– Consumidores e Funcionários que Ajudam a Empresa a Criar Produtos

dezembro 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Consumidor, Criatividade, Inovação, Marketing, Mercado, Negócios, RH

Um ótimo estudo de caso sobre como os clientes e colaboradores podem fazer com que a empresa consiga inovar. Aqui, a criação de produtos na J&J.

Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/95046_A+RODA+DA+INOVACAO

A RODA DA INOVAÇÃO

Como a Johnson & Johnson consegue criar produtos a partir da ajuda de seus consumidores e funcionários.

Por Carlos Eduardo VALIM

Uma pequena casa de tijolos à mostra, próxima dos modernos prédios da sede da Johnson & Johnson (J&J) – localizada em New Brunswick, cidade de 55 mil habitantes em Nova Jersey –, abriga um museu que conta os 130 anos de história da gigante de higiene e medicamentos por meio de produtos e fotos antigas. Mais do que um simples centro de memória corporativa, o espaço serve para provar o porquê de essa gigante do capitalismo americano figurar na restrita lista de empresas que mais ajudaram a moldar o cotidiano contemporâneo, assim como Dupont, IBM e 3M. Saíram das pranchetas da J&J produtos como o cotonete, além da escova e do fio dental feitos de náilon. Desde cedo, a empresa soube acolher inovações surgidas dos locais mais inesperados.

No Brasil, esse pensamento sobrevive como parte do dia a dia dos negócios. Todos os anos, a J&J lança por aqui 150 produtos, dos quais 80% são criados ou adaptados pela subsidiária local. Um dos mais inovadores deles surgiu a partir da observação feita por uma médica dermatologista vinculada ao centro de pesquisa e tecnologia (CPT) da empresa, em São José dos Campos, no interior paulista. O CPT havia recriado a fórmula do protetor solar ROC Minesol de fator solar 30 para que pudesse se adaptar à pele das brasileiras, mais oleosa. “Alguns clientes e mesmo funcionários que usavam o produto sentiram que ele não só era mais sequinho como também ajudava a controlar a oleosidade da pele”, afirma Paula Dantas, diretora associada de pesquisa para pele da J&J. O próximo passo de Paula foi rever a fórmula.

O resultado foi o Roc Minesol Oil Control, que criou uma nova categoria dentro do mercado de protetores solares – setor que movimentou R$ 2,25 bilhões em 2011, dos quais a J&J detém participação de 35,5% do mercado. O produto com controle de oleosidade ajudou a área de proteção solar da J&J a crescer 35% em vendas entre 2008 e 2011. No ano passado, ele foi o mais vendido do mercado de dermocosméticos brasileiro. “É parte da cultura da Johnson buscar que o produto de amanhã seja melhor que o de hoje”, diz Samuel Santos, vice-presidente do CPT brasileiro, um dos cinco da J&J, no mundo, formado por 200 cientistas. Para apoiar essa filosofia, a J&J dedica anualmente um orçamento global de US$ 7,5 bilhões para pesquisa e desenvolvimento.

Santos, da J&J: ele comanda o centro de pesquisa brasileiro, um dos cinco mundiais da companhia americana.

– Dificuldade Impulsiona a Criatividade

novembro 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ciência, Criatividade, Empreendedorismo, Inovação, Inteligência, Marketing, Negócios

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

– Vender Sorvete no Brasil é um bom Negócio?

setembro 30, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Empreendedorismo, Estratégia, Inovação, Marketing, Negócios

Veja só: a Kibon vai se relançar no Brasil, já que vender sorvete num país tropical como o nosso, por incrível que possa parecer, não tem sido um bom negócio!

Abaixo, extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,a-dificil-arte-de-vender-sorvete–no-brasil–,1070364,0.htm

A DIFÍCIL ARTE DE VENDER SORVETE NO BRASIL

Em momento de queda nas vendas, Unilever investe R$ 40 milhões e reformula produtos

Por Fernando Scheller

Convencer o brasileiro a tomar mais sorvete não é tarefa fácil. A Unilever, líder no Brasil com a marca Kibon, está investindo R$ 40 milhões na maior aposta que já fez para transformar o produto na sobremesa preferida do brasileiro. Após um período de expansão, o consumo de sorvete vem registrando queda no Brasil: em volume, recuou 0,3% em 2011, 2,6% em 2012 e, no primeiro semestre deste ano, já caiu 7,2%, segundo dados da Nielsen.

A aposta da Unilever para incentivar o brasileiro a consumir sorvete em mais ocasiões é inundá-lo de opções. A linha para consumo em casa da Kibon, que até agora se resumia aos tradicionais potes de 2 litros e à marca Receitas Caseiras, foi desmembrada em quatro.

A empresa passou os últimos dois anos mudando a fórmula dos produtos e repensando a estratégia. Ao aumentar o portfólio para mais de 20 opções, a Unilever deu mais visibilidade à parceria com os chocolates da Mondelez – como Sonho de Valsa, Laka e Diamante Negro – e criou embalagens de sabores combinados além do tradicional Napolitano.

A partir desta semana, a Unilever vai bombardear a mídia com campanha na TV e pretende espalhar consultoras nos supermercados de todo o País para convencer o consumidor a pelo menos experimentar as novidades. “Nossa ideia é criar mais ocasiões de consumo para o sorvete”, diz João Campos, vice-presidente da Kibon.

Para montar o novo “cardápio”, que chegará aos supermercados em setembro, a multinacional fez pesquisas quantitativas e reuniu grupos de consumidores em todo o País para tentar entender uma contradição do mercado brasileiro: o cliente diz gostar de sorvete, mas consome muito pouco o produto.

Obstáculos. Vários fatores, no entanto, explicam as dificuldades de ampliação de mercado. O primeiro – e principal responsável pela queda de 7,2% no volume vendido entre janeiro e junho de 2013 – é o fato de a renda média do brasileiro, apesar de ter crescido nos últimos anos, ainda ser bem inferior à dos consumidores de países desenvolvidos, onde o consumo de sorvete é muito maior.

Isso ajuda a explicar por que americanos e australianos consomem mais de 17 litros de produto por ano, enquanto o brasileiro toma apenas 3. Hoje, um pote de 2 litros de sorvete das principais marcas – Kibon e Nestlé – não custa menos de R$ 15. “Sabemos que estamos pedindo um desembolso alto para o consumidor”, diz a diretora de marketing da Kibon, Cecília Dias. “Por isso, estamos modificando a nossa oferta.”

Ao subdividir sua linha de sorvetes, a Kibon colocou os produtos mais sofisticados em embalagens menores para não acabar assustando o consumidor com os preços. A estratégia é evitar que linhas como a Três Seleções, com três sabores em um único pote, não ultrapassem o valor cobrado pelas opções já disponíveis hoje.

Fator preço. Segurar o preço é uma medida necessária no momento em que o consumidor põe o pé no freio do consumo de “supérfluos” – categoria na qual, apesar dos esforços das fabricantes, o sorvete continua a se encaixar.

O consumidor brasileiro está numa fase em que pensa duas vezes no que compra. Segundo Marden Silva Soares, analista de mercado da Nielsen, parte da renda das famílias é consumida por prestações já assumidas.

Por isso, após a fase de experimentar novas categorias de produtos, o brasileiro entrou na fase de migrar para marcas mais baratas a fim de fazer as “conquistas” se encaixarem no seu orçamento.

“Com menos dinheiro disponível, o brasileiro passa a consumir menos e pior”, diz o analista. “Mesmo que invistam na revitalização das marcas e apresentem novos produtos, as líderes vão ser pressionadas a não aumentar os preços.”

Cultura. Além de fatores econômicos, características culturais também impedem a expansão mais acelerada do setor de sorvetes no Brasil.

O consultor em varejo Adalberto Viviani diz que o sorvete ainda tem de vencer a resistência das famílias em trocar as sobremesas feitas em casa por opções industrializadas.

“O espaço do almoço de domingo ainda não foi conquistado pelo sorvete”, diz o especialista. Além disso, a tentativa de vender o sorvete como alimento a ser consumido entre as refeições esbarra na própria natureza do produto. “As empresas estão tentando copiar o biscoito, que antes era um produto muito associado ao café e hoje é consumido durante o dia todo”, diz Viviani. “O problema é que não dá para levar um sorvete na bolsa para o trabalho.”

Uma outra barreira também está no caminho da expansão do consumo de sorvete: a preocupação com o corpo. Pesquisa divulgada pelo Ministério da Saúde na semana passada mostrou que, pela primeira vez, mais da metade dos brasileiros estão acima do peso, enquanto a parcela de obesos chega a 17%.

Por isso, o consumidor está investindo parte maior da renda em atividades físicas, diz Soares, da Nielsen. “Enquanto o apelo saudável cresce, diminui o espaço para indulgências como o sorvete.”

– Microsoft compra a Nokia Celulares!

setembro 4, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Comunicação, Economia, Inovação, Negócios, Tecnologia

Por 17 bilhões de reais (ou 5,44 bi de dólares), a Microsoft comprou a divisão de celulares da Nokia.

Caramba… Nokia e Ericsson eram as top nos anos 90, seguidas pela Siemens. Ambas foram negociadas!

Cá entre nos: quem investe tanta grana assim, só pode estar querendo fazer ainda mais dinheiro. portanto, o que a Microsoft fará de novo com sua aquisição?

Extraído de: http://jovempan.uol.com.br/noticias/economia/2013/09/microsoft-compra-divisao-de-celulares-da-nokia-por-cerca-de-r-17-bilhoes.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

MICROSOFT COMPRA A NOKIA

A Microsoft fechou a compra dos negócios e patentes da divisão de celulares da companhia finlandesa Nokia, ex-líder mundial na venda de aparelhos móveis, anunciaram nesta terça-feira ambas as empresas em comunicado conjunto.

A Microsoft pagará 5,44 bilhões de euros (cerca de R$ 17 bilhões) pela compra da divisão de dispositivos móveis e patentes da Nokia, sendo 3,79 bilhões de euros pela unidade de fabricação de celulares e smartphones, atualmente sufocada pelas concorrentes, e 1,65 bilhão de euros pelas patentes da companhia finlandesa.

O comunicado detalhou que o executivo-chefe de Nokia, Stephen Elop, deixará seu posto, enquanto a Microsoft – na prática – deverá assumir o controle total da Nokia, empresa que já liderou a venda mundial de celulares, mas que perdeu terreno nos últimos anos diante dos smartphones da Apple e da sul-coreana Samsung.

Ambas as multinacionais esperam que a transação seja confirmada em seu total somente no primeiro trimestre de 2014, logo após a aprovação dos reguladores estatais e dos acionistas.

“É um ambicioso passo para o futuro, uma situação que beneficia ambos os lados, além de empregados, acionistas e consumidores. As duas equipes juntas acelerarão a fração de mercado da Microsoft e seus lucros em telefones”, indicou Steve Ballmer, executivo-chefe da Microsoft.

O passo dado pela Microsoft é similar ao dado pela Google, criadora do sistema operacional Android, na compra da Motorola em 2011, em um setor tecnológico cada vez mais integrado e em que dispositivos portáteis, sistemas operacionais, aplicativos e outros serviços cada vez estão mais concentrados em competir.

“Para a Nokia este é um importante passo para se reinventar, fortalecer sua posição financeira e iniciar um próximo capítulo”, indicou no comunicado conjunto Risto Siilasmaa, quem agora aparece como o executivo-chefe provisório da Nokia.

Com esta operação, a Microsoft, que também perdeu terreno devido à ascensão da Apple, Google e Facebook nos últimos anos, consuma a absorção de uma empresa que é parte essencial da economia da Finlândia e uma das pioneiras na fabricação de telefones celulares.

O acordo entre Microsoft e Nokia inclui a transferência de 32 mil empregados à multinacional americana, entre funcionários de gestão, engenharia, manufatura, montagem e distribuição no mundo todo.

Por causa da desaceleração dos últimos anos, impulsionada principalmente pela ascensão dos smartphones e tablets, a Nokia demitiu cerca de 20 mil empregados e eliminar algumas das gratificações.

No segundo trimestre deste ano, a empresa registrou uma queda na venda de celulares de 27%, além de 5 bilhões de euros de prejuízos acumulados nos últimos nove trimestres. EFE

– Cacildis! Vem aí a… Biritis!

agosto 17, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, Economia, Empreendedorismo, Estratégia, Inovação, Negócios

Quem não curtia os Trapalhões na década de 80? Didi, Dedé, Mussum e Zacarias paravam o Brasil com suas piadas (hoje politicamente incorretas) e brincadeiras circenses.

Mas algo curioso: um dos filhos do Mussum lançará um produto para homenagear o trapalhão que gostava de “mé” (e para ganhar dinheiro também com a “grife”): a Cerveja Biritis!

Promete começar artesanal e depois estará nas grandes redes. Sucesso? Talvez, mas certamente vou tomar uma e ao sentir o sabor direi… Cacildis!

– A Nova Coca-Cola Compartilhada

junho 8, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Economia, Estratégia, Inovação, Marketing, Negócios

Parece que levou algum tempo para alguém descobrir coisa tão lógica: que tal um latinha de refrigerante para se dividir ao meio, fisicamente?

Pois é, a Coca-Cola teve uma ideia legal, que está sendo testada em Cingapura: a lata de 350 ml se divide em duas de 175 ml. Uma coisa tão lógica (e ao mesmo tempo tão boba), mas que nunca foi pensada!

Veja o vídeo (bem animadinho) em: http://www.youtube.com/watch?v=72fRuE8vmo0&feature=player_embedded

Boa idéia ou não?

– Empreendedor à Flor da Pele: da Kaiser aos Petiscos de Insetos

maio 28, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Empreendedorismo, Inovação, Negócios, Saúde

Há certas pessoas que têm o espírito empreendedor aflorado. O que dizer: o inovador Luiz Possas criou a cerveja Kaiser, a água-de-coco Kero Coco e agora pretende criar Petiscos de Inseto!

Será que ele vencerá a barreira cultural?

Inovador ele é…

Extraído de: Revista Época, Ed 676, pg 78-80

QUER BEM OU MALPASSADO?

Por Daniella Cornachione

O empresário mineiro Luiz Otávio Pôssas Gonçalves, de 69 anos, já criou uma marca de cerveja, outra de água de coco e uma terceira de cachaça. A cerveja é a Kaiser, a água de coco é a Kero Coco e a cachaça é a Vale Verde. Em cada mercado de que participam, essas bebidas ocupam posição de destaque. Por maior que seja o talento de Pôssas para os negócios, é difícil imaginar, porém, que ele vá obter a mesma popularidade com seu recente empreendimento, a Nutrinsecta. Trata-se de uma produtora de insetos. Em março, a empresa deu um passo inédito no Brasil – pediu ao governo de Minas Gerais, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) certificação de que seus insetos podem ser consumidos por seres humanos. Gilberto Schickler, zootecnista e um dos sócios da empresa, espera que a decisão saia até junho. Ele explica que a produção de insetos para ração continuará como negócio principal da empresa. A autorização do governo para consumo humano serviria como atestado de qualidade para os produtos da empresa – mas pode ser usada para prospectar o novo mercado. “Eu não seria capaz de comer uma barata, mas já experimentei larvas de besouro fritas e achei gostoso”, afirma Pôssas. Quanto a levar baratas à mesa, ele concede que há uma “barreira cultural”.

Pode parecer estranho atribuir apenas a uma “barreira cultural” a opção por não comer baratas. Mas a verdade é que, no mundo dos insetos produzidos para alimentação, já caíram as barreiras nutricionais ou sanitárias. Os bichos em criação não têm contato com sujeira e comem legumes, frutas e farelo de trigo. Mortos, podem ser processados a ponto de virar uma discreta farinha de proteína para ser usada como suplemento alimentar.

Pôssas chegou aos insetos por causa de seu interesse por aves. Em 2000, ele começou a financiar o trabalho de pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais em busca de novas formas de alimentar sua criação. Nesse processo, conheceu a proteína originada dos insetos. “Adicionar insetos na alimentação dos animais aumenta o bem-estar da criação. É uma das melhores fontes de proteína”, afirma a veterinária Flávia Saad, professora da Universidade de Lavras e uma das participantes dos estudos. Com 26 receitas em mãos, Pôssas fundou em 2006 a fabricante de rações MegaZoo. Para abastecer a linha de produção, resolveu criar os insetos ali mesmo, em Betim, Minas Gerais, em sua antiga fazenda. Três anos depois, abriu a Nutrinsecta, que fornece mensalmente 1.400 quilos de moscas, besouros, baratas e grilos, vivos ou processados, para sua empresa-irmã MegaZoo. Há clientes também entre zoológicos e criadores de animais. Os sócios esperam quintuplicar a produção a partir de junho, com a inauguração de uma segunda fábrica. Eles dizem que o aumento de escala permitirá a redução dos preços. Hoje, 1 quilo de inseto custa, em média, R$ 100, embora a empresa tenha apenas sete funcionários. Para ganhar mercado, esses preços precisam cair. Vender insetos como comida para gente seria, nesse contexto, um atestado de limpeza e qualidade, mais do que uma fonte de receitas importante.

Com o mesmo consumo de vegetais, os grilos produzem quatro vezes mais proteína que vacas

Embora o Brasil não enfrente nenhuma crise de produção de alimentos, a demanda do planeta por proteína animal cresce de modo preocupante. No ano passado, a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) começou a incentivar, oficialmente, a inclusão de insetos na dieta, hábito chamado de entomofagia. Segundo a FAO, até 2050 o consumo global de carne deverá dobrar, mas esse alimento se tornará mais caro e raro, a ponto de ganhar status de item de luxo. A criação de animais de corte tradicionais já ocupa dois terços das terras disponíveis para produzir alimentos, mas bois, porcos e carneiros não são os sistemas mais eficientes para converter vegetais em proteína. Para produzir 1 quilo de proteína animal, os grilos consomem 1,7 quilo de alimento, bem menos que o frango (2,2 quilos), o porco (3,6 quilos), o carneiro (6,3 quilos) e a vaca (7,7 quilos). Por outro lado, grelhar um filé de grilo deve ser extremamente trabalhoso… Os insetos superam as criações tradicionais também pela concentração de proteínas. “Os insetos têm vantagens sobre animais convencionais, incluindo um alto nível de proteína, vitaminas e minerais. Além de um sabor único”, afirma Arnold van Huis, entomologista da Universidade Wageningen, na Holanda, e um dos principais defensores do consumo de insetos por gente. Junto com outros cientistas, Van Huis publicou em dezembro um artigo demonstrando que, por quilo de proteína produzido, porcos liberam na digestão entre oito e 12 vezes mais amônia do que grilos e 50 vezes mais amônia do que gafanhotos. A amônia é um dos gases responsáveis pelo efeito estufa.

De acordo com a bióloga mexicana Julieta Ramos Elorduy, autoridade mundial no assunto, 3 mil grupos humanos em mais de 120 países comem insetos. A tendência é que o hábito se torne mais difundido. Mas isso não significa que a entomofagia seja para todos. Assim como seus primos crustáceos, insetos podem provocar fortes alergias. Aos que têm alergia a camarão, recomenda-se evitar as novas iguarias.

– 5 Ações Empresariais Exclusivas da Netshoes para o Sucesso

maio 20, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Estratégia, Inovação, Negócios, Tecnologia

Olha que bacana: a Netshoes, empresa de venda de material esportivo on-line, pretende abrir ações na Nasdaq! E a Revista Exame trouxe uma matéria bacana sobre suas ações, publicadas na ed 1039 (pg 40-43), sobre virtudes da empresa. Abaixo:

UM JEITO DIFERENTE DE JOGAR

Enquanto a maioria das empresas de comércio eletrônico no Brasil deixa clientes insatisfeitos, a Netshoes é elogiada. Qual o segredo?

1- ATENDIMENTO: A Netshoes não terceiriza o call center, como é comum. Há consultores em diversos esportes para fazer recomendações.

2- LOGÍSTICA: Uma inovação foi a instalação de um posto dos Correios dentro do Centro de Distribuição. Assim, reduziu-se o gasto dos transportes.

3- ENTREGA EXPRESSA: O frete-grátis virou padrão, mas a Netshoes, caso o cliente queira, cobra pela entrega expressa, permitindo até mesmo entregas no mesmo dia.

4- TECNOLOGIA: A empresa mostra uma página diferente a cada cliente, de acordo com suas preferências.

5- EXCLUSIVIDADE: A Netshoes tem contratos exclusivos com Nike e Adidas. Dos 38.000 itens, cerca de 400 não podem ser encontrados em nenhum outro lugar do país.

– Celular, 40 anos

abril 8, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Comunicação, Criatividade, Inovação, Inteligência

E o telefone celular faz 40 anos. Mas chegou ao Brasil só em 1996…

Lembram daqueles primeiros “tijolos” da Telesp Celular? Muitos o usavam como objeto de ostentação. Tarifas caríssimas!

Me recordo do meu primeiro celular: um Startac da Motorola! E era uma revolução para a época. Hoje, nós não conseguimos viver sem o celular, que se transformou não só simplesmente em aparelho telefônico, mas pager, computador de mão, calculadora, relógio…

Olha o primeiro aparelho, o DynaTAC da Motorola, com seu inventor, Mr Cooper:

– Tablets Apple / Samsung / Nokia de R$ 1.600 VERSUS Xing-ling de R$ 200

março 9, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, China, Economia, Inovação, Internet, Negócios, Tecnologia

Leio uma edição da Revista Superinteressante (Jan/2012, pg 73-75, por Bruno Garattoni), onde o jornalista quis saber o segredo do preço tão barato de certos produtos chineses. Seria em decorrência da mão de obra barata? Impostos subsidiados? Produtos de baixa qualidade?

O que ele fez: comprou um produto chinês, testou e o desmontou. Veja que surpresa…

Por exemplo: um iPad2. Nos EUA, ele custa US$ 500.00 no varejo (nem faço idéia de quanto custa aqui no Brasil). A Apple gasta US$ 307.90 em peças + impostos e US$ 10.00 em mão de obra.

Um similar chinês custa R$ 200,00 (duzentos reais, é isso mesmo – já se encontra a esse preço em SP!). E o que tem de especial para ficar tão barato?

Qualidade. Ou melhor, falta de qualidade. Na matéria, o jornalista percebeu que a tela de touchscreen era dura e ruim. Diferente de um iPhone ou iPad, a tela se passava como touchscreen. Na verdade, ela era resistiva, ou seja, tinha que apertar mesmo!

Para navegar na Internet, o aparelho veio com a versão mais antiga do Android (que os chineses montam em seus aparelhos por não ter custo, é livre). A resolução da tela não era a ofertada, e vídeos do YouTube eram praticamente impossíveis de se assistir. Google Maps? Um desafio acessá-lo…

Havia o Android Market para você baixar aplicativos. Esqueça. O Android Market sempre faz um reconhecimento de compatibilidade para iniciar o funcionamento, e, para variar, não reconheceu o tablet chinês, embora estivesse instalado lá (em produtos da 25 de Março e do Paraguai, frequentemente há esse problema).

No dia seguinte, para a ‘felicidade’ do jornalista, de tanto testá-lo, o aparelho travou por inteiro… Irritado, chegou a desmontar o tablet, e descobriu que a bateria instalada tinha a duração de uma bateria 5 vezes menor que a de um iPad. A cada 50 minutos era necessário recarregar o aparelho.

E aí: você arriscaria um tablet chinês ou escolheria um produto de marca conhecida? Veja que a diferença de preço é enorme, mas a qualidade idem.

A propósito: você confia em produto chinês em geral? Quer comentar? Deixe sua mensagem:

– Notebook Google versus MacBook da Apple

fevereiro 24, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Inovação, Mercado, Negócios, Tecnologia

Quem tem MacBook, sabe que o computador portátil da Apple é extremamente bom (e caro). E para concorrer com esse mercado de exigentes consumidores, o Google apresentou nessa última semana seu computador pessoal tátil, com o aviso explícito: é para concorrer com o Macbook

Extraído de: http://t.co/XVt86o9upR

GOOGLE APRESENTA COMPUTADOR PORTÁTIL CONCORRENTE DO MACBOOK DA APPLE

Por AFP

A gigante da internet Google apresentou esta quinta-feira um computador portátil com tela tátil voltado para os usuários de computadores de alta performance, concebido para competir no segmento dos MacBooks da Apple.

A Google informou que o dispositivo Chrome Pixel, que usará como base os chips da Intel e disporá de elementos gráficos de alta resolução, foram lançados nos Estados Unidos e no Reino Unido esta quinta-feira ao preço inicial de US$ 1.299.

“As pessoas deixarão o MacBook Air de lado por este”, assegurou Sundar Pichai, diretor do Google, ao apresentar o novo dispositivo à imprensa.

Segundo a empresa, trata-se de um modelo que oferece conectividade a partir do serviço de internet móvel Verizon chegarão ao mercado em abril ao preço de US$ 1.499.

A versão disponível na quinta-feira permite a conexão à internet através de redes sem fio ou via cabo.

“Há um produto com muito boa aparência”, disse Om Malik, do site de tecnologia GigaOm, durante a apresentação do produto em San Francisco, Califórnia (sudoeste dos EUA).

“Mas a Google enfrenta um problema de venda, tem que competir de forma original nos preços e construir uma base de desenvolvedores para um produto de alta qualidade”, acrescentou.

A empresa espera que as pessoas vejam além dos preços ao comparar o Pixel com concorrentes como o MacBook ou os computadores portáteis que usam Windows 8 e perceba o valor da tela têtil e o terabyte para o armazenamento online no Google Drive.

“Está claro que a tecnologia tátil chegou para ficar e que é o futuro”, disse Pichai. “Estou certo de que todos os portáteis serão táteis no futuro”, emendou.

– O Supermercado do Futuro

fevereiro 18, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Inovação, Marketing, Negócios, Tecnologia

Em breve, você estará indo a mercados sem caixas, carrinhos inteligentes e filas-zero.

São os novos supermercados hi-tech, que surgem aos poucos!

Extraído de Istoé Dinheiro, Ed 18/05/11, pg 14

SUPERMERCADO DO FUTURO

Os congelados derretendo, e cliente parado na fila do caixa esperando para pagar suas compras. Em breve, essa cena será coisa do passado.

Por Flávia Gianini

Imagine pegar o carrinho de compras com um monitor trazendo as ofertas do dia na tela, e mais, já calculando todos os produtos que você está comprando. Isso existe e já está sendo usado pelo Walmart nos EUA e a rede alemã Metro.

No Brasil, a tecnologia é quase inédita para o grande público, mas já há testes para sua aplicação, pois com dinheiro em mãos, o brasileiro vai mais frequentemente às compras.

Pesquisa aponta que a frequência das idas do consumidor ao supermercado aumentou de 106 visitas, entre 2008 e 2009, para 123 vezes em 2010.

O setor, que faturou R$ 185 bilhões em 2010, sendo 31% deste valor só no Estado de São Paulo faz projeções otimistas para o futuro, mesmo em meio a uma anunciada desaceleração econômica.
Os varejistas comemoram o aumento do consumo, mas já estão atentos à consequência quase que inevitável do sucesso nas vendas: as indesejáveis filas. Assim buscam soluções que tornem a experiência o mais dinâmica possível.
De olho nisso, a Associação Paulista de Supermercados (Apas), discute a necessidade de inovação do setor durante a feira que realiza todos os anos e que é a maior mundo.
A tecnologia chamada RFID (Radio Frequency IDentify) é uma etiqueta eletrônica, que substitui o código de barras nos produtos e nas gôndolas das prateleiras, e que emite ondas de rádio. Assim, quando o consumidor coloca um produto no carrinho, junto ao monitor, um sensor capta os sinais por meio do RFID, identificando o produto, sua validade e o preço.
Estas informações aparecem na tela do carrinho permitindo ao cliente, um maior controle na compra, já que ele pode visualizar todos os itens, preço por unidade, valor total, informações nutricionais e até receber dicas de receitas para cada item. Na hora do pagamento, uma antena no caixa capta os sinais do carrinho e já transmite ao computador do atendente quais os produtos comprados e qual o valor final a ser cobrado. O cliente chega ao caixa, passa o seu cartão de crédito do mercado e a compra está finalizada.

– Inovação: para colocá-la em Prática, precisa-se de Grana ou Competência?

fevereiro 9, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Estratégia, Inovação, Inteligência, Tecnologia

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que  a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

– O Futurólogo Ray Kurzweil e o Namoro com Robôs

janeiro 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Empreendedorismo, Inovação, Sociedade, Tecnologia

“Antes de 2.030 poderemos namorar robôs”

O que podemos falar do cara que é o número 1 de Bill Clinton e de Bill Gates?

Um dos maiores estudiosos sobre tendências afirma: em 2029 o computador se igualará com o homem em inteligência. Daqui 15 anos teremos serviçais autômatos em casa. E a morte será algo contornável na vida do homem.

Uau!

Entrevista na Isto É, Ed 2189, pg 8-12, por João Lóes, em: http://is.gd/v1IRei

– Como Reinventar um Produto

dezembro 18, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Inovação, Negócios

A Inovação têm sido a chave para enfrentar a concorrência chinesa. E empresas engajadas com a criatividade reinventam antigos conceitos, como, por exemplo, o de “como um parafuso funciona”.

Compartilho esse case, extraído de: iG Economia

INOVAÇÕES COM UM PARAFUSO A MAIS

Dá para reinventar o prego? E o parafuso? Parece difícil, mas não é impossível. A Ciser, maior fabricante dos chamados “elementos de fixação” da América Latina com faturamento de R$ 397,6 milhões em 2008, consegue vender alguns produtos cobrando até 30% a mais do que os tradicionais graças à inovação. A empresa criou, por exemplo, parafusos que determinam a tensão de aperto ou que mudam de aparência diante de alterações de temperatura e pressão.

“É questão de sobrevivência”, diz Carlos Schneider , presidente da Ciser. “Com a entrada dos produtos chineses, que chegam com preços impraticáveis para a indústria nacional, somos obrigados a dar mais valor aos itens que oferecemos e ganhar competitividade.”

Schneider reconhece que bancar investimentos em pesquisa e desenvolvimento não é simples. “Além do desenvolvimento, leva-se tempo para convencer os clientes a pagarem mais por produtos que, via de regra, se encaixam na categoria de commodities”, diz.

Clientes como Petrobras e Aeronáutica, no entanto, têm comprado itens como o parafuso inteligente. O produto determina o torque exato do aperto, através de uma cápsula que se solta quando o aperto atinge o nível ideal.

O primeiro protótipo, criado em 2002, não teve o retorno esperado. A Ciser, segundo sua própria avaliação, falhou na estratégia de marketing. Após algumas análises, que viram a necessidade de criar uma linha inteira de produtos com a nova tecnologia, o projeto deslanchou em 2007.

Insistência

A disposição para seguir investindo, mesmo quando os resultados iniciais não são dos mais promissores, ainda não é uma prática comum entre as empresas brasileiras.
Lucas Melman, gerente de serviços a empreendedores da ONG de Endeavor, diz que são poucos os executivos com visão de médio e longo prazos. “A inovação exige investimentos e tempo para maturação”, diz. “Por isso, é preciso ter paciência e um planejamento bem-feito para que o resultado seja satisfatório”.

Este parece ter sido o caso da Ciser. Schneider diz que o parafuso inteligente gera hoje margem de lucro 30% superior a de produtos convencionais. “Essa tecnologia chega a reduzir em até quatro vezes o tempo de montagem de uma estrutura, o que se reflete no custo das obras”, diz.

Projetos atraem empresas

A Ciser prefere não revelar detalhes, mas ao menos dois novos estudos para a criação de produtos diferenciados já contam com o apoio da Universidade Federal de Santa Catarina e de uma empresa de infraestrutura. Nos dois casos, as invenções deverão gerar redução de custos e evitar desperdícios de material e energia.

Schneider diz ainda que, em parceria com o instituto alemão Fraunhofer, a Ciser está desenvolvendo parafusos rastreáveis, ou como o próprio executivo define, o DNA do produto. A ideia é aplicar códigos de barras em cada item, para rastrear os parafusos sempre que houver algum defeito.

– Despertando a Criatividade por Conviver com Gente Diferente

novembro 17, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Empreendedorismo, Inovação, Negócios

Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html

UM GOLE DO DESCONHECIDO

Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio

Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.

Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.

Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.

Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.

Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.

Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.

Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.

No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.

Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.

A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.

Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.

Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)

– As dificuldades do Blackberry em se manter desejado!

outubro 29, 2012novembro 26, 2021 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Inovação, Negócios, Tecnologia

Um dia, o Blackberry era o aparelho mais desejado dos executivos. Um computador de mão, que até fazia chamadas telefônicas. Na verdade, o acesso aos e-mails era um dos seus diferenciais. Só que veio um problema: a evolução e popularização dos smartphones!

Veja as dificuldades da canadense RIM, fabricante do aparelho:

Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/101179_O+BLACKBERRY+PERDEU+O+CHARME

O BLACKBERRY PERDEU O CHARME

Símbolo de status no passado, o smartphone da fabricante RIM deixa de seduzir os consumidores e fica para trás na disputa com os rivais.

Por Bruno GALO

Assim que o presidente americano Barack Obama foi eleito, a notícia de que ele não abriria mão do seu BlackBerry durante seu mandato correu o planeta. “Ele é o primeiro presidente BlackBerry”, declarou, na ocasião, o cantor Bono Vox, vocalista da banda irlandesa U2, após uma reunião com Obama. O ano era 2008 e o telefone inteligente da fabricante canadense Research in Motion (RIM) estava no auge, visto como um símbolo de modernidade pelos profissionais da política e dos negócios à época, o hoje onipresente smartphone da Apple, o iPhone, era um récem-nascido, lançado alguns meses antes. Já o primeiro aparelho com o sistema operacional do Google, o Android, seria lançado apenas em outubro daquele ano.

O futuro, portanto, parecia promissor e as oportunidades de crescimento infinitas para o BlackBerry. A palavra adequada é essa mesmo: parecia. Desde então o mercado de smartphones mudou radicalmente, e o BlackBerry passou a viver momentos difíceis. As ações da empresa, que atingiriam seu pico em junho de 2008, cotadas a US$ 144, caíram para US$ 6,3 em setembro deste ano. Em valor de mercado, a empresa chegou a ser avaliada em US$ 75 bilhões, muito acima dos atuais US$ 4 bilhões. A participação de mercado também minguou: se nos dias de glória ela superava os 50% nos EUA, hoje está em 5%. Tão ou mais delicada que os números ruins, no entanto, é a percepção que os consumidores passaram a ter do equipamento.

Uma reportagem publicada no The New York Times na semana passada dá uma boa dimensão desse fenômeno. O jornal nova-iorquino traz depoimentos de clientes nada elogiosos à reputação do aparelho. “Tenho vergonha dele”, disse Rachel Crosby, representante de vendas em Los Angeles. Rachel contou ainda que esconde o celular com medo de que seus clientes formem uma opinião negativa sobre ela. As principais reclamações dos donos do smartphone da RIM são a falta de aplicativos disponíveis em plataformas rivais, como iPhone e Android, a qualidade inferior das fotos tiradas e do seu navegador de internet.

Por conta disso, frequentemente os usuários se veem obrigados a pedir a amigos para buscar algum endereço ou fazer a reserva de um restaurante, entre outras atividades. “Sinto-me completamente inútil”, afirmou Victoria Gossage, que trabalha em um fundo de investimento americano. No campo financeiro, por sua vez, as notícias também são decepcionantes para a RIM. Em junho deste ano, a companhia anunciou seu primeiro prejuízo operacional em oito anos e informou que vai demitir cinco mil funcionários, quase um terço de sua força de trabalho. Para reverter esse quadro, a empresa aposta no BlackBerry 10, seu novo aparelho que deve ser lançado em março do ano que vem.

“Temos trabalhado duro e dormido pouco”, declarou no fim de setembro o CEO da RIM, Thorsten Heins, que assumiu o cargo em janeiro de 2012. “Temos o objetivo de ser o terceiro maior ecossistema móvel do mundo”, afirmou. Quando questionado do porquê de não ter como meta ser o líder do setor, ele respondeu: “Precisamos escalar a montanha um degrau por vez.” A boa notícia para a companhia é que, em meio a todo esse cenário, alguns usuários ilustres continuam fiéis ao aparelho. É o caso justamente de Barack Obama. Em campanha pela sua reeleição, o presidente foi flagrado recentemente pela imprensa americana se atrapalhando na hora de fazer uma ligação com um iPhone. “Olha, é que eu ainda tenho um BlackBerry”, disse o presidente americano.

– Geração Z (ou Geração @) vem aí!

outubro 6, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Inovação, Internet, Negócios, Sociedade, Tecnologia

Nós constantemente falamos sobre a Geração Y, que, afinal de contas, são os jovens executivos que estão tentando revolucionar a Administração de Empresas.

Mas e a Geração Z (chamada por muitos como Geração @)?

Compartilho um interessante material da Revista Exame, sobre quem são esses adolescentes / jovens que poderão revolucionar ainda mais o mundo dos negócios, e, por que não, a sociedade!

Destaque para as crenças e valores dessa moçada que vem por aí.

Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/geracao-quem-sao-e-como-se-comportam

GERAÇÃO Z: QUEM SÃO E COMO SE COMPORTAM

Os teens de hoje que têm entre 13 e 18 anos em breve tomarão o poder do mercado de consumo, assim como os seus “antepassados”, a Geração Y. Eles nasceram e vivem na era digital, estão interconectados, super informados, têm um sentimento crítico elevado, são egocêntricos, precisam ser reconhecidos e procuram seus próprios momentos de fama. Para eles, as marcas continuam sendo relevantes em suas vidas para construir sua identidade, aponta a pesquisa “Geração @ e as Mudanças dos Consumidores Teens”.

O estudo realizado pela Enfoque Pesquisa de Marketing no Brasil e apresentado ontem, dia 22, na sede da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa mostra um adolescente cuja vida passa 24 horas por dia nas telas. Principalmente a do computador, para acessar a internet, em que 77% preferem passar o seu tempo, contra 66% da Televisão e 54% do celular. Mas eles não consumem uma mídia de cada vez.

Enquanto estão na internet, os teens multitarefa ouvem música, falam ao telefone e assistem à TV, nesta ordem. O ambiente digital é um território conquistado por eles e onde têm suas próprias linguagens. A disputa pela atenção deste público é cada vez mais feroz. Tudo que se passa na vida deles hoje tem uma tela. Eles não consomem mídia, mas sim conteúdo que os permite interagir e compartilhar, principalmente nas redes sociais.

Geração Display

As redes sociais são parte fundamental na vida dos adolescentes brasileiros para se socializarem, conhecer pessoas, ter reconhecimento e auto-estima. Em seus perfis, eles se mostram como querem ser vistos, geram e compartilham conteúdo constantemente. “Os teens de hoje são autores e protagonistas de seus momentos”, afirma Zilda Knoploch, CEO da Enfoque Pesquisa de Marketing (foto). “É uma geração display. São obcecados por se verem e serem vistos. Até o processo de paquera mudou. Primeiro ele se mostra e depois conhece”, explica.

Agora, as marcas precisam conhecer e interagir com esses jovens que Zilda chamou de Geração @, também denominada por Geração Z. Eles são adolescentes nascidos após 1995. A forma de fazer Marketing tem que ser diferente. “Temos que entrar na vida destas pessoas, acompanhar a vida delas e se relacionar. Não é mais um discurso da marca para o teen, mas uma conversa entre os dois”, diz a CEO da Enfoque.

É uma interação sem fim que tem como base o conteúdo. As marcas que não tiverem conteúdo e um propósito estarão fora do jogo. Elas precisam preencher um espaço que está vago na mente dos novos adolescentes que se mostram sem perspectivas, uma vez que 52% das mais de 1.500 pessoas entrevistas em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Recife, das classes A, B e C, se mostram abertos a morar em outro país. Elas não têm confiança nas empresas, nos políticos, nem no Estado, mas 70% dos garotos e garotas confiam na Igreja, seguida da Seleção Brasileira de Futebol, do Exército, da Rede Globo e dos Bancos.

Atitudes diferentes, mas nem tanto

Em meio a uma fase de transição, os novos teens se mostram materialistas e extremistas em relação às suas emoções. Assim como a Geração Y, querem tudo para ontem e alguns deles já sentem falta de tempo para fazer tudo que gostam. É um fenômeno decorrente da maior gama de atividades diárias além da escola, principalmente nas classes AB. Seus ídolos não estão no esporte, mas sim na família, sendo a mãe a principal.

Sobre o futuro, a maioria não tem ideia do que acontecerá a eles, apenas querem desfrutar o hoje. A diferença é que, na classe A, alguns desejam estudar e trabalhar no exterior. O vasto acesso a informação lhes permite sentir que o mundo cabe em suas mãos. Num ambiente de excessos, a opinião de seus amigos é confiável e mais influente que a das marcas.

A música está presente em todas as situações que este jovem passa, formando a trilha sonora da vida dele mais do que no passado. O que não muda, segundo a pesquisa, é que as marcas continuam representando os códigos de moda para esta geração, seja como pertencimento, para obter status ou até mesmo se diferenciar.

– A Vingança da Samsung contra a Apple

setembro 12, 2012novembro 25, 2021 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ética, Concorrência, Inovação, Negócios, Tecnologia

Depois da Apple vencer na Justiça Americana a Samsung, fazendo a concorrente pagar multas bilionárias por quebra de patente, agora é a própria Samsung que recorre ao mesmo artifício: processará a Apple por utilizar patentes registradas pela empresa coreana na fabricação do novo iPhone 5.

Guerra sem fim… E o pior é que todos parecem ter razão. Quanto dinheiro deve estar envolvido, não?

– Geração Y: quem são e o que querem nas Organizações

setembro 11, 2012novembro 25, 2021 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Criatividade, Inovação, Negócios, Tecnologia

Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.

Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.

Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique aqui para link da citação)

A EMPRESA Y

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece

por Karla Spotorno

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.

Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

EMPRESA AMIGA

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”

FIM ÀS BARREIRAS

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.

Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.

A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.

Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.

“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

CHEFE LEGAL

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.

Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”

As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.

O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.

A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.

Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

VALORES PESSOAIS

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.

Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

– Escravos das Máquinas?

agosto 13, 2012novembro 22, 2021 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Inovação, Internet, Tecnologia

Compartilho interessante material sobre a tecnologia e o seu uso no dia-a-dia. O tema nos convida à seguinte reflexão: Somos escravos do computador?

É claro que falamos da tecnologia moderna. Todos nós nos tornamos dependentes dela, e muitas vezes queremos fugir totalmente dessa servidão ocasionada pelas máquinas. Mas isso é possível? Quanto tempo conseguimos ficar longe dos equipamentos com tecnologia de ponta?

O grau de dependência varia para cada indivíduo. E o seu, qual é?

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI79096-15224,00-ESTAMOS+FICANDO+ESCRAVOS+DAS+MAQUINAS.html

ESTAMOS FICANDO ESCRAVOS DAS MÁQUINAS?

Os aparelhos modernos facilitam tanto nossa vida que rapidamente se tornam indispensáveis. Como o avanço tecnológico está alterando nosso comportamento e nosso modo de raciocinar

A mente humana possui uma capacidade prodigiosa de memorização. Dizia-se que Matteo Ricci, um jesuíta italiano que viveu na China no século XVI, sabia de cor o texto de 150 livros. Dois milênios antes, os bardos gregos se valiam da memória para transmitir de pai a filho os 15.693 versos da Ilíada, poema posto no pergaminho 400 anos após a morte de seu lendário autor, Homero. A educação dos cidadãos incluía o exercício de decorar os textos homéricos. Hoje, isso parece uma capacidade tão prodigiosa quanto inútil. Afinal, os livros estão aí, nas bibliotecas (ou na internet). Basta consultá-los. No mundo atual, prezamos mais o raciocínio que a decoreba – um termo pejorativo que não à toa é aplicado ao processo de memorização.

Transformações similares a essa estão acontecendo agora, no século XXI: a tecnologia, mais uma vez, está mudando nossa forma de pensar. Um exemplo é o GPS, o sistema de localização por satélite. Tóquio, a maior cidade do mundo, tem dezenas de milhares de ruas e avenidas, a maioria delas sem nome. As casas e os edifícios têm numeração, mas ela é aleatória, ou melhor, histórica: a casa mais antiga da rua em geral é a número 1, não importa em que altura esteja. A habilidade de localizar-se na cidade assombra os estrangeiros – e concede status especial a carteiros e taxistas.

Os candidatos a taxista, assim como em Londres, devem passar por um teste dificílimo para provar que sabem de cor o mapa da cidade. Isso exige anos de treinamento e memorização. Há alguns anos, depois do advento do GPS, a prova passou a aferir também se o candidato sabe usar o aparelho. O GPS tornou-se um equipamento-padrão nas frotas de táxi. Mas os motoristas mais velhos pouco o usam. Eles mantêm a malha viária viva na memória.

Os taxistas mais jovens recorrem bem mais ao aparelho. Ainda decoram o mapa da cidade, mas provavelmente começam a esquecê-lo assim que são aprovados no exame. O GPS representa um óbvio avanço para o cotidiano dos japoneses. O curioso é como um sistema inexistente há poucos anos caminha rapidamente para se tornar imprescindível.

Algo parecido aconteceu nos últimos meses em São Paulo. Acostumados às facilidades da internet para pesquisar serviços, trabalhar, conversar com amigos ou informar-se, centenas de milhares de clientes do serviço Speedy de banda larga da Telefônica sentiram-se frustrados com as constantes quedas do sistema. O mesmo tipo de sentimento nos assalta quando um vírus invade o computador, o celular perde a conexão ou o carro quebra.

Os mais afetados pela súbita privação da tecnologia são, em geral, os mais jovens. Eles nasceram imersos num mundo digital – e são mais dependentes dele. Segundo uma pesquisa feita em 2009, em Hong Kong, com 1.800 jovens de 18 a 25 anos, um em cada sete diz não ver sentido na vida sem a internet.

“Angústia, ansiedade e perda de concentração são sintomas da síndrome de abstinência em qualquer dependência. Não é diferente com a tecnologia”, diz a pesquisadora russa Nada Kakabadse, da Faculdade de Administração de Northampton, na Inglaterra, especializada em dependência tecnológica. “A tecnologia deveria ser uma ferramenta. Virou uma sobrecarga,” diz Kakabadse. “É a dependência da tecnologia portátil, que se leva consigo ao cinema, ao teatro, a um jantar e praticamente para a cama.

Há jovens que passam 16 horas por dia no videogame. Eles não se exercitam, comem mal, estão ficando doentes”, afirma. “A cultura do trabalho 24 horas por dia, sete dias por semana, também está ligada às novas possibilidades tecnológicas.” Kakabadse acredita que nossa entrega à tecnologia terá consequências. “A capacidade de julgamento é afetada. A tomada de decisões fica comprometida”, diz. “Em 20 anos, haverá leis restringindo o uso abusivo de eletrônicos, como ocorre com o tabaco e as drogas.”

Essa previsão parece exagerada. Mas já há, hoje, gente preocupada com nossa dependência tecnológica. Como sabe qualquer pessoa que tenha celular com agenda eletrônica, a espécie humana está perdendo a capacidade de decorar telefones – até o da própria casa. “Talvez o único meio de evitar os efeitos nocivos da dependência tecnológica seja conservar habilidades que não dependam do computador”, diz o historiador da tecnologia Edward Tenner, da Universidade Princeton, nos Estados Unidos. Ele prega o uso do telefone, de vez em quando, no lugar do e-mail, ou fazer cálculos com lápis e papel, em vez de usar a calculadora.

Há gente mais radical. Em Vauban, um subúrbio de Freiburg, na Alemanha, a maioria dos 5.500 moradores largou o automóvel. O subúrbio não tem vagas para estacionar. Os 30% de moradores que têm carros são obrigados a deixá-los numa garagem perto da estação de trem. Cada vaga custa US$ 40 mil. Para fazer viagens, os moradores alugam carros comunitários. O abandono do mundo sobre quatro rodas nem sempre é fácil. “Algumas pessoas se mudam para cá e desistem rápido – sentem falta do carro”, diz Heidrun Walter, uma moradora. Vauban é a experiência mais avançada de um bairro “car free” na Europa. Trata-se de uma medida contra as emissões de poluentes que provocam o efeito estufa.

O mesmo motivo – tentar salvar o planeta do aquecimento global – inspirou um sacrifício ainda maior: desligar a geladeira. Foi o que fez a canadense Rachel Muston, representante de uma parcela ínfima, porém crescente, da população dos países ricos. “Estamos bem sem a geladeira,” disse Rachel ao jornal The New York Times. “Quando estava ligada, comprávamos muita comida pronta.” Hoje, Rachel vai mais ao mercado, compra quantidades menores e cozinha mais. Em outras palavras, gasta mais gasolina e descarta mais embalagens, o que torna discutível sua contribuição para conter o aquecimento global. Mas isso é outra história. O que chama a atenção, em pessoas como Rachel ou em subúrbios como Vauban, é a resistência à tecnologia, a tentativa de voltar a um estágio em que éramos mais “puros”, talvez mais humanos. O mais célebre desses movimentos foi dos luditas, no início do século XIX. Inconformados com o desemprego trazido pelas máquinas da Revolução Industrial, eles pregavam (muitas vezes com uso da violência) a volta ao sistema artesanal.

“Acho que as pessoas antitecnologia subestimam a capacidade do cérebro de se adaptar a novos desafios”, diz o neurocientista suíço Fred Mast, da Universidade de Lausanne. “Estudos mostram que o uso intensivo da tecnologia pode levar à melhora das habilidades cognitivas, pelo processamento de mais informações ao mesmo tempo.” Talvez percamos algumas habilidades, mas ganharemos outras. E, provavelmente, nossa vida ficará mais fácil. A não ser quando houver uma pane na internet.

– O Império Polishop: 1 Bilhão de Produtos Não-Convencionais

julho 21, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Consumidor, Empreendedorismo, Estratégia, Inovação, Negócios, Tecnologia

O Empreendedor João Appolinário, dono da Rede Polishop, mostra como se tornar um bilionário com inovação, produtos inusitados e a dica promocional: persistência e convencimento na propaganda!

Extraído de IG empresas (clique aqui para a citação)

APPOLINÁRIO, DA POLISHOP, FATURA 1 BILHÃO COM PRODUTOS NÃO CONVENCIONAIS

Empresário se desfez de concessionária do pai para vender o “7 Day Diet”, em 1999. Agora, vai abrir megalojas, quatro vezes maiores que as atuais

Por Cláudia Facchini

João Appolinário, que fundou a Polishop há onze anos, diz que, se precisar comprar uma simples mesa para sua cozinha, terá de ir a uma loja da Casas Bahia, e que as pessoas às vezes lhe perguntam se possui todos os produtos que vende. “Seria impossível ter tudo em minha casa”, afirma.

O empresário faz sucesso com um conceito que foge do tradicional. Appolinário não revela quanto fatura, mas estima-se que o seu grupo já venda mais de R$ 1 bilhão, número não confirmado por ele.

Na Polishop, o consumidor encontra aquele tipo de produto que nunca soube que precisava – embora tenha vivido sem ele até hoje em muitos casos. E não são artigos vistos facilmente em qualquer lugar, como na Casas Bahia.

A Polishop não vende uma escada, mas uma escada dobrável, que pode ser configurada de 14 diferentes formas e que cabe no armário da lavanderia. Ela não vende uma poltrona, mas uma poltrona que faz massagem e pode custar R$ 6 mil.

“Os produtos precisam ser inovadores”, afirma Appolinário, que já chegou até mesmo à Argentina, onde a Polishop vende pela internet e pela TV. O grupo também exporta produtos para 40 países.

Mas nem todas as inovações dão certo, admite Appolinário. O empresário conta que possui em casa uma máquina de fazer pizza, mas que esse produto não está à venda na Polishop. “Achei que seria um grande sucesso. Eu mesmo adoro. Mas acabei desistindo de vender”. Ele não sabe bem por que a máquina não agradou, mas supõe que as mulheres não queiram correr o risco de ter de fazer pizza em casa e perder a esperada oportunidade que de ir ao restaurante.

Megalojas experimentais

A Polishop possui, além de seu site, 140 lojas em shopping centers, vende pela TV e por catálogo. Até o fim do ano, a rede chegará a 150 filiais e, se inventarem algum novo canal de venda, a Polishop estará lá. “Ser multicanal está no DNA da empresa”, diz Appolinário, que, começou, em 1999, aos 36 anos de idade, vendendo pela TV. A primeira loja física da Polishop foi aberta em 2003.

Na verdade, o empresário colocou o seu primeiro pé no varejo ao vender pela TV e por catálogo o “7 Day Diet” (dieta de sete dias), divulgada na época pelo piloto Emerson Fittipaldi.

O pai de Appolinário foi dono de uma concessionária Ford em São Caetano do Sul, onde Samuel Klein também fundou a Casas Bahia. Em 1998, após voltar da Flórida, nos Estados Unidos, e assumir a concessionária, Appolinário decidiu vender a empresa e partir para novos negócios, numa época em que o comércio eletrônico dava seus primeiros passos e a internet começava a revolucionar os hábitos de consumo no mundo.

Agora, a nova investida de Appolinário são megalojas experimentais, de aproximadamente 1 mil metros quadrados de área de vendas. Nessas lojas, os clientes poderão ver os produtos em funcionamento e manuseá-los, como uma máquina de lavar ou uma chapinha para cabelo, por exemplo. “Ali, não terá um aviso de que é proibido tocar nos produtos. Pelo contrário, vamos dizer: sente-se, experimente, mexa”, diz Appolinário, que irá abrir a primeira unidade nesse conceito no começo de 2012. O objetivo é chegar a 10 unidades nos próximos meses.

Atualmente, as lojas da rede possuem uma área bem menor, entre 200 e 250 metros quadrados. Se somadas todas as filiais, a Polishop possui hoje cerca de 25 mil metros quadrados de área de vendas. Para 2012, a previsão é agregar outros 12 mil ou 15 mil metros quadrados. “Deste total, 6 mil já estão contratados”, diz Appolinário.

Campeã de vendas

Para algumas marcas, como o “juicer”, processador de alimentos da Philips Walita, a Polishop já se transformou em um dos maiores revendedores.

Um dos seus produtos mais emblemáticos é o grill elétrico George Foreman, que foi lançado pela rede em 2005 e que, na época, foi visto com ceticismo pelos concorrentes. “Hoje, o grill é uma categoria importante, mas, antes, as pessoas acreditavam que, no Brasil, ninguém iria se interessar por um grill elétrico”, afirma Appolinário.

Entre os carros-chefes da Polishop também estão os aparelhos de ginástica, categoria em que a varejistas já se transformou em dos maiores revendedores do País. São aparelhos que prometem resultados incríveis, como o Energy Turbo Charger , que estimula “todos os músculos do seu corpo sem sair do lugar”.

As propagandas persuasivas são a alma do negócio da Polishop. Appolinário, enquanto fala ao iG, caminha pelos estúdios onde os comerciais são gravados na nova sede da empresa, na zona Sul cidade de São Paulo. Tudo é produzido em casa, do cenário e roteiro à gravação.

– O Herdeiro da Tetra Pak e a Morte Misteriosa

julho 14, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Empreendedorismo, Inovação, Negócios

Hans Kristian Rausing, herdeiro da Tetra Pak (maior embaladora de laticínios do mundo e de demais produtos), é acusado de matar a esposa, Eva Rausing.

Até aí, é manchete para páginas policiais. É claro que mancha a imagem da empresa e as ações caíram. Mas algo interessante: você conhece a história empreendedora e de inovação da Tetra Pak

FORTUNA SURGIU DE UMA SIMPLES IDEIA

A fonte da enorme riqueza que está causando o fascínio com a morte da filantropa de origem americana Eva Rausing dificilmente poderia ser mais banal: embalagens cartonadas para líquidos. Apesar de o pai de Rausing, um executivo da Pepsi, ser rico, a fortuna de seu marido é muito maior. Ele é neto do fundador da Tetra Pak, criadora das embalagens cartonadas para líquidos que é hoje uma das maiores empresas de embalagem do mundo, com vendas de US$ 12,5 bilhões no ano passado.

A companhia começou em meados do século 20 com a criação de uma caixa geométrica para leite, precursora da onipresente caixa de papelão impermeável para bebidas. O inventor sueco Ruben Rausing estudou na Universidade de Colúmbia e ficou fascinado pelo que os engenheiros americanos faziam com embalagens de alimentos.

Diz a lenda da companhia que, nos anos 40, ele estava observando sua mulher, Elizabeth, fazer linguiça amarrando as pontas, e ficou imaginando se um sistema similar poderia se aplicar ao leite, segundo uma série de artigos de 2000 no New York Times. Ele criou então uma caixa inovadora com quatro faces triangulares, um tetraedro, e chamou sua companhia de Tetra Pak.

Ele próprio desenvolveu a ideia até introduzir, nos anos 50, uma embalagem barata à base de papelão que podia armazenar líquidos sem refrigeração. Mudar para um formato de caixa permitiu que o produto fosse facilmente empilhado e transportado. A combinação transformou o setor de laticínios da Europa. A Tetra Pak se transformou num conglomerado que vendeu outros tipos de recipientes, além de purificadores de água, caixas automáticos e outros produtos.

Em 1965, porém, a família Rausing vendeu todos seus bens, conservando apenas a Tetra Pak. Para escapar dos altos impostos da Suécia, a companhia deslocou sua sede principal para a Suíça em 1981.

Quando se aposentou, Ruben Rausing entregou o controle dos negócios a seus dois filhos, Gad e Hans, o pai do marido de Eva Rausing, Hans Kristian. Em 1995, o Hans mais velho vendeu sua metade da empresa a Gad por reportados US$ 7 bilhões. Gad morreu cinco anos depois, e seus filhos são os únicos donos da Tetra Pak.

A revista Forbes estima a fortuna de Hans Rausing em US$ 10 bilhões. Ele e seus três filhos, incluindo Hans Kristian, não têm se envolvido com a Tetra Pak desde a venda em 1995. / TRADUÇÃO DE CELSO PACIORNIK

– As Inovações Japonesas da Pepsi

julho 10, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Estratégia, Inovação, Marketing, Negócios

Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!

Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao

PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO

Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses

– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.

O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.

Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.

Novos sabores de Pepsi no Japão

– Sem Teto como Roteadores Humanos!

maio 26, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Inovação, Negócios, Tecnologia

A Agência de Publicidade BBH, dos EUA, inovou! Contratou mendigos, pagando US$ 20.00 por dia, para circularem com equipamentos eletrônicos no corpo servindo como roteadores de Internet.

A empresa se diz satisfeita com o número de conexões que registrou. Mas aí vem a polêmica: para uns, ela pratica responsabilidade social de um jeito diferente. Para outros, explora mão-de-obra numa ação mercadológica insensível.

E para você? A ação é simpática ou não?

– O Administrador de Mentira que funciona de Verdade

abril 24, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Inovação, Internet, Marketing, Negócios

Ele é simpático; atende bem aos clientes; resolve problemas; promove a empresa e conquista consumidores.

Sabem quem é esse administrador?

Guto Kleien, da Audi. Além disso, ajuda a vender muitos carros.

O mais bacana sobre Guto: ele não existe! É, não existe mesmo. Ele é uma personagem criado pela montadora alemã para se relacionar no Twitter, Orkut, Facebook e outras mídias sociais no mercado brasileiro. Funcionou tão bem que a própria matriz queria promovê-lo…

Veja que história interessante, extraída de Época Negócios, Ed fevereiro /2011, pg 28-29:

AVATAR

Por Silvia Balieiro

Conheça Guto Kleien, o representante da Audi nas redes sociais. Ele não existe, mas é um cara bacana.

Ele é louro, olhos azuis, solteiro, tem 36 anos. É do signo de Libra e está sempre disposto a conversar. Adora carros, viagens, bons restaurantes e gadgets. Um detalhe: ele só existe na internet. Seu nome? Guto Kleien. Trata-se de um personagem criado pela Audi Brasil para interagir com os consumidores e fãs da marca nas principais redes sociais. Dono de perfis no Facebook, no Twitter, no Orkut, no Flickr e no YouTube, soma mais de 3,2 mil seguidores. Também tem um blog e é responsável pela Audisfera, um site que agrega todo o conteúdo relacionado à Audi que aparece na internet.

No perfil de Kleien, nada é por acaso. “Todas as características foram pensadas para que ele não polarize discussões”, diz Paulo Kakinoff, presidente da Audi. Ele é apaixonado por esportes, mas não tem um time do coração. Aceita todas as religiões, mas não defende nenhuma. Até o nome tem uma razão de ser. Guto foi inspirado no fundador da empresa, o alemão Gustav Horch. Kleien, que significa divulgar, em latim, está relacionado ao nome da montadora. Audi é a tradução latina do sobrenome Horch (escutar). Por trás do personagem, não existe uma pessoa, mas várias. “Todos nós juntos somos o Guto Kleien”, afirma Kakinoff. O perfil foi criado em parceria com a agência Urban Summer Digital Creative.

Ao interagir com seus amigos e seguidores, Kleien tem permissão para ser menos institucional e mais passional. “Enquanto a página oficial da Audi dá informações sobre o carro de forma mais objetiva, o Guto tem licença para falar que os veículos da empresa são os melhores do mundo”, diz Alessandro Guidini, da Urban Summer. O personagem é uma ferramenta poderosa da Audi no lançamento de seus carros. Quando o R8 V10 chegou ao Brasil, foi criado o Audi Gift Day, um concurso cultural no qual o autor da frase mais criativa ganharia um fim de semana com o carro. A vencedora foi Simone Mozzilli, que além de aproveitar o carro, criou um Tumblr (plataforma de blogs voltada para conteúdo multimídia) com fotos e relatos das suas aventuras com ele (audiweekend.tumblr.com). “Muitos flashes, até dos radares. Provavelmente já perdi minha carta”, escreveu ela, em um de seus posts. Ao fim do test drive, Simone agradeceu à Audi e, claro, a Kleien. “Mesmo cientes de que estão falando com um personagem fictício, os seguidores conversam, pedem conselhos e fazem perguntas”, diz Guidini.

A própria Audi já fez confusão. Guto Kleien foi convidado pela matriz alemã para um evento realizado para a blogosfera. O engano tornou o personagem uma referência mundial para a empresa no uso das redes sociais.

– Inovação: Grana ou Competência para que ela se torne Realidade?

abril 13, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Competência, Inovação, Negócios, Tecnologia

Sempre questionei a relação Competência Financeira X Competência Intelectual. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Vejam só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai &mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

“A Apple investe bem menos em inovação do que a média, mas obtém muito mais resultado“

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

– Inovação para Sobrevida do Laboratório EMS

março 29, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Economia, Inovação, Negócios, Tecnologia

“Ou a empresa entra nessa nova onda dos remédios biológicos e diversifica, ou desaparece daqui a 5 ou 10 anos”

Carlos Sanchez, do laboratório EMS.

Abaixo, matéria interessante da Época Negócios (Ed Março 2013, pg 114-117, por André Vieira) sobre as estratégias de inovação para a sobrevivência da EMS. Lições que empresas de qualquer ramo deveriam utilizar:

EXISTE VIDA ALÉM DOS GENÉRICOS?

Santo remédio, os genéricos. Graças a eles, a família Sanchez transformou um laboratório modesto – nascido de uma pequena farmácia – num bilionário grupo farmacêutico. Emiliano Sanchez começou a saga, há meio século, e emprestou suas iniciais à empresa: EMS. Seu filho, Carlos, deu continuidade ao empreendimento. Mas foi o governo quem providenciou o salto, ao criar, no início dos anos 2000, uma política de saúde que incentivava a produção de cópias de medicamentos de marca. Aí foi só o EMS farejar os remédios de grande apelo comercial, copiá-los, colocá-los no mercado antes dos rivais e dirigir uma força de vendas capaz de atingir uma quantidade enorme de farmácias. De um faturamento de R$ 300 milhões em 2000, o laboratório fechou 2011 com quase R$ 2,1 bilhões em receitas. “Dobramos de tamanho nos últimos três anos”, diz Carlos Sanchez. “E vamos dobrar novamente nos próximos quatro, pode apostar.” O desafio agora é que o santo remédio para o crescimento da EMS terá de ser outro: os biossimilares, que reproduzem resultados semelhantes aos dos medicamentos biológicos – um tipo de droga que mudou a forma como são combatidas doenças crônicas como hepatite A e B, artrite, psoríase e diversos tipos de câncer.

Diferentemente dos medicamentos tradicionais, que se espalham pelo corpo para combater o mal, os biológicos atacam um alvo específico, a célula doente. São como anticorpos de laboratório, obtidos a partir de proteínas extraídas do cultivo de células vivas. Produzir uma versão idêntica à de um medicamento biológico não é possível com a tecnologia de hoje. Mas é perfeitamente viável chegar a resultados similares ao da droga de referência seguindo processos semelhantes de desenvolvimento e estudando seus efeitos. Trata-se de um mercado altamente promissor. Nos próximos cinco anos, poderosas drogas biológicas como Herceptin, Enbrel, Mabthera, Remicade (usadas no combate ao câncer, diabetes e artrite reumatoide) vão perder patentes. Na versão biossimilar, elas terão custos de 10% a 20% menores do que os originais. Dados da consultoria IMS Health indicam que as vendas mundiais de biossimilares vão variar entre US$ 1,9 bilhão e US$ 2,6 bilhões em 2015, um valor infinitamente maior do que os US$ 378 milhões alcançados nos últimos 12 meses encerrados em junho de 2011. Em 2016, espera-se que oito dos dez medicamentos mais vendidos no mundo sejam biológicos.

O plano B: Sanchez reestrutura seu grupo e investe em outros setores

A partir deste mês, o grupo fará mudanças em sua estrutura, criando uma holding controladora de suas quatro empresas farmacêuticas – EMS, Germed, Legrand e Nova Química. Com essa reorganização, Sanchez planeja manter a empresa EMS na sua mão. Ele admite, porém, a possibilidade de abrir o capital das demais empresas.

No ano passado, Sanchez desembarcou em Porto Alegre para buscar dicas valiosas do empresário Jorge Gerdau sobre governança corporativa. Ele não queria conselhos de banqueiros nem de gente do próprio setor. “Gerdau tem experiência no assunto”, afirma Sanchez, que também costuma conversar com Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza. Outra iniciativa do empresário é ampliar seus negócios fora da área farmacêutica – a empresa já tem uma construtora, a ACS Incorporadora. Sua meta: faturar R$ 8 bilhões em quatro anos, em todos os seus negócios.

Parcerias estrangeiras

O EMS já submeteu quatro biossimilares à avaliação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Também faz parte de um pool de empresas nacionais que negocia com o BNDES a formação de um fundo para investir neste tipo de medicamento – Aché, União Química e Hypermarcas são algumas das companhias interessadas em participar do consórcio. No front externo, o laboratório costura parcerias com empresas estrangeiras. A primeira ocorreu no final de 2009 com a chinesa Biomabs, de Xangai. Prevê o fornecimento de seis medicamentos biológicos, além da transferência de tecnologia para produção no Brasil. A segunda aliança foi firmada em 2011 com a sul-coreana Isu Abxis. A fabricante irá fornecer ao EMS a imiglucerase, uma terapia para reposição de enzimas em pacientes portadores da doença de Gaucher, enfermidade genética que afeta cerca de 600 pessoas no Brasil. Hoje, o Ministério da Saúde paga cerca de R$ 200 milhões pela droga do laboratório Genzyme, controlado pela Sanofi-Aventis, para tratar esses pacientes pelo Sistema Único de Saúde (SUS). A Isu também desenvolve na Coreia a cópia do Herceptin, que perderá patente até 2015 e que rendeu US$ 5,6 bilhões em vendas à suíça Roche no ano passado. Recentemente, Sanchez esteve em Cuba, durante a visita da presidente Dilma Rousseff ao país, e aproveitou para engatar novas parcerias. Segundo o empresário, a expectativa é que os primeiros medicamentos registrados pela empresa na Anvisa cheguem ao mercado até o fim do ano.

Falta apenas combinar com os técnicos da agência. Desde o início da década, o Brasil já teve três leis para biofármacos, a nomenclatura utilizada para avaliação dos biossimilares. A primeira era tão restritiva que apenas os grandes laboratórios, capazes de elaborar os caros estudos clínicos, conseguiam cumprir todos os requisitos. Em 2005, o governo flexibilizou a norma. A “cópia” poderia ser registrada se o laboratório conseguisse provar que o produto não era inferior ao original. A mais recente modificação, de 2010, previu uma nova interpretação: os biológicos são tão diferentes uns dos outros que é preciso que os técnicos analisem os protocolos caso a caso. “A Anvisa, agora, tem de analisar cada estudo clínico, mas o processo de aprovação é muito lento”, diz Sanchez. “A presidente Dilma mostrou-se receptiva a uma maior flexibilização, mas vamos ver como isso se traduz na agenda de governo, Anvisa e Ministério da Saúde.” Vale lembrar que o grande comprador dos medicamentos biológicos, hoje, é o governo. Apenas em 2011, o Ministério da Saúde gastou mais de R$ 2 bilhões na compra de seis medicamentos biológicos (veja no quadro) – as autoridades não escondem o interesse de produzi-los nacionalmente para reduzir os gastos.

Limites para o crescimento

Mais do que dobrar as receitas do EMS, os biossimilares surgem como promissora alternativa de negócios para um grupo extremamente dependente da produção de genéricos. “Ou a empresa diversifica ou daqui a cinco ou dez anos desaparece”, diz Sanchez. A preocupação do empresário recai sobre a diminuição da margem de lucro dos genéricos. Embora este segmento continue crescendo no país, a tendência, em médio prazo, é que haja um achatamento dos ganhos. Hoje, a EMS tem 13% de participação de mercado, em unidades vendidas. “No Brasil, não dá para ter mais do que 15% de participação de mercado. A competição é extremamente acirrada”, afirma o empresário. Além disso, haverá cada vez menos patentes de medicamentos de base química vencendo nos próximos anos (leia o quadro). Por isso, diz Sanchez, é preciso entrar no mercado de biológicos.

Isto não significa que o laboratório irá abandonar sua atual mina de ouro. Ao contrário. Para fazer frente aos desafios do mercado de biossimilares (e forrar o caixa para os novos projetos), o EMS vai esgotar “até onde pode” sua capacidade de vender drogas genéricas. A empresa está investindo R$ 600 milhões em quatro fábricas para elevar em quase 60% sua produção: passará de 45 milhões de unidades para 70 milhões de unidades por mês – algo próximo a um terço da demanda total brasileira por medicamentos. “Nossa unidade de Manaus, que terá incentivos para a importação de equipamentos, será a terceira maior fábrica em capacidade de produção de comprimidos sólidos do mundo”, afirma o dono do EMS. Mas faz sentido aplicar mais de meio bilhão de reais em fábricas destinadas a um tipo de remédio que, segundo o próprio Sanchez, terá vida curta na empresa? Nada impede que algumas das novas unidades sejam adaptadas para a produção dos biossimilares num futuro próximo.

Novo modelo de negócios

A fórmula de Sanchez de trocar a cópia química pela biológica parece acertada – ao menos na teoria. Na prática, essa migração envolve quase que uma reinvenção da companhia. Um estudo sobre os biossimilares publicado no início do ano pelo IMS Health elencou quatro grandes desafios para os laboratórios dispostos a entrar neste mercado:

1. O custo para o desenvolvimento de um biossimilar varia entre US$ 100 milhões e US$ 250 milhões – incluindo nessa conta a instalação da fábrica. É uma fábula perto do que se gasta para desenvolver um medicamento genérico, entre US$ 1 milhão e US$ 4 milhões.

2. Na maioria dos países fora da Europa, o quadro regulatório é novo. Em alguns casos, ele nem existe. Isso significa um risco tremendo para uma empresa que queira fazer um investimento global.

3. As barreiras para entrada não são proibitivas, mas envolvem tecnologias e processos bem mais sofisticados do que a produção de um genérico. Os biológicos possuem estruturas infinitamente mais complexas do que drogas sintetizadas quimicamente – o peso molecular de um biológico, por exemplo, é quase 800 vezes maior do que o do ácido acetilsalicílico, o princípio ativo da popular Aspirina.

4. Para ganhar a confiança do mercado e dos acionistas, a empresa “similar” deverá ter habilidade, recursos e mentalidade de uma farmacêutica “de inovação”. Isso embute riscos porque muda o modelo comercial de uma produtora de genéricos.

“Se o EMS conseguir vencer esses obstáculos e ainda contar com o apoio do governo brasileiro, terá condições de não apenas suprir o mercado doméstico, mas também conquistar espaço na América Latina, África e alguns países da Ásia, onde haverá forte demanda por este tipo de medicamento”, diz um ex-executivo de uma multinacional farmacêutica. Sanchez sabe disso. A segunda fase de seu plano de reinvenção do EMS passa exatamente pela prospecção de mercados internacionais – e pela ousada tentativa de ir além da produção de cópias ou similares. O empresário está montando um comitê de notáveis, formado por cientistas e dois vencedores de Prêmio Nobel (cujos nomes ainda são mantidos em sigilo), para ajudá-lo a explorar o filão das descobertas radicais. A ideia é beber direto da fonte dos grandes laboratórios. “A crise das empresas americanas fez com que muitos centros independentes de pesquisa nos Estados Unidos sofressem com a escassez de recursos para desenvolver medicamentos biológicos.” É aí que o EMS entra, como patrocinador destes pequenos tesouros. “São medicamentos de nicho que não exigem mais do que 200 vendedores para que suas vendas atinjam US$ 1 bilhão. Se acertarmos em um ou dois casos, a gente passa a ser uma das grandes do setor.” Na teoria, perfeito.

– Propaganda enganosa do Novo Ipad?

março 29, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Consumidor, Estratégia, Inovação, Negócios, Tecnologia

E agora? Nós ainda não temos a tecnologia 4g no Brasil, mas consumidores descobriram que seus iPads 4g não funcionam fora dos EUA!

Confesso não saber, mas será que a Apple avisou claramente esse detalhe?

– Metade das aulas com Alunos no Ensino a Distância?

março 22, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Educação, Ensino, Inovação, Inteligência, Universidade

A Tecnologia está aí. Blogs, Imagens via Satélite, Intranet, entre outras formas interativas de comunicação. É um fato.

As universidades cada vez mais permitem a interação de mestres e professores através de tais instrumentos. A tendência parece ser essa. Mas e quando os cursos presenciais tornam-se cada vez mais semi-presenciais?

Compartilho uma interessante matéria da Época Negócios (Ed março/2010, pg 20-22, por Alexandre Teixeira e Débora Fortes), a respeito da ousada empreitada da Anhanguera Educacional, onde quer ter 50% de aulas à distância até 2012.

Abaixo:

ENSINO HI-TECH

Quando Alex Dias, ex-CEO do Google no Brasil, assumiu a presidência da Anhanguera Educacional, em setembro, foi uma dupla surpresa. Por que um executivo de ponta trocaria uma das companhias mais sexies do mundo por uma rede de faculdades especializada em cursos para jovens da classe C? E por que uma organização fundada e administrada por professores recrutaria um profissional de tecnologia e mídia, com oito anos de DirecTV e dois de Google no currículo? A resposta é a mesma para as duas perguntas: a Anhanguera é, mais e mais, uma empresa hi-tech de mídia.

Embora o interesse por tecnologia só tenha ganho visibilidade com a aquisição, em 2008, da Rede de Ensino LFG, especializada em cursos televirtuais, a Anhanguera tem um histórico de inovação. Sua aposta no ensino a distância foi decisiva para conquistar o que chama de jovem trabalhador. A companhia montou uma das maiores estruturas de links de internet e de satélite do país. A partir de 23 estúdios de produção de conteúdo, transmite sua programação todas as noites por meio de 27 canais via satélite. Para se ter uma ideia, a Globosat, líder no mercado de TV por assinatura no Brasil, tem 34 canais.

Controlada por um fundo de private equity gerido pelo grupo Pátria, a Anhanguera tem 54 campi e 310 mil alunos. A meta é chegar a 100 campi até o final de 2012. Dois terços desse crescimento deverão se dar por meio de aquisições. As aulas hi-tech respondem hoje por 20% a 30% da vida acadêmica dos alunos, o que deve chegar a 50% nos próximos três anos. “A interface com o aluno tem de ser tão bacana quanto fazer uma compra na Amazon”, afirma Dias. Segundo ele, a próxima fronteira está na criação de métricas para aferir o aprendizado em uma aula em vídeo e no aumento da interação entre professor e aluno. Parte desse contato virá pelo próprio Google. É que a Anhanguera acabou de fechar um contrato para usar o pacote Google Apps For Business, que inclui do e-mail às planilhas. Tudo, claro, online.

– 6 anos de Twitter

março 21, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Inovação, Tecnologia

Hoje é “aniversário” do Twitter.

E-mail, Facebook, Twitter… Há 10 anos, não tínhamos necessidade de nada disso, e agora não vivemos sem!

Prova de que criamos necessidades é a própria condição das coisas que usamos. Você não precisava de celular até tê-lo. Idem ao e-mail. E por aí vai!

Há 20 anos, imaginávamos como membros de redes sociais virtuais? Claro que não, pois elas nem existiam…

É a evolução tecnológica mudando radicalmente o dia-a-dia.

– Coca-Cola Virtual em Créditos para a Internet, pelo Refil da Felicidade?

março 17, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Empreendedorismo, Inovação, Negócios, Tecnologia

Vem aí o “Refil da Felicidade”. E sabe o que é isso? Um refil para carregar CRÉDITOS DE INTERNET da Coca-cola.

Funcionará assim: você baixa um aplicativo da Coca-Cola, vai aos quiosques de “refis de felicidade” que a empresa espalhará, recarrega créditos para usar nas redes sociais (passando pelo site da Coca-Cola) e se diverte a vontade.

Moderno demais?

Pode ser. Mas é uma jogada de marketing sensacional e oportunista. Nos próximos meses, a Coca-Cola montará as primeiras máquinas. Se terá sucesso, só a prática confirmará! Aguardemos.

– Ipad Nova Geração: esgotado…

março 13, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ciência, Concorrência, Criatividade, Empreendedorismo, Globalização, Inovação, Negócios, Tecnologia

Ora, ora… dia 16 de março os novos IPads serão colocados à venda nos EUA e em mais 9 países (aqui no Brasil, não se tem data prevista). E já se esgotaram!

Naqueles países, quem quiser o Ipad da 3ª geração pode entrar numa fila de espera e solicitar, no máximo, 2 aparelhos!

A Apple é uma máquina de ganhar dinheiro ou não? Claro, gasta uma fortuna em P&D, e o retorno compensa!

– Negócio Chique a Baixo Custo: Empreendedorismo e Inteligência

março 9, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Economia, Empreendedorismo, Inovação, Negócios

Compartilho interessante matéria do “Uol Negócios”, enviada pelo bacharel em administração Sérgio Santos, a respeito de um típico caso de empreendedorismo movido exclusivamente a sonho, inteligência e coragem. Sem dinheiro, uma clínica de estética surgiu das virtudes de sua idealizadora!

Extraído de: http://is.gd/NuOTKN

ESTETICISTA LUCRA OFERECENDO SERVIÇOS DE ELITE A VALOR ACESSÍVEL

Por Izabela Ferreira Alves

“Se você tem um sonho, ele tem de vir acompanhado de ação. A mulher não pode esperar, de braços cruzados, o negócio ir para frente. Tem que ter uma postura desbravadora e não focar nos obstáculos, mas na melhor maneira de superá-los. Podia ter desistido diante das dificuldades, mas isso não passava pela minha cabeça” – Carla Alves

Muita gente achava desatino abrir um centro de estética com serviços caros como drenagem, bronzemento, limpeza de pele e massagens, em Ceilândia, cidade-satélite de Brasília (DF). Mas Carla Alves, de 36 anos, não se deixou levar pelo achismo.

Empreendedora nata, recorreu à pesquisa de mercado e às boas práticas de gestão para concretizar seu objetivo. Venceu toda sorte de dificuldades – de falta de dinheiro a um câncer junto com uma gravidez inesperada – para hoje colher o sucesso.

Carla Alves é vencedora da etapa estadual, no Distrito Federal, do prêmio Mulher de Negócios, do Sebrae, serviço de apoio à empresa. A vencedora em âmbito nacional do Prêmio Mulher de Negócios será conhecida hoje, Dia Internacional da Mulher, em solenidade que começa às 18h, em Brasília.

A esteticista Carla Alves lembra as opiniões contrárias ao seu sonho. “O pessoal achava que era um serviço elitizado para uma população de baixa renda”, diz. No entanto, sua pesquisa indicava o contrário. Ela entrevistou moradoras do bairro onde pretendia abrir o negócio, foi a associações, visitou concorrentes e confirmou a oportunidade.

Poucos salões de beleza ofereciam alguns procedimentos estéticos e não havia nenhum centro especializado na área onde iria atuar. “Fiz um levantamento da renda per capita e descobri que as mulheres iam para Taguatinga, cidade vizinha, fazer os tratamentos, porque não havia aqui.”

MÃO NA MASSA PARA CRIAR NEGÓCIO SEM CAPITAL INICIAL

Com apenas R$ 500 para abrir a empresa, investiu, primeiramente, em divulgação, já que o atendimento era na própria casa. Mandou confeccionar uma faixa rosa, com o formato da silhueta de um corpo feminino e fez panfletos com o mesmo design, tudo bolado por ela mesma.

Outra dica importante da esteticista para quem decide empreender é saber vender seu peixe. “Mapeei os pontos onde estava minha clientela e fui entregar os ‘folders’, um a um.” Assim pode também calcular, em uma situação controlada, quais seriam os seus gastos e quanto poderia cobrar.

“Não podia ir com muita sede ao pote para não espantar as clientes, nem jogar o preço lá em baixo, para não desvalorizarem meu trabalho. Sobre os custos, acrescentei uma margem média se comparada à concorrência.”

Os cremes mais caros foram comprados a prazo, com a garantia das sessões marcadas. Mas a agenda estava tão lotada que, um dia, o marido chegou em casa e havia mais de dez mulheres tagarelando na sala.

“Vi que era necessário alugar um espaço e fui pesquisar.” Além de entrevistar as clientes atuais e potenciais para saber qual o melhor ponto, ela negociou, pessoalmente, com a dona do imóvel.

A proprietária da casa onde ela alugou uma sala cedeu-lhe a garagem para montar a recepção. Sempre com o dinheiro obtido no trabalho, sem se endividar, ela comprou verniz, tapumes e montou a sala de espera nessa área, sem gastar um centavo.

“Encontrei, na rua umas sobras de blindex na rua, levei num vidraceiro e ele arrumou para mim. Pus a mão na massa, instalei, envernizei, lixei; fiz tudo.” Para completar, a mãe emprestou um espelho, sofá e mesa de centro.

PROBLEMAS PESSOAIS E DE SAÚDE NÃO INTERFERIRAM NA EMPRESA

Atendimento cuidadoso, preço justo, qualidade dos serviços e pontualidade. Como resultado dessa fórmula, o espaço ficou pequeno de novo. Com o lucro da clientela, que havia triplicado, ela pôde alugar uma loja maior, devolver a mobília emprestada e comprar móveis novos.

Foi quando a vida lhe deu um golpe duro. Em um exame de rotina, descobriu estar com câncer e grávida do segundo filho, sem ter planejado. “Não abaixei a cabeça. Mesmo não havendo garantias de êxito, encarei a cirurgia.”

Pedro nem havia nascido, ela já estava de volta à ativa. E, antes de terminar a radioterapia, mais uma vez, teve de procurar um imóvel ainda maior, agora com 140 metros quadrados, para abrigr o Espaço Bela Mulher.

“Em cinco dias fiz toda a mudança, montei as divisórias e ajudei o pintor”, diz. Hoje, Carla Alves tem oito funcionárias e firmou parcerias com um médico especialista em estética e uma nutricionista.

Graças aos mesmos princípios do começo – excelência no atendimento e nos serviços – as freguesas não param de chegar e ela já conquistou clientes de outros estados, como São Paulo, Paraíba e Goiás.

Parar? “Jamais. Meu próximo passo é abrir o shopping da beleza, com academia, salão e investir no público masculino. Mas quero me manter aqui, em Ceilândia, gerar emprego e renda na minha cidade, porque comprovei que é possível.”

CAPACITAÇÃO E FAZER O QUE GOSTA SÃO INGREDIENTES DE SUCESSO

Outro ponto favorável à esteticista no processo de abertura do negócio foi a capacitação. Ela é formada em administração e, como trabalho de conclusão de curso, fez o plano de negócios de um centro de estética.

Para aprender a parte técnica do serviço, Carla Alves faz cursos na área de beleza e saúde desde os 15 anos. “Sempre gostei de estética, mas como consegui um bom emprego depois de formada, a vontade de ter minha clínica ficou adormecida.”

Por problemas de saúde, ela foi afastada do emprego numa multinacional, onde trabalhava como analista de seguros, e decidiu tirar o planejamento do centro de beleza do papel. “Fiz da necessidade a oportunidade e ainda pude me dedicar ao que realmente gosto de fazer.”

Mas a preocupação com a reciclagem e a atualização dos conhecimentos no ramo nunca foram deixadas de lado. Prova é que a esteticista já foi várias vezes convidada para substituir seus professores.

Por conta própria, ela oferecia gratuitamente a cadeira de empreendedorismo nos cursos que ministrou. “É fundamental entender de gestão para não dar o salto maior que a perna, principalmente, saber administrar as finanças da empresa.”

– Magazine Luiza revelando os Segredos

janeiro 29, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Criatividade, Empreendedorismo, Estratégia, Inovação, Marketing, Negócios

A Intuição e o Empreendedorismo: Estas são as palavras-chave de Luiza Trajano, a presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa.

Numa matéria muito interessante, a executiva fala sobre o “luto” que ficou por não comprar o Ponto Frio, os planos A e B da empresa e muitas outras situações. Em vídeo, pela TV Exame. Clique em:

http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090813_listar_dia.shtml?permalink=188606

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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES

Escrito por PROF RAFAEL PORCARI, compartilhando sobre futebol, política, administração, educação, comportamento, sociedade, fotografia e religião.

Inovação

– Consumidores e Funcionários que Ajudam a Empresa a Criar Produtos

– Dificuldade Impulsiona a Criatividade

– Vender Sorvete no Brasil é um bom Negócio?

– Microsoft compra a Nokia Celulares!

– Cacildis! Vem aí a… Biritis!

– A Nova Coca-Cola Compartilhada

– Empreendedor à Flor da Pele: da Kaiser aos Petiscos de Insetos

– 5 Ações Empresariais Exclusivas da Netshoes para o Sucesso

– Celular, 40 anos

– Tablets Apple / Samsung / Nokia de R$ 1.600 VERSUS Xing-ling de R$ 200

– Notebook Google versus MacBook da Apple

– O Supermercado do Futuro

– Inovação: para colocá-la em Prática, precisa-se de Grana ou Competência?

– O Futurólogo Ray Kurzweil e o Namoro com Robôs

– Como Reinventar um Produto

– Despertando a Criatividade por Conviver com Gente Diferente

– As dificuldades do Blackberry em se manter desejado!

– Geração Z (ou Geração @) vem aí!

– A Vingança da Samsung contra a Apple

– Geração Y: quem são e o que querem nas Organizações

– Escravos das Máquinas?

– O Império Polishop: 1 Bilhão de Produtos Não-Convencionais

– O Herdeiro da Tetra Pak e a Morte Misteriosa

– As Inovações Japonesas da Pepsi

– Sem Teto como Roteadores Humanos!

– O Administrador de Mentira que funciona de Verdade

– Inovação: Grana ou Competência para que ela se torne Realidade?

– Inovação para Sobrevida do Laboratório EMS

– Propaganda enganosa do Novo Ipad?

– Metade das aulas com Alunos no Ensino a Distância?

– 6 anos de Twitter

– Coca-Cola Virtual em Créditos para a Internet, pelo Refil da Felicidade?

– Ipad Nova Geração: esgotado…

– Negócio Chique a Baixo Custo: Empreendedorismo e Inteligência

– Magazine Luiza revelando os Segredos

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