Estratégia

– Self service de peças Lego? O “Pick a Brick”!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

É para as crianças surtarem, juntamente com seus pais: a Lego inaugurou uma “loja conceito”, com possibilidade de compra das “pecinhas de montar” ao seu modo!

Famílias agradecem (desde que o preço seja baixo):

Extraído de: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/07/09/loja-lego-sp.htm

LOJA DA LEGO EM SP TERÁ MOSAICO EM HOMENAGEM À CIDADE

O Grupo MCassab anunciou que vai inaugurar a segunda loja certificada da Lego no Brasil. O novo ponto de venda deverá ser aberto ao público no próximo sábado (11) no Morumbi Shopping, na zonal sul de São Paulo (OPS: já inaugurou).

A loja terá uma homenagem à cidade com um mosaico e mais de 3 metros de altura construído com as famosas peças Lego retratando as calçadas de São Paulo, informou o grupo.

Em dezembro do ano passado, a Lego havia ganhado sua primeira loja certificada no país no Barra Shopping, no Rio de Janeiro.

Por causa da pandemia do coronavírus, a abertura da loja em São Paulo deverá seguir as normas e recomendações do Ministério da Saúde e da Anvisa para evitar o contágio de clientes e colaboradores. O funcionamento da loja está sujeito ao horário de atividades do shopping.

Loja com padrão internacional

A nova loja São Paulo deverá seguir o padrão internacional da marca dinamarquesa e terá atrações inéditas como uma tela digital que escaneia a caixa dos produtos e mostra os brinquedos montados em realidade aumentada.

Outra grande novidade é o “Pick a Brick”, que funciona como um self service de peças Lego. Nela, os clientes escolhem entre dois tamanhos de copos e enchem com peças avulsas de diversas cores.

Além disso, será possível montar minifiguras personalizadas. Os consumidores poderão escolher os rostos, corpos e cabelos e montar com os acessórios que preferir.

Grupo quer padronizar lojas

O Grupo MCassab pretende transformar as dez lojas Lego no país em unidades certificadas. Com essa mudança, o grupos espera oferecer ao consumidor a mesma experiência de compra que existe em outros países.

“Por isso, estamos trazendo inovação em produtos e tecnologias alinhados com o exterior. Nosso objetivo é transformar as dez unidades em lojas certificadas em até cinco anos”, afirmou o chefe da operação Lego da MCassab, Paulo Viana.

– Fluminense x Flamengo: o torcedor do Fla vai assistir na Tv do Flu?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Nesta briga entre os direitos de transmissão dos jogos do Campeonato Carioca, motivada pelo Flamengo, um novo capítulo: pelo desinteresse da Rede Globo no FlaFlu desta 4a feira, com o mando do Fluminense e o anúncio de que o jogo vai passar pela Flu TV, o torcedor do Flamengo (que inicialmente vibrou com a transmissão da Fla TV no “primeiro jogo independente do Mengão via Web”) terá que torcer para o seu time no canal do rival?

Aliás, ficaremos apenas no imaginário: como medir a quantidade de torcedores do Tricolor Carioca e do Mengão, para saber quem deu mais audiência?

Certamente, se a exibição do jogo quebrar algum recorde de acessos na Internet, alguém dirá que isso aconteceu por conta da torcida adversária. Seria possível, na prática?

Na prática, óbvio. Aguardemos se não surge uma TV aberta de última hora.

 

 

– Onze Empreendedores e 10 Segredos

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

A Edição da Revista Exame, voltada para os pequenos e médios empreendedores, traz uma interessante matéria sobre segredos para o sucesso das PME, em 10 tópicos:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0019/onze-empreendedores-10-segredos-477806.html

ONZE EMPREENDEDORES E 10 SEGREDOS

Pequenos e médios empresários revelam como melhorar os resultados com dez medidas que você pode adaptar agora para aplicar nos seus negócios
 
Por Raquel Grisotto

De que fontes é possível extrair as lições mais fundamentais para os que enfrentam o desafio diário de manter uma pequena ou média empresa no caminho do crescimento? Livros de administração, palestras de especialistas, cursos de especialização, MBA, a leitura desta revista – em todas essas fontes é possível encontrar teorias, raciocínios e exemplos que, bem aplicados, com dedicação (e pelo menos um pouquinho de sorte), podem se revelar úteis e gerar resultados.

Mas pequenos e médios empresários precisam aprender rápido – rapidíssimo. O crescimento de suas empresas não pode esperar. Nessa situação, existe uma fonte melhor, mais confiável, mais didática, do que a experiência vivida por outros empreendedores?

EXAME PME acredita que não. Por isso, nas últimas seis semanas, nossos jornalistas ouviram dezenas de empreendedores à frente de negócios em crescimento. A reportagem estava, como sempre, à caça de boas histórias de empreendedorismo para contar. A busca era por práticas que, mais do que inspirar, pudessem ser adaptadas por outros empreendedores.

Desta vez, os repórteres de EXAME PME estavam particularmente interessados em histórias de pequenas e médias empresas que se tornaram mais eficientes. Se houvesse uma palavra capaz de expressar a essência que procuramos extrair de cada caso, ela seria “eficiência” – e não “crise”, da qual tanto já se falou nos últimos tempos.

As próximas 12 páginas contêm diversos casos de pequenas e médias empresas que conseguiram melhorar sua eficiência em aspectos fundamentais. Ao todo, são dez sugestões – feitas pelos próprios empreendedores que viveram essas histórias – de práticas ou atitudes que deram resultado em seus negócios.

Para o conjunto final, selecionamos as que, uma vez reunidas, formam uma espécie de manual prático de gestão, com dez capítulos que abordam diversos aspectos. Assim, há, por exemplo, um capítulo sobre clientes. Depois vêm os dedicados a distribuição, vendas, liquidez, estoques, custos, preços, inadimplência, gestão e negociação.

As histórias aqui publicadas são a parte visível desse trabalho. Mas, para cada uma delas, pesquisamos pelo menos quatro outras. Várias delas também mereceriam estar aqui. Foram escolhidas, porém, as experiências cujos resultados não dependem de projetos dispendiosos nem são de aplicação restrita. E que, com algumas adaptações, podem ser aproveitadas e aplicadas por você.

CLIENTES
Acabe com o medo do consumidor
Edgard Corona | Bio Ritmo, São Paulo, SP
Faturamento: 46 milhões de reais (1)
O que fez: Criou um seguro-desemprego para não perder alunos que temiam ficar sem trabalho

Desde que fundou a rede de academias Bio Ritmo, em 1996, o engenheiro Edgard Corona, de 52 anos, algumas vezes deixou que alunos em dificuldades financeiras frequentassem as aulas por um tempo sem pagar. “Fazia isso com os clientes fiéis, e todos continuaram comigo depois de resolver os problemas”, diz. O hábito lhe rendeu uma boa solução no final de 2008, quando ele concluiu que a Bio Ritmo poderia ficar vulnerável a um dos mais perversos efeitos de uma crise econômica – o medo de perder o emprego.

Dos seus 28 000 alunos, boa parte são executivos e profissionais que trabalham no mercado financeiro ou em grandes corporações – justamente quem mais sofre com a crise. “O número de matrículas começou a cair”, diz Corona. “Além disso, ao renovar os contratos, os alunos passaram a optar por períodos mais curtos por medo de se comprometer com despesas de longo prazo.”

Corona, então, resolveu reciclar a antiga camaradagem, criando uma espécie de seguro-desemprego. Para isso, estabeleceu algumas regras simples: quem for aluno há pelo menos dois meses e perder o emprego poderá continuar se exercitando por até um semestre sem pagar. A única condição é que os desempregados apareçam em períodos de menor movimento – para aproveitar a capacidade ociosa dos equipamentos e dos professores.

Para uma pequena ou média empresa como a Bio Ritmo, perder clientes significa crescer mais devagar, parar de crescer ou até mesmo encolher. No caso de Corona, se as perdas se intensificam, significa, também, andar rumo a uma zona de perigo – os custos fixos dos aluguéis, da amortização de equipamentos e do salário dos professores não caem quando os alunos somem. Como em muitos outros empreendimentos com foco em serviços, o avanço da Bio Ritmo depende muito da fidelidade dos clientes. “Quem perde o emprego procura uma academia mais barata, faz exercícios em casa ou abandona a ginástica”, diz Corona. “Correr atrás deles depois, oferecendo descontos, custa mais caro, é mais trabalhoso e nem sempre dá certo.”

Resultados: Além de evitar a evasão de alunos, o seguro-desemprego funcionou para atrair mais gente – até maio, o número de alunos aumentou 13% em relação ao mesmo período de 2008.
Quem pode aplicar: Empresas com receitas recorrentes, como universidades. A prática pode se transformar em descontos – concedidos em horários de pouco movimento em serviços como cabeleireiros, clínicas médicas e redes de pet shop.
O outro lado: É recomendável estabelecer limites, definindo quantos clientes podem ser beneficiados e a quantos meses de gratuidade eles têm direito. Com isso, a empresa evita ter de anistiar muita gente, comprometendo as receitas. Gladinston Silvestrini

(1) Em 2008

DISTRIBUIÇÃO
Diminua o risco dos representantes
Selma Antunes | Lumi Cosméticos, São Paulo, SP
Faturamento: 8 milhões de reais (2)
O que fez: Assumiu parte das responsabilidades dos distribuidores para reduzir a inadimplência

A empreendedora Selma Antunes, de 47 anos, viu acender um sinal de alerta em sua empresa, a fabricante de cosméticos Lumi, na metade do ano passado. Para manter nas ruas 120 000 revendedoras que vão de porta em porta oferecer batons, perfumes e demais cosméticos da marca a consumidoras espalhadas por cerca de 300 municípios, Selma sempre contou com o apoio de intermediários estratégicos – 500 pequenos distribuidores, responsáveis por prospectar revendedoras e abastecê-las.

Liderados por profissionais que decidiram tocar uma atividade própria ou donas de casa, os distribuidores normalmente compram os cosméticos a prazo da fábrica da Lumi e os vendem, também a prazo, às revendedoras. Para cumprir as datas de pagamento, não raramente alguns recorriam a empréstimos bancários. Por isso, quando o crédito na praça começou a apertar, no segundo semestre de 2008, a inadimplência na Lumi chegou a 10%, algo inédito desde sua fundação, em 2005. “Se os distribuidores estão mal, a Lumi também está”, diz a empresária. “E cortar a relação com eles pode até nos enfraquecer.” Aos distribuidores mais problemáticos, Selma propôs uma mudança nas regras da parceria. “Na nova proposta, eles não precisam pagar produtos, frete e conceder crédito”, afirma Selma. “A Lumi faz tudo isso e financia as mercadorias diretamente às revendedoras, concedendo a elas um crédito inicial de até 250 reais.” (Na parte operacional, a intermediação entre as duas pontas continua com os distribuidores.) Em contrapartida, aqueles que optam pelo novo modelo recebem uma comissão de 40% das vendas, em vez dos 60% que receberiam no jeito tradicional.

Resultados: Em seis meses, a inadimplência da Lumi caiu de 10% para até 2%.
Quem pode aplicar: Boa liquidez e caixa confortável são pré-requisito, já que a empresa arcará com custos que antes eram dos distribuidores. O modelo adotado pela Lumi pode ser uma estratégia interessante para negócios cujo crescimento dependa de uma distribuição muito pulverizada.
O outro lado: Comprometer o próprio caixa é um risco que não pode ser menosprezado. Como os distribuidores não arriscam o próprio capital, este tipo de relação com os intermediários pode gerar acomodação. “Deve ser apenas uma situação transitória e acompanhada de um trabalho de qualificação dos distribuidores e revendedores”, afirma o consultor Marco Militelli, que trabalha com pequenas e médias empresas. G.S.

(2) Estimativa de mercado

VENDAS
Estabeleça limites para as equipes concederem descontos
Ricardo Giudice | Softcorp, São Paulo, SP
Faturamento: 100 milhões de reais (3)
O que fez: Acabou com a autonomia total – os abatimentos dependem de autorização superior

No segundo semestre de 2008, um espectro rondava a Softcorp, revenda de produtos e serviços de informática – o espectro do anarquismo dos descontos. O espectro havia sido conjurado pela própria Softcorp, que deu poder a seus vendedores para decidir quando abaixar os preços para fechar um negócio. “A concorrência ficou acirrada e, para não perder espaço no mercado, afrouxamos”, diz Ricardo Giudice, presidente da Softcorp. “Com isso, a rentabilidade caiu.” Giudice não queria suspender os descontos – o perigo era sacrificar o faturamento. Por outro lado, deixar a rentabilidade despencar soava irresponsável. “O dilema era encontrar um ponto ideal para os descontos”, diz Giudice. Para manter o crescimento sem entrar no vermelho, Giudice estabeleceu descontos máximos. Dentro desses limites, os vendedores são livres para negociar. “Acima deles, é preciso consultar um superior”, diz Giudice. “A autorização depende do nosso interesse estratégico.”

Resultados: A rentabilidade voltou a subir, sem que a Softcorp deixasse de crescer. “No ano passado, o faturamento foi 10% maior que em 2007”, diz Giudice.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa. A prática pode ser mais efetiva para as que vendem grandes volumes a clientes com forte poder de negociação. “Nesses casos, uma pequena variação no percentual de descontos gera impacto significativo no lucro”, afirma Giudice.
O outro lado: Os gestores precisam ser muito bem orientados sobre os critérios que serão usados para as exceções – ou a bagunça pode apenas mudar de nível hierárquico. G.S.

(3) Em 2008

LIQUIDEZ
Faça permutas com clientes e fornecedores
Merwyn Lowe | P3D, São Paulo, SP
Mirko Mayeroff | Webtraffic, São Paulo, SP
Faturamentos: 2 milhões de reais (P3D) (4) / 1 milhão de reais (Webtraffic) (5)
O que fizeram: Economizaram ao trocar uma melhoria no site da P3D por uma apresentação turbinada para a Webtraffic

No ano passado, o empresário Merwyn Lowe, de 42 anos, ficou chateado com o baixo número de internautas que visitavam o site de sua empresa, a P3D, que desenvolve softwares e apresentações corporativas com imagens tridimensionais. “Queria um site mais atraente, mas para isso eu precisava da ajuda de uma consultoria especializada”, diz Lowe. Antes de tirar dinheiro do caixa, ele saiu à caça de um parceiro disposto a fazer uma permuta – já que, naquele momento, estava com mão-de-obra disponível e poderia oferecer os serviços da P3D como forma de pagamento. Lowe encontrou uma oportunidade de fechar negócio com a Webtraffic, de São Paulo, especializada em estratégias de marketing para mecanismos de busca – exatamente o tipo de serviço de que a P3D precisava. Mirko Mayeroff, de 41 anos, da Webtraffic, ouviu a proposta de Lowe e gostou. “As imagens tridimensionais vão tornar nossas apresentações mais interessantes para o cliente”, diz Mayeroff. “E o melhor é que poderemos fazer isso sem colocar a mão no bolso.”

Resultados: Cada empresa conseguiu um serviço equivalente a 40 000 reais.
Quem pode aplicar: As trocas são mais aconselhadas para empresas que têm nos custos fixos a maior parte das despesas, como hotéis e restaurantes, mas podem ser adotadas por praticamente todos os empreendedores. “Em média, toda empresa tem um potencial de negócios permutáveis de até 10% do faturamento”, diz José Rivero, da rede de permutas Tradaq.
O outro lado: A decisão de trocar mercadorias deve ser evitada em momentos de demanda aquecida. Nesses casos, costuma ser mais vantajoso vender, fazer caixa e negociar condições melhores para pagamento em dinheiro. G.S.

(4) Em 2008 / (5) Estimativa de mercado

ESTOQUES
Organize-se conforme a lógica do cliente
Tiago Mendonça | ABC, Juiz de Fora, MG
Faturamento: 65 milhões de reais (6)
O que fez: Mudou a disposição das mercadorias no estoque, obedecendo às necessidades dos consumidores

Quando assumiu o comando do ABC, o atacado de material de construção de sua família no ano passado, o engenheiro Tiago Mendonça, de 35 anos, tinha motivos para ficar contente. Fazia dois anos que as receitas cresciam, em torno de 25% ao ano. Mas ele ficou preocupado. Com lojas em 11 cidades mineiras e clientes até no estado do Rio de Janeiro, o ABC gastava 7% do faturamento com logística. “Está na média do mercado”, diz Mendonça. “Meu receio era que esses custos aumentassem de forma desproporcional à expansão das vendas.” Cedo ou tarde, pensou ele, seria preciso adquirir mais veículos para aumentar a frota, o que o levaria a contratar mais motoristas, gastar mais combustível e arcar com outros gastos decorrentes da expansão. “Ao estudar a composição dos custos, percebi um bom espaço para economizar”, diz. “Para isso, deveríamos nos organizar de outra forma, adotando uma lógica mais de acordo com a necessidade dos clientes.”

Desde então, os funcionários passaram a ter acesso a informações mais detalhadas sobre as entregas, de forma a organizar a movimentação dos itens no depósito e o carregamento nos caminhões movidos por questões fundamentais, como “o quê”, “para quem”, “quando” e “onde”. A aplicação desses preceitos, aparentemente prosaicos, deu resultados, o que facilitou o trabalho dos motoristas, então encarregados de separar uma parte das mercadorias no local da entrega. “Com isso, o tempo gasto em cada cliente, que podia ultrapassar 40 minutos, caiu para apenas 10”, diz Mendonça.

Não era tudo o que poderia ser feito. Mendonça também se deu conta de que dava para acelerar as coisas se os mais de 10 000 itens do depósito obedecessem a uma ordem que pudesse ser modificada de acordo com a dinâmica do mercado. Artigos que hoje são muito vendidos, como determinados pisos cerâmicos e azulejos, devem ser guardados mais perto da saída. Se, daqui um tempo, outros ganharem a preferência dos consumidores, vale a pena fazer um novo desenho. “Antes, as peças estavam na prateleira por item e marca, independentemente do que sai mais”, afirma Mendonça. Do jeito antigo, gastavam-se até 2 horas para carregar cada veículo. Agora, em 90 minutos os caminhões estão prontos para partir.

Resultados: Em menos de um ano, o ABC conseguiu reduzir seus gastos com logística de 7% para 4,5% do faturamento.
Quem pode aplicar: Montar o pedido na origem é mais indicado para quem faz muitas entregas a residências ou a pequenos varejistas e em locais onde é difícil estacionar, como bares e restaurantes. “É o tipo de cliente atendido, mais do que a mercadoria, que deve definir a logística de cada negócio”, diz Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O outro lado: O risco de separar os pedidos ainda no estoque é trocar as entregas. “A chance de confusão aumenta se os produtos tiverem embalagens parecidas”, diz Fleury. Uma alternativa para diminuir falhas é pesar cada pacote antes da saída e calcular se os valores são coerentes com os pesos descritos no pedido. R.G.

(6) Previsão para 2009

CUSTOS
Ataque velhos problemas com gente nova
Alexandre de Botton | Propay, São Paulo, SP
Faturamento: 20 milhões de reais (8)
O que fez: Deu ouvidos para um funcionário recém-chegado e sem nenhuma experiência

Ninguém pediu. Mas ele foi investigar a causa do problema mesmo assim. Aos 16 anos e recém-contratado como auxiliar do setor de impressões da Propay, o estudante Felipe de Oliveira não se conformava com a quantidade de reclamações que atendia todos os dias e decidiu descobrir por que as impressoras da empresa travavam tanto. Há poucos meses, sua iniciativa ajudou o chefe, Alexandre de Botton, de 39 anos, sócio da Propay, a resolver um problema tido como sem solução – a paralisação das impressoras por atolamento de papel. É uma questão comezinha? “Não para a Propay”, diz Botton. Responsável pelo processamento de folhas de pagamentos de grandes corporações, como Sony e DHL, a Propay tem nas impressões um ponto nevrálgico. Os 250 funcionários da empresa imprimem 50 tipos de documento em 22 impressoras, que não param de funcionar durante todo o expediente. “Uma falha nos equipamentos compromete o rendimento”, diz Botton.

Considerando manutenção, gente parada e o papel desperdiçado, o custo com as paralisações chegava a 60 000 reais ao ano. Embora gerassem despesas extras, as falhas não atraíam maior atenção. “Afinal, qual é a impressora que não enrosca?”, diz Botton. “A verdade é que a gente se acostuma com os pequenos problemas.”

Mas Oliveira – um menino vindo da escola pública e que nunca havia trabalhado em lugar nenhum – simplesmente não sabia que o congestionamento das impressoras era um problema “sem solução”. Inconformado, ele olhou o caderninho com o histórico das reclamações. “Com um pouco de observação, entendi que as máquinas paravam sempre que alguém tentava imprimir as folhas de seguro-desemprego”, diz. Ele sugeriu, então, reservar uma impressora apenas para aquele documento que usa papéis mais grossos que o comum.

Resultados: A Propay reduziu 30% de seus gastos totais com processamento de papéis.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa com um dono determinado a lutar permanentemente contra a acomodação que tende a se instalar depois de algum tempo. “Um jeito de quebrar a rotina é formar equipes com profissionais oriundos de diferentes áreas para tentar resolver determinado problema”, diz o consultor Adriano de Lima, da Altran.
O outro lado: Culturas que incentivam os funcionários a se esforçar para resolver problemas fora de suas áreas específicas de atuação requerem certa dose de diplomacia – ou muitos poderão interpretar as sugestões dos colegas como uma intromissão. RG

(8) Previsão para 2009

NEGOCIAÇÃO
Use métricas que o outro lado já usa
Everton Gubert | Agriness, Florianópolis, SC
Faturamento: 2 milhões de reais (9)
O que fez: Ajustou o preço de seu produto à cotação do quilo de porco

Há dez anos, o catarinense Everton Gubert, de 33 anos, fez as malas e foi morar durante 50 dias numa casinha ao lado de uma granja de porcos. Ele queria conhecer o dia-a-dia dos criadores antes de fundar a Agriness, de Florianópolis, que desenvolve softwares de gestão para suinocultura. Mesmo assim, ele enfrentou um desafio comum a muitos pequenos e médios empresários – não desperdiçar tanta energia em negociações. “Os donos das granjas adoravam o software, mas diziam que era caro demais”, diz Gubert. “Era preciso falar a língua deles.” Falar o mesmo idioma, no caso, significava usar um símbolo bem intuitivo para os granjeiros – o próprio porco. Há cinco anos, o preço do software da Agriness foi atrelado à cotação do quilo de porco. Em vez de oferecer o programa por uma mensalidade de, digamos, 80 reais, Gubert passou a dizer que custaria 50 quilos de porco por mês. “É o equivalente a dois leitões”, diz ele, na língua dos porcos.

Resultados: Desde então, a Agriness conquistou quase 1 000 clientes, responsáveis por 70% das receitas.
Quem pode aplicar: Empresas que atendem clientes cujos produtos têm amplo mercado – de forma que a referência escolhida possa ser obtida facilmente. É o caso, por exemplo, de commodities cotadas em bolsa, combustíveis, pão e refrigerantes.
O outro lado: “É preciso tomar cuidado para não ficar tão exposto a fatores fora do controle do empreendedor”, diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain & Company. Uma forma de evitar isso é atrelar somente uma parte do preço ao fator variável. A outra parte deve pelo menos cobrir os custos e garantir uma margem mínima de lucro. Hugo Vidotto

(9) Em 2008

PREÇOS
Cobre de acordo com a performance de seu produto
Domingos Monteiro | Neurotech, Recife, PE
Faturamento: 5 milhões de reais (10)
O que fez: Atrelou parte do preço de seu software de análise de crédito aos ganhos que o programa gerar para o cliente

Cientista da computação e mestre em inteligência artificial, o empreendedor Domingos Monteiro, de 35 anos, sempre estudou assuntos muito complicados para a maioria das pessoas. Mas, mesmo para ele, não foi fácil chegar a uma solução realmente boa para cobrar por seu serviço – um software para análise de risco na concessão de crédito. Precificar uma mercadoria de forma inteligente é sempre um desafio, até para grandes corporações. O caso de Monteiro tinha ainda um agravante. “Eu queria cobrar alguma participação nos resultados que o software garantia aos clientes, mas não sabia como”, diz. “Um cálculo malfeito poderia comprometer minhas receitas ou simplesmente afugentar a clientela, já que o produto ficaria mais caro.”

Desde que fundou a NeuroTech, em 2000, Monteiro fazia do mesmo jeito – fixava um valor pela licença de uso do software e cobrava uma taxa de manutenção, como costuma ser comum nesse mercado. “A receita mensal por cliente nunca foi maior que 3 500 reais”, diz ele. E, mesmo atendendo a empresas do porte das lojas Leader e da Companhia Energética de Pernambuco, a NeuroTech não deslanchava.

Foi somente em 2004 que Monteiro conseguiu deduzir uma fórmula eficaz para seu crescimento. “Se quisesse cobrar mais pelo produto, teria de oferecer uma contrapartida a cada comprador”, diz Monteiro. “Assim, estabeleci em contrato um valor máximo e um valor mínimo a ser cobrado – atrelados à redução da inadimplência obtida com o uso do software.” Quando os resultados do cliente melhoram, a NeuroTech recebe uma espécie de bônus que pode chegar a até dez vezes o valor mínimo combinado. Em um dos casos, por exemplo, a ferramenta permitiu a uma grande rede de varejo aumentar a concessão de seus cartões de crédito em até 42%, com uma redução da inadimplência de 34%. “A NeuroTech recebeu mais por esse desempenho”, diz Monteiro. Com a nova forma de cobrar pelo serviço, a empresa finalmente conseguiu aumentar seus ganhos – sem com isso correr o risco de assustar seus potenciais compradores. “Na conta final, o cliente paga mais, mas somente depois de ver os benefícios”, afirma o empresário. Se os resultados não aparecerem ou ficarem aquém do prometido, o cliente ganha descontos de até 75% sobre o valor mínimo combinado. “A fórmula funcionou”, diz Monteiro.

Resultados: Hoje, metade do faturamento da NeuroTech vem dos ganhos variáveis estabelecidos nos contratos. As receitas da empresa cresceram 42% no ano passado em relação a 2007.
Quem pode aplicar: Prestadores de serviços cujos resultados para o cliente podem ser medidos. É o caso, por exemplo, de empresas de cobrança, operadoras de telemarketing, agências que negociam publicidade online e transportadoras. “É um modelo mais indicado para empreendedores experientes, com largo conhecimento sobre o desempenho de seu produto e também do mercado em que atuam”, afirma Carlos Parizotto, da consultoria financeira Cypress, especializada em pequenas e médias empresas.
O outro lado: É necessário estabelecer um pagamento mínimo que permita ao menos cobrir os custos do produto que está sendo negociado. Dizer não a alguns clientes – já que parte dos resultados sempre vai depender do próprio usuário – também deve ser considerado. Nos últimos anos, a NeuroTech já dispensou 13 contratos porque Monteiro entendeu que as empresas ainda não estavam preparadas para usar o software. Uma ideia que pode funcionar é fazer um teste com alguns clientes antes de adotar o modelo em larga escala. R.G.

(10) Previsão para 2009

INADIMPLÊNCIA
Siga o calendário do cliente
Beno Krivkin | Tribecca, São Paulo, SP
Faturamento: 2 milhões de reais (11)
O que fez: Concentrou o recebimento das faturas num único dia para reduzir o risco de tomar calote

A Tribecca, especializada na gestão de portais de internet e publicidade eletrônica, tinha uma alta taxa de inadimplência – em média, 15% dos boletos (em sua maioria, referentes a contratos de publicidade parcelados em 12 vezes) eram pagos com atraso. No final do ano passado, quando o crédito ficou mais difícil, o índice de maus pagadores subiu para 25%. “Não queríamos entrar na Justiça”, diz Beno Krivkin, de 39 anos, sócio da Tribecca. “É caro e nem sempre dá resultado.” Krivkin foi investigar os novos atrasos e percebeu que a maior parte deles acontecia no começo ou no fim do mês – período em que as empresas estão comprometidas com a folha de pagamentos de seus funcionários. “Mas quase todos os boletos que venciam no dia 15 eram quitados na data”, diz. “Então, simplesmente mudamos o vencimento da maior parte dos contratos para esse dia.”

Resultados: A inadimplência deve cair em até 30% durante 2009.
Quem pode aplicar: Escolas de idiomas, academias e prestadores de serviços que trabalhem com clientes fixos.
O outro lado: Concentrar os pagamentos em uma única data pode complicar a gestão do fluxo de caixa. “Ao alterar a lógica da entrada do dinheiro, é preciso reorganizar também a saída”, afirma Márcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. “A empresa não pode correr o risco de se ver sem dinheiro em caixa para pagar as próprias contas.” Por isso, deve-se negociar novas datas de pagamento também com os fornecedores. Julia Moreira Leite

(11) Estimativa de mercado

GESTÃO
Crie unidades de negócios independentes
Luciano Camargo | Sênior solution, São Paulo, SP
Faturamento: 36,5 milhões de reais (12)
O que fez: Dividiu a responsabilidade pelos resultados da empresa com os funcionários

Para resolver o que à primeira vista poderia parecer um motim, o administrador Luciano Camargo, de 45 anos, decidiu dar mais poder aos funcionários. Sócio da Sênior Solution, empresa de São Paulo especializada em produzir softwares e prestar serviços de TI para bancos e instituições financeiras, Camargo notou que decisões tomadas pela diretoria demoravam cada vez mais para ser postas em prática – ou então as ordens acabavam se perdendo completamente pelo caminho. “Esse é um efeito colateral comum em negócios que escolhem crescer por meio de aquisições”, diz Camargo. É o caso da Sênior Solution, que comprou quatro empresas nos últimos três anos. “À medida que absorvíamos os funcionários desses concorrentes, que chegavam com outra cultura, ficava mais difícil administrar o dia-a-dia do negócio”, afirma Camargo. “O resultado é que muitas vezes aquilo que decidíamos não avançava pela estrutura da empresa.”

Camargo resolveu adaptar uma prática comum em grandes companhias para que as decisões pudessem voltar a fluir pela Sênior Solution. Ele dividiu a empresa em nove núcleos de negócios independentes e atribuiu metas específicas a cada um deles. Mas, em vez de delegar a executivos a responsabilidade de liderar as unidades, entregou a tarefa a um grupo de funcionários que eram ligados diretamente ao dia-a-dia da operação – entre eles técnicos de informática, profissionais da área de recursos humanos e do atendimento ao cliente. “Quem está envolvido na rotina do negócio enxerga oportunidades que, muitas vezes, escapam aos olhos dos executivos”, diz Camargo. “Eles conseguem cortar custos e acelerar processos com muito mais facilidade e rapidez.”

Como recompensa, cada um dos líderes pode receber até dois salários a mais por semestre, de acordo com o desempenho da área sob sua responsabilidade. “Na prática, dividimos a empresa em nove pedacinhos e demos maior liberdade aos funcionários para planejar e implantar mudanças”, diz Camargo. “Assim, eles conseguiram perceber com mais clareza a responsabilidade que cada um tem no resultado da empresa.”

Resultados: Os funcionários ajudaram a Sênior Solution a encontrar maneiras de reduzir despesas com o pagamento de horas extras e com o deslocamento de pessoal para atender a chamados de clientes. No total, em um ano, os custos caíram 30%.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa capaz de desmembrar suas metas por área. “É importante que cada núcleo tenha objetivos claros a atingir e que as equipes sejam remuneradas de acordo com os resultados alcançados”, diz o consultor Aloysio Carvalho, sócio da consultoria INDG, de Belo Horizonte, especializada em gestão de custos e processos.
O outro lado: “Nem sempre um bom técnico está preparado para orientar pessoas”, diz Carvalho. Na hora de escolher quem terá papel de destaque nas equipes, é importante buscar profissionais com perfis mais empreendedores. Quando a Sênior Solution dividiu sua operação em áreas de negócios, por exemplo, o líder de um dos núcleos proibiu que seus colegas gastassem com táxi para visitar os clientes. “Só descobrimos quando um deles reclamou que estava há uma semana indo atender aos chamados de ônibus”, diz Camargo. R.G.

– Houston contra Casas de Prostituição com… Bonecas. Todos contra a KinySdollS!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Quando o bicho-homem é mais bicho do que homem, coisas desastrosas acontecem.

Digo isso por conta do fato de uma polêmica expansão de uma franquia canadense que abre lojas que ofertam serviços de “cabines com bonecas infláveis” (a KinySdollS), propagandeando modelos muitas vezes parecidas com, pasmem, crianças!

Houston, nos EUA, abriu guerra contra a rede.

Certamente, um empreendedorismo de gosto duvidoso (ou, se preferir, condenável).

Abaixo, extraído de: https://m.extra.globo.com/noticias/mundo/prefeito-de-houston-decreta-guerra-contra-abertura-de-bordel-com-bonecas-nos-eua-23106686.html?versao=amp

PREFEITURA DE HOUSTON DECLARA GUERRA CONTRA “BORDEL DE BONECAS”

O prefeito da cidade de Houston, nos Estados Unidos, Sylvester Turner vem tentando explorar opções para barrar ou restringir a abertura de um bordel com bonecas. A expectativa é que o empreendimento inicie as atividades neste mês.

“Este não é o tipo de negócio que eu gostaria de ver em Houston e certamente não é o empreendimento que a cidade está buscando atrair”, afirmou o prefeito em um e-mail para a Fox News.

De acordo com seu gabinete, não é correto chamar o local de “bordel” e pontuou que Yuval Gavriel, o fundador da KinySdollS, chama de show.

A empresa abriu sua primeira franquia perto de Toronto, onde oferece meia hora com a boneca sozinho dentro de um quarto, de acordo com o Examiner. Gavriel anunciou que pretende expandir o negócio para mais 10 locais nos Estados Unidos até 2020.

Moradores e ativistas tem expressado e se manifestado contrários a abertura do bordel.

“Há crianças por aqui e é um bairro voltado para a família. Eu moro bem aqui e ter isso nas nossas redondezas é nojento”, afirmou Andrea Paul, uma moradora.

Em junho o Congresso votou pela proibição da “importação ou transporte de robôs e bonecas sexuais que se pareçam com crianças”.

(Acima, um dos modelos oferecidos pela empresa)

– A reabertura adiada do Hopi Hari tem a ver com o Covid-19

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Estava marcado para o dia 04 de Julho a reabertura do Parque de Diversões Hopi Hari, que se localiza na região compreendida entre Jundiaí, Itupeva, Vinhedo, Louveira e Campinas.

Mesmo garantindo procedimentos de segurança sanitária, a explosão dos casos de Novo Coronavírus na região assustou a direção do parque que, não só adiou a reabertura, como não determinou uma nova data.

É o efeito pandemia assustando… se na Capital a tendência é de queda nos casos, no Interior Paulista eles estão aumentando demais!

– Planejamos novas receitas em nossa vida profissional?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Buscamos uma fonte de renda alternativa, independente de nossos empregos?
É isso que essa matéria discute: sobre novos recursos financeiros, independente da demissão do emprego ou se é desejo de incremento.

Muito bom! Compartilho, extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2017/07/1897575-profissional-deve-desenhar-seu-plano-b-no-auge-diz-administrador.shtml

PROFISSIONAL DEVE DESENHAR SEU PLANO B NO AUGE

Por Carolina Muniz

O que fazer logo depois de ser demitido: descansar ou agir rápido? Vale a pena investir o dinheiro da rescisão em um novo negócio? No recém-lançado “Emprego 2.0 – Como Conquistar, Manter e Crescer na Carreira”, o administrador e palestrante Marcelo Simonato, 39, dá um passo a passo de como conquistar uma nova vaga -desde a formulação do currículo até a chegada à empresa. Em entrevista, ele fala sobre como planejar a carreira em tempos de instabilidade.

RAIO-X

Idade 39 anos
Atuação Diretor financeiro da consultoria Everis, palestrante e mentor
Formação Administração de empresas e comércio exterior pela Universidade Paulista; MBA em finanças empresariais pele FGV; e MBA em gestão empresarial pela Lassale University, na Filadélfia (EUA)
Obra “Emprego 2.0 – Como Conquistar, Manter e Crescer na Carreira” (editora Preparando Recursos, 127 págs., R$ 30)*

Folha – Qual é o maior erro que os profissionais costumam cometer ao serem demitidos?
Marcelo Simonato – Um grande equívoco é aproveitar a demissão para tirar um tempo de descanso como recompensa por tantos anos de trabalho. Quando a pessoa sai da empresa, carrega por um curto espaço de tempo o sobrenome da organização, um cartão de visitas que pode abrir portas. Se tirar férias durante esse período, esse sobrenome pode acabar esfriando. Então, assim que a demissão acontece, o primeiro passo é comunicá-la a colegas, clientes e fornecedores. Não é preciso ter vergonha por estar desempregado. Em boa parte dos casos, é exatamente por uma indicação desses contatos que surgem novas oportunidades de trabalho.

Como deve ser a rotina do profissional que está em busca de de uma recolocação?
Ele deve encarar a procura por emprego como um novo projeto na carreira, que requer planejamento e disciplina como qualquer outro. Não estou dizendo que ele tem de ficar 12 horas em frente ao computador. Aliás, isso não é eficaz e gera ainda mais estresse. O mais interessante é ter uma rotina bem definida de trabalho, de cerca de três horas pela manhã e outras três à tarde. No tempo livre, é importante se exercitar e ficar com a família. Afinal, de nada adianta encontrar vagas, mas não estar bem emocionalmente na hora das entrevistas.

Quanto tempo vale procurar antes de aceitar uma posição abaixo das expectativas?
Primeiro, é preciso entender se a nomenclatura do cargo que o profissional ocupava anteriormente é compatível com a realidade atual do mercado. Em alguns casos, a pessoa descobre que era gerente na empresa em que trabalhava, mas hoje já se exige mais dessa posição. Aí, ela tem duas alternativas: ou procura emprego para um cargo inferior ou busca se qualificar para preencher essas lacunas. Se o indivíduo tem reservas financeiras, pode continuar batalhando. Se não, é preciso deixar o ego de lado.

Quando perguntado sobre pretensão salarial, o candidato está com receio de fazer exigências? Como negociar?
Sim, muitos estão aceitando qualquer coisa. O profissional não pode derrubar o valor do seu salário logo de cara. Precisa valorizar sua experiência dentro do que a empresa está buscando. Ele pode dizer que imagina receber um valor próximo ao que ganhava na ocupação anterior, mas está aberto a uma proposta da empresa. Provavelmente, o entrevistador vai dizer que o mercado não está pagando tudo isso. Aí, começa a negociação. Nesse momento, ele não pode focar apenas no salário, mas deve usar também os benefícios para chegar em um acordo mais vantajoso.

Como planejar a carreira para se sentir mais seguro diante das incertezas?
É comum a pessoa ficar desempregada e querer montar um negócio. Ela nunca foi empresária e tenta fazer isso com o último recurso que lhe resta. O que acontece, normalmente, é que a empresa quebra alguns anos depois. Por isso, o indicado é começar uma atividade paralela quando ainda se está na ativa, mesmo no auge da carreira. Escolha uma ocupação que tenha prazer em fazer nas horas livres sem se preocupar em transformar isso na sua fonte principal de renda. Numa situação de desemprego, você já terá um plano B desenvolvido.

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Por Marcelo Justo / Folhapress

– McDonalds não será mais exemplo taylorista?

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Quando falamos em aula sobre o modelo Mc Donald’s de “produção em massa” ser baseado no Fordismo, que é inspirado nos princípios da rotina de Frederick Taylor (execução de tarefas simples e repetitivas), brincamos com o exemplo real de que a meta é preparar um Big Mac em 38 segundos e o atendente roboticamente perguntar: “acompanha batata-fritas, senhor?“, ou ainda: “casquinha de baunilha como sobremesa”?

Pois bem, isso tende a mudar!  Li na Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios uma entrevista com Paulo Camargo, o presidente da Arcos Dourados (que opera a marca em nosso país). O executivo disse que a transformação das lanchonetes será ampla nos próximos meses. Disse ele, em outras palavras:

1- Terão funcionários “espontâneos”, com linguagem mais descolada e treinados para falarem como o cliente lhe parecer: menos / mais brincalhão, vocabulário mais jovial / culto, aplicando a chamada cooltura. Que desafio, hein?

2- Mudança nos cardápios: a busca em lanches mais sofisticados (para concorrer com hamburgueria artesanais) e de preços mais acessíveis (para concorrer com os informais). Na reportagem, se busca mostrar que o legítimo Big Mac é melhor do que os “Big Ling” ou “Big Xing”, ou seja, as cópias! 

3- Inovação nos restaurantes: painéis multimídias para se fazer pedidos e mesas multimídias, visando o futuro.

Como eu não sou muito chegado em fast food, não passo com frequência nessas experiências. Mas que são metas ousadas, não há dúvidas.

Conseguirão?

Resultado de imagem para McDonald's do futuro

– Tipos de boa ajuda corporativa

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Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html

TRÊS TIPOS DE AJUDA

Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’

Por Paulo Eduardo Nogueira

Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”.

Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores.

O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.

O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.

O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.

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– Que pena, Rádio Globo!

Rafael Porcari Sem categoria ,

A equipe de Osmar Santos (depois capitaneada por Oscar Ulisses) estará sem dial?

Pois é… a Rede Globo deixará de existir em São Paulo. Depois de 68 anos, ela será desligada.

Nos últimos anos, muitas mudanças de programação, estilo e até mesmo de estratégia. Uma pena! Adorava ouvir quando era jovem a Turma da Maré Mansa à noite. Depois, quando adulto, o Panorama Esportivo!

Faz tempo, hein?

– E a Osklen abandonou as máscaras de grife…

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Depois de ser extremamente criticada por vender máscaras para a proteção de Covid-19 por R$ 147,00, a grife Osklen divulgou a composição do seu preço e lucro final.

Mesmo tendo uma ação social por trás (a doação de um valor para a compra de cestas básicas), ainda assim a empresa continuou a ser questionada. Afinal, o valor da doação, indiretamente, era pago pelos clientes e isso soou como oportunismo.

Por fim, diante de tudo o que ocorreu, a Osklen parou de vender o produto.

Entenda, extraído de: https://economia.ig.com.br/2020-05-07/acusada-de-praticar-preco-abusivo-osklen-para-de-vender-mascaras-por-r147.html

ACUSADA DE VENDER MÁSCARAS A PREÇO ABUSIVO, OSKLEN PARA DE VENDER MÁSCARAS A R$ 147,00.

A marca carioca tirou os produtos de seu site e redes sociais, mas as críticas continuam circulando na internet

A Osklen parou de vender suas máscaras depois de gerar polêmica nas redes sociais. A marca carioca tinha anunciado dois itens de proteção por R$147, e o preço alto deixou muita gente espantada.

A campanha da empresa, chamada “Respect & Breathe”, vendia um conjunto de duas máscaras com estampas exclusivas e prometia converter R$70 do valor de venda em cestas básicas que seriam doadas para a comunidade do Jacarezinho, no Rio de Janeiro.

Mesmo com a doação envolvida, o produto rendeu uma enxurrada de críticas depois de ser anunciado no site e nas redes sociais da Osklen . Muitos clientes consideraram o preço abusivo .

A conta do lucro

Antes de retirar os produtos do ar, a Osklen divulgou um conta onde mostrava que o lucro da venda de máscaras girava em torno de 7%. Junto com a imagem abaixo, a empresa escreveu em publicação nas redes sociais: “Não abrimos nossos números, mas dada a curiosidade gerada pela nossa iniciativa, resolvemos compartilhar com vocês o fato de que com o pack vendido a R$ 147, a empresa terá menos de 7% de lucro, exatamente R$ 11”.

A publicação ainda dizia que “a Osklen entende que usar máscaras nesse momento é importante e quer levar aos seus clientes mais uma opção com peças funcionais, com design e qualidade”. Com a continuidade das críticas, a postagem foi deletada. A Osklen também excluiu as máscaras de seu portfólio no site de vendas.

A reportagem entrou em contato com a Osklen através de sua assessoria de imprensa. A marca disse que criou as máscaras por pedidos de clientes, e que as tirou do ar pelo mesmo motivo. Veja a nota completa:

“A Osklen entende que máscara é um produto para a defesa da saúde das pessoas. Por isso, no mês passado, a fábrica da marca foi remodelada para produzir 50 mil máscaras hospitalares que estão sendo doadas para profissionais de saúde. Ao saberem dessa ação, consumidores nos procuraram pedindo para que produzíssemos máscaras de tecido, produto que não faz parte do portfólio da marca. Criamos então o projeto máscaras, pensado com uma margem de retorno que apenas viabilizaria a operação, além de proporcionar a realização de mais uma ação social de doação de cestas básicas. No lançamento, realizado ontem (5 de maio), ouvimos a opinião pública. Decidimos então suspender a venda do pack e entendemos que é um momento de repensar o projeto. Independente disso, continuaremos com nossa ação social iniciada em abril de produzir e doar 50 mil máscaras hospitalares para profissionais de saúde”.

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– Os influencers do Instagram

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Ser um “influenciador” nas Redes Sociais é algo novo para muitos. E rentável de acordo com a personalidade.

O jogador Neymar, por exemplo, para fazer publicidade no seu Twitter, cobra valores milionários. Afinal, ele tem milhões de seguidores e a audiência do produto será grande (com a vantagem de que quem segue o atleta, logicamente, vai ter algum interesse ou simpatia pelo mesmo).

Hoje, além do YouTube remunerando os chamados “influencers”, existe como grande fonte de renda o Instagram. A modelo e atriz Bruna Marquezine cobra R$ 150 mil para postar um produto ou uma marca em seu “Insta”, onde muitos acharão que ela realmente consome aquilo que divulga. Idem à atriz Marina Ruy Barbosa e outras tantas globais. Fora as permutas de diversos artistas, onde você faz o acordo de ganhar algo em troca de publicidade na Rede Social (por exemplo: uma celebridade passar dias num resort paradisíaco a troco de fotos identificando-o e o elogiando).

Tal situação parece nova, mas não é. Lembram quando a Rede Globo começou a colocar produtos e empresas dentro das novelas, fazendo uma publicidade no meio da história? A questão é que mudou apenas quem influencia: não mais a emissora, mas o artista em si.

A propósito, não gosto do nome “influenciadores”. Todos somos facilmente influenciados? Talvez não. Uns podem ser mais do que outros, mas a ideia remete é que se o artista X fizer a propaganda do produto Y, o retorno é imediato. Não é bem assim… a escolha dos nomes e mercadorias / serviços deve ser cuidadosa. Para um caipira como eu, que apesar de estar presente no ambiente virtual, desconhece os “músicos da atualidade” e os artistas da “nova geração”, pode ser diferente a percepção…

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– O bem mais valioso nos dias atuais é…

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Na verdade, não é, mas, são: os DADOS!

Veja só que artigo interessante, Extraído de PEGN, pg 34-37, Set/2019

O BEM MAIS VALIOSO

por Facundo Guerra

Pela primeira vez na história o bem mais valioso do mundo não é mais objetivo, mas subjetivo. Até recentemente o combustível de nossa economia era o petróleo. Hoje, são os dados, extraídos como o óleo de nosso comportamento online e que são metabolizados por máquinas, refinados, e retornam para nós em forma de anúncios, que por sua vez chegam com o timing certo e nos fazem consumir de maneira irrefletida: compramos coisas desnecessárias para preenchermos o vazio existencial que o excesso de conexão e estímulo via redes sociais acabam por criar, em detrimento de conexões reais com outros humanos. É a cilada perfeita: nos exprimimos, consumimos a expressão alheia, nos sentimos vazios, consumimos, nos exprimimos, em looping. Afinal, comparamos nosso nível de felicidade e sucesso com as outras pessoas de nossa rede, e é impossível não se sentir fracassado diante dos humanos perfeitos que performam perante nossos olhos no Instagram, esse aparato de propaganda montada com a engenharia reversa de uma máquina de caça-níqueis.

Esta máquina não surgiu do nada: é a resposta ao imperativo da auto-expressão e criatividade que surgiu nos anos 1990, por sua vez uma resposta à emergência das mega-celebridades e do culto à personalidade dos 1980. Uma geração inteira foi incentivada a se expressar, a se achar especial e merecedora de uma audiência, como se todos obrigatoriamente fossem se importar com o que eles tinham a dizer. Então, de repente, todos queriam ser artistas, encontrar seu público, seguir seu sonho. Uma geração de gente arrogante (da qual faço parte), que se achava a mais especial entre os humanos que já caminharam sobre a Terra e que eram merecedoras de notoriedade e fama.

As redes sociais são apenas a resposta do mercado ao imperativo de todos precisarmos sermos criativos, inovadores, pensarmos fora da caixa e artistas: as empresas de tecnología nos deram um pequeno palco só nosso, onde nos apresentamos para outras pessoas que também têm seu próprio palco, ad infinitum, dentro de uma sala de espelhos, como num asilo de alienados, cada qual em sua própria realidade.

Deu nisso: nos expressamos para ninguém, porque a verdade é que ninguém se importa, mais além de um like ou coração. Vivemos com raiva, nos revoltamos diariamente, nos fechamos em nossas próprias bolhas ilusórias, reagimos por espasmos, temos medo, expressamos nosso desagravo, consumimos porque o consumo virou escapismo e construção identitária, performarmos para nossa audiência, ela em si também formada por “artistas”, “influenciadores”, “celebridades”, público e performers vibrando na mesma frequência, todos exaustos de tanto sentir raiva por não terem 1000 seguidores, 10000 seguidores, 100000 seguidores, porque são incompreendidos, afinal, eram originais e merecedores de atenção, quando na verdade não passavam de uma cópia da cópia da cópia da cópia, todos colocando pra fora o que sentem e tendo seu comportamento tabulado, uma nuvem de pontos de expressão que através de inteligência artificial foi capaz de criar um simulacro de cada um de nós em um servidor, tão simplório e eficiente em identificar nosso comportamento de consumo porque nós mesmos nos tornamos simplórios em nossas opiniões polarizadas e senhores de nossa razão, gritando diante de um espelho, desconectados do agora e da realidade.

Como a gestão de dados impacta o controle de estoque? - Portal ...

– Como fica a Embraer sem a Boeing?

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A Boeing gastaria até 20 bilhões de reais com a parceria junto a Embraer, separando em 80% as ações para ela no mercado comercial e uma fatia minoritária na área militar.

Com a saída da Boeing do negócio (pela crise mundial aérea e também motivada com a queda de valor das ações da empresa por conta do novo 737 MAX não ter “vingado”), como ficará a empresa brasileira agora?

Extraído de: https://www.infomoney.com.br/mercados/embraer-sem-boeing-os-caminhos-da-brasileira-sem-o-acordo-de-us-42-bi-e-o-que-esperar-para-as-acoes/

EMBRAER SEM BOEING

Parceria com chinesa e até ajuda do governo são alternativas aventadas pelo mercado; no curto prazo, mais pressão em cenário já complicado com coronavírus

Por Laza Rizério

SÃO PAULO – Ainda mais nebuloso. É assim que se define o futuro da Embraer (EMBR3) após a Boeing anunciar o fim do acordo de joint venture com a companhia brasileira no valor de US$ 4,2 bilhões, mais de um ano após o enlace inicial entre as empresas. Com isso, após uma queda de 10,68% das ações na última sexta-feira, quando as notícias ganharam forças, os ativos EMBR3 chegaram a cair até 16,55% na sessão desta segunda-feira (27), a R$ 6,91. Os papéis fecharam em uma baixa bem menos expressiva, de 7,49%, a R$ 7,66, mas, ainda assim, sendo a maior baixa do Ibovespa.

Boeing e Embraer planejavam uma joint venture composta pelo negócio de aviação comercial da Embraer e uma segunda joint venture para desenvolver novos mercados para a aeronave de transporte aéreo médio e mobilidade C-390 Millenium (as companhias, porém, manterão um acordo para que a Boeing faça a comercialização e manutenção conjunta do C-390).

Apesar do fim da joint venture, o desenrolar dos acontecimentos para as duas fabricantes de aeronoves está longe do fim.

Para justificar a desistência, a Boeing afirmou, entre outros motivos, que a brasileira não cumpriu as condições necessárias para que a data inicial de rescisão do acordo (24 de abril) fosse prorrogada. Contudo, horas depois que a americana anunciou a desistência, a Embraer classificou a medida como indevida e afirmou que a empresa americana fabricou falsas alegações para não pagar o preço de compra de US$ 4,2 bilhões acertado, e que buscará todas as medidas cabíveis pelos danos sofridos.

Nesta segunda, a brasileira comunicou ter iniciado procedimentos arbitrais por conta da rescisão de contrato.

Vale destacar que o anúncio da Boeing se deu em meio a maior crise de sua história, que envolve dois acidentes com seu principal avião, o 737 MAX, e a paralisação do setor aéreo em decorrência do coronavírus. Nos Estados Unidos, são debatidas formas do governo americano ajudar a companhia, mas que o auxílio, caso fosse concedido, não deveria ser utilizado para fechar a compra da Embraer.

O rompimento do contrato, apesar de ser mal recebido no mercado, não foi visto exatamente como uma surpresa, pelo menos não dentro do governo brasileiro, que já tratava o desfecho como esperado, diante da crise enfrentada pela empresa americana e pelo baque que a pandemia do novo coronavírus provocou no setor aéreo. Na ala militar, conforme ressaltou o jornal O Estado de S. Paulo, o negócio não era unanimidade e, por esse motivo, o desmanche do acerto não foi lamentado, pelo contrário, foi até comemorado.

Isso ocorre por conta da expectativa de que a companhia recupere o controle de sua nova geração de aviões E2, o que pode dar um impulso a longo prazo. “A Embraer se sentiu um pouco apática sem a franquia de E-Jets”, destacou George Ferguson, analista da Bloomberg Intelligence. “Vai ser um ano difícil para todo mundo, mas esse é um gerador de caixa da Embraer”, avaliou à Bloomberg.

Porém, enquanto isso, o fim das negociações adicionam mais incertezas para a companhia, em um cenário que já era bastante complicado para ela. Após investimentos de R$ 485,5 milhões em 2019 no processo de separação do braço de aviação comercial, que iria para a Boeing, a demanda pelo E2, da sua nova família de aviões, está fraca. O setor aéreo, que enfrenta dificuldades por conta da pandemia do coronavírus, agrava a situação de baixa demanda para a companhia.

Assim, como impacto inicial do cancelamento do negócio, a fabricante de aeronaves deve ajustar os níveis de produção e as despesas de capital. Durante teleconferência aberta ao mercado na manhã desta segunda, os executivos disseram que a Embraer está trabalhando em iniciativas de redução de custos para preservar e reduzir as saídas de caixa em US $ 1 bilhão, o que foi visto como excessivamente otimista pelo Bradesco BBI, apesar dos analistas destacarem que a companhia tem caixa suficiente para 2020 e 2021.

Victor Mizusaki e Gabriel Rezende, analistas do banco, cortaram a projeção para encomendas de jatos comerciais e executivos em 49% e 10%, respectivamente, para 2020 levando a uma redução nas expectativas para a receita em 22%. Para 2021, a queda esperada é de 44% e 14%, também levando a uma baixa nas expectativas de receita em 22%. ” Em nossa opinião, a Covid-19 levará ao adiamento de entregas de aeronaves e novos pedidos. Além disso, a Embraer precisará competir com a Airbus no mercado de jatos regionais”, apontam.

Alguns caminhos são destacados para a Embraer após o fracasso da joint venture, uma delas sendo apontada pelo próprio presidente Jair Bolsonaro. Segundo ele, o governo pode negociar a venda da Embraer com outra companhia e que a decisão cabe a ele, já que o governo federal tem a chamada golden share, que dá ao governo poder de veto em decisões estratégicas na empresa.

De acordo com o Bradesco BBI, um acordo de venda poderia acontecer na China, que quer crescer na aviação com a estatal China Commercial Aircraft (Comac), colocando o setor aeroespacial como de valor estratégico.

A Comac, cabe lembrar, enfrentou várias dificuldades com a certificação de seus dois modelos de aeronaves ARJ21 (70 a 80 assentos) e C919 (158 a 168 assentos) nos EUA e na Europa. A fabricante chinesa também analisou um possível acordo com a Bombardier em 2017, mas o governo canadense preferiu a união com a Airbus. “A Embraer possui um histórico comprovado em desenvolvimento e certificação de produtos, o que poderia explicar o interesse da Comac em buscar uma joint venture com a brasileira, nos mesmos moldes da usada pela Boeing”, avalia o Bradesco BBI. Para os analistas, essa transação não enfrentaria dificuldades para ser aprovada pelo Antitrust autoridades, pois deve fortalecer um terceiro ator para quebrar o duopólio da Boeing-Airbus.

O banco suíço também aponta que, com o acordo agora quebrado e a lógica de reforçar seus negócios de aviação comercial ainda como meta, não é estranho que outras empresas conversem com a brasileira. Os analistas também apontam a China como uma possível interessada, destacando que a Embraer traria talento para o design e desenvolvimento mas, o que é mais importante, a experiência e a capacidade global em uma rede de serviços globais e suporte.

Outras possibilidades são aventadas pelo mercado, mas de mais curto prazo, e que envolveriam o governo: a brasileira pode precisar de socorro governamental em meio à crise (seguindo o exemplo da Boeing, que pediu ajuda de Washington).

Em vídeo enviado no sábado a funcionários, porém, o presidente da Embraer, Francisco Gomes Neto, afirma que a empresa tem liquidez “suficiente e acesso a fontes de financiamento para alavancar seus negócios”.

O Bradesco BBI aponta que a Embraer tem US$ 2,8 bilhões em caixa, suficiente para sobreviver a dois anos de zero encomendas. “Apesar da situação financeira confortável, a Embraer precisará reduzir seus custos fixos para superar o novo cenário, que pode reduzir o interesse das companhias aéreas em fazer pedidos com a Embraer, uma situação semelhante ao vivido pela Bombardier até o fechamento da parceria com a Airbus”, avaliam os analistas.

Mais pressão no curto prazo

Como já observado na sessão em que o rumor ganhou força no mercado e também no pregão desta segunda, a expectativa é de que os papéis da companhia sejam fortemente impactados no curto prazo por conta do enfraquecimento competitivo da Embraer sem a parceria com a Boeing, já somado ao cenário dificil com o coronavírus. Um dos argumentos para a união entre as duas companhias era de que a Embraer tinha ficado muito pequena em um mercado com grandes empresas se consolidando, o que tornava necessário o apoio da Boeing.

A empresa vai enfrentar uma competição ainda maior com a Airbus no segmento de aviões comerciais, empresa de maior escala e com amplo portfólio de clientes.

Desde que a Airbus comprou o controle do programa de aeronaves CSeries, da Bombardier (renomeado posteriormente para A220), a participação da Airbus atingiu 88%, ante os 12% do jato E2 da Embraer, apontam Mizusabi e Rezende.

“A Airbus utilizará seu relacionamento com companhias aéreas para conseguir novas encomendas pelo A220. Além disso, em sua intensa competição com a Boeing, a Airbus pode vender com desconto os A220 para conseguir novas encomendas, o que deve resultar em efeitos colaterais para a Embraer”, avaliam.

Em meio a esse cenário, somado ao impacto do coronavírus, o Bradesco BBI cortou a projeção de US$ 179 milhões para o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) para um valor negativo de R$ 217 milhões.

“Se as aéreas globais já estão ‘sangrando’ com o coronavírus, os efeitos para a Embraer são ainda mais sérios”, apontam os analistas.

Eles lembram ainda que a Covid-19 também tem implicações em novos pedidos de aeronaves com as fabricantes devido a: 1) excesso de aeronaves no mercado secundário e 2) baixos preços do petróleo reduzindo necessidade de comprar uma nova aeronave com baixo consumo de combustível. Por fim, as restrições regulatórias impostas para o setor de companhias aéreas, como a configuração do assento da aeronave, podem mudar substancialmente a economia de jatos regionais. A Aeromexico, por exemplo, reduziu a capacidade de assento dos jatos Embraer e aeronaves B737 em 50% e 33%, respectivamente, devido à necessidade de distanciamento de passageiros.

Com todo esse cenário no radar, os analistas do banco fizeram um corte duplo na recomendação para os American Depositary Receipts (ADRs na sigla em inglês, ou recebido de ações) negociados na bolsa americana, de outperform (desempenho acima da média do mercado) para underperform (desempenho abaixo da média do mercado), além de um corte no preço-alvo em 84%, passando de US$ 25 para US$ 4, uma queda de 31% frente o fechamento de US$ 5,82 da última sexta-feira (24).

O corte incorpora uma previsão de queda de 49% nas entregas de aviões comerciais em 2020 e de 50% no longo prazo. “Nossa recomendação de venda está baseada na covid-19 levando companhias aéreas a atrasar, em 2020 e 2021, recebimentos e novas encomendas, na intensa competição com a Airbus e um ‘valuation’ considerado pouco atrativo”, afirmam.

O UBS, por sua vez, segue com recomendação neutra e preço-alvo de US$ 9 para os ADRs (com potencial de alta de 54%), também avaliando verem queda nos pedidos, com destaque para os E-Jets – a projeção atual é de 65 pedidos ante 89 em 2020. O Morgan Stanley, que tinha como cenário uma redução dos valores do acordo em 25% levando em conta os fracos resultados comerciais nos últimos dois anos, mas não uma suspensão, também possui recomendação equivalente à neutra e preço-alvo de US$ 9.

Apesar da pressão de curto prazo, o Morgan avalia que o que poderia limitar a queda das ações é que ela não possui grandes preocupações de liquidez a médio e longo prazo. Além disso, um pequeno fator atenuante do cancelamento do negócio é que o governo brasileiro poderia fornecer mais apoio ao a ela e efetuar pagamentos para o setor de defesa de maneira mais oportuna no futuro.

“Será um desafio, pois esse ambiente será um desafio para todos “, disse Ron Epstein, analista do Bank of America, acrescentando que não espera que o tráfego aéreo global volte aos níveis do ano passado até 2023. “Mas eu esperaria que eles [a Embraer] sobrevivessem e seguissem em frente”, avalia.

A Embraer ainda apontou um outro caminho após o fim da parceria. “Nosso negócio da aviação comercial continua forte, somos líderes no mercado de jatos regionais com mais de 60% de participação de mercado e acreditamos que os jatos regionais liderarão a recuperação do setor de aviação, à medida que as companhias aéreas retomarem suas operações por meio de rotas regionais e domésticas, que são nossos principais mercados. Outra vantagem para a Embraer é a exposição nos Estados Unidos que representa quase dois terços das nossas entregas no curto prazo”, disse a Embraer, em entrevista por escrito ao Broadcast.

Enquanto isso, outras questões estão no radar para a companhia. Entre os quase R$ 500 milhões gastos para completar o negócio com a Boeing, houve despesas com assessores financeiros e jurídicos, a criação de novas empresas para acomodar a parceria, adaptação de suas fábricas e migração de funcionários. Com a revisão de tudo isso, provavelmente haverá custos extras nas operações.

Além disso, uma questão pendente é que, se acordo fosse concretizado, previa-se o pagamento de um dividendo especial de US$ 1,6 bilhão aos acionistas da Embraer, o que não irá acontecer.

Também ganha destaque como será a disputa na Justiça entre as duas companhias, que terá como palco o Distrito Sul de Nova York, conforme as partes definiram no memorando de entendimentos.

A aplicação da lei de Nova York na disputa seria desfavorável para a brasileira, conforme apontaram fontes ao Broadcast. “A lei de NY tende a proteger o que está no contrato. É muito mais difícil declarar nula uma cláusula. No Brasil, caso se provasse que a Boeing agiu com culpa grave ou dolo, haveria uma chance muito grande que possíveis cláusulas de limitação de dano fossem revertidas”, afirmou uma das fontes. Todas as cláusulas do contrato, entretanto, ainda são desconhecidas. “Há alguns contratos em que até os custos com a operação de M&A não podem ser cobrados caso o acordo não aconteça”, explicou a fonte. De qualquer forma, a expectativa, conforme especialistas, é de um longo processo de litígio entre as concorrentes.

O cenário é de incertezas para os acionistas da Embraer, que ficarão de olho nas disputas entre a Boeing e a brasileira e também sobre uma possível ajuda do governo para o setor, assim como interesses de outras companhias em sua operação comercial. Até que mais definições aconteçam, a expectativa dos analistas é de maior pressão no curto prazo para os ativos.

– As ideias alternativas para as empresas agregarem valor durante a crise

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Sempre as crises trazem transtornos e situações que podem sair do controle. Mas há aquelas empresas que conseguem frutos positivos com suas marcas.

Uma matéria bem bacana sobre isso, abaixo,

Extraído de: https://istoe.com.br/sobrevivencia-dos-negocios-na-selva/

SOBREVIVÊNCIA DOS NEGÓCIOS NA SELVA

Empresários fazem malabarismos não só para equilibrar receitas e gastos, mas também para garantir mais valor às suas marcas e fidelizar seus clientes durante a crise do Covid-19. Ações mais humanas e solidárias, como o movimento #naodemita, que tenta salvar 2 milhões de empregos, servem para trazer mais tranquilidade para os trabalhadores do País e irão fazer muita diferença quando a economia voltar ao normal.

Por Anna França

Passado o primeiro momento de apreensão e até desespero diante da crise provocada pela pandemia e pela interrupção das atividades, muitas empresas começam a arregaçar as mangas para encontrar alternativas a fim de garantir sua sobrevivência e esperar o momento em que consigam novamente equilibrar receitas e gastos. O grande problema é que ninguém sabe quando isso vai acontecer. Com 917 lojas fechadas em todo o País, deixando de faturar R$ 25 milhões só em março, o fundador e CEO da rede de franquias de óculos Chilli Beans, Caito Maia, chegou a perder o sono pensando em como manter seu negócio. Mesmo com toda sua experiência, ele, que importa 100% dos produtos que vende, entrou em pânico quando o dólar bateu em R$ 5. Ainda por cima precisou adiar os planos para sua convenção de franqueados, que tradicionalmente é feita em um navio a um custo R$ 8 milhões.
“Não vou mentir. Foi difícil dormir com essa situação”, desabafa. Mas, ao mesmo tempo, a alternativa de oferecer descontos na venda online lhe pareceu simplista demais, especialmente num momento em que as pessoas querem garantir a própria sobrevivência. Nesse momento ele resolveu proteger as cerca de 6 mil pessoas ligadas à operação e decidiu abraçar causas voltadas para a área social, como usar seus canais para estimular a doação de sangue, que caiu vertiginosamente. “Decidi não gastar energia com o que não podia mudar e fui atrás do que estava ao meu alcance, de forma positiva”, conta. Com a campanha “Todo mundo é vermelho por dentro, doe sangue”, Maia espera agregar mais valor à marca e fidelizar seus clientes. O empresário aposta que, quando a economia voltar a rodar, atitudes como essas ajudarão as empresas diante dos olhos dos consumidores. Ações mais humanas como as de Maia começam a pipocar entre o empresariado. Nesta semana, mais de 4 mil empresas como Natura, Itaú, Magazine Luiza e C&A assinaram um manifesto em que se comprometem a não cortar funcionários até o final de maio. Apesar do abaixo-assinado não ter valor jurídico, a expectativa dos organizadores do movimento #naodemita é salvar até 2 milhões de empregos, com ações como férias coletivas e home office. O Sebrae e o Banco do Povo também se uniram para ajudar pequenos empresários com dicas de como obter crédito para capital de giro e manutenção de folha de pagamento, além de formas de renegociar dívidas.
Uma pesquisa feita pela consultoria Kantar mostra que as pessoas esperam justamente que as marcas se mostrem prestativas no combate ao coronavírus. O estudo global “Covid-19 Barometer”, realizado em 30 países, incluindo o Brasil, ouviu 25 mil consumidores e indicou que 77% esperam que as marcas compartilhem o que têm feito de útil neste momento. Para 75%, porém, seria um erro explorar a crise para promover seu nome. Para o consultor da IN especializado em gestão de marcas, Fábio Milnitzky, o único jeito de se atravessar uma crise dessas proporções é seguindo alguns passos importantes. “É preciso ser claro na comunicação, de forma direta e transparente”, diz. “Equilíbrio e serenidade são essenciais nessas horas e o chefe precisa aparecer, nem que seja em videoconferências, porque um rosto fala mais que mil palavras”, explica.
O momento ainda é de intranqüilidade tanto para empresários como empregados. Os shopping centers, por exemplo, começam a agonizar com seus 577 centros fechados por todo país. O setor, que faturou R$ 190 bilhões em 2019, já estima um prejuízo de R$ 15 bilhões com 30 dias de lojas fechadas. “Se isso se prolongar pode piorar ainda mais porque muitos lojistas não vão aguentar”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), Nabil Sahyoun. Muitos empreendimentos, segundo ele, já estão negociando tanto alugueis como as taxas de condomínio, segurança e limpeza. Mas sem movimento será difícil manter até os funcionários. O que a entidade defende é que haja um planejamento para volta das atividades, nem que seja gradual, a partir de maio. “Já temos até protocolos prontos para voltar de forma gradativa, com todo o cuidado aos consumidores, incluindo controle de entrada no número de pessoas nos empreendimentos”, afirma.

BOAS PRÁTICAS NA CRISE

>> Não se isole, o líder precisa compartilhar até as decisões duras
>> Fale, repita e fale de novo sobre os problemas. Trabalhe com ciclos curtos de comunicação para ajudar na compreensão, conforme a situação vai mudando
>> Não tenha receio de dizer “não sei”, especialmente numa situação inédita como essa pandemia
>> Ouça seus funcionários e exponha suas convicções, aumentando a empatia de ambas as partes
>> Trabalhe intensamente toda a comunicação, tanto interna como externa, para obter engajamento
>> Invista no desenvolvimento da equipe
>> Cuide da sua saúde e da equipe. Fale sobre os impactos do isolamento na saúde e nas emoções e dê dicas aos seus colaboradores
>> Crie um comitê de oportunidades, para ver o que pode agregar valor à marca. Seja criativo: Uber e AirBnb surgiram após
a crise de 2008
>> Seja positivo, não deixe o pessimismo tomar conta de seus pensamentos, ações e decisões
Fonte: IN Consultoria

– Reinventar-se na Crise: o serviço de Drive-thru do Maxi Shopping para atender os restaurantes.

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Que grande sacada! O Maxi Shopping Jundiaí está implantando um serviço de Drive-Thru no seu estacionamento, visando ajudar os lojistas da área de alimentação, já que o estabelecimento está fechado.

Abaixo, os telefones, os restaurantes e como pedir,

Extraído de: https://tvtecjundiai.com.br/news/2020/04/15/maxi-shopping-jundiai-presta-servicos-por-drive-thru-1/

MAXI SHOPPING PRESTA SERVIÇO DE DRIVE-THRU

O Maxi Shopping Jundiaí, que está com as atividades suspensas por tempo indeterminado – de acordo com as orientações dos órgãos oficiais competentes -, informa que está implantando o sistema drive-thru para as lojas que vendem alimentos em geral, enquadradas em serviços essenciais pelos decretos municipais.

O sistema funciona de segunda a domingo, das 11h às 22h. O cliente deve ligar nas lojas que ofertam o serviço, efetuar o pedido e combinar a forma de pagamento e a retirada dos produtos adquiridos, sem sair do carro, no estacionamento, em frente à Entrada da Lua. Não há cobrança de estacionamento.

Além disso, confira os demais estabelecimentos com serviços delivery:

KFC – Uber Eats
Pizza Hut – (11) 4521-7200/4521-7205 e http://www.pizzahut.com.br/Ifood
Habbibs – (11) 3003-2828 e Ifood
Popeys – Uber Eats
Piazza Focacceria e Pizzaria – de terça a domingo, das 12h às 22/Ifood
Sucão – das 11h às 20h, Ifood e Uber Eats
Pizza & Dog – App “pizzaedog5”, Uber Eats, Ifood e (11) 4521-9797
Peat Shop Pet Boutique – das 12h às 20h, no sistema pick up – animais devem ser deixados e retirados na Entrada do Sol do Shopping. Agendamento deve ser feito previamente pelo número (11) 4522-4410
(Fonte/Foto: Assessoria de Imprensa)

ATEAL apresenta a Exposição ArTeiros no Maxi Shopping Jundiaí | O ...

– O Fracasso dos Patinetes Motorizados

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No começo, foram uma febre (especialmente na Capital Paulista e Litoral), mas depois… os patinetes elétricos foram abandonados pelas empresas que os alugavam pelos prejuízos constantes.

Abaixo, entenda o que aconteceu, extraído de: https://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/bbc/2020/02/22/o-que-explica-a-incrivel-ascensao-e-o-vertiginoso-declinio-dos-patinetes-no-brasil.htm

O QUE EXPLICA A INCRÍVEL ASCENSÃO E O VERTIGINOSO DECLÍNIO DOS PATINETES NO BRASIL

Os patinetes elétricos chegaram a várias cidades do país prometendo ser uma alternativa moderna e sustentável de transporte; mas, em pouco tempo, as principais empresas do mercado anunciaram que estavam indo embora ou reduzindo drasticamente sua operação. O que houve?

Eles chegaram com estardalhaço. Da noite para o dia, milhares de patinetes elétricos apareceram pelas ruas. Muita gente, empolgada com a novidade, aderiu por diversão ou como uma alternativa moderna de transporte. Coisa “de primeiro mundo”. Era o futuro, agora.

Mas logo vieram os problemas. Os patinetes ficavam amontoados nas calçadas. Circulavam sobre elas. Foram roubados e depredados. O zigue-zague no meio ao trânsito provocou acidentes. Houve até morte. O poder público correu atrás para arrumar a bagunça. Fez apreensões e criou regras. Parecia que ia melhorar.

Então, em questão de meses, a Lime e a Grow, as duas principais empresas que ofereciam esse tipo de serviço em cidades brasileiras, anunciaram que estavam indo embora do país ou reduzindo drasticamente suas operações.

Assim como surgiram, de uma hora para a outra, os patinetes praticamente sumiram em muitos lugares. Mas o que houve?

Procuradas pela BBC News Brasil, a Lime e a Grow informaram que não dariam entrevistas sobre o assunto.

Por sua vez, especialistas apontam como razão desse vertiginoso declínio o fato de o serviço ser elitizado e não ter conseguido se firmar como uma opção de transporte, além de falhas do poder público e problemas enfrentados por esse tipo de negócio.

“O objetivo dessas empresas nunca foi oferecer uma solução de mobilidade. O patinete, como e onde é ofertado e por ser inseguro para o usuário, não cumpre a função de ser uma alternativa de deslocamento”, diz Daniel Guth, pesquisador e consultor em políticas de mobilidade urbana e coordenador de projetos da Aliança Bike, associação que reúne empresas de bicicleta.

O patinete fez sucesso por ser prático: o usuário só precisa de um celular para se registrar, achar um por perto, destravá-lo e sair pilotando. Ao terminar, basta encerrar a viagem e deixá-lo na rua para a próxima pessoa usar.

Mas Guth destaca que eles só são encontrados nas regiões centrais e mais nobres das cidades e não são baratos: custam R$ 3 para serem desbloqueados e, depois, mais R$ 0,50 por cada minuto de uso.

“Só para destravar, é quase o preço de uma passagem de ônibus. Isso afugenta os usuários de baixa renda. Acabam atendendo só pessoas de classe A e B que circulam onde eles estão disponíveis. É algo para poucos”, afirma o pesquisador.

Altos custos e prejuízo de milhões de dólares

A esse público restrito se soma o alto investimento para manter os patinetes em circulação. As empresas precisam ter equipes para recarregar baterias e colocá-los de volta nas ruas. E também para coletá-los e redistribuí-los pela cidade e garantir que estejam disponíveis onde as pessoas mais precisam, o que é fundamental para aderirem ao serviço.

As empresas também reclamam que os impostos aplicados no Brasil sobre os patinetes, importados em sua grande maioria da China, chegam a duplicar seu custo.

Além disso, elas usam modelos de patinetes criados originalmente para uso individual e que não foram pensados para resistir a dezenas ou mesmo centenas de viagens todos os dias. Por isso, eles precisam ser consertados ou substituídos em questão de semanas.

A americana Lime deixou claro que a conta não fechava no Brasil quando anunciou o fim do seu serviço no Rio de Janeiro e em São Paulo, as duas cidades em que atuava no país, e também em outras sete cidades na América Latina.

“A independência financeira é nossa meta para 2020, e estamos confiantes de que seremos a primeira empresa de mobilidade de próxima geração a alcançar lucratividade”, afirmou a empresa em um comunicado na época. Os mercados da América Latina eram um obstáculo para a Lime atingir esse objetivo.

A operação do sistema também se provou complexa para a Grow, resultado de uma fusão realizada em meados do ano passado entre a mexicana Grin e a brasileira Yellow no Brasil. Ambas lançaram seus serviços no Brasil no segundo semestre de 2018.

Em janeiro, a Grow divulgou ter parado de atuar em 14 cidades brasileiras. Permanece agora apenas em São Paulo, Rio e Curitiba.

A mudança é um ajuste operacional que faz parte de um processo de reestruturação da empresa para continuar prestando serviços de forma estável, eficiente e segura e consolidar sua atuação na América Latina, afirma a companhia.

O que vem acontecendo por aqui não é uma exclusividade do Brasil. Empresas de aluguel de patinetes também saíram de cidades da Europa e dos Estados Unidos, diz Rachel Binder, da consultoria de negócios CB Insights, baseada em Nova York.

“O lado operacional se provou um desafio para essas empresas. Elas ainda estão registrando prejuízo ao redor do mundo e perdendo milhões de dólares por ano. Agora, estão mais focadas em sua lucratividade do que em crescimento e se mantendo apenas nas cidades mais rentáveis”, afirma Binder.

Falta de planejamento e pró-atividade do poder público

Esse tipo de serviço faz parte de uma tendência mundial conhecida como micromobilidade, baseada em veículos pequenos e leves, vinculados a novas tecnologias, que não usam combustíveis fósseis e são usados para percorrer pequenas distâncias.

Por isso, os sistemas de aluguel de patinetes são úteis e promissores para as cidades, diz o consultor de mobilidade urbana Thiago Benicchio. Mas, para serem de fato uma boa alternativa ao carro ou ônibus, deveriam ter sido melhor planejados antes de serem lançados, opina ele.

“O imposto de importação não apareceu agora. A depredação e o desgaste dos patinetes também não são imprevistos, porque há a experiência de outros mercados. Da forma como foi feita, parece que foi uma aposta às cegas e se gastou dinheiro para testar uma coisa”, diz Benicchio.

Também é preciso incluir a micromobilidade em uma política pública mais ampla, o que não aconteceu com os patinetes no Brasil. Eles primeiro chegaram às ruas para somente depois as prefeituras elaboraram regras de oferta e uso.

Benicchio afirma que faltou proatividade do poder público para estabelecer previamente para quem e onde os patinetes poderiam ser mais úteis e como eles se integrariam a outros meios de transporte, antes de colocar milhares nas ruas de uma vez só.

“Uma operação experimental precisa ser feita em uma proporção mais adequada. Seria muito mais interessante ter ocorrido como em Londres ou Nova York, onde o poder público se adiantou e barrou a entrada das empresas até conseguir elaborar como tudo ia funcionar”, afirma o consultor.

“Se não há um debate antes, fica a impressão de que é um produto que, em vez de gerar um benefício coletivo, serve só para gerar lucro para as empresas, principalmente por meio da coleta de dados dos usuários, porque só a tarifa não cobre os custos da operação.”

Neste sentido, Guth dá como exemplo um estudo da própria Yellow, que apontou que 58% dos usuários trocaram viagens a pé pelo patinete.

“Não é estratégico, do ponto de vista do interesse público, que cidades invistam em sistemas assim. Não queremos que as pessoas caminhem menos, queremos criar condições para que caminhem mais”, afirma o pesquisador.

“Os patinetes sempre foram um modismo e, como tal, a tendência é que seja passageiro”, opina.

‘Os patinetes vieram para ficar’, diz pesquisador

Mas ainda é cedo para decretar o fim dos patinetes. A Grow continua a atuar no país, e outra empresa, a Scoo, segue oferecendo o serviço em São Paulo, em menor escala e a um preço menor. Paga-se R$ 4,40 pelos primeiros 15 minutos e R$ 0,45 por minuto a partir daí.

A Uber também se prepara para lançar o serviço na capital paulista, depois de estrear em dezembro em Santos, onde o desbloqueio custa R$ 1,50 e o minuto de uso, R$ 0,75.

“As empresas também estão buscando criar e fabricar seus próprios modelos para que os patinetes sejam mais duráveis e seguros e tenham maior autonomia, para reduzir seus custos”, diz Rachel Binder.

Outra opção que vem sendo cogitada, afirma a analista, é passar a usar estações, onde os patinetes ficariam estacionados à espera do cliente. “Embora seja menos conveniente para o usuário, essa infraestrutura é menos caótica e pode ajudar a resolver alguns problemas causados pela falta de estações”, diz Binder.

Os próprios sistemas de compartilhamento de bicicletas passaram por um processo semelhante, diz Victor Andrade, diretor do Laboratório de Mobilidade Sustentável da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Eles foram se transformando ao longo de algumas décadas, desde os primeiros testes na Holanda, nos anos 1960, até virarem uma realidade ao redor do mundo.

“Os patinetes são uma alternativa importante de transporte nas cidades modernas. Mas são muito recentes, e tudo está mudando muito rápido. Ainda estamos no olho do furacão. Não dá para falar que deu errado ou que foi uma bolha.”

Após uma forte expansão das empresas de aluguel de patinetes, afirma Andrade, elas agora estão fazendo ajustes nos seus modelos de negócios.

“Acredito que é um momento de reflexão e de reposicionamento e que, depois, as empresas vão voltar a crescer e se consolidar, de forma mais sustentável. O patinete veio para ficar.”

Serviços de aluguel compartilhado de patinete elétrico chegam a ...

– A grande diferença de respeito às pessoas do Restaurante Madero e das Lojas Cem!

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Está repercutindo em todo o Brasil a fala arrogante, egoísta e equivocada do Chef Junior Durski, proprietário da rede gastronômica Madero, a respeito da pandemia e o resguardo necessário para precaver-se. Disse em seu Instagram:

“Oi, pessoal, estou passando aqui para dizer que sou totalmente contrário a esse lockdown (bloqueio, em inglês) que estamos tendo no Brasil. O Brasil não pode parar dessa maneira, o Brasil não aguenta. Tem que ter trabalho, as pessoas têm que produzir, têm que trabalhar. O Brasil não tem essa condição de ficar parado assim. As consequências econômicas que teremos no futuro serão muito maiores do que as pessoas que vão morrer agora com o coronavírus. Sei que temos de chorar e vamos chorar por cada uma das pessoas que vão morrer com o coronavírus. Vamos cuidar, vamos isolar os idosos, as pessoas que tenham algum problema de saúde, como diabetes, vamos! É nossa obrigação fazer isso. Mas não podemos, por conta de cinco ou sete mil pessoas que vão morrer… Sei que isso é grave, sei que é um problema, mas muito mais grave é o que já acontece no Brasil. Em 2018, morreram mais de 57 mil pessoas assassinadas no Brasil. Mais de 6 mil pessoas por desnutrição… isso anotado na certidão de óbito. Quantas morreram que não foi anotado que eram desnutrição e inanição?”.

O empresário, como se percebe, relativizou demais a crise e seus efeitos humanos. Entretanto, a frase marcante de que “não podemos parar por conta de cinco ou sete mil que vão morrer” é péssima, dentro ou fora de qualquer contexto. Parece cego ao real perigo e alheio que somente na Itália, país bem menor do que o nosso, morreram 800 anteontem (num único dia), e que com a má vontade latente de recolhimento aqui no Brasil, os mortos serão em número muito maior (e, se seguirem a lógica de continuidade de rotina com certos cuidados proposta por Durski, morrerão ainda mais)!

Do outro lado, a favor da prudência e do respeito humano, vejo a atitude correta, ética, simpática e responsável das Lojas Cem, um grande varejista sediado em Salto-SP, de propriedade da tradicional família Dalla Vecchia, que fechou todas as suas 278 lojas, não trabalhando nem com e-commerce e, por receber seus boletos na própria loja com os tradicionais carnês, anunciando que o cliente só vai pagar quando tudo voltar ao normal! Veja o comunicado:

Fica então a percepção: quem é o empreendedor mais responsável e que, quando tudo estiver normalizado, merece o respeito do consumidor?

Aqui, notoriamente, são os dois extremos do capitalismo!

Atualização, 18h41: Junior Durski pediu desculpas pelo video, mas criticou novamente o isolamento, em: https://istoe.com.br/dono-do-madero-se-desculpa-e-volta-a-criticar-isolamento-e-bom-para-os-ricos/

– Uma ajuda solidária da Ambev que virou boato distorcido.

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O mundo está muito chato e cheio de modificações nas informações originais. Vamos lá: a Cervejaria Ambev (que trabalha com álcool, logicamente) resolveu mudar uma linha de produção, adaptando-a para produzir álcool em gel, com a finalidade de doar meio milhão de embalagens do produto para hospitais públicos.

Porém… surgiu a “informação” de que a Ambev iria distribuir álcool para todo mundo gratuitamente, bastando preencher um formulário (falso, evidentemente).

Extraído de: https://politica.estadao.com.br/blogs/estadao-verifica/boato-adultera-noticia-de-doacao-de-alcool-em-gel-pela-ambev/

BOATO ADULTERA NOTÍCIA DE DOAÇÃO DE ÁLCOOL EM GEL PELA AMBEV

Empresa vai distribuir álcool em gel para estabelecimentos de saúde, e não para toda a população

por Tiago Aguiar

Uma corrente no WhatsApp divulga a falsa informação de que a Ambev vai distribuir álcool em gel para a população, auxiliando na prevenção do novo coronavírus. O texto acompanha um link que direciona para recebimento da doação inautêntica. A empresa esclarece que anunciou uma doação, mas não para distribuição livre e direta.

Na última terça-feira, 17, a Ambev divulgou que irá doar aos hospitais públicos municipais de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília 500 mil unidades de álcool em gel. Procurada, a assessoria de empresa informou que as doações serão entregues aos estabelecimentos de saúde.

“A empresa reforça seu compromisso com a segurança e com a saúde dos seus colaboradores, clientes e parceiros. Evite sempre clicar em links ou abrir anexos suspeitos.”, explicou a empresa em nota.

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– Prestigie a PME nesse momento de crise!

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Quem criou essa mensagem, já bastante visualizada na Web, acertou em cheio!

Valorizemos a Pequena e Média Empresa, o Empreendedor local! Abaixo:

– As operadoras de TV por assinatura e a oportunidade na crise com a liberação do sinal!

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Com os pedidos para que a população fique em casa, Oi, Claro e Sky (não sei se outras também imitaram a ação de marketing) liberaram os sinais de quase todos os canais de TV aos seus assinantes, com o intuito de incentivar as pessoas não saiam para a rua.

Claro, por trás disso está a ideia de cada uma delas em promover sua programação e trazer simpatia ao assinante ou aos futuros clientes.

Mas cá entre nós: como elas atendem tão mal (a Sky, principalmente, que nunca consigo ser atendido a contento), precisam mais do que isso…

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– A Skol levando a chuva embora do Carnaval: boa jogada de marketing, mas… é ético?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

A sacada é sensacional da AMBEV: patrocinar um avião com a marca da cerveja Skol, a partir de uma empresa de Bragança Paulista (especializada em mudar nuvens de chuva no ar) para controlar a chuva nos blocos de Carnaval que ela patrocina, transportando-a para outras localidades.

Porém, ao mesmo tempo, vale perguntar: é ético fazer isso? Evitar chuva em um lugar e “produzi-la” em outro, por empresa privada, a fim de uma publicidade em que ela sai ganhando?

Uma boa discussão!

Compartilho em: https://www.brasildefato.com.br/2020/02/18/ambev-contratou-empresa-para-evitar-chuvas-em-sao-paulo-durante-o-carnaval-2020

AMBEV CONTRATOU EMPRESA PARA EVITAR CHUVAS NO CARNAVAL

Por Alceu Luís de Carvalho

A notícia apareceu em três veículos de marketing e passou um tanto despercebida: a Ambev quer fazer chover. Ou, mais precisamente, evitar chuvas durante a folia em São Paulo, do ponto de vista mercadológico o maior carnaval do Brasil. Para isso, simples assim: fazer chover fora do centro. Como? Induzindo chuva em nuvens. Pode isso, Arnaldo? Do ponto de vista técnico, a polêmica está no ar: a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) utilizou, entre 2007 e 2016, o mesmo sistema a ser adotado pela cervejaria. E ele não é um consenso.

Do ponto de vista ético, a pergunta ainda não foi feita: pode uma cervejaria — com interesses diretos em gestão das águas — fazer marketing nas nuvens e desviar o curso natural das chuvas? A empresa responsável pela indução das chuvas, a ModClima, disse ao De Olho nos Ruralistas que isso pode ser positivo e até ajudar a salvar florestas.

O anúncio de que a Ambev quer fazer chover para beneficiar foliões foi publicado na sexta-feira em três veículos especializados em publicidade. Um deles, o tradicional Meio&Mensagem: “Skol desloca chuva e mantém sol no Carnaval paulistano“. O texto informa que a agência Gut foi responsável pela ação de marketing chamada Giro na Chuva. A notícia tinha sido divulgada antes pelo Propmark: “Skol usa tecnologia para evitar chuvas no Carnaval de São Paulo“.

O Propmark traz informações minuciosas a respeito da campanha publicitária, segundo a Ambev “uma parada digna de ficção científica”. “Um avião vai tentar fazer de tudo para a chuva cair antes de chegar no bloco”, anuncia o primeiro teaser da Gut para a cervejaria. Um dos proprietários da empresa ModClima explica rapidamente a técnica, entra no aviãozinho da Skol com a repórter e diz: “Vamos fazer uma chuva”. Ela informa: “Parece que é a maior viagem, mas a gente jura que é viável”.

A notícia também foi publicada pelo canal Geek Publicitário: “Para salvar o Carnaval, Skol vai utilizar tecnologia que induz chuvas para locais específicos“. O texto diz que a tecnologia empregada nesta ação é praticada há pelo menos doze anos no Sistema Cantareira, para a Sabesp, “e em mais de vinte projetos para agricultura no Brasil e até mesmo no Gabão”. Ou seja: a ModClima — que diz ter feito um trabalho voluntário na Chapada Diamantina, na Bahia — já desembarcou na África.

Segundo o canal, o método utiliza apenas água potável, em forma de gotículas, a imitar o processo natural de crescimento da nuvem. “O avião lança no interior de nuvens cumulus, com correntes ascendentes, gotículas de tamanho controlado, promovendo mais colisões e aglutinações para formar então as gotas de chuva”, informa o Geek Publicitário. “A ação é localizada, trabalhando em nuvens de 1 a 6 km de diâmetro que, após o período de 15 a 20 minutos de semeação, induz a chuva no local”.

Uma das sócias da ModClima, Majory Miei Imai, atendeu a reportagem por telefone. Ela disse inicialmente que a ação da Ambev era uma “brincadeira”, por ser uma campanha publicitária, mas depois ressaltou que a parte relativa à sua empresa é bastante séria: “Conceito da campanha foi questionar as chuvas no carnaval e a Ambev quis gerar um material sobre gerar chuvas em um lugar que precisa, a Cantareira. E é o que a gente faz. Comunicação não é nossa área. Fomos contratados para fazer chuva durante alguns dias durante o carnaval, em uma área que tem essa necessidade”.

Confira o teaser divulgado pela Ambev:

Com sede em Bragança Paulista (SP), a ModClima Serviços Aéreos Especializados, Pesquisa e Desenvolvimento Ltda, a detentora da patente, é pilotada hoje pelo engenheiro Ricardo Raiji Imai e pela administradora administradora Majory Mie Imai. Eles são filhos do inventor do método, o engenheiro mecânico Takeshi Imai, falecido em 2013. No ano seguinte o Fantástico veiculou reportagem sobre os filhos do homem-que-fazia-chover, que em meio a uma homenagem estavam a transformar “as cinzas do pai em chuva”. O patriarca foi descrito como “um homem com poderes sobre o tempo”.

A empresa criada em setembro de 2007 está registrada no nome de Ricardo e Majory, ambos sócios-administradores, e de Lucas Yuto Noguchi Suzuki, sócio residente nos Estados Unidos. Atividade principal, “pesquisa e desenvolvimento experimental em ciências físicas e naturais”. Entre as sete atividades secundárias estão itens relacionados ao comércio, ao desenvolvimento de programas de computador, o apoio à agricultura e a “gestão de ativos intangíveis não-financeiros”.

Takeshi, Majory e Ricardo motivaram reportagens elogiosas, em 2010, em veículos como o portal Terra e Época Negócios. A empresa fazia parte, na época, do Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec), em São Paulo. Depois, recebeu incentivo da própria Ambev: a cervejaria investiu R$ 1 milhão, em dezembro de 2018, na aceleração de dezoito startups, ou empresas emergentes. Oito delas na categoria Agricultura Inteligente. Seis delas, entre elas a ModClima, na categoria Gestão de Água.

“Mas a ação durante o carnaval não tem a ver com esse incentivo”, informa Majory. “Em função de conhecerem melhor nosso trabalho, deve ter despertado no marketing vontade de fazer algo com isso”.

O texto de Época Negócios dizia em 2010 que a ModClima “fez chover no Sistema Cantareira e no Alto Tietê”. “Dados da empresa mostram que a ModClima foi responsável por 31% das chuvas nos reservatórios da região entre outubro de 2003 e fevereiro de 2004”, informava o repórter. Um consultor ambiental da Sabesp afirmou à revista que, de 200 nuvens semeadas, 160 precipitaram.

A companhia foi contratada pela primeira vez pela Sabesp em 2005. Em 2008 a parceria foi suspensa: “São Pedro já estava fazendo sua parte, até demais”, dizia a Época Negócios. Mas depois foi retomada, entre 2009 e 2013. No ano seguinte, em 2014, o estado de São Paulo enfrentava sua principal crise hídrica. O Sistema Cantareira, um dos principais da região metropolitana da capital, chegou ao volume morto. Municípios e bairros afastados ficaram sem água, na medida em que a companhia mista reduzia a pressão nas tubulações. Entenda nesta reportagem do Nexo como a crise foi, antes de mais nada, um problema de gestão hídrica.

“Relatos descabidos do ponto de vista científico”

Em maio de 2015, o portal UOL noticiava: “Sabesp faz investimento milionário em questionada técnica para fazer chover”. Era a tecnologia da ModClima. Segundo o portal, a empresa tinha sido contratada algumas vezes, sem licitação, por valores que somavam R$ 12,5 milhões. Nos dois contratos de 2014, a Sabesp já tinha pago R$ 2,4 milhões de um total de R$ 8,1 milhões previstos para fazer chover nos sistemas Cantareira e Alto Tietê. Não houve licitação porque a empresa era a única detentora da tecnologia.

Em dezembro daquele ano, as tentativas de fazer chuva no sistema Alto Tietê foram suspensas pela própria Sabesp, informava o Estadão.

Ao UOL, o professor livre-docente Augusto Jose Pereira Filho, do Instituto de Astronomia, Geofísica e Ciências Atmosféricas da Universidade de São Paulo (IAG-USP), disse na ocasião que a Sabesp contratou a ModClima para não ser acusada de não fazer nada diante da crise: “Foi dinheiro jogado fora. Era melhor utilizar essa verba para outros objetivos, como campanhas de conscientização e redução de perda de água, do que usar em técnicas que ainda não têm comprovação científica”.

O professor Carlos Augusto Morales Rodriguez, do Departamento de Ciências Atmosféricas do IAG-USP, avaliou que o radar meteorológico utilizado pela empresa não era capaz de identificar a nuvem em processo de precipitação, e sim aquelas onde já estava chovendo. “Em uma avaliação de 2003/2004 constatamos que a técnica não funcionou, mas mesmo assim a Sabesp contratou a empresa novamente”, completou Pereira Filho. “Fui convidado pelo diretor da Sabesp para conversar com os representantes da ModClima e, durante a reunião, os relatos eram descabidos do ponto de vista científico”.

Sócia da ModClima, Majory Imai disse que respeita a opinião dos colegas, mas que a empresa já possui uma série estatística a respeito: “Não está sendo mais questionado porque a gente tem mais de mil voos. A Sabesp nos avalia com nota cem. A gente respeita a opinião de outros meteorologistas, mas tem uma estatística, toda uma metodologia de registros. A cada dez voos a gente volta com sete chuvas”.

Governo da Bahia esteve entre clientes da ModClima

A ModClima informa em seu site que a tecnologia de indução de chuvas localizadas “já contabiliza sete contratos com a Sabesp, doze anos de experiência, mil horas de voo”, com cerca de 600 chuvas realizadas para a companhia paulista. Segundo Majory, já são nove contratos. “Este processo é aplicado na Sabesp sobre os mananciais dos Sistemas Cantareira e Alto Tietê”, diz a empresa. A utilização na agricultura vem desde 2009 em seis estados: Bahia, Goiás, Maranhão, Paraná, Pernambuco e São Paulo. A ModClima diz que a técnica pode ser utilizada para evitar incêndios florestais.

Entre os clientes da empresa estiveram o governo da Bahia e a Associação dos Produtores de Soja do Meio-Norte, braço da Aprosoja na sub-região nordestina. No caso da agricultura, a área mínima a ser atingida é de 30 mil hectares. Mas o próprio site da ModClima informa que as experiências no setor agrícola ocorreram entre 2009 e 2012. À Scientific American Brasil, em 2009, Takeshi, Ricardo e Majory — cujo discurso é marcado por posições idealistas — escreveram que poderiam “fazer chover no sertão”.

A Sabesp é uma empresa controlada pelo governo estadual, que detém 50,3% das ações. As demais estão distribuídas por acionistas em todo o mundo, a partir das bolsas paulista e novaiorquina. A assembleia geral extraordinária realizada em março de 2019, por exemplo, teve entre os acionistas minoritários presentes representantes do Itaú Unibanco, The Bank of New York Mellon, Banco BNP Paribas Brasil e J. P. Morgan S.A. Distribuidora de Títulos e Valores Imobiliários, representando fundos de pelo menos três continentes.

Quando investiu na ModClima como startup, no fim de 2018, a Ambev informou que os resultados seriam apresentados a “fundos de investidores de alto impacto”, com chance de contratação pela própria companhia. A Ambev é controlada pelos bilionários brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Lemann é o segundo brasileiro mais rico, atrás do banqueiro Joseph Safra.

Mayory Imai, da ModClima, acredita nas boas intenções da empresa e do setor privado como um todo:

— Se a iniciativa privada pudesse adotar bacias hidrográficas, florestas que estão pegando fogo, e o fruto dessas ações tivesse um retorno, seria positivo. Tem meteorologista que diz que é impossível fazer chuva sem iodeto de prata, um metal pesado. Nossa patente consiste em semear nuvem com gotas d’água, a nuvem vai carregar e chover. A gente está diante de mudanças climáticas e tem tecnologia brasileira, limpa, para fazer nuvem com grande potencial de água. Se a gente conseguisse sensibilizar iniciativa privada para atuar em áreas que sofrem com o clima seria fantástico. Pensar em governo para tocar isso é difícil. Uma bacia hidrográfica com maior volume de água não seria bom para todo mundo? 

Ela não informa o valor do contrato com a cervejaria.

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– Alguém está errado na divulgação ou no preço, certo?

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Fui hoje cedo ao Supermercado Coopercica, no Parque Eloy Chaves. E reparei os seguintes preços do Guaraná Antártica:

– A garrafa de 2000 ml custa R$ 4,49.

– A garrafa de 1500ml custa R$ 4,99.

Ambas estavam lado-a-lado na prateleira. Se o produto não estiver em promoção, é ilógico acreditar que o preço cotidianamente é esse. Assim, o mercado pode ter errado e levando prejuízo.

Em acreditando-se ser uma promoção, fica o puxão de orelha: ninguém divulga? Se é para vender mais, precisa anunciar!

 

– Magazine Luiza compra o Estante Virtual!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Se você gosta de livros e faz uma busca bem refinada nos preços antes de comprá-los, provavelmente já conhece o Estante Virtual, que vende livros novos e usados através de parceiros de todo o Brasil.

Pois bem: o Estante Virtual passa a ser mais uma das empresas do Magazine Luzia, que está rumando para bater de frente com os gigantes do e-commerce cada vez mais. Abaixo:

A VEZ DOS LIVROS: MAGAZINE LUIZA COMPRA ESTANTE VIRTUAL POR R$ 31 MILHÕES

Por Carolina Riveira

A varejista Magazine Luiza concluiu nesta quinta-feira a compra do site de livros Estante Virtual, que pertencia à Livraria Cultura e é conhecido sobretudo no segmento de livros usados. O negócio custou 31,1 milhões de reais.

O Magalu arrematou a Estante Virtual em um leilão feito em São Paulo, como parte do plano de recuperação judicial da Cultura. EXAME apurou que a proposta da varejista já foi completamente aceita pela Cultura e que, agora, o negócio tem de 5 a 20 dias para ser oficialmente fechado. O Cade, conselho de defesa da concorrência, também havia aprovado em dezembro uma eventual compra da Estante Virtual pelo Magalu.

Fundado em 2005 pelo administrador de empresas carioca André Garcia, a Estante Virtual reúne mais de 16 milhões de livros vendidos por terceiros, entre novos e usados. O site foi comprado pela Livraria Cultura no fim de 2017.

O movimento do Magalu era esperado pelo mercado desde o fim do ano passado. A compra faz parte do plano da varejista de oferecer uma maior diversidade de categorias em seus canais de vendas, indo além de eletrônicos e eletrodomésticos. A empresa começou a vender livros em abril de 2019 e tem um sortimento de mais de 240.000 títulos.

O Magazine Luiza não se pronunciou sobre o leilão ou sobre como pretende integrar as operações da Estante Virtual a seu site e aplicativo. Uma das possibilidades é que a empresa integre a logística da Estante Virtual a seu sistema de distribuição próprio.

Na Estante Virtual, que funcionava como um marketplace (com vendas feitas por terceiros), a entrega dos livros era até então de responsabilidade dos vendedores, gerando longos e caros prazos de entrega. Com os livros que vende atualmente, o Magalu usa parceiros próprios para as entregas e suas mais de 1.000 lojas no Brasil como espaço de retirada de itens comprados online — essa modalidade, chamada de “Retira Loja”, conta com frete gratuito ou mais barato e entrega mais rápida.

A Estante Virtual é uma espécie de “sebo” na internet, onde amantes de livros, estudantes e outros clientes podem encontrar edições antigas ou mesmo raras e comprá-las de vendedores de diferentes lugares do Brasil. A empresa afirmava em agosto de 2019 ter mais de 2.600 vendedores registrados e mais de 23 milhões de livros vendidos desde a fundação.

A venda do site estava no plano de recuperação judicial da Cultura, aprovado em abril do ano passado. Afetada pela crise das livrarias (que também levou a concorrente Saraiva a recuperação judicial), a Cultura tem uma dívida de 285 milhões de reais.

– A Centauro administrará a Nike do Brasil!

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Uau! Que negócio impressionante. A SBRF (leia-se Centauro) pagou quase 1 bilhão de reais para ser o distribuidor e administrador da marca americana Nike no Brasil por 10 anos.

Abaixo, extraído de: https://exame.abril.com.br/mercados/apos-compra-da-nike-no-brasil-acoes-da-centauro-sobem-quase-6/amp/

APÓS COMPRA DA NIKE DO BRASIL, AÇÕES DA NIKE DO BRASIL SOBEM

O movimento da dona da Centauro ocorre sete meses após a empresa perder a disputa pela Netshoes para a Magazine Luiza

As ações ordinárias da Centauro sobem 5,73% e são negociadas a R$ 52,61 na B3, após o grupo controlador da empresa SBRF, anunciar a compra das operações da Nike no Brasil.

O valor do negócio é estimado em R$ 900 milhões, e a Centauro terá exclusividade na distribuição dos produtos da marca americana por dez anos, incluindo roupas, calçados e acessórios. Ontem, as ações da empresa subiram quase 15% e enceraram negociadas a R$ 49,71.

O movimento da dona da Centauro ocorre sete meses após a empresa perder a disputa pela Netshoes para a Magazine Luiza. E menos de um ano após abrir capital em Bolsa, em abril de 2019, que rendeu um caixa fortalecido para entrar em disputas de peso como o contrato agora fechado com a Nike. Com o negócio, o grupo SBF passa a gerir todos os canais de venda da Nike, ou seja, não apenas as lojas físicas como também o comércio eletrônico.

A americana está passando suas operações de distribuição em outros três mercados sul-americanos: Argentina, Chile e Uruguai. Nesses três países, o negócio ficará sob o chapéu do Grupo Axo.

– Capriche no Networking: as boas dicas para ter uma ótima rede de relacionamentos!

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Nos dias atuais, ter bons contatos é fundamental para o sucesso na carreira profissional lhe sorrir. Ao menos, é um dos pilares iniciais para se ter oportunidades e trocas de ideias.

Assim, criar uma boa rede de relacionamentos: concisa, relevante, com ética corporativa e outras nuances é muito importante. E sobre essa rede, chamada de networking, compartilho esse excepcional artigo abaixo, 

Em: https://medium.com/@jrsantiagojr/10-dicas-para-desenvolver-e-manter-um-excepcional-networking-5b9ee52059d4

10 DICAS PARA DESENVOLVER E MANTER UM EXCEPCIONAL NETWORKING

Por José Renato Sátiro Santiago

Palavra em inglês, utilizada para indicar a capacidade de criar uma rede de contatos, networking costuma ser considerado um importante diferencial em busca de mantermos, bem como ampliarmos nossas oportunidades de sucesso profissional. Entende-se que, através dele, o acesso e a troca de informações e conhecimentos presentes no mercado se tornam efetivas e mais rápidas, algo essencial nos dias atuais. Importante ter ciência que o desafio de estruturá-lo costuma ser tão grande quanto ao de mantê-lo. Ciente que não há receita para isso, cabe, ao menos, considerarmos algumas questões relevantes, dentre as quais se destacam:

1. Definir foco: impossível considerar que possamos estar presentes e/ou atuando em toda e qualquer área. Ter entendimento sobre qual nossa efetiva área de interesse e/ou de atuação é requisito básico para qualquer profissional. Acreditar que podemos nos mostrar como profissionais Bombril (mil e uma utilidades) é um equívoco ingênuo que muitos estranhamente creem.

2. Manter-se atualizado: diz respeito a ter conhecimento consistente sobre os temas e assuntos que pautam o mercado corporativo sobre o qual temos interesse em atuar. É ele, o conhecimento, a premissa básica para mostrarmos ativos e presentes. Cabe se manter longe do que é raso, sendo assim, um rápido “passar de olhos” sobre um texto está longe de nos tornar conhecedores do assunto lido.

3. Estar presente: relacionado com a nossa participação não somente nas redes sociais específicas, mas principalmente fisicamente em eventos e ações promovidas que possuam envolvimento com os temas de interesse e/ou onde houver a presença de pessoas que compartilham de objetivos e/ou conhecimentos de interesses similares. Enfim, é importante estreitarmos relações.

4. Identificar melhores fontes: pesquisar e estudar, com muita atenção, as melhores fontes, sejam elas redes sociais, sites, profissionais, personalidades, empresas que possuam o devido reconhecimento junto às áreas de interesse. Cabe ter especial cuidado em não se deixar levar por meros nomes, afinal, “os falsos profetas” estão, mais que nunca, presentes em todo lugar.

5. Estruturar rede de contatos: registrar de forma organizada dados e informações sobre os profissionais e/ou empresas tendo em vista potencializar o início de um contato. Cabe ressaltar que a qualidade dos dados obtidos tem maior valia, pouco importando ter informações detalhadas sobre as quais não há qualquer relevância efetiva para o intento traçado. ‘Pedacinho de papel’ apenas com nome e número tem pouca relevância.

6. Manter etiqueta corporativa: ao contatar diretamente os potenciais integrantes de seu networking, cabe atentar que jamais deve ser feito qualquer pedido pontual e/ou sinalizado interesses futuros específicos que não estejam alinhados, necessariamente, com a via de mão dupla. Jamais devemos restringir o contato ao que nos interessa, mas também ao que poderá ser relevante para a outra parte.

7. Saber o momento de acionar: manter networking não tem qualquer relação com contatar pessoas quando precisamos de algo, mas principalmente quando não há nada a se pedir e sim a oferecer. Acreditar que, por exemplo, a saída de um emprego seja o momento certo para acionar nosso networking é comprovar o egocentrismo. O egoísmo corporativo é algo facilmente notado e marca definitivamente quem assim age, apenas mais uma fonte dos conhecidos e desnecessários amigos de ocasião.

8. Gerenciar sua rede: pior que a ausência de informação, é o equívoco. Manter atualizado nosso networking é uma tarefa árdua que não deve se limitar apenas a acompanhar mudanças registradas em sites e redes sociais, ainda mais pelo fato de tantos esquecerem de fazer estas atualizações, mas, de tempos em tempos, promover algum contato, cujo interesse seja, essencialmente, manter a relação ativa. Nada pior que receber contato de pessoas apenas quando conquistamos um novo cargo e/ou oportunidade corporativa. Nestes momentos, o “parabéns” recebido pode ser entendido de várias maneiras, algumas nem tão boas. Também cabe não esquecer que promover encontros presenciais tem valor exponencial, e pode ser incrementado pelo conhecido “vamos tomar um café?”

9. Assumir a reciprocidade: a melhor forma de potencializar a melhor rede de contatos é se mostrando disponível para compor a rede daqueles que nos acionam. A reciprocidade é requisito básico, apenas ela irá nos permitir se colocar no lugar do outro, o primeiro e essencial passo para a empatia. Nossa disponibilidade também irá pautar o quanto os outros estarão acessíveis à qualquer abordagem que possamos promover.

10. Diferenciar o “ser” do “estar”: ter a plena ciência que podemos estar, temporariamente, em condições e posições profissionais favoráveis. Mais que isso, que o sobrenome corporativo que carregamos, o nome da empresa onde atuamos (exemplo: João da empresa X), é algo transitório. O que irá nos fortalecer no intuito da construção de um networking é o que somos, aquilo que se mantém conosco independentemente do lugar onde possamos estar atuando.

Se estas são apenas algumas questões, é válido afirmar que haja tantas outras. Sendo assim, me coloco à disposição para falarmos mais sobre isso, caso seja do seu interesse. Afinal, como já dito, networking tem muito a ver com isso, estar disponível.

– Dinheiro ou Criatividade para Inovar?

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O texto é antigo, mas o mote é sempre atual: para inovar, o que é necessário? Abaixo, um repost deste mesmo blog:

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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– O novo nome do Roupa Nova era ação de marketing da Unilever!

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A carismática banda musical Roupa Nova anunciou que, em auto-homenagem aos 40 anos de carreira, estava mudando o nome para “Roupa Sempre Nova”, pois não envelheceriam.

E não é que era uma “pegadinha”? Para promover o amaciante de roupas Comfort, a Unilever criou a campanha publicitária relacionando o nome do grupo com as qualidades do produto de limpeza.

Abaixo, extraído de: https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2020/01/28/roupa-nova-muda-de-nome-em-pegadinha-da-comfort.html

ROUPA NOVA MUDA O NOME

Depois de anunciar a transformação para Roupa Sempre Nova, grupo revela que a mudança é fruto de uma parceria com marca da Unilever

Depois de quatro décadas de existência, o grupo musical Roupa Nova surpreendeu os fãs nessa segunda-feira, 27, anunciar que mudaria de nome, passando a se chamar Roupa Sempre Nova. Em suas redes sociais, a banda disse que a mudança era uma homenagem a seus 40 anos de estrada. Nesta terça-feira, 28, o grupo revela que a transformação é uma brincadeira, parte de uma nova campanha da Comfort, da Unilever, com o mesmo mote.

A parceria inaugura a turnê em comemoração à trajetória do Roupa Nova, que começa em fevereiro. No digital, a Comfort também realiza uma ação integrada com outros influenciadores, como a cantora Luísa Sonza e a atriz e apresentadora Fernanda Paes Leme. Antes da revelação da campanha, as influenciadoras compartilharam posts onde diziam ser fãs da banda em suas redes sociais. Agora, Luísa e o Roupa Nova divulgarão um filtro no estilo karaokê para o Instagram, com a letra da música “Whisky a gogo”. A ideia é promover o engajamento de diferentes gerações em torno do grupo clássico dos anos 80. Idealizada junto à F.Biz, a ação também reforça o reposicionamento da marca, que começou em 2018 com o slogan “Vida Longa às Roupas”.

“O elemento surpresa é uma forma bacana de fazer as pessoas entenderem o novo posicionamento da marca. O desafio é conseguir falar com toda população brasileira e justamente por isso escolhemos o Roupa Nova, mas também desenhamos o movimento de twitteiros, fofoqueiros e da Luisa Sonza para somar forças, trazendo também o público jovem para ampliar a mensagem”, afirma Bruna Lettiere, gerente de marketing da Comfort.
Os melhores trechos gravados com o filtro pelos internautas serão condensados em um videoclipe, que será exibido em um show em São Paulo em fevereiro. Os três fãs mais criativos também ganharão um par de ingressos e terão direito a um encontro com o Roupa Nova e Luísa Sonza no Camarim. “Esta ação coloca a marca como parte de uma conversa online diretamente associada ao nosso posicionamento, mas que também terá desdobramento fora das plataformas digitais”, acrescenta Yasmine Antacli, diretora de marketing para divisão de Home Care, da Unilever.

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– Uma mãe de viciado sobre Ludmila na Fátima Bernardes e o boicote dos consumidores contra a empresa de cosméticos (#ComLudmillaNaAvonTôFora)

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Já viram a campanha #ComLudmillaNaAvonTôFora, que convida as pessoas a colarem essa #hastag de repudio à empresa de cosméticos?

Pois é: após a música que faz apologia às drogas chamada “Verdinha”, a cantora Ludmilla ganhou elogios entre os defensores da liberação das drogas e usuários da Maconha. E, como toda celebridade, ela tem um público cativo – que pode gostar desde as suas músicas, seu comportamento e até mesmo sua ideologia (não necessariamente concomitantemente).

Entretanto, a AVON, que a tem como garota-propaganda, está sofrendo uma ação de boicote por não combinar os valores dos consumidores da empresa e o mote defensivo de narcóticos da cantora.

Vide em: https://noticiasdatv.uol.com.br/noticia/celebridades/marca-sofre-ameaca-de-boicote-apos-contratar-ludmilla-como-garota-propaganda-32453?fbclid=IwAR1WSSqJ-q2A3Ja9iR_gfs5n1vMcGLTgPfcFO6tJNNKd_FxTdduTYzs_bMk

A mesma Ludmilla trouxe muita repercussão quando esteve na Rede Globo, no Programa de Fátima Bernardes, dias atrás, trazendo grande aborrecimento às pessoas que possuem dependentes de drogas em seus lares e a fala descompromissada de responsabilidade social.

Enfim: tratar a Maconha como algo recreativo e sem alertar aos problemas sérios que são trazidos à saúde por uma artista, nada mais parece como um meio de se ganhar dinheiro sem pensar nas consequências. Ou não?

Abaixo, uma publicação extraída do Facebook da Jornalista Izilda Alves, da Federação do Amor Exigente:

INDIGNADA, MÃE QUE PERDEU O FILHO POR DEPENDÊNCIA DE MACONHA ESCREVE A LUDMILLA E A FÁTIMA BERNARDES

“Vocês não viveram na pele o que eu e outras tantas mães passamos por causa do uso de maconha pelos nossos filhos: surtos, agressões, traficantes (por causa de dívida e a família é quem paga, para que não se pague tirando a vida deles), e por último a demência mental que esta maldita droga, a maconha, causa.”.

Palavras de JANI XAVIER, que na véspera do Dia das Mães DE 2017, estava no Instituto Médico Legal, de Cotia, cidade paulista a 35 quilômetros da capital, reconhecendo o corpo do filho de 27 anos, Jefferson, que desenvolveu esquizofrenia por uso de maconha e foi encontrado morto na rua. Foi em 13 de maio de 2017. “Até hoje, não superei essa dor devastadora”, chora Jani Xavier em sua carta a Ludmilla e a Fátima Bernardes:

“Ludmilla e Fátima Bernardes, minha total indignação por apresentarem a música Verdinha numa emissora de TV em horário em que a maioria das crianças e adolescentes assiste, principalmente neste mês de férias.. Vocês não viveram na pele o que eu e outras tantas mães passamos por causa do uso de maconha pelos nossos filhos: surtos , agressões, traficantes ( por causa de dívida e a família é quem paga, para que não se pague tirando a vida deles), e por último a demência mental que esta maldita droga, a maconha, causa no cérebro deles, a esquizofrenia.
Proponho a vocês, Ludmilla e Fátima Bernardes passarem um único dia em um hospital psiquiátrico vendo como é o sofrimento de mães, vendo filhos internados por doença mental, causada pela maconha, e ouvindo a história de cada família!!! Aí eu queria ver se a vida de vocês não não iria mudar!!.
A Fátima tem três filhos e ela não está imune de que um deles ou todos eles venham a fazer uso desta droga, a maconha, por incentivo de uma música que ela própria permitiu que entrasse no seu programa, Encontro com Fátima Bernardes, e dentro de todos os lares, inclusive do dela.”

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– A contaminação da Cerveja Belorizontina

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E o Ministério da Agricultura confirmou que a água da cervejaria Backer (dona da Belorizontina) estava contaminada.

As hipóteses são que: existia dietilenoglicol por engano, ou que houve sabotagem ou ainda vazamento do produto no envase.

Que loucura!

Extraído de: https://ricmais.com.br/noticias/seguranca/2-paciente-morre-com-sintomas-intoxicacao-por-cerveja-contamina/

A BELORIZONTINA 

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Foto: Ilustrativa/Pixabay

A morte de um segundo homem com suspeita de intoxicação por dietilenoglicol encontrado na cerveja Belorizontina, da fábrica mineira Backer, foi confirmada pela Polícia Civil nesta quarta-feira (15).

A vítima, que não teve a identidade divulgada, estava internada em um hospital particular em Belo Horizonte, em Minas Gerais. O corpo foi levado para o Instituto Médico Legal (IML) para necropsia.

Mortes 

Segundo a Polícia Civil, esta é a segunda morte possivelmente provocada pela chamada síndrome nefroneural, que causa insuficiência renal aguda e alterações neurológicas. O primeiro óbito confirmado foi o de Pascoal Demartini Filho, de 55 anos, então morador de Juiz de Fora, a 280 km de BH, no dia 7 de janeiro. 

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Pascoal Demartini Filho, de 55 anos, morreu no dia 7 de janeiro. (Foto: Reprodução/Record TV Minas)

Uma terceira morte ainda não foi confirmada e seria uma idosa de 60 anos de Pompéu, na Região Central de Minas Gerais. A prefeitura do município notificou a Secretaria de Estado de Saúde (Ses) sobre a possível morte por contaminação. 

Todos foram diagnosticados com problemas neurológicos e insuficiência renal grave.

17 casos de intoxicação 

O balanço mais recente da Secretaria de Estado de Saúde, divulgado nesta terça-feira (14) apontava 17 casos suspeitos de intoxicação, sendo 16 homens e uma mulher. Os diagnósticos são para 12 moradores de Belo Horizonte; os restantes são de Ubá, Viçosa, São Lourenço, Nova Lima e São João Del Rei.

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A mesma cerveja é vendido com os rótulos de Belorizontina e Capixaba. (Foto: Reprodução/Instagram Cervejaria Backer)

– Cerveja de Graça enquanto o VAR não se decide?

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Vai ter torcedor que se embriagará fácil, fácil… A Ambev vai fazer uma ação promocional com a demora dos juízes quando se utilizam dos equipamentos eletrônicos e do árbitro de vídeo, distribuindo cerveja em bares durante a partida entre Flamengo x Grêmio.

Extraído de: https://www.lance.com.br/fora-de-campo/tem-var-tem-open-bar-acao-vai-distribuir-cerveja-graca-bares.html

SE TEM VAR, TEM OPEN BAR!

Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Brahma vai distribuir latas de cerveja, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre

O VAR vem dando o que falar! Tanto que os torcedores de Grêmio e Flamengo podem tirar uma vantagem em cima do assunto que podem tomar o protagonismo em certos momentos da semifinal da Libertadores, disputada pelas equipes brasileiras nesta quarta-feira, no Maracanã.

Em caso de VAR, as torcidas tem motivos para torcer para que a interferência demore a ser resolvida. O motivo é simples: Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Cervejaria Brahma vai distribuir, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre, latas de cerveja de graça, além de água mineral para ajudar na hidratação.

No Rio, o Open VAR de Brahma será no Bigorrilho, no Leblon. Em Porto Alegre, a ação acontece no Kiosque Bar, na Cidade Baixa.

– É por causa da paixão dos torcedores por seus clubes que o futebol se tornou um patrimônio nacional. E, como cerveja que sempre esteve ao lado do torcedor, queremos fazer desse momento durante um dos jogos mais importantes do ano algo especial e inesquecível – disse Gustavo Tavares, gerente de marketing esportivo da Cervejaria Ambev.

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– JetSmart: uma nova aérea de Baixo Custo: agora é “pra valer”?

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Me recordo muito bem que quando a empresa aérea brasileira Gol começou a operar, usava a propaganda de “Linhas Inteligentes” para dizer que era moderna e de baixo custo. Porém, na prática, está muito próxima dos preços das suas concorrentes, Latam e Azul (essa última, com preços melhores quando se embarca em Viracopos).

Pois bem: a JetSmart está chegando ao país com a mesma ideia de baixo custo, mas para voos internacionais – e oferece preços impressionantes na sua estreia no espaço aéreo brasileiro.

Será que depois de estar consolidada, a empresa continuará com essa política de preços? Vide abaixo (extraído do boletim de destaque do LinkedIn de 25/09/2019):

A JETSMART CHEGA AO BRASIL

Nova low cost chega ao Brasil.

A JetSmart, companhia aérea chilena de baixo custo, anunciou que vai começar a operar no Brasil com voos diretos de Santiago para São Paulo, Salvador e Foz do Iguaçu. Sem taxas operacionais, as viagens custarão entre R$ 269 e R$ 299, a depender do destino. Os voos entre Santiago e Salvador devem começar no fim de dezembro, enquanto as linhas para Foz do Iguaçu e São Paulo estão programadas, respectivamente, para janeiro e março do ano que vem. O objetivo da JetSmart é transportar 100 mil passageiros por ano pelas novas rotas.

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– O segredo das Lojas CEM para não vender na Internet e ganhar dinheiro com isso!

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Quem é do Interior de São Paulo, sabe do respeito que as Lojas Cem recebem dos seus clientes. E na posição número 3 na venda de eletrodomésticos do país, resiste surpreendentemente em não vender pela Web.

A pergunta é: Por quê?

Abaixo, em: http://revistapegn.globo.com/Administracao-de-empresas/noticia/2018/12/saiba-razao-para-rede-lojas-cem-nao-vender-nada-na-internet-e-mesmo-assim-faturar-bilhoes.html

A RAZÃO PARA LOJAS CEM NÃO VENDER A PRAZO (E MESMO ASSIM FATURAR BILHÕES)

Terceira maior varejista de eletrodomésticos e móveis do País, com vendas anuais de R$ 5,3 bilhões, a Lojas Cem não vende nada pela internet

Terceira maior varejista de eletrodomésticos e móveis do País, com vendas anuais de R$ 5,3 bilhões, a Lojas Cem não vende nada pela internet. E, no que depender de seus donos, a empresa vai continuar ‘offline’ – ao contrário das concorrentes Via Varejo e Magazine Luiza que têm aumentado a aposta no e-commerce para ampliar o faturamento de R$ 25,6 bilhões e R$ 11,7 bilhões no ano passado.

Não é de hoje que a varejista, que começou em 1952 como uma oficina de conserto de bicicletas, em Salto, no interior do Estado de São Paulo, rema contra a maré. Vinte anos atrás, quando concorrentes venderam as carteiras de créditos para os bancos com a intenção de ganhar fôlego financeiro, a varejista contrariou o mercado. Até hoje, banca a venda a prazo com os próprios recursos.

“Sempre nos questionam por que não vendemos pela internet”, conta o sócio-diretor Natale Dalla Vecchia, de 82 anos, filho do fundador. Ele começa a costurar seu argumento dizendo que os concorrentes falam como se o comércio online respondesse por 80% das vendas de móveis e eletrodomésticos. “Na verdade, representa 2,7% desse mercado. É pouquíssimo”, acrescenta o irmão mais novo, Cícero Dalla Vecchia, sócio-diretor, que responde pelas áreas fiscal e financeira.

Além da pequena representatividade das vendas online no setor, Cícero aponta dois outros obstáculos que desestimulam a empresa a investir na internet. Um deles é a tributação diferente para cada Estado. “Quem vende nacionalmente pela internet tem de acompanhar a legislação de todos os Estados”, diz ele. Hoje com 266 lojas espalhadas entre São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná, a rede tem 70 funcionários só para cuidar de questões tributárias. Esse já é um dos maiores departamentos da companhia.

Outra barreira à internet é a logística. A empresa só tem lojas num raio de até 600 quilômetros do centro de distribuição de 120 mil m², em Salto. A partir de 2019, a família iniciará um plano de expansão para dobrar o tamanho do centro de distribuição.

Freguesia. Mas a principal razão para a varejista não ingressar na internet é o perfil da sua freguesia. “O consumidor da internet é classe A, mais exigente, chorão, pechincheiro”, diz Natale. Já o público predominante das Lojas Cem é de classe B e C, que frequenta lojas de rua, gosta de tocar e ver a mercadoria e conversar com vendedor. Aliás, todas as lojas da rede são de rua e só três ocupam prédios alugados. “Acreditamos na loja de rua e em prédios próprios”, diz Natale.

Quem dita as regras na empresa é a família Dalla Vecchia, que não quer negociar ações na Bolsa de valores, com uma abertura de capital. São três irmãos, filhos do fundador Remígio Dalla Vecchia, e um cunhado que tocam a empresa, de 11.300 funcionários, quase todos formados na companhia.

“Não temos CEO (Chief Executive Officer, na sigla em inglês, a pessoa de maior autoridade na empresa)”, afirma Natale. Ele conta que as decisões são tomadas pelo colegiado de sócios e que raras vezes há divergências. Alguns princípios são inegociáveis: “Compramos as mercadorias em prazo curto, não mandamos a carteira de crédito para financeiras, não distribuímos lucro, não abrimos lojas em shoppings”, lembra Natale.

Há dois anos, a pedido dos fornecedores, que queriam entender como a empresa atua, os sócios responderam às principais perguntas e colocaram no papel. “Os fornecedores mostraram o documento a concorrentes, que leram até o terceiro parágrafo e disseram que assim não dá para trabalhar”, conta. “E nós trabalhamos desse jeito. Somos conservadores, fazemos tudo diferente e somos a empresa que mais dá certo.”

‘Não há só uma receita de sucesso’, diz consultor.

A gestão à moda antiga da Lojas Cem, que contraria o movimento dos concorrentes, divide os especialistas em varejo. “Não tem só uma receita de sucesso”, afirma Eugênio Foganholo, consultor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial. Na sua opinião, a rede tem disciplina estratégica “extraordinária” num segmento no qual as margens são apertadas e o sucesso de uma empresa se dá pelo insucesso de outra. “Eles têm a riqueza de dizer não e escolher com clareza o caminho.”

Já Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Ibevar, considera uma “loucura” a Lojas Cem não ir para a internet. Ele compara a decisão da companhia a uma corrida. “Trabalhar apenas com lojas físicas hoje é como se a empresa corresse com uma perna só, enquanto a concorrência corre com as duas: lojas físicas e comércio online.” O presidente da SBVC, Eduardo Terra, reconhece a decisão e a solidez da companhia. Mas pondera que o mercado está mudando rapidamente e que a decisão de onde comprar está nas mãos do consumidor. “Quem não estiver em todos os canais perde venda.”

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– E a Peppa Pig é vendida por 16 bilhões de reais!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Uau! Que baita negócio: a Hasbro, gigante fabricante de brinquedos (que detém a cobiçada linha de bonecos Avangers), adquiriu o estúdio da Peppa Pig, a porquinha amada pelas crianças.

Valor?

Alto. Altíssimo! 

Abaixo, extraído de: https://f5.folha.uol.com.br/cinema-e-series/2019/08/hasbro-compra-estudio-produtor-de-peppa-pig-por-us-4-bilhoes.shtml

HASBRO COMPRA ESTÚDIO PRODUTOR DE PEPPA PIG POR US$ 4 BI

Fabricante de brinquedos também adquire desenho animado infantil ‘PJ Masks’

A fabricante americana de brinquedos Hasbro anunciou que vai comprar o estúdio britânico Entertainment One, dono da popular série de desenho animado “Peppa Pig”, entre outros conteúdos infantis, por cerca de US$ 4 bilhões (R$ 16,1 bilhões).

Segundo a transação anunciada na quinta-feira (22), os acionistas da Entertainment One receberão £ 5,60 (cerca de R$ 27,70) por ação, de acordo com um comunicado da Hasbro.

Além de Peppa Pig, a porquinha cor-de-rosa que adora pular em poças de lama, a compra inclui o desenho animado infantil “PJ Masks”, sobre um trio de jovens amigos que se tornam super-heróis à noite.

“A aquisição de marcas infantis altamente lucrativas e comercializáveis é uma oportunidade de crescimento estratégico para a Hasbro”, disse a empresa.

A companhia também conta com o sucesso de outro personagem da Entertainment One, Ricky Zoom, uma pequena motocicleta vermelha, que descreve como uma “história única com conteúdo altamente comercializável”.

Este desenho animado será lançado em 9 de setembro na rede infantil americana Nickelodeon e em outros grandes mercados. A Hasbro prevê que a aquisição lhe economizará US$ 130 milhões em contratações e outras operações até 2022.

A fabricante de brinquedos não é a primeira empresa a considerar uma oferta pela Entertainment One. Em 2016, a emissora britânica ITV cancelou sua oferta informal de 1 bilhão de libras, que por unanimidade rejeitou a oferta por considerá-la baixa demais.

Mas a aquisição da Hasbro provavelmente beneficiará ambas as empresas, disse Russ Mould, analista da plataforma de investimentos AJ Bell.

“A Hasbro sabe como explorar melhor uma marca vendendo qualquer tipo de produto e é a proprietária perfeita da Entertainment One, que tem um grande portfólio de marcas populares para crianças”, disse.

A medida também ilustra o crescente interesse em adquirir empresas britânicas, que se tornaram mais atraentes à medida que a libra enfraquece em meio a temores ligados ao Brexit.

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– A propaganda que induz a erro?

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Já repararam nas propagandas da Ipiranga com descontos através do App Abastece Aí? Pois é, o abatimento de 5% prometido é muito bom (eu o uso). Entretanto, o Procon está de olho nas faixas da promoção, que informam em números bem grandes o valor com desconto, e com números menores o valor do preço na bomba.

O órgão de defesa do consumidor alega que muitas vezes o consumidor é iludido a crer que o preço normal é o que está em destaque, não entendo que o valor do desconto é exclusivamente pelo aplicativo (e essa informação condicional seria muito pequena para realçar o destaque do preço).

Abaixo, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/colunas/monicabergamo/2019/08/procon-sp-multa-a-empresa-de-combustiveis-ipiranga-em-r-64-milhoes.shtml

PROCON-SP MULTA A EMPRESA DE COMBUSTÍVEIS IPIRANGA EM R$ 6,4 MI

A Fundação Procon-SP multou a Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. em R$ 6,4 milhões. Segundo o órgão, a empresa estaria induzindo o consumidor ao erro sobre o preço dos combustíveis.

O Procon afirma que são disponibilizados materiais anunciando desconto de 5% sem deixar claro que a oferta é válida somente para usuários do aplicativo Abastece Aí, vinculado à empresa.

A Ipiranga diz que ainda não foi notificada e que os materiais de divulgação já foram objeto de análise por órgãos de defesa do consumidor de outros estados, “que entenderam correta essa publicidade e em conformidade com as normas do código brasileiro de defesa do consumidor”.

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– A marca Walmart será substituída. Big e Bompreço voltarão!

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O poderoso Walmart definitivamente não encontrou a estratégia ideal para o Brasil. Quando chegou ao nosso país, tentou montar suas lojas no estilo das megastores americanas. Havia setor de esportes com tacos de beisebol à venda!

Não deu certo…

Reformulou-de, conseguiu ganhar espaço mas não chegou ao desejável pela matriz, é público e sabido.

Para melhorar o desempenho, 100 lojas do Brasil irão mudar a bandeira: de Walmart para Big (no Sul/Sudeste) e Bom Preço (Norte/Nordeste). Curiosamente, retomará as marcas que comprou nessas localidades quando chegou e queria se expandir.

A pergunta é: vai dar certo?

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