Gostei deste banner sobre dicas para “delegar tarefas”, algo muito difícil quando a centralização do poder e das tomadas de decisões estão arraigadas culturalmente.
Vale a atenta observação. Abaixo:
Extraído do Facebook de Jamila Nascimento: https://www.facebook.com/104394481337325/posts/133033168473456/
Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html
UM GOLE DO DESCONHECIDO
Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio
Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.
Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.
Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.
Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.
Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.
Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.
Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.
No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.
Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.
A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.
Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.
Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)
Imagem extraída do link acima.
Li uma entrevista muito bacana do psicoterapeuta, filósofo e educador australiano Richard Robbins na Revista Época. Ele fala bastante coisa sobre Equilíbrio Emocional, como, por exemplo, da relação dos jovens e seus problemas cotidianos.
Para o professor, os jovens, quando incomodados por dificuldades no cotidiano, precisam de estabilidade emocional para produzirem. E defende que se crie nas universidades uma disciplina voltada para o “Ensino de Emoções” a fim de maiores ganhos econômicos e produtividade na sociedade.
É dele a frase:
“Jovens são esponjas que assimilam rapidamente atitudes que se mostram eficazes para eles.”
Interessante. Mas… será que isso vale somente aos jovens?
Certamente, aos jovens de espírito também!
Imagem extraída de: https://blog.psiqueasy.com.br/2018/10/18/como-aproveitar-as-oportunidade-de-aprendizado/
Esta imagem diz tudo: diferenciando chefes dos líderes!
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
Eu li no LinkedIn, e vi que a postagem impulsionou-se por si só pelo conteúdo: uma recrutadora postou sobre o que a empresa que ela representava buscava dos futuros funcionários. Em meio aos comentários dos candidatos e as exigências, uma pessoa respondeu sobre o que um funcionário esperava da empresa. Foi interessante e permitiu que surgisse uma interessante reflexão!
Leia, abaixo (extraído da própria Rede Social das duas pessoas, pois o conteúdo foi público):
ANDRESSA PALTIANO escreveu:
Procura-se:
Profissionais que permaneçam com a mesma energia e comprometimento do dia da entrevista de emprego.
Que entendam que o momento é de crise e que nesta hora mais do nunca precisamos dar o máximo para sairmos dessa juntos.
Que saibam que as vezes precisamos dar um passo atrás pra pular 3 logo ali.
Que leiam a postagem de vagas até o final e com a devida atenção.
Acima de tudo, que estejam afim de fazer a diferença e não o mais do mesmo.
Se você atender aos requisitos acima, me manda teu cv inbox!MICHELE MENEZES respondeu:
Procuro:
Empresas que estejam alinhadas em sua cultura x discurso.
Que entendam que em um momento de crise não se deve reduzir em dois terços o salário.
Que não se aproveite da vulnerabilidade do candidato para propor um salário de fome.
Que realmente coloquem como requisito o que será necessário para a vaga.
Que estejam dispostas a investir no funcionário que trabalhará para aumentar seus lucros.
Se você tiver uma empresa assim, enviarei meu currículo!
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
IN ENGLISH –
I read on LinkedIn, and saw that the post went viral on its own because of its content: a recruiter posted about what the company she represented was looking for in future employees. Amidst the comments from candidates and the requirements, one person responded about what an employee expected from the company. It was interesting and sparked a great reflection!
Read below (excerpted from the two people’s own Social Media, as the content was public):
ANDRESSA PALTIANO wrote:
Looking for:
Professionals who maintain the same energy and commitment from the day of the job interview.
Who understand that we are in a time of crisis and that now more than ever we need to give our all to get out of this together.
Who know that sometimes we need to take a step back to jump three right ahead.
Who read the job posting all the way to the end and with due attention.
Above all, who are keen on making a difference and not just doing more of the same.
If you meet the requirements above, send me your CV in my inbox!
MICHELE MENEZES responded:
I’m looking for:
Companies whose culture and discourse are aligned.
Who understand that in a time of crisis, one should not reduce salaries by two-thirds.
Who do not take advantage of a candidate’s vulnerability to propose a starvation wage.
Who truly list as a requirement what will be necessary for the position.
Who are willing to invest in the employee who will work to increase their profits.
If you have a company like that, I will send my resume!
… quem os escolhem!
Segundo o livro dos consultores em Administração Jefrrey Cohn e Jay Moran (“Por que somos tão ruins para escolher bons líderes?”), alguns fatores são decisivos. Abaixo, a lista deles:
(extraído de: http://is.gd/p5wZ61)
POR QUE HÁ TANTOS LÍDERES RUINS?
Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA
UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE
1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom
Um chato incomoda muita gente? Claro que sim.
E dois chatos? Muito mais!
Mas tem um detalhe: muitas vezes, são os chatos que nos abrem os olhos sobre alguns aspectos organizacionais, e é por isso que muitas empresas estão abrindo espaço para questionadores com total liberdade para “chatear”.
Veja, extraído de: Revista EXAME, ed 1042, pg 94, 29/05.
ODE AO CHATO
O chato é um chato. Não é o tipo de companhia que se quer para tomar um vinho, ir ao cinema ou chamar para compartilhar um jantar. O chato tem a insuportável mania de apontar o dedo para as coisas, enxergar os problemas que não queremos ver, fazer comentários desconcertantes. Por isso, é pouco recomendável ter um deles por perto nos momentos nos quais tudo o que você não quer fazer é tomar decisões. Para todos os outros – e isso envolve o dia a dia dos negócios, a hora de escolher entre um caminho e outro caminho, de fazer isso ou aquilo – é bom ter um desses cada vez mais raros e discriminados exemplares da fauna empresarial por perto.
Conselho dado por alguém que entende muito de ganhar dinheiro, Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo: “Ouça alguém que discorde de você”. No início de maio, Buffett convidou um sujeito chamado Doug Kass para participar de um dos painéis que compuseram a reunião anual de investidores de sua empresa, a Berkshire Hathaway. Como executivo de um fundo de hedge, ele havia apostado contra as ações da Berkshire. Buffett queria entender o porquê. Kass foi o chato escolhido para alertá-lo sobre eventuais erros que ninguém havia enxergado.
Buffett conhece o valor deste tipo de pessoa. O chato é o sujeito que ainda acha que as perguntas simples são o melhor caminho para chegar às melhores respostas. Ele não tem medo. Não se importa de ser tachado de inábil no trato com as pessoas ou de ser politicamente incorreto. Questiona. Coloca o dedo na ferida. Insiste em ser o animal pensante, quando todo mundo sabe que dá menos dor de cabeça deixar tudo como está. Acha ridículo ver o rei passar no por ai enquanto todo ao redor fingem que nada está acontecendo. O chato não se rende ao cinismo que, quase sempre, domina as relações nas grandes empresas. Ele não se conforma com a mediocridade (inclusive a própria), com as desculpas esfarrapadas, com as demonstrações de autopiedade diante de erros. E o pior: quase sempre, as coisas que o chato diz fazem um tremendo sentido. Nada pode ser mais devastador para seus críticos do que o chato, feitas as contas, tem razão.
Pobre do chefe que não reconhece, não escuta e não tolera os chatos que cruzam no caminho dele. Ele – o chefe, que frequentemente prefere ser chamado de líder – acredita que está seguro em um mundo de certezas próprias, de verdades absolutas. Ora, qualquer dono de botequim sabe que o controle total de um negócio é uma miragem. Coisas boas e ruins acontecem o tempo todo nas empresas sem que ele se dê conta. Achar que é possível estar no comando de tudo, o tempo todo, ó vai torna-lo mais vulnerável como chefe – e o mais ridículo aos olhos dos outros. E vai, mais dia menos dia, afastar definitivamente os chatos, os questionadores, aqueles que fazem as perguntas incômodas e necessárias. Sobrarão os ineptos, aqueles que, não tendo opção de pensar, ficam ali mesmo, fingindo que acreditam nas ordens que recebem e que são capazes de produzir algo que valha a pena.
Por isso, só existem chatos em lugares onde há alguma perspectiva de futuro. Essa espécime de profissional só prolifera em ambientes onde liberdade de pensamento e expressão é respeitada (não estou falando de democracia total ou decisão por consenso), onde a dúvida não é um mal em si, onde existe disposição, coragem e humildade para mudar de trajetória quando se parece a melhor opção. Olhe para as companhias de sucesso espalhadas pelo mundo e conte quantos questionadores há nelas – e como são tratados pelos chefes e pelo grupo. São companhias eternamente insatisfeitas, que se questionam, mas que tem a coragem de ir em frente em suas decisões quando tem convicção. Os muitos chatos que fazem parte delas questionam, ajudam a encontrar respostas e vão em frente – ainda que enxerguem os riscos onipresentes em qualquer tipo de negócio. Em seu discurso aos formandos da Universidade Stanford, Steve Jobs – o ídolo supremo dos chatos empresariais – deu a sua definição do caminho para o sucesso. Seu último conselho: “Continuem famintos. Continuem ingênuos”. Ser chato é ser ingênuo. Ser chato é ser livre.
LIDERANÇA – Há 10 anos, 35 mil jovens responderam quem eram os líderes que admiravam naquela época! Veja se os nomes de 2010 são muito diferentes do que os de 2020.
Em: https://www.youtube.com/watch?v=gElrh-iXLs4
Gostei deste banner sobre dicas para “delegar tarefas”, algo muito difícil quando a centralização do poder e das tomadas de decisões estão arraigadas culturalmente.
Vale a atenta observação. Abaixo:
O Diário de São Paulo trouxe em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).
Compartilho, extraído de: http://www.diariosp.com.br/_conteudo/2011/09/139304-para+se+dar+bem+com+o+chefe.html
PARA SE DAR BEM COM O CHEFE
De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras
No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.
No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.
Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Half, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.
“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.
“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.
Responsabilidades da chefia:
-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas
Qualificação é essencial para um líder:
Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.
Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.
De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”
Despreparo leva ao assédio moral:
Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).
Como proceder ao ser humilhado:
Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.
Gestores que estão em alta:
Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.
Imagem extraída do link acima:
Olha que curioso: em 2010, os líderes mais admirados por 35 mil universitários dos últimos semestres e recém-formados foram pesquisados pelos grupos “Cia de Talentos”, “Next View” e “TNS”, e resultou em:
1) Roberto Justus
2) Barack Obama
3) Lula
4) Steve Jobs
5) Eike Batista
6) Bernardinho
7) Abílio Diniz
8) Bill Gates
9) Sílvio Santos
E você, quem acrescentaria ou tiraria desta relação em 2020? Valem nomes da nossa cidade ou região:
Você se omite em opinar durante as reuniões de trabalho? Essa “segurança psicológica” é uma omissão a ser evitada.
Boa matéria que compartilho, extraído de Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, Pg 26
NÃO TENHA VERGONHA DE OPINAR
Ficar quieto para obter “segurança psicológica” é mau negócio.
Você talvez já tenha vivido essa situação: durante uma reunião, não expressou críticas ou fez propostas possivelmente melhores que as de outros participantes por receio de ofender alguém ou mesmo ser repreendido pelo chefe por uma suposta inconveniência. Essa opção pelo silêncio é o resultado, segundo Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, de um fenômeno que ela chama de “segurança psicológica”. Nosso cérebro segue a programação de sempre se preocupar com o que os outros pensam sobre nós e as consequências disso. É algo que remonta a milênios da civilização humana: na pré-história, entrar em conflito com os outros poderia significar a expulsão da tribo, ameaçando diretamente a própria sobrevivência, daí o instinto de evitar tais situações.
Mas a omissão e o recato em nada ajudam seu progresso profissional – ao contrário. E a falta de participação também afeta diretamente o desempenho geral da equipe. Por isso, aconselha a professora de Harvard, devemos ter consciência desse fenômeno e superá-lo, sem medo de ter opiniões ou propostas diferentes basta saber expressá-las com habilidade. Isto também nos garantirá a tal “segurança psicológica” que, segundo estudo divulgado pelo Google People Operations (seu setor de RH), é o principal dos cinco traços característicos das empresas mais bem-sucedidas (os outros são confiabilidade mútua, clareza de metas, significado do trabalho e impacto do trabalho).
Passada a novidade e o calor sobre o tema “Papas: ficção ou realidade” que envolveu o filme Dois Papas, da Netflix (2019), tendo assistido uma segunda vez, percebe-se que apesar de uma certa confusão do que é verdadeiro e o que é liberdade do autor da película, a produção nos traz lições que saem do campo religioso.
Devemos louvar a realidade, e observar algo pouco comentado: a coragem de Bento XVI, ao contrário do que alguns entenderam na ficção. Mais do que isso, a forma com que Francisco conduziu o processo de reconstrução da Igreja, semelhante ao de auditorias corporativas.
Encontrei no Estadão um texto (do começo de 2020) que resume muito bem tudo isso, em: https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/as-licoes-de-lideranca-de-bento-xvi-visao-e-coragem/
AS LIÇÕES DE LIDERANÇA DE BENTO XVI: VISÃO E CORAGEM
Bento XVI soube aplicar magistralmente os conceitos que pavimentaram o processo de mudança organizacional no Vaticano
por Marisa Eboli
Sempre fico ansiosa para saber quem serão os indicados ao Oscar. E neste ano não foi diferente. Semana passada fiquei atenta ao anúncio dos indicados nas 24 categorias da premiação. O filme Dois Papas, dirigido pelo brasileiro Fernando Meirelles, recebeu três indicações: melhor ator coadjuvante, para Anthony Hopkins (papa Bento XVI); melhor ator principal, para Jonathan Pryce (papa Francisco); e melhor roteiro adaptado, para Anthony McCarten.
É um filme inspirado em fatos da vida real, mas as situações criadas são de ficção. A visita à Roma e os diálogos entre o cardeal Jorge Mario Bergoglio e o então papa Bento XVI, de fato, não ocorreram. Mas poderiam ser verdadeiros pois refletem a realidade.
Em 2013, Francisco substituiu o papa Bento XVI após sua renúncia, que representava a ala mais conservadora da Igreja. Francisco fazia parte de um outro pensamento teológico, mais aberto em comparação aos seus antecessores. São as diferenças teológicas entre Joseph Ratzinger e Jorge Mario Bergoglio que estão no centro das conversas retratadas no filme de Fernando Meirelles e produzido pela Netflix.
Um dos motivos para a crise que levou Ratzinger à renúncia do Vaticano foram os escândalos de pedofilia, abuso sexual e corrupção no Banco do Vaticano. E o papa Francisco foi a alternativa escolhida para salvar a Igreja, que desde os anos 1980 vinha perdendo milhões de fiéis.
Após nem um ano na função, em 2014, Francisco já era apontado por especialistas nacionais e internacionais (em gestão empresarial e economia), como exemplar pela sua liderança e estilo de gestão. Dentre outras lições do Papa para os CEOs, destacaram-se: foco na missão e enfrentamento de temas complexos. Isso tudo fica evidente no progresso do papa em difíceis e polêmicos temas com os quais ele tem lidado com lucidez, como o da homossexualidade. É inquestionável que ele está sendo responsável por diversas mudanças de rumo e inovações na Igreja Católica.
Recentemente, nomeou pela primeira vez na história uma mulher – a advogada italiana Francesca Di Giovanni – para ocupar um alto posto no Secretariado de Estado, órgão que é o centro diplomático e administrativo do Vaticano.
Andrew Pettigrew (1944), renomado professor de estratégia e organização da Universidade de Oxford propõe três conceitos que devem ser considerados num processo de mudança organizacional e cultural: o contexto (por que mudar?), o conteúdo (o que mudar?) e o processo (como mudar?).
O contexto da mudança refere-se ao principal motivo para se rever a estratégia tanto no ambiente externo quanto interno. Neste aspecto, a análise de Bento XVI foi impecável: tinha clareza das razões pelas quais deveriam ser realizadas mudanças profundas no Vaticano. O conteúdo da mudança diz respeito ao que deve ser feito em áreas específicas, como gestão geral e em especial a gestão de pessoas. Ele também vislumbrava que seus valores e princípios conservadores eram incompatíveis com um modelo de gestão mais liberal que viabilizasse as mudanças requeridas pela Igreja Católica.
Com relação ao processo de mudança, o papel da liderança é fundamental para que ela seja bem-sucedida. Uma liderança inspiradora seria essencial para viabilizar a mudança revolucionária pretendida pelo papa alemão. Uma mudança muito ousada que realmente impactou não só a instituição mas todo o mundo. Foi do alto de sua administração que Bento XVI desempenhou um papel crucial nesse processo, visto que, delineou o perfil de competências necessário para o futuro papa, que teria como missão principal redirecionar os rumos da Igreja Católica.
Francisco vem obtendo muito sucesso em suas ações. Altíssima popularidade (que, às vezes, até causa constrangimentos, como o puxão que levou dias atrás de uma fiel) e crescente número de pessoas para suas audiências abertas e outros eventos, ampliando a receita do Vaticano, que depende basicamente do turismo.
São muitas as lições aprendidas no filme Dois Papas, que ilustra conceitos como: vocação, carreira, comunicação, competências, cultura e valores. Mas, para mim, a principal lição não se refere apenas à atuação de Bergoglio e sim à de Bento XVI. Ele sim foi o grande idealizador e promotor da gestão da mudança organizacional e cultural ocorrida no Vaticano.
Teve uma atitude revolucionária, corajosa e desapegada, preocupando-se com os interesses e a missão da Igreja e não com seus próprios interesses. Convenhamos, abrir mão de um cargo tão poderoso e almejado como o que ocupava, não é um desafio fácil para um simples mortal! Sim, o papa é mortal! Soube aplicar magistralmente os conceitos que pavimentaram o processo de mudança organizacional: porque mudar, o que mudar e como mudar.
*É Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e Especialista em Educação Corporativa. É Professora de Graduação e do Mestrado Profissional da Faculdade FIA de Administração de Negócios.
Jonathan Pryce e Anthony Hopkins em cena de ‘Dois Papas’ Foto: Peter Mountain/Netflix
Carlos Slim, o homem mais rico do mundo, bilionário dono da Claro, Net e Embratel, declarou tempos atrás que gostaria que as pessoas trabalhassem 3 dias por semana. Ele acredita que assim todos teriam mais tempo para a família, e com cabeça “fresca”, teriam mais disposição e boas ideias.
Tal pensamento vai ao encontro com as ideias do italiano Domenico de Masi, que há 20 anos defende a ideia do “Ócio Criativo” (descansadas, as pessoas criam mais, segundo ele).
Detalhe: será que Slim colocaria em prática em suas empresas tal proposta? Lembrando que ele próprio é workaholic…
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
Enquanto temos carência de líderes locais para guiar o povo em meio ao caos pandêmico (pandemia na saúde e pandemônio na sociedade), um dos expoentes positivos mundial tem sido a alemã Angela Merkel.
Há duas semanas, ela exaltou a imprensa por mostrar as chagas cometidas pelos governos, sendo os jornalistas críticos necessários para a democracia.
Bem diferente do que muitas autoridades pensam, não?
Extraído de: https://www.dw.com/pt-br/merkel-destaca-import%C3%A2ncia-da-imprensa-cr%C3%ADtica-em-tempos-de-pandemia/a-53465910
MERKEL DESTACA IMPORTÂNCIA DA IMPRENSA CRÍTICA EM TEMPOS DE PANDEMIA
Chanceler federal alemã diz que, em uma democracia, jornalistas devem poder confrontar governos com criticismo. Sociedade precisa de informação confiável e ser capaz de distinguir a verdade da mentira, afirma.
A chanceler federal da Alemanha, Angela Merkel, destacou neste sábado (16/05) a importância da liberdade de imprensa – e de uma imprensa crítica – para o funcionamento da democracia, especialmente nos tempos atuais, quando o mundo enfrenta uma pandemia.
“Os jornalistas devem poder ter um olhar crítico sobre um governo e todos os atores políticos”, disse a chefe de governo em seu podcast em vídeo semanal, que neste sábado marca os 75 anos da publicação do primeiro jornal após o fim da Segunda Guerra Mundial e do nazismo.
Segundo Merkel, uma democracia “precisa de fatos e informação”, “precisa ser capaz de distinguir a verdade da mentira”. Também exige uma “esfera pública em que se possa argumentar e expressar diferentes opiniões, a fim de desenvolver soluções conjuntas para problemas”.
“Isso requer tolerância com a opinião dos outros. Mas também requer a habilidade de olhar com criticismo para as próprias opiniões”, continuou a chanceler federal.
Ela afirmou que ser capaz de observar a realidade a partir de diferentes perspectivas, e de formar opiniões a partir delas, é crucial em tempos de crise de coronavírus. “Especialmente neste contexto, informação bem apurada é de grande importância para todos nós.”
Merkel ainda condenou os ataques a jornalistas durante protestos contra o isolamento na Alemanha. Segundo ela, o estado da liberdade de imprensa serve como “um indicador do estado de nossa democracia como um todo”. “Por isso é ainda mais lamentável quando, mesmo aqui, em nossa sociedade democrática, repórteres e jornalistas são atacados”, afirmou. “O trabalho dos jornalistas deve ser respeitado, valorizado e apoiado.”
Os ataques a equipes de reportagem de televisão em Berlim trouxeram preocupações sobre a liberdade de imprensa na Alemanha. Grupos de extrema direita, teóricos da conspiração e antivacina têm direcionado sua fúria ao que chamam de Lügenpresse (“imprensa da mentira” – um termo usado desde os anos 1800, mas empregado com maior destaque pelos nazistas), acusando os jornalistas de não cobrirem todo o espectro de opiniões ao informar sobre a pandemia.
Em seu podcast, a chanceler federal rejeitou essa crítica sobre a parcialidade da imprensa, afirmando “não ver dessa forma, pelo contrário”. “Aprendemos todos os dias, especialmente sobre ciência, e ela nos fornece novos conhecimentos. É absolutamente importante que entendamos isso e que muitas pessoas aprendam sobre isso. As ofertas da mídia, tanto pública como privada, garantem isso.”
Ao lembrar os 75 anos do surgimento da mídia livre após o fim da Segunda Guerra, Merkel observou que apenas a Alemanha Ocidental se beneficiava da liberdade de imprensa.
“Não havia liberdade de imprensa na RDA [República Democrática Alemã]”, afirmou, acrescentando: “Sabemos ainda hoje que, quando regimes autoritários chegam ao poder, antes de tudo a liberdade de imprensa é suprimida, e o jornalismo livre não é mais possível.”
EK/kna/dpa/afp
Merkel pede tolerância com opiniões diferentes, mas também um olhar crítico para as próprias opiniões
Um artigo bacana publicado no Caderno “Inteligência”, na Época Negócios: como se relacionar com gente de personalidade forte, instável ou antissocial. Dicas que extrapolam a Administração de Empresas e vão ao cotidiano da sociedade.
Abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Inteligencia/noticia/2012/06/gente-e-problema.html
GENTE É PROBLEMA
E você tem que saber lidar com os tipos.
O primeiro é o colega “Mel Gibson”, o tipo hostil, que leva tudo para o lado pessoal quando é contrariado; o segundo é o colega “Marilyn Monroe”, suscetível à rejeição, preocupado com a desaprovação alheia, real ou imaginária; o terceiro é o “Woody Allen”, neurótico, que faz uma tempestade diante de qualquer conflito; por fim, há o colega “Paris Hilton”, o egoísta que só enxerga o próprio umbigo. Sim, são estereótipos. Mas cada vez mais encontrados no mundo do trabalho, segundo a revista Psychology Today.
Lidar com eles é uma habilidade necessária. Para fazer isso, mantenha as interações curtas e objetivas. A comunicação deve ser lógica, pois é infrutífero – e perigoso – tentar fazer uma comunicação emocional com o interlocutor emblemático. Outra dica: mantenha o foco na conversa nele, não em você. É a forma mais segura para que, mais tarde, suas palavras não acabem distorcidas. Não tente convencê-los de seu ponto de vista. Também pare de sonhar que algum dia essas pessoas poderão ser tratadas normalmente. Aceite-as como são!
Com um colega difícil, é salutar evitar assuntos espinhosos. Quando isso for necessário, faça-o a portas fechadas (…).
POBRE BRASIL… Só de ler a repercussão do vídeo da reunião ministerial (não tive estômago para assistir, farei, ou tentarei, mais tarde), já desanimei.
Cadê uma liderança honesta, competente, agregadora e positiva?
As diferenças entre Chefe, Líder, Bolsonaro e Lula: quem bolou esse meme, abaixo, acertou em cheio!
E, por favor, se você tem político de estimação ou é apaixonado por partido político, respeite minha opinião.
Em: https://professorrafaelporcari.com/2020/05/16/um-meme-que-so-conta-verdade/
Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html
TRÊS TIPOS DE AJUDA
Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’
Por Paulo Eduardo Nogueira
Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”.
Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores.
O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.
O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.
O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.
Em 2008, o presidente Lula, de maneira arrogante alegou que a crise mundial provocada pelo Spread Imobiliário seria uma “marolinha”. A recessão veio, e ainda gastamos horrores numa Copa do Mundo e numa Olimpíada desnecessárias à nação. O dinheiro dos estádios e das instalações esportivas, somados aos valores absurdos de corrupção (como o Mensalão e o Petrolão – ambos da gestão Luís Inácio), se não fossem surrupiados dos cofres públicos, poderiam trazer inúmeros benefícios à Saúde Pública do Brasil. Mas… para onde foram esses recursos?
Neste 2020, o presidente Bolsonaro, de maneira autosuficiente subestimou o Novo Coronavírus alegando que era somente uma “gripezinha”, se comparado com a facada que levou. Insosso, brigando com as pessoas e dividindo opiniões, descumprindo as recomendações do seu próprio Ministro da Saúde. Além disso, dando demonstrações intempestivas e, muitas vezes, despreparadas.
Cadê a responsabilidade desses dois senhores? Presidentes populistas, o primeiro marcado pela corrupção e o segundo pelo despreparo. Ambos (lamento muito ter que escrever isso) nocivos ao Brasil, pela demagogia mostrada a seus adoradores.
Insisto em bater numa tecla: falta LIDERANÇA neste país, que carece de um homem honesto e competente para ser exemplo e modelo a ser seguido pelas pessoas. Nesta, apesar de não gostar dele (pela falsidade em prometer seguir os 4 anos à Prefeitura de SP e descumprir, além do oportunismo do “BolsoDoria” no segundo turno), sou obrigado a aplaudir João Dória pela entrevista que concedeu neste sábado. Estava sereno, cortês com os jornalistas, rodeado de especialistas, agregando a população e se antecipando ao Governo Federal.
Gostei do que li no twitter do Padre Joãozinho, SCJ, e que expressa o que penso:
“Líder é uma pessoa com VISÃO que gera COESÃO em vista da AÇÃO. Numa hora de pandemia a população precisa mais de líderes que gerem coesão social para criar ações e comportamentos eficazes. Fechar os olhos e dividir as pessoas é uma atitude de anti-líderança que não se sustenta!”
Perfeito. Serve para Lula 2008 e Bolsonaro 2020. Precisamos de presidentes líderes, não políticos demagogos.
Veja só: o workaholic é aquele típico viciado em trabalho. Porém, agora já temos catalogados 4 tipos desse sujeito.
Será que você se encaixa em alguns deles, sendo um workaholic e não sabe?
Extraído de: Revista Superinteressante, Janeiro/ ed 45.
AS QUATRO FACES DOS WORKAHOLICS
1) O IMPLACÁVEL
Não sabe dizer “não”. Assume mil responsabilidades sem conseguir priorizar o que importa nem delegar tarefas a outras pessoas. Com tanta coisa a fazer em pouco tempo, acaba deixando passar muitos erros.
2) O BULÍMICO
Por ter autoestima baixa, cria expectativas altas demais de como devem ser seus resultados. Isso lhe dá medo de começar projetos e, quando começa, trabalha à exaustão, extremamente preocupado com o risco de cometer erros.
3) O DESATENTO
Tem prazer com muitas idéias e, assim, começa uma imensidão de projetos. Porém, sente-se enfadado quando precisa levá-los adiante. Acaba fazendo tudo sem muito empenho, pensando em outras coisas.
4) O DEGUSTADOR
Detalhes o preocupam tanto que ele acaba paralisando, reescrevendo a mesma frase, rechecando algo. Como acha que ninguém será cuidadoso como ele, não consegue passar o bastão. E aí, você se identificou com algum perfil?
Que desrespeito vemos de pessoas que deveriam ser acima da média e exemplares em conduta, postura, honestidade e civilidade. Um Presidente da República deveria ser MODELO de inspiração aos nossos jovens. E desde há muito tempo não temos alguém assim.
Lula, um corrupto de alma demagoga disse um dia que as mulheres do seu partido tinham “grelo duro”. Agora, Bolsonaro, um mal-educado igualmente fanfarrão em desrespeito, fala jocosamente que a repórter queria (em sentido sexual e chulo) “dar o furo”.
Do populismo de Esquerda ao de Direita, se diferenciam pela ideologia mas se igualam na falta de ética e de amabilidade. Lamentável.
Cadê um líder inspirador em nosso Brasil?
Normalmente em nossas aulas às turmas de Administração de Empresas, falamos muito sobre as qualidades de um líder. E um dos tópicos tratados se tornou matéria de capa da Revista Época desta semana (Ed 817, pg 70-74, por Marcos Coronato), que é a Generosidade dos Chefes.
Mas aqui se fala sobre dois tipos de Generosos: o Vencedor e o Perdedor Organizacional.
Compartilho:
GENEROSO TRIUNFANTE
– tem metas, é ambicioso, sabe o que quer e define um rumo;
– organiza-se, compartilha como forma de trabalhar, não como interrupção ou distração;
– Usa bem o tempo, preservando ele para dedicar a seus interesses profissionais e pessoais;
– Escolhe o que com quem compartilha, em especial sobre os recursos que tenham impacto para o beneficiado; e o faz até para desconhecidos.
GENEROSO ESGOTADO
– é disperso, desvia-se de seus objetivos para ajudar os outros;
– produz pouco ao atender a muitos pedidos, tornando-se improdutivo;
– não controla o tempo e trabalha demais, permitindo que todos invadam seu tempo pessoal;
– Compartilha tudo com todos, atraindo pessoas que tentar extrair vantagem do relacionamento.
E você? Como líder generoso, em qual dos dois modelos você se encaixa?
Para minha surpresa, Ana Paula de Oliveira assumiu a Comissão de Árbitros da FPF. Será auxiliada por Emerson Augusto de Carvalho (o bandeira paulista da última Copa do Mundo) e da ex-árbitra assistente Tatiane Saciloti.
Dionísio Roberto Domingos, que mantinha um cargo de direção na casa, e o atual presidente Ednilson Corona (que estava fazendo um bom e difícil trabalho de renovação) caíram.
Acho a demissão de Corona um erro (a de Dionísio, pelas queixas dos árbitros, talvez não). Não sei como ficará a situação de Roberto Perassi, que imagino ter condições de assumir o Departamento (é ele quem mais conhece de Regras na Federação Paulista e comanda a Escola de Árbitros).
Penso ser um erro a escolha da Ana Paula (nada contra ela, a respeito demais e a tenho como um dos 3 mais competentes nomes entre os bandeiras com que trabalhei enquanto árbitro). Mas falo de PERFIL DE LIDERANÇA.
Seu trabalho na Escola de Árbitros da CBF não foi legal (me lembro do polêmico vídeo de orientação de falta / pênalti em bola que bate despropositadamente na mão de zagueiro no carrinho).
Insisto: nada contra a pessoa dela ou quanto a questão de gênero (que é irrelevante, o que vale é a competência), mas não a vejo como líder.
Se fosse o presidente Reinaldo Carneiro Bastos, inverteria os nomes: colocaria Emerson Carvalho como presidente (ele tem perfil de líder e goza de RESPEITO pelos árbitros) e a Ana como vice.
Imagino que Ana Paula terá resistência entre seus comandados. Tanto quanto Tatiane Saciloti, pois ambas não gozarão de irrestrita obediência deles (a primeira, por não gozar de simpatia dos mesmos; a segunda, pelo noviciado numa atividade como essa).
Desejo boa sorte!
ATUALIZAÇÃO – Surge uma suposição (de fonte confiável) de que, após a reaproximação do Palmeiras com a FPF (e da patrocinadora do clube Crefisa e do Paulistão FAM), um agrado de Reinaldo Carneiro Bastos teria sido a demissão de Dionísio, pivô da final do time Alviverde contra o Corinthians e acusado pelo Verdão de passar informações baseadas em imagens da TV. A entrada de Ana Paula poderia ser uma oportunidade para fomentar o forte investimento realizado nos torneios femininos da FPF, criando até mesmo uma turma exclusiva de mulheres na Escola de Árbitros, além, claro, de Reinaldo ser um dos dirigentes contemporâneos da Federação Paulista mais ligados ao desenvolvimento da carreira da bandeira em seu auge, promovendo a entrada do elemento feminino em jogos masculinos, juntamente com Del Nero (repare: tudo está escrito no condicional, sem afirmação ou acusação). Pessoalmente, creio que a aposta na mesma competência da moça enquanto árbitra assistente como dirigente foi o fator decisivo, embora eu pense ser um equívoco.
Tempos atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.
Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.
No texto, há até uma “receita” do bom gerente:
A RECEITA DO BOM GERENTE
O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:
FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante
INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.
DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.
ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.
“É muito mais fácil seguir um líder do que liderar seguidores.”
(Anônimo)
Estudos mostram que a cabeça de um chefe pensa diferente da de um subordinado. E até querem “reprogramar” os funcionários!
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI110230-15224-2,00-VOCE+TEM+UM+CEREBRO+DE+LIDER.html
VOCÊ TEM UM CÉREBRO DE LÍDER
por Marcos Coronato
Os cientistas descobriram que a mente do bom chefe funciona de jeito diferente. Agora querem “programar” qualquer pessoa para ser assim
Ficou pior do que já era a rotina dos alunos da Academia Militar de West Point, a elite dos aspirantes a oficial do Exército dos Estados Unidos. Eles vêm participando de uma experiência que parece extraída de um filme B de Hollywood. Com fios conectados à cabeça e fones de ouvido, cada jovem militar é confrontado com problemas hipotéticos variados, que envolvem o comando de um grupo de soldados e exigem concentração e capacidade de tomar decisões. Dependendo da resposta, o aspirante pode ouvir pelo fone um desagradável ruído de alerta. O alerta não significa que houve uma resposta “errada”, nem o sistema se preocupa com “erros” e “acertos”. Ele busca detectar algo muito mais profundo – o jeito de o cérebro de cada um começar a avaliar uma questão.
A experiência vem sendo conduzida pelo psicólogo Pierre Balthazard, professor na Universidade do Estado do Arizona. Ele acredita ter encontrado um jeito “certo” de pensar para coordenar bem equipes, fazer boas escolhas e tomar decisões acertadas. O Exército americano aceita que seus jovens estudantes sirvam de cobaia, na esperança de que aprenderão a pensar “certo” antes de liderar grupos em situações de combate. Segundo Balthazard, já há empresas interessadas em participar das experiências com seus funcionários em cargos de chefia.
O método de Balthazard ainda enfrentará um campo minado de dúvidas e saudável ceticismo, por parte de neurologistas, psicólogos e especialistas em treinamento. Ele evoca dúvidas muito comuns, existentes em qualquer organização e que já devem ter passado pela sua cabeça: seu chefe merece o cargo que tem? (Não que essa dúvida passe pela minha, é claro.) A organização em que você trabalha sabe identificar as melhores cabeças? Quais deveriam ser promovidas? Quem é chefe foi treinado devidamente para isso? Mais importante ainda: sua cabeça funciona do jeito certo, para que você possa ser promovido e coordenar outras pessoas com facilidade e eficiência?
O jeito como a cabeça de cada um lida com situações diversas já vinha sendo mapeado desde os anos 80, graças ao advento de métodos como ressonância magnética, eletroencefalografia e tomografia (também chamada PET scan, ou “escaneamento por tomografia por emissão de pósitrons”). Não se trata de ler pensamentos, mas de detectar padrões de atividade elétrica e circulação sanguínea, e perceber quais porções do cérebro atuam mais nessa ou naquela situação. Tornou-se possível enxergar claramente o que acontece no cérebro de uma pessoa quando ela negocia, desconfia, pechincha, se esforça para manter a calma, reage impulsivamente, compara preços, sofre prejuízos ou pensa em si mesma ou nos outros.
Quando os médicos e os neurologistas passaram a ler o que ocorria na cabeça praticamente em tempo real, uma multidão de especialistas de outras áreas os procurou, a fim de aproveitar esse conhecimento. Esse encontro de especialidades, embora promissor, resultou em dois discursos bem diferentes. Enquanto parte dos profissionais (principalmente os neurologistas) trata o funcionamento do cérebro de maneira cerimoniosa e cheia de dúvidas, especialistas de outras áreas – como psicólogos, administradores, economistas, teóricos de marketing e carreira – passaram a falar do tema sem embaraço algum. “Neuroadministração”, “neurocontabilidade”, “neuroempreendedorismo”, “neuromarketing” e “neuroeconomia” são algumas das áreas de estudo nascidas dos novos conhecimentos sobre o cérebro humano – e da vontade de muita gente de faturar com eles.
Enquanto a lista das “neurotendências” aumenta, cresce também o coro dos céticos. Entender o que se passa no cérebro é uma empreitada ambiciosa. Ensiná-lo a funcionar dessa ou daquela forma parece muito mais difícil. “Liderança envolve experiência, aprendizado, é um tema amplo demais. Quem se entusiasma muito com essas ideias pode se decepcionar”, diz o neurologista Armando da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que realiza pesquisas em neuroeconomia com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP). O cientista, que já estudou padrões cerebrais de crianças com dificuldade de aprendizado, vem avaliando como funciona a cabeça de investidores enquanto negociam na Bolsa. Por enquanto, ele só quer entendê-los melhor, e não modificá-los.
O empenho das Forças Armadas americanas tampouco significa que a teoria de reeducar mentes funcione. Os militares nos Estados Unidos são famigerados consumidores de novidades na área da administração, testam muitos métodos ao mesmo tempo, para depois abandonar a maioria. O próprio Balthazard apresenta suas dúvidas. “Ainda é cedo para prever nossa habilidade de usar esse conhecimento para desenvolver líderes melhores”, diz. Ele e outros otimistas se diferenciam da maior parte da comunidade científica, porém, por confiar em obter bons resultados com uma técnica usada no tratamento de hiperatividade, epilepsia e formas brandas de autismo, chamada neurofeedback.
As experiências em andamento na Academia de West Point nasceram de um estudo feito na Escola de Administração W. P. Carey, no Arizona, por Balthazard e pelo psicólogo Jeffrey Fannin. Primeiro, os pesquisadores foram buscar indivíduos que pudessem ser considerados bons líderes, entre empresários, banqueiros, advogados, médicos (e um guia de montanhismo). “Líder”, no caso, é o sujeito que podemos considerar bom chefe ou merecedor do cargo, por conseguir coordenar um grupo e fazê-lo atingir objetivos determinados, deixando os liderados satisfeitos enquanto perseguem uma meta comum. Como parecem existir muitas formas de liderar bem (e muitas mais ainda de liderar mal), os pesquisadores tentaram medir essa habilidade de maneira objetiva, dando notas para os entrevistados. Para isso, aplicaram dois testes (um deles, chamado CAL, ou Liderança Complexa Adaptativa, é usado por militares nos EUA).
Os testes se propunham a “medir” capacidades como adaptabilidade, facilidade para delegar responsabilidades, disciplina mental, otimismo e carisma (subordinados de cada participante também foram entrevistados). Em seguida, os participantes que obtiveram as notas mais altas nos testes de liderança passaram por sessões de eletroencefalografia. Balthazard e Fannin saíram do outro lado dessa aventura intelectual com o que consideram um tesouro: o modelo de funcionamento mental de 55 ótimos líderes. Mais ainda: eles afirmam ter identificado muita coisa em comum no funcionamento desses 55 cérebros privilegiados. Começou aí a parte mais difícil. Seria possível ensinar os cérebros de outras pessoas a se comportar de forma parecida?
Eles acreditam que isso seja possível com o neurofeedback, o método até agora usado somente como terapia. Ele consiste em monitorar a atividade cerebral do indivíduo e induzi-lo a funcionar mais de certa forma – por exemplo, usando mais determinadas áreas. Quando o cérebro funciona da maneira desejada, o paciente tem uma resposta positiva, como a continuidade de um vídeo em exibição ou, o que é mais comum, a repetição de sons agradáveis. Caso o cérebro atue da maneira “errada”, a resposta é negativa, com a interrupção do vídeo ou a repetição de sons incômodos. “É incrível como o cérebro rapidamente aprende o que é necessário! Repetindo o exercício muitas vezes, o cérebro aprende como tem de se comportar”, afirma Balthazard.
Hoje, podem-se tomar estimulantes, tranquilizantes, antidepressivos, ansiolíticos e outros tipos de medicamento, muitos deles agindo diretamente sobre o sistema nervoso central, para provocar mudanças que se considerem úteis no comportamento ou no desempenho. Pesquisadores como a endocrinologista Angela Stanton, da Universidade de Claremont, nos EUA, e do Instituto Max Planck, na Alemanha, acreditam que isso é apenas o começo. “Aprimoramento artificial já é usado em muitas atividades. Pense nos esportes”, diz Angela. “Não é diferente se você pensar em líderes e administradores, embora seja importante lembrar as limitações impostas a cada um pela genética.” A cientista organiza um livro a ser publicado em 2010, chamado Neuroeconomics and the firm (A neuroeconomia e a empresa). Se cientistas como Angela e Balthazard estiverem certos, você poderá mudar o comportamento de seu cérebro com objetivos bem definidos – por exemplo, enfrentar melhor situações complexas, ser mais empático (ou seja, capaz de se colocar no lugar de outras pessoas ao decidir), mais sereno diante de situações estressantes ou mais concentrado –, tudo isso sem perder a agudeza mental. O estudo só ignora um detalhe importante. Quando pensamos ver um grande líder conduzindo um grupo de satisfeitos liderados, podemos estar na verdade diante de um grupo bem-sucedido pelo mérito coletivo de seus integrantes – e não individual do líder. Talvez seja necessária uma nova pesquisa, desta vez ligando os cérebros dos aspirantes de West Point uns aos outros.
O líder não é aquele que manda, mas sim o que convence o subordinado a fazer. Não é o que escraviza seu empregado, mas o que o trata com respeito. Não é aquele quem maltrata, mas educa o colaborador.
Enfim, a figura abaixo representa muito bem quem é a correta figura do verdadeiro indivíduo que exerce a liderança, diferindo da chefia autocrática:
Estudos mostram que a cabeça de um chefe pensa diferente da de um subordinado. E até querem “reprogramar” os funcionários!
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI110230-15224-2,00-VOCE+TEM+UM+CEREBRO+DE+LIDER.html
VOCÊ TEM UM CÉREBRO DE LÍDER
por Marcos Coronato
Os cientistas descobriram que a mente do bom chefe funciona de jeito diferente. Agora querem “programar” qualquer pessoa para ser assim
Ficou pior do que já era a rotina dos alunos da Academia Militar de West Point, a elite dos aspirantes a oficial do Exército dos Estados Unidos. Eles vêm participando de uma experiência que parece extraída de um filme B de Hollywood. Com fios conectados à cabeça e fones de ouvido, cada jovem militar é confrontado com problemas hipotéticos variados, que envolvem o comando de um grupo de soldados e exigem concentração e capacidade de tomar decisões. Dependendo da resposta, o aspirante pode ouvir pelo fone um desagradável ruído de alerta. O alerta não significa que houve uma resposta “errada”, nem o sistema se preocupa com “erros” e “acertos”. Ele busca detectar algo muito mais profundo – o jeito de o cérebro de cada um começar a avaliar uma questão.
A experiência vem sendo conduzida pelo psicólogo Pierre Balthazard, professor na Universidade do Estado do Arizona. Ele acredita ter encontrado um jeito “certo” de pensar para coordenar bem equipes, fazer boas escolhas e tomar decisões acertadas. O Exército americano aceita que seus jovens estudantes sirvam de cobaia, na esperança de que aprenderão a pensar “certo” antes de liderar grupos em situações de combate. Segundo Balthazard, já há empresas interessadas em participar das experiências com seus funcionários em cargos de chefia.
O método de Balthazard ainda enfrentará um campo minado de dúvidas e saudável ceticismo, por parte de neurologistas, psicólogos e especialistas em treinamento. Ele evoca dúvidas muito comuns, existentes em qualquer organização e que já devem ter passado pela sua cabeça: seu chefe merece o cargo que tem? (Não que essa dúvida passe pela minha, é claro.) A organização em que você trabalha sabe identificar as melhores cabeças? Quais deveriam ser promovidas? Quem é chefe foi treinado devidamente para isso? Mais importante ainda: sua cabeça funciona do jeito certo, para que você possa ser promovido e coordenar outras pessoas com facilidade e eficiência?
O jeito como a cabeça de cada um lida com situações diversas já vinha sendo mapeado desde os anos 80, graças ao advento de métodos como ressonância magnética, eletroencefalografia e tomografia (também chamada PET scan, ou “escaneamento por tomografia por emissão de pósitrons”). Não se trata de ler pensamentos, mas de detectar padrões de atividade elétrica e circulação sanguínea, e perceber quais porções do cérebro atuam mais nessa ou naquela situação. Tornou-se possível enxergar claramente o que acontece no cérebro de uma pessoa quando ela negocia, desconfia, pechincha, se esforça para manter a calma, reage impulsivamente, compara preços, sofre prejuízos ou pensa em si mesma ou nos outros.
Quando os médicos e os neurologistas passaram a ler o que ocorria na cabeça praticamente em tempo real, uma multidão de especialistas de outras áreas os procurou, a fim de aproveitar esse conhecimento. Esse encontro de especialidades, embora promissor, resultou em dois discursos bem diferentes. Enquanto parte dos profissionais (principalmente os neurologistas) trata o funcionamento do cérebro de maneira cerimoniosa e cheia de dúvidas, especialistas de outras áreas – como psicólogos, administradores, economistas, teóricos de marketing e carreira – passaram a falar do tema sem embaraço algum. “Neuroadministração”, “neurocontabilidade”, “neuroempreendedorismo”, “neuromarketing” e “neuroeconomia” são algumas das áreas de estudo nascidas dos novos conhecimentos sobre o cérebro humano – e da vontade de muita gente de faturar com eles.
Enquanto a lista das “neurotendências” aumenta, cresce também o coro dos céticos. Entender o que se passa no cérebro é uma empreitada ambiciosa. Ensiná-lo a funcionar dessa ou daquela forma parece muito mais difícil. “Liderança envolve experiência, aprendizado, é um tema amplo demais. Quem se entusiasma muito com essas ideias pode se decepcionar”, diz o neurologista Armando da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que realiza pesquisas em neuroeconomia com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP). O cientista, que já estudou padrões cerebrais de crianças com dificuldade de aprendizado, vem avaliando como funciona a cabeça de investidores enquanto negociam na Bolsa. Por enquanto, ele só quer entendê-los melhor, e não modificá-los.
O empenho das Forças Armadas americanas tampouco significa que a teoria de reeducar mentes funcione. Os militares nos Estados Unidos são famigerados consumidores de novidades na área da administração, testam muitos métodos ao mesmo tempo, para depois abandonar a maioria. O próprio Balthazard apresenta suas dúvidas. “Ainda é cedo para prever nossa habilidade de usar esse conhecimento para desenvolver líderes melhores”, diz. Ele e outros otimistas se diferenciam da maior parte da comunidade científica, porém, por confiar em obter bons resultados com uma técnica usada no tratamento de hiperatividade, epilepsia e formas brandas de autismo, chamada neurofeedback.
As experiências em andamento na Academia de West Point nasceram de um estudo feito na Escola de Administração W. P. Carey, no Arizona, por Balthazard e pelo psicólogo Jeffrey Fannin. Primeiro, os pesquisadores foram buscar indivíduos que pudessem ser considerados bons líderes, entre empresários, banqueiros, advogados, médicos (e um guia de montanhismo). “Líder”, no caso, é o sujeito que podemos considerar bom chefe ou merecedor do cargo, por conseguir coordenar um grupo e fazê-lo atingir objetivos determinados, deixando os liderados satisfeitos enquanto perseguem uma meta comum. Como parecem existir muitas formas de liderar bem (e muitas mais ainda de liderar mal), os pesquisadores tentaram medir essa habilidade de maneira objetiva, dando notas para os entrevistados. Para isso, aplicaram dois testes (um deles, chamado CAL, ou Liderança Complexa Adaptativa, é usado por militares nos EUA).
Os testes se propunham a “medir” capacidades como adaptabilidade, facilidade para delegar responsabilidades, disciplina mental, otimismo e carisma (subordinados de cada participante também foram entrevistados). Em seguida, os participantes que obtiveram as notas mais altas nos testes de liderança passaram por sessões de eletroencefalografia. Balthazard e Fannin saíram do outro lado dessa aventura intelectual com o que consideram um tesouro: o modelo de funcionamento mental de 55 ótimos líderes. Mais ainda: eles afirmam ter identificado muita coisa em comum no funcionamento desses 55 cérebros privilegiados. Começou aí a parte mais difícil. Seria possível ensinar os cérebros de outras pessoas a se comportar de forma parecida?
Eles acreditam que isso seja possível com o neurofeedback, o método até agora usado somente como terapia. Ele consiste em monitorar a atividade cerebral do indivíduo e induzi-lo a funcionar mais de certa forma – por exemplo, usando mais determinadas áreas. Quando o cérebro funciona da maneira desejada, o paciente tem uma resposta positiva, como a continuidade de um vídeo em exibição ou, o que é mais comum, a repetição de sons agradáveis. Caso o cérebro atue da maneira “errada”, a resposta é negativa, com a interrupção do vídeo ou a repetição de sons incômodos. “É incrível como o cérebro rapidamente aprende o que é necessário! Repetindo o exercício muitas vezes, o cérebro aprende como tem de se comportar”, afirma Balthazard.
Hoje, podem-se tomar estimulantes, tranquilizantes, antidepressivos, ansiolíticos e outros tipos de medicamento, muitos deles agindo diretamente sobre o sistema nervoso central, para provocar mudanças que se considerem úteis no comportamento ou no desempenho. Pesquisadores como a endocrinologista Angela Stanton, da Universidade de Claremont, nos EUA, e do Instituto Max Planck, na Alemanha, acreditam que isso é apenas o começo. “Aprimoramento artificial já é usado em muitas atividades. Pense nos esportes”, diz Angela. “Não é diferente se você pensar em líderes e administradores, embora seja importante lembrar as limitações impostas a cada um pela genética.” A cientista organiza um livro a ser publicado em 2010, chamado Neuroeconomics and the firm (A neuroeconomia e a empresa). Se cientistas como Angela e Balthazard estiverem certos, você poderá mudar o comportamento de seu cérebro com objetivos bem definidos – por exemplo, enfrentar melhor situações complexas, ser mais empático (ou seja, capaz de se colocar no lugar de outras pessoas ao decidir), mais sereno diante de situações estressantes ou mais concentrado –, tudo isso sem perder a agudeza mental. O estudo só ignora um detalhe importante. Quando pensamos ver um grande líder conduzindo um grupo de satisfeitos liderados, podemos estar na verdade diante de um grupo bem-sucedido pelo mérito coletivo de seus integrantes – e não individual do líder. Talvez seja necessária uma nova pesquisa, desta vez ligando os cérebros dos aspirantes de West Point uns aos outros.
Nesses tempos em que a Economia vai muito mal, reduzir despesas e otimizar o trabalho é importante. Mas há certos exageros de empresas e de funcionários: alguns chefes que cobram muito versus empregados que fazem corpo mole.
Dentro das coisas que impressionam, há aquelas que fazem “marcação cerrada em cima dos colaboradores que vão ao banheiro demais”, alegando que poderiam estar matando o tempo de trabalho.
E não é que isso virou caso na Justiça?
Olha só, extraído de: http://g1.globo.com/sc/santa-catarina/noticia/2015/08/tst-condena-empresa-por-controlar-ida-ao-banheiro-dos-empregados.html
TST CONDENA EMPRESA POR CONTROLAR IDA DOS EMPREGADOS AO BANHEIRO
O Tribunal Superior do Trabalho (TST) condenou uma agroindústria de Santa Catarina por controlar as idas dos funcionários ao banheiro, a ponto de premiar os que menos utilizavam. Na avaliação dos ministros, houve lesão à dignidade humana por parte da empresa, que pagará R$ 5 mil de danos morais a uma ex-empregada.
A decisão foi unânime. Ela foi publicada em 12 de agosto pelo TST e divulgada pelo Tribunal na segunda-feira (17).
De acordo com a trabalhadora, cada ida ao banheiro precisava ser registrada no cartão de ponto dos trabalhadores. Com o controle em mãos, os dirigentes davam uma “gratificação de descanso” para os que gastavam menos tempo.
Diante do controle excessivo, ela apresentou reclamação trabalhista contra a agroindústria, exigindo indenização por danos morais. Afirmou que, em um primeiro momento, a empresa fixou o horário e o tempo para idas ao banheiro (dois intervalos de 10 minutos por dia, quando o maquinário tinha que ser desligado para manutenção).
Depois de muita reclamação, a empresa liberou o uso de 20 minutos por dia em qualquer momento, desde que cada saída e retorno ao posto de trabalho fossem registrados no ponto.
Na defesa, segundo o TST, a empresa argumentou que o tempo de uso do banheiro não era descontado. “Porém, como existem alguns funcionários que em alguns dias não utilizam esse intervalo ou utilizam menos que o tempo concedido e permanecem trabalhando, a empresa adotou o sistema de registrar os horários e trimestralmente efetua o pagamento desse intervalo ao funcionário que não utilizou”, detalhou a empresa, argumentando ser injusto que o trabalhador que gastasse menos tempo “não fosse remunerado por isso”.
Análise do Tribunal
O juiz de origem rejeitou o pedido da indenização, por não reconhecer violência psicológica no ato da empresa, já que a regra valia para todos. A sentença foi mantida pelo Tribunal Regional do Trabalho da 12º Região, em Santa Catarina.
Ao analisar o recurso da trabalhadora ao TST, o ministro João Oreste Dalazen, relator do processo, ressaltou o “absurdo” de se ter que controlar as necessidades fisiológicas para atender a um horário determinado pelo empregador. Na avaliação dele, ainda pior foi o registro do tempo no banheiro.
O ministro destacou que o entendimento do Tribunal Regional do Trabalho catarinenses está em desacordo com a jurisprudência do TST. Isso porque a restrição ao uso do banheiro por parte do empregador, em detrimento da satisfação das necessidades fisiológicas dos empregados, acarreta ofensa aos direitos de personalidade. Também pode configurar “constrangimento, lesão à dignidade humana e risco grave de comprometimento da própria saúde”.
Admiro pessoas inteligentes. Dentro da minha pobreza intelectual, tento aprender algo delas, absorver conhecimentos, saber algo sobre o que sei ou sobre o que não sei.
Numa dessas admirações literárias, deparei-me com o excepcional artigo do consultor em Administração, Stephen Kanitz. Ele disserta sobre “ignorância e arrogância”.
Vale a leitura, o texto está abaixo e é extraído da Revista Veja, edição 2036, página 22
COMO COMBATER A ARROGÂNCIA
Muitos leitores perguntaram ao longo deste mês qual era a minha agenda oculta. Meus textos são normalmente transparentes, sou pró-família, pró-futura geração, pró-eficiência, pró-solidariedade humana e responsabilidade social. Mas, como todo escritor, tenho também uma agenda mais ou menos oculta. Sempre que posso dou uma alfinetada nas pessoas e nos profissionais arrogantes e prepotentes. É a reclamação mais freqüente de quem já discutiu com esses tecnocratas. Uma vez no governo, parece que ninguém mais ouve. Eles confundem ser donos do poder com ser donos da verdade. Fora do governo, continuam não ouvindo e, quando escrevem em revistas e jornais, é sempre o mesmo artigo: “Juro que eu nunca errei”. Toda nossa educação “superior” é voltada para falar coisas “certas”. Você só entra na faculdade se tiver as respostas “certas”. Você só passa de ano se estiver “certo”.
Aqueles com mestrado e Ph.D. acham equivocadamente que foram ungidos pela certeza infalível. Nosso sistema de ensino valoriza mais a certeza do que a dúvida. Valoriza mais os arrogantes do que os cientificamente humildes. É fácil identificar essas pessoas, elas jamais colocam seus e-mails ou endereços nos artigos e livros que escrevem. Para quê, se vocês, leitores, nada têm a contribuir? Elas nunca leram Karl Popper a mostrar que não existem verdades absolutas, somente hipóteses ainda não refutadas por alguém. Pessoalmente, não leio artigos de quem omite seu endereço ou e-mail. É perda de tempo. Se elas não ouvem ninguém, por que eu deveria ouvi-las ou lê-las? Todos nós deveríamos solenemente ignorá-las, até elas se tornarem mais humildes e menos arrogantes. Como não divulgam seus e-mails, ninguém contesta a prepotência de certas coisas que escrevem, o que aumenta ainda mais a arrogância dessas pessoas.
O ensino inglês e o americano privilegiam o feedback, termo que ainda não criamos em nossa língua – a obrigação de reagir à arrogância e à prepotência dos outros. Alguém precisa traduzir bullshit, que é dito na lata, sempre que alguém fala uma grande asneira. Recentemente, cinco famosos economistas brasileiros escreveram artigos diferentes, repetindo uma insolente frase de Keynes, afirmando que todos os empresários são “imbuídos de espírito animal”. Se esse insulto fosse usado para caracterizar mulheres, todos estariam hoje execrados ou banidos. “A proverbial arrogância de Larry Summers”, escreveu na semana passada Claudio de Moura e Castro, “lhe custou a presidência de Harvard.” Lá, os arrogantes são banidos, mas aqui ninguém nem sequer os contesta. Especialmente quando atacam o inimigo público número 1 deste país, o empreendedor e o pequeno empresário.
Minha mãe era inglesa, e dela aprendi a sempre dizer o que penso das pessoas com quem convivo, o que me causa enormes problemas sociais. Quantas vezes já fui repreendido por falar o que penso delas? “Não se faz isso no Brasil, você magoa as pessoas.” Existe uma cordialidade brasileira que supõe que preferimos nunca ser corrigidos de nossa ignorância por amigos e parentes, e continuar ignorantes para sempre. Constantemente recebo e-mails elogiando minha “coragem”, quando, para mim, dizer a verdade era uma obrigação de cidadania, um ato de amor, e não de discórdia.
O que me convenceu a mudar e até a mentir polidamente foi uma frase que espelha bem nossa cultura: “Você prefere ter sempre a razão ou prefere ter sempre amigos?”. Nem passa pela nossa cabeça que é possível criar uma sociedade em que se possa ter ambos. Meu único consolo é que os arrogantes e prepotentes deste país, pelo jeito, não têm amigos. Amigos que tenham a coragem de dizer a verdade, em vez dos puxa-sacos e acólitos que os rodeiam. Para melhorar este país, precisamos de pessoas que usem sua privilegiada inteligência para ouvir aqueles que as cercam, e não para enunciar as teorias que aprenderam na Sorbonne, Harvard ou Yale. Se você conhece um arrogante e prepotente, volte a ser seu amigo. Diga simplesmente o que você pensa, sem medo da inevitável retaliação. Um dia ele vai lhe agradecer.
Passou despercebido por ter sido publicada durante o feriado: a entrevista de Thiago Silva à Folha de São Paulo.
O zagueiro que foi capitão da Seleção Brasileira e que atua no PSG (perdeu a titularidade para o jogo contra o Real Madrid) disse muita coisa contestável.
Sobre Neymar e suas polêmicas, disse que:
“Temos que protegê-lo, principalmente com algumas situações que saíram na imprensa. Muitas delas não são verdadeiras. O Neymar é uma estrela (….), temos que deixá-lo tranquilo e feliz para os treinos e jogos (…)”.
Ora, o jogador já tem 26 anos e ainda é tratado como criança? Milionário, midiático e bom de bola, precisa assumir a maturidade e vivenciá-la de fato. Talvez até o pai de Neymar Jr, o seu Neymar, esteja precisando disso. As ridículas declarações que ele fez contra Casagrande, chamando-o de “abutre” e outras bobagens pelas redes sociais, mostram a auto-suficiência e arrogância em não aceitar críticas.
Sobre o choro contra o Chile na Copa de 2014, disse:
“De alguma forma tentaram fazer com que de repente eu largasse o futebol, por exemplo. As pessoas olharam muito para esse lado e não viram o lado humano. Mas é uma coisa normal no futebol, cada um tem a sua opinião”.
Mas o desastre da sua fala foi quando ele resolveu falar de Marin e Del Nero, mostrando-se totalmente alienado aos bastidores do esporte. Declarou que:
“Falar de política é muito delicado para a gente, principalmente se tratando de presidente da CBF, pois a gente não sabe exatamente o que aconteceu. A gente fica sabendo de boatos, disso ou daquilo, mas não sabe precisamente o que aconteceu. Mas o Del Nero está ativo, está sempre no vestiário, nos almoços que antecedem as partidas, dando total apoio para que possamos fazer exclusivamente o que a gente sabe dentro de campo. Claro, com o apoio do Edu [Gaspar] também, que é uma pessoa fantástica que está com a gente nesse projeto. E o Marin foi um cara com quem eu tive uma identificação muito grande, porque foi um que naquela Copa de 2014 esteve ao meu lado a todo momento. Mesmo depois dos 7 a 1, quando infelizmente eu não joguei. Mas as pessoas me colocam sempre como se eu tivesse jogado.”
O que você pensa sobre tudo isso? Nossos jogadores estão longe do profissionalismo ideal e precisando ter mais personalidade para questionar os cartolas?
Fico pensando o que o dr Sócrates comentaria sobre tal entrevista…
A entrevista inteira está em: https://www1.folha.uol.com.br/esporte/2018/02/tentaram-fazer-com-que-eu-largasse-o-futebol-diz-thiago-silva.shtml
Da série, “fazer uma limonada quando se tem somente limões“. A imagem abaixo é perfeita:
Veja que interessante: pesquisa aponta os defeitos mais odiados dos jovens em relação aos seus chefes.
Será que o do seu superior está nesta lista?
1– Chefes ausentes da sua equipe
2- Chefes que não elogiam
3- Chefes conservadores
4- Chefes parciais no tratamento
Extraído de: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam
OS 4 TIPOS MAIS ODIADOS PELOS JOVENS
A receita para ser rejeitado pela equipe é esquecê-la. Chefes ausentes e indiferentes são adeptos do “estilo de liderança” mais reprovado por jovens entrevistados pelo Nube, entre novembro e dezembro.
Para 57% dos 7.451 participantes da pesquisa, o pior perfil é do chefe distante e quase nunca presente. Segundo Yolanda Brandão, coordenadora de treinamentos externos do Nube, o resultado da pesquisa é sinal de que os jovens prezam, e muito, pela criação de relacionamentos com colegas e líderes no ambiente de trabalho.
Um chefe que não reconhece as conquistas da equipe aparece logo em seguida na escala de rejeição. Com, 20,52% dos votos, este tipo de comportamento também é altamente criticado pelos jovens, acostumados a ouvir elogios de pais e professores.
Perfis que pendem para uma atuação tradicionalista e proibitiva também recebem cartão vermelho da Geração Y. Segundo a pesquisa, 17,32% dos entrevistados rejeitam chefes que adotem este estilo mais antiquado.
A parcialidade no tratamento da equipe fecha a lista de gestão, co]m 5,14% dos entrevistados, de acordo com o Nube.
A Folha de São Paulo (http://classificados.folha.com.br/empregos/962671-perda-de-peso-e-novo-alvo-de-empresas.shtml) traz uma importante matéria sobre o mundo corporativo e algumas exigências aos empregados.
A moda agora é: fazer com que os funcionários emagreçam!
Hum… assunto delicado, tratado abaixo:
PERDA DE PESO É ALVO DAS EMPRESAS
Por Marcos Vasconcellos
Companhias estão levando ao pé da letra a expressão “cortar gordura”. O termo, que define redução de gastos no mundo corporativo, agora também refere-se a programas de emagrecimento.
O Vigilantes do Peso Empresarial registrou alta de 185% da clientela no último ano. Hoje atende a 37 empresas do país que têm de 100 a 110 mil funcionários. No mesmo período de 2010, eram 13. O Leve na Boa, programa de orientação nutricional da Omint, companhia de saúde corporativa, teve adesão de seis empresas no primeiro semestre de 2011 -durante todo o ano de 2010, foram oito.
O aumento da obesidade no trabalho segue o ritmo observado no país. Segundo o Ministério da Saúde, em 2010, 48,1% dos brasileiros eram obesos ou tinham sobrepeso. Em 2006, o índice era 42,7%.
A analista de recursos humanos Danielle Shibayama, 30, pediu para participar do programa oferecido pela empresa de software em que trabalha, Totvs. Estava “insatisfeita” com os 63 kg em 1,58 m e com a “autoestima baixa”. Em dois meses e meio, perdeu 6,2 kg. Recuperou a confiança e diz estar mais disposta. O programa, avalia, é melhor do que dietas que fez sozinha, pois, na empresa, ela “compartilha experiências”.
Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html
TRÊS TIPOS DE AJUDA
Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’
Por Paulo Eduardo Nogueira
Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”. Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores.
O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.
O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.
O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.
