E a confusão envolvendo as sacolinhas plásticas continua! Depois de tentar convencer a população a mudar seus hábitos, a Associação dos Supermercadistas terá, por ordem judicial, que distribuir gratuitamente as embalagens para compras.
A questão logicamente era financeira: a APAS nunca quis ser a benfeitora da ecologia, mas sim reduzir seus custos. A propósito: os supermercadistas repassaram os custos a menos, quando não distribuíam sacolinhas?
Pura demagogia.
Chegou a hora: Abílio Diniz deverá passar o bastão aos franceses do Casino hoje. O grupo Pão-de-Açúcar foi vendido há 7 anos, e por várias vezes Abílio tentou renegociar o contrato. Claramente bateu o arrependimento, afinal, já que o Casino aceitou a proposta de permanência dele na presidência por tanto tempo, tinha esperanças em continuar.
Lembram-se que há meses o Pão-de-Açúcar tentou a fusão com o Carrefour Brasil? Se consumada, Abílio teria maior número de ações na empresa e continuaria no comando. Não deu certo…
Imaginem a dor em ter que entregar a sua empresa, e em especial, algo que gosta de fazer (embora, sejamos justos, com bilhões a mais no bolso…).
Até dias atrás, falávamos sobre a ascensão da Classe C. Agora, as empresas focam a classe D.
Quer exemplos?
A PepsiCo: Possui salgadinhos como Elma Chips, Fofura e Lucky, mas tem atenção especial ao Lucky, pelas embalagens mais cheias e com produto que dão maior sensação de saciedade (pesquisas mostram que a Classe D compartilha mais e gosta de se sentir “cheio”).
A Positivo: produziu para a Classe D um notebook de R$ 700,00. Resultado: encalhou, pois pesquisas mostram que “marcas de pobre são identificadas e descartadas do processo de mobilidade social”.
A Danone: redimensionou seus tamanhos/ embalagens também para a classe D. Outras pesquisas mostraram que esse consumidor quer embalagens grandes (para ganhar na relação preço/quantidade) ou pequenas (para gastar “somente o que pode”). As convencionais tiveram que ser repensadas.
O Banco Gerador: realiza empréstimos mediante a análise de contas de água e luz, além de evolução nos gastos e pontualidade no pagamento. É pobre, mas não dá calote? Perfil desejado encontrado nas pesquisas!
(extraído de Épocas Negócios, Ed Junho/2012, pg 28-35, com adaptações).
Compartilho excepcional artigo do prof José Renato Santiago Sátiro, do Blog do Conhecimento (http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial), a respeito de Crescimento e Aperfeiçoamento Profissional, Capacitação e Competência, Competitividade e Mundo Corporativo.
O texto é de extrema valia aos profissionais de qualquer área de atuação, mas em especial aos Administradores de Empresas. Abaixo:
O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA NOS MANTERMOS COMPETITIVOS?
Uma das mais relevantes verdades que suportam o atual mundo corporativo diz respeito a necessidade de constante aperfeiçoamento de nossas competências.
A correta gestão dos nossos conhecimentos certamente contribui muito para que todos nós, colaboradores, que prestamos atividades profissionais, remuneradas ou não, possamos buscar a excelência e o atendimento de nossos objetivos.
No entanto, é de entendimento comum que os conhecimentos que possuímos hoje não irão garantir o nosso sucesso futuro.
Sempre haverá a necessidade de algo mais.
A grande surpresa que fundamenta este fato não está associada com a efetiva necessidade de capacitação constante, mas sim com a predisposição em buscá-la.
Há diferença nisso?
Sim, claro que existe, sutil, mas evidente.
Anos atrás não era incomum que as pessoas buscassem oportunidades em organizações que possuíssem planos de carreira bem estruturados e possibilidades de capacitação aos seus colaboradores.
Hoje, as coisas mudaram, então?
Claro que não.
Todos tendemos a valorizar oportunidades profissionais em empresas que não somente ofereçam bons salários e condições de crescimento, mas, principalmente, reais possibilidades de aprimoramento de nossas competências.
No entanto, algo está diferente.
Ainda que haja esta valorização, é temeroso o profissional sinalizar esta preocupação voltada a capacitação como se fosse um diferencial a ser oferecido por uma empresa.
E a resposta é simples.
Buscar isto junto a um terceiro, no caso qualquer organização que seja, é um lamentável equívoco.
Qualquer capacitação que nos é ofertada, não terá uma ínfima relevância quando comparada com aquela que é conquistada pelo profissional que se preocupa em alinhar seus intentos e metas com os treinamentos dos quais ele próprio busca fazer parte.
Poucas vezes, o que não é injusto, os treinamentos ofertados nas empresas possui alguma associação com as reais expectativas de seus profissionais.
Isto ocorre, pois, as organizações priorizam o atendimento de seus próprios objetivos, e eventualmente apenas eles são comuns aos dos colaboradores.
Não há qualquer, digamos “maldade” por parte das empresas, ainda, mas, pelo fato das relações em vigência serem profissionais.
A partir do momento que tenhamos certeza desta real diferença entre os nossos interesses e os das organizações onde atuamos, creio que caiba responder a seguinte pergunta:
– O que estamos fazendo para nos manter competitivos?
Certamente é nossa responsabilidade.
Capa do UOL: Quem lê, acredita!
Na manchete: Banco Itaú corta os juros!
Agora, a taxa do Cheque Especial caiu de 8,89% para 8,85%.
Ohhhhhhhhhhhhhhh
Que grande diferença! O banco paga 0,55% de juros na poupança, e te cobra 16 vezes mais no cheque especial!
O que é pior: a redução demagógica do banco ou o jornalista que publicou essa manchete “sensacionalista” no UOL?
ITAU CORTA JUROS DO CHEQUE ESPECIAL E DO CRÉDITO PESSOAL
O banco Itaú Unibanco anunciou, na tarde desta segunda-feira (4), uma nova redução nas taxas de juros do cheque especial e do crédito pessoal.
O anúncio acompanha a redução da taxa Selic (taxa básica de juros) em 0,50 ponto percentual, indo de 9% para 8,5% ao ano, anunciada na semana passada pelo Copom (Comitê de Política Monetária). Na semana passada, tanto a Caixa Econômica Federal quanto o Bradesco resolveram cortar as taxas de juros em algumas das suas linhas de crédito.
A taxa máxima do cheque especial no Itaú cai de 8,89% ao mês para 8,85% ao mês e, do crediário pessoal, de 6,70% a.m. para 6,66% a.m.
Há valores especiais válidos somente para os clientes com pacote Maxiconta Portabilidade Salário. As taxas do crediário pessoal para os clientes que aderirem a esse pacote cairão do intervalo entre 1,99% a.m. a 4,94% para de 1,95% a 4,89% mensais. No cheque especial (LIS), as taxas máximas dentro desse pacote de serviços caem de 4,94% para 4,89% ao mês.
No crédito consignado para aposentados e pensionistas do INSS, o banco reduziu o máximo que pode ser cobrado para 2,10% a.m.
A partir de amanhã, o banco promete corte de juros em linhas de crédito para clientes do Itaú Empresas.
Assim, terão suas taxas máximas reduzidas as linhas de: capital de giro (de 5,46% a.m.para 5,42% a.m.), descontos e antecipação (de 4,86% a.m.para 4,82% a.m.), e cheque especial, cujas máximas dependem do perfil do cliente, mas serão todas reduzidas em 0,04 ponto percentual ao mês.
A Trip namorou com a TAM, compartilha voos com ela, quase aceitou uma oferta da co-irmã, mas sucumbiu à boa oferta da Azul. A empresa, fundada pelo grupo Caprioli (o de ônibus, de Campinas), é forte em aviação regional, ligando as principais cidades de médio porte.
Uma curiosidade: apesar de ter quase 3 vezes mais participação no mercado aéreo, a Azul tem 55 aeronaves e a Trip 58.
A sinergia entre as empresas será excepcional pela filosofia de trabalhos entre as empresas.
É sabido que o Rio de Janeiro estará sediando diversos eventos em sequência. Porém, não há hotéis suficientes na Cidade Maravilhosa.
Para o aguardado evento RIO+20, a rede hoteleira abusou dos reajustes de preços (já que há poucos quartos). Alguns hotéis cobram até 12.000,00 para dois dias de hospedagem!
Abaixo, extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/205775_DIARIAS+GANANCIOSAS+
DIÁRIAS GANANCIOSAS
Por Tamara Menezes
A imagem acolhedora do Rio de Janeiro não está condizente com o tratamento dado pela rede hoteleira aos participantes da Rio+20, a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, que acontece na cidade entre 13 e 22 de junho. Como a capital fluminense só tem 33 mil leitos e são esperados 50 mil participantes, os hotéis aproveitaram para faturar alto, elevando abusivamente as diárias. E mais: de forma oportunista, têm obrigado os hóspedes a comprar um pacote mínimo que eleva o valor da hospedagem em mais de 1.000% (leia quadro acima). Em função disso, uma comissão do Parlamento Europeu chegou a anunciar que não vem mais ao Brasil. A ganância do setor hoteleiro pode prejudicar o sucesso da conferência, para a qual ainda se espera a vinda de cerca de 100 chefes de Estado do mundo todo, e comprometer a credibilidade do País para receber os megaeventos agendados para os próximos anos.
As reservas são intermediadas pela agência de turismo Terramar, que venceu a licitação do Itamaraty para executar o serviço. “Não fomos procurados pelo Parlamento Europeu”, diz Rogério Frizzi, diretor da empresa. “Inclusive, depois que a polêmica veio a público, oferecemos opções econômicas à comitiva, mas não tivemos resposta.”
Além de preços altos, os hotéis de três a cinco-estrelas somente garantem a reserva para quem compra pacotes mínimos de sete dias. Para o eurodeputado holandês Gerben-Jan Gerbrandy, o governo brasileiro deveria intervir. “A Rio+20 oficial tem apenas três dias. Alguns membros do Parlamento planejavam reservar apenas duas noites, mas teriam de pagar de sete a dez noites”, protestou o deputado, que calculou o custo da missão em 200 mil euros (cerca de R$ 500 mil). Com isso, há procura por estabelecimentos em cidades próximas, como Niterói e Petrópolis, e o prefeito Eduardo Paes conclamou os cariocas a alugar quartos para os visitantes.
Os altos preços das diárias também comprometem a participação de parlamentares brasileiros. A Câmara dos Deputados decidiu não custear a viagem dos deputados federais ao Rio. “Fiquei sabendo que o preço cobrado é algo em torno de R$ 1,6 mil a diária. Na minha avaliação, é um preço abusivo”, reclamou o presidente da Casa, Marco Maia (PT-RS), que vai convocar o setor hoteleiro do Rio de Janeiro para explicar o porquê de tarifas tão elevadas. Segundo ele, 100 parlamentares iriam acompanhar o evento. O presidente da Comissão de Meio Ambiente da Câmara, deputado Sarney Filho (PV-MA), disse que os aumentos demonstram a insensibilidade dos donos de hotéis. “Em vez de aproveitar para atrair, estão aproveitando para extorquir”, disse Sarney, assegurando sua presença na conferência. “Eu garanto que vou porque não fico em hotel, fico na casa de amigos.”
O presidente do Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur), Flávio Dino, disse que a visão imediatista dos empresários prejudica o desenvolvimento do turismo no País. Segundo ele, em outros lugares, os megaeventos não impactam tanto as tarifas. “A conferência não deve ser vista apenas como chance de realizar lucros, como se o mundo fosse acabar amanhã”, reclamou Dino. Com a Europa em crise, não são somente os parlamentares se assustaram com os preços. As delegações dos governos reduziram em 30% o número de representantes para cortar gastos, segundo o chefe da seção de cooperação da Delegação da União Europeia no Brasil, Jérôme Poussielgue. Uma pesquisa do site Hoteis.com, divulgada em março, chegou a apontar os hotéis cinco-estrelas do Rio como os mais caros do mundo, com diária média de R$ 1.178, preço 21% mais alto do que a segunda colocada, Nova York. Por conta da conferência, o que estava nas alturas atingiu a estratosfera. Procurada por ISTOÉ, a Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH-RJ) não quis se pronunciar.
Depois de receber muitas queixas, o Ministério da Justiça resolveu entrar em campo e abriu uma investigação para apurar eventuais abusos econômicos. O Procon do Rio de Janeiro também está acompanhado a situação. Com vários megaeventos no calendário da cidade, como a Jornada Mundial da Juventude em 2013, a Copa de 2014 e a Olimpíada de 2016, se não agir logo, o Brasil corre o risco de ficar refém da rede hoteleira e espantar turistas, em vez de atraí-los.
Discutimos em aula recente a respeito do poder de aquisição de grandes redes varejistas. Vide a compra mais recente do Grupo Pão de Açúcar, o Ponto Frio. Enquanto nosso debate entrou na questão do poderio financeiro, outro grupo lembrava insistentemente de algo importante: a conveniência em ser pequeno.
Pois bem: a Revista Isto É Dinheiro abordou nosso tema da sala de aula. Abaixo, extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/611/o-mundo-e-mini-por-que-cada-vez-mais-as-142038-1.htm
O MUNDO É MINI
Por que cada vez mais as empresas apostam nas lojas de conveniência e nos pequenos pontos de venda para sua expansão – por JOSÉ SERGIO OSSE
HÁ MAIS DE 30 ANOS, UM economista inglês, E. F. Schumacher, lançou o livro “Small is Beautiful”. Na obra, um clássico da literatura econômica, o estudioso defendia que as grandes organizações, devido ao seu gigantismo, se tornavam “inadministráveis”. Pois o varejo parece ter descoberto as lições de Schumacher. Por muito tempo, o “quente” foram as mega-stores e pontos de venda cada vez maiores.
De supermercados a livrarias, o objetivo desse formato era oferecer em um único lugar tudo o que um consumidor precisava. Nos últimos tempos, porém, inverteu-se a direção: a onda agora são as minilojas. Empresas de todos os portes e atividades, da Livraria Cultura às redes de supermercados, como Pão de Açúcar e Carrefour, aderiram à moda. O trânsito caótico, a questão da segurança e a comodidade estimulam a proliferação das pequenas lojas – além do acirramento da concorrência exercida pelos pequenos armazéns.
“Nosso objetivo é estar junto ao consumidor em qualquer momento de seu consumo”, diz Laurent Bendavid, diretor do Carrefour Bairro, a bandeira de supermercados de vizinhança do grupo francês.
Para essas empresas, não se trata apenas de modismo. “A tendência de lojas menores não tem volta”, diz Sylvia Leão, diretora-executiva do Extra, a rede de hipermercados do Grupo Pão de Açúcar. É ela que mantém as bandeiras Extra Perto e Extra Fácil, sendo que essa última oferece cerca de 3,5 mil produtos diferentes, contra 10 mil a 17 mil das lojas convencionais. Para o grupo, trata-se de uma investida estratégica.
No final de 2008, apenas quatro lojas ostentavam a placa Extra Fácil. Atualmente, são 65. Até o final do ano, esse número baterá em 100.Segundo a Abras, entidade que reúne os supermercados, ao fim de 2008, das 5.470 lojas das 500 maiores redes do País, 3.459 eram nesse formato.
Do ponto de vista econômico, faz todo o sentido apostar nesse tipo de ponto de venda. Segundo Bendavid, os preços praticados nas lojas menores “cobram” a comodidade e a praticidade proporcionadas aos consumidores. “Não é um aumento de 2% a 3% que vai fazer uma pessoa preferir pegar seu carro para economizar 7% comprando em um hipermercado”, revela o executivo do Carrefour, indicando qual a diferença dos preços cobrados nos dois formatos. A francesa tem apenas oito unidades de conveniência, mas todas em postos de combustíveis.
Segundo Bendavid, esse número crescerá rapidamente. O modelo de lojas menores não interfere, de acordo com as próprias redes, no resultado das operações tradicionais. “Até agora não tivemos problemas com sobreposição”, diz Sylvia. Mais do que isso, no caso do Pão de Açúcar e do Carrefour, essas lojas menores se beneficiam do poder de compra e negociação dos grupos dos quais fazem parte.
Com acesso a mercadorias a preços mais baixos e um adicional no valor cobrado do consumidor, a margem de lucro nessas unidades tende a ser melhor. Por outro lado, há pouco espaço para estoque e elas precisam ser abastecidas mais vezes do que suas irmãs maiores. “Temos muitos ‘planos B’, inclusive usar uma loja maior para abastecer outra, se necessário”, diz Sylvia.
Outra grande rede que pretende, em breve, enveredar pelo caminho das lojas pequenas no Brasil é a livraria francesa Fnac. Segundo seu presidente, Pierre Courty, a falta de bons espaços pode forçar um “regime” nas lojas da Fnac.
Em cinco anos, ele considera possível reduzir pela metade o tamanho das unidades da empresa, que têm entre 4 mil e 5 mil metros quadrados, para lojas de até 2,5 mil metros quadrados. Um de seus principais rivais, a Livraria Cultura, também segue esse caminho. Sua meta é reforçar a presença da marca junto a públicos específicos.
A empresa tem apostado em pequenas lojas temporárias em eventos como a Casa Cor e o São Paulo Fashion Week. “Cada loja tem uma oferta direcionada para o perfil de visitantes desses eventos, o que se traduz num ganho enorme para a marca”, diz Sérgio Herz, diretor comercial da livraria. O McDonald’s aproveitou essa onda para conquistar um público que só ia às suas lanchonetes para levar os filhos: os consumidores com mais de 30 anos.
Para eles, a rede de fastfood criou o McCafé, com um visual mais sóbrio. Isso atraiu e fidelizou clientes mais endinheirados. Hoje, são 57 McCafés no Brasil. Os produtos de cafeteria já respondem por mais de 10% do total das vendas. Para a maior rede de fastfood do mundo, o título do livro de Schumacher faz cada vez mais sentido.
O inferno de Abílio Diniz não cessa.
Após tentar de todas as formas continuar no Conselho de Administração do Pão-de-Açúcar e não conseguir a permissão do Casino (o novo proprietário-mor), agora é Michel Klein quem quer tomar mais uma de suas empresas: a Via Varejo, dona do Ponto Frio e Casas Bahia.
Abílio comprou o Pão de Açúcar e parte das Casas Bahia, tornando-se acionista majoritário. Porém, apoiados pelo Bradesco e Citibank, os Kleins financiariam a recompra de ações.
Imaginaram perder o controle acionário de tudo isso em tão pouco prazo?
Vejam só: as redes Fogo-de-Chão, Giraffas e Spoleto, junto a outras pioneiras, estão cada vez mais querendo ganhar o mundo e traçam suas estratégias de mercado. Após consistente crescimento tupiniquim, querrem EUA e Europa!
Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1084172-redes-brasileiras-exportam-churrasco-e-macarrao.shtml
REDES BRASILEIRAS EXPORTAM CHURRASCO E MACARRÃO
Por Marianna Aragão
Nos próximos três anos, a rede de churrascarias Fogo de Chão pretende abrir de 10 a 12 unidades nos Estados Unidos, em cidades como Boston e Nova York.
No Brasil, os planos são mais modestos: a previsão é inaugurar apenas três lojas nesse período.
A opção pelo mercado americano reflete uma estratégia particular do grupo, que busca cidades com mais de 2,5 milhões de pessoas para instalar suas churrascarias.
Mas não só. A exemplo da Fogo de Chão, grupos como Giraffas e Trigo, dono do Spoleto, estão acelerando seus planos de internacionalização, numa demonstração de apetite das redes por consumidores de outros países.
A queda nos preços do aluguel dos imóveis comerciais após a crise e a expectativa de vender para uma população com maior poder aquisitivo explicam a estratégia.
Fundada em 1979 por dois irmãos gaúchos -e vendida integralmente em 2011 para o fundo de investimentos GP–, a Fogo de Chão já tem 18 unidades nos Estados Unidos, ante sete no Brasil.
“Identificamos 52 cidades com potencial para receber um de nossos restaurantes; somente três no Brasil”, diz o paranaense Jandir Dalberto, um ex-passador de carne que hoje é presidente da rede.
Com 360 lojas no Brasil, a Giraffas abriu sua primeira loja internacional em Miami, na região nobre de Bal Harbour, em julho de 2011. Até o fim de 2013, serão 11 lojas.
O perfil das lojas teve de ser modificado para atender o consumidor americano.
Além de mais espaçosas, as lojas têm um modelo misto de atendimento, com pedidos no caixa, mas também garçons que servem à mesa. O cardápio também sofreu alterações -há ingredientes mais nobres em saladas e em massas, segundo a empresa.
O investimento em uma loja da rede nos Estados Unidos também é maior: de US$ 650 mil (R$ 1,24 milhão), ante US$ 355 mil (R$ 675 mil) em uma franquia no Brasil.
Segundo o presidente da subsidiária americana, João Barbosa, com um tíquete médio de US$ 12 a US$ 16 (de R$ 23 a R$ 30), a companhia não compete com redes como McDonald’s e Burger King.
A fim de abrir as primeiras 11 unidades, a companhia levantou R$ 35,5 milhões com investidores brasileiros, alguns deles donos de lojas da rede no Brasil.
Para especialistas, a expansão internacional deve vir acompanhada de planejamento e estudo dos hábitos locais. “A escolha dos parceiros, sejam fornecedores, seja o próprio franqueado, é outro ponto crítico”, diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis.
A rede Habib’s, uma das maiores do país, teve de desistir de seus planos no México, após problemas com franqueados. Em 2006, a empresa fechou sua última loja no país -chegou a ter oito unidades mexicanas.
No Japão, lojas que dão amostras grátis de seus produtos se tornaram um modismo. E esse mesmo modismo está chegando no Brasil, com algumas redes abrindo suas filiais aqui.
Extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/67674_PODE+VIR+QUE+E+DE+GRACA?pathImagens=&path=&actualArea=internalPage
PODE VIR QUE É DE GRAÇA
por João Loes
Chegam ao Brasil as lojas de amostras grátis, de onde é possível levar, sem pagar, produtos de até R$ 100
Imagine entrar em uma loja com os últimos lançamentos de marcas consagradas de todos os setores, escolher o equivalente a R$ 500 em compras e sair sem pagar nada – nem ser preso por roubo. Isso será possível no mês que vem, com a inauguração da primeira loja de amostras grátis do País, na cidade de São Paulo. Nela, consumidores associados poderão escolher até cinco produtos para levar para casa, com a condição de que respondam a um questionário virtual de avaliação. E para se associar basta desembolsar uma anuidade simbólica que não passa dos R$ 15. Este modelo de negócios, batizado de tryvertising – uma fusão das palavras try (experimentar) e advertising (propaganda) –, desembarca no Brasil depois de quatro anos de sucesso no Japão, na Espanha e nos Estados Unidos. “Corri para me cadastrar”, conta a socióloga paulistana Cristiane Donini, 40 anos. “Como posso levar sem pagar, acho que vou me sentir mais livre para experimentar produtos que eu não levaria se tivesse que pagar.”
Dar diferentes opções de amostras grátis para o consumidor é a novidade dessas lojas. Embora sejam usadas pela indústria da propaganda, as amostras, de maneira geral, chegam ao comprador em potencial sem muito critério, como um sachê de xampu em uma revista, bebidas em um bar ou produtos em supermercados. O produto pode até acabar nas mãos de quem interessa, mas o risco de que a amostra seja esquecida ou descartada é enorme. No tryvertising um importante filtro entra em ação logo de início: o da escolha do comprador, pois ele quer o produto. “Com isso, a avaliação que recebemos é mais relevante”, explica João Pedro Borges Badue, publicitário e sócio da Sample Central!, uma rede internacional de lojas de amostras grátis que abre sua filial brasileira em junho, também em São Paulo. “Culturalmente, o brasileiro é curioso e aberto ao que é novo”, lembra Badue, que investiu R$ 4 milhões na empreitada com sócios como a agência Bullet e a empresa de pesquisas Ibope. No primeiro ano, eles esperam recuperar o investimento faturando R$ 7 milhões.
A pioneira no Brasil será o Clube Amostra Grátis, que abre as portas em 11 de maio num espaço de 400 m2. “Como não temos vínculos fortes com agências de publicidade, podemos aumentar a variedade de amostras grátis em nossas gôndolas”, diz Luis Gaetta, publicitário e fundador do clube. Ter uma carteira variada de clientes expondo é fundamental, pois parte do faturamento das lojas decorre da venda dos espaços nas gôndolas às empresas que querem exibir seus produtos. Somadas, as expectativas de cadastro de clientes no primeiro ano das duas lojas chega a 60 mil pessoas. Parece que dar opinião finalmente virou um negócio lucrativo para todos.
Se confirmado, seria um investimento gigantesco: a Oxxo, rede de lojas de conveniência da Femsa (maior engarrafadora da Coca-Cola) quer chegar enfim ao Brasil. Começando por São Paulo, o temor da empresa não é crescer no país, mas sim, um inimigo identificado: as padarias!
Extraído de: http://is.gd/D5jZTs
FRANQUIA DA COCA-COLA QUER CHEGAR AO BRASIL
A gigante mexicana Femsa, maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo em volume de vendas, planeja abrir uma rede de lojas de conveniência no Brasil, mas tem medo da concorrência das padarias.
As lojas de conveniência Oxxo (pronuncia-se óquisso) devem chegar ao país em “menos de cinco anos”, diz José Antonio Fernández Carbajal, presidente do Conselho de Administração e diretor-geral executivo da Femsa, em Monterrey, no México, onde fica a sede mundial da empresa.
“Queremos abrir a Oxxo em outros países. Obviamente, o Brasil, dado o tamanho do país e sua importância, nos interessa. Acreditamos que possamos competir nesse mercado.”
Ele não estimou um prazo exato, número inicial de lojas nem o investimento previsto. As primeiras unidades da Oxxo devem ser abertas na cidade de São Paulo.
Mas antes disso os executivos da Femsa trabalham para entender o mercado brasileiro e adaptar os produtos e serviços oferecidos na rede.
“O Brasil é um mercado muito diferente do México, mas, se conseguirmos mostrar que a Oxxo se adapta às necessidades e gostos do consumidor, então podemos ir ao país”, declara Carbajal.
As compactas lojas Oxxo, que geralmente funcionam anexas a postos de gasolina, são uma febre no México, onde lideram o mercado, com mais de 9.000 unidades e 7,5 milhões de clientes por dia.
Vendem refrigerante, água, cerveja, salgadinhos, doces e sanduíches prontos frios. Também oferecem serviços, como pagamento de contas de luz, água e celular e até passagens aéreas. O sucesso delas se baseia no hábito do mexicano de usar as pequenas “vendas” locais para fazer refeições ligeiras e até mesmo algumas compras para consumir em casa.
Pão quente e cerveja à vontade no Brasil preocupam a Oxxo
Um dos problemas para a Oxxo entrar no Brasil com sucesso são as padarias, segundo avaliam os próprios executivos da empresa, que já andaram pesquisando o mercado.
“O brasileiro compra pão quentinho feito na hora. Pode tomar cerveja em qualquer lugar. Gosta de comer salgadinhos, como pão-de-queijo. Não vai querer sanduíche pronto”, diz Maximiliam Zimmermann, gerente de Relações com Investidores da Femsa.
No México, é proibido tomar cerveja na rua, e as lojas Oxxo não têm licença para servir álcool, só para vender e o cliente levar para outro lugar.
Zimmermann diz que as padarias brasileiras estão em todos os lugares, muito perto dos postos de gasolina, locais onde as unidades vão se instalar. “Talvez tenhamos de ter uma pequena padaria dentro das nossas lojas. Estamos estudando. A Oxxo no Brasil terá de começar do zero.”
Um trunfo da empresa é a oferta de serviços bancários, para pagamentos de contas variadas, como já ocorre no Brasil em lotéricas e supermercados.
A Oxxo ainda terá de combater a realidade de que as lojas de conveniência no Brasil vendem produtos mais caros que os encontrados em lanchonetes e pequenos mercados, afirma Zimmermann. No México, seus preços são baixos, iguais aos das pequenas vendas, para serem competitivos.
A Femsa está cautelosa. O único país fora do México onde ela tem lojas Oxxo é a Colômbia. Está lá já há dois anos, mas existem apenas 20 unidades. Isso mostra dificuldades de adaptação ao mercado local. Os executivos dizem que ainda estão avaliando a melhor forma de atender ao gosto dos colombianos. “Vamos crescendo pianinho [devagar]”, diz Carbajal.
O mercado já havia especulado anteriormente, em 2008, sobre a vinda da Oxxo ao Brasil, mas isso acabou não acontecendo.
Compartilho bacana matéria sobre o ressurgimento da Hering. Como a tradicional empresa de malhas catarinense quase quebrou e hoje vale 8 bilhões de reais!
Extraído de: http://is.gd/mOzwVW
A FÓRMULA BÁSICA
Por Raquel Landim
Fábio Hering é tímido e não se sente à vontade posando para os cliques do fotógrafo. Mas é só apagar a luz da câmera para ele demonstrar o conhecimento que tem da alma do seu negócio. ‘Olha os jeans que eu te falei’, diz, apontando a vitrine e o preço promocional do produto. Em seguida, pega um cardigã no manequim e admite: ‘É da China.’
A história da fabricante de camisetas que aproveitou a explosão do consumo no Brasil e se transformou em rede de varejo é conhecida dos investidores. Desde julho de 2007, quando a família vendeu boa parte de suas ações no mercado, os papéis subiram 1.200% e o valor da Cia Hering saiu de cerca de R$ 600 milhões para quase R$ 7,9 bilhões.
A empresa poderia cruzar os braços e colher os lucros de um dos casos mais bem sucedidos de renovação do capitalismo brasileiro. O problema é que as regras do livre mercado são implacáveis e a concorrência internacional vai se acirrar em breve com o desembarque da britânica TopShop, que abrirá três lojas no País ainda este ano. A expectativa é que outras redes estrangeiras, como a sueca H&M e a japonesa Uniqlo, sigam o mesmo caminho.
Com cautela para não perder a identidade da marca que se tornou sinônimo de um estilo de vida casual, a Hering, aos 131 anos, quer ser cada vez mais fashion. Só que não no sentido que a palavra é corriqueiramente usada. ‘Ser fashion é ser moderno, contemporâneo. O básico também pode ser fashion’, diz Fábio.
Nos últimos tempos, a empresa vem se esforçando para promover produtos pelos quais não é conhecida: jeans, biquínis e roupas de ginástica. Também quer repetir sua fórmula no mercado infantil com uma nova rede de lojas, a Hering Kids, e desenvolver as marcas PUC e Dzarm, voltadas para produtos mais sofisticados.
Varejo. Quinta geração da família que fundou e quase faliu a tradicional empresa catarinense no início da década de 90, Fábio assumiu a presidência há dez anos e é o responsável pela radical mudança de rumo. ‘Sempre sonhei em ser presidente da Hering, mas nunca gostei de fábrica. Sempre gostei de loja’, conta o empresário, que às vezes segue suas consumidoras para saber que lojas elas frequentam.
Após a abertura da economia promovida pelo governo Collor, ele compreendeu que o principal ativo da empresa não eram as fábricas, mas as marcas e os canais de distribuição. Para reduzir as pesadas dívidas, fechou unidades fabris, desistiu de produzir o fio de algodão e terceirizou 80% da confecção. Também começou a importar. A fatia de produtos importados nas vendas da Hering saiu de 5% para 25% nos últimos cinco anos.
Hoje a Hering possui um modelo híbrido de produção: 30% em fábricas próprias, 45% terceirizados e 25% importados, principalmente da China. A empresa também migrou para regiões no Brasil com mão de obra mais barata. Cerca de 60% das roupas da Hering são feitas em Goiás, em confecções distribuídas por pequenos municípios.
Com esse esquema de produção, a Hering está pronta para atuar em um mercado mais aberto ou mais protegido – essa última opção tem sido a tendência do governo Dilma, que adotou medidas de defesa do setor têxtil. ‘Estamos preparados para surfar a onda como vier, mas pessoalmente não sou favorável a essas medidas. Não é uma política industrial de longo prazo.’
Na outra ponta da cadeia, a empresa entrou pesado no varejo. Criou a rede Hering Store, que hoje soma 432 lojas – a maior parte de franqueados, o que permite crescer sem gastar muito. No ano passado, eram 384 lojas de franquias e apenas 48 próprias.
O varejo multimarcas, que ainda responde por quase metade das vendas, garante uma presença no interior do País que os concorrentes não possuem. A empresa também investe na internet. Está repaginando sua webstore, que vai ter até um provador virtual, e separou um centro de distribuição para esse canal de vendas.
Assim, com produção e distribuição flexíveis e ‘leves’ em ativos próprios, a Cia Hering cresceu vertiginosamente, garantindo margens de lucro de 30% para os acionistas, muito acima dos concorrentes como Marisa, Renner ou Riachuelo.
‘A Hering é o típico caso da indústria que virou loja’, diz Edson D’Aguano, consultor especializado em moda. Ele diz que o segredo da empresa é vender num espaço bacana um produto bom por preço baixo. ‘A sensação do consumidor é que o produto custa o dobro’. Para Luiz Henrique Stocker, consultor de varejo e franquias, ‘a mentalidade da Hering é varejista’.
Desafios. No quarto trimestre do ano passado, o ritmo de crescimento diminuiu. O faturamento aumentou 22,6% no período, mas as vendas nas mesmas lojas avançaram 8,2% – um porcentual acima do mercado, mas inferior aos 30% que a Hering costumava entregar.
Para Renato Prado, analista da Fator Corretora, a acomodação é um processo natural, mas aponta que o modelo dá sinais de esgotamento. ‘Se abrir muitas lojas no interior, a Hering vai roubar mercado das multimarcas que revendem seu produto.’
A empresa admite que existe ‘canibalização’ entre os canais de venda e que é preciso controlá-la, mas acredita que o espaço para crescimento ainda é amplo. Fábio afirma que um estudo encomendado pela companhia dois anos atrás previa que a rede poderia ter 600 lojas, mas já está desatualizado. ‘O Brasil cresceu muito nesse período’, sustenta.
Guilherme Assis, analista da Raymond James, diz que o grande desafio da Hering hoje é exatamente continuar crescendo. Na avaliação dele, uma boa alternativa é a companhia explorar novas categorias de produto e, se fizer isso com sucesso, as ações podem continuar a subir, mas por enquanto o analista prevê estabilidade para os papéis.
A iniciativa da Hering de vender jeans, que estão sendo fabricados no Rio Grande do Norte, vai nesta direção de elevar o valor gasto por cada cliente nas lojas da marca. Hoje o ‘ticket médio’ da Hering está em R$ 85, abaixo de concorrentes como a Renner, que chega a R$ 132.
Outra aposta da companhia para 2012 é o início de uma nova rede de lojas, voltada para o público infantil. Serão 20 lojas com a bandeira Hering Kids este ano. O objetivo é repetir nesse mercado a mesma receita de sucesso: produtos básicos, com um preço acessível, para as crianças brincarem ou irem para a escola, mas com design sofisticado.
Para Francisco Chevez, analista do HSBC, a maior dificuldade da Cia Hering vai ser criar novas marcas que sejam realmente fashion – dessa vez, no sentido glamouroso da palavra. ‘Eles negam, mas vão precisar buscar uma diversificação’, diz o analista. ‘Não investiram muito em fashion até agora, estão começando. Mas vão ter que jogar esse jogo, porque cria excitação e demanda entre os consumidores’.
A marca Hering atinge pessoas de todas as classes sociais no Brasil, mas o grupo possui duas bandeiras voltadas diretamente para os consumidores A e B: PUC (infantil) e Dzarm (jovem). Essas marcas, que muitos consumidores nem sabem que pertencem à Cia Hering, estão focadas em ocasiões festivas – para os mais jovens, são ‘roupas de balada’.
Os planos para as duas marcas, no entanto, ainda não estão claros. A companhia avalia a criação de uma rede de lojas Dzarm e instalou uma unidade piloto no Shopping Anália Franco, em São Paulo, mas ainda não tomou uma decisão. Reforçar a marca como uma grife de ‘roupas para sair’ incrementou as vendas, mas os resultados da loja-piloto têm sido modestos.
Na marca PUC, a rede de distribuição está sendo adaptada. Por isso, foram fechadas duas lojas em 2011, mas o crescimento das vendas ainda foi expressivo. Tanto na PUC quanto na Dzarm, a proposta é vender produtos mais sofisticados, mas sem fugir do DNA da empresa, que são preços mais competitivos que o resto do mercado naquele nicho.
Aos 53 anos, Fábio Hering tem representado esse DNA da empresa. Ele pretende continuar à frente da companhia por bastante tempo, mas admite que o conselho começou a cobrá-lo para preparar sua sucessão. Dessa vez, a solução não será familiar, pois os filhos de Fábio já tomaram outros rumos profissionais. ‘Com certeza será alguém que já trabalha aqui ou que ainda vai trabalhar. Não vamos buscar ninguém de fora’, garante. Apesar de toda a renovação, a centenária companhia faz questão de preservar a alma da Hering.
Já pensou em montar uma rede de varejo gigantesca, ser reconhecidamente um bilionário empresário de sucesso e ter que abdicar a força de sua administração?
É o que está na iminência de acontecer a Abílio Diniz, o homem forte do Grupo Pão de Açúcar.
Abílio fez uma parceria com o grupo francês Casino, arquirrival do Carrefour na Europa. Em miúdos: vendeu a rede há tempos, e agora tem até 22 de junho para entregar a administração.
Claro que ele não é vítima de nada, a não ser de um ótimo negócio com vantagens financeiras. A questão aqui é sentimental e até mesmo, aparentemente, de arrependimento.
A questão que fica: até dia 22 de junho, Abílio Diniz conseguirá alguma reversão no negócio? Lembremo-nos que ele tentou comprar o Carrefour Brasil, criar uma nova empresa e assim, num “golpe estratégico”, montar uma nova empresa que controlaria o Pão de Açúcar. Manobra de gênio, mas que não deu certo e enfureceu Jean-Charles Naouri, o homem forte do Casino.
E agora? Nós ainda não temos a tecnologia 4g no Brasil, mas consumidores descobriram que seus iPads 4g não funcionam fora dos EUA!
Confesso não saber, mas será que a Apple avisou claramente esse detalhe?
Nossa Gasolina tem o preço altíssimo, se compararmos o preço dela sem os impostos. A Petrobrás, que já ganha muito dinheiro por ser a estatal dominante na distribuição do petróleo, é uma mina de ouro sem fim. Imagine se não fosse uma estatal? Afinal, apesar de tanto dinheiro, suas concorrentes internacionais são mais eficientes e lucrativas.
Agora, a presidente da empresa, Graça Foster, pede ao Ministro das Minas e Energias Edison Lobão um realinhamento significativo de preços. E “realinhamento significativo” é nome bonito e disfarçado de “grande aumento”. Nada de R$ 0,02 ou R$ 0,03, a coisa deve pesar bem mais. Vale a pena ficar atento!
A Amazon, gigante mundial em livros, quer vir ao Brasil a todo o custo. Já namorou o Submarino e não conseguiu. Tentou outras estratégias e só atrasou seu planejamento. Agora, o impasse é a briga com o mais feroz dos seus concorrentes: a Saraiva.
Abaixo, nota de: http://is.gd/uymkUp
SARAIVA EMPATA A VINDA DA AMAZON
A negociação entre as editoras brasileiras e a Amazon, que está interessada em trazer sua loja de ebooks para o Brasil, não vai bem, empacou na semana passada e não tem ido para frente. O pivô do impasse é a Saraiva, maior rede de varejo de livros do país, que tem 30% de desconto na venda de ebooks e que não acha justo conceder aos americanos o benefício de um desconto maior que o dela (seria de 35%). Em contrapartida, as negociações com o Google e com a Apple seguem sem maiores problemas.
Nostalgia: o sonho de cada criança há 30 anos atrás (falo por mim, inclusive) era ir ao Playcenter! E não é que o tradicional parque de diversões fechará no dia 29 de julho?
Seus administradores querem revitalizar o negócio, mudando o foco. Hoje, sua capacidade é de 7000 pessoas e se reduzirá a 4500. Os grandes brinquedos serão vendidos, pois o novo parque que ali surgirá será destinando apenas às crianças (previsão de abertura em 2013).
Sinais dos tempos: os grandes parques estão em fase difícil mesmo. Playcenter e Hopi Hari que o digam!
Conhecer a cultura local é importante para o sucesso de qualquer negócio. Contratar funcionários da região, idem.
Digo isso pelo atendimento de algumas redes de supermercados de Jundiaí. NUNCA consigo ser bem atendido no Carrefour ou no Extra. Porém, os concorrentes da cidade – Russi, Boa, Coopercica e MonteSerrat (Itupeva) – sempre me proporcionam experiências melhores!
Nas duas redes nacionais, os caixas sempre estão de cara amarrada. Custa um sorriso? Ninguém orienta a isso? Além dos poucos caixas abertos e a falta de empacotadores…
Diferente das redes locais, onde se vê a simpatia e sempre um jovem e/ou idoso pronto para ajudar no empacotamento.
É por isso que levo a ferro-e-fogo a decisão de evitar esses grandes hipermercados e privilegiar gente/comércio daqui que atende bem!
E você, o que pensa do seu mercado de preferência?
Se a equipe de fórmula 1 Red Bull é a melhor na atualidade, e tem o campeão Sebastian Vettel como garoto propaganda, agora teremos um “concorrente”: A cervejaria Petrópolis, dona da Itaipava, anunciou o ousado patrocínio na Ferrari e em Felipe Massa, estampando seu energético TNT, visando entrar no mercado internacional!
O energético da RBR ou o TNT farão bonito nessa temporada da F1?
Extraído de: http://www.mktesportivo.com/2012/03/apos-ferrari-tnt-fecha-com-felipe-massa/
APÓS FERRARI, TNT FECHA COM FELIPE MASSA
Após fechar patrocínio a escuderia Ferrari (leia aqui), a TNT acertou com o piloto brasileiro Felipe Massa. Pelo acordo, Felipe utilizará squeeze da marca e será utilizado em campanhas promocionais e comerciais.
O acordo com a escuderia e Felipe Massa será o início do projeto de internacionalização da TNT, através do Grupo Petrópolis. Segundo dados divulgados pela Exame, hoje a TNT possui 4% do mercado de energéticos no Brasil.
Assim como o patrocínio a Ferrari, a TNT fechou com Felipe Massa até 2014.
Depois de quase ter quebrado, e se salvado com a ajuda do governo dos EUA (por interferência de Barack Obama, que disse que a empresa era patrimônio americano), a GM entra com tudo na participação acionária da francesa PSA Peugeot Citroen: US$ 1 bilhão inicialmente!
Além de se tornar acionista da empresa, a sinergia que a GM busca com tal investimento procura uma redução de operações em até 2 bilhões de dólares, valor estimado pela redução de despesas pela aliança operacional.
E o fanfarrão presidente da FoxConn?
O bilionário Terry Gou, em um programa de TV, ironizou o país. Disse que no Brasil:
“(…) o Brasil apenas me oferece o mercado local (…) [Os brasileiros] não trabalham tanto, pois estão num paraíso”.
Pois é… se não é atrativo, por quê veio? De certo, a mão de obra escrava chinesa utilizada por lá é mais barata… Disso, não tenho dúvida!
Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1052729-brasil-so-oferece-mercado-local-diz-foxconn.shtml
BRASIL SÓ OFERECE MERCADO LOCAL
Brasil só oferece mercado local, diz Foxconn
O presidente da Foxconn, o taiwanês Terry Gou, afirmou que o Brasil é uma “terra cheia de potencial”, mas ressalvou que o país oferece “apenas” o mercado local e ainda exige transferência de tecnologia, informa reportagem de Fabiano Maisonnave publicada na edição desta sexta-feira da Folha.
A íntegra está disponível para assinantes do jornal e do UOL (empresa controlada pelo Grupo Folha, que edita a Folha).
“Temos três fábricas no continente chinês, e cada uma ocupa 5 km²”, disse Gou na terça-feira, durante programa de TV em que interagia com jovens de Taiwan.
“Tem gente que diz que é preciso dispersar os negócios. Também quero dispersar, mas o Brasil apenas me oferece o mercado local, de 190 milhões, e ainda é preciso transferir tecnologia.”
Apesar da crítica, Gou, que vestia jeans, camisa polo e jaqueta de couro, mostrou-se otimista com o Brasil. Ao falar que é um país com “potencial”, perguntou aos estudantes: “Quem daqui quer ir ao Brasil? Vocês podem se registrar comigo, sério. Vou lhes dar o meu e-mail”.
O presidente da Foxconn afirmou ainda que os brasileiros “não trabalham tanto, pois estão num paraíso”. E o país, em comparação com Taiwan, “não conta com tecnologia avançada”: “Estou treinando os brasileiros, dando as tecnologias para eles”.
Olha só que situação absurda, mas entendível nos dias atuais (se referindo a ações ousadas e discutíveis comercialmente): o Google é acusado de ter rastreado os sites e comportamentos dos usuários do navegador Safari, instalado nos iPhones e iMacs da Apple.
A ideia é: conhecendo as preferências dos usuários, oferecer produtos e serviços dos quais existam afinidade.
Cá entre nós: alguma novidade? Os sites de venda já fazem isso há um bom tempo…
Ter ajuda é bom na Administração de Empresas. Mas ter alguém chato, crítico, sempre contrário a você, faz bem também!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI292507-16366,00-TRES+TIPOS+DE+AJUDA.html
TRÊS TIPOS DE AJUDA
Você precisa de um coach, de um empreendedor… e de um ‘do-contra’
Por Paulo Eduardo Nogueira
Reza um aforismo de Peter Drucker, um dos padroeiros da administração moderna: “Cultura começa com as pessoas certas e cultura se alimenta de estratégia no café da manhã”. Mas quem são as pessoas certas? Os consultores de inovação G. Michael Maddock e Raphael Louis Vitón sugerem três tipos que podem ajudar muito na transformação de ideias em produtos ou serviços inovadores. O primeiro é o coach desafiador, que instiga os funcionários a ir além dos limites autoimpostos e a correr riscos que normalmente evitariam.
O segundo é o empreendedor, aquele que enxerga oportunidades de negócios onde outros veem dificuldades, e adora desafios.
O terceiro é alguém que seja o seu oposto. A experiência mostra que empresas de grande sucesso combinaram executivos com mentalidades diferentes para gerar choque criativo de ideias: se você é yang, procure seu yin.
Muito boa a matéria da Revista IstóÉ Dinheiro intitulada “Bombeiros Corporativos”, ou seja, executivos que lutam para reorganizar confusões organizacionais e minimizar crises.
Vem de encontro a figura popular criada pelos administradores de empresas brasileiros: a do “apagador de incêndios“.
BOMBEIROS CORPORATIVOS
Conheça os segredos e o estilo dos especialistas na arte de apagar incêndios de crises financeiras, reestruturar empresas em dificuldades e viabilizar negócios aparentemente impossíveis
Assim como seres humanos, as empresas possuem ciclos de vida. Nascem, crescem e morrem. No meio disso tudo, também enfrentam crises e doenças. Nessa hora, homens e mulheres buscam ajuda de gente especializada, sejam médicos, sejam psicólogos ou pais de santo. No mundo corporativo, também existem profissionais que se dedicam exclusivamente a socorrer companhias que já não conseguem lidar com seus próprios problemas. Como bombeiros, apagam incêndios de crises financeiras, fecham negócios improváveis e desatam os nós mais intricados da gestão das empresas. São profissionais de perfil específico, diferentes dos executivos clássicos que tocam o dia a dia de uma organização. Quem observar o comportamento desses bombeiros perceberá características aparentemente contraditórias. São, ao mesmo tempo, duros nas decisões e carismáticos no trato com as pessoas. Não adotam um tom de conciliação, mas apresentam uma tremenda capacidade de negociação. Mas o que chama mais a atenção é a agilidade. “Esses processos normalmente exigem decisões baseadas em diagnósticos que têm que ser feitos rapidamente”, avalia Adriana Gomes, do núcleo de gestão de pessoas da ESPM, de São Paulo.
Em geral, os acionistas clamam por bombeiros de empresas quando sentem que os efeitos de suas decisões se tornaram inócuos. Muitas vezes, eles já não são capazes de tomar as medidas necessárias para debelar a crise, pois, para isso, teriam que romper laços sentimentais ou até familiares com a estrutura da empresa. Ou seja: falta coragem ou até força política para demitir o veterano colaborador ou o parente que ocupa uma diretoria. “Como se trata de um processo de ruptura, a reestruturação exige do gestor atitudes extremas”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group. “Às vezes, até mesmo como demonstração de força de que as coisas mudarão radicalmente.”
A atividade explodiu na década de 80, quando a instabilidade econômica provocou rupturas violentas nas companhias brasileiras. Um dos pioneiros foi Cláudio Galeazzi, hoje presidente-executivo do Grupo Pão de Açúcar. Sua empresa, a Galeazzi Consultores, foi responsável pela recuperação de grandes companhias, como a Cecrisa, a Daslu e a Lojas Americanas. Outros seguiram o mesmo caminho e um exército de especialistas em reestruturação começou a se formar.
“Esse profissional é forjado dentro da própria consultoria, já que não existem cursos de especialização nessa área”, diz Adriana, da ESPM. “O treinamento é feito por pessoas experientes nesse segmento, que construíram carreiras a partir da experiência prática.” A atividade também requer boas doses de intuição, adverte o headhunter Simon Franco. “É muito importante identificar os talentos ocultos, os líderes informais, funcionários que influenciam os demais, mesmo sem ascendência hierárquica”, diz ele. “Essas pessoas podem tornar a reestruturação mais fácil.”
Os bombeiros adquirem grande força política dentro das organizações que assumem. Em suas mãos, estão o poder de contratar e de demitir, de comprar e de vender, de pagar ou blefar. Trata-se de um risco, que deve ser administrado permanentemente. “O profissional tem que respeitar alguns limites e não se colocar como se fosse dono da empresa”, alerta Adriana, da ESPM. Para entender melhor a atividade desses especialistas em reestruturação, DINHEIRO selecionou as histórias de alguns dos mais respeitados profissionais do mercado. A seguir, conheça as lições que podem ser colhidas da experiência desses especialistas:
(continua em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/artigo146072-2.htm )
A Intuição e o Empreendedorismo: Estas são as palavras-chave de Luiza Trajano, a presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa.
Numa matéria muito interessante, a executiva fala sobre o “luto” que ficou por não comprar o Ponto Frio, os planos A e B da empresa e muitas outras situações. Em vídeo, pela TV Exame. Clique em:
http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090813_listar_dia.shtml?permalink=188606
Empresas de grande porte, vira e mexe, são obrigadas a conviver com boatos sobre produtos de sucesso. McDonald’s, Microsoft, Google e outras são alvos potenciais.
Entretanto, uma delas, a Coca-Cola, fez algo diferente. Criou um espaço só para responder os emails, spams e outras correntes eletrônicas difamando produtos.
Um dos emails mais comum é de que a Coca Zero levaria ao câncer. Esse e outros boatos podem ser encontrados (com a resposta oficial da empresa) no endereço virtual: http://www.cocacolabrasil.com.br/boatos_mitos.asp?inicio=1
É o custo de ser grande…
Um sobrevivente de R$ 4,00 / dia é dono de 340 microfranquias. O Empreendedor ituano que dormia no chão de uma garagem ganhou o mundo. Conheça a interessante história: de ex-morador de rua à empresário de sucesso.
Extraído da Folha de São Paulo, em: http://is.gd/FlRXwx
EX-MORADOR DE RUA VIRA EMPRESÁRIO E FATURA R$ 100 MIL POR MÊS
Por Patrícia Basílio
A primeira empresa de Marcelo Ostia,31, faliu. Vindo do interior de São Paulo para a capital, ele sobreviveu com R$ 4 por dia. Alugou vaga de estacionamento, mesmo sem ter carro, para fugir da violência das ruas. No inverno, tomou banho em um tanque de lavar roupas de uma indústria e, por isso, era vítima de gripes frequentes. Conseguiu se reerguer: hoje é empresário com loja própria e 340 microfranquias.
Confira abaixo o depoimento do empresário concedido à Folha:
“Descobri que havia nascido para trabalhar com confecção aos sete anos, quando ganhei uma camiseta do Batman e fiquei curioso para saber como ela havia sido feita.
Aos 18 anos, confirmei a teoria ao abrir uma empresa de estamparia de roupas em Itu [a 101 km de São Paulo], cidade onde moro hoje. Ganhei muito dinheiro [com o negócio], mas como era “filho de papai”, não soube aproveitar a oportunidade.
O empreendimento chegou ao fim quando tomei calote de R$ 4.500 de um dos clientes e fiquei no vermelho. Para microempresas, qualquer perda é um grande prejuízo.
Falido e desempregado, fui para São Paulo com R$ 50 para vender peças personalizadas e reerguer minha vida financeira. Durante um mês, sobrevivi com R$ 4 por dia.
Para não dormir na rua, aluguei um estacionamento no Brás (centro de São Paulo). Não tinha carro, mas usava a vaga para descansar. Era uma forma de me proteger da violência nas ruas. Dormia sobre um cobertor velho e usava camisetas com defeito como travesseiro.
Durante o inverno, tomava banho no tanque de uma fábrica sem xampu nem sabonete. Sentia frio e pegava gripe com muita facilidade.
No começo da noite, vagava pelas ruas para evitar o barulho do entra e sai de carros no estacionamento”.
TAPA NA CARA
A minha vida mudou quando tomei um “tapa na cara” do destino: recebi uma blusa usada de representantes da prefeitura em uma campanha que dá roupas a pessoas carentes. Eu, que vendia peças novas, aceitei uma antiga.
Era com essa camiseta que me cobria enquanto dormia no estacionamento. Três meses depois de chegar a São Paulo, a mãe de um colega me chamou para morar com ela e deixar as ruas.
Era uma muçulmana de quem até hoje só consegui ver os olhos [por causa da vestimenta]. Fico triste por saber que, se encontrá-la, não a reconhecerei para agradecer o que ela fez por mim e pela minha carreira.
Os planos na capital foram interrompidos quando soube que minha namorada, em Itu, estava grávida. Voltei ao interior disposto a ser empregado para criar o bebê.
Fiquei três meses distribuindo currículo e consegui emprego como auxiliar administrativo em uma fábrica. Mas a alegria não durou muito. Um salário mínimo não foi suficiente para sustentar a minha filha.
RECOMEÇO
Para complementar a renda, voltei a vender camisetas personalizadas em um portal de compras. Foi um recomeço em 2004.
Meu interesse de infância em empreender foi atiçado, apesar de ter falhado na primeira tentativa. Juntei R$ 300 e montei um site para mostrar e vender as peças. A ideia deu frutos e, depois de um ano, transformou-se no site Camisetas da Hora. Deixei de ser empregado.
Hoje vendo cerca de 8.000 camisetas por mês e tenho faturamento mensal de R$ 100 mil, loja própria em um shopping na cidade de Itu e 340 microfranquias distribuídas pelo Brasil.
A minha meta como empreendedor é chegar a mil microfranquias no país, exportar as peças e ser reconhecido como o maior empresário de camisetas do mundo.
Minha história fez toda a diferença para o sucesso como empreendedor.
As dificuldades me fizeram ser uma pessoa melhor e mais humilde, compreensiva e paciente. A camiseta usada que ganhei na campanha está hoje emoldurada e pendurada em uma das paredes da empresa.
Virou febre na Internet a propaganda paraibana de um Conjunto Residencial. Nela, um colunista social da região faz a divulgação do imóvel e apresenta a família, que ficou empolgada com o apartamento. Mas, quando ele mostra todos, lembra que a sua filha Luiza está no Canadá.
Para quem não viu: http://www.youtube.com/watch?v=BVxcWbh9HWE
Bobinho. E talvez de tão bobo tenha se tornado engraçado e virado sucesso na redes sociais. Muitos começaram a perguntar sobre a Luiza, e respondiam que estava no Canadá. Mais bobo ainda, e mais pegajoso e ainda mais engraçado… Loucura, né?
Tão louco que a Claro, Magazine Luiza, e outras tantas empresas aproveitaram o bordão. No Twitter, celebridades brincavam sobre a Luiza. E até o Willian Bonner aproveitou para brincar com ela!
E, de tanta fama instantânea, Luiza resolveu voltar ao Brasil… e justo na Globo! Não é que a mocinha voltou do Canadá e caiu direto no Projac?
Suspeito, não?
Mas, mesmo assim, a garota conseguiu ser a estrela de um comercial. Olha aqui a história da Luiza virando mais um capítulo: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/luiza-que-estava-no-canada-estreia-comercial-hoje
“Morrerão pessoas neste verão. E nos próximos”
Aloísio Mercadante, Ministro, sobre as tragédias possíveis das chuvas de verão.
Ora, realmente é difícil controlar a força e a imprevisibilidade da natureza. Mas em certos momentos/situações, é possível. Ou não?
O discurso do Mercadante é desanimador, embora sincero e realista. O que fazer?
Um autoajuda às avessas: os grandes fracassos empresariais, para falsos empreendedores. Nome: “O Livro Negro do Empreendedor”. Curioso, abaixo:
Extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2088/artigo156192-1.htm
O LIVRO NEGRO DO EMPREENDEDOR
Quem frequenta livrarias certamente já passou perto de algum título sobre empreendedorismo. Não por acaso, eles estão entre os mais vendidos no Brasil. Mas, de modo geral, batem na mesma tecla: mostram o que um vencedor fez para chegar lá e incentivam a abertura de novas empresas. O consultor espanhol Fernando Trías de Bes acaba de lançar uma obra que vai na contramão: em “O Livro Negro do Empreendedor” (BestSeller), diz que todos esses manuais são uma enrolação, porque não mostram os fracassos – e que se aprende mesmo é com a derrota alheia. “Estamos diante de uma analogia imperfeita: sabendo por que outros tiveram êxito você evitará seu fracasso. Mentira.
Para evitar que um empreendedor fracasse, é necessário saber por que aqueles que fracassaram se deram mal”, escreve o professor associado do Departamento de Marketing da ESADE Business School, em Barcelona, e fundador da Salvetti & Llombart, uma das maiores consultorias de marketing da Espanha. “Um negócio de sucesso é uma oportunidade já aproveitada por outra pessoa.
Meu livro é como uma máquina da verdade para falsos empreendedores”, disse à ISTOÉ, por e-mail. Segundo o autor, boa parte dos novos empreendimentos não consegue ultrapassar os dois primeiros anos de vida e 90% dos empreendedores fracassam antes de completar os quatro iniciais. No Brasil, pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) mostra que 78% passam dos dois anos, mas só 64% chegam aos quatro.
Por que não dão certo? Por motivos banais, que normalmente passam despercebidos nos manuais e biografias de empresários bemsucedidos. “Os negócios não costumam fracassar por falta de competência técnica de quem os empreende”, frisa Trías de Bes. Normalmente, definham por questões pessoais – brigas entre familiares ou sócios, por exemplo – ou falta de aptidão.
As picuinhas entre os sócios são um dos “fatores-chave de fracasso” (FCF), como diz o autor. Ao todo, são 14, de um perfil não empreendedor à falta de apoio familiar. Quando a empresa está para ser aberta os sócios costumam estar unidos e otimistas. Se o negócio vai bem, um deles pode começar a achar que trabalha mais – e merece mais. Se vai mal, todos se culpam mutuamente. Por isso, o estudioso espanhol aconselha: só se associe em último caso.
Tampouco espere ter uma vida mais equilibrada: “empreender pressupõe um desequilíbrio total entre a vida pessoal e a profissional.” De fato, a vontade de se tornar o próprio chefe (e poder controlar o próprio horário e se dar folgas) é o principal motivo pelo qual os brasileiros abrem uma empresa, segundo o levantamento do Sebrae. Mas, como o negócio é próprio, as preocupações não terminam no fim da jornada diária e nem nos fins de semana.
Como é o próprio dinheiro que está em jogo, a pessoa vai querer é trabalhar mais para que as coisas prosperem. “Incentivar pessoas que não estão preparadas para empreender não é fomentar o espírito empreendedor – é um exercício de irresponsabilidade”, argumenta o autor. Seu livro é um manual ao contrário com uma moral da história simples: veja o que deu errado para que o seu negócio dê certo.
E é por essas e outras que não dá para confiar nos chineses, na hora de fazer negócios. Uma empresa chinesa registrou o nome de iPad por lá, e se a Apple quiser comercializar o famoso tablet na China com o seu nome verdadeiro, deverá pagar ‘apenas’ 1,6 bilhão de dólares para o uso da sua própria marca!
Ou seja: ou dá uns trocados (e que trocados) para os chineses, ou terá que vender o seu próprio iPad com outro nome.
Eu sou do tempo em que dizer “negócio da China” se referia a ter bons resultados…
A Boneca Barbie é um excepcional exemplo de negócio bem sucedido. Produto modelo para qualquer administrador de empresas realizar um estudo de caso, claro empreendedorismo dos criadores, o “negócio Barbie” é cheio de curiosidades: surgida em homenagem à filha, inspirada em designer de garota de programa, a boneca mais famosa do mundo vende 2 peças a cada segundo!
Abaixo, extraído da Revista Superinteressante, Edição Dezembro/2011, pg 54.
BARBIE: VEM BRINCAR COMIGO
Glamur, polêmicas familiares, dinheiro e até sacanagem envolvem o mundo cor-de-rosa da verdadeira bonequinha de luxo
Por Marcella Chartier
1. Filhinha da Mamãe
Barbie é o apelido de Barbara Millicent Roberts, filha da criadora da boneca. Os irmãos de Barbara também são famosos: Ken virou o namorado (sim, na vida real Ken e Barbie são irmãos) e Skkiper é irmão de Barbie também no mundo dos brinquedos. O verdadeiro Ken era homossexual, apesar de ter constituído família com uma mulher. Ele morreu de AIDS em 1994.
2. Brinquedo de Adulto
O design da Barbie foi inspirado em uma personagem de quadrinhos pornô alemã, chamada Bild Lilli, e isso ninguém esconde. Mas os detalhes não são oficiais: de acordo com o jornalista americano Jerry Oppenheimer, o designer que fez a boneca era viciado em sexo e criou as medidas dela de acordo com gostos pessoais.
3. Que (falta de) saúde!
Se a Barbie fosse uma mulher de 1,68 metro, ela teria 50 centímetros de cintura, 69 de busto e 73 de quadril. Uma mulher tão magra deixaria de menstruar normalmente, segundo uma pesquisa da Universidade de Helsinque. Ainda assim, a britânica Sarah Burge achou boa idéia gastar 500 mil libras em cirugias plásticas para ficar igual à boneca. Por ano, ela paga cerca de 22 mil para manter tudo no lugar.
4. Perua
Mais de 70 estilistas de alta-costura já criaram roupas para ela, incluindo Gucci, Versace e Armani. Para a confecção das roupas já foram usados mais de 95 milhões de metros de tecido. E os altos números estão também nos acessórios: a Barbie já teve mais de 1 bilhão de pares de sapatos e jóias de diamantes avaliadas em US$ 600 mil, do joalheiro australiano Stefano Canturi.
5. Bonequinha de Luxo
Foi depois de criar a Barbie, em 1959, que a Mattel entrou no ranking das 500 maiores empresas dos EUA. Demorou 3 anos para que eles conseguissem atender à demanda dos consumidores, de tanta procura pela boneca. Hoje, são vendidas 172.800 Brabies por dia no mundo, ou seja, 2 por segundo.
Se você quiser saber sobre a crise de imagem que a boneca sofreu durante as festividades dos 50 anos de seu lançamento, clique no link: http://is.gd/mctyHL
BONECA BARBIE: A CRISE DE UM ÍCONE NA INDÚSTRIA DE BRINQUEDOS
Todos já ouviram falar da fórmula secreta da Coca-Cola. Pois bem: comemorando os 125 anos da empresa, a fórmula escrita (diz-se que hoje ela é transmitida oralmente, para não vazar) está sendo mostrada ao público. Depois de 86 anos trancafiado num banco, o cofre com a fórmula saiu para ver o sol!
Extraído de Exame (citação em: http://is.gd/BFxkQV)
FÓRMULA SECRETA DA COCA-COLA VOLTA PARA CASA APÓS 86 ANOS
Cofre com a “receita” do refrigerante mais famoso do mundo é transferido para a sede da Coca-Cola
A fórmula secreta da Coca-Cola é algo compartilhado por poucos dentro da companhia, e uma das maiores curiosidades do mundo dos negócios. Agora, os consumidores poderão chegar um pouco mais perto dela. Para ser exato: do cofre que a guarda.
Como parte das comemorações pelos 125 anos da empresa, a Coca-Cola transferiu, nesta quinta-feira, o cofre contendo seu maior segredo do SunTrust Bank, no centro de Atlanta, para a sede da companhia, na mesma cidade. É a primeira vez que o cofre vê a luz do dia em 86 anos.
Agora, a caixa blindada ficará à mostra na sede da Coca-Cola, em uma exposição permanente batizada de “O cofre secreto da fórmula”, também inaugurada hoje. “Com isso, vamos celebrar a rica história do começo da marca”, afirmou Muhtar Kent, presidente do conselho de administração da Coca-Cola e seu executivo-chefe.
A “receita” da Coca-Cola foi inventada em 1886 por John S. Pemberton. Desde então, ela é conhecida apenas por um grupo restrito de pessoas, e nunca transmitida por escrito. A fórmula no cofre que será exposto foi escrita em 1919, quando Ernest Woodruff e um grupo de investidores comprou a companhia.
Para financiar a aquisição, Woodruff ofereceu, como garantia, a fórmula escrita da Coca-Cola. O documento foi guardado em um cofre no Guaranty Bank, em Nova York, até que o empréstimo fosse quitado, em 1925. Depois, Woodruff resgatou a fórmula e a guardou no antigo Trust Company Bank – de onde só saiu hoje.
Depois da surpreendente Sandy, da socialyte e extravagante Paris Hilton, a Cerveja Devassa quer para o Carnaval Sílvio Santos como garoto propaganda da sua marca!
Nunca vi Sílvio Santos fazendo publicidade de produtos que não fossem da sua empresa. Duvido que aceite, mas que a idéia é genial, não há dúvida.
Assim como a Devassa fez uma auê grande com a comportadíssima Sandy e a depravada Paris, Sílvio seria algo novo e impactante.
E aí, o que você pensa da idéia? Deixe seu comentário.
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