Ora, ora… se não bastassem os produtos eletrônicos chineses que invadem o nosso país, agora o grande vilão é o Peixe!
Pois é: as importações de pescado chinês (e em específico, um similar da merluza), estão quebrando a indústria da pesca brasileira, argentina e americana!
A coisa tá feia mesmo… O mundo será dominado pelos chineses, como dito num post anterior de hoje?
Semana passada, a presidente Dilma Roussef convocou uma rede nacional de Rádio e TV para anunciar a redução da tarifa de energia elétrica. Porém, nessa semana ela autorizou o aumento dos combustíveis, após o fechamento do horário comercial.
Combustíveis negociados ontem foram entregues hoje com o preço mais alto. Contratos e negociações, de nada valeram.
Não é enganar o povo e ludibriar as pessoas de boa fé? Numa semana, faz alarde com redução. Na outra, as escondidas, aumenta-se o petróleo.
Nada ético…
Segundo o Estadão de hoje (Caderno Economia, pg E1):
“Com reajuste, preço da gasolina no Brasil será 51% maior que nos EUA. O litro do combustível vai custar em média US$ 1,45 no Brasil, enquanto nos EUA o preço é US$ 0,96; antes do reajuste, a gasolina brasileira já custava 44% a mais que a norte-americana”.
Vamos falar o quê?
Coisas do Brasil… aqui, o remédio “Diane 35” é liberado para o tratamento da Acne, mas usado frequentemente como anticoncepcional.
Porém, na França, o medicamento pode ser proibido por morte entre mulheres adultas envolvendo problemas cardiovasculares, entre outros.
Mas aqui… a ANVISA acompanha o caso. E o medicamento continua sendo vendido normalmente!
Por que lá faz mal e aqui supostamente não faria?
Extraído de: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/anvisa-acompanha-caso-da-pilula-diane
Essa vale a pena compartilhar com administradores, líderes e empreendedores! As declarações de Wolgang Sauer à Revista Época (Coluna: “Como eu Fiz”, pg 103, ed 28/01/2013).
Wolfgang foi presidente da Volkswagen nos anos 80, e queria negociar com a China, cujo potencial era inegável, já que suas relações comerciais eram quase todas com a União Soviética.
Dos detalhes que conta, me impressiona como convenceu os chineses a montar uma fábrica da VW, as dificuldades com a cultura e, principalmente, como administrar 1000 funcionários que eram agricultores analfabetos e com pouca higiene na nova fábrica em Pequim.
Abaixo:
ENSINEI A CHINA A FAZER CARROS
por Marcelo Moura
Texto em: http://www.lideres.org.br/portal/noticia.php?id=6024
Olha que interessante: revendo alguns cases, acho reportagem do jornal “O Estado de São Paulo” (edição 24/05/2010, Caderno Economia, pgE2) que trouxe um matéria transformada em estudo de caso: como as Lojas Cem se tornaram a 4a. maior rede de varejo do país numa administração bem diferente das dos seus concorrentes.
QUARTA MAIOR EM ELETRODOSMÉTICOS, LOJAS CEM ESTÁ NA CONTRAMÃO DO SETOR
Empresa não quer fazer parte da consolidação, não está na internet, sequer tem empréstimo em banco – e está entre as mais lucrativas
O último ano foi especialmente agitado para o varejo nacional. Primeiro, a rede Pão de Açúcar comprou a carioca Ponto Frio. Depois, se associou à Casas Bahia (até o fechamento dessa edição, o acordo entre as empresas estava sendo rediscutido). Como reação a esses movimentos que colocaram a empresa de Abílio Diniz no topo do setor de eletroeletrônicos, as cadeias Insinuante e Ricardo Eletro anunciaram uma fusão há cerca de dois meses. Terceira colocada na nova configuração do setor, a Magazine Luiza já anunciou que pretende, por sua vez, fazer aquisições, abrir lojas em ritmo agressivo e, eventualmente, ir à bolsa.No meio de tamanha euforia, é difícil não se surpreender com a postura da Lojas Cem, a quarta maior rede de varejo de eletroeletrônicos do País, com faturamento de R$ 1,6 bilhão. “Qualquer consultor vai dizer que o importante nesse negócio é o faturamento e o número de lojas. Mas, para nós, o importante mesmo é o lucro”, diz Natale Dalla Vecchia, 73 anos, fundador e principal executivo da empresa.
Na contramão do setor, a Lojas Cem não quer ser vendida, não aceita propostas de fusão e muito menos analisa alvos para compra. Conforme o Estado apurou, a companhia já foi sondada por vários fundos de participações em empresas com a intenção de se tornar acionistas. Segundo fontes próximas à varejista, há cerca de dois meses, executivos do Itaú BBA visitaram a Lojas Cem para sondar a possibilidade de negócios com o Pão de Açúcar (procurados, o banco não se manifestou e o Grupo Pão de Açúcar informou que não procurou a Lojas Cem). O assédio não é de hoje. Cinco anos atrás, a mexicana Coppel, que tinha a intenção de se instalar no Brasil, se aproximou da rede (a empresa estrangeira acabou abrindo suas primeiras lojas no início do ano, em Curitiba). Repetida como mantra, a resposta para propostas desse tipo é sempre não.
A lógica por trás dessa posição é que, ao se juntar com outra rede, a Lojas Cem tornaria-se menos saudável financeiramente, já que assumiria as ineficiências alheias. De fato, perto de seus concorrentes, a Lojas Cem se destaca pela rentabilidade. A pedido da reportagem, a Felisoni Associados e o professor Claudio Felisoni de Angelo, presidente do conselho do Programa de Administração de Varejo (PROVAR) da FIA, compararam o balanço do ano passado da companhia com o desempenho de Ponto Frio, Magazine Luiza, Colombo e Pernambucanas (as empresas Casas Bahia, Insinuante e Ricardo Eletro não divulgam seus balanços). A conclusão foi que a Lojas Cem é a rede mais lucrativa e a menos endividada.
Números. Segundo o levantamento, a taxa de lucro operacional da companhia é de 8,2%, contra 5,6% do Magazine Luiza e -7,3% do Ponto Frio. A Lojas Cem tem apenas 27% de seu ativo financiado por terceiros, contra 88% do Magazine Luiza e 59% da Colombo, por exemplo. “Os porcentuais indicam que a Lojas Cem opera fundamentalmente com capital próprio, comportamento diferente do observado em outras empresas no mesmo mercado”, diz o relatório.
A explicação para esses resultados está no conservadorismo extremo adotado na gestão da companhia. A Lojas Cem não tem nenhum empréstimo em banco. Ao contrário de seus concorrentes, a empresa não fez acordos com bancos para financiar os clientes. Na Lojas Cem, o crédito ao consumidor é concedido pela própria companhia. Não há sequer um setor estruturado de análise do perfil dos clientes, como de costume no varejo. O próprio gerente da loja se encarrega de aprovar ou não os pedidos de parcelamento. O principal critério é o histórico do cliente (80% das vendas são realizadas para consumidores que já compraram na rede no passado). “Como não pagamos juros para os bancos, podemos oferecer taxas mais baixas aos clientes”, diz Cícero Della Vecchia, sócio da empresa.
Com sede em Salto, no interior de São Paulo, a Lojas Cem tem seu controle dividido em parte iguais entre quatro ramos da família Della Vecchia: os irmãos Natale, Cícero, Giácomo e o cunhado Roberto Benito (alegando questões de segurança, nenhum dos acionistas aceitou tirar foto para essa matéria). Os quatro ocupam cargos de diretoria – não há presidente na empresa – e dão expediente diariamente. Abaixo desse grupo estão os gerentes que trabalham na sede da companhia, todos com mais de 20 anos de casa. Mesmo os gerentes de loja são forjados sob a cultura da Lojas Cem e passam, obrigatoriamente, pela função de vendedor. “Se o melhor gerente da Casas Bahia quiser trabalhar aqui, terá de ser vendedor primeiro”, diz Natale.
A Lojas Cem é a única entre os grandes varejistas que não vende pela internet. “Esse negócio exige uma estrutura própria e o volume de vendas ainda não compensa”, diz Cícero. A empresa decidiu ficar de fora, ainda, de outra tendência do setor: a de usar as lojas como canal de vendas para produtos que vão além dos eletrodomésticos, como seguros e a garantia estendida. “Ainda temos lucro com o negócio principal, não precisamos desses serviços.”
Às estratégias de negócios peculiares, soma-se o modelo de gestão espartano. Os quatro acionistas da empresa dividem a mesma sala sem secretária. Cada um recebe o salário de R$ 5 mil. Em 2000 – cinquenta anos após a fundação da empresa – decidiu-se começar a distribuir parte do lucro da operação, no caso 6%. No ano passado, esse porcentual resultou em cerca de R$ 1 milhão para cada sócio. Os donos da Lojas Cem recebem algo semelhante aos diretores dos concorrentes. “Esse é um valor compatível com a remuneração de altos executivos de grandes varejistas”, diz Leonardo Salgado, da consultoria Hay Group. “Para o nosso estilo de vida, isso é muito”, diz Natale. Nenhum dos integrantes da família Dalla Vecchia tem barco, jatinho ou casa em Miami (os clássicos da ascensão ao clube dos ricos).
Desafios. Ao fazer exatamente o oposto de um setor inteiro, a Lojas Cem não escapa, obviamente, de críticas. “Apesar do lucro alto e do endividamento baixo, a empresa não está em uma situação confortável”, diz Felisoni. “A pouca alavancagem é um limitador para o crescimento.” A Lojas Cem nunca teve a intenção de figurar entre as maiores empresas do setor. Mesmo assim, crescer – a ponto de, pelo menos, acompanhar os concorrentes – não é uma coisa da qual se pode fugir nesse setor.
“É impossível se proteger das consequências da consolidação. Quando as empresas se fundem, passam a ter melhores condições de negociar com os fornecedores e podem praticar preços mais baixos, roubando vendas das empresas menores”, diz Renato Prado, analista de varejo da Fator Corretora. “Além disso, empresas fortalecidas podem, propositalmente, traçar estratégias de mercado que asfixiem seus concorrentes.”
Os planos de crescimento da Lojas Cem são modestos na comparação com os concorrentes. Hoje, a empresa tem 180 lojas e só atua em um raio de 600 quilômetros desde o centro de distribuição, que fica em Salto. Preferencialmente, as lojas são instaladas em cidades do interior dos Estados do Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. O limite desse centro de distribuição, segundo os cálculos dos acionistas, será atingido com 350 lojas. Até que a empresa chegue a esse ponto devem-se passar dez anos, estimam. Um pouco antes disso, em sete anos, o faturamento deve dobrar. A Máquina de Vendas, empresa resultante da fusão entre Insinuante e Ricardo Eletro, por exemplo, espera dobrar sua receita em apenas quatro anos.
Até agora, a Lojas Cem tem conseguido condições comparáveis às de concorrentes maiores nas negociações com fornecedores graças a duas estratégias: o pagamento em prazos curtos e o estilo linha dura. Para conseguir descontos, a empresa usa como arma o pagamento rápido. “Não negociamos prazo como os demais. Pagamos logo e queremos o melhor preço”, diz Cícero. Ao mesmo tempo, a empresa faz pesquisas quinzenais para descobrir quais são os preços praticados pelo resto do setor. Se os números demonstrarem condições de compra muito mais favoráveis para os concorrentes, o fornecedor é duramente cobrado.
Um exemplo extremo dessa situação foi a interrupção de três anos no relacionamento com a Electrolux, segunda maior fabricante de eletrodomésticos do País. Segundo executivos próximos, a Lojas Cem só voltou a comprar da empresa europeia no início de 2010, depois que as condições de negociação tornaram-se mais favoráveis. Com o aumento na distância entre a empresa e os concorrentes, porém, a pergunta é por quanto tempo esse tipo de estratégia terá o mesmo efeito. “Acreditamos que a própria indústria não quer ter apenas poucos compradores gigantes”, acredita Cícero.
Sucessão. Por fim, a Lojas Cem ainda precisa enfrentar um desafio iminente: a sucessão no controle. Seguindo mais uma vez uma lógica particular, a empresa não pretende profissionalizar a gestão. Um grupo de sete membros da segunda geração da família Dalla Vecchia já trabalha junto com os quatro acionistas. A intenção é que a passagem de bastão do primeiro para o segundo grupo ocorra de forma gradual, sem sobressaltos. “O problema é que não dá para garantir que o modelo que funcionou para uma geração servirá para outra”, diz Wagner Teixeira, sócio e diretor-geral da consultoria Höft-Bernhoeft & Teixeira.
Pelo menos por enquanto, a segunda geração não pretende alterar drasticamente os rumos da empresa. “Nossa tarefa será manter o que foi feito até aqui e dar continuidade ao crescimento sustentável”, diz Weber Dalla Vecchia, um dos representantes do grupo. Resta saber agora se a estratégia que trouxe a empresa até aqui é a mesma que a fará prosperar daqui para a frente.
A Lojas Cem em números
Com a consolidação do setor, que se acelerou no final do ano passado, a empresa se tornou a quarta maior rede de eletroeletrônicos do País
R$ 1,6 bilhão foi o faturamento da rede no ano passado
80% é a porcentagem de clientes que já fizeram compras na Lojas Cem mais de uma vez
8,2% foi a taxa de lucro operacional registrada pela empresa em 2009
180 é o número de lojas da empresa nos Estados de São Paulo, Minais Gerais, Paraná e Rio de Janeiro.
Lembram-se de Master System e Mega Drive? Do Sonic? Pois é, eles eram do grupo Tectoy e foram sucesso no Brasil. Sabe o que aconteceu com a empresa?
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI254242-16642,00-A+TECTOY+PASSA+DE+FASE.html
A TECTOY PASSA DE FASE
A fabricante de games e brinquedos de maior sucesso no Brasil nos anos 90 vive uma crise que já dura 16 anos. Para sair dela, está virando uma prestadora de serviços
Por Guilherme Felitti
Muito antes de os cabelos ficarem grisalhos, no início dos anos 80, Fernando Fischer gastava horas brincando nos consoles Mega Drive. Seu jogo preferido era Castle of Illusion, onde Mickey Mouse resgatava a namorada Minnie de um castelo assombrado. Era um dos poucos videogames disponíveis no Brasil, pioneirismo da Tectoy, empresa que fazia a alegria de crianças e adultos fascinados pelos eletrônicos. Quem nasceu até o começo da década de 80 também deve se lembrar do ursinho falante Teddy Bear e da pistola Zillion, imbatíveis nas prateleiras. Pois bem. Essa Tectoy não existe mais. Caiu com a decadência da parceira japonesa Sega, que lhe garantia a exclusividade na venda dos melhores videogames da época. Como resultado, viveu os últimos 16 anos em crise, alternando produtos como quem tenta passar de fase em um jogo. Foi aí que Fischer voltou à história. O ex-cliente é o atual presidente da companhia.
Sua missão é tirar a Tectoy de seguidos prejuízos anuais iniciados em 1995. A intenção, agora, é abrir as portas das fábricas às empresas estrangeiras, tornando-se fornecedora de máquinas, mão de obra e logística. Fischer diz que existem negociações adiantadas com americanos, japoneses e chineses. Pode ser uma boa saída para retomar os tempos de grandes contratos e lucros fartos.
A primeira fase da Tectoy foi brilhante: ela vendeu 5 milhões de consoles do Master Systems e do Mega Drive e mais de 25 milhões de cartuchos, liderados pelo porco-espinho Sonic. Fora o Japão, não houve um mercado onde a parceira Sega tenha feito mais sucesso do que no Brasil. O jogo mudou de dificuldade para a Tectoy com o declínio da Sega. A desenvolvedora investiu em videogames que trocaram os cartuchos pelos CDs, mas estes nunca repetiram o sucesso dos antecessores. Os altos gastos no desenvolvimento e o baixo retorno obrigaram a japonesa a abandonar os consoles. Pior para a Tectoy.
Sem direção clara, a empresa passou os anos seguintes relançando produtos antigos na tentativa de reencontrar o sucesso (leia quadro). Lá fora, a briga entre Microsoft, Nintendo e Sony tomou as rédeas do mercado de games. A brasileira estava a anos-luz destes concorrentes. Em 2006, o endividamento correspondia a quase todo o seu patrimônio. Ou seja, a Tectoy estava prestes a falir. A primeira aposta de Fischer, pouco depois de assumir a presidência, foi apelar ao “DNA da empresa”: um novo videogame. Desenvolvido junto à Qualcomm, o Zeebo parecia o projeto perfeito para desafiar os índices galopantes de pirataria no Brasil – os jogos eram baixados por 3G. Doce ilusão. A pesada taxação de games e os altos custos no desenvolvimento tornaram o Zeebo caro demais e poderoso de menos para enfrentar o PlayStation 2, da Sony. O que deveria ser uma boia se tornou uma âncora – foram vendidos pouco mais de 30 mil consoles no Brasil, enquanto se esperava um número 20 vezes maior. Em vez da rentabilidade, o Zeebo aumentou a dívida. “Não fosse ele, a Tectoy já operaria no azul”, afirma Stefano Arnhold, presidente do conselho.
A empresa, então, deixou o projeto de lado, virou acionista minoritária na joint venture criada com a Qualcomm e tirou o Zeebo do seu dia a dia. Não eram os games, portanto, que garantiriam vida extra à Tectoy, mas a produção de DVDs, iniciada em 2003. Em cinco anos, o número de tocadores vendidos quadruplicou. Eles são, hoje, a principal fonte de receita da empresa. O restante vem, principalmente, dos consoles outrora campeões de vendas: com, no mínimo, 21 anos, os games respondem por um terço do faturamento da Tectoy. Enquanto alguns brasileiros se estapeiam para comprar iPads e iPhones, outros parecem blindados à rápida evolução da tecnologia: todo ano, ainda são vendidos quase 160 mil desses videogames por aqui. O Brasil é o único país que continua a produzir o Master System e o Mega Drive. Ainda assim, a Tectoy tem um balanço que cheira a naftalina.
É deste anacronismo que Fischer espera se livrar ao adotar a postura de porta de entrada para fabricantes estrangeiros de eletrônicos que queiram explorar o Brasil. “Fizemos uma sessão de terapia e vimos que tínhamos três coisas que caíam no mesmo cesto: manufatura de qualidade, habilidade excepcional com o varejo e áreas de pós-venda e call center”, diz. A estratégia é aproveitar o movimento de empresas estrangeiras que, para evitar a alta carga tributária, investem na fabricação nacional de eletroeletrônicos. Empresas que queiram produzir no Brasil sem investir em fábrica, estrutura logística ou telemarketing são o alvo da Tectoy. “Se o cliente quiser um dos serviços, tudo bem. Se quiser os três, tudo bem. É o nosso ‘kit McDonalds’.” Foi o caso da Humax, primeira parceria fechada no final de 2010. Pelo contrato de três anos, a Tectoy será um dos fornecedores de set-top boxes usados pelos clientes do serviço de TV por assinatura Sky. O centro da estratégia da Tectoy é sua fábrica em Manaus. Quanto maior a demanda da Sky, mais set-top boxes saem dali. Em um ano, a capacidade da fábrica foi quintuplicada e o número de funcionários mais que dobrou. Ainda assim, ela vem operando perto do limite e um novo contrato nos moldes deste exigiria uma segunda instalação.
Com a Humax, a empresa quebrou uma tradição financeira carregada desde sua fundação: como se especializou em vender brinquedos, os balanços da Tectoy sempre dependeram excessivamente do segundo semestre, com o Dia das Crianças e o Natal. Só nos primeiros seis meses de 2011, a Tectoy já faturou quase 80% da receita do ano passado inteiro. No novo balanço que Fischer espera apresentar em 2012, a prestação de serviços deverá ser a segunda fonte de receita. E, com o natural declínio da venda de DVDs, poderá se tornar o carro-chefe nos próximos anos. Parece um bom caminho para a Tectoy parar de perder dinheiro. Sob as rígidas regras da Comissão de Valores Mobiliários que regulam empresas de capital aberto, Fischer apenas meneia a cabeça quando questionado se, depois de 16 anos, a empresa voltará a dar lucro.
Ao tentar tirar seu visto para os Estados Unidos, o presidente encontrou uma atendente no consulado americano que lhe deu preferência quando viu a marca nos documentos. “Você trabalha na Tectoy?”, ela perguntou. Fischer torce apenas para que o prestígio da marca não se resuma a episódios como o do consulado – uma lembrança na cabeça de garotos e garotas agora crescidos.
Durante as promoções de algumas lojas, é comum as expressões “Queima de Estoque”, “Liquidação Total” ou “Bota Fora”.
E não é que o Shopping de Decorações D&D resolveu reinvindicar a exclusividade do termo “Bota Fora” para si, sendo que já existia até mesmo registro da expressão no INPI por parte dele?
Ontem, vi em São Paulo uma loja grafando: “Põe pra Fora”. Teria sido provocação / ironia?
Extraído de: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201301210933_TRR_81933786
SHOPPING PROÍBE QUE LOJAS USEM TERMO “BOTA FORA” EM PROMOÇÕES
O Shopping D&D, de São Paulo, está notificando lojas de decoração concorrentes que usam o termo “bota fora”. O shopping registrou a expressão como marca no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) em abril de 2007, de acordo com informações do jornal Valor Econômico publicadas nesta segunda-feira.
O D&D notificou empresas e já entrou com duas ações contra o uso da expressão, de acordo com o jornal. A loja de móveis Sylvia Design chegou a entrar com um pedido de nulidade da marca na Justiça, por considerar que a expressão é popular e de uso comum em liquidações.
O atacante Carlos Eduardo saiu jovem do Grêmio e foi para a Alemanha. De lá, foi comprado por 24 milhões de euro pelo Rubin Kazan, o novo clube-rico da Rússia.
O que tem time de magnata do Leste Europeu e de Sheik, é assustador, não? Ninguém me convence que estas transferências dão prejuízo e que há interesses escusos.
Agora, o jogador quer voltar para o Brasil, e é disputado por Santos e Fluminense. Kaká também seria sondado pelo Flu. E ainda Riquelme, negociando com o Tricolor Carioca e com o Palmeiras.
Pagar os salários astronômicos é um absurdo! Carlos Eduardo não é Messi, Kaká busca espaço e Riquelme está em fim de carreira. O que faz pedirem tanto, e o que faz os clubes quererem gastar tanto?
Como os presidentes desses clubes passam e as dívidas ficam para a instituição, não se importam. Mas alguém tem que fazer algo com essa irresponsabilidade financeira.
Mantenha o tanque do seu automóvel cheio. Segundo “O Estado de São Paulo”, Gasolina deverá aumentar 7% e o Diesel 5% na próxima semana.
REAJUSTE DE GASOLINA DEVE SER ANUNCIADO NA PRÓXIMA SEMANA
O preço da gasolina deve sofrer aumento já na próxima semana, diz reportagem de ‘O Estado de São Paulo’ desta terça-feira (15). Sem citar fontes, a notícia diz que o preço do combustível deve subir 7% e o do óleo diesel entre 4% e 5%, o que seria o primeiro aumento nos postos em quase dez anos.
O ‘Estado de São Paulo’ ressalta que a decisão sobre o reajuste já está tomada no Ministério da Fazenda, com o aval do Palácio do Planalto. Porém, para ter validade, precisa da concordância do Ministro da Fazenda, Guido Mantega, que deve decidir o aumento e as medidas econômicas para amenizar o repasse ao consumidor na próxima semana. Para conseguir reajustar o preço e evitar uma piora nos índices de inflação, o governo estuda algumas medidas como aumentar a quantidade de etanol na gasolina. O novo percentual, de 25% deve ser anunciado junto com o reajuste, diz o jornal, mas só entrará em vigor no auge da colheita de cana-de-açúcar, ao fim do primeiro semestre do ano. Além de diminuir o impacto do reajuste, a medida ainda alivia a necessidade de importação de gasolina, um dos maiores responsáveis pelo déficit na balança comercial brasileira no início de 2013, diz a reportagem.
Se você também detesta que toque o celular de aluno durante uma aula, ou não gosta de ver gente disfarçando o uso do computador durante uma reunião, esta matéria é para nós:
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270114-16363,00.html
QUEM CONHECE, NÃO USA
As empresas mais ligadas à tecnologia estão proibindo os eletrônicos durante as reuniões
Antes de assumir o posto de executivo-chefe do Google, em abril, Larry Page afirmou que a empresa precisava voltar a ser ágil como nos tempos de startup. Um de seus alvos eram as reuniões, que costumam tomar de 40% a 50% do tempo de um executivo. Entre outras medidas, ele pediu aos funcionários que não usem mais laptops e outros gadgets, para não dispersar. Ironicamente, essa não era uma prática adotada nos tempos de startup. Naquela época, o bilionário Barry Diller, um dos fundadores da Fox, irritou-se com Page porque ele não tirava os olhos do palm top, durante uma reunião. “Eu sempre faço isso”, foi sua resposta.
O problema é que, de lá para cá, todo mundo começou a levar seus notebooks, smartphones e tablets para as salas de reunião. Ficou muito mais rápido mandar a ata e distribuir tarefas, mas quase ninguém resiste a dar olhadinhas “rápidas” no e-mail, no Twitter, no Facebook, na câmera de vigilância de casa, num site de fotos, num site de fofocas, e aí… sobre o que era essa reunião, mesmo?
Parece contraditório, mas é nas empresas mais conectadas, como Google, Cisco e IBM, que a prática de limitar o uso de gadgets em reuniões vem pegando.
Ontem, a rede varejista Magazine Luiza fez uma maciça propaganda sobre sua tradicional liquidação. Já virou um evento, e as filas dobram as esquinas com clientes a espera de descontos de até 70% de produtos de mostruário.
Hoje cedo, as 07h da manhã no Centro de Jundiaí, a fila saia da Rua Barão de Jundiaí, dobrava a Padroeira, virava à Rosário e alcançava a Praça Governador Pedro de Toledo (Matriz). Não há dúvida que a publicidade funcionou.
No entanto, o Ponto Frio (na mesma Rua Barão de Jundiaí), estava com placas e faixas anunciando queima anual de produtos, numa liquidação nos mesmos moldes e descontos. Porém… estava com um batalhão de vendedores a porta e nenhum cliente!
Vale o jargão popular: “propaganda é a alma do negócio”.
Nesta semana, o ex-presidente do Corinthians Andrés Sanches esteve a vontade nos programas televisivos. Na Fox Sports, disse que nunca tentou nem cogitou contratar Paulo Henrique Ganso, quando este estava em litígio com o Santos FC.
Porém, à Sportv, declarou que quando Neymar estava envolvido em especulações sobre sua transferência ao Real Madrid ou Barcelona (antes da renovação do seu contrato para 2014), ofereceu R$ 120 milhões pelo santista.
Justificou a não contratação pois, segundo ele próprio:
”Neymar foi muito homem em não aceitar”.
Mas… será que o Corinthians, naquele momento, dispunha dessa vultuosa quantia? Como nada disso repercutiu na época? E se verdade, Neymar fez bem ou mal?
Respeitosamente, eu não acredito que a proposta era “pra valer”. Aliás, não posso deixar de comentar: independente dos méritos ou desméritos da sua administração, alguém da sua importância não pode cometer os erros de concordância verbal, palavras erradas e outras gafes ortográficas. Na Sportv, cometeu um verdadeiro atentado a Língua Portuguesa! Não é possível que não seja de propósito!
Gente de bom nome na praça e empreendedor referencial, certamente terá procura para as mais audaciosas missões no Mundo da Administração de Empresas.
É o caso do ex-dono do Grupo Pão de Açúcar, Abílio Diniz. Depois que saiu da corporação para que o Casino assumisse, foi vítima de várias ofertas – das verdadeiras e das especulativas.
Agora, anuncia-se que ele pode ser o novo CEO da BRFoods! A mega-empresa formada da união formada entre Perdigão e Sadia o quer.
Quanto seria o salário anual de alguém como ele, não?
Para comemorar 10 milhões de seguidores no Facebook, a Ambev criou uma lata azul com a logo da rede social. Serão vendidas na mesma quantidade: 10 milhões de latinhas.
Boa sacada? Talvez. Mas me atrevo a dizer que em breve ela fará alguma outra ação de marketing para contrabalancear o sucesso da Coke Zero, com personalização dos nomes em suas latinhas.
Sabidamente, no final de ano os preços disparam nas cidades turísticas. Os comerciantes aproveitam a invasão de pessoas ávidas à diversão e cobram horrores!
Até aí, é entendível que isso ocorra (embora, é um oportunismo chato). Mas o que dizer em Maresias: Cerveja a R$ 12,00 e o Estacionamento/hora a R$ 30,00?
Abusivo demais… Tudo bem que existe a lei da oferta e procura, mas as autoridades nada podem fazer?
Você sabia que até 2014 a atividade de bóia-fria deixará de existir em nosso estado?
A ÚNICA, União dos Produtores de Açúcar, assinou um acordo para mecanização total das lavouras de cana. Ecologicamente é bom, pois não haverá mais a queima da palha. Socialmente é ruim, pois poderemos ter o desemprego de até 140.000 cortadores de cana.
Segundo a mesma entidade, o piso salarial da categoria é de R$ 660,00 (nov/11), mas a média do salário é de R$ 1.100,00. Cada máquina de cana substitui aproximadamente 100 trabalhadores.
Assim, fica o dilema: o que fazer? Qual custo você aceitaria: o social, financeiro ou ambiental? Deixe seu comentário.
Após a crise que enfrentou do banco PanAmericano, onde precisou vender “o Baú da Felicidade” e precisou dar ao Governo o SBT como garantia, Sílvio Santos vê a recusa em vingar sua operadora de TV paga (ele quer concorrer com a Net, fornecendo Internet, TV e telefonia).
Com as novas diretrizes da Anatel, uma emissora de TV aberta não pode ter operadora de TV paga (exemplo: a Sky, Net ou Claro TV não poderiam ter um canal aberto). Assim, Sílvio Santos achou uma burla: deixará de ser o dono do negócio, passando as ações para suas filhas e sobrinho.
Esperto, não?
Extraído de: http://is.gd/Wzd0wa
APÓS PERDER PANAMERICANO E BAÚ, SILVIO SANTOS DEVE FICAR SEM TV PAGA
Por Felipe Borges
O empresário e apresentador Silvio Santos deve perder o controle da TV Alphaville, que atua no segmento de TV paga na Grande São Paulo, devido à implementação da nova lei de TV por assinatura, que veda que uma emissora de televisão ou rádio tenha o controle de uma empresa de telecomunicações, ramo ao qual pertencem as operadoras de TV por assinatura. Desde novembro de 2010, quando foi descoberto o rombo bilionário no banco PanAmericano, o empresário reviu boa parte de seus negócios e se desfez de parte do império construído ao longo de sua vida inteira. Para sanar as dívidas e enxugar as atividades do Grupo Silvio Santos, o apresentador vendeu o PanAmericano, a empresa de pagamentos online Braspag e por último a rede de lojas do Baú da Felicidade.
O SBT, que foi dado como garantia no empréstimo de R$ 2,5 bilhões do Fundo Garantidor de Crédito do banco, manteve-se em seu portfólio, que agora concentra ações em consumo, com a Jequiti Cosméticos, comunicação, por meio do SBT, e capitalização, por meio da Liderança capitalização, cujo principal produto é a Tele Sena. Além dessas empresas, segundo informações do site oficial, fazem parte do Grupo Silvio Santos a Sisan Empreendimentos Imobiliários, no setor de incorporação imobiliária, a produtora de vídeo Promolíder e o hotel Sofitel Jequitimar Guarujá, na área de hotelaria.
Para evitar a perda da emissora de TV por assinatura, o empresário enviou em outubro à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) um novo organograma societário no qual o SBT passa a ter 49% do capital votante da TV Alphaville, enquanto Renata Abravanel, filha do empresário, fica com 6%. Segundo a nova legislação, Silvio Santos não pode ter 50% ou mais do capital com direito a voto da TV Alphaville, de acordo com informações do jornal Folha de S.Paulo.
A tentativa do apresentador de diminuir sua participação na operadora de TV paga não é ilegal, porém deverá ser vetada pela Anatel, que tem uma resolução que define controle que tem o controle de uma empresa quem a dirige, de forma direta ou indireta; o que significa que mesmo fora de parte da empresa o empresário deve continuar sendo considerado seu gestor. Além da perda de bens, o empresário de 80 anos enfrenta outro problema: definir um sucessor. Para ajudá-lo na tarefa, ele contratou uma consultoria para apontar quem está melhor preparado para assumir o comando de suas empresas.
Compartilho interessante material que envolve mitos sobre determinados produtos. No Brasil, por exemplo, absorventes internos femininos tem disparadamente suas vendas em baixa, se comparado aos números de outros países ocidentais. Motivo: pesquisas mostram que o “mito” da perda da virgindade é preponderante na decisão de compra da consumidora.
Extraído de: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG86970-8489-216,00-OB.html
“OB – PARA AS MULHERES SEM AMARRAS.”
Como surgiu o absorvente interno que não sai das bolsas de mulheres há 59 anos.
Por Haidi Lambauer
Apesar de os absorventes internos já existirem na Grécia Antiga e a versão moderna, com aplicador, estar completando 80 anos, no Brasil, os primeiros absorventes começaram a ser produzidos somente em 1945. E o o.b., primeiro absorvente interno lançado no País, só chegou às prateleiras em 1974, cercado de polêmica. Havia quem achasse que o produto atentasse contra a virgindade (o que não é verdade). Talvez por isso, até hoje o mercado desse tipo de absorventes é ainda pequeno se comparado ao resto. Numa comparação realizada pela consultoria AC Nielsen em 2005, os absorventes externos abocanhavam 78,3% do mercado, seguido pelos protetores diários de calcinha, com 19%. Os internos, por sua vez, representavam apenas 2,7% do mercado.
1950>>>LANÇAMENTO
Introduzido na Alemanha em 1950, o.b. são as iniciais de ohne binden – sem amarras, em alemão. A criação é creditada a Carl Hahn, médico que se inspirou num anúncio de jornal. No primeiro ano foram vendidos cerca de 10 milhões de unidades.
1974>>>BRASIL
O o.b. chega às prateleiras brasileiras nos tamanhos médio e super. É o primeiro absorvente interno lançado no Brasil.
1980>>>INIMIGO INVISÍVEL
Epidemiologistas diagnosticaram a Síndrome de Shock Tóxico (SST). A doença é causada por bactéria que tem maior incidência em mulheres que ficam com o tampão por mais de 8 horas.
1980>>>FORA DO MERCADO
Por conta da SST, o Rely, da Procter & Gamble, é retirado do mercado. O produto era capaz de reter todo o fluxo sem a necessidade de ser trocado.
1997>>>SEM APLICADOR
De 1997 a 2003, o produto passou a ser oferecido em versão com aplicador. No entanto, como a fabricante identificou que a preferência da mulher brasileira era pela versão manual, a versão foi descontinuada.
2008>>>PELO RALO
Antigamente de algodão, passa a ser feito de fibras de raiom e galaxy. O envoltório, que era de celofane, passou a ser de polipropileno. Até o cordão foi melhorado: deixou de ser de náilon e passou a ser de algodão, que é biodegradável
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MITOS |
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1. O o.b. não tira a virgindade. O hímen possui uma abertura por onde passa o fluxo menstrual. O absorvente passa por ele, sem perfuração 2. Não há perigo do o.b. se perder dentro da usuária. Há uma abertura que liga a vagina ao útero, mas ela é menor do que a cabeça de um alfinete |
Francisco Sellim (PMDB), vereador em Campinas/SP, conseguiu aprovação de uma polêmica lei naquele município: os restaurantes que trabalham com “Rodízio” ou a “la Carte” estão obrigados a dar 50% de desconto a quem fez a cirurgia de redução de estômago.
O político justifica que quem se submete a tal operação, come menos! Assim, tem o direito de pagar metade (a lei não vale para restaurantes de comida por quilo, pois o cliente come menor quantidade naturalmente, segundo Sellim).
Fico pensando: o comerciante é quem paga a conta?
Se eu comprovar que fiz a operação e pedir uma pizza, pago metade do preço. Ué, o comerciante tem o mesmo custo para fazer uma pizza para quem fez a cirurgia e para quem não fez, não importa o quanto ambos comam!
Ouvi a entrevista do vereador na rádio CBN e me assustei: ele disse que a lei surgiu do clamor popular!
Quantas manifestações você viu sobre isso?
O político até pode ser bem intencionado, mas não fazer caridade com o chapéu dos outros. Onerar o comerciante por isso é um pecado! Aliás… pela lógica, um guloso não deveria pagar mais se for a um rodízio?
A Inovação têm sido a chave para enfrentar a concorrência chinesa. E empresas engajadas com a criatividade reinventam antigos conceitos, como, por exemplo, o de “como um parafuso funciona”.
Compartilho esse case, extraído de: iG Economia
INOVAÇÕES COM UM PARAFUSO A MAIS
Dá para reinventar o prego? E o parafuso? Parece difícil, mas não é impossível. A Ciser, maior fabricante dos chamados “elementos de fixação” da América Latina com faturamento de R$ 397,6 milhões em 2008, consegue vender alguns produtos cobrando até 30% a mais do que os tradicionais graças à inovação. A empresa criou, por exemplo, parafusos que determinam a tensão de aperto ou que mudam de aparência diante de alterações de temperatura e pressão.
“É questão de sobrevivência”, diz Carlos Schneider , presidente da Ciser. “Com a entrada dos produtos chineses, que chegam com preços impraticáveis para a indústria nacional, somos obrigados a dar mais valor aos itens que oferecemos e ganhar competitividade.”
Dados assustadores: Segundo Alexandre Versignassi e Rodrigo Rezende (http//is.gd/dxfgertg), o consumo de Gasolina no Brasil subiu 50%, e o de Etanol caiu pela metade, nos últimos 3 anos. Em litros: de 22,8 bilhões em 2009 para 10,7 bi no ano passado.
Pior: as refinarias não dão conta da produção de Gasolina, sacrificam a de Diesel e, como não é tão interessante a de Etanol, faz com que importemos os 3 produtos!
Cadê o nosso Pré-Sal?…
Muitas empresas investem bastante no microblog Twitter. A ferramenta virou uma necessidade para melhorar a interação entre organizações e consumidores. Porém, muitas vezes a ideia de se tornar amigo do seguidor não dá certo e gafes surgem…
Extraído da Revista Superinteressante, ed Dezembro/2012, pg 16.
QUANDO O TUÍTE SAI PELA CULATRA
As empresas vivem tentando inventar novos jeitos de usar o Twitter para divulgar suas marcas e produtos. Mas isso nem sempre dá certo.
Por Manuela Macagnan
ERA UMA VEZ UMA UNHA – McDonald’s
Criou a hastag #McDstories, convidando o público dos EUA a contar as boas lembranças que tem na lanchonete. Mas os consumidores resolveram fazer o contrário – e só contar histórias ruins, da pessoa que diz ter encontrado uma unha no BigMac atee casos de infecção alimentar. O McDonald’s não pode fazer nada, a não ser esperar que as pessoas se cansassem da brincadeira.
SUÉCIA DE PEITO ABERTO – Governo da Suécia
Decidiu colocar cidadãos comuns para comandar seu Twitter. O objetivo era mostrar o país sob diferentes pontos de vista e estimular o turismo. Atee que a blogueira Sonja Abrahmsson, 27, foi a escolhida e barbarizou: postou mensagens homofóbicas e antissemitas e uma foto de si mesma sem blusa. O governo lamentou o ocorrido, mas não apagou os comentários – alegando que o objetivo do projeto é mostrar todos os lados da sociedade sueca.
CAMBADA DE BARBEIROS – Chrysler
Exibiu uma campanha publicitária na TV se orgulhando de sua cidade natal, Detroit. Até ue apareceu a seguinte mensagem no Twitter da empresa:” É irônico Detroit ser conhecida como a cidade do carro, porque aqui todo mundo é barbeiro para c****ho”. A Chrysler disse que sua conta havia sido invadida e apagou o tuíte.
Dilma Roussef assinou a lei que obriga o comerciante a emitir a Nota Fiscal com os impostos discriminados, ou seja, relatados a parte.
A ideia é de que o consumidor saiba o quanto pagou do produto e o custo dos tributos.
Particularmente, acho a ideia uma grande bobagem demagógica. O correto deveria ser reduzir a carga tributária.
De que adianta o consumidor saber o custo pago ao Governo, se ele continua sendo onerado? Baixe os valores dos impostos, dona Dilma!
Muitos devem ter ouvido falar do vídeo “Não é uma Brastemp”. Afinal, foram quase meio milhão de visitas no YouTube, cujo vídeo mostra a insatisfação de um comprador de geladeira descontente com a qualidade da Brastemp. O nome vem a partir de uma ironia às tradicionais propagandas da marca.
Abaixo, uma interessante matéria sobre como as empresas devem cuidar da sua imagem e a repercussão veloz sobre desrespeitos ao cliente, graças às mídias sociais.
Abaixo, extraído de Época Negócios, Ed Março/2011, pg 139-140 (por Flávia Yuri, Débora Fortes e Viviane Maia)
O MARKETING BOM DE PAPO
O procurador público Oswaldo Luiz Borelli, 58 anos, não é exatamente um fã de tecnologia. Em pouco mais de um ano depois da criação da sua página no Twitter, tinha 16 seguidores e nenhum post. Isso não impediu que ele protagonizasse um dos episódios de maior repercussão na rede social em janeiro deste ano. Borelli fez um vídeo contando sua saga para trocar uma geladeira Brastemp. Depois de três meses de uso, ela estava com um vazamento de gás que as autorizadas não conseguiam consertar. Foram três meses de contato com o atendimento da Brastemp até conseguir um acordo. Ele deveria entregar a geladeira quebrada e pagar uma diferença por um modelo novo. Mas a empresa não entregou o produto na data combinada. “Depois de 90 dias sem geladeira, estourei”, afirma. Com o vídeo Não é uma Brastemp, Borelli angariou 3,2 mil seguidores no Twitter e teve mais de 470 mil visualizações. No dia 21 de janeiro, o vídeo colocou a marca Brastemp entre os quatro assuntos mais comentados no Twitter no mundo. Cinco dias depois de postá-lo no Twitter e no Facebook, o problema foi resolvido.
Há, no episódio vivido pelo procurador, pelo menos seis lições sobre a relação entre consumidores, marcas e empresas nos dias de hoje:
1) As companhias estão a um clique do consumidor;
2) As redes sociais amplificaram a voz do cliente;
3) Mesmo organizações detentoras de supermarcas não estão preparadas para responder na velocidade que a internet exige;
4) As empresas não conseguem mais se esconder atrás da velha e burocrática forma de atendimento ao consumidor;
5) As marcas precisam de monitoramento constante;
6) O novo consumidor, que alcança a empresa pelos novos canais da internet, não é só o jovem antenado. Cada vez mais, essas lições passam pelas redes sociais.
O que fazer para proteger uma marca de campanhas negativas que se espalham em nanossegundos? Assimilar os ensinamentos acima é dar o primeiro passo no que especialistas chamam de marketing do futuro ou novo marketing. Mas, mais do que isso, entender quais serão as estratégias capazes de alcançar o consumidor do futuro passa, necessariamente, por entender de que forma esse novo consumidor pesquisa, escolhe, compra e se relaciona com marcas e empresas.
EU OPINO, TU OPINAS, ELE COMPRA
O consumidor do futuro já existe. Ele quer opinar, escolher, criticar e sentir que é ouvido com interesse. “Os consumidores querem conversar com as marcas, e isso não é banal. Poucas empresas estão prontas para esse diálogo”, diz Pedro Porto, diretor de convergência da agência Fischer+Fala!.
Como se cria esse relacionamento? No futuro, a construção de uma marca será muito parecida com a construção de relações pessoais. “Você não pede abruptamente para que alguém seja seu melhor amigo ou se case com você. É preciso se comunicar sem ferir a privacidade, a inteligência e sem desrespeitar o tempo que ele tem para te ouvir”, diz a americana Charlene Li, fundadora do Altimeter Group e ex-pesquisadora da Forrester Research. “O objetivo é conquistar a confiança do consumidor.”
Para Charlene, a tônica do relacionamento entre marcas e consumidores no futuro será o compartilhamento. “A principal dificuldade das empresas nessa abordagem é que, ao compartilhar, ela perde o controle da mensagem. Não diz apenas o que quer e ponto”, afirma a pesquisadora. “A mensagem é construída e desconstruída na interação com o interlocutor. É um processo que requer muito mais habilidade.”
O vazamento de uma foto do novo Uno duas semanas antes de sua divulgação ilustra a diferença de abordagem de quem está disposto a aprender a conversar. “Em outros tempos, a empresa poderia negar, mas pegamos o caminho da transparência e ficamos acompanhando a discussão sobre o produto na rede”, diz João Batista Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. “As redes sociais funcionam como uma grande festa. Você não pode querer furar a fila do banheiro ou trocar a música quando todos estão dançando na pista”, afirma Ciaco. “É preciso se enturmar e entender as regras de convivência.”
As redes de amigos assumem um papel cada vez mais importante nas escolhas de compra. No futuro, o poder da recomendação boca a boca será potencializado por ferramentas de busca em redes sociais, capazes de trazer instantaneamente a avaliação de amigos sobre produtos e serviços. Será comum o consumidor checar pelo smartphone ou pelo tablet o que seus amigos pensam de um determinado produto. Essa pesquisa instantânea em frente à gôndola será determinante na escolha de marcas e serviços. Em 2010, 86% dos usuários de internet no Brasil participavam de redes sociais e gastavam mais de cinco horas por mês nesses sites, de acordo com estudo da consultoria Nielsen. “Estima-se que em 2020 teremos 5 bilhões de usuários de internet em todo o mundo. Desse total, 70% estará em redes sociais, interagindo ainda mais com amigos, marcas e produtos”, afirma Ethan Zuckerman, pesquisador de mídias sociais do Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Ouvi numa rádio que Corinthians, Santos e Flamengo queriam Kaká. Em outra, que Montillo é disputado por Santos e São Paulo e que o Cruzeiro pede R$ 20 mi por 60% do passe. Leio que Dorival Jr foi questionado no Flamengo como montaria um ataque com Robinho e Kaká.
Peraí: será que não tem especulação demais e pouco jogador disponível?
O Flamengo está em frangalhos; como bancaria Kaká e Robinho?
O Santos deu exemplo ao Brasil segurando Neymar. E ficou só nele?
Já o Palmeiras… esquece. Como montar dois times – um para a série B e outro para a Libertadores – se ninguém quer jogar por lá?
Parece que Fluminense e Corinthians realmente são a bola da vez.
Veja que conta interessante (antiga, mas atual): segundo a Revista Veja (Ed 28/07/2010, pg 98), 1 quilo a menos transportado por um avião faz com exista uma economia de 11.500 galões de combustíveis por ano, ou US$ 23,000.00. Numa empresa com 100 aviões, isso representa 2,3 milhões de dólares.
Conta rápida: um forno de avião pesa cerca de 100 quilos. Assim, apenas no equipamento de uma única aeronave, uma empresa economiza 2 milhões. Se tiver 100 aviões, deixa-se de gastar US$ 200,000,000.00.
Dá para entender por que não se serve mais comida quente mas lanche frio em avião?
A marca de potes de plástico Tupperware sempre foi muito conhecida. Mulheres revendiam às amigas em reuniões caseiras, no mais prático conceito de venda direta. Entretanto, ao abandonar tal prática, a empresa quase sumiu do país. Agora, a aposta é a retomada do velho método.
Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/38957_RECEITA+CASEIRA
RECEITA CASEIRA
Por Crislaine Coscarelli
A americana Tupperware deixou de investir nas famosas reuniões domésticas para venda de potinhos de plástico. Resultado: perdeu mercado. Ao resgatar a velha fórmula, seu faturamento voltou a crescer
A americana Tupper-ware, fabricante de embalagens plásticas e que obteve faturamento global de US$ 2,1 bilhões em 2009, conseguiu o que toda empresa almeja: fazer com que sua marca se torne sinônimo da categoria.
E isso foi construído graças ao seu estilo de negócio. As vendas são feitas durante reuniões na casa de clientes, envolvendo, às vezes, uma dezena de mulheres. A empresa cresceu muito com essa fórmula em seus 64 anos de vida.
Na década de 1990, contudo, ela tentou ingressar na onda da internet e passou a apostar em sua loja virtual, praticamente, deixando de fora o sistema de reuniões. Resultado. As vendas desabaram cerca de 50%, entre 1998 e 2008.
Inclusive no Brasil. “Nós erramos e pagamos um alto preço por isso”, diz à DINHEIRO Rick Goings, 65 anos, CEO mundial da Tupperware. Dono de um estilo showman típico dos americanos, ele esteve no Brasil na sexta-feira 22, onde comandou a convenção anual da companhia, realizada em um hotel na orla de Trancoso (BA).
O executivo aproveitou a estada para inspecionar a fábrica da empresa, localizada no Rio de Janeiro. A escolha do local se deveu à força que o País possui entre os 100 mercados nos quais a companhia atua. Enquanto as vendas globais cresceram 16% no ano passado, por aqui elas avançaram em 40%.
Para este ano, a aposta é ainda mais agressiva: ampliar a receita em 50%. Tamanho otimismo se deve a algumas peculiaridades do Brasil. É aqui que vive a maior distribuidora global da marca Tupperware, a paulista Andréa Reis.
Radicada em Belém (PA), ela abriu sua própria empresa, a Estratégia, para liderar outras revendedoras e acabou conquistando o título no ano passado. Hoje, a cada 1,8 segundo acontece uma reunião de demonstração dos produtos da companhia em algum canto do planeta.
“Deixei o trabalho no escritório da própria Tupperware para me dedicar à venda direta. Hoje sou empresária e o negócio, assim como minha renda, não para de crescer”, diz. Andréa integra um exército formado por 2,5 milhões de revendedoras espalhadas pelos cinco continentes.
“Sou o homem mais sortudo do mundo por trabalhar em meio a tantas mulheres”, brinca Goings. A Tupperware é, de fato, um caso de sucesso. Cada pote pode custar algo entre R$ 15 e R$ 60.
O modelo genérico sai por módicos R$ 10. Apesar do preço elevado, ela segue como uma referência no setor. “A qualidade de nosso produto é superior. E o segredo é o sistema de vedação”, explica o executivo.
“A marca conseguiu conquistar a fidelidade do consumidor, graças a atributos como qualidade”, opina o consultor especializado em marcas Eduardo Tomiya, sócio-diretor da BrandAnalytics.
“As reuniões residenciais são essenciais para a Tupperware, pois a demonstração de uso é a única forma de fazer a consumidora perceber que o custo pode valer a pena”, completa Marcelo Pinheiro, consultor da DirectBiz Consultants.
Agora, a nova batalha comandada por Goings é voltar a se impor no mercado criado pela companhia em 1946. No Brasil, o segmento de venda direta, incluindo cosméticos e cuidados para o lar, movimentam aproximadamente R$ 21,8 bilhões. Desse total, os potes de plásticos, de grife ou não, respondem por uma fatia de cerca de 20%.
“Queremos estar presentes na casa de cada brasileiro”, afirma o principal executivo da Tupperware. Para chegar lá, além de fortalecer o foco nas reuniões, por meio de treinamento das revendedoras, ele aposta na ampliação da linha de produtos.
O principal item é o Eco Tupper, uma garrafa plástica com capacidade para armazenar um litro de água. A ideia é que a nova embalagem acompanhe as consumidoras à academia e ao trabalho. E, claro, ela será vendida apenas em reuniões.
Dias atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.
Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.
No texto, há até uma “receita” do bom gerente:
A RECEITA DO BOM GERENTE
O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:
FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante
INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.
DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.
ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.
Automobilismo é esporte. Mas e a tão comercial F1?
Semana passada, Massa teve o câmbio trocado propositalmente para que fosse punido e seu companheiro Alonso herdasse uma vaga a mais. Jogo de equipe, ok. Mas não me cheira a desportividade…
Independente disso, gosto de assistir a Fórmula 1, apesar dos atuais pilotos brasileiros. Saudades de Emerson, Piquet e Senna, que me fizeram ter prazer em corrida de carros.
A propósito… e hoje, aqui em Interlagos? Leva Alonso ou leva Vettel? Ambos são bicampeões e a briga parece ser boa!
Nessa semana, a Ambev se tornou a maior empresa do Brasil, conseguindo um feito inimaginável há algum tempo: passar a Petrobrás!
Sabem quanto a empresa está valendo? Quase R$ 250 bilhões!
Extraído de: http://is.gd/VaAuW3
AMBEV PASSA PETROBRAS E É A EMPRESA MAIS VALIOSA DO BRASIL
Com o fechamento do pregão desta quarta-feira, companhia de bebidas agora vale R$ 248,76 bilhões, enquanto petrolífera R$ 247,20 bilhões de valor de mercado
A Ambev (AMBV4) se tornou a empresa mais valiosa do Brasil nesta quarta-feira (21), passando a Petrobras (PETR3; PETR4) nos últimos minutos do pregão na BM&FBovepa. Com a alta de 1,61% das ações PN e de 1,47% das ações ON (AMBV3), a distribuidora atinge valor de mercado de R$ 248,76 bilhões – contra R$ 247,20 bilhões da petrolífera.
A Petrobras valia R$ 358,7 bilhões no começo do governo de Dilma Rousseff, mas perdeu forças conforme a política de preços enfraqueceu o desempenho das ações e levou a companhia a registrar seu primeiro prejuízo em mais de uma década. No último trimestre, a estatal voltou a ter lucros, mas ainda enfrenta temores do mercado por conta de sua política de conteúdo nacional e a volumosa quantia de investimentos necessários para explorar o potencial do pré-sal.
Já a empresa comandada por Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, viu seu lucro subir mais de 50% na última divulgação de resultado, atingindo R$ 2,5 bilhões. Comparada as ações com maior liquidez de cada empresa – PETR4 e AMBV4 -, a estatal já recuou 11,21% no acumulado do ano até esta quarta-feira, enquanto a empresa de bebidas subiu 30,20% – fatores que colaboraram para que uma passasse a outra.
Previsibilidade e MSCI A empresa de bebidas conta com a vantagem de ter resultados previsíveis, fator levado em conta principalmente em épocas de crise, contra uma empresa que responde basicamente aos mandos e desmandos do governo, que prejudica sua rentabilidade no momento em que usa a política de preços para conter a inflação.
Aliado a isso, vale ressaltar que na semana passada as ações ordinárias da Ambev foram impulsionadas pela notícia de que elas seriam incluídas no MSCI, o índice de ações feito pelo Morgan Stanley e que serve como importante balizador para investidores estrangeiros. Com o ingresso de AMBV3 nesse índice, muitos fundos passivos com rentabilidade atrelada ao benchmark deverão incluir esses papéis em seus portfólios, colaborando para uma forte pressão compradora no papel.
Antes, se falava em 10% de aumento dos combustíveis pós-eleições. Agora, o reajuste desejado é de 15%!
Será que aumentará na virada do ano, na surdina, quando as pessoas não estão tão atentas ao noticiário?
Extraído de: http://www.brasilagro.com.br/index.php?/noticias/detalhes/6/47589
PETROBRAS QUER COMBUSTÍVEL 15% MAIS CARO EM 2013
Petrobras quer aumento de gasolina e diesel em 2013 para conseguir manter investimento e obras em andamento. Ao contrário do reajuste anterior, de junho, nova alta terá que ser passada ao consumidor, com impacto na inflação. Correndo o risco de interromper investimentos e obras, executivos da Petrobras já falam da necessidade de dois aumentos para a gasolina e o diesel no ano que vem, segundo assessores da presidente Dilma Rousseff. Nos planos da estatal, a dúvida seria se o aumento viria em fevereiro e de uma vez só -de cerca de 12% a 15%- ou seria seria dividido em dois, um em fevereiro e outro em agosto, de 5% a 6%. A possibilidade de haver um aumento no ano que vem e outro em 2014 é descartada por conta das eleições. Futuros reajustes serão necessariamente repassados aos consumidores com impacto sobre a inflação, uma vez que a Cide, contribuição paga pelo setor, já foi zerada para evitar repasses de aumentos anteriores. O mais recente aumento da gasolina aconteceu em junho, de 7,83%. O preço do diesel sofreu ajuste de 3,94%. O reajuste da gasolina não foi repassado ao consumidor. INVESTIMENTO Os preços dos combustíveis estão defasados em cerca de 25% em relação ao mercado internacional, segundo analistas, o que, aliado à queda de produção da companhia, compromete os elevados investimentos, dizem fontes ouvidas pela Folha. Nos bastidores, fala-se até na hipótese de a empresa ser rebaixada pelas agências de classificação de risco caso o aumento não se concretize. Com previsão de investir US$ 236,5 bilhões até 2016, além de deter 30% de todos os blocos do pré-sal que serão licitados no ano que vem, a companhia terá que se endividar muito para dar conta de tantos compromissos. Para evitar eventual queda pelas agência de “rating”, a estatal terá que cortar investimentos em projetos que não começaram ou que estão no início, como as refinarias do Nordeste, o que contraria os planos do governo. Um corte na nota pode elevar os custos de captar dinheiro. A presidente Graça Foster colocou, em junho, 147 projetos em avaliação, no valor de US$ 27,8 bilhões, sendo metade da área de refino. PERIGO Um dado concreto preocupa a cúpula da Petrobras: a relação entre endividamento líquido da estatal sobre o Ebtida (indicador que mede a capacidade de geração de caixa) está perto do quociente 2,5- patamar considerado confortável, mas limite. Se essa razão chegar a 3, a luz de perigo começará a piscar. Neste ano, a companhia captou US$ 18 bilhões e continua abaixo da meta máxima de alavancagem (relação entre rentabilidade e endividamento), de 35%. Segundo o balanço do terceiro trimestre, a alavancagem em setembro era de 29%. Segundo executivos ouvidos pela Folha, na hipótese do reajuste zero, a companhia não chegaria a perder seu “grau de investimento global”, pois nenhum investidor duvidaria da capacidade de uma instituição desse porte deixar de honrar seus compromissos. Procurada, a assessoria de imprensa da estatal disse que não comentaria o assunto (Folha de S.Paulo, 21/11/12)
O Corinthians acertou um milionário patrocínio com a Caixa Econômica Federal. Há tempos sem parceiro master na camisa, o banco estatal resolveu colocar sua marca no mais popular time de SP. Porém, o jornalista da Revista Veja, Lauro Jardim, disse em Outubro no seu twitter e escreveu na própria publicação:
“Depois da eleição, Lula se incumbirá de uma nova tarefa. Comprometeu-se com diretores do Corinthians a procurar grandes empresários e resolver de uma vez por todas o patrocínio das camisas do clube. Este ano, o clube de maior torcida de São Paulo, campeão brasileiro, da Libertadores e candidato ao título mundial, não conseguiu se acertar com ninguém. Pediu 35 milhões de reais por um ano.”
Na mesma linha, o jornalista Ricardo Perrone lembrou na sua coluna no UOL desta terça-feira:
“Antes da Caixa, cartolas do clube sondaram o Banco do Brasil, de capital misto, mas ligado ao Governo. E responsável por fazer a ponte entre o BNDES, outro banco governamental, e a Odebrecht para o financiamento das obras do estádio do Corinthians. Construção que conta com incentivos da prefeitura. Caixa e Banco do Brasil estão sob a batuta do Ministério da Fazenda, comandado por Guido Mantega, com quem dirigentes corintianos se reuniram recentemente. O encontro foi para tentar agilizar a liberação do financiamento do BNDES para o Itaquerão. O dinheiro ainda não saiu. Menos mal que foi fechado o contrato com a Caixa. Com tantas digitais governamentais, a oposição corintiana já não diz que a diretoria depende de Ronaldo. Passou a dependência para o governo, onde o ex-presidente Andrés Sanchez tem boas relações. O atual diretor de seleções da CBF fez campanha para Fernando Haddad e tem trânsito com Lula. Além disso, recebeu José Dirceu e o deputado petista Vicente Cândido no lançamento de seu livro.”
É hora da devolução dos favores ou não? O pior de tudo é que parece novamente descaso com o dinheiro público, metido em negociatas…
Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html
UM GOLE DO DESCONHECIDO
Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio
Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.
Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.
Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.
Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.
Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.
Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.
Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.
No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.
Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.
A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.
Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.
Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)
Há muito tempo se ouve que o sempre respeitoso e empreendedor grupo Russi estava mal das pernas. A rede supermercadista jundiaiense, que tanto cresceu, demonstrava visivelmente que estava com problemas, devido ao desabastecimento de suas lojas.
Agora, o que era boato se confirma: o grupo se associa ao antigo proprietário do atacadista Assaí, para revitalizar suas lojas.
Boa sorte ao Russi. Empresas da cidade devem ser sempre valorizadas. Mas custa entender: o quê aconteceu para que uma organização tão forte tenha decaído tanto?
Lembrando: o atual proprietário do Assaí é o grupo Pão de Açúcar.
O que dizer da tecnologia de ponta aliada a sustentabilidade? O Governo Federal quer produzir pelo menos 210 milhões de litros de Biodiesel a partir das vísceras de Tilápia!
Abaixo, extraído de: http://is.gd/CM80UT
BIODIESEL DE PEIXE
Projeto da Petrobras e do Ministério da Pesca transforma restos de pescado em matéria-prima de combustível “limpo”
Maior produtor nacional de tilápia, o Ceará está prestes a fechar o ano produzindo 30 mil toneladas do peixe, um crescimento de 10% na comparação com 2011. Seria apenas motivo de comemoração, não fossem as cerca de três mil toneladas de vísceras descartadas no solo. Além de gerar mau cheiro, elas contaminam o lençol freático. Esse aspecto poluente da produção de tilápia logo terá fim. Um projeto tem como meta transformar o descarte em combustível limpo.
A Petrobras Biocombustível e o Ministério da Pesca firmaram uma parceria para intensificar os estudos para, a partir das vísceras, extrair o óleo de peixe. A ideia é que o subproduto do pescado passe a integrar o grupo de produtos que o País transforma em biodiesel (leia quadro). A tecnologia para transformar peixe em combustível já começou a ser testada. No Nordeste, a Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará (Nutec) – em parceria com a empresa Ekipar e o governo do Estado – finaliza a criação de uma máquina capaz de processar a matéria-prima residual do pescado e extrair o óleo. O equipamento será apresentado no próximo dia 19.
Os idealizadores do projeto esperam atingir três objetivos. “O primeiro, de caráter ambiental, é o fim da poluição dos açudes e rios gerada pelo descarte das vísceras dos peixes. O segundo é a geração de renda extra para as cooperativas de pescadores. E o terceiro é a fabricação de um combustível limpo”, enumera o presidente da Nutec, Lindberg Gonçalves. Matéria-prima para tocar o projeto não vai faltar. Se atingidas as metas estabelecidas no Plano Safra do Ministério da Pesca e Aquicultura, o País terá produzido dois milhões de toneladas de pescado por ano até o final de 2014. Com isso, 210 milhões de litros de biodiesel à base de óleo de peixe irão impulsionar caminhões todos os anos.
Depois de concluir o desenvolvimento logístico e científico do projeto, restará uma última tarefa aos idealizadores: mostrar aos pescadores e criadores que, ao jogar os restos do pescado por aí, estarão perdendo dinheiro, além de prejudicar o ambiente.
