Administradores de Empresas são, muitas vezes, os responsáveis por todos os males organizacionais sozinhos. Dependendo do caso, você pode se tornar o vilão maior. Veja esse caso, que mostra o risco da profissão:

Há tempos atrás, a Sadia teve um respeitado prejuízo: 2,5 bilhões de reais, o que levou a empresa a ser incorporada pela Perdigão, criando a BR Foods.

Na caça às bruxas, sobrou para o diretor financeiro: Adriano Ferreira, que foi responsabilizado pelo prejuízo. Numa briga judicial, foi inocentado e agora, certamente, vai querer uma contrapartida financeira pelos danos morais.

 

Extraído de Época Negócios, por dárcio Oliveira, ed 44 de Outubro/2010, pg 76-82

 

PROFISSÃO DE RISCO

 

O caso de Adriano Ferreira, o ex-diretor financeiro da Sadia que venceu uma batalha judicial contra a empresa, expõe as vulnerabilidades e as ameaças que pesam nestes tempos sobre os executivos à frente das finanças corporativas

 

A mensagem piscou na tela do BlackBerry por volta das 11h20 da quinta-feira, 26 de agosto. “Ganhamos. 2 a 1”, dizia a nota, curta e direta, como devem ser os torpedos de celular. Adriano olhou a mensagem, interrompeu uma teleconferência com investidores, apanhou o paletó nas costas da cadeira e não trabalhou mais naquele dia. Queria ver a esposa, os três filhos, falar com os familiares em Salvador, replicar a mensagem para os amigos mais próximos. Ele acabara de vencer uma importante e talvez decisiva batalha contra a Sadia, sua antiga empregadora. Um ano e meio depois de ser apontado pelos acionistas da empresa como o único responsável por um rombo bilionário no balanço de 2008 – causado por operações com derivativos cambiais –, Adriano Lima Ferreira fora inocentado em segunda instância no tribunal de direito privado em São Paulo. A seu favor, a ata da Assembleia Geral Ordinária (AGO), de abril de 2009, dava quitação de todas as contas do ano anterior, sem ressalvas. Aos olhos da Justiça, o ex-diretor financeiro não havia feito nada sem o consentimento dos controladores da Sadia, que, após o episódio, acabou sendo incorporada à Perdigão. “A sensação é de alma lavada”, diz Adriano.

“Ganhamos uma questão de direito. Se uma AGO deu quitação, ela isenta de responsabilidade todos os administradores. Não houve nenhum culpado pelo episódio. Nem executivos, nem conselheiros, nem acionistas”, explica Massami Uyeda Junior, advogado de Adriano. Ainda cabe recurso, mas a decisão de ir à terceira instância, o Supremo Tribunal Federal, ainda não é certa. Caberá a BrFoods – empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão – optar pela continuidade ou não da briga. “Acho pouco provável que a BrFoods queira arrastar o caso. Eles têm coisas mais importantes com que se preocupar, como as possíveis restrições do Cade à fusão”, diz um dos conselheiros da Sadia. Procurados, os advogados da BrFoods não quiseram se pronunciar.

Adriano Lima Ferreira é um soteropolitano de 40 anos, 1m80, de pele clara e cabelos escuros. Na entrevista que concedeu a Época NEGÓCIOS, num final de tarde no início de setembro, ele apareceu vestindo calça social preta, camisa listrada e blazer azul-marinho. Sem gravata. A despeito das pressões que sofreu nos últimos anos, não aparenta sinais de envelhecimento precoce. Sorri com facilidade e diz que se tornou uma pessoa e um profissional mais completos durante esses 700 dias que separam a demissão em setembro de 2008 e o processo jurídico no início de 2009 da vitória de agosto passado nos tribunais. “A gente aprende mais nos períodos de dificuldades”, diz. Também afirma que não alimenta ódios nem guarda rancores, mas deixa clara a frustração por não lhe terem dado a chance de consertar as contas da empresa. “Se havia alguém na Sadia capaz de arrumar o estrago ou pelo menos minimizá-lo era o Adriano”, diz o próprio. Eis outro traço característico do executivo: ele fala sobre si mesmo em terceira pessoa, à moda de Pelé. “Se perguntarem hoje quem entende de produtos financeiros não tem dúvida que o Adriano entende. Quem entende de derivativo? O Adriano entende. Se o assunto for gestão de riscos, o Adriano entende. Se a questão for governança corporativa, podem me chamar que eu digo exatamente onde tem problema de gestão numa empresa, sobretudo as familiares.”

 

Hoje, os executivos chegam às empresas querendo
saber se têm seguro corporativo

Adriano entende também que sua passagem pela Sadia foi extremamente positiva, mesmo com a crise dos derivativos. Diz que foi um período de muitas realizações, muito lucro e que todos participaram dos resultados – de investidores, que sempre souberam que a companhia atuava assim, até acionistas, controladores e executivos. “Todo mundo ficava feliz da vida com os bônus e os dividendos. Mas quando estourou a bomba, só o bode aqui pagou a conta.”

Houve um tempo em que os diretores financeiros se restringiam à tarefa de cuidar da seção contábil de uma companhia. Eram controllers ou contadores, responsáveis por contas a pagar e receber, além de estruturação do balanço financeiro. Essa era já passou. A estabilidade da economia e a sofisticação e complexidade do mercado de capitais, bem como do sistema bancário, deram novas alternativas de investimento às empresas e catapultaram os “caras” que cuidavam da burocracia contábil ao time daqueles que pensam o desenvolvimento da companhia. O contador de antigamente virou estrategista financeiro e não tardou a aderir à moda dos anglicismos corporativos. Quem chefia a equipe financeira, mesmo no Brasil, agora é chamado de Chief Financial Officer – ou CFO. Sentado à direita do CEO (Chief Executive Officer, ou presidente executivo), esse profissional ganhou poder igual ou superior aos vice-presidentes das demais áreas. Afinal, é de sua caneta que saem as autorizações para investimentos, operações financeiras tradicionais ou apostas em derivativos. Poucos na companhia serão capazes de contestá-lo, tecnicamente, sobre a viabilidade ou não de algo como target forward (o derivativo dois por um, pivô do rombo da Sadia). E muitos o estimularão a aumentar os dividendos dos acionistas e os bônus de final do ano. “A combinação de ego, remuneração e autonomia, principalmente em uma empresa de grande porte, aumenta a fantasia de deus dos CFOs”, diz Betania Tanure, professora da PUC de Minas Gerais e dona da consultoria que leva o seu nome. “Quando as estruturas ficam menos importantes do que as pessoas, o risco é iminente.”

Tem o outro lado. O cargo de CFO também é um dos mais sensíveis pelo seu alto nível de exposição externa e responsabilidade perante a sociedade em geral. Cabe lembrar que em qualquer empresa de capital aberto ele é o contato oficial com os investidores, além de responder estatutariamente aos órgãos de controle. Se algo sair errado em sua área, não tem volta. Ele sempre estará na linha de tiro. “O CFO é o único profissional culpado até por mudanças bruscas na conjuntura econômica, aquelas que ninguém seria capaz de prever”, diz Charles Holland, diretor da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac). Em suma, uma profissão que combina grande poder e alto risco.

Um episódio vivido por Adriano dá uma boa medida da evolução da área financeira dentro de algumas corporações. Quando desembarcou na Sadia, em agosto de 2002, ele encontrou uma estrutura bem diferente de tudo o que havia visto em outras companhias pelas quais passou, como Odebrecht e Telefônica. “Era uma empresa não financeira com uma corretora debaixo dela e uma tesouraria extremamente ativa”, diz Adriano. “Eles tinham até títulos brasileiros em carteira, como C-Bonds.” Geralmente, a área financeira de uma indústria é montada para dar suporte ao negócio principal, que no caso deveria ser a venda de alimentos. Na Sadia, as contas mostravam, no entanto, outra realidade: boa parte dos lucros, algo como 60%, era proveniente de operações no mercado financeiro. “O bom de tudo isso é que tive oportunidade de ampliar meus conhecimentos. Hoje posso ser um CFO de empresas financeiras ou de qualquer banco”, afirma Adriano.

O problema pode estar no modelo de gestão do departamento financeiro. Muitas empresas acabam transformando suas áreas de finanças em células autônomas e autossuficientes, descoladas do resto da corporação. Adriano, por exemplo, reportava-se diretamente ao presidente do conselho, Walter Fontana Filho, e não ao presidente executivo, Gilberto Tomazoni. E a área de operações, que englobava fusões e aquisições, também estava sob os cuidados de Fontana. Tratava-se de uma aberração corporativa, que alguns conselheiros independentes da companhia tentaram corrigir. “Tomazoni exibia grande conhecimento na área comercial e habilidade na parte industrial, mas não tinha familiaridade com finanças. Quando ele se tornou o presidente executivo, em 2004, eu sugeri a criação de um comitê informal para auxiliá-lo nessa questão”, diz Alcides Tápias, ex-ministro de Desenvolvimento do governo Fernando Henrique Cardoso, ex-conselheiro da Sadia e atual diretor da consultoria Aggrego.

A proposta de Tápias consistia na criação de um comitê transitório, quase um coaching, até que Tomazoni tomasse pé da situação. “Não fazia o menor sentido um CEO comandar apenas parte de uma empresa e deixar outra a cargo do conselho. O papel do conselho é estratégico, não operacional”, afirma. Apesar das sugestões, a estrutura continuou exatamente a mesma: Adriano se reportando a Walter Fontana Filho e o restante da empresa sob o manto de Tomazoni. E mesmo havendo um comitê de finanças a assessorar o conselho, uma equipe de gestão de riscos, uma auditoria interna e softwares para detectar operações que estivessem fora dos padrões da companhia, a Sadia vergou sob o peso dos derivativos tóxicos. O prejuízo no exercício de 2008 chegou perto de R$ 2,5 bilhões.

“Meu divã foi minha família. ia buscar meu filho
todos os dias na escola”, diz Adriano

Questionado se havia falhas de governança na Sadia, Walter Fontana Filho pensa por alguns instantes e afirma que o único problema era ter o profissional responsável pela gestão de riscos sob o comando do diretor financeiro. “Deveríamos ter prestado mais atenção”, diz ele. Era mais do que isso. O próprio relatório da consultoria BDO Trevisan, encomendado pela Sadia e que apontou Adriano como único culpado da crise dos derivativos, dizia que “falhas de estrutura permitiram que a diretoria financeira contratasse as operações”.

Na Aracruz, fabricante de papel e celulose, que em setembro de 2008 informou ter perdido US$ 2 bilhões com os mesmos derivativos tóxicos, a governança, aparentemente, não apresentava falha. O ex-diretor financeiro Isac Zagury reportava-se ao presidente executivo, e o conselho de administração tinha diversos comitês de assessoramento, inclusive um financeiro. “Além disso, foi a primeira companhia brasileira a emitir ações no exterior, no ano de 1992, e também a implantar um comitê de auditoria”, disse Zagury a Época NEGÓCIOS. “A Aracruz [hoje Fibria] é hexacampeã mundial no índice Dow Jones de Sustentabilidade no seu setor, competindo com grandes empresas de diferentes países.” O que deu errado, então? Segundo ele, a crise afetou sobremaneira os exportadores brasileiros que faziam hedge da moeda para compensar a perda de competitividade nos custos. A organização internacional Bank for International Settlements (BIS) mostrou que os prejuízos com derivativos cambiais no Brasil em 2008 foram superiores a US$ 20 bilhões. “Aracruz e Sadia foram apenas os casos mais famosos de um problema enfrentado por várias empresas”, afirma Zagury, que se desligou da companhia logo após as perdas. Hoje, ele está aposentado e vem se dedicando basicamente à preparação do material de defesa com o qual pretende enfrentar a ação movida pela Aracruz. A empresa quer responsabilizá-lo pelos danos financeiros.

A pergunta é: como minimizar os riscos de ser um CFO hoje em dia? Não há uma fórmula pronta, mas Zagury arrisca uma solução, preventiva. Para o ex-diretor da Aracruz, o melhor instrumento é a adoção de sistemas colegiados de decisão. Algo parecido com o que faz o BNDES, onde todas as decisões financeiras são resultados da participação e do consenso de técnicos e diretores em vários estágios da hierarquia. Convém também se certificar das políticas de governança corporativa das empresas e se essas práticas são realmente levadas a sério. “O CFO deve escolher a empresa, e não o oposto”, afirma a consultora Betania. Outra sugestão é se certificar que a empresa tem seguro D&O (directors e officers). É um santo remédio para financistas em pânico e conselheiros na berlinda. Trata-se de uma modalidade de seguro que se tornou mundialmente famosa em 2002, após os escândalos envolvendo Enron e WorldCom, nos Estados Unidos. Tem como objetivo preservar o patrimônio dos executivos envolvidos em processos corporativos. Mas é a empresa – não a pessoa física – que contrata o seguro.