Uma coincidência interessante: Tanto a Folha de São Paulo quanto a Revista Veja trazem matérias que envolvem negros no trabalho.
No Brasil, apenas 5% dos cargos diretivos / chefia nas organizações têm um negro à frente! (FSP). Já na Veja, há a interessante entrevista de Úrsula Burns, a primeira mulher negra a ser presidente de uma corporação importante nos EUA (a Xerox), falando sobre o tema e de outro tão interessante quanto: a capacidade inovadora do povo americano.
Vale a pena dar uma lida.
A capa da Revista Superinteressante de Maio traz:
“Psicopatas no Trabalho – eles querem dinheiro, poder e um cargo alto. São 4 vezes mais comuns nas empresas do que nas ruas. Cuidado: pode ter um ao seu lado.”
Uau! A matéria é bacana e pode ser acessada no link a seguir se você for assinante (http://super.abril.com.br/forum/Revista/Edicao-maio2011-Psicopatas-no-Trabalho/Psicopatas-SA )
Está difícil arranjar empregas domésticas. Tal como jardineiros, pedreiros e outros tipos de mão-de-obra. A melhora da Economia traz isso. Aqui em Jundiaí, encontrar diaristas é algo raro!
Mas, falando nesse assunto…
Respirar fundo e pensar 2, 3, 4, 5 ou mais vezes é importante antes de falar. Principalmente se você é uma pessoa pública.
Um exemplo dessa semana: Delfim Neto. O ex-Ministro da Fazenda do governo militar, eleito inúmeras vezes deputado federal e respeitado economista (embora, particularmente, sempre questionei sua verdadeira competência – afinal – o período hiperinflacionário ocorreu na gestão dele), quando questionado no Canal Livre da TV Bandeirantes sobre o crescimento da classe média, falou sobre o fato da redução do número de empregadas domésticas no Brasil por terem subido de classe econômica.
E se referiu dizendo:
“Há uma ascensão social incrível. A empregada doméstica, infelizmente, não existe mais, Quem teve este animal teve. Quem não teve nunca mais vai ter.”
Quer falar sobre a infeliz afirmação? Deixe seu comentário:
Segundo a Rádio Band News, uma pesquisa do Departamento Intersindical de Estudos de Porto Alegre mostra um dado alarmante: quanto mais você estuda, mais difícil será arranjar emprego!
Calma: a lógica é a seguinte: Quanto menor a escolaridade, mais sujeita a pessoa fica ao desemprego. Assim, aceita ganhar salários menores e se sujeitam às atividades profissionais sem exigir muito. Em contrapartida, quanto mais graduada, maior a exigência ao aceite de empregos.
Se não estudar, “faz-se qualquer coisa”. Se estudar, não se aceita qualquer emprego. Que dilema, não?
É claro que devemos estudar. Sempre, sempre e sempre…
Louvável a iniciativa da FPF em concentrar 7 sextetos de arbitragem em hotéis para a 16ª Rodada. A iniciativa, segundo o Presidente da CEAF-SP, Cel Marcos Marinho, é preservar os árbitros da pressão e do clima de decisão.
Para o propósito ser perfeito, deveriam concentrar TODOS os 10 sextetos e nas rodadas derradeiras também. Mas, tudo bem, é uma experiência.
Ações desse tipo levam a discutir as condições de trabalho dos árbitros sulamericanos e europeus. O fator cultural será muito relevante no debate!
Um exemplo: o árbitro de Chelsea-ING X Copegnague-DIN, pela Champions League, levou 8,000.00 euro por seu trabalho. Aqui, pelo jogo Fluminense-BRA X América-MEX, o árbitro recebeu 800.00 dólares (valores aproximados).
Sensível a diferença, não?
Se lá na Europa temos belos e seguros estádios como Old Trafford, San Siro ou Santiago Bernabeu, aqui nós temos modestas arenas como a de Ibagué, Táchira ou Bombonera. Se a fidalguia ocorre num clássico como Bayern X Intenazionale, a selvageria rola solta em jogos do Banfield ou do Peñarol.
Em suma, a questão é: preparar psicologicamente o árbitro e concentrá-lo num hotel são atitudes profissionais; entretanto, não é muito pouco pelas cobranças que ele recebe, num pseudo-profissionalismo travestido de semi-profissionalismo?
Imagine a hipotética partida Prudente X Corinthians numa quarta-feira 22:00h. O árbitro teria que se concentrar na terça e praticamente perder a quinta para o retorno. Como ele não é profissional, depende das suas atividades profissionais particulares. Se empregado, esqueça. Qual empresa permite faltar de terça a quinta no serviço. Se profissional liberal, o reagendamento de seus compromissos o levaria à loucura!
A própria FPF cobra muito com excessivas reuniões e treinamentos, de eficácia duvidosa e planos de carreira obscuros. Pergunte aos árbitros categoria 2 e 3 se estão contentes com tal situação? O retorno em escalas, muitas vezes, não compensa.
E qual a solução? Profissionalizar? Mas com que modelo?
A FPF seria “o patrão”, arcando com os encargos sociais? Haveria um salário mensal adequado e resguardo contra pressões? Teriam um contrato mínimo de trabalho, assegurando a desistência das atividades que exercem na atualidade em seus ofícios?
É difícil responder. Mas o certo e curioso é de que: enquanto os jogadores de futebol discutem com os clubes o fim das concentrações, os árbitros passam a adotar tal regime. Quem estaria certo? Deixe seu comentário:
Beleza e competência têm juntas algumas relação?
O Poder deve ter algumas restrições com a aparência?
Pois bem: a oportuna e pertinente matéria da Revista Isto É Dinheiro (de 20/10/2010, ed 680, pg 68-74, por Paulo Brito) traz interessante matéria sobre Mulheres Bonitas em cargos executivos. Na reportagem, diferenças entre postura, salário, relação e discriminação entre mulheres “feias e bonitas” (se é que existe mulher feia… particularmente, beleza é algo relativo e subjetivo).
Abaixo, compartilho:
BELEZA E PODER
Até que ponto o visual de uma presidente influi no sucesso de sua empresa? Algumas líderes revelam o que enfrentam pelo fato de serem bonitas
Uma das obras-primas de Vinicius de Moraes é um poema chamado Receita de mulher. O primeiro verso diz: “As muito feias que me perdoem, mas beleza é fundamental.” Há quem enxergue na frase cunhada pelo poetinha uma certa dose de machismo, mas, no mundo corporativo, ela tem se tornado decisiva.
Executivas em cargos elevados e de beleza indiscutivelmente fora do comum parecem saber disso muito bem. E nenhuma nega que capricha em cada detalhe de seu visual para comparecer de modo atraente às reuniões nas quais representa sua empresa. Em outras palavras, elas vão vestidas para vender.
O capricho delas é, na verdade, um complexo conjunto de escolhas que inclui roupas, penteado, maquiagem, postura, perfume, gestos, linguagem e muito mais. Isso, queiram elas ou não, vai despertar os sentidos de cada um dos presentes às reuniões.
E a expectativa, sem sombra de dúvida, é de que todo esse cuidado as ajude a atingir as metas de suas companhias. Nessa discussão, que é quase um tabu entre as executivas, não há um consenso.
Patrícia Gaia, 43 anos, a presidente do grupo Armani no Brasil, tem certeza absoluta de que, no setor em que trabalha, o da moda e do luxo, a aparência é, sim, fundamental. “A beleza ajuda muito, sim. Não no fechamento de um negócio, mas ajuda”, afirma ela.
Já a empresária Gisela Mac Laren, 42 anos, presidente do estaleiro Mac Laren Oil, empresa com faturamento de US$ 50 milhões, tem uma visão oposta. “Beleza é algo que desprezo”, diz, com uma voz ríspida, para deixar claro que não quer ter essa imagem associada à sua empresa.
O fato é que, independentemente da crença de cada uma, a aparência tem um papel importante tanto para o bem como para o mal. “A beleza tem, sim, influência”, diz à DINHEIRO o economista americano Daniel Hamermesh, professor da Universidade do Texas e da Universidade de Maastrich, na Holanda.
Ele estuda isso há décadas e publicou seu primeiro trabalho sobre o assunto especialmente para o governo americano. A pesquisa contou com a ajuda de um grupo, formado por quatro pessoas, que classificou as fotos de 4.400 recém-formados de uma faculdade de direito em cinco categorias que iam do feio ao belíssimo.
Periodicamente, esses ex-alunos informavam seu nível salarial à faculdade e, a partir dessa base, foi possível determinar uma forte correlação entre beleza e rendimentos. “Esse fato já está cientificamente comprovado: gente bonita ganha melhor. O que estamos estudando, agora, é como isso está ocorrendo em diferentes profissões e o que produz esses efeitos.”
Se por um lado pode abrir portas, por outro a beleza cria situações constrangedoras. É o que relata Mônica Ferro, 43 anos, dona da loja de iluminação Wall Lamps, no bairro dos Jardins, em São Paulo. Bonita e dona de um negócio que este ano pode faturar R$ 12 milhões, Mônica já apareceu em várias reportagens.
Em uma delas, foi fotografada de saia. Pouco tempo depois, foi procurada por um cliente que disse ter lido o texto e pedia uma reunião. “Eu o atendi junto com outra pessoa e, minutos depois, concluí que ele não estava totalmente interessado nos produtos”, conta ela, rindo. “Pelo teor da conversa, notei que aquilo não ia terminar num negócio.
Mesmo assim, continuei a reunião, mas houve uma hora em que ele não resistiu e falou ‘mas a senhora tem umas pernas…’ e continuou a conversa. Curiosamente, nesse dia eu usava calça comprida.
Eu, polidamente, agradeci, e felizmente ele nunca mais voltou. Mas essas coisas são assim: os homens jogam. Se colar, colou”, completa. Para não ter de enfrentar essas situações, a dona da Kapeh Cosméticos, Vanessa Vilela, 32 anos, toma certos cuidados no seu dia a dia de executiva. O primeiro é vestir-se com discrição: decotes sempre abreviados, às vezes uma echarpe no pescoço, tailleurs e calça comprida de corte social.
Outro recurso: sempre que possível, leva sua sócia e o marido dessa sócia para as reuniões. “Um homem que tenha quase ultrapassado os limites dos assuntos comerciais comigo deve ter sido muito sutil.
Em geral, são muito bem-comportados e educados”, diz Vanessa. Para reforçar sua blindagem ao assédio, ela deixa claro que o assunto tratado é exclusivamente aquele que motivou a reunião. “O objetivo de nossas pautas é sempre atingir as metas de qualidade e vendas da Kapeh, que este ano deve faturar R$ 1 milhão”, diz Vanessa.
A dona da rede Spa Mais Vida, a ex- triatleta Renata de Abreu, 32 anos, uma loira de 1,79 m de altura, nunca se sentiu assediada: “Acho que até pela minha postura, pela minha maneira discreta de vestir, pela seriedade nas conversas”, conta.
Mas ela sabe que corre esse risco. “Acho que dei sorte”, diz. E sabe como se desvencilhar de uma brincadeira de mau gosto. “Se isso acontecer, não acho que será difícil contornar. É o caso de interromper a reunião na mesma hora, pedir licença, desconversar, adiar tudo”, completa.
Pode parecer mero detalhe, mas a questão da beleza feminina no universo executivo, predominantemente tomado por homens, ajuda a forjar o comportamento de algumas empresárias. Gisela Mac Laren, que desde 2000 comanda o Estaleiro Mac Laren Oil, de Niterói, é uma delas.
Considerada a “diva” do setor naval brasileiro, é igualmente bonita e discreta, mas quem a conhece das reuniões de negócios sabe que nem de longe sua imagem deve ser associada a falta de conhecimento do setor naval ou a fragilidade.
Para deixar claro qual é sua posição, ela age com firmeza nas negociações e é conhecida por seu aperto de mão ao estilo “quebra ossos”, como descreve um empresário dessa área. Com o tom de voz beirando a rispidez, ela afirma que sua beleza não é vantagem alguma.
Mas, evidentemente, sabe o poder que a aparência tem sobre os interlocutores. Tanto é que, como atua em um setor machista, criou algumas regras de conduta dentro da sua empresa. Sempre vestida com terninhos pretos da marca americana Theory, ela instituiu tanto a cor preta quanto as roupas discretas como obrigatórias para todas as mulheres da empresa.
Em poucas palavras, Gisela não quer nenhuma ousadia. Apesar disso, não abre mão de detalhes pessoais, como maquiagem, joias reluzentes e tilintantes e, às vezes, um toque do Sensuelle, da Chanel. “Não acho que a beleza traga qualquer vantagem nos negócios nem para quem trabalha”, diz a empresária. “A elegância, a vestimenta, o comportamento, a qualidade da comunicação, o respeito, isso sim. Tudo isso ajuda a compor a imagem pública de cada pessoa”, completa.
Uma funcionária como a porto-riquenha Debrahlee Lorenzana, que até agosto do ano passado trabalhava numa agência do Citibank, em Nova York, dificilmente teria espaço na empresa de Gisela.
A voluptuosa moça usava roupas curtas no ambiente de trabalho. Seus trajes incluíam decotes generosos para valorizar um busto tamanho 46, construído com duas cirurgias plásticas, e curvas realçadas por duas lipoaspirações. Foi demitida sem explicações e, por isso, abriu um processo contra o banco.
O verdadeiro motivo, alega seu advogado, foi o “ambiente de trabalho hostil criado por causa do seu estilo de vestir”. O caso de Debrahlee reflete o outro lado da moeda: entre os efeitos que a boa aparência de uma executiva pode provocar está a incredulidade de certos homens na competência delas.
Vanessa Vilela, da Kapeh, já viu um cliente quase virar as costas por não a reconhecer, num evento, como a dona da empresa. “Ele queria mais informações sobre os produtos e pediu para falar com alguém ‘superior’, embora eu já estivesse ali”, conta.
A situação é idêntica à enfrentada por Mônica Ferro em uma reunião com um arquiteto: “Ele achou que eu era um bibelô, que estava na reunião só de enfeite, e disse à minha vendedora que queria falar com alguém mais graduado. Bem, aí eu tive de dizer quem eu era. Na hora ele abaixou a cabeça e ficou bem sem-graça”, comenta. “Em certos casos, acho que os homens querem passar por cima da gente”, diz.
A consultora de etiqueta e comportamento Cláudia Matarazzo faz questão de salientar que, num primeiro momento, a beleza ou a ausência dela são cruciais. “Você leva apenas 20 segundos para formar sua impressão sobre uma pessoa. Dentro dessa impressão, a imagem representa 60%. Depois, vem o tom de voz, com mais uns 30%. Nos 10% que faltam está o restante dos aspectos”, diz a consultora. “E, quando essa primeira impressão é boa, pode até mascarar qualidades ruins da pessoa.” Mas não por muito tempo.
De acordo com Patrícia Gaia, da Armani, o resultado pode ser desastroso. “Uma pessoa que não seja bonita e também não seja capacitada é perdoada. Mas uma pessoa bonita e não capacitada é considerada uma ‘boba’”, afirma. É mais ou menos o que pensa a psicóloga Adriana Gomes, coordenadora de pós-graduação da faculdade ESPM, de São Paulo. “A beleza não permeia a decisão. Pode ser um facilitador no início das negociações, mas não no seu final. E a competência da pessoa deve ser consistente”, afirma.
Renata de Abreu, do Spa Mais Vida, sabe disso e usa sua aparência como um cartão de visita. “Como vendo, tenho de ser o exemplo”, admite. “Do mesmo modo, ninguém iria se animar com um personal trainer fora do peso.” Ela tem resultados para mostrar: este ano, seus spas vão faturar R$ 6 milhões, em sete endereços, e até 2012 ela deve abrir outras 27 filiais. “É inegável que a beleza de uma mulher influencia o mundo do trabalho.
Não quer dizer que essa beleza torne as coisas mais fáceis. Mas a verdade é que aspectos subjetivos como esse têm um peso muito maior do que os executivos gostariam de reconhecer”, garante o consultor Boanerges Freire, da Boanerges & Cia. “Todos falam de objetividade nos negócios e nas reuniões, mas as relações comerciais acontecem entre as pessoas. Somos influenciados por aspectos subjetivos.”
O cirurgião plástico Alexandre Senra, de São Paulo, que diariamente atende executivos de ambos os sexos, revela quanto essa questão aflige as pessoas. Uma de suas pacientes, executiva bonita que se aproximava dos 40 anos, resolveu investir numa plástica para defender sua posição na empresa.
“Ela estava em uma companhia que iria ser absorvida por outra. Pelo que me contou, ela corria o risco de ser demitida por causa da idade assim que isso acontecesse”, diz Senra. Afinal de contas, profissionais mais jovens estavam a caminho. “O que a moça fez: veio ao meu consultório e optou por uma plástica. Até onde eu sei, depois da fusão ela continuou na equipe, não foi dispensada”, afirma.
Ser atencioso e educado aos dirigentes de clubes, politicamente correto e ao mesmo tempo não abrir mão da firmeza de suas decisões, são virtudes de uma Comissão de Arbitragem!
Defender seus comandados também, pois os árbitros, em si, não são adversários ou inimigos dos clubes, mas atores tanto quanto os jogadores e precisam de respaldo dos seus superiores para trabalharam sem preocupações de veto.
Na última segunda-feira, o presidente do Corinthians, Andrés Sanches, esteve na FPF reclamando da arbitragem com a CEAF-SP. Entretanto, nesta quinta-feira, leio com espanto a notícia da agência Lancepress (do site Lancenet), de que o Cel Marcos Marinho, presidente da Comissão de Árbitros, apontou como acerto a decisão de Flávio Guerra em não marcar pênalti contra o Corinthians no jogo contra o Mirassol, declarando que: “Não se incomoda com a reclamação por parte dos clubes; não em relação ao Corinthians, mas às duas partes. Na distribuição de cartões, ele (árbitro) acabou adotando um estilo neste jogo que não deu certo”. Ele afirma ainda que o árbitro “não receberá nenhuma punição ou suspensão por parte da comissão de arbitragem”, que confia na revisão dos conceitos por parte de Flávio Guerra e que a Comissão concordou com a decisão do árbitro durante o jogo, no último domingo, que não marcou pênalti após a bola atingir o braço do meia corintiano Morais, dentro da área:
“- O lance de pênalti foi discutível, então acabamos não apontando como um erro. Ficou apenas a parte disciplinar.” – Marcos Marinho
Ora, respeito a decisão do amigo Guerra e a fala do Cel Marinho, mas o erro é indiscutível! O jogador corre com os braços levantados, num movimento anormal de quem está em velocidade ou que vai disputar lealmente a bola. Há a clara intenção em evitar o cruzamento do adversário, indo contra todos os princípios da regra 12 sobre o discernimento de lances de ‘mão na bola’ ou ‘bola na mão’ (Faltas e Incorreções)!
Sinceramente, gostaria de entender: do que o Corinthians se queixou? Da expulsão ao Jorge Henrique? Talvez sim, já que o corinthiano foi expulso por receber o segundo cartão amarelo, ao invés de ter recebido o cartão vermelho direto, por carrinho frontal nas pernas do adversário…
Lamentável a CEAF-SP dizer indiretamente de que o erro contra o time do presidente Andrés Sanches não aconteceu, mas as supostas queixas contra o time são justas!
É claro que esse tipo de pressão é “preventivo”, já que novamente houve erro (não intencional) de não marcação de pênaltis contra o Corinthians (vide Ouvidoria da Arbitragem da FPF, onde há o pedido de desculpas ao Noroeste por 2 pênaltis não-marcados contra o Corinthians – também apitado por Guerra). Tal fato nada mais é do que justificativa contra a chiadeira dos adversários e resguardo para as fases finais do campeonato.
E você, o que acha disso: a FPF dizer que o árbitro vai rever os seus conceitos a um presidente de time que vai reclamar indevidamente a ela é “passar recibo”, ou seja, ceder a pressão do clube grande? Deixe seu comentário:
Muito bacana a matéria da Revista IstoÉ sobre os jovens com menos de 30 e que possuem cargos de altíssima responsabilidade. Competência não tem idade; experiência se adquire, mas o poder não pode correr riscos… Por isso, situações curiosas desses poderosos jovens:
Extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2082/os-jovens-no-poder-uma-onda-de-juventude-invade-o-153097-1.htm
O JOVEM NO PODER
Uma onda de juventude invade o primeiro escalão do governo e poderosos de menos de 30 anos vivem situações inusitadas
por Hugo Marques
Na quarta-feira 30, enquanto senadores da oposição questionavam a idade do novo ministro do Supremo Tribunal Federal (STF), José Antonio Toffoli, de apenas 41 anos, um rapaz 12 anos mais jovem assumia interinamente o cargo de ministro da Justiça. Trata-se do secretário de Assuntos Legislativos, Pedro Abramovay, de 29 anos, que já fez vários projetos de lei importantes, como o Estatuto do Desarmamento, o Código de Processo Penal e a Lei Seca. Este mês, ele fará consulta pública para lançar o marco civil da internet, com regras de privacidade, danos morais e direito de resposta. Se há um traço comum na equipe do presidente Luiz Inácio Lula da Silva é a pouca idade de quem ocupa cargos estratégicos no governo. A onda jovem surpreende o próprio Lula. Ao receber Abramovay pela primeira vez no Palácio do Planalto, o presidente não resistiu:
“Esse seu cabelinho cacheado é assim ou você fica a noite inteira enrolando?” Esta semana, antes de viajar para Copenhague, Lula confirmou a indicação do rapaz de cachinhos para a direção executiva do Programa das Nações Unidas contra Crimes e Drogas.
Abramovay e Toffoli não são exceções. Há três meses, quem ocupa o cargo de ministro de Assuntos Estratégicos é o mineiro Daniel Vargas, 30 anos, que ainda paga o empréstimo feito para concluir o doutorado na Universidade de Harvard. “Sou de família humilde, meu Vargas não é do Getúlio e não tenho nem carro no meu nome”, diz. Sua presença no primeiro escalão fez a idade média do ministério cair para 59 anos. Mas sua juventude lhe traz embaraços no poder. Na segunda-feira 28, Vargas foi barrado no Itamaraty, na posse do ministro das Relações Institucionais, o médico Alexandre Padilha, 38 anos. Um funcionário da Presidência viu a cena e pediu ao porteiro: “Deixe ele entrar, por favor, ele é ministro.” Vargas entrou, mas em seguida teve de ser apresentado novamente para sentar no local reservado às autoridades. Em outras ocasiões, ele chegou a mandar o cerimonial na frente para evitar problemas.
A responsabilidade dos jovens que estão chegando ao poder é inversa à pouca idade. Aos 32 anos, o chefe da Procuradoria-Geral Federal, Marcelo Siqueira de Freitas, administra um orçamento de R$ 1,5 bilhão e comanda 4,3 mil procuradores. Ele passou num concurso para procurador aos 22 anos. Nessa época, atuava no INSS e usava um carrinho de supermercado para carregar os processos até o apartamento. Este ano, Freitas participou da redação dos quatro projetos de lei do présal. Apesar das funções que exerce, não está imune a constrangimentos. “Um vigilante me proibiu de estacionar o carro no STJ, dizendo que eram vagas reservadas a procuradores”, conta Freitas. “Minha mãe, Zilda, me deu um conselho: ‘Bota os óculos que você parece mais velho, meu filho, engana mais.”
O governo também dá espaço a mulheres jovens. A diretora do Departamento de Proteção e Defesa Econômica, Ana Paula Martinez, 29 anos, coordenou 177 mandados de busca e apreensão em sedes de empresas nos últimos três anos, com a ajuda da Polícia Federal. Ana acompanha 800 processos de defesa da concorrência e vai lançar a Estratégia Nacional de Combate a Cartéis. Ela também conseguiu duas bolsas para concluir o mestrado em Harvard e é rigorosa ao aplicar o que aprendeu “Chego às 9h30 ao trabalho e saio às 23 horas”, diz. Tanto esforço mereceu elogios até do Departamento de Justiça dos EUA, que considera modelo o trabalho do Brasil no combate a cartéis. “Queremos mudar o padrão de ética nos negócios. Temos que convencer os empresários de que cartel é crime.”
Os jovens têm trazido inovação para as políticas públicas ou soluções que exigem criatividade e modernidade. O presidente do Conselho Federal do Fundo de Direitos Difusos, Diego Faleck, 33 anos, adotou técnicas do curso de design de sistemas de disputas para criar uma câmara de indenizações do acidente do voo da TAM, de 2007. Graças ao seu empenho, ganhou um troféu da Associação de Familiares das Vítimas da TAM. Mesmo à frente de um orçamento anual de R$ 80 milhões, Faleck também não está livre de brincadeiras. Certa vez, entrou numa reunião no Ministério da Justiça e ouviu de uma autoridade: “Lá vêm as crianças mandarem na gente.” Nos EUA, a nova geração é chamada de “young gun”, jovens ousados e competitivos. O economista Gil Castelo Branco, da ONG Contas Abertas, faz elogios à força da juventude, mas defende o equilíbrio etário na administração pública. “A receita é a mesma de um time de futebol: deve-se mesclar juventude com experiência. Não é bom só o museu ou só a creche”, diz Castelo Branco.
Ao encaminhar um Curriculum para tentar alguma vaga de emprego, alguns cuidados são fundamentais!
Compartilho com os amigos este manual com 7 erros fatais a serem evitados.
Para acessá-lo, clique AQUI
(Obs: não se esqueça que a direita da tela que abrir, clicar no link para avançar nos slides)
Mano Menezes convocou a Seleção Brasileira de Futebol, e, ao mesmo tempo em que trás de volta alguns jogadores que participaram da Copa-2010, busca a renovação com nomes emergentes, como Lucas e Neymar.
Neymar já é bem conhecido na América do Sul, além de sua fama começar a se espalhar mundialmente. Recentemente, um amigo meu esteve na fria Eslovênia, a fim de ganhar uns trocados no campeonato local; e lá Neymar é famoso! Os garotos da sua equipe perguntavam sobre o “brazilian bad boy” que jogava no “Pelé’s team”. Ou seja, a fama de cai-cai se confunde com a de rebelde lá no fim do mundo…
Digo isso pois “ter nome de respeito” é importante. Se a fama de craque prosperar como a de “bad boy”, tudo bem. O adversário respeita o nome famoso. Domingo passado, no clássico entre São Paulo X Palmeiras, o zagueiro Danilo disse que o time ficou preocupado quando viu Rivaldo se aquecer. Mesmo sem a bola ter chegado no sãopaulino, a respeitabilidade fica nítida.
Assim, trago o mesmo exemplo para o mundo da arbitragem. Quais árbitros paulistas conseguiram adquirir respeito tão grande quantos os craques? De bate-pronto, quem você acha que os jogadores respeitam?
Sem dúvida alguma você ouvirá dos boleiros: Paulo César de Oliveira, Sálvio Spínola Fagundes Filho, Wilson Luís Seneme, Cléber Wellington Abade (mesmo esse último estar sendo muito mal aproveitado nesse ano, sabe-lá-Deus-pq!).
Se um desses nomes entrar em campo, o comportamento dos atletas é diferente. Veja como em alguns jogos os árbitros agüentam reclamação ao pé-do-ouvido dos jogadores, e como isso não acontece com esses grandes árbitros.
Agora fica a pergunta: em 2005, quando ocorreu o episódio da Máfia do Apito, quais eram os nomes de grande respeitabilidade da arbitragem paulista?
Eram Paulo César de Oliveira, Sálvio Spínola Fagundes Filho, Wilson Luís Seneme, Cléber Wellington Abade (até dei CTRL C + CTRL V para facilitar.)
Passaram 6 anos, e os nomes não se renovaram! Aí fico pensando… os nomes dos jogadores da Seleção Brasileira de Futebol eram bem diferentes dos de 6 anos atrás. Do clube de seu coração, certamente também. Mas os nomes importantes da arbitragem…
Um detalhe: nesse período tivemos inúmeras divisões e inúmeros campeonatos amadores na FPF. Não havia espaço para se testarem outros nomes? Cadê a meritocracia? Surgiu o famigerado Ranking da Arbitragem. Deu em algo? Nada, a não ser um vexatório modelo burocrático onde árbitros não eram classificados por pontuação, mas por fórmulas obscuras contestáveis cuja colocação era pública mas não o motivo do acesso.
Por fim, um detalhe importante: enquanto muitos tentam se firmar há anos e outros que estão “renovando o quadro forçosamente”, ganhando oportunidades mais do que outros (talvez por motivos políticos), observo que os nomes de respeito que persistiram possuem uma característica em comum: surgiram no tempo em que os professores Gustavo Caetano Rogério e Antonio Cláudio Ventura estavam a frente da arbitragem.
Hum… passou a gestão de José Manuel Evaristo e nela o advento do Edilson Pereira de Carvalho como FIFA. Entrou o Cel Marcos Marinho, e nenhum nome se firmou nacionalmente (ao menos, que esteja atuando). Aliás, desde que o Farah saiu, qual grande nome de árbitro surgiu na administração Marco Polo Del Nero?
E você, acha que o jogador se comporta diferente com árbitro de nome ou não? Deixe seu comentário:
Antes de começar o post, vale um registro: apesar dos termos em inglês, o artigo é em português, ok? Quantos termos estrangeiros num título só… rsrsrs
Sempre recomendo aos meus alunos formandos que procurem se tornarem trainees. É uma oportunidade ímpar para a formação de administradores capacitados, gabaritados e bem remunerados.
Compartilho uma interessante matéria do Estadão a respeito da seleção desses trainees. Não é que as empresas abusam da criatividade, submetendo os candidatos a verdadeiros Big Brothers da vida?
Extraído de: http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,test-drive-e-reality-show-para-trainees,not_56824,0.htm
TEST DRIVE E REALITY SHOW PARA TRAINEES
Multinacionais recorrem a programas especiais para escolher novos talentos
Há seis anos, o gerente de finanças Flávio Flores fez um test drive que mudou sua vida: integrou a primeira turma do Latin American Financial Seminar (LAFS), programa de identificação de talentos promovido pela multinacional Procter&Gamble (P&G).
A comparação é dele. “Como em um test drive, tive a oportunidade de optar por um emprego depois de vivenciá-lo por um tempo”, conta. Durante uma semana, o gerente – então um estudante do último ano de engenharia elétrica – aprendeu sobre os processos e desafios reais da empresa, tendo de propor, ao final, soluções práticas para os problemas apresentados. “Tive de expor minha proposta para os altos executivos da empresa.”
Uma semana após o seminário, Flores foi contratado como estagiário da Procter. Pouco tempo depois, já estava efetivado como gerente. “Desde então, já passei pelo chão de fábrica e hoje estou na matriz.”
Esse tipo de programa é usado por várias empresas como alternativa aos processos comuns de recrutamento de trainees.
Para o diretor de finanças da P&G, Marcelo Mejlachowicz, o LAFS é a melhor maneira de identificação de jovens talentos. “Este processo existe há 20 anos na Europa, mas é recente na América Latina. É um modelo inovador, que possibilita ao estudante experimentar um caso de negócios real.”
Realizado na sede latino-americana da empresa, na Cidade do Panamá, o seminário garante a contratação dos participantes que tiverem melhor desempenho – e possibilita que vislumbrem seu futuro profissional. “Em uma semana, você sabe como vão ser os próximos dez anos de trabalho”, diz Flores.
Competição. Durante os quatro anos de sua graduação em marketing, Renan Tavares estudou muita teoria, mas sentia a falta de pôr a mão na massa. Foi em outro programa de recrutamento que ele teve a oportunidade mostrar serviço, e com bons resultados. “Minha equipe ficou em terceiro lugar em um concurso mundial de marketing”, conta o atual trainee da L’Oréal.
O programa no qual Tavares participou é o Brandstorm, promovido anualmente pela organização francesa. Nele, um desafio é proposto para equipes de universitários que estejam nos dois últimos anos da graduação. “Na edição de 2009, da qual participei, tivemos de desenvolver o conceito de um perfume de uma das marcas da empresa”, conta.
Com a orientação de gerentes da multinacional, elaboraram uma proposta e venceram a final nacional. O passo seguinte foi a grande final, na França, onde arrebanharam o terceiro lugar.
Para Juliana Bonomo, gerente de recrutamento e seleção da L’Oréal, a competição é uma boa oportunidade para que os estudantes se aproximem da empresa – que, por sua vez, observa atentamente para identificar novos talentos. “Utilizamos o jogo como uma forma de recrutamento”, diz. “Ao participar do processo, o estudante pula diversas etapas em nossos processos tradicionais de seleção”, afirma.
Tavares recebeu o primeiro contato dos profissionais de recursos humanos da organização ainda na final regional. “A abordagem definitiva foi na França. Eu já voltei de lá com entrevista marcada e acabei me tornando estagiário.” Hoje, o rapaz é trainee da área de Marketing, e deve ser efetivado como analista já em abril. “Depois que você participa do programa fica difícil não querer trabalhar na empresa”, conta.
Aprendiz. De acordo com o presidente do conselho deliberativo da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Felipe Westin, os processos de identificação de talentos baseados em experiências reais são uma versão em carne e osso do programa de TV O Aprendiz, no qual um grupo de pessoas disputa uma vaga. “É como um reality show, uma competição que dá um contexto prático tanto para a empresa quanto para o jovem”, conta.
Westin alerta, porém, para a necessidade de melhorar o planejamento, por parte das empresas, no recrutamento dos participantes dos programas. “Não basta o jovem ter somente um perfil agressivo para foco em resultados. Ele deve ter bom relacionamento, pois ao começar a trabalhar efetivamente vai precisar dessa competência.” O presidente aconselha que os recrutados tenham o apoio de um mentor. “Eles não devem ser jogados às feras”, aconselha.
Claudia Storch participa atualmente da primeira edição do Generation Philips, promovido pela multinacional do ramo de eletroeletrônicos. Durante o processo, ela desenvolveu projetos em três áreas diferentes da companhia – inclusive com uma passagem na Holanda.
“Foi uma excelente maneira de ampliar meu escopo profissional”, conta a paulistana formada em relações internacionais. “Por meio do trabalho em equipe, devemos resolver problemas reais de cada área, propondo soluções para seus gargalos.”
Para a gerente de talentos da empresa, Denise Reis, a ideia do programa é formar os futuros profissionais de maneira desafiadora. “Os jovens sempre apresentam estratégias inovadoras.”
Você sabia que até a profissão de fotógrafo exigirá, em breve, diploma de Curso Superior?
E por quê os Administradores de Empresas, em muitos casos, trabalham sem ter nunca cursado uma faculdade?
E aí vem o debate: a prática da atividade dispensa o estudo, ou o CRA, órgão que regula a atividade, faz vista grossa à exigências da categoria?
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Extraído de: http://fotocolagem.blogspot.com/2010/12/fotografo-precisara-de-diploma-para.html
FOTÓGRAFO PRECISARÁ DE DIPLOMA PARA ATUAR NA PROFISSÃO
Por Márcio Neves, Blog Além do Olhar
A Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço Público aprovou na quarta-feira (8) o Projeto de Lei 5187/09, do deputado Severiano Alves (PMDB-BA), que regulamenta a profissão de fotógrafo. O texto define a profissão, determina quem estará qualificado para exercê-la e discrimina as atividades que se enquadram no campo de atuação do fotógrafo profissional.
A relatora, deputada Manuela D’ávila (PCdoB-RS), foi favorável à proposta. “O exercício da atividade deve ser regulamentado, reconhecido, portanto, pelo Estado, que deve impor condições para o exercício profissional do fotógrafo”, disse.
A deputada apresentou emenda ao projeto, para assegurar aos fotógrafos empregados o pagamento de adicional de insalubridade. “A atividade é exercida em contato com elementos insalubres, que podem vir a prejudicar a saúde do trabalhador”, argumentou. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT – Decreto-Lei 5.253/43) prevê pagamento de adicional de 40%, 20% ou 10% do salário mínimo da região, conforme classificação do Ministério do Trabalho em graus máximo, médio e mínimo de condições insalubres de trabalho.
Definições:
Segundo o projeto, a atividade de fotógrafo profissional é caracterizada pelo registro, processamento e acabamento final de imagens estáticas ou dinâmicas em material fotossensível.
Poderão ser fotógrafos profissionais os diplomados por escolas de nível superior em fotografia no Brasil, desde que devidamente reconhecida; ou no exterior, desde que os diplomas sejam revalidados no Brasil, na forma da legislação vigente.
Os fotógrafos sem diploma que, à data da promulgação da nova lei, estiverem exercendo a profissão por, no mínimo, dois anos consecutivos ou quatro anos intercalados, também poderão ter reconhecida sua condição de fotógrafos profissionais, mediante comprovação de sua atividade.
Atividades:
De acordo com o projeto, a atividade profissional de fotógrafo compreende:
– a fotografia realizada por empresa especializada, inclusive em serviços externos; – a fotografia produzida para ensino técnico e científico;
– a fotografia produzida para efeitos industriais, comerciais e de pesquisa;
– a fotografia produzida para publicidade, divulgação e informação ao público;
– a fotografia na medicina;
– o ensino de fotografia;
– a fotografia em outros serviços correlatos.Tramitação:
O projeto, de caráter conclusivo Rito de tramitação pelo qual o projeto não precisa ser votado pelo Plenário, apenas pelas comissões designadas para analisá-lo. O projeto perderá esse caráter em duas situações: – se houver parecer divergente entre as comissões (rejeição por uma, aprovação por outra); – se, depois de aprovado ou rejeitado pelas comissões, houver recurso contra esse rito assinado por 51 deputados (10% do total). Nos dois casos, o projeto precisará ser votado pelo Plenário., será analisado agora pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania.
Íntegra da proposta: PL-5187/2009
Amigos, boas iniciativas de Responsabilidade Social devem ser cada vez mais divulgadas!
Compartilho uma oferta de cursos profissionalizantes, GRATUÍTOS, para deficientes auditivos. Abaixo:
CURSOS GRATUITOS PARA SURDOS
Por Reinaldo Oliveira
Com o objetivo de promover a inserção de pessoas com necessidades especiais (surdos) no mercado de trabalho e que estejam socializados para convivência em grupo, a empresa de Treinamento e Consultoria Costha Paranhos em parceria com o SINDEPRESTEM, iniciará no mês de fevereiro, cursos gratuitos nas áreas de Auxiliar de Escritório com ênfase em Recursos Humanos, em Compras e em Estoques. A carga horária será de 70h, (4h por dia de 2ª a 5ª feira, das 13h30 às 17h30). É necessário que o candidato tenha idade entre 16 e 20 anos e a empresa oferece, além do curso grátis, transporte, cofee break, certificado e garantia de emprego para os aprovados.
Os cursos serão ministrados por uma instrutora de treinamento e uma interprete credenciada em LIBRAS – (Língua Brasileira de Sinais), com utilização de recursos visuais e parte do curso com prática e demonstração visando maior assimilação e aproveitamento. As inscrições podem ser feitas através do telefone 9717.3913 ou no endereço eletrônico costhaparanhos@costhaparanhos.com.br
Cansou a história do Ronaldinho Gaúcho. Assis, empresário e irmão do jogador, está fazendo a parte dele: no melhor espírito mercantilista está valorizando e leiloando o atleta. O que pode se discutir é a forma prática das negociações: antiética, desrespeitosa e cansativa.
Um outro ponto de discussão: o jogador vale tudo o que tem se oferecido? O futebol dele deixou de ser decisivo há anos, tornando-o um mero malabarista da bola. De melhor do mundo por algumas oportunidades a atração circense. Vale tanto?
Os clubes justificam os valores pelo retorno que o atleta dará. Será que somando a qualidade do futebol desempenhado, o risco de ciúme do elenco, o comprometimento das contas e os possíveis constrangimentos de atitudes não-profissionais do jogador, ainda assim, compensará o retorno financeiro?
Fico pensando: os clubes estão a mil nas pré-temporadas. Enquanto há suor e treino, Ronaldinho desfruta dos prazeres de boas férias. Será que quando ele entrar em campo estará condicionado como os demais?
Se for mal em campo, preparemo-nos para assistirmos cobranças por parte das torcidas organizadas do Palmeiras ou do Grêmio. Se for da do Flamengo, talvez demorará um pouco mais; mas certamente ocorrerão.
Agora, vale também a consideração: nada que um belo lançamento a lá Gerson, ou um gol como o do toque de letra do Robinho na sua volta ao Santos (contra o São Paulo) possa acalmar os ânimos.
E você, o que acha dessa novela? Deixe seu comentário:
Amigos, é admirável ver como grandes organizações seguram a laço os seus bons funcionários. Leio que a Souza Cruz paga até 14 salários a mais para permanecer com administradores exemplares, evitando perdê-los para a concorrência!
Outros casos em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/s/sumario0975.html
E se sua empresa lhe pedisse um exame toxicológico? Ou seja, um exame que diria se você já fez uso de LSD, cocaína, maconha, entre outras drogas? Qual a sua reação?
A Linhas Aéreas Azul é a pioneira no Brasil em pedir esses exames a seus pilotos. A medida é polêmica, e leva à discussão: até onde as empresas podem pedir tal exame?
Claro, dependendo do setor de atividade, tal solicitação pode até fazer sentido. Mas teremos outras áreas do trabalho que certamente tal pedido poderia soar como abusivo. O constrangimento ocorrerá: daqueles que nunca fizeram uso de drogas, em se sentirem incomodados pela desconfiança; e os dos que já usaram drogas, em serem descobertos!
Em sua atividade, isso será um problema, caso tenha que realizar um “antidoping profissional”? Deixe seu comentário:
Abaixo, compartilho a reportagem da Folha de São Paulo, 31/05/2010, pg D3, de Eduardo Geraque
SETOR AÉREO DISCUTE APLICAR EM PILOTOS TESTE ANTIDOPING
Exames, comuns nos Estados Unidos, são vistos como fundamentais para melhorar a segurança dos voos. No Brasil, Azul passa a adotar medida em funcionários; Anac estuda criar uma regulamentação.
O setor aéreo brasileiro começa a discutir um controle mais rigoroso sobre o consumo de drogas e álcool de suas tripulações. Os exames antidoping já são comuns em países como os EUA.
A Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) afirma que está estudando a possibilidade de regulamentar testes para o setor, mas ainda não há prazo de implantação.
Enquanto isso, a Azul será a primeira empresa brasileira a realizar análises químicas esporádicas entre todos os seus funcionários.
A TAM ainda não decidiu se exigirá os exames. A empresa, por meio de sua assessoria de imprensa, disse apenas que “está estudando” o assunto. Varig e Gol, do mesmo grupo, não dizem se pretendem adotar o teste.
SEGURANÇA
A medida, no exterior, é vista como fundamental para melhorar a segurança de voo. A discussão sobre os testes antidoping para pilotos e comissários, segundo especialistas ouvidos pela Folha, realmente está atrasada.
Os exames toxicológicos são feitos a partir de fios de cabelo. As análises flagram um grupo grande de substâncias psicoativas, como maconha, cocaína, crack e LSD.
A grande vantagem do teste com fio de cabelo é que ele tem uma “janela larga” -detecta o consumo de drogas dos últimos 90 dias.
No caso da Azul, os testes começaram em 2008 apenas nos exames admissionais.
Segundo a médica Vânia Melhado, que presta serviços para a empresa e preside a Sociedade Brasileira de Medicina Aeroespacial, agora será iniciado o teste aleatório para todos os funcionários. “Em dois anos, todo o grupo de pilotos será avaliado.”
São feitos uma média de cem testes por mês na companhia. Dos 1.900 já feitos, só quatro foram positivos.
“A pessoa sabe que fará o exame. Isso funciona como um filtro”, diz Johannes Castellano, diretor da Azul.
TRANSPARÊNCIA
Os testes antidopings no setor aéreo são bem-vindos, diz o psicólogo Paulo Mittelman, especialista em estratégias de prevenção antidroga.
Para ele, os exames não podem ser feitos a revelia de ninguém. “Tem que existir uma política clara, transparente. O sigilo também é fundamental no processo.”
O psicólogo diz acreditar que o funcionário que tem um resultado positivo nos testes retorna após tratamento como um excelente profissional. “Ele sempre fará questão de mostrar que resolveu o problema.”
Frase: “Dentro de um contexto maior, ela [a adoção dos testes antidoping] é bastante positiva. Veja o caso do bafômetro na questão do trânsito. Realmente ajudou a diminuir os acidentes” – PAULO MITTELMAN – psicólogo especialista em estratégias de prevenção antidroga.
A geração Y está aí no comando das empresas. Isso é fato. Mas como os seus subordinados reagem ao verem tão jovens executivos?
Boas considerações no artigo abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160470-16366,00-CONFLITO+DE+GERACOES.html
CONFLITO DE GERAÇÕES
Como um chefe de 30 anos deve lidar com um subordinado com idade para ser seu pai? Especialistas dão dicas para os jovens no comando
Por Álvaro Oppermann
Um profissional de 1985 que entrasse num escritório de 2010, não iria reconhecê-lo. Imagine a cena: o chefe tem pouco mais de 20 anos. Os subordinados são todos grisalhos. Durante uma reunião, o chefe, impaciente, dispara mensagens de texto pelo smart¬phone para a subsidiária. O colega sessentão acha isso falta de respeito. Havia no passado uma etiqueta básica, e tácita, de como lidar com o chefe. Ele era grisalho, e todo mundo o tratava com deferência. O prazo de validade dessa regra expirou. “Os papéis de chefia estão por toda parte, distribuídos pelas gerações, e as regras são reescritas todos os dias”, diz Leigh Elmore, uma especialista em gestão. Pois bem, como lidar com o conflito de gerações no escritório do século 21? Como mandar em alguém que teria idade para ser seu pai ou sua mãe?
“Diferenças geracionais estão afetando do recrutamento à construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade”, afirma Leigh. Quatro gerações convivem hoje no escritório – a dos nascidos antes de 1945, a dos baby boomers, nascidos entre 1946-1964, a Geração X, 1965-1978, e a Geração Y, nascidos depois de 1979. Diante disso, o que ocorre: um conflito de egos, um embate cultural ou uma simples questão de redesenho de hierarquia? Talvez um pouco de tudo isso. Segundo a consultora, o primeiro passo para que a diversidade geracional funcione é a compreensão do que motiva cada uma das gerações. Entender o colega mais velho é fundamental para o jovem chefe na gestão de projetos. Um fato curioso, notou Leigh, é que a geração pré-1945 aceita muito bem os chefes novinhos. Frank Sinatra, para usar um estereótipo, combina com Franz Ferdinand (pegando uma banda do século 21). A localização nos antípodas do espectro, estranhamente, os aproxima. Os coroas se deliciam com o conhecimento tecnológico da galera jovem. Esta não se sente intimidada em confiar na experiência de quem poderia ser seu avô.
O problema do chefe na faixa dos 20 ou 30 anos se dá com as gerações do meio. Sua relação com o profissional baby boomer é repleta de ambiguidades. Um exemplo: a “turma dos Beatles” ainda é amante das reuniões face a face. O chefe da Geração Y fica inconformado, especialmente se tiver de viajar – fisicamente – para o encontro. Por que não realizá-lo virtualmente? Deve-se aprender a gostar dos encontros face a face. Ultrapassadas as diferenças, contudo, o chefe jovem tem no baby boomer um trunfo, pois ele é um workaholic. O trabalho o define e, quando existe consenso, o baby boomer é um aliado leal. O profissional mais velho, porém, dá especial valor a cargos. O título no crachá é muito importante para ele. Ou seja: vai ser má ideia eliminar cartões de visita, por exemplo, com a desculpa de que eles são obsoletos quando todo mundo está no Facebook. “Deixe ele saber o quanto você precisa dele”, aconselha Leigh. Nenhuma geração cultivou tanto a autoimportância quanto a dos anos 60, e este senso se torna agudo com a aposentadoria se aproximando. “Use isso a seu favor”, diz a consultora ao pessoal jovem.
O principal problema do chefe da Geração Y, porém, é com o colega quarentão da Geração X. As duas gerações curtem New Order e The Smiths. Exceto isso, elas são muito diferentes. Para o pessoal Y, o trabalho deve ser relevante. Para a Geração X, liberdade é o fundamental. Steve Crabtree, pesquisador do instituto Gallup, nota que o moral dessa geração ensanduichada – a X – foi especialmente afetado, como afirma em um estudo publicado no Gallup Management Journal. Quando entraram no mercado de trabalho, reinava o paradigma antigo de gestão. E vivem hoje uma crise de identidade. Pois bem, o chefe novinho vai ter de servir de apoio emocional, de “travesseiro”, ao colega da geração anterior. Isso incomoda? Sem dúvida. Mas paciência. Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana. Esse princípio valia em 1985, e segue atual.
Bêbados e bebuns de plantão, muita atenção: a CCJ legislou por vós!
Em breve, nesse país, será proibido demitir por embriaguês. A idéia é que o funcionário embriagado está sofrendo de doença, e ao invés de puní-lo, se deve tratá-lo.
Particularmente entendo que sofrer de alcoolismo é uma coisa; ser cachaceiro é outra…
E você, o que acha dessa nova lei? Deixe seu comentário:
Abaixo, a matéria, extraída de Terra Notícias (clique aqui para citação)
CÂMARA PROÍBE DEMISSÃO POR JUSTA CAUSA POR EMBRIAGUÊS
A Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) da Câmara aprovou um projeto que proíbe a demissão por justa causa em caso de embriaguez, nesta quarta-feira. Segundo o texto, os problemas com a bebida são ocasionados por uma doença e devem ser tratados, não punidos.
“O trabalhador que sofre de alcoolismo deve ser encaminhado para tratamento médico, em vez de ser dispensado por justa causa”, disse Tarcísio Zimmermann (PT-RS), autor do projeto, na Comissão de Trabalho.
O texto seguirá agora para o Senado, pois foi aprovado em caráter terminativo. Ele só será votado caso os deputados apresentem recurso para sua análise pelo Plenário.
Recentemente, a Revista Época publicou uma matéria sobre Carreira & Paternidade, abordando uma nova geração de pais que fazem questão de acompanhar bem de próximo o crescimento dos filhos, fazendo até mesmo sacrifícios para isso. Reproduzi a matéria neste link aqui do blog: (clique aqui – PROFISSIONAIS COMPROMETIDOS E PAIS MELOSOS).
Pois bem: entusiasmado com a belíssima reportagem, escrevi à Redação de Época (seção Caixa Postal), e eles reproduziram minha mensagem. Assim, agradeço a Revista!
Minhas palavras na edição 655:
“Sou workaholic e exercia três atividades profissionais. Quando nasceu Marina, minha princesa, abdiquei de alguns prazeres. Depois, mudei minha carga de atividades e sacrifiquei uma carreira de 14 anos como árbitro de futebol. Hoje, para ficar parte do dia com ela, acordo às 4 horas e durmo perto da meia-noite. Sabem o que acho disso tudo? Maravilhoso! Estar presente em sua educação e acompanhar seu crescimento é um dever prazeroso.
Rafael Porcari,
Jundiaí, SP”
Também, como não deixar de fazer loucuras por essa anjinha aqui:
Ser pai é gratificante ao extremo! Obrigado, Senhor, por tão carinhosa filha, nossa Marina Porcari
Olha que texto bacana, publicado na Época Negócios (citação abaixo), sobre “a arte de ser um puxa-sacos”. Como se promover bajulando os chefes!
A ARTE DA BAJULAÇÃO
As loas disfarçadas aos chefes podem dar aquele empurrãozinho que faltava para sair uma promoção. É o que revela uma pesquisa
Por Robson Viturino com Álvaro Oppermann
Bajulação e puxa-saquismo não são propriamente uma novidade no cotidiano das empresas. No entanto, para quem rejeita essas práticas sem pensar duas vezes, um estudo recente da Kellogg School of Management traz uma notícia no mínimo preocupante. Por meio de entrevistas com executivos de companhias americanas com atuação em diversas áreas, os professores Ithai Stern e James West¬phal constataram que a subida ao alto escalão corporativo raramente se dá apenas por competência. Em grande parte dos casos, as promoções envolvem uma boa dose de politicagem, diplomacia e bajulação. “Os executivos geralmente ganham o ingresso para as posições mais disputadas usando formas sutis e sofisticadas de adulação”, afirmam os autores do estudo.
Os maiores puxa-sacos, segundo eles, são os advogados, os políticos e os vendedores – não necessariamente nesta ordem. Já no que diz respeito à faixa social, os profissionais oriundos das classes média e média-alta têm se mostrado mais hábeis, quando comparados às pessoas das classes mais baixas. Mas, quando se trata de puxa-saquismo, nem tudo é preestabelecido. Embora alguns grupos tenham maior “talento” para a bajulação, existem táticas que, de acordo com os professores, aumentam significativamente as chances de qualquer profissional saltar aos olhos do chefe.
Stern e Westphal identificaram técnicas de insinuação que, sem soar como abjetas, podem ajudar os interessados a subir os degraus da escada corporativa. Soa cínico, e provavelmente é. Mas vamos a elas:
Disfarçar a adulação como pedido de conselho_É o meio de elogiar os patrões sem deixar que o elogio soe como “rasgação de seda” ou cause constrangimento às duas partes. “Esta é uma tática certeira”, dizem os professores.
Discordar antes de concordar_Em vez de concordar na mesma hora, o bajulador tarimbado negaceia: “De início eu discordei de você, mas seus argumentos acabaram me convencendo”.
Fazer o elogio chegar às pessoas certas_A loa muitas vezes é mais eficaz quando feita indiretamente. Em outras palavras, é melhor falar bem do chefe aos seus amigos, cuidando para que suas palavras cheguem aos ouvidos certos, do que babar o tempo todo na sua gravata.
Fazer o elogio desculpando-se, para não constranger o chefe_Para se precaver, o bajulador ensaia desculpas antes de iniciar o paparico: “Eu não quero que você pense que elogio à toa, mas a sua apresentação foi sensacional!”.
Expressar a mesma opinião que os superiores_Não adianta concordar com eles. É preciso fazê-lo em voz alta. “Eu sou da mesma opinião” e “Acho que todos nós concordamos com você” são algumas das frases usadas.
Descobrir a opinião dos chefes_Se o bajulador não sabe o que pensam os seus superiores, ele sonda. E depois adequa seu argumento ao da chefia.
Gaciba encerrou a carreira como árbitro de futebol. Será comentarista da RBS.
Ótimo árbitro, acabou se vitimando pelo exagerado, rigorosíssimo e desnecessário FIFA TEST, onde o fator psicológico fala mais alto do que o fôlego. Seria irônico duvidar da sua condição física.
Se eu que parei nesse ano senti (e ainda sinto) saudades dos 14 anos como coadjuvante, imagino o Gaciba como protagonista de grandes jogos nacionais e internacionais!
Repudio a infeliz declaração do Benjamim Back, no Jornal Lance de hoje, página 2:
“BOIA IDEIA
Leonardo Gaciba resolveu abandonar prematuramente a carreira de árbitro para ser comentarista de arbitragem. Excelente ideia! Que outros ainda em atividade, hoje no Brasil, façam o mesmo…”
Respeito a opinião do jornalista, mas acho infeliz e preconceituosa a declaração. Poderia ficar quieto e respeitar esse momento que é de dor indiscritível a um árbitro. Faltou sensibilidade.
Boa sorte, Gaciba!
E você, o que achou de tal declaração?
Olha que texto bacana: o ambiente corporativo do Google se forma através de pressão por resultados entre partidas de pingue-pongue.
Apesar de inusitado e do ambiente descontraído de trabalho, vale o alerta: nem todos os negócios permitem tais práticas.
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI88769-15259,00-LIBERDADE+SOB+PRESSAO.html
LIBERDADE SOB PRESSÃO
Eis uma boa definição de emprego dos sonhos: não exige cumprimento de horário, oferece lanchinhos grátis, permite sonecas e partidas de sinuca, pingue-pongue e videogame durante o expediente. Para os momentos de trabalho, o funcionário dispõe do modelo de computador que ele próprio escolheu. Para os sonhadores, a boa notícia é que existem empresas assim. A mais conhecida é o Google, dono do mais popular sistema de buscas da internet. O objetivo de toda essa informalidade e autonomia, por paradoxal que pareça, é extrair do funcionário altíssima produtividade, condizente com o rigor da seleção feita pela companhia. Todos os empregados do Google estão entre os primeiros alunos das melhores universidades do país. “Contratamos os melhores e queremos os melhores resultados”, diz Deli Matsuo, diretor de recursos humanos do Google para a América Latina.
Não existe vida mansa nessa meritocracia que combina liberdade e disciplina. Se não há cobrança nos meios, ela é rigorosa com os resultados. O modelo se revela atraente para pessoas que não aceitam hierarquia rígida nem modelos fixos. “Tentamos criar o ambiente ideal para o trabalho criativo”, afirma Matsuo.
Entrar no Google indica não só preparo técnico, mas também capacidade de suportar pressão, porque a empresa busca um perfil de comportamento muito específico. São pessoas em profunda sintonia com as mudanças sociais e evoluções tecnológicas. “Buscamos pessoas capazes de aprender e colaborar com seus colegas, com paixão pelo conhecimento e inquietude pessoal”, diz Alexandre Dias, presidente do Google do Brasil. Lá dentro, essas qualidades são testadas frequentemente. “Além de demonstrar grande capacidade para aprender, o funcionário tem de mostrar iniciativa e assumir responsabilidades”, afirma Matsuo.
Dois fatores são muito destacados pelos funcionários como motivadores. O primeiro é atuar numa organização que talvez seja, atualmente, a maior referência mundial em inovação. O segundo é a possibilidade de estudar – e muito. O Google investe na educação continuada de seus 192 funcionários no Brasil. Para MBAs e pós-graduações relacionadas ao conteúdo do trabalho, há reembolso de até 100% do gasto. Para o que não será necessariamente usado no trabalho, o reembolso é de 75%.
A remuneração também está acima da média. Os bônus podem ser multiplicados por desempenho individual e da empresa. Em 2008, alguns funcionários receberam quatro bônus. O dinheiro, porém, figura como um incentivo secundário. Segundo o questionário do Great Place to Work, 62% dos funcionários valorizam principalmente o desenvolvimento profissional. Nenhum deles afirmou prezar mais a estabilidade. Com essa combinação, o Google ficou em primeiro lugar no GPTW nos Estados Unidos em 2007 e 2008. No Brasil, estreou em 2009, já em 15º lugar, à frente de outras 515 empresas inscritas.
Você já ouviu falar sobre a geração “nem-nem”?
Tal termo deriva do espanhol ni-ni, que quer dizer “nem estudam e nem trabalham”. Quase ¼ dos jovens entre 18 e 20 anos estão nessa situação (segundo a Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílio (PNAD – levantamento do pesquisador Naercio Menezes Filho, do Centro de Políticas Públicas do Insper).
Quais seriam os efeitos disso para o Brasil? Graves, certamente. Antes, quem não podia estudar trabalhava. E agora, qual a causa desta abstenção?
O que fazer com ¼ de uma geração jovem-adulta que nem trabalha e nem estuda? O que esperar dela?
Talvez a eleição de Tiririca explique isso… JÁ estaríamos sentindo os efeitos disso?
E você, o que acha sobre esse assunto: os jovens que não trabalham e nem estudam fazem isso por quais motivos?
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Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.
Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.
Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique acima para link da citação)
A EMPRESA Y
As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece
Karla Spotorno
Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.
Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.
Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.
Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.
Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.
EMPRESA AMIGA
Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.
“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.
A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.
Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”
FIM ÀS BARREIRAS
Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.
Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.
A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.
Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.
Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.
“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.
CHEFE LEGAL
Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.
Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”
As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.
O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.
A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.
Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.
VALORES PESSOAIS
Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.
Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.
Para quem já passou por essa situação, esse texto é o retrato vivo do descaso para com a Democracia Organizacional: Como chefes truculentos inibem talentos nas empresas:
Extraído de: PORTO, Edison & OPPERMANN, Álvaro. Sob o Estigma do Medo. Revista Época Negócios, Ed maio/2010, pg 94-95
SOB O ESTIGMA DO MEDO
Nas organizações em que reina o temor, quem se destaca são os valentões, não necessariamente os mais brilhantes da turma.
A cena pode ser familiar. Você está num seminário de integração da empresa. Depois do coffee break, o diretor de RH chama todos para uma atividade. A empresa quer ouvir dos funcionários críticas francas, opiniões e sugestões de melhoria. Segue-se silêncio, nervosismo, medo. O presidente da empresa está presente. Cevou fama de guardar ressentimentos. Um gerente mais atrevido ousa fazer um comentário desabonador e é rispidamente interrompido por um dos diretores – amigo de longa data do presidente. A atividade acaba, por misericórdia, em 30 minutos. Suspiros de alívio.Pesquisas conduzidas com alunos de MBA nos Estados Unidos e na Europa mostram que apenas um entre cinco profissionais expressa sempre suas opiniões no ambiente corporativo.
Metade dos alunos entrevistados disse se expressar “na maior parte das vezes”. O fato é que a companhia voltada a valorizar a inovação não deveria ter medo de ouvir os colaboradores. Porém, na prática, o jogo da autopreservação fala mais alto. Quando apenas os mais destemidos ousam falar, as opiniões dos mais talentosos podem estar sendo caladas. “Quem perde com isso é a inovação”, afirma Alfredo Behrens, pesquisador da Fundação Instituto de Administração – FIA, de São Paulo.
Premiar os bem-comportados e punir os rebeldes – eis uma receita destrutiva. Behrens abordará a questão em um novo livro intitulado Shooting Heroes and Rewarding Cowards – a Sure Path Towards Organizational Disaster (“Fuzilar heróis e premiar covardes – o caminho certo para o desastre organizacional”), ainda inédito.
Vencer a cultura do medo é um desafio de liderança. Como mostra Behrens, liderança é também uma questão cultural, e não só técnica-administrativa. Em primeiro lugar, os gestores no Brasil e na América Latina vão ter de resolver a “cultura do medo” sabendo que estão lidando com uma estrutura altamente hierárquica. Da Argentina ao México, a América Latina tem um senso de hierarquia muito mais forte do que nos Estados Unidos e no Canadá. Não se trata de um julgamento moral: é uma característica latina. O paternalismo advindo dela gerou patrões amados pelos funcionários. A rigidez hierárquica, no entanto, pode gerar efeitos deletérios. No Brasil, esses efeitos costumam ser bem graves, pois a cultura da acomodação e do jeitinho – a reação popular ao medo – não combina com inovação.
Inovação pressupõe liberdade de abrir a boca. Sem ela, há inibição e inércia. Um exemplo de Behrens: “É espantoso que o Brasil, país que popularizou o leite de soja, não tenha inventado também o leite de soja com sabor de fruta. Coube à Argentina criá-lo”. A cultura brasileira é a da boca fechada, e do tirar o corpo fora. Funcionário que tem boa ideia não fala, com medo de punição. Algumas das mais conhecidas expressões populares a comprovam: “Cada macaco no seu galho”, “Deixa quieto” etc.
É ingenuidade achar que a solução venha pronta de modelos de gestão importados. Porém, Behrens acha que é não só possível mas também praticável fazer uma abertura, uma glasnost corporativa tupiniquim, que harmonize inovação com a nossa estrutura “medieval”, nas suas palavras. Soluções, contudo, vão requerer criatividade. Behrens cita um surpreendente modelo espanhol que poderia ser facilmente implementado – um sistema de corregedores na empresa.
Seria um corpo formado por funcionários aposentados, sem vínculo direto, e portanto independente, que acompanharia o dia a dia corporativo, corrigindo distorções enquanto elas ainda não causam grandes estragos. “Numa grande empresa, quando o problema chega à presidência, já está grande demais”, afirma Behrens. Um antídoto efetivo à cultura do medo.
Tive a oportunidade de ver e conversar com Ronaldo Nazário, outrora “Ronaldinho do Cruzeiro” e hoje “Ronaldo Fenômeno” por 2 oportunidades; a primeira num evento social onde apitei graciosamente um campeonato de favelas (a patrocinadora do Ronaldo era a mesma do evento e ele fez do nosso vestiário o seu ‘camarim’, já que participaria da solenidade de encerramento da festividade – foi muito atencioso e gentil); a segunda, durante a Festa de Encerramento do Paulistão de 2009, onde ele estava praticamente blindado e mesmo assim foi solícito.
O que me impressionava no Ronaldo era a mudança física. De garoto mirrado a tanque de guerra! Mas hoje, o que mais me admira na mudança, é em referência do jogador ao homem de negócios.
Na Revista IstoÉDinheiro desta semana, há uma entrevista deliciosa cedida pelo atleta. Entre outras coisas que ele diz (como empresário e quase ex-jogador):
“- Se o Corinthians ganhar o Brasileirão, continuo até o final da Libertadores de 2011. Senão, paro no final do ano;
– Me arrependo de ter comprado uma Ferrari aos 22 anos, nunca fui exibicionista;
– Não compro nada, pois ganho quase tudo o que uso;
– Deveria ter investido no Neymar há 1 ano.”
Abaixo, suas relações comerciais e a sua palavra (impressiona uma resposta encabulada sobre sua networking – ele confirma, um pouco sem jeito, que se ligar para o Bono Vox ou para o rei Juan Carlos, eles provavelmente o atenderão na hora, por ter seu número pessoal na agenda do celular... que nem eu! Rsrsrs)
Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/33959_RONALDO+ABRE+O+JOGO
RONALDO ABRE O JOGO
O craque revela com exclusividade os detalhes da parceria milionária com o grupo WPP para criar uma empresa de marketing esportivo, conta quais são seus investimentos e como lida com o dinheiro
Por Eliane Sobral
A ideia surgiu na casa do apresentador de tevê Fausto Silva, que todo mês reúne os amigos em torno de uma pizza. Do seleto grupo daquela noite de abril de 2009 faziam parte o publicitário e presidente do grupo Ogilvy no Brasil, Sérgio Amado, e o jovem empresário Marcus Buaiz, herdeiro do grupo capixaba Buaiz que tem negócios em diversas áreas, de alimentação a shopping center.
Foi Buaiz o encarregado de levar o mais ilustre convidado da noite, o jogador Ronaldo Nazário de Lima, que entre uma garfada e outra comentava a preocupação em definir o futuro depois de encerrar a carreira no futebol.
“O Faustão deu a ideia: por que não cria uma empresa de marketing e consultoria esportiva?”, diz Ronaldo. Na última segunda-feira, às vésperas do feriado de 7 de setembro, um ano e meio depois da pizza na casa de Fausto Silva, Ronaldo Fenômeno recebeu a reportagem de DINHEIRO para falar com exclusividade de seu mais novo empreendimento, a 9INE, resultado da associação entre ele, o amigo Buaiz e o grupo britânico WPP – dono da Ogilvy e de um faturamento de US$ 6,8 bilhões no primeiro semestre deste ano.
A 9INE nasce com investimentos de R$ 5 milhões – aplicados ao longo dos três primeiros anos – e potencial de receita de R$ 50 milhões dentro de quatro anos. Mais: antes mesmo de abrir as portas na arborizada avenida São Gualter, no elegante bairro de Alto de Pinheiros, a 9INE já registra uma base de pelo menos 100 marcas, que hoje estão na carteira de clientes do grupo WPP no Brasil e no Exterior.
Ronaldo se diz bastante animado com a ideia de trocar os gramados pela vida de empresário e faz planos que incluem seus colegas de profissão. “Quero dar consultoria a jogadores de futebol que mal sabem fazer uma declaração de Imposto de Renda. Tem gente com um potencial enorme e que está mal assessorado”, garante o Fenômeno, com a autoridade de quem tem um tino empresarial muito bem desenvolvido.
Ronaldo não confirma, mas Kaká e Alexandre Pato estão prestes a assinar contrato com a 9INE para que o ex-camisa 9 da Seleção Brasileira cuide da vida empresarial dos dois fora das quatro linhas. Além disso, o craque dá pistas de que poderá entrar no disputado mercado de compra de jogadores. “É um negócio atraente. Você compra dez jogadores e, se um der certo, já paga os outros nove. Eu devia ter investido no Neymar um ano atrás. Agora passou. Putz! Perdi a oportunidade”, diz sorrindo. A princípio, o Fenômeno pretende entrar de cabeça na administração da carreira de outros jogadores.
Administrar, aliás, é um verbo que Ronaldo sabe conjugar como poucos em seu meio. A fortuna do craque é estimada em US$ 250 milhões (leia quadro) e não para de crescer, graças ao perfil administrativo que Ronaldo forjou ao longo de 20 anos de carreira e à maturidade que adquiriu depois de alguns tropeços. Até a sua postura diante de impulsos consumistas mudou.
“Comprar aquela Ferrari foi uma das maiores bobagens que eu já fiz”, diz ele em relação ao carrão italiano, pelo qual pagou US$ 500 mil, 12 anos atrás. Hoje, Ronaldo diz ter uma relação tranquila com o dinheiro. “Gasto muito pouco comigo. Não que eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Tenho tudo”, diz. A relação tranquila com a fortuna que amealhou, e continua amealhando, não significa, porém, que Ronaldo seja displicente em relação às próprias finanças. “Aplico em fundos de perfil conservador.
Há um ano e meio passei a investir em ações e o resultado tem sido ótimo”, afirma. Ele ainda aponta os papéis que compõem sua carteira de ações. “Aplico nas tradicionais, Vale e Petrobras e outras menores.” O craque acompanha tudo de perto. Sempre que pode, entre uma concentração (que, faz questão de lembrar, ele detesta) e um jogo do Corinthians, checa no computador como andam os investimentos.
Não se mete com as despesas de casa. Dessas, Bia Antony, sua mulher, se encarrega de cuidar. “Ela não esbanja, então fico sossegado”, diz o jogador, dando uma boa risada em seguida. Com a agenda carregada que tem, repleta de compromissos ora com o Corinthians, ora com patrocinadores (AmBev, Claro, Vale e Hypermarcas, além da Nike), Ronaldo conta com a assessoria de uma equipe que cuida de seu patrimônio.
Segundo ele, são 20 profissionais entre advogados, economistas e contadores espalhados por três países: Espanha, Suíça e Brasil. A cada trimestre, Ronaldo recebe, e diz ler atentamente, relatórios financeiros enviados pelos consultores e também pelo pessoal do Bradesco, encarregado de gerir os fundos de investimento do craque no Brasil.
O lado empresarial do Fenômeno é conhecido apenas por aqueles que estão à sua volta e estes garantem: Ronaldo estipula metas, prazos para cumpri-las e cobra resultados. “Ele tem um tino comercial e uma capacidade analítica muito apurados”, descreve Fabiano Farah, empresário do jogador há oito anos.
Segundo Farah, não é exagero afirmar que, a cada ano, Ronaldo recebe mais de uma centena de propostas para se tornar sócio de algum “negócio mirabolante” com taxas de retorno “excepcionais”. “Já propuseram sociedade num negócio com retorno sobre o capital investido acima de 30% em menos de um ano”, conta Farah.
Ronaldo ouve com atenção, mostra-se realmente entusiasmado com a ideia alheia, mas só para não ser deselegante com o interlocutor. Os amigos do craque dizem que ele é capaz de demorar meses para tomar uma decisão de investimento.
“É um empresário extremamente racional e que não se impressiona com belas apresentações em Power Point”, garante Farah. Normalmente, diz ele, na primeira reunião, Ronaldo percebe se o negócio é bom ou não. Um dos lemas do craque, segundo o empresário é: “Ter uma boa ideia todo mundo tem, todos os dias.
O que faz a diferença é a capacidade de execução e de entrega.” Hoje, o maior artilheiro da história da Copa do Mundo (com 15 gols) tem participação em negócios diversificados. O edifício de seis andares, numa área de sete mil metros quadrados onde funciona a Universidade Estácio de Sá, é de Ronaldo.
“O prédio é meu e eu recebo um percentual sobre cada matrícula efetuada”, revela o jogador. Ele tem ainda 8% na holding que comanda a rede de academias A!BodyTech, com 19 unidades, espalhadas em cinco Estados, e faturamento de R$ 130 milhões previsto para este ano.
Na A!BodyTech, Ronaldo tem como sócios os empresários João Paulo Diniz (herdeiro do Grupo Pão de Açúcar), Alexandre Accioly (rei da noite carioca), o consagrado treinador de vôlei Bernardinho e o ex-banqueiro Luiz Urquiza.
O papel de Ronaldo empresário está bem definido na sociedade que ele acaba de firmar com o WPP. “Vou usar minha ampla rede de relacionamentos para promover negócios.” E, tratando-se de Ronaldo, o network é de dar inveja à mais estrelada das celebridades.
Em princípio ele minimiza, mas acaba reconhecendo o peso (sem trocadilhos) que tem. Se você ligar agora para o rei Juan Carlos da Espanha ele te atende, não é? “Acho que sim.” E se você ligar para o Bono Vox (líder da banda U2), ele também te atende na hora? “Acho que sim”, responde o camisa 9, com um ar meio encabulado.
Até o sisudo CEO do grupo WPP, Martin Sorrell se rendeu aos “encantos” do Fenômeno. Sorrell é, ele próprio, um dos empresários mais influentes da Europa. Gosta de ser tratado por “sir”, título dos cavaleiros da rainha da Inglaterra com o qual foi condecorado por Elizabeth II.
Sorrell é quase uma unanimidade entre seus pares no mundo dos negócios – não exatamente pela sua simpatia. Quem acompanhou as primeiras conversas entre Ronaldo e Sérgio Amado foi a vice-presidente do WPP para a América Latina, Ann Newman. É ela quem prospecta novos negócios para o grupo, inclusive a compra e a fusão de empresas na região.
Sorrell só foi conhecer Ronaldo pessoalmente num evento promovido pelo grupo WPP em março deste ano, no hotel Copacabana Palace, no Rio de Janeiro. Diante de uma plateia de cerca de 200 pessoas – entre empresários, clientes das agências do grupo e executivos do WPP.
Ronaldo fez um rápido discurso e avisou a plateia que iria chamar ao palco “um inglesinho metido que acha que a Inglaterra vai ganhar a Copa”. Para quem gosta de ser chamado de “sir”, talvez Sorrell tenha ficado impressionado com a falta de cerimônias do novo sócio – que o presenteou com a camisa 9 da Seleção Brasileira.
“O Martin ficou encantado com o Ronaldo. E olha que para o Martin se encantar com alguém é bem difícil”, comenta Sérgio Amado. A partir do encontro no Copacabana Palace, Sorrell deu o sinal verde para a concretização da parceria.
À DINHEIRO o CEO do WPP disse ter ficado realmente impressionado com a força da imagem do craque. “Acredito que esta é a década do Brasil e o País representa uma grande oportunidade no mercado de marketing esportivo. Estou particularmente feliz porque o melhor jogador de futebol do mundo agora joga no meu time”, disse ele.
Claro que o calendário esportivo no Brasil está na mira de empresas do mundo inteiro e não seria diferente com a 9INE. O foco inicial estará na Copa do Mundo de 2014 e na Olimpíada de 2016. Mas a atuação da empresa não ficará restrita ao mercado brasileiro.
“Esta é uma operação que nasce no Brasil e vai para o mundo. A primeira parada será Londres”, diz Ronaldo. Preocupação comum aos três sócios, Ronaldo, Buaiz e Amado, é deixar claro ao mercado que a 9INE não é uma agência de publicidade ou de relações públicas. “Nosso papel será o de aproximar as empresas do esporte e indicar quais são as melhores estratégias para cada marca. Vamos promover eventos e criar conteúdo, inclusive para a tevê”, diz Ronaldo.
“Quem quiser saber mais pode nos contratar”, diz Luiz Fernando Musa, diretor-geral da Ogilvy. Foi dele a ideia de escalar Ronaldo como garoto-propaganda da operadora Claro. Em março, o craque lançou o Claro Ronaldo, página do jogador no Twitter. Em 40 dias, o camisa 9 do Corinthians já contabilizava 650 mil seguidores. “Ronaldo agrega, em média, cinco mil novos seguidores por dia. É muita coisa”, comenta Sérgio Amado (assista à entrevista no site da IstoÉ Dinheiro).
Oficialmente a 9INE começa a operar em outubro. No plano de negócios está prevista a contratação de 20 profissionais. Há dois nomes disputando o cargo de presidente da empresa – um deles, inclusive, não é do mercado publicitário e, caso seja confirmado, vai causar novo alvoroço na praça.
Além de definir quem terá o metódico empresário Ronaldo Nazário de Lima como patrão, os três sócios vivem o frenesi dos preparativos para o lançamento da empresa – que será em grande estilo, com direito a coquetel e presenças ilustres. Oficialmente o trabalho começa em outubro, mas os corintianos não precisam se preocupar. “Estou me preparando para jogar até o fim deste ano, mas se a gente (o Corinthians) vencer o Brasileiro, posso disputar a Libertadores”, diz Ronaldo.
ENTREVISTA
“Eu deveria ter investido no Neymar um ano atrás”
Às vésperas de completar 34 anos (no dia 22 de setembro), Ronaldo Nazário de Lima diz que aprendeu a ter uma relação madura com o dinheiro que ganhou ao longo de quase 20 anos de carreira. Hoje, diz ele, gasta muito pouco consigo mesmo.
“Não é porque eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Tenho tudo.” Ele vê o dinheiro que tem apenas como fator de segurança para ele e sua família. “É bom saber que o dinheiro está lá, caso eu precise.
É para isso que serve. Mais nada.” Acompanhe, a seguir, a entrevista exclusiva que o craque – agora como empresário – concedeu à DINHEIRO, na qual fala sobre o seu futuro, novos negócios e até sobre o arrependimento de não ter comprado o passe do craque santista Neymar:
DINHEIRO – O que significa ser um jovem milionário aos 34 anos de idade?
RONALDO – Significa tranquilidade e segurança para a minha família. É bom saber que o dinheiro está lá, caso eu precise. Mas é para isso. Mais nada. Não sou consumista. Gasto pouco comigo e não é porque eu seja pão-duro. É desinteresse mesmo. Minha relação com o dinheiro hoje é baseada apenas na necessidade. Nem tênis eu compro. A Nike me dá todos os modelos que eu quiser.
DINHEIRO – Mas nem sempre foi assim. Houve o episódio da Ferrari (há 12 anos, Ronaldo comprou uma Ferrari avaliada em US$ 500 mil), quando disseram que era uma afronta num país pobre como o nosso.
RONALDO – Claro que a minha vida mudou quando comecei a ganhar dinheiro. Passei a ter acesso a coisas com as quais eu só sonhava. Quando comprei a Ferrari, tinha 22 anos. Era um sonho que eu tinha desde criança. Mas te digo que esse carro me deu muito mais dor de cabeça do que prazer. Na Europa e nos Estados Unidos, quando você compra um carro bacana, as pessoas ficam felizes por você estar se realizando profissional e financeiramente. Aqui no Brasil não. É uma afronta. Dizem que é exibicionismo. É por isso que eu digo que o brasileiro não respeita seus ídolos. O Michael Jordan e o Tiger Woods são caras respeitadíssimos nos Estados Unidos. Aqui é diferente. O brasileiro não valoriza o sucesso e o ídolo é motivo de chacota.
DINHEIRO – Você fica muito aborrecido com isso?
RONALDO – Fico mais preocupado do que aborrecido. Porque aqui no Brasil o sucesso é visto como afronta, e não como reconhecimento. Isso é preocupante.
DINHEIRO – Você está se preparando para encerrar a carreira. Já tem data marcada para parar?
RONALDO – Provavelmente vou parar no fim deste ano, mas, se a gente (o Corinthians) vencer o Brasileiro e for para a Libertadores, talvez eu fique até a final, em julho do ano que vem. Ainda estou em dúvida. Não sei se me aposento agora ou se espero para disputar a Libertadores. Eu realmente estou muito cansado. Meu corpo está cansado.
DINHEIRO – E você se imagina como executivo, sentado atrás de uma mesa?
RONALDO – Sinceramente não. Mas também acho que meu papel não vai ser o de ficar atrás de uma mesa de escritório. Tenho várias coisas para fazer, inclusive prestar orientação aos meus colegas de profissão.
DINHEIRO – Como seria isso? Você vai ser empresário de jogador?
RONALDO – Passe de jogador é um negócio atraente. Já fui muito procurado para entrar e é um negócio de bom retorno. Um retorno rápido. Você compra dez jogadores e, se um der certo, já paga os outros nove. Eu devia ter investido no Neymar um ano atrás. Agora passou. Putz, perdi a oportunidade (rindo)… Mas esse não é um negócio que me interesse. Pelo menos não agora. Acho que eu não investiria meu dinheiro, mas usaria a minha imagem e credibilidade para indicar investimentos e receberia um percentual. O que os agentes fazem hoje? Procuram a família, dão um dinheiro e tratam o jogador como mercadoria. Não é isso.
DINHEIRO – O que você faria?
RONALDO – Tem que trabalhar o jogador. Não é só comprar, tem que trabalhar a imagem dele. O que eu quero é prestar consultoria que proporcione aos jogadores a mesma segurança que eu sempre tive. Fui muito cedo para a Europa, mas sempre fui muito bem orientado a fazer tudo direito, dentro da lei. Acho que os jogadores de futebol precisam ter uma orientação não só sobre gestão financeira. Os caras não têm noção de como fazer um Imposto de Renda. Imagina fazer um contrato de publicidade!
DINHEIRO – Qual é a sua avaliação do futebol como negócio no Brasil e o que você mudaria?
RONALDO – Tem que mudar muito. Outro dia vi uma pesquisa que mostrava que só 3% dos jogadores de futebol ganham acima de R$ 10 mil e 96% deles ganham entre dois e três salários mínimos por mês. É muito pouco pelo que o futebol gera, pelo público que tem, pela arrecadação com direitos de tevê, pelo que a CBF ganha. Somos nós que damos o espetáculo e ganhamos muito mal. E eu vejo cada vez mais empresas entrando no futebol… Pega o exemplo da Copa do Mundo. É tudo da Fifa. Só de direitos de televisão, rende uns US$ 5 bilhões e a Fifa não repassa nada. Já pensou se, às vésperas de uma decisão, os jogadores resolvem fazer greve? Na Argentina, eles param e só voltam depois de muita negociação.
DINHEIRO – Pelo discurso podemos esperar um líder da categoria?
RONALDO – Faria esse papel com o maior prazer, mas não penso em nada relacionado a política ou algo nesta direção. Mas apoio a ideia do governo de criar um plano de previdência para os jogadores. Na 9INE pretendemos explorar essa parte de assessoria financeira para os jogadores. O William (zagueiro e capitão do Corinthians) já disse que vai se aposentar no fim deste ano e abrir uma empresa de consultoria financeira. A 9INE pode usar a empresa do William para prestar este serviço.
DINHEIRO – Mas onde entraria o Ronaldo nesta história?
RONALDO – Eu posso usar a minha experiência para orientar os jogadores. Tem muito a desenvolver no futebol como negócio aqui no Brasil. Você vê clubes como Manchester United, Real Madrid, Barcelona. A maior parte da receita dessas equipes vem do licenciamento. Aqui não. O torcedor não tem grana para comprar. Então ele compra a camisa e só. Por isso que nunca me interessei em entrar na área de licenciamento. Dá certo para a Xuxa, mas acho que para mim não. Ninguém compraria o bonequinho do Ronaldo.
DINHEIRO – Você acha que o modelo de negócio desenvolvido entre você e o Corinthians pode ser replicado em outros clubes brasileiros?
RONALDO – Acho que sim. Acho que esse pode ser o caminho. Seria bom para o clube e ótimo para o jogador. Se tem uma coisa de que o torcedor corintiano nunca vai poder me acusar é de ser mercenário. Fui eu que levei todos os patrocinadores para lá. Não dou despesa para o clube. Ao contrário, levo receita e recebo minha parte. Oitenta por cento da publicidade no ombro da camisa e no short fica comigo.
Compartilho com os amigos um excepcional texto, extraído do site do Prof José Renato Santiago (clique aqui para acessá-lo: Boletim do Conhecimento) sobre o desafio da mudança e a quebra de resistência do “novo” nos ambientes organizacionais.
Novas Idéias, Novas Pessoas…? Talvez, Nova Abordagem
A implantação de novas idéias em uma organização exige a adoção de algumas premissas.
Não há dúvida sobre a necessidade de haver a existência de um ambiente adequado para que o “novo” seja, ao menos, considerado, analisado, e eventualmente, de acordo com o entendimento existente, implantado.
No entanto, nem sempre a disposição para admitir a novidade é algo natural.
Aliás, muito pelo contrário, costumeiramente tendemos a querer manter uma situação de conforto, seja ela qual for, favorável ou não.
A dúvida sobre o desconhecido é a grande questão…
De forma natural e razoável, é normal que as novidades venham juntamente com novas pessoas, não necessariamente pessoas novas, que buscam algo mais.
Este algo mais, não necessariamente está vinculado com a obtenção de novos cargos, promoções e outras questões similares.
A intenção está pautada com a busca de novos desafios, algo típico de quem não está em situação de conforto.
Diante disso, talvez um dos segredos para manter viva a inovação, é importante manter o desconforto… o inconformismo.
Acredito que possa ser uma carga muito grande para qualquer pessoa, no entanto, o que pode ser razoável?
Quem sabe não seja possível considerarmos a adoção de uma nova abordagem.
Um ponto de vista diferente daquele que possuímos, como se fosse uma máscara.
Ao usarmos esta máscara, podemos analisar nossas ações e atividades, sob outros olhos.
Como?
Bem, vamos nos falando…
No entanto, anos atrás li uma sugestão em um jornal.
Ler uma revista sobre um assunto sobre o qual você não tem qualquer entendimento e/ou opinião.
Aliás, esta é a lógica que comumente usa-se em processos da captação de novas idéias.
Contar com a participação de pessoas que não estejam envolvidas com o assunto.
Uma vez que o fato dela estar longo do dia a dia sobre ele, é um fator que dinamiza a proposta de sugestões inovadoras.
A Revista Época desta semana trouxe a premiação das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Ganhou a Google, com destaque para Magazine Luiza, Fiat, Plascar e Bradesco.
Para pesquisar por setor, cidade ou empresa, clique no link da própria revista, em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI164117-17445,00-AS+MELHORES+EMPRESAS+GPTW.html
Olha que legal: matéria publicitária nas principais revistas do país mostra quem são os líderes mais admirados por 35 mil universitários e recém-formados. A lista foi elaborada pela pesquisa dos grupos Cia de Talentos, Next View e TNS, e resultou em:
1) Roberto Justus
2) Barack Obama
3) Lula
4) Steve Jobs
5) Eike Batista
6) Bernardinho
7) Abílio Diniz
8) Bill Gates
9) Sílvio Santos
E você, quem acrescentaria na relação? (valem nomes da nossa cidade ou região)
Ainda, quem você tiraria?
Compartilho excepcional texto de Heródoto barbeiro, reproduzido pelo prof José Renato Santiago, a respeito das diferenças entre Liderança X Chefia.
Abaixo, extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/barbeiro.html
LIDERANÇA OU CHEFIA?
Por Heródoto Barbeiro
Hoje o personagem mais solicitado na sociedade é o líder. Ele é aquele tipo que é capaz de incentivar as pessoas, motivá-las e apontar o norte. Ele tem coragem de jogar sua carreira fora, mas tem coragem. Não é um louco como os líderes que levaram a humanidade ao holocausto da Segunda Guerra mundial, mas é capaz de inebriar pessoas e correr riscos calculados. Em todas as instituições o líder é aquele que faz a diferença, e que quando tudo parece perdido,. arruma forças para chamar todos para a luta em prol de um ideal, uma meta, um objetivo a ser alcançado e que vai favorecer a todos.As corporações estão sempre na busca de líderes para os negócios e se empenham na formação ou contratação dessas pessoas que vão fazer parte do seu capital humano. Desafios e oportunidades de crescimento são os incentivos para que essas lideranças desenvolvam o trabalho que é solicitado. Os funcionários das empresas querem trabalhar com o líder e não com o chefe. Líder e liderados compõem uma cumplicidade ética e juntos são capazes de chegar onde apenas a ordem, o comando, a punição, a ameaça não são capazes de fazer chegar. Uma coisa é fazer algo que se acredita, outro é apenas cumprir ordem, não se comprometer e fazer o mínimo para ter um desgaste pequeno.
Os líderes estão em toda parte e vão da obtenção de resultados econômicos, financeiros até da conquista da audiência da opinião pública. Por exemplo a liderança na divulgação de notícias não é simplesmente um instrumento para manipular as pessoas, por isso os limites éticos são indispensáveis na ação do líder. O que importa é a credibilidade e a reputação. A liderança nunca é um fim em si mesma, mas está a serviço de uma comunicação eficaz e eficiente. A organização deve e pode divulgar nos veículos de massa os seus sonhos. Algumas usam isso tanto na publicidade como no marketing com excelentes resultados de faturamento, admirabiulidade e reputação, no entanto são poucas as empresas que lançam mão desse atributo quando divulgam suas ações na mídia. A sociedade capitalista contemporânea desenvolveu mais complexidade e incorporou elementos simbólicos de legitimação como honra, bondade, bom senso, religiosidade, bom caráter, aproximação entre pessoas e povos. Estes atributos tem uma capacidade imensa de legitimar a liderança perante as massas. Liderança e sonhos são atributos que sempre andam juntos.
Veja o recente exemplo da Copa do Mundo da África do Sul. O relacionamento do técnico Dunga com os jornalistas era de constante atrito e disputa pela palavra final.ele tinha autoridade que lhe foi confiada pela CBF.. A imagem de Dunga na beirada do campo só confirmou o que tudo mundo já sabia diante do esquema que impôs aos jogadores, em seu contato com a mídia, era um chefe e não um líder. Ficou evidente que ele não tinha a liderança do time, apenas o comando. E o comando sozinho não impediu que a Laranja Mecânica virasse o caminhão de suco em cima dos canarinhos e os afogasse com um show que terminou com a desclassificação do Brasil. Além de ser um encontro mundial de futebol, com as rivalidades já cantadas em prosa e verso, ficou evidente também que outro time, aquele querido, de camisa azul e branca, possuía um líder. Don Diego Maradona. Deu um show de marketing e… liderança. Todos comentaram a maneira como se misturava, beijava e abraçava os jogadores. Perdeu para os alemães de goleada e ao invés de correr para o vestiário como fez o personagem de Disney, foi abraçar e chorar com um a um em campo. Qual o valor simbólico dessas atitudes? Dunga foi recebido com hostilidade e frieza na volta para casa e um comunicado que está demitido , Maradona foi ovacionado por 16 mil torcedores e um convite para continuar a frente da seleção. Ao lado dos bilhões de dólares de patrocínio das transnacionais, do faturamento ciclópico da FIFA, e dos bilhões de seguidores por todas as mídias da Terra, havia um simbolismo.Este fez com que as corporações entrassem de cabeça no evento e pagassem por ele muito mais do que pela audiência. A luta contra o racismo, a liderança de um homem venerável pela sua conduta humanitária, ao naufrágio definitivo do apartheid e a crença que o mundo para melhorar e consumir precisa de mais Nelson Mandela.
Sem muito o que comentar. Como um país pode investir em Educação se não investe nos seus professores?
Extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/geral,cresce-total-de-professor-sem-diploma-no-ensino-basico,580488,0.htm
CRESCE TOTAL DE PROFESSORES SEM DIPLOMA NO ENSINO BÁSICO
O número de professores que lecionam no ensino básico sem diploma de curso superior aumentou entre 2007 e 2009, segundo o Censo Escolar do Ministério da Educação. Atualmente, os professores sem curso superior somam 636 mil nos ensinos infantil, fundamental e médio – o que representa 32% do total. Em 2007, eram 594 mil.
O crescimento vai na contramão das políticas públicas adotadas nos últimos anos para melhorar a formação dos docentes no País. Pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB), de 1996, o Brasil deveria ter todos os seus professores de ensino fundamental e médio com curso superior – projeto de lei atualmente em tramitação no Congresso Nacional prorroga esse prazo por mais seis anos e estende a obrigatoriedade também para o ensino infantil.
A Bahia é o Estado com o maior número de professores que lecionam sem diploma: eles eram 101 mil em 2009, dois terços do total. Mas mesmo em São Paulo ainda há 2.025 docentes sem diploma atuando no ensino médio – teoricamente, a etapa do ensino com mais conhecimentos específicos, como matemática e física, que mais exige uma formação superior.
Para o governo federal, o principal motivo de os índices de professores com formação superior não terem crescido, apesar dos investimentos públicos na formação, está no grande contingente sem diploma na educação infantil, etapa do ensino cuja oferta teve maior aumento no País nos últimos oito anos. O curso superior não é obrigatório no ensino infantil, mas o Plano Nacional de Educação (PNE), de 2001, tinha como meta que 70% dos professores dessa etapa conseguissem o diploma no prazo de dez anos.
O governo federal, em parceria com Estados e universidades, tem um programa de ensino a distância para professores, além de créditos e bolsas para os docentes que entram na faculdade. Atualmente, a maior aposta do governo federal está no Plano Nacional de Formação dos Professores da Educação Básica. A intenção é formar, nos próximos cinco anos, 330 mil professores que atuam na educação básica e ainda não são graduados. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Um dos prêmios brasileiros mais cobiçados no mundo da Administração de Empresas é o “Melhores e Maiores da Revista Exame”. Neste ano, a empresa vencedora foi a Hering, tradicional malharia catarinense.
Outras premiações interessantes:
Maiores Vendas – Petrobrás
A que Mais Cresceu – Egesa
Maior Lucro – Petrobrás
Maior Empregador – Brasil Foods (Sadia+Perdigão)
Melhores Salários – Petrobrás
Mais Rentáveis – Cielo (antiga Visanet)
Maior Pagador de Impostos Estatal – Petrobrás
Maior Pagador de Imposto Privado – AmBev
Maior Pagador de Imposto Privado Nacional – Braskem
Maior Patrimônio – Petrobrás
Maiores por Capital – Eletrobrás
Menos Endividada – Bovespa BM&F
Menos Rentável – Schincariol
Mais endividadas – Unimed Curitiba
A que Mais Encolheu – Gerdau Açominas
Se você quiser escolher um setor específico ou empresa específica, acesse: http://mm.portalexame.abril.com.br/
Sobre a grande vencedora, reproduzo a matéria abaixo:
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/noticias/hering-empresa-ano-melhores-maiores-exame-576020.html
HERING É A EMPRESA DO ANO DE MELHORES E MAIORES DE EXAME
A Hering foi escolhida a Empresa do Ano de MELHORES E MAIORES de EXAME. Criada há 130 anos em Blumenau (SC), a empresa conseguiu equilibrar, em todos esses anos, o desafio de uma estabilidade assombrosa com mudanças radicais. A empresa continua sob o controle da mesma família e atuando no mesmo ramo – o têxtil. Seus produtos vestem os consumidores brasileiros há pelo menos três gerações.
Para continuar crescendo, a empresa apostou em uma mistura de moda, marketing agressivo e preços compatíveis com o bolso da classe média. No ano passado, a companhia faturou 513 milhões de dólares – 31% mais que em 2008. A empresa também investiu em uma rede de lojas próprias e franqueadas, que deve encerrar 2010 com 325 unidades. Os planos são de superar 400 pontos de venda antes de 2013.
A cerimônia de premiação ocorreu nesta segunda-feira (5/7), em São Paulo. O prêmio foi recebido pelo presidente da empresa, Fábio Hering, das mãos do presidente do conselho de administração do Grupo Abril, Roberto Civita.
Em seu discurso, o empresário relembrou a trajetória pioneira da companhia, fundada pelos irmãos Bruno e Hermann Hering em 1880. Além de ser a primeira malharia brasileira a exportar seus produtos – na década de 1960 -, a empresa também soube se reposicionar para continuar no gosto dos brasileiros. “Nos últimos anos, reinventamos nossa essência ao nos voltarmos para o varejo”, afirmou.
Hering tomou o prêmio como “um presente” aos 6.000 funcionários da companhia, seus fornecedores e acionistas. “Com 130 anos, temos muita história para contar, mas, acima de tudo, temos muito mais história para realizar”, afirmou.
Na semana passada, César Souza, consultor em Liderança, escreveu em sua coluna “Cabeça de Líder” (sítio do HSM, citações abaixo) uma espetacular analogia da Seleção Brasileira comandada por Dunga e as corporações no mundo dos negócios. Nela, ele profetizava que caso a Seleção fosse eliminada, as empresas já teriam um novo jargão corporativo: “time de Dungas”, para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.
Sobre isso e outros líderes da Copa do Mundo, compartilho o belo artigo:
Extraído de: http://br.hsmglobal.com/notas/58079-as-licoes-lideranca-da-copa-jabulani
AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DA COPA JABULANI
Esta Copa tem sido pobre em futebol, mas bastante rica em lições sobre Liderança. Convido cada um de vocês a assistir os próximos jogos com o olhar que vá além do meramente futebolístico. São várias as lições sobre os diferentes estilos do exercício da liderança.
O técnico da seleção brasileira, o Dunga, fez uma clara opção pela força do conjunto, preterindo a convocação de alguns craques que nos últimos meses tiveram performances bem superiores a alguns dos convocados. Alegou estrelismo e imaturidade, preferindo jogadores disciplinados, adestrados e cumpridores de ordens. Deixou de fora alguns mais talentosos, a criatividade e a imprevisibilidade. Tenho receio que se o time dele não ganhar a Copa, o jargão corporativo passe a usar a expressão “time de dungas” para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.
Quando assisti ao jogador santista Ganso, recusar-se a sair substituído como definido pelo seu técnico, naquele jogo semanas antes da convocação, intui que ele jamais seria elencado por Dunga. Naquele momento ele perdeu a chance. A “atitude ganso” é incompatível com a “personalidade dunga”. O mau-humor crônico do técnico – flagrado insultando jornalistas e críticos com palavras rasteiras – é também incompatível com o que poderíamos chamar de “espontaneidade Neymar” ou com a irreverência de outros.
Já a orgulhosa França, campeã em 1998 e vice-campeã em 2006, tornou pública a sua pior crise em histórias dos mundiais. Apresentou um severo racha no grupo: o jogador Anelka foi desligado, jogadores se rebelaram e se recusaram a treinar, o preparador físico Duverne ameaçou agredir o lateral esquerdo Evra, o chefe da delegação Valetin pediu demissão e voltou antes do terceiro jogo, o time foi desclassificado, o técnico Domenech se recusando a cumprimentar ao brasileiro Parreira e o presidente Sarkozy intervindo para tentar salvar a “honra francesa”. Um vexame!
Bom refletir um pouco sobre o impacto dessas atitudes da delegação francesa nas suas marcas patrocinadoras como Carrefour, a companhia telefônica SFR, o grupo de energia GDF e o banco Credit Agricole que começaram a abandonar a seleção. Apenas a Adidas manteve seu logotipo no uniforme da seleção francesa antes do terceiro jogo. Outro vexame!
Com líderes assim, os times nem precisam de adversários, como já aconteceu com a França que derrotou a si própria. Parece até que Dunga e Domenech andam disputanto uma copa pessoal, em busca do “Troféu Limão”. Também acho oportuno analisarmos o papel da Jabulani, pois percebo a bola oficial dos jogos como o álibi perfeito para os líderes que não costumam assumir responsabilidades pelas suas decisões e competências. Já vimos reclamações contra o campo, a chuva, o frio, a altitude, o juiz, a torcida, o “despacho”, a zebra, a “Mão de Deus”. É a primeira vez que ouço reclamações sobre a bola. Como se ela fosse ser utilizada por apenas um time. Se ela é diferente, mais leve, etc, ela o é para todas as equipes, que tiveram bastante tempo para se adaptar, treinar e usá-la.
Faço essas considerações devido a um hábito bastante comum: o de buscar desculpas e justificativas para nossa incapacidade de fazer o que tem de ser feito. Muito mais fácil atribuir a fatores externos a causa dos nossos problemas, dificuldades e incompetência de atingir objetivos, do que assumirmos essa responsabilidade como algo dentro de cada um de nós. Há alguns meses fiz uma pesquisa com empresas e pessoas físicas sobre os motivos pelos quais não conseguiam atingir seus objetivos empresariais ou realizar seus sonhos de carreira. Fiquei surpreso quando vi que cerca de 92% atribuíam a culpa a concorrentes, a taxa de juros, a tecnologia, ao mercado, ao custo do capital, ao governo.
Considero que o maior concorrente de uma empresa não é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços. O maior concorrente muitas vezes está dentro de casa: falta de objetivos claros, liderança ineficaz, falta de integração entre as diversas áreas, falta de inovação, atitudes como falta de iniciativa, foco e otimismo, além do relacionamento inadequado com canais distribuidores, atendimento ruim a clientes etc. Mas é muito mais fácil encontrar “jabulanis” como causa dos nossos problemas e ineficiências. A sua empresa já tem uma boa “jabulani” para explicar o não atingimento dos resultados desejados para 2010?
Olha que interessante: artigo de Floriano Serra, reproduzido pelo Prof José Renato Santiago (clique aqui para a citação), a respeito dos Líderes X “Vazamentos Corporativos” (em analogia ao vazamento de óleo nos EUA)
NOS EUA, O LEITE JÁ FOI DERRAMADO – OU MELHOR, O PETRÓLEO.
Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país. Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos – a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar…”
O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.
Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.
O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?
Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?
Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.
Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.
É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.
Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.
A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.
Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.
Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!
No mundo dos negócios, há sempre listas, rankings ou elencos classificatórios, determinando índices ou patamares diversos. Alguns são confiáveis, outros nem tanto. Mas uma dessas listas me chamou a atenção: a que permite o desenvolvimento de líderes corporativos. Se destacam: Nestlé, GE, Coca-Cola e McDonald’s.
Compartilho abaixo, extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/o-negocio-e-lista/2010/05/28/as-0-melhors-empresas-do-planeta-para-desenvolver-lideranca/
AS 10 MELHORES EMPRESAS PARA DESENVOLVER LIDERANÇA
Por Amanda Luz
“Quem vai comandar os negócios no futuro?” é a pergunta que boa parte das companhias que se destacam no seu setor têm em mente quando traçam as estratégias para valorizar os seus executivos e talentos emergentes. Entre todas as empresas ao redor do mundo, existem aquelas que se sobressaem por investir no futuro da sua liderança.
Confira quais são as 10 empresas que, segundo estudo da consultoria Hay Group, são as que mais encorajam seus funcionários a crescer e liderar.
10. Infosys Technologies
Empresa indiana do mercado de tecnologia, é uma das companhias que mais crescem no mundo. A empresa foi fundada nos anos 80 com sete pessoas e hoje são 113.796 funcionários em escritórios na China, Índia, Austrália, República Tcheca, Polônia, Reino Unido, Canadá e Japão.
9. McDonald’s Corporation
Líder mundial no mercado de alimentação fast-food, a rede de lanchonetes destaca a história dos executivos da companhia para mostrar que ”muitos deles começaram com um emprego no McDonald’s” – alguns até mesmo na época que ainda eram estudantes de Ensino Médio.
8. Coca-Cola
Marca de bebidas presente em mais de 200 países e uma das mais conhecidas em todo o planeta, a Coca-Cola diz “nós acreditamos que o trabalho é mais do que um lugar que você vai todos os dias. Deve ser um lugar para criatividade, crescimento pessoal e relações interpessoais”. Ao todo, a empresa tem mais de 92 mil colaboradores no mundo.
7. Nestlé
Companhia suíça de alimentos fundada em 1866, presente em 86 países e com mais de 276 mil funcionários. “Um dos princípios da Nestlé é dar a cada colaborador a oportunidade de desenvolver seu potencial em um ambiente de trabalho seguro e justo, onde ele possa ser ouvido, respeitado e valorizado”, diz o site da empresa.
6. Wal-Mart
A maior empresa do setor de varejo do mundo, terceira maior no Brasil, foi fundada em Arkansas (EUA) nos anos 60 e hoje atua em 11 países. São mais de 2,1 milhões de associados que, como destaca a companhia, “com suas ideias, inovações e dedicação, nos permitem crescer”.
5. Accenture
A Accenture é uma empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia da informação e terceirização de mão-de-obra, com operações em 52 países. Segundo a empresa, “diversidade, trabalho em equipe e crescimento mantem as pessoas aqui ao longo da construção das suas carreiras (…) com contínuas possibilidades de evolução”.
4. Procter & Gamble
A multinacional americana é a maior fabricante do mundo de produtos para o lar e higiene pessoal – e baterias Duracell – e uma das mais influentes do mercado. O lema da empresa é “contratamos pessoas, não cargos”.
3. 3M
Considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M é um conglomerado multinacional que inclui mais de 55 mil produtos, incluindo adesivos, abrasivos, fitas adesivas, equipamentos de proteção, blocos Post-it, esponjas Scotch-Brite, produtos médicos e dentários, produtos automotivos etc. A companhia tem cerca de 75 mil funcionários em seu quadro, ao redor do mundo.
2. Southwest Airlines
A Southwest é a maior companhia aérea de baixo custo do mundo e uma das empresas mais bem-sucedidas nos Estados Unidos. A vice-líder dessa lista é conhecida por grande parte do seu sucesso vir do objetivo de manter o moral elevado dos funcionários. E isso se deve ao estilo de liderança de seu fundador, o texano Herb Kelleher, que criou um ambiente de trabalho que estimula os funcionários a colocarem a companhia no topo.
1. General Electric
A GE é uma multinacional de serviços e tecnologia, conhecida pela venda de lâmpadas, mas que também está envolvida em negócios de energia, transporte, saúde e até entretenimento. É considerada uma das empresas com maior valor de mercado do mundo.
Em carta aos investidores, Jeff Immelt, presidente e CEO da companhia, afirmou que ” desenvolver líderes é uma estratégia essencial para o crescimento da companhia, (…) buscamos constantemente desenvolver nossos colaboradores e incentivar a aplicação de novas ideias de gestão”
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 