A geração Y está aí no comando das empresas. Isso é fato. Mas como os seus subordinados reagem ao verem tão jovens executivos?

Boas considerações no artigo abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160470-16366,00-CONFLITO+DE+GERACOES.html

CONFLITO DE GERAÇÕES

Como um chefe de 30 anos deve lidar com um subordinado com idade para ser seu pai? Especialistas dão dicas para os jovens no comando

Por Álvaro Oppermann

Um profissional de 1985 que entrasse num escritório de 2010, não iria reconhecê-lo. Imagine a cena: o chefe tem pouco mais de 20 anos. Os subordinados são todos grisalhos. Durante uma reunião, o chefe, impaciente, dispara mensagens de texto pelo smart¬phone para a subsidiária. O colega sessentão acha isso falta de respeito. Havia no passado uma etiqueta básica, e tácita, de como lidar com o chefe. Ele era grisalho, e todo mundo o tratava com deferência. O prazo de validade dessa regra expirou. “Os papéis de chefia estão por toda parte, distribuídos pelas gerações, e as regras são reescritas todos os dias”, diz Leigh Elmore, uma especialista em gestão. Pois bem, como lidar com o conflito de gerações no escritório do século 21? Como mandar em alguém que teria idade para ser seu pai ou sua mãe?

“Diferenças geracionais estão afetando do recrutamento à construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade”, afirma Leigh. Quatro gerações convivem hoje no escritório – a dos nascidos antes de 1945, a dos baby boomers, nascidos entre 1946-1964, a Geração X, 1965-1978, e a Geração Y, nascidos depois de 1979. Diante disso, o que ocorre: um conflito de egos, um embate cultural ou uma simples questão de redesenho de hierarquia? Talvez um pouco de tudo isso. Segundo a consultora, o primeiro passo para que a diversidade geracional funcione é a compreensão do que motiva cada uma das gerações. Entender o colega mais velho é fundamental para o jovem chefe na gestão de projetos. Um fato curioso, notou Leigh, é que a geração pré-1945 aceita muito bem os chefes novinhos. Frank Sinatra, para usar um estereótipo, combina com Franz Ferdinand (pegando uma banda do século 21). A localização nos antípodas do espectro, estranhamente, os aproxima. Os coroas se deliciam com o conhecimento tecnológico da galera jovem. Esta não se sente intimidada em confiar na experiência de quem poderia ser seu avô.

O problema do chefe na faixa dos 20 ou 30 anos se dá com as gerações do meio. Sua relação com o profissional baby boomer é repleta de ambiguidades. Um exemplo: a “turma dos Beatles” ainda é amante das reuniões face a face. O chefe da Geração Y fica inconformado, especialmente se tiver de viajar – fisicamente – para o encontro. Por que não realizá-lo virtualmente? Deve-se aprender a gostar dos encontros face a face. Ultrapassadas as diferenças, contudo, o chefe jovem tem no baby boomer um trunfo, pois ele é um workaholic. O trabalho o define e, quando existe consenso, o baby boomer é um aliado leal. O profissional mais velho, porém, dá especial valor a cargos. O título no crachá é muito importante para ele. Ou seja: vai ser má ideia eliminar cartões de visita, por exemplo, com a desculpa de que eles são obsoletos quando todo mundo está no Facebook. “Deixe ele saber o quanto você precisa dele”, aconselha Leigh. Nenhuma geração cultivou tanto a autoimportância quanto a dos anos 60, e este senso se torna agudo com a aposentadoria se aproximando. “Use isso a seu favor”, diz a consultora ao pessoal jovem.

O principal problema do chefe da Geração Y, porém, é com o colega quarentão da Geração X. As duas gerações curtem New Order e The Smiths. Exceto isso, elas são muito diferentes. Para o pessoal Y, o trabalho deve ser relevante. Para a Geração X, liberdade é o fundamental. Steve Crabtree, pesquisador do instituto Gallup, nota que o moral dessa geração ensanduichada – a X – foi especialmente afetado, como afirma em um estudo publicado no Gallup Management Journal. Quando entraram no mercado de trabalho, reinava o paradigma antigo de gestão. E vivem hoje uma crise de identidade. Pois bem, o chefe novinho vai ter de servir de apoio emocional, de “travesseiro”, ao colega da geração anterior. Isso incomoda? Sem dúvida. Mas paciência. Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana. Esse princípio valia em 1985, e segue atual.

Na semana passada, César Souza, consultor em Liderança, escreveu em sua coluna “Cabeça de Líder” (sítio do HSM, citações abaixo) uma espetacular analogia da Seleção Brasileira comandada por Dunga e as corporações no mundo dos negócios. Nela, ele profetizava que caso a Seleção fosse eliminada, as empresas já teriam um novo jargão corporativo: “time de Dungas”, para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Sobre isso e outros líderes da Copa do Mundo, compartilho o belo artigo:

Extraído de: http://br.hsmglobal.com/notas/58079-as-licoes-lideranca-da-copa-jabulani

AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DA COPA JABULANI

Esta Copa tem sido pobre em futebol, mas bastante rica em lições sobre Liderança. Convido cada um de vocês a assistir os próximos jogos com o olhar que vá além do meramente futebolístico. São várias as lições sobre os diferentes estilos do exercício da liderança.

O técnico da seleção brasileira, o Dunga, fez uma clara opção pela força do conjunto, preterindo a convocação de alguns craques que nos últimos meses tiveram performances bem superiores a alguns dos convocados. Alegou estrelismo e imaturidade, preferindo jogadores disciplinados, adestrados e cumpridores de ordens. Deixou de fora alguns mais talentosos, a criatividade e a imprevisibilidade. Tenho receio que se o time dele não ganhar a Copa, o jargão corporativo passe a usar a expressão “time de dungas” para descrever equipes sem brilho, formada por gente esforçada, mas que não consegue entregar resultados surpreendentes.

Quando assisti ao jogador santista Ganso, recusar-se a sair substituído como definido pelo seu técnico, naquele jogo semanas antes da convocação, intui que ele jamais seria elencado por Dunga. Naquele momento ele perdeu a chance. A “atitude ganso” é incompatível com a “personalidade dunga”. O mau-humor crônico do técnico – flagrado insultando jornalistas e críticos com palavras rasteiras – é também incompatível com o que poderíamos chamar de “espontaneidade Neymar” ou com a irreverência de outros.

Já a orgulhosa França, campeã em 1998 e vice-campeã em 2006, tornou pública a sua pior crise em histórias dos mundiais. Apresentou um severo racha no grupo: o jogador Anelka foi desligado, jogadores se rebelaram e se recusaram a treinar, o preparador físico Duverne ameaçou agredir o lateral esquerdo Evra, o chefe da delegação Valetin pediu demissão e voltou antes do terceiro jogo, o time foi desclassificado, o técnico Domenech se recusando a cumprimentar ao brasileiro Parreira e o presidente Sarkozy intervindo para tentar salvar a “honra francesa”. Um vexame!

Bom refletir um pouco sobre o impacto dessas atitudes da delegação francesa nas suas marcas patrocinadoras como Carrefour, a companhia telefônica SFR, o grupo de energia GDF e o banco Credit Agricole que começaram a abandonar a seleção. Apenas a Adidas manteve seu logotipo no uniforme da seleção francesa antes do terceiro jogo. Outro vexame!

Com líderes assim, os times nem precisam de adversários, como já aconteceu com a França que derrotou a si própria. Parece até que Dunga e Domenech andam disputanto uma copa pessoal, em busca do “Troféu Limão”. Também acho oportuno analisarmos o papel da Jabulani, pois percebo a bola oficial dos jogos como o álibi perfeito para os líderes que não costumam assumir responsabilidades pelas suas decisões e competências. Já vimos reclamações contra o campo, a chuva, o frio, a altitude, o juiz, a torcida, o “despacho”, a zebra, a “Mão de Deus”. É a primeira vez que ouço reclamações sobre a bola. Como se ela fosse ser utilizada por apenas um time. Se ela é diferente, mais leve, etc, ela o é para todas as equipes, que tiveram bastante tempo para se adaptar, treinar e usá-la.

Faço essas considerações devido a um hábito bastante comum: o de buscar desculpas e justificativas para nossa incapacidade de fazer o que tem de ser feito. Muito mais fácil atribuir a fatores externos a causa dos nossos problemas, dificuldades e incompetência de atingir objetivos, do que assumirmos essa responsabilidade como algo dentro de cada um de nós. Há alguns meses fiz uma pesquisa com empresas e pessoas físicas sobre os motivos pelos quais não conseguiam atingir seus objetivos empresariais ou realizar seus sonhos de carreira. Fiquei surpreso quando vi que cerca de 92% atribuíam a culpa a concorrentes, a taxa de juros, a tecnologia, ao mercado, ao custo do capital, ao governo.

Considero que o maior concorrente de uma empresa não é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços. O maior concorrente muitas vezes está dentro de casa: falta de objetivos claros, liderança ineficaz, falta de integração entre as diversas áreas, falta de inovação, atitudes como falta de iniciativa, foco e otimismo, além do relacionamento inadequado com canais distribuidores, atendimento ruim a clientes etc. Mas é muito mais fácil encontrar “jabulanis” como causa dos nossos problemas e ineficiências. A sua empresa já tem uma boa “jabulani” para explicar o não atingimento dos resultados desejados para 2010?

Olha que interessante: artigo de Floriano Serra, reproduzido pelo Prof José Renato Santiago (clique aqui para a citação), a respeito dos Líderes X “Vazamentos Corporativos” (em analogia ao vazamento de óleo nos EUA)

NOS EUA, O LEITE JÁ FOI DERRAMADO – OU MELHOR, O PETRÓLEO.

Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país.  Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos – a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar…”

O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.

Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.

O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?

Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?

Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.

Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.

É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir  problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.

Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.

A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.

Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.

Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!