Veja que interessante: a Telesp Celular começava a operacionalizar o telefone celular, 24 anos atrás.
Eu me lembro bem: era caríssimo. Assinatura de 40 dólares, fora o custo das tarifas (realizadas e recebidas)!
Olha o Estadão da época, do dia anterior ao início das atividades:
E o telefone celular faz 44 anos. Mas chegou ao Brasil só em 1996…
Lembram daqueles primeiros “tijolos” da Telesp Celular? Muitos o usavam como objeto de ostentação. Tarifas caríssimas!
Me recordo do meu primeiro celular: um Startac da Motorola! E era uma revolução para a época. Hoje, nós não conseguimos viver sem o celular, que se transformou não só simplesmente em aparelho telefônico, mas pager, computador de mão, calculadora, relógio…
Olha o primeiro aparelho, o DynaTAC da Motorola, com seu inventor, Mr Cooper:
Nolan Bushnell já foi citado pelo falecido Steve Jobs (o gênio criativo fundador da Apple) como seu guru e mentor. Nolan é o fundador da Atari (lembram-se do sucesso do video-game da década de 80?), e conta algumas particularidades sobre seu pupilo e dá dicas para administradores e empreendedores:
Extraído de Revista Veja, Páginas Amarelas, pg 17-20, ed 16/01.
“Muitos executivos temem arriscar. Perigoso é não arriscar. A falta de inovação leva ao declínio da empresa (…). Países pobres como o Brasil têm de se livrar do complexo de inferioridade para começar a inovar. Tenho certeza de que há jovens brasileiros com potencial para ser novos bilionários da web. Eles precisam só de incentivo (…) Steve Jobs não gostava de tomar banho, cheirava mal, mas ele tinha o mais importante: faísca nos olhos só exibida por gênios da criatividade“.
Talvez uma das últimas ou (poucas) grandes obras do Brasil. O impressionante, bilionário e futurista acelerador de partículas síncroton, em forma de anel, que está sendo construído em Campinas, supervisionado pelo LNLS.
Extraído de: http://epoca.globo.com/ciencia-e-meio-ambiente/noticia/2017/01/o-acelerador-de-particulas-de-r-15-bilhao.html
A MÁQUINA DE 1,5 BILHÃO DE REAIS
No meio da maior crise econômica da história recente, o Brasil concentra seu investimento tecnológico em um novo acelerador de partículas.
Quem circula pelo polo de alta tecnologia de Campinas, no interior de São Paulo, cruza estradinhas bucólicas pontuadas pelos campi de algumas grandes empresas. São, na maioria, instalações de concreto, cercadas por imensos estacionamentos e quase monótonas quando vistas pelo lado de fora. Um prédio branco salta à vista: parece um estádio de futebol construído em um lugar improvável. “Aqui do meio é que você tem uma noção do real tamanho do prédio”, diz o engenheiro Oscar Vigna, um homem alto e vermelho, queimado das muitas horas passadas sob o sol, supervisionando as obras do prédio que vai abrigar o Sirius, um equipamento que funciona como um microscópio gigante.
A máquina tem um nome complicado: acelerador de partículas do tipo síncrotron. É a ferramenta que os cientistas usam para entender a estrutura atômica das substâncias com as quais vão trabalhar. Algo importante para o desenvolvimento de novos medicamentos, para o aprimoramento de materiais usados na construção civil, na exploração de petróleo e em uma infinidade de outras áreas. Uma máquina imensa, usada para desbravar universos em miniatura. Quando estiver pronto, o Sirius acumulará números parrudos. O prédio de 68.000 metros quadrados abrigará um equipamento com formato de anel e circunferência de 500 metros. Para proteger as pessoas da radiação liberada pelo funcionamento da máquina, planejada para ser a mais avançada desse tipo em todo o mundo, o conjunto será blindado por 1 quilômetro de paredes de concreto. Uma barreira com 1,5 metro de espessura e 3 metros de altura.
Dos números do Sirius, o que mais impressiona é o preço: R$ 1,5 bilhão. É o projeto científico mais ambicioso já levado a cabo no Brasil. Ou é essa a esperança de seus construtores. Sua construção ainda está em andamento. Espera-se que esteja pronto em 2019. E, com a crise econômica e política que aflige o Brasil, o gigantismo do projeto parece ameaçado. “O Sirius é prioritário, mas seria ingenuidade nossa dizer que não há preocupação”, afirma o físico Antônio José Roque, diretor do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron (LNLS), que encabeça o projeto. Desde que o Sirius começou a ser discutido em Brasília, em 2008, a ciência nacional foi do melhor ao pior dos mundos. Entre 2000 e 2013, as verbas para fazer ciência no Brasil cresceram a patamares inéditos para depois despencar, levadas pelos reveses econômicos do segundo governo Dilma. Cientistas deixaram o país e projetos foram postos de lado. O Ministério da Ciência não admite que o Sirius esteja ameaçado: “Num momento como o atual, um projeto como o Sirius traz oportunidades que ajudam o Brasil a sair da crise”, diz a Pasta em nota. Manter as obras dentro do cronograma exigirá repasses de R$ 500 milhões em 2017, nos cálculos do pessoal do LNLS. Mas a primeira versão de 2017, encaminhada pelo governo ao Congresso, fala em destinar apenas R$ 365 milhões. Em 2016, o orçamento proposto pelo governo – R$ 270 milhões – já sofrera reduções. Fechou em R$ 182 millhões.
O Brasil já conta com um acelerador de partículas, o UVX, também localizado em Campinas. O projeto começou em 1985, por iniciativa dos físicos Ricardo Lago e Ricardo Rodrigues. Foi inaugurado em 1997 com pompa e a presença do então presidente Fernando Henrique Cardoso. Era o início do LNLS, uma instalação com tecnologia avançada e – coisa inédita no Brasil – aberta para ser usada por pesquisadores de qualquer universidade ou empresa do país e do mundo. Seus construtores entraram para a história do laboratório como heróis improváveis: em um país assolado pela inflação, puseram de pé um equipamento único em toda a América Latina e raro no mundo inteiro. Mas, no começo dos anos 2000, a máquina dava sinais de cansaço. A tecnologia avançara e o UVX ficara obsoleto, em comparação a outros síncrotrons espalhados pelo mundo. “Nós sabíamos que precisávamos construir um acelerador novo”, diz José Antônio Brum, diretor do LNLS entre 2001 e 2008. “Era isso ou fechar as portas.” Em 2008, Brum pediu à equipe do laboratório que desenhasse um pré-projeto do novo acelerador. A proposta foi entregue ao então ministro da Ciência, o físico Sérgio Rezende, durante uma visita ao laboratório. As avaliações preliminares adiantavam que seria um projeto caro, de R$ 600 milhões. Rezende não se incomodou: “Eu disse ao Brum: ‘Vá em frente, que a gente arruma o dinheiro’”, afirma o ex-ministro.
Para os mais novos, saibam que o celular, quando surgiu, era artigo para resolver os anseios aqui registrado na sua 1a ligação,
Vídeo incrível, em: https://youtu.be/PeCZU6Y3eIU
A gigante da telefonia AT&T comprou a holding dona da AOL, Revista Time, CNN, Warner Bros, Esporte Interativo e outras consagradas empresas do ramo do entretenimento.
Já imaginaram o tamanho desse novo conglomerado e em que setores ele estará atuando?
Extraído de Forbes.com, abaixo:
QUAL O SIGNIFICADO DA COMPRA DA TIME WARNER PELA AT&T PARA A INDÚSTRIA DA MÍDIA?
Por Antonie Gara
O acordo da aquisição da Time Warner, proprietária da HBO, Warner Bros, CNN, pela gigante das telecomunicações AT&T por US$ 85,4 bilhões foi anunciado na noite deste sábado (22) e o mega-negócio já está criando movimentação na indústria da mídia. A negociação pode reforçar a justificativa para uma eventual ligação entre a Disney e a Netflix.
A aquisição da Time Warner irá transformar instantaneamente a AT&T de uma empresa que fornece serviço de telefonia, TV a cabo, banda larga fixa e móvel em uma das maiores produtoras de conteúdo nos Estados Unidos. Enquanto aquisições deste porte são arriscadas para os acionistas, dado o financiamento da dívida e o capital necessário para fechar o negócio, o CEO da AT&T, Randall Stephenson, vê a manobra como uma forma de adaptar-se à mudança rápida dos hábitos do consumidor.
Em reais, a fortuna ultrapassaria os 50 bilhões!
Sabe o que significa esse valor?
O prejuízo com os smartphones Galaxy Note 7 que a Samsung lançou e que começaram a explodir…
Abaixo, extraído de: http://istoe.com.br/samsung-galaxy-note-7-o-erro-de-us-17-bilhoes/
O ERRO DE US$ 17 BILHÕES
Esse é o prejuízo que a Samsung terá com o fim da produção do Galaxy Note 7, smartphone que foi recolhido depois de uma série de explosões. Agora, o grande desafio da empresa é recuperar a credibilidade
Lançado em agosto, ao som do tema que a Samsung criou para a Olimpíada do Rio, o Galaxy Note 7 foi recebido com entusiasmo pelo mercado e pelos especialistas. Tinha tudo para ser um celular cobiçado: bonito, com câmera boa e bateria que poderia durar longas horas. Um mês depois, quando os primeiros relatos de explosão do aparelho começaram a se espalhar por Coreia do Sul, Estados Unidos e Europa, a empresa foi obrigada a convocar um recall e algo sinalizava que, de uma grande aposta, o Note 7 se transformaria em um tremendo fiasco. Na terça-feira 11, a previsão se confirmou. A empresa anunciou que investigava novos casos de superaquecimento e incêndio de dispositivos substituídos e decidiu interromper permanentemente a produção do celular. O custo estimado do erro de colocar os consumidores em risco? Ao menos, US$ 17 bilhões – ou mais do que as receitais anuais de uma gigante do porte da Ambev.
IMPACTO
Os consumidores que adquiriram o modelo foram aconselhados a trocá-lo e a Samsung se comprometeu a reembolsá-los (O Galaxy Note 7 nunca chegou a ser lançado no Brasil). Apesar de ter reafirmado que a segurança dos clientes está no topo das prioridades, a companhia deverá sofrer ainda mais com o episódio – na quarta-feira 12, ela reduziu a estimativa de lucro no terceiro trimestre em um terço. “Parte do problema com o aparelho é que nem a Samsung parece saber o que ele tem de errado”, disse à ISTOÉ Tuong Huy Nguyen, analista da consultoria Gartner. “Eles achavam que o problema estava na bateria, mas depois do recall, ele continuou, então pode estar em outro componente. Se tivessem que recolher os aparelhos de novo, as pessoas ficariam frustradas.” Para Nguyen, o arranhão na credibilidade poderá ser duradouro porque um consumidor comum provavelmente não se lembrará do exato modelo que ele viu pegando fogo num vídeo que circulou pela internet, mas deverá se lembrar que era da Samsung e evitará a marca.
No Brasil, o impacto deve ser bem menor. “O fato ocorrido num único modelo não deve comprometer a reputação e a penetração da Samsung no mercado brasileiro no curto e no médio prazo”, afirma Diego Silva, analista da IDC Brasil. Ele argumenta ainda que, na linha premium, de aparelhos que custam na faixa de R$ 3 mil, a fabricante sul-coreana tem uma oferta consolidada e que o Galaxy Note nunca teve um movimento de vendas expressivo em unidades.
Fotos: Kim Hong-Ji/AFP; Andrew Zuis/AP
Há certas pessoas que têm o espírito empreendedor aflorado. O que dizer: o inovador Luiz Possas criou a cerveja Kaiser, a água-de-coco Kero Coco e agora pretende criar Petiscos de Inseto!
Será que ele vencerá a barreira cultural?
Inovador ele é…
Extraído de: Revista Época, Ed 676, pg 78-80
QUER BEM OU MALPASSADO?
Por Daniella Cornachione
O empresário mineiro Luiz Otávio Pôssas Gonçalves, de 69 anos, já criou uma marca de cerveja, outra de água de coco e uma terceira de cachaça. A cerveja é a Kaiser, a água de coco é a Kero Coco e a cachaça é a Vale Verde. Em cada mercado de que participam, essas bebidas ocupam posição de destaque. Por maior que seja o talento de Pôssas para os negócios, é difícil imaginar, porém, que ele vá obter a mesma popularidade com seu recente empreendimento, a Nutrinsecta. Trata-se de uma produtora de insetos. Em março, a empresa deu um passo inédito no Brasil – pediu ao governo de Minas Gerais, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) certificação de que seus insetos podem ser consumidos por seres humanos. Gilberto Schickler, zootecnista e um dos sócios da empresa, espera que a decisão saia até junho. Ele explica que a produção de insetos para ração continuará como negócio principal da empresa. A autorização do governo para consumo humano serviria como atestado de qualidade para os produtos da empresa – mas pode ser usada para prospectar o novo mercado. “Eu não seria capaz de comer uma barata, mas já experimentei larvas de besouro fritas e achei gostoso”, afirma Pôssas. Quanto a levar baratas à mesa, ele concede que há uma “barreira cultural”.
Pode parecer estranho atribuir apenas a uma “barreira cultural” a opção por não comer baratas. Mas a verdade é que, no mundo dos insetos produzidos para alimentação, já caíram as barreiras nutricionais ou sanitárias. Os bichos em criação não têm contato com sujeira e comem legumes, frutas e farelo de trigo. Mortos, podem ser processados a ponto de virar uma discreta farinha de proteína para ser usada como suplemento alimentar.
Pôssas chegou aos insetos por causa de seu interesse por aves. Em 2000, ele começou a financiar o trabalho de pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais em busca de novas formas de alimentar sua criação. Nesse processo, conheceu a proteína originada dos insetos. “Adicionar insetos na alimentação dos animais aumenta o bem-estar da criação. É uma das melhores fontes de proteína”, afirma a veterinária Flávia Saad, professora da Universidade de Lavras e uma das participantes dos estudos. Com 26 receitas em mãos, Pôssas fundou em 2006 a fabricante de rações MegaZoo. Para abastecer a linha de produção, resolveu criar os insetos ali mesmo, em Betim, Minas Gerais, em sua antiga fazenda. Três anos depois, abriu a Nutrinsecta, que fornece mensalmente 1.400 quilos de moscas, besouros, baratas e grilos, vivos ou processados, para sua empresa-irmã MegaZoo. Há clientes também entre zoológicos e criadores de animais. Os sócios esperam quintuplicar a produção a partir de junho, com a inauguração de uma segunda fábrica. Eles dizem que o aumento de escala permitirá a redução dos preços. Hoje, 1 quilo de inseto custa, em média, R$ 100, embora a empresa tenha apenas sete funcionários. Para ganhar mercado, esses preços precisam cair. Vender insetos como comida para gente seria, nesse contexto, um atestado de limpeza e qualidade, mais do que uma fonte de receitas importante.
Com o mesmo consumo de vegetais, os grilos produzem quatro vezes mais proteína que vacas
Embora o Brasil não enfrente nenhuma crise de produção de alimentos, a demanda do planeta por proteína animal cresce de modo preocupante. No ano passado, a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) começou a incentivar, oficialmente, a inclusão de insetos na dieta, hábito chamado de entomofagia. Segundo a FAO, até 2050 o consumo global de carne deverá dobrar, mas esse alimento se tornará mais caro e raro, a ponto de ganhar status de item de luxo. A criação de animais de corte tradicionais já ocupa dois terços das terras disponíveis para produzir alimentos, mas bois, porcos e carneiros não são os sistemas mais eficientes para converter vegetais em proteína. Para produzir 1 quilo de proteína animal, os grilos consomem 1,7 quilo de alimento, bem menos que o frango (2,2 quilos), o porco (3,6 quilos), o carneiro (6,3 quilos) e a vaca (7,7 quilos). Por outro lado, grelhar um filé de grilo deve ser extremamente trabalhoso… Os insetos superam as criações tradicionais também pela concentração de proteínas. “Os insetos têm vantagens sobre animais convencionais, incluindo um alto nível de proteína, vitaminas e minerais. Além de um sabor único”, afirma Arnold van Huis, entomologista da Universidade Wageningen, na Holanda, e um dos principais defensores do consumo de insetos por gente. Junto com outros cientistas, Van Huis publicou em dezembro um artigo demonstrando que, por quilo de proteína produzido, porcos liberam na digestão entre oito e 12 vezes mais amônia do que grilos e 50 vezes mais amônia do que gafanhotos. A amônia é um dos gases responsáveis pelo efeito estufa.
De acordo com a bióloga mexicana Julieta Ramos Elorduy, autoridade mundial no assunto, 3 mil grupos humanos em mais de 120 países comem insetos. A tendência é que o hábito se torne mais difundido. Mas isso não significa que a entomofagia seja para todos. Assim como seus primos crustáceos, insetos podem provocar fortes alergias. Aos que têm alergia a camarão, recomenda-se evitar as novas iguarias.
Quando os números não são satisfatórios – lucro pequeno, monotonia financeira ou prejuízo – grandes corporações devem repensar suas estratégias. É o que essa interessante matéria fala sobre algumas potências da tecnologia:
Extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/277827_OS+GIGANTES+SE+REINVENTAM
OS GIGANTES SE REINVENTAM
Para frear resultados financeiros negativos, empresas como Microsoft, Dell e HP mudam foco de negócios e comprovam que sem inovação não é possível sobreviver às rápidas transformações do setor tecnológico
por Mariana Queiroz Barboza
Nas últimas quatro décadas, poucas empresas foram tão inovadoras, poderosas e rentáveis quanto a americana Microsoft. Criada em 1975 por Bill Gates e Paul Allen, ela levou menos de dez anos para se tornar uma das maiores corporações do mundo graças principalmente ao Windows, o sistema operacional que mudaria para sempre a história dos computadores, e fez de Gates um mito empresarial. Mas tudo isso faz parte do passado. Hoje, a Microsoft é uma sombra do que foi até pouco tempo atrás. A gigante cresceu produzindo softwares para computadores, mas os computadores não são mais os campeões de preferência da nova geração. No ano passado, as vendas de laptops caíram 3,4%, enquanto a de tablets dispararam 78%. Se as pessoas compram cada vez menos computadores, como a Microsoft vai vender seus softwares? Isso explica por que a empresa amargou, no ano fiscal de 2012, um recuo de 35% nos lucros. O que fazer para frear esse declínio? Para a própria Microsoft, é preciso se reinventar. No fim do ano passado, a empresa lançou o tablet Surface e decidiu se aventurar no universo dos hardwares. “Talvez devêssemos ter feito isso antes”, reconheceu o presidente Steve Ballmer, em encontro com investidores. Na semana passada, em mais um sinal de que está acompanhando os concorrentes em vez de lançar tendências (como fazia antigamente), a companhia substituiu o Hotmail, seu fracassado serviço de e-mails, pelo Outlook, numa tentativa de tentar recuperar os usuários que perdeu para o Gmail, do Google.
Não são raros os casos de empresas que, fustigadas pelo tempo, deixaram de ser relevantes. Na área tecnológica, em que a velocidade das transformações torna o que é bom hoje ruim amanhã, esse processo é mais doloroso. “Agilidade é fundamental no mercado de tecnologia, porque o fluxo de mudanças é mais acelerado do que em outras indústrias”, afirma Camila Pereira Santos, analista de mercado da IDC Brasil. “Pelo menos uma vez por ano, há uma transição de tecnologia.” A Dell nasceu como fabricante de computadores de mesa e foi, como a Microsoft, superada pelos rivais mais sintonizados com o mundo de hoje. Na semana passada, a companhia anunciou uma queda de 31% no lucro em 2012, semelhante à sua desvalorização na bolsa de valores no mesmo período. Diante da crise, a saída encontrada pelo presidente e fundador, Michael Dell, foi fechar o capital da empresa para poder reestruturá-la longe das análises públicas. A proposta de US$ 24,4 bilhões, se aceita pelos acionistas, deve transformar a Dell numa empresa de capital fechado até julho. Michael Dell também está mudando o foco de negócios da companhia. Em vez dos computadores, sua prioridade são os serviços tecnológicos, como centros de armazenamento de dados.
Mais do que em outros setores, a marca – e as qualidades associadas a ela – é requisito fundamental para os consumidores de tecnologia. Por isso, o presidente da BlackBerry (BB) se incomodou tanto com um artigo publicado no jornal “The New York Times” em outubro. O texto dizia que os donos de BlackBerrys, antes ligados a executivos de elite, agora se envergonham de usar o aparelho em público por estar “fora de moda”. Cita até que Marissa Mayer trocou os aparelhos de seus funcionários por iPhones e Androids assim que assumiu a presidência do Yahoo, numa tentativa de mudar a imagem “enfadonha” de sua empresa. Para Thorsten Heins, presidente da BB, faltou equilíbrio à reportagem. A resposta veio, então, com o lançamento do BlackBerry 10, quatro meses depois, recebido com entusiasmo pelos especialistas. A sedução de uma marca, contudo, também tem prazo de validade. Pesquisas recentes de consultorias de marketing mostram que, ao menos nos Estados Unidos, o apelo da Apple, até então a queridinha da América, tem caído entre os adolescentes. Segundo elas, a empresa vem cedendo cada vez mais espaço para a Samsung e até, quem diria, para a Microsoft na preferência dos mais jovens. Um novo ciclo pode ter acabado de começar.
A ideia de que a contínua renovação do modelo de negócios das companhias é inevitável não vem de agora. Em 1942, no livro “Capitalismo, Socialismo e Democracia”, o economista austríaco Joseph Schumpeter cunhou o termo “destruição criadora” para explicar que a mudança é a única constante no capitalismo, num processo de evolução do sistema. “Assim como Karl Marx, Schumpeter prevê que o capitalismo irá se esgotar, mas pelos seus sucessos e não pela revolução do proletariado”, afirma Rodrigo Zeidan, professor da Fundação Dom Cabral. “Sendo assim, o processo de destruição criadora acabaria, pois seria difícil manter a grande entrada de empresas inovadoras.” Enquanto o capitalismo continuar, porém, a única saída possível para as gigantes de tecnologia é a inovação permanente. A Microsoft espera não ter descoberto essa máxima tarde demais.
Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!
Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao
PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO
Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses
– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.
O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.
Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.
Ele resiste ao tempo e já passou por várias gerações: o doce de amendoim Dadinho é exemplo de empreendedorismo.
Abaixo, suas novidades,
DADINHO, DOCE DE 62 ANOS, MUDA, VENDE O DOBRO E ABRE VAGAS EM PLENA CRISE
O Dadinho, tradicional doce de amendoim, já passou dos 60 anos (foi lançado em 1954), mas ainda tem cara de criança e quer parecer mais adulto. Uma pesquisa encomendada pela empresa mostrou que as pessoas têm uma boa memória dele, dos tempos de infância, mas, por serem adultas, não o compram mais.
Para tentar se modernizar e ampliar as vendas, a empresa lançou uma linha com quatro outros produtos em março deste ano. E teve uma surpresa: as vendas atingiram 2 milhões de unidades logo no primeiro mês, mais do que o dobro do previsto (800 mil). Entre os novos produtos, o Bombom!
A distribuição, que estava restrita a São Paulo, foi ampliada para outros Estados, e a fábrica vai até criar um novo turno e contratar mais funcionários para dar conta da produção, bem no meio da crise econômica brasileira.
Segundo Paschoal Del Matto, presidente da Doce Sabor, dona da marca, o resultado foi acima do esperado. “Tínhamos uma previsão de crescer 30% em relação ao ano passado com a chegada dos novos produtos. Aumentamos essa expectativa para 50%, graças ao bom resultado”, declara.
WAFER E CREME DE AMENDOIM EM POTE
Os novos integrantes da família são o Wafer Dadinho Cremoso, Lanchinho Dadinho Cremoso, Bombom Wafer Dadinho e Dadinho Creme, versão cremosa do doce original, vendida em pote.
Os novos produtos usam o mesmo recheio original, de creme de amendoim. “Agora temos opções para todos os gostos“, afirma Del Matto.
A empresa familiar passou por uma profissionalização da gestão, que começou em 2014, com a contratação de uma consultoria. “Foi identificado que tínhamos uma marca muito valiosa, mas que estava escondida e poderia ser mais bem explorada“, diz Del Matto.
A etapa seguinte foi realizar uma pesquisa com os consumidores do Dadinho em São Paulo, região onde o doce tem maior tradição. De acordo com o presidente da empresa, o resultado trouxe informações valiosas.
“Descobrimos que nossa marca tem apelo emocional muito forte, lembra as pessoas de sua infância“, diz. Mas, segundo ele, a maioria dos entrevistados dizia ter deixado de consumir o confeito porque o consideram um produto infantil.
EMPRESA CRESCE E VAI NA CONTRAMÃO DA CRISE
Inicialmente, a nova linha de produtos foi distribuída apenas no Estado de São Paulo. Três meses depois, passou a expandir para Paraná, Santa Catarina e Rio de Janeiro, em parte, graças à demanda dos consumidores.
“Tivemos um grande retorno nas redes sociais, com as pessoas pedindo nossos produtos. Isso tem gerado uma demanda contínua dos fornecedores, novos e antigos“, afirma.
Com o aquecimento nas vendas, a Doce Sabor está investindo na compra de maquinários, vai criar um novo turno e contratar mais 40 funcionários para sua fábrica, em Ribeirão Preto (SP). Isso significa um aumento de 13% em relação aos 300 funcionários que trabalham hoje.
(Reportagem: Michelle Aisenberg; edição: Armando Pereira Filho)
Você sabia que o Brasil tem um supercomputador?
E que ele poderia ajudar no combate ao Zika Vírus?
Mas foi desligado por falta de pagamento de energia elétrica.
Pode?…
SUPERCOMPUTADOR BRASILEIRO É DESLIGADO POR CALOTE NA CONTA DE LUZ
O supercomputador Santos Dumont, inaugurado neste ano no Rio de Janeiro e que seria utilizado para uma série de pesquisas que inclui o vírus da Zika, teve de ser desligado em meio a cortes de recursos do Laboratório Nacional de Computação Científica (LNCC), afirmaram pesquisadores nesta quarta-feira, 22.
“Os problemas financeiros provocaram o desligamento do Santos Dumont entre o mês passado e esse mês”, disse à Reuters o chefe do Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho (Sinapad), Antônio Tadeu.
O Sistema Nacional de Alto Desempenho atua na parte operacional do Santos Dumont e em parceria com o LNCC.
O motivo para o corte na operação da máquina é a falta de recursos provocada pelo contingenciamento de verbas do LNCC. Como é capaz de rodar a uma velocidade de até 1 milhão de vezes mais rápida que a de um notebook convencional, o aparelho consome mais energia. Estima-se que o custo mensal de energia da máquina seja de aproximadamente R$ 500 mil.
Segundo o LNCC, a máquina, comprada da francesa Atos/Bull, tinha um orçamento de R$ 60 milhões este ano, incluindo o custo de aquisição e instalação. O equipamento tem capacidade de 1,1 petaflop e é o primeiro de sua escala no país.
Setenta e cinco projetos, de acordo com Tadeu, aguardam a retomada das operações normais do supercomputador para que estudos e pesquisas possam ser realizadas. Entre os estudos em espera está o de mapeamento genético da vírus da Zika.
“São projetos que foram aprovados para usarem a máquina, mas isso não está acontecendo pelas restrições. Parece um contra senso, em um momento como esse em que todos falam sobre o vírus Zika”, afirmou Tadeu.
Segundo ele, o Santos Dumont ajudaria no desenvolvimento de fármacos que possam diagnosticar com precisão a existência do vírus da Zika e dengue e no desenvolvimento de uma vacina.
O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação confirmou que a operação do supercomputador está comprometida e que o LNCC sofreu um contingenciamento de cerca de 20% de seus recursos, afetando as operações nos próximos meses. O ministério afirmou, porém, que a máquina está operando a 30% de sua capacidade e que não foi totalmente desligada.
Em nota, o ministério acrescentou que destinou orçamento de R$ 8,21 milhões ao LNCC, “cujo valor cobre os custos do instituto até os próximos meses e já negocia com a área econômica uma suplementação orçamentária de R$ 4,65 milhões, que já está em análise no Ministério do Planejamento”.
“O ministério espera que o aparelho retorne ao seu funcionamento pleno para não prejudicar as pesquisas e projetos desenvolvidos por esse importante centro de pesquisas”, acrescentou a pasta.
Uma rede social que remunera os seus participantes. Muito parecida com o Facebook, com uma timeline próxima do Twitter, mas com um jeitão de Google Plus. Essa é a TSū (se pronuncia “SÚE”), uma network nova e que está crescendo por um motivo especial: ela paga pelas boas postagens curtidas!
Pois é: a cada post, se alguém curtir, compartilhar ou ter público para tal, a pessoa ganha décimos de centavos de dólar.
Achei interessante. Quem quiser participar (só é possível por “links convites”) pode clicar no meu perfil lá no TSū, em: https://www.tsu.co/rafaelporcari
TSU, NOVA REDE SOCIAL PAGA POR CONTEÚDO GERADO E TEMPO GASTO PELO USUÁRIO
Atualmente, Facebook, Twitter, Tumblr e outras redes sociais movem bilhões de dólares com anúncios por ano e influenciam o mercado de forma assustadora. O Twitter, por exemplo, gera mais de 500 milhões de tuítes por dia e o Facebook já ultrapassou a marca de 700 milhões de usuários que criam, repassam, comentam e trocam informações. Já pensou se você pudesse receber pelo conteúdo que cria nesses sites? Foi com esta proposta que a rede social TSU (pronuncia-se Sue) surgiu.
O site, criado por Sebastian Sobczak, foi inaugurado no dia 21 de outubro e, ao contrário da rede social Ello, sem anúncios, tem como objetivo ganhar dinheiro sim, mas pagar o usuário pelo conteúdo gerado. No TSU, 90% do valor arrecadado por publicidade é dos usuários, os outros 10% ficam com a rede social. O fundador Sebastian Sobczak, define a rede como uma plataforma de monetização social.
“As redes sociais estabelecidas construíram modelos de negócios surpreendentes. São prósperos na monetização total de conteúdo gerado pelo usuário de forma gratuita. Por que alguém deveria se beneficiar comercialmente a partir da imagem, curtidas e trabalhos sem dar retorno financeiro ao proprietário? Os mercados em que participamos são enormes e podem compensar o usuário – estamos simplesmente e unicamente recompensando os usuários que estão fazendo todo esse trabalho. Esta é a forma como o mundo deve funcionar “, acredita Sobczak.
Aparentemente, a rede social funciona como o Facebook: você cria sua página, publica seu conteúdo, agrega seus amigos, curte, comenta e repassa conteúdo. A diferença está no fato de que cada perfil possui uma “conta bancária”. Com um sistema de analytics voltado para o gerenciamento da conta, você pode conferir quanto ganhou, o que gerou mais retorno, débitos, créditos, gráficos e outras informações bem interessantes.
Dentro da rede, o que gera lucro são os views, ou visualizações do conteúdo original, gerado pelo usuário. Mas não é só isso, um sistema de convites cria uma espécie de “árvore” de contatos, em que os convidados que entram para a rede dão lucro para quem os convidou – sistema que lembra o modelo de negócios da pirâmide. Os valores podem ser resgatados após atingirem US$ 100,00.
Porém, para evitar internautas maliciosos, a rede social alerta que publicar um material que não seja de autoria própria renderá penalizações. Portanto, se você pretende ganhar dinheiro com a nova rede social não poderá postar músicas de outros artistas, vídeos, fotografias ou qualquer outro tipo de material protegido por lei. O site segue as especificações da Digital Millennium Copyright Act (DMCA); fique atento com violações de direitos.
Para ingressar na rede é preciso ter o “shortcode”, isto é, um link exclusivo de algum usuário da rede social. A partir dele, você terá acesso a todos os recursos do serviço, que conta com app para Android e iOS (Universal). Dentro do site é possível postar fotos, escrever posts, incluir hashtags, adicionar títulos nas postagens, definir sua privacidade, distribuir seu conteúdo entre outras redes sociais como Facebook e Twitter, além de comentar, curtir, convidar amigos.
Se você ainda não se convenceu de que vale a pena ingressar na nova rede social, saiba que o TSU recebeu um investimento de US$ 7 milhões da Sancus Capital Prive e apoio de artistas como 50 Cent e Luol Deng do Miami Heat, entre outros. Nada mal para quem está começando, não é? Faça um teste.
Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.
Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7
AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM
Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações
por Rafael Barifouse
Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”
Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis. Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”
Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.
Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões. A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.
Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia. O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.
Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.
A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.
Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva. Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.
Será que a Confederação Brasileira de Futebol está promovendo uma demagoga propaganda de que usará os árbitros de vídeo neste ano, ou eles estão cometendo uma gafe?
Leio que a CBF quer usar o recurso tecnológico de imagens de TV com o VAR (Vídeo-Árbitro Assistente) para o Brasileirão, em meados de Agosto.
Não vai usar… por um motivo simples: toda modificação da Regra do Jogo (ou de Teste Experimental da Regra do Jogo) só pode ser utilizado a partir do início da temporada pelo calendário europeu, adotado pela FIFA. Ou seja, se alguma liga europeia quiser usar os VAR, o fará a partir de 01 de Julho de 2016 (que se refere à temporada 2016/2017). E isso se estende a qualquer país-membro da FIFA, independente se utiliza o calendário europeu ou não.
O Brasileirão começa bem antes de Julho; portanto, sem chances da inovação estar nos gramados brasileiros em 2016. Outro fator: você não pode mudar a Regra (ou o Teste da Regra) de uma partida de futebol com o campeonato em curso. Isso significa que: ou a CBF pede uma permissão especial para começar os testes no 2o trimestre de 2016 (que significa a partir da Rodada 1 do Brasileirão), ou só poderá utilizá-los em 2017.
Lembre-se de Corinthians x Santos no Brasileirão do ano passado: David Braz foi expulso erroneamente, sem a existência de VAR. E se na rodada seguinte jogassem Palmeiras x Corinthians e um atleta do Corinthians fosse expulso erroneamente e ali estivesse o vídeo-árbitro, e ele corrigisse o juizão?
É por tal critério – o de que nenhum time deve ser prejudicado ou favorecido pela mudança da Regra de Jogo em um torneio em andamento – de que os campeonatos em curso não podem adotar os VAR.
Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.
Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?
Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html
O FATOR DECISIVO
O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.
por Clemente Nóbrega
Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.
A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.
A Apple investe bem menos em inovação do que a média, mas obtém muito mais resultado
Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.
* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS
Nos últimos dias, a Mattel, fabricante das bonecas Barbie, anunciou que a nova linha de produtos contemplaria Barbies étnicas, baixinhas, altas, e com outras formas físicas que possam contemplar as pessoas. Diversificou os modelos!
Pois bem: agora, vem à tona o fato de que o principal motivo foi a queda nas vendas da Barbie para a linha “Disney Princesas”, em especial à nova líder de mercado: Elsa, de Frozen.
Será que ao invés de mudar os formatos das bonecas, se a Mattel reduzisse o preço não teria mais sucesso?
Vejam só quanto custa uma simples bonequinha…
“Antes de 2.030 poderemos namorar robôs”
O que podemos falar do cara que é o número 1 de Bill Clinton e de Bill Gates?
Um dos maiores estudiosos sobre tendências afirma: em 2029 o computador se igualará com o homem em inteligência. Daqui 14 anos teremos serviçais autômatos em casa. E a morte será algo contornável na vida do homem.
Uau!
Entrevista na Isto É, Ed 2189, pg 8-12, por João Lóes, em: http://is.gd/v1IRei
Curiosidade: uma idéia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!
Sabe por que surgiu?
Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!
Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.
Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7
AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM
Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações
por Rafael Barifouse
Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”
Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis. Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”
Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.
Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões. A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.
Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia. O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.
Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.
A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.
Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva. Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.
Leio que a gigante Phillips deixou de fabricar TVs para se dedicar a Pesquisas e Equipamentos Cirúrgicos.
Para mim, surpresa!
Dará certo ou não?
Leia em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/104/noticias/ele-arriscou-tudo-e-se-deu-bem
A CBF reuniu um “conselho de notáveis ex-técnicos da Seleção”, formado para aconselhar Dunga, o atual treinador, e promover a troca de algumas idéias para ajudar o Escrete Amarelinho.
Sebastião Lazaroni, Parreira e Zagallo estavam lá!
Respeito esses nomes, mas não deveríamos pensar em gente que está evidência? E para que tal burocrático trabalho? Quer revolucionar, mudemos a filosofia! E mudança é escolher competência inconteste no mercado de técnicos.
Seria utópico imaginar um treinador estrangeiro dirigindo a Seleção Brasileira? Guardiola, Mourinho, Jürgen Klopp… tantos bons nomes são desprezados? Não é chegada a hora de quebrar paradigmas?
A frase mais triste proferida publicamente foi a do Velho Lobo:
“Não devemos nada a outras seleções. Temos tudo para ganhar a próxima Copa do Mundo. Não temos de nos preocupar com as Eliminatórias, mas com a Copa”.
A “hastag da Humilhação” era #GER7x1BRA. Acho que o vitorioso Zagallo, com idade tão avançada, acabou aumentando a diferença com esse gol contra… Afinal, com esse pensamento, parece que está tudo bem!
Uma pena que o descaminho se faça constante na administração da CBF.
Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.
Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?
Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html
O FATOR DECISIVO
O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.
por Clemente Nóbrega
Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.
A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.
A Apple investe bem menos em inovação do que a média, mas obtém muito mais resultado
Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.
* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS
A Apple divulgou nesta 2a feira seu relógio inteligente.
Inteligente, diferente e… caro! US$ 10,000.00 para o modelo mais sofisticado.
Será que Tim Cook está mudando a filosofia de Steve Jobs? Abaixo, extraído do Estadão:
O RELÓGIO DE 10 MIL DÓLARES
Por Bruno de Oliveira, especial para o Estadão PME
Por que a Apple cobra R$ 30 mil por um relógio e por que Jobs não gostaria nada disso?
Além de chamar a atenção pela faixa de preço, que varia entre US$ 350 e US$ 10 mil (ou R$ 31,1 mil), o relógio inteligente Apple Watch, da Apple, destaca uma mudança de filosofia de mercado em relação ao que era pregado por aquele que fundou e transformou a empresa em um fenômeno econômico, de design e marketing: Steve Jobs.
Um dos fundadores da empresa, Jobs, morto em outubro de 2011, tratava com mãos de ferro dentro da empresa a ideia de que os produtos da Apple deveriam pertencer a linhas com poucas opções, já que acreditava que isso atrapalhava a avaliação do consumidor entre preço e o valor agregado do produto.
“Jobs sempre foi contra ideia de oferecer um grande número de escolhas aos usuários. Sob sua ótica, quando isso acontece ele não consegue avaliar as diferenças que existem entre um e outro produto e isso impacta em sua percepção de valor”, explica o professor de empreendedorismo do Insper, Marcelo Nakagawa.
“Para dar um exemplo real, seria como dizer ao cliente qual é a melhor água em função do preço de cada purificador que existe no mercado. A associação entre preço, qualidade e finalidade do produto podem provocar uma confusão no momento da compra”, completa.
Com relação à amplitude de preço divulgada pela Apple nesta segunda-feira (9), Nakagawa acredita que a grande variação deve fazer parte de uma estratégia da empresa de chamar a atenção dos consumidores.
“O relógio mais caro, o de US$ 10 mil, é feito de ouro e o preço pode ser alto em função do metal empregado no produto, mas já é algo recorrente a Apple utilizar uma manobra assim para chamar atenção do mercado para um lançamento seu”, explica o professor.
A linha de relógios inteligentes é dividida em três modelos, cada um disponível em uma série de cores e tipos de pulseiras, por exemplo. São os modelos: Watch, Watch Sport e o Watch Edition.
A Apple divulgou seu balanço: a empresa tem em seu caixa US$ 178 bi!
Dá para comprar a GM + Ford + Tesla, e ainda sobrará 40 bi no caixa.
Uau… o valor da empresa no mercado é de 640.000.000.000,00 de dólares.
Não precisa escrever mais nada depois disso…
Que história incrível. Um “sacoleiro” que se tornou… o dono da Nike!
Extraído de: http://blogs.pme.estadao.com.br/blog-do-empreendedor/fundador-da-nike-comecou-como-sacoleiro/
FUNDADOR DA NIKE COMEÇOU COMO SACOLEIRO
Por Marcelo Nakagawa (professor de empreendedorismo do Insper)
Em 1962, Phil Knight estava na aula de gestão de pequenas empresas ministrada pelo professor Frank Shallenberger no MBA de Stanford quando ficou encantado com a possibilidade de se tornar empreendedor. “Naquela aula eu tive um momento de luz. Passei a querer ser um empreendedor” – disse.
Quando contou ao seu pai, ele riu. Knight repetiu que queria ser um empreendedor, seu pai continuou rindo. Só na terceira vez seu pai ficou sério e disse que estava desapontado. Não tinha investido tanto na educação do filho para ele se tornar um aventureiro. Knight quase chorou de raiva.
Mas continuou com a ideia de se tornar empreendedor e ficou ainda mais entusiasmado quando pensou criar um negócio no que mais gostava de fazer: correr. Por esta razão, seu plano de negócio na disciplina do professor Shallenberger tentava encontrar uma resposta para a questão: “Os tênis esportivos japoneses podem fazer o mesmo que as câmeras japonesas fizeram com as câmeras alemãs?”. Naquele momento, as fabricantes japonesas tinham invadido os Estados Unidos com câmeras baratas mas de boa qualidade, roubando a participação das marcas alemãs. Será que era possível bater a empresa alemã de tênis esportivos das três listras (a Adidas)?
Depois de formado, se mandou para o Japão para validar seu plano de negócio. Voltou de lá com 200 pares de tênis de corrida que pagou US$ 3,33. Se fosse hoje, ele seria chamado de sacoleiro. Encheu o porta-malas com os tênis e parou na frente de um centro de treinamento de corrida em Portland (Oregon), sua cidade natal. Vendeu todos rapidamente por US$ 6,95. Diante do sucesso, se associou ao seu antigo técnico de corrida, Bill Bowerman para criar a Blue Ribbon Sports. Cada um entrou com 500 dólares de capital. Importaram mais tênis e já no primeiro ano, a empresa lucrou quatro mil dólares, quatro vezes o que tinham investido.
Para aumentar as vendas, contrataram Jeff Johnson, um vendedor em tempo integral que achou que o nome Blue Ribbon (faixa azul) estava muito associado a principal marca de tênis de corrida da época, a Adidas. Johnson sugeriu um nome curto, simples e que remetia a deusa grega da vitória, a Nike.
Décadas depois, Phil Knight voltou para Stanford para doar 105 milhões de dólares e construir uma nova escola de negócio, muito mais moderna e sustentável. Se estivesse vivo, quem estaria chorando neste momento poderia ser seu pai, de orgulho.
Para os que ainda querem empreender mas ainda não tiveram seus momentos de luz, vale refletir sobre o famoso slogan da Nike: Just do it!
Há certas pessoas que têm o espírito empreendedor aflorado. O que dizer: o inovador Luiz Possas criou a cerveja Kaiser, a água-de-coco Kero Coco e agora pretende criar Petiscos de Inseto!
Será que ele vencerá a barreira cultural?
Inovador ele é…
Extraído de: Revista Época, Ed 676, pg 78-80
QUER BEM OU MALPASSADO?
Por Daniella Cornachione
O empresário mineiro Luiz Otávio Pôssas Gonçalves, de 69 anos, já criou uma marca de cerveja, outra de água de coco e uma terceira de cachaça. A cerveja é a Kaiser, a água de coco é a Kero Coco e a cachaça é a Vale Verde. Em cada mercado de que participam, essas bebidas ocupam posição de destaque. Por maior que seja o talento de Pôssas para os negócios, é difícil imaginar, porém, que ele vá obter a mesma popularidade com seu recente empreendimento, a Nutrinsecta. Trata-se de uma produtora de insetos. Em março, a empresa deu um passo inédito no Brasil – pediu ao governo de Minas Gerais, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) certificação de que seus insetos podem ser consumidos por seres humanos. Gilberto Schickler, zootecnista e um dos sócios da empresa, espera que a decisão saia até junho. Ele explica que a produção de insetos para ração continuará como negócio principal da empresa. A autorização do governo para consumo humano serviria como atestado de qualidade para os produtos da empresa – mas pode ser usada para prospectar o novo mercado. “Eu não seria capaz de comer uma barata, mas já experimentei larvas de besouro fritas e achei gostoso”, afirma Pôssas. Quanto a levar baratas à mesa, ele concede que há uma “barreira cultural”.
Pode parecer estranho atribuir apenas a uma “barreira cultural” a opção por não comer baratas. Mas a verdade é que, no mundo dos insetos produzidos para alimentação, já caíram as barreiras nutricionais ou sanitárias. Os bichos em criação não têm contato com sujeira e comem legumes, frutas e farelo de trigo. Mortos, podem ser processados a ponto de virar uma discreta farinha de proteína para ser usada como suplemento alimentar.
Pôssas chegou aos insetos por causa de seu interesse por aves. Em 2000, ele começou a financiar o trabalho de pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais em busca de novas formas de alimentar sua criação. Nesse processo, conheceu a proteína originada dos insetos. “Adicionar insetos na alimentação dos animais aumenta o bem-estar da criação. É uma das melhores fontes de proteína”, afirma a veterinária Flávia Saad, professora da Universidade de Lavras e uma das participantes dos estudos. Com 26 receitas em mãos, Pôssas fundou em 2006 a fabricante de rações MegaZoo. Para abastecer a linha de produção, resolveu criar os insetos ali mesmo, em Betim, Minas Gerais, em sua antiga fazenda. Três anos depois, abriu a Nutrinsecta, que fornece mensalmente 1.400 quilos de moscas, besouros, baratas e grilos, vivos ou processados, para sua empresa-irmã MegaZoo. Há clientes também entre zoológicos e criadores de animais. Os sócios esperam quintuplicar a produção a partir de junho, com a inauguração de uma segunda fábrica. Eles dizem que o aumento de escala permitirá a redução dos preços. Hoje, 1 quilo de inseto custa, em média, R$ 100, embora a empresa tenha apenas sete funcionários. Para ganhar mercado, esses preços precisam cair. Vender insetos como comida para gente seria, nesse contexto, um atestado de limpeza e qualidade, mais do que uma fonte de receitas importante.
Com o mesmo consumo de vegetais, os grilos produzem quatro vezes mais proteína que vacas
Embora o Brasil não enfrente nenhuma crise de produção de alimentos, a demanda do planeta por proteína animal cresce de modo preocupante. No ano passado, a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) começou a incentivar, oficialmente, a inclusão de insetos na dieta, hábito chamado de entomofagia. Segundo a FAO, até 2050 o consumo global de carne deverá dobrar, mas esse alimento se tornará mais caro e raro, a ponto de ganhar status de item de luxo. A criação de animais de corte tradicionais já ocupa dois terços das terras disponíveis para produzir alimentos, mas bois, porcos e carneiros não são os sistemas mais eficientes para converter vegetais em proteína. Para produzir 1 quilo de proteína animal, os grilos consomem 1,7 quilo de alimento, bem menos que o frango (2,2 quilos), o porco (3,6 quilos), o carneiro (6,3 quilos) e a vaca (7,7 quilos). Por outro lado, grelhar um filé de grilo deve ser extremamente trabalhoso… Os insetos superam as criações tradicionais também pela concentração de proteínas. “Os insetos têm vantagens sobre animais convencionais, incluindo um alto nível de proteína, vitaminas e minerais. Além de um sabor único”, afirma Arnold van Huis, entomologista da Universidade Wageningen, na Holanda, e um dos principais defensores do consumo de insetos por gente. Junto com outros cientistas, Van Huis publicou em dezembro um artigo demonstrando que, por quilo de proteína produzido, porcos liberam na digestão entre oito e 12 vezes mais amônia do que grilos e 50 vezes mais amônia do que gafanhotos. A amônia é um dos gases responsáveis pelo efeito estufa.
De acordo com a bióloga mexicana Julieta Ramos Elorduy, autoridade mundial no assunto, 3 mil grupos humanos em mais de 120 países comem insetos. A tendência é que o hábito se torne mais difundido. Mas isso não significa que a entomofagia seja para todos. Assim como seus primos crustáceos, insetos podem provocar fortes alergias. Aos que têm alergia a camarão, recomenda-se evitar as novas iguarias.
Idéia inovadora: empresa holandesa aluga calças jeans por 1 ano, mediante pagamento mensal. Se a roupa está velha, você só a troca. E sempre estará na moda!
Daria certo no Brasil?
Extraído de: http://super.abril.com.br/blogs/tendencias/aluguel-de-jeans/
ALUGUEL DE JEANS
Por Felipe van Deursen
Você comprou aquele jeans tão querido, tão tendência, tão hypado.
Aí, num passe de mágica tão comum no mundinho da moda, a calça que há dois anos era tão descolada ficou cafona. Como lidar?
Primeiro, você pode doar. Segundo, você pode fazer leasing. Isso, como com carro.
A grife holandesa Mud oferece pacotes em que você paga uma inscrição de € 20 e uma taxa mensal de € 5 para ficar com a calça que quiser. Após um ano, troque por outra. Ou compre a antiga.
Veja mais no site da Mud.
Curiosidade: uma idéia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!
Sabe por que surgiu?
Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!
Algumas empresas conseguem aproveitar o esforço em marketing nos grandes eventos e costumam se destacar.
Desconhecida por muitos no Brasil, a Hublot tem feito ações publicitárias durante o Mundial da FIFA, tornando-se mais famosa.
A empresa suíça de Relógios de Luxo é bem mais nova do que sua principal concorrente, a Rolex (a Hublot tem apenas 24 anos), e conseguiu notoriedade por ser a marca oficial de cronometragem dos jogos da Copa. E vem investindo: contratou figuras importantes e celebridades para seus novos lançamentos, como o “Classic Fusion Pelé”, que custa R$ 57 mil!
A inovação tem sido chamada como principal arma, ao criar “um novo material”, chamado de “Magic Gold” – uma mistura de Ouro 18 quilates com uma cerâmica não divulgada.
Fará sucesso?
Talvez. Só o tempo dirá. Sem trocadilhos.
Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!
Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao
PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO
Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses
– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.
O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.
Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.
Há um mês, o Portal Bloomberg descobriu que há 4 anos o McDonald’s possui um “cardápio secreto” em 10% das suas lojas. Nele, há arroz e feijão e outros pratos executivos. Seus funcionários já sabiam e consumiam os produtos, mas nunca sugeriram aos fregueses.
O detalhe é que o cardápio não é divulgado propositalmente! Só é oferecido ao cliente se este solicitar, e fica escondido embaixo do balcão.
Loucura?
Não. Marketing!
Veja só, extraído de: http://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noticia/2014/05/repercussao-e-fantastica-diz-mcdonalds-sobre-arroz-e-feijao.html
O CARDÁPIO SECRETO DO MCDONALD’’S
O McDonald’s do Brasil avalia como “fantástica” a repercussão da “revelação” para o público de que é possível comer arroz e feijão nas lojas da rede e reafirmou que o “item secreto” do cardápio está disponível aos clientes desde 2010 “por uma questão de transparência”.
“A explosão da repercussão foi fantástica para mostrar que servimos comida de qualidade para nossos funcionários e para, mais uma vez, ver a força incrível que tem a marca McDonald’s”, afirmou ao G1 o diretor de comunicação da empresa, Hélio Muniz, em entrevista por e-mail.
O “item secreto” do cardápio foi confirmado pelo McDonald’s nesta semana após reportagem da “Bloomberg” revelar que a rede possui uma lista de pratos executivos com arroz e feijão que fica escondida embaixo do balcão somente para os clientes que a solicitarem.
Questionado pelo G1 se desde 2010 o prato tem, de fato, sido comercializado nas lojas e não apenas oferecido aos funcionários, uma vez que a empresa nunca divulgou que tem arroz e feijão no cardápio, a Arcos Dorados, controladora da rede no Brasil, reafirmou que a opção está disponível, sim, há 4 anos, mas que “não houve e nem haverá” campanha de marketing com esse tema. “Começamos a servir essa refeição a nossos funcionários em 2010 e decidimos disponibilizá-la aos clientes por uma questão de transparência. Não pensamos em fazer promoções, campanhas de marketing ou qualquer tipo de ofertas envolvendo o prato. Ele realmente é dos nossos funcionários e os clientes têm todo o direito de conhecê-lo e prová-lo, claro”, disse Muniz.
Ele esclareceu, entretanto, que o prato com arroz e feijão está disponível somente nas lojas próprias das rede, que correspondem a 83 dos 816 restaurantes da marca no país. Segundo o diretor, os franqueados também podem vender o prato, mas não é algo obrigatório. “É uma decisão de cada franqueado”, explicou.
Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.
Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7
AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM
Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações
por Rafael Barifouse
Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”
Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis. Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”
Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.
Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões. A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.
Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia. O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.
Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.
A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.
Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva. Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.
Com o iPad e outros tantos tablets modernos, que mal pergunte…
Que fim levou o Kindle, o e-book que prometeria revolucionar?
Aqui no Brasil… não o vejo com frequência.
No atual estágio da civilização, modernidades nascem e morrem rapidamente. É o clico de vida dos produtos. Vejam o caso do videocassete: me lembro quando meu pai entrou num CONSÓRCIO para comprar um… era algo de outro mundo mesmo!
E o Fax? Loucura, né? Passar um papel e o cara receber a cópia dele em qualquer lugar do planeta.
Hoje, o Orkut faz 10 anos. Quando surgiu, uma febre. Mas… será que já morreu de verdade?
O Estadão trouxe motivos para não abandonar essa rede social que parece ser “tão antiga”.
Abaixo, em:
http://blogs.estadao.com.br/link/10-motivos-para-sentir-saudade-do-orkut/
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 