi super atencioso e simpático.
Pois bem: às vésperas do filme “Laços”, onde os personagens serão de carne e osso, a Revista Superinteressante trouxe uma matéria bacanérrima sobre seu grupo de entretenimento e os preparativos para a sucessão de Maurício.
Vale a pena a leitura, para administradores, empreendedores e apaixonados por quadrinhos!
Abaixo, em: https://super.abril.com.br/especiais/o-plano-realmente-infalivel-de-mauricio-de-sousa/
O PLANO REALMENTE INFALÍVEL DE MAURICIO DE SOUSA
Ele criou um dos maiores impérios de quadrinhos do mundo. Agora, prepara a Turma da Mônica para crescer sem ele.
Mas o mundo mudou desde que Mauricio publicou sua primeira tirinha no jornal, claro. A quantidade de pessoas que ainda compram jornais e revistas em papel diminui exponencialmente. As crianças, seu principal público, hoje já nascem com tablets na mão e parecem cada vez mais distantes dos gibis. A sociedade ficou muito mais alerta com os conteúdos voltados para os pequenos – hoje é difícil encontrar pais a fim de que seus filhos tenham como exemplos crianças que não tomam banho ou batem no coleguinha.
Sem falar que todo esse império foi construído a partir e por meio de uma só pessoa: o próprio Mauricio de Sousa. Ele criou a turminha sozinho, mesclando lembranças da infância com exemplos que via dentro de casa, de seus próprios filhos. Começou a empresa – a antiga “Bidulândia” – em uma salinha na Folha de S.Paulo. Mais do que isso. Foi da cabeça dele que surgiram todas as ideias de expandir a marca – de licenciar embalagens de tomate até erguer um parque temático. Mas existe um limite para Mauricio de Sousa – e ele é biológico.
O futuro chegou para a Mauricio de Sousa Produções. Chegou para o seu fundador. E eles poderiam ter ficado no passado, mas não ficaram. Entenda por quê.
Com isso em mente, já com 19 anos e morando em São Paulo, em 1954, Mauricio pegou seus desenhos e foi até a Folha da Manhã – publicação principal do que hoje é a Folha de S. Paulo. “Vim atrás de uma oportunidade como desenhista!”. O diretor de arte do jornal olhou a pasta com os trabalhos e foi categórico: “Desista”.
Pesou. Mauricio saiu do encontro desolado. Ainda nos corredores da Folha, a tristeza do menino chamou a atenção de um repórter, Mário Cartaxo. Ele quis saber o que um menino quase aos prantos estava fazendo ali.
Mauricio saiu desse papo com um emprego – de copidesque, uma espécie de revisor dos textos da redação. Mas poderia ter sido de qualquer outra coisa. O conselho de Mário era justamente esse: que o rapaz aceitasse qualquer oportunidade, e fosse tentando se aproximar dos desenhos a partir dali.
Pouco depois, Mauricio virou repórter policial da Folha. Depois de ilustrar várias matérias para o jornal (incluindo as cenas de crimes sobre os quais escrevia), foi só em 18 de julho de 1959 que ele chegou mais perto daquilo que realmente queria. Ganhou a chance de publicar sua primeira tira, na Folha da Tarde.
Não nascia, ainda, a baixinha de vestidinho vermelho. O primeiro protagonista de Mauricio foi Bidu, um schnauzer cinza – nem azul ele era ainda. O dono do cãozinho, Franjinha, também estava lá, mas como coadjuvante. A tira marcou a estreia oficial do jovem desenhista no mercado de quadrinhos.
O primeiro problema? Seus personagens eram todos homens – à exceção de Maria Cebolinha, que era apenas um bebê. Pegou mal. Um dos seus colegas na Folha chegou a dizer: “Você parece misógino…”. Mauricio foi procurar no dicionário o que a palavra significava. Não gostou do que leu.
E encontrou a solução dentro de casa: Mônica, uma de suas filhas. Nos quadrinhos, a menina se tornaria a nêmesis baixinha, gorducha e dentuça do Cebolinha. E ela chegou se impondo: “A Mônica é uma menina que, já naquela época, nasceu empoderada. Nos anos 1960, as mulheres queriam alguém que as representasse, que comandasse e reagisse. A Mônica virou a dona da rua a pedido dos próprios leitores.” É o que diz a própria… Mônica. A de carne e osso. Mônica Spada e Sousa é, hoje, diretora executiva da MSP.
Com a Mônica, as tirinhas viraram gibi para valer. A primeira revista da baixinha surgiu em 1970. Com uma tiragem de 200 mil exemplares, era o maior número de impressões para um personagem nacional.
(Victor Kahn/Superinteressante)Nessa época, além do gibi, Mauricio produzia tirinhas para diversos jornais. Foi ali que o desenhista percebeu que não daria conta sozinho. Começou a contratar auxiliares para fazer as etapas mais braçais do trabalho, como a finalização (veja mais abaixo). “Naquela época, não havia mão de obra especializada. Eu tinha que contratar e praticamente ‘segurar na mão’ para explicar o estilo e o traço que queria. Criei, aos poucos, uma equipe que realmente conseguisse me ajudar.”
Ele se lembra claramente da primeira vez em que outra pessoa escreveu um roteiro da turminha: “Detestei! Eu percebi que o Dudu (Alberto Djinishian) tinha jeito. Não era exatamente a mesma coisa que eu, mas tinha jeito”. Mas, então, qual foi o problema? “Não gostei do ritmo da história. Tive que puxar, explicar. Depois ele acabou sendo o primeiro a me auxiliar na parte de roteiro. Mas era algo que não queria largar de jeito nenhum.”
Conforme os personagens ganhavam visibilidade, veio o merchandising. O primeiro contrato foi com a Cica, marca de alimentos, ainda em 1970 – a primeira a levar a turminha para a TV, em uma propaganda de molho de tomate. O acordo existe até hoje – é um dos contratos mais longos de merchandising em vigência no mundo.
Mesmo com o sucesso todo, Mauricio não esqueceu o conselho do pai. Criou regras duras para proteger seus personagens – e seu público: “Um personagem não pode aparecer com uma lata de extrato de tomate na mão, ou com outro produto qualquer”, explica. “Eles podem aparecer na embalagem de qualquer licenciado, mas nem ali eles estarão usando os produtos. Isso seria avançar o sinal. Nunca tivemos propagandas que pudessem ser consideradas subliminares ou abusivas.”
À medida que a Mônica e seu universo cresciam, Mauricio foi obrigado a delegar cada vez mais funções. Foi o primeiro indício de que a turma estava crescendo mais rápido do que o seu criador planejou inicialmente.
E como cresceu. No auge, em 1987, a turma da Mônica vendia 5 milhões de revistinhas mensais. As únicas publicações que competiam com as de Mauricio eram as da Disney. Hoje, quase não há mais concorrência: a turminha ocupa cerca de 80% do mercado nacional de quadrinhos. Os números atuais, porém, a MSP – e a Panini, que publica os quadrinhos – não divulgam.
O primeiro pilar dessa nova MSP é a própria Mônica – a de carne e osso. Ela é a responsável, principalmente, por dois setores: comunicação com o público e internacionalização da marca.
Durante muito tempo, a MSP não falava com o público diretamente. A Turma da Mônica tinha um site simples, e só respondia mensagens de fãs nos gibis. Mas o público pedia mais. E ter um site e uma equipe digital terceirizada não era suficiente. Hoje, 12 pessoas na MSP trabalham exclusivamente com internet e redes sociais, em português e em inglês – sob o comando de Marcos Saraiva, filho da Mônica.
Falando em exterior, a aventura internacional da MSP começou, lá atrás, nas décadas de 1970 e 1980, quando os gibis começaram a ser distribuídos em outros países. Até hoje, a turminha já foi traduzida para cerca de cem idiomas.
Hoje, a coisa vai bem além de traduzir histórias em quadrinhos. Um dos maiores trunfos da MSP hoje é o Mônica Toy, que funciona em qualquer idioma da galáxia. São esquetes sem falas, só efeitos sonoros, com apenas 30 segundos e feitos para o YouTube. Seu maior público vem dos EUA e da Rússia. Hoje, eles acumulam mais de 11 milhões de inscritos no YouTube e quase 10 bilhões de visualizações.
A última invenção que Mônica Spada encabeçou, porém, tinha um propósito bem diferente: o #DonasDaRua é um projeto que busca valorizar figuras históricas femininas importantes, para servir de inspiração às pequenas leitoras do mesmo jeito que a Mônica, a personagem, faz há mais de cinco décadas.
“Fiquei horrorizada ao descobrir pesquisas que dizem que meninas, até seis anos, se acham parecidas com meninos; mas, depois disso, começam a achar que são menos do que eles”, conta a diretora. “Entendi que era nosso dever fazer alguma coisa. Acredito que temos essa obrigação em função de nossa história, já que o Maurício de Sousa criou meninas fortes em 1960.”
O #DonasdaRua, além de reforçar o papel de personagens femininas importantes para a história, organiza campanhas publicitárias, exposições de arte e palestras em escolas que trabalham a questão da igualdade entre os sexos, e estimulam meninas desde pequenas a ampliar seus horizontes.
O parque original nasceu em 1992, no Shopping Eldorado, em São Paulo, por iniciativa de Mauricio. Mas uma mistura de erros de administração e da enorme estrutura necessária para abarcar os brinquedos e os shows com personagens acabaram tornando o empreendimento inviável. Em 2010, o Parque da Mônica fechou.
No mesmo ano, Mauro Sousa entrou em cena na empresa, e resolveu tentar de novo. Só foi conseguir reabrir o parque em 2015 – dessa vez em outro shopping paulista, o SP Market – mas deu certo: o parque, reinaugurado em 2015, atrai cerca de 600 mil visitantes ao mês.
A ideia de Mauro, porém, era transformar a MSP numa empresa de espetáculos. Ele – que é ator, músico e mágico (como o Nimbus nos quadrinhos) – começou a promover shows e peças teatrais com a Turma da Mônica ao redor do Brasil… e do mundo. O Japão, os Emirados Árabes e a própria Disney já receberam apresentações originais organizados por ele, com os personagens de Mauricio.
Agora, a coisa cresceu – Mauro está nos preparos finais de uma turnê com mais de 80 apresentações, criada justamente para comemorar o aniversário de 60 anos da MSP.
O show, chamado Brasilis, quer ser um espetáculo circense futurista – a inspiração principal, claro, é o Cirque du soleil. Só que um Cirque du soleil com Mônica, Magali, Cebolinha, Cascão, Chico Bento… E, falando em Chico Bento, o enredo é todo narrado pela avó do ele, a Dona Dita. O tema são as origens do Brasil vistas pelo olhar da diversidade… Que, antes de ser a palavra da vez, já era um dos temas chave dos gibis da Turma da Mônica.
Nas historinhas, há representantes para todas as etnias e particularidades: índios, negros, brancos, asiáticos, cegos, cadeirantes, crianças com síndrome de down e autismo. A lacuna mais recente a ser preenchida no “panteão” da diversidade mauricística foi em 2019, quando estreou a personagem Milena, primeira menina negra a fazer parte dos gibis da turminha.
(Victor Kahn/Superinteressante)2) DESENHO
Com o roteiro pronto, o desenhista faz os personagens no padrão e enriquece a cena com elementos gráficos. Hoje, eles podem fazer isso digitalmente ou à mão.
3) ARTE FINAL
Após aprovação da diretoria de arte, a arte final cuida do acabamento dos traços: noções de profundidade e movimento são conseguidas apenas usando traços mais finos ou mais grossos no contorno dos personagens.
4) LETRAS
Depois de postos os balões, as falas são escritas na “fonte Mauricio”. Ela imita a letra do próprio criador, e o processo de colocá-las só se tornou 100% digital em 2007.
5A) CORES
As cores são todas aplicadas digitalmente. Existem cores pré-definidas para roupas, tons de pele, fundos. Mas os coloristas podem inovar quando se trata de desenhos novos.
5B) RETÍCULAS
Os últimos detalhes da TMJ são feitos com a técnica da retícula – um processo que, basicamente, decompõe cores em pontos. Com ela, é possível fazer profundidade, texturas, sombras e brilhos apenas decompondo o preto – sem usar outras cores.
Atualmente, 25 roteiristas bolam as aventuras que chegam às revistinhas. Eles costumavam trabalhar reunidos em uma sala na MSP – até o dia em que Mauricio começou a se incomodar. O desenhista percebeu que as histórias estavam parecidas demais. Segundo ele, porque todos os roteiristas tinham vidas e realidades muito semelhantes. Solução: mandou eles para casa – para casas ao redor de todo o País. Há 20 anos, roteiristas de norte a sul trazem referências e vivências diferentes para as histórias, livres para desenhar os personagens que quiserem, e até para criar novos antagonistas ou dar maior destaque para figuras secundárias.
A liberdade é grande, desde que tudo passe pelo crivo de uma pessoa – que não é mais o Mauricio. É Marina, uma das cinco irmãs de Mônica. Nos quadrinhos, a personagem inspirada nela é desenhista. Na vida real, a filha que herdou os dotes artísticos de Mauricio acaba não desenhando. Ela é diretora de conteúdo da MSP, e coordena todos os gibis, livros e animações criadas lá dentro. “Analiso o ritmo, o layout e, principalmente, a ideia de um rascunho antes de ele virar quadrinho. Vejo se a mensagem faz sentido e se está no perfil dos personagens”, conta.
Mauricio garante que essa carta branca ele só deu para a filha. “Ela trabalha do meu lado há mais de 30 anos. Ela desenha como eu – alguns personagens, ela desenha melhor do que eu.”
Não só porque o mercado de papel estava diminuindo, mas também porque os leitores estavam crescendo e migrando para aventuras mais elaboradas, como os mangás. Era preciso cativar esse público. Havia chegado a hora da turminha crescer.
A MSP, então, lançou sua primeira linha editorial inédita em 50 anos, com personagens praticamente novos. Afinal, pessoinhas de 7 anos não são iguais aos 15 anos. Novas personalidades precisaram ser desenvolvidas para cada um dos personagens clássicos. Nascia a Turma da Mônica Jovem (TMJ) que, lançada em 2008, hoje vende mais que a Turma da Mônica original.
(Yasmin Ayumi e Victor Kahn/Superinteressante)Mas dava para ir além. Entra aqui Sidney Gusman – o Sidão. Jornalista especializado em HQ, exímio conhecedor do mercado mundial de quadrinhos, ele entrou na MSP para pensar em projetos especiais. Sua obra-prima surgiu em 2009, ano em que a empresa comemorava 50 anos. Sidão convidou a nata dos quadrinistas brasileiros – nomes como Ziraldo, Laerte e Angeli – para criar releituras dos personagens clássicos de Mauricio de Sousa, e histórias inéditas. O especial, chamado “MSP 50”, foi um sucesso absoluto – que rendeu mais duas sequências oficiais. “Nerd adora trilogias!”, diz o editor.
Enquanto ainda eram lançados os especiais, Sidão teve outra ideia: lançar graphic novels. Narrativas longas e voltadas ao público jovem-adulto são febre fora do País, mas não havia nada grande nesse modelo no Brasil.
Mauricio titubeou. Sidão teve que tranquilizar o chefe: “Mauricio, todo mundo vai ter que jogar sob as suas regras”. Mauricio refletiu, e perguntou: “Sidney, você promete que vai cuidar bem dos meus filhos?”. O editor foi categórico: “Como se fossem meus!”.
Em 2012, estreava Astronauta Magnetar, de Danilo Beyruth, a primeira de uma série de graphics que já conta com 22 números. Gente que conheceu a Mônica na infância voltou a ler HQs. E o projeto impulsionou diversos artistas nacionais.
Hoje, Sidão é uma espécie de “pai” das graphics, que já contam com releituras de Chico Bento, Papa-Capim, Piteco, Louco, Turma da Mata e Capitão Feio – só para começar. As histórias, conforme a intenção do seu “pai biológico”, já nasceram exportáveis: o Astronauta de Danilo Beyruth está sendo adaptado pela HBO e vai virar série. A graphic Laços, dos irmãos Victor e Lu Cafaggi, é a inspiração para o primeiro filme com atores de carne e osso da Turma da Mônica – e estreia neste mês de junho.
Talvez o segredo esteja no DNA dos personagens. Eles falam sobre a vida cotidiana, tão próxima quanto possível de uma infância real. O Limoeiro não é o mundo maravilhoso de Disney. O verdadeiro palco da turminha sempre foi o campinho de futebol, a padaria, etc. As intriguinhas, rivalidades e birras de qualquer grupo de crianças reais são a viga de sustentação das histórias.
Apesar de tudo isso, com o passar dos anos, a conduta de alguns dos personagens precisou mudar. Alguns dos ajustes foram capitaneadas por Mônica (a de carne e osso). “Fizemos uma parceria com a ONU Mulheres que nos fez questionar coisas que pareciam banais, tipo ‘Por que todas mães dos personagens usam avental?’ ‘Por que o Cebolinha chega em casa e a mãe que sempre está cozinhando? Aliás, por que só a mãe cozinha?’”.
Nas histórias de hoje, o Seu Cebola também faz o jantar. As mães não usa mais avental. Fora as outras mudanças, que você vê no box abaixo:
(Victor Kahn/Superinteressante)3) XINGAMENTOS
A Mônica ainda bate no Cebolinha – mas agora é ela quem tem de notar que essa não é a melhor solução. Além disso, nenhum dos meninos aparece mais todo arrebentado, nem com o olho roxo.
4) SEM PIXO
Cebolinha não faz mais suas “artes” no muro: ele desenha em um cartaz e vola na parede.
5) SUNGUINHA
Foi-se o tempo em que Chico Bento podia nadar pelado no riacho da Vila da Abobrinha. A ideia é não mostrar nudez infantil. Hoje, Chico veste um calção de banho na hora de se refrescar.
6) DESARMADO
Essa também é das antigas. Nhô Lau, vizinho de Chico Bento, ficava muito bravo quando o garoto invadia seu sítio para roubar goiabas. Por isso, costumava perseguir Chico com uma espingarda de sal. Hoje, lógico, menções a esse tipo de violência estão fora dos gibis.
Mauricio leva essas “correções” a sério: “Temos que respeitar o que está sendo entendido como hábito ou costume de um tempo. Devemos isso a quem nos acompanha há muito anos – aos filhos dos primeiros leitores, aos seus netos e, daqui a pouco, a seus bisnetos.”
Hoje, o bairro do Limoeiro está espalhado em gibis, mangás, graphic novels, livros, desenhos animados, parques, games, aplicativos, filmes, peças de teatro, esquetes no youtube, memes na internet e alguns milhares de produtos licenciados (inclusive as clássicas maçãs e latas de extrato de tomate).
E o que Mauricio pensa de tudo isso? “Acho que os meus sucessores vão ter uma boa brincadeira para conduzir nas próximas centenas de anos”.
(Divulgação/Reprodução)*Stan Lee (1922-2018), quadrinista histórico da Marvel, criou personagens como Homem-Aranha e os X-Men; Osamu Tezuka (1928-1989), considerado “o pai do mangá” no Japão; Will Eisner (1917-2005), lenda dos quadrinhos, empresta seu nome ao “Oscar” das HQs, o “Eisner Awards”.
Que jogada genial da Renault!
A montadora, a fim de lançar uma nova linha do modelo Kwid, soltou alguns dias antes o que seria um trailer do filme “Caverna do Dragão”, um desenho que foi sucesso dos anos 90 exibido no Brasil (mas que não teve último episódio).
Com personagens humanos, tudo é muito bem feito. Cartazes, imagens e spoilers foram divulgados, até que… era uma peça publicitária. Até revelar tal fato, tudo já tinha viralizado na Internet, sem a desconfiança dos fãs.
Em: https://www.youtube.com/watch?v=kC9-bfsNne8&feature=youtu.be