Um Case de Sucesso: a Consolidação das Havaianas como grife internacional. Abaixo, matéria publicada pela Veja com as citações no link:

Extraído de: http://veja.abril.com.br/240310/chinelos-foram-comeco-p-102.shtml

OS CHINELOS FORAM SÓ O COMEÇO

por Gabriella Sandoval

Depois de transformar suas modestas Havaianas em moda no mundo todo, a Alpargatas lança-se a uma nova empreitada: repetir o sucesso comercial do chinelo de dedo com os tênis Havaianas. O resultado, como se vê na página ao lado, é interessante. Bem coloridos, os tênis mantêm na sola e na palmilha a mesma borracha dos chinelos. No mês passado, a empresa enviou à Europa (e só para lá, por enquanto) os pares de estreia da sua linha de calçados fechados que inclui os tênis, batizada de Soul Collection. Além dos modelos de cano baixo e alto, há uma sapatilha e o bom e velho (e de gosto duvidoso) sapato de lona – na nova versão, com borracha no lugar da palmilha de corda. A iniciativa tem um viés sazonal. “Os tênis visam aos europeus, que, por motivos climáticos, só podem usar as sandálias durante quatro meses no ano”, diz Carla Schmitzberger, diretora de negócios da unidade de sandálias da marca. Os modelos, à venda em magazines luxuosos como Harrods e Selfridges, em Londres, e Galerias Lafayette, em Paris, custam entre 28 e 55 euros (em torno de 68 a 133 reais). Os novos tênis e sapatos Havaianas estarão disponíveis no Brasil a partir de maio, com preços entre 50 e 75 reais. Eles serão vendidos na loja-conceito da marca em São Paulo até o fim do ano, quando a distribuição se estenderá às 82 franquias do país. No ano que vem, devem chegar aos Estados Unidos.

Com o lançamento dos sapatos fechados no exterior, a Havaianas caminha para se consolidar como grife internacional. Sua lista de produtos inclui, além dos chinelos de borracha, bolsas de lona, toalhas de algodão e meias. Essas últimas foram feitas para países gélidos, como Ucrânia e Canadá. Todos os itens da marca Havaianas são produzidos no Brasil. As sandálias são fabricadas em Campina Grande, na Paraíba, e respondem por 80% do mercado de chinelos de borracha no país. Elas representam ainda metade do faturamento de 2,4 bilhões de reais do grupo, que conta também com as marcas Topper, Mizuno, Rainha, Dupé e Timberland. Em 1999, quando as exportações em massa tiveram início, apenas 1,3% das sandálias seguia para outros países. No ano passado, 13% dos 190 milhões de pares que deixaram a fábrica tiveram como destino o mercado externo. Os chinelos de borracha estão presentes em oitenta países – os principais compradores são Austrália, Filipinas, Argentina, Estados Unidos, França, Itália e Espanha.

Há nove anos a Alpargatas começou a arquitetar sua estratégia para vender as sandálias no mercado internacional. Depois de enfrentar uma crise no fim da década de 80, a empresa decidiu ampliar a linha, que por 32 anos se ancorou em um único modelo, aquele da palmilha branca com solado e tiras da mesma cor (quem viveu aquele período provavelmente lembra que era comum os surfistas inverterem o solado para ter o chinelo de uma cor só). A Alpargatas também aumentou o número de pontos de venda e partiu para um marketing agressivo – era preciso mostrar ao mundo o produto de um país reconhecido por sua moda praia, mas com poucas referências em qualidade e inovação. Em 2003, cada um dos indicados ao Oscar recebeu um par dos chinelos com cristais Swarovski. Um ano antes, a marca conseguiu incluir seus chinelos no desfile da coleção verão do estilista Jean Paul Gaultier. Desde 2007, a Alpargatas tem escritórios em Nova York e Madri, que concentram as operações e a distribuição dos produtos pelos continentes. “A partir dos anos 90, a Havaianas deixou o ciclo vicioso que privilegiava alto volume, baixo custo e pouco investimento. Desde então, ela não para de se reinventar”, diz Carla Schmitzberger. Reinventar significa, no jargão empresarial, criar artifícios para manter uma marca vigorosa. Até aqui, ela tem conseguido.

As Havaianas são um dos raros casos de produto nacional que ostenta a sua própria marca no exterior – não vendem apenas a matéria-prima ou o artigo que receberá a etiqueta de outra marca. Além disso, conseguiram fazer do “Made in Brazil” um sinônimo de qualidade. No caso das sandálias, associa-se o produto ao clima tropical e ao estereótipo dos brasileiros sempre divertidos e descontraídos. “Qualquer país poderia fazer um chinelo de borracha parecido, mas a marca conseguiu ser reconhecida como original”, diz Alberto Serrentino, sócio da GS&MD – Gouvêa de Souza, uma das maiores empresas de consultoria em varejo e consumo do país. Nos últimos anos, nos Estados Unidos e na Europa, as sandálias ultrapassaram os limites da areia. Duas reportagens do The New York Times questionaram a conveniência de usá-las em ambientes de trabalho, hábito adotado por muitos americanos no verão. O melhor marketing é quando elas aparecem em pés famosos, como os das atrizes Lindsay Lohan e Megan Fox. Vieram, como era de esperar, as edições limitadíssimas. A joalheria H. Stern chegou a criar três pares com penas de ouro e diamantes. O preço: 52 000 reais.

Compartilho interessante material da Revista Exame, a respeito do crescimento gigantesco da Cacau Show (franquia de lojas que vendem chocolates) e a história de seu crescimento. Muito interessante para quem gosta de Empreendedorismo! Detalhe-> obsessões são: preço baixo e produto na prateleira!

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br//revista/exame/edicoes/0960/negocios/zara-chocolate-527625.html

A ZARA DO CHOCOLATE

Ao seguir passos semelhantes aos da gigante espanhola do varejo de moda, a Cacau Show se tornou a maior franquia de alimentos do país

Por João Werner Grando

O discurso do paulistano Alexandre Costa, dono da rede de lojas de chocolate Cacau Show, sempre soou um tanto megalomaníaco. Aos 17 anos de idade, apenas com a experiência de quem via os pais venderem de porta em porta cremes da Avon e potes da Tupperware, decidiu seguir o exemplo. Em 1988, às vésperas da Páscoa, ele peregrinou pelas ruas da zona norte de São Paulo, onde morava, para oferecer chocolates aos moradores. Bom de lábia, conseguiu 2 000 encomendas. Para dar conta dos pedidos, contratou uma senhora que o ajudou a preparar os ovos em apenas três dias. Desde então, a disposição de Costa para estabelecer metas aparentemente impossíveis não parece ter arrefecido. Em 2001, após a abertura de sua primeira loja com a marca Cacau Show, propôs-se a criar a maior franquia de alimentos do Brasil. Chegou lá em 2009, com 750 lojas que faturaram 272 milhões de reais. (A comparação considera número de lojas. Em vendas, a maior rede é o McDonald’s, com 575 unidades e faturamento de 3,3 bilhões de reais.) Agora, aos 39 anos, Alexandre Costa trabalha para abrir sua milésima loja em 2010. Para isso, terá de inaugurar 250 pontos de venda até dezembro – e bater seu recorde de 234 novas lojas num único ano, em 2008.

Para se tornar o maior empresário brasileiro do setor de chocolates, com o dobro do tamanho de sua maior concorrente direta – a octogenária Kopenhagen faturou 160 milhões de reais em 2009, com 256 lojas -, Costa traçou sua estratégia de crescimento praticamente sozinho. Nunca contratou conselheiros nem consultores. Jamais teve sócios investidores – um amigo de infância, com 2,5% de participação na empresa, é seu único parceiro. Desistiu de se tornar um empreendedor apoiado pela Endeavor, ONG voltada para o estímulo a pequenas e médias empresas com potencial de expansão, quando soube que teria de ceder 2% do capital da Cacau Show em troca do apoio. Costa, que abandonou o curso de administração na Faap no terceiro ano para se dedicar a seu negócio, considera-se um autodidata. Conversa informalmente em média uma vez a cada dois meses com três mentores – Lírio Parisotto, fundador da Videolar, Artur Grynbaum, presidente do Boticário, e Pedro Passos, um dos controladores da Natura. Também busca referências em empresas estrangeiras. A mais recente delas é a gigante espanhola do varejo de moda Zara. “Quero ser a Zara do chocolate”, diz ele.

O que despertou sua atenção para a Zara em primeiro lugar foram as coincidências na origem das duas companhias. Criada em 1975 pelo empresário Amancio Ortega, a varejista espanhola só deixou de ser uma fabriqueta de roupões em La Coruña ao produzir cópias mais baratas de modelos sofisticados e vendê-las em lojas parecidas com as de redes famosas. Em três décadas, Ortega espalhou 1 500 lojas por 72 países da Europa, Ásia e Américas. Do mesmo modo, a Cacau Show cresceu ao inaugurar um nicho de mercado até então inexplorado. Com lojas e embalagens semelhantes às de marcas de primeira linha, Costa aliou um certo ar de sofisticação a um preço mais baixo – em média um quarto do que cobra a Kopenhagen. “A Cacau Show preencheu o vácuo entre a Kopenhagen e as marcas artesanais, que até são mais baratas, mas não têm apresentação atraente”, diz o consultor de franquias Marcelo Cherto.

No caso da Cacau Show, garantir o preço baixo é resultado da vigilância obsessiva de seu dono. Para lembrar a todos da importância de cortar custos, nas reuniões anuais de orçamento Costa mantém sobre a mesa um facão com cabo de madeira e lâmina enferrujada, presente de um cortador de cacau de Ilhéus. O próprio time de executivos é um exemplo de seu esforço para manter a empresa com uma estrutura enxuta. Abaixo dele há apenas dois diretores, um de operações e outro comercial. Costa também cuida pessoalmente de cada negociação, desde a compra de máquinas até o acerto com agências de publicidade. “Ele não deixa escapar nada”, diz Parisotto, dono da Videolar. No ano passado, recusouse a contratar uma construtora para gerenciar as obras de expansão da fábrica de Itapevi, em São Paulo, com 36 000 metros quadrados de área e capacidade de produção de 10 000 toneladas de chocolate por ano. Decidiu ele mesmo supervisionar a construção. “Economizamos 20% em uma obra orçada em 20 milhões de reais”, afirma.

PARA MANTER AS LOJAS abastecidas, a Cacau Show segue outro mandamento da Zara: a rapidez na entrega de produtos. A empresa espanhola garante a chegada de suas peças na Europa em 24 horas e em até 48 horas no restante do mundo. Desde 2005, a Cacau Show consegue atender a maioria dos franqueados em dois dias, enquanto os concorrentes levam até duas semanas. Para tanto, opera um sistema em que os franqueados têm dia e hora a cada semana para fazer pedidos, despachados por meio de uma frota terceirizada de até 40 caminhões. O rigor não permite concessões – nem à própria mãe, Vilma. Dona de uma franquia da rede, ela costumava perder a data dos pedidos. Em 2008, Costa pediu que se desfizesse da loja. “Minha mãe queria privilégios. Recomendei que passasse o negócio adiante e desde então ela se aposentou”, diz.

Inspirado na rede espanhola, Costa pretende renovar as prateleiras com maior frequência neste ano. Sua meta é lançar até dez novidades a cada 15 dias, mesmo tempo com que a Zara troca suas coleções. Até o ano passado, os lançamentos na Cacau Show se limitavam a datas comemorativas, com menos de dez coleções por ano – o mesmo modelo adotado pela concorrência. Para atingir essa meta, ele pretende se valer de artifícios que vão de simples mudanças de embalagens a lançamentos de novos sabores de produtos. “Aumentar a renovação nas prateleiras faz com que o cliente volte à loja mais vezes”, afirma Costa.

A mudança é uma tentativa de manter a concorrência a distância. Em 2009, o grupo CRM, que controla a Kopenhagen, montou a Brasil Cacau, uma franquia para concorrer no mercado de Costa. Hoje a rede possui 50 lojas. “Queremos chegar a 500 até o final de 2011”, afirma Renata Vichi, vice-presidente do grupo CRM. Para se destacar diante das concorrentes, a Cacau Show também vem ampliando os investimentos em marketing. Em 2006, fez o primeiro anúncio em televisão. Desde então, o orçamento da área (não revelado pela empresa) dobrou a cada ano. Em 2010, parte da publicidade vai ser espontânea. A escola de samba paulista Rosas de Ouro adotou como tema de seu desfile de 2010 o livro lançado por Costa em 2008, O Cacau é Show, sobre a história do cacau. O empresário afirma que enviou no ano passado um exemplar da obra, resultado de uma viagem da Amazônia à Bahia, para diversas escolas de samba de São Paulo. À empresa de Costa caberá investir 25 000 reais no desfile, com a compra de 50 fantasias. Agora, ele avalia duas possibilidades para expandir a Cacau Show. A primeira é comprar uma chocolateira na Bélgica. “Poderíamos criar franquias na Europa ou vender chocolate belga no Brasil”, diz ele. A outra opção é comprar uma fábrica de sorvetes no Brasil. Em parceria com a paulista Sottozero, a Cacau Show já vende sorvetes desde o ano passado. “Antes de decidir, vou considerar as vendas deste verão”, diz ele. Costa garante que terá fôlego para seguir sozinho, sem investidores. Pode parecer um passo grande demais. Ou, para alguns, até uma certa dose de arrogância. Mas quem saiu da zona norte de São Paulo com seus ovos de Páscoa caseiros para construir a maior rede de lojas de chocolates do mundo acha que ainda pode fazer mais. Sozinho.

No país onde a cozinha é artesanal e cozinhar é uma arte, o conceito “fast food” seria abominável! Entretanto, o McDonald’s, símbolo maior deste modo de comer e vender, se utilizou de estratégias interessantes para vencer na França.

Extraído de:  Gianini, Tatiana. McDonald’s, je t’aine! Revista Exame, ed 956 de 18/11/2009, pg 100-101

MCDONALD’S, JE T’AIME!

A rede americana venceu a hi´stórica aversão dos franceses ao fast food e transformou a operação local numa das mais lucrativas e bem-sucedidas do mundo

Jogar pedras no McDonald’s entrou para o rol de passatempos prediletos dos franceses no final dos anos 70, quando a rede de fast food chegou ao país. Na capital mundial da alta gastronomia, a ideia de uma rede americana de lanchonetes prosperar vendendo hambúrgueres, batatas fritas e sundaes feitos e degustados às pressas já foi tachada de tentativa de invasão cultural e serviu de pretexto para protestos de ativistas antiglobalização. Em 1993, o movimento da rede para a abertura de um McDonald’s na torre Eiffel foi recebido como um insulto nacional e até o vice-prefeito parisiense na época, Jean Tiberi, tirou uma casquinha do caso, negando a permissão de abertura da loja. Aos poucos, porém, Ronald McDonald e sua trupe conseguiram o aparentemente impossível: fazer com que o sensível paladar francês digerisse melhor o fast food. Sinal dos novos tempos é a inauguração de uma lanchonete da rede em outro cartão-postal do país, o museu do Louvre, prevista para dezembro. As obras ocorreram num clima de tranquilidade e ninguém no país encarou a iniciativa como uma nova queda da Bastilha.

Nos últimos anos, o McDonald’s não apenas venceu o clima hostil a seu negócio como transformou a operação francesa numa das mais lucrativas e bem-sucedidas do mundo. O McDonald’s francês é hoje a filial mais lucrativa da empresa, perdendo apenas para a matriz, nos Estados Unidos. A unidade instalada na avenida Champs-Elysées, em Paris, ocupa o primeiro lugar no ranking mundial de rentabilidade. Os clientes franceses são também os que mais gastam: em média, deixam 15 dólares a cada ida à lanchonete, ante 4 dólares dos americanos. No ano passado, o McDo, como a rede americana é conhecida na França, inaugurou 25 novas lojas no país — número expressivo, ainda mais se comparado com a quantidade de restaurantes que cerraram as portas no país em razão da crise. Segundo dados do Insee, órgão de estatística do governo, só no primeiro semestre de 2008, 3 000 restaurantes franceses independentes entraram com pedido de falência.

A virada do McDonald’s ocorreu nos anos 90, sob o comando do francês Denis Hennequin, presidente da operação da rede no país entre 1996 e 2004. “Para fazer o McDonald’s e o Big Mac funcionarem no país do slow food, tínhamos de prestar mais atenção em nossos espaços”, afirmou Hennequin numa entrevista ao The New York Times. Ele colocou em execução estratégias como a sofisticação do ambiente das lojas, que receberam poltronas e pisos de madeira, e adaptou o cardápio, adicionando ao menu ingredientes locais e pratos tradicionais da culinária local. Adorado pelos franceses, o lanche croque monsieur ganhou uma versão na rede, o Croque McDo. Outro sanduíche criado especialmente para os gostos locais, o Le P’tit Moutarde vem com hambúrguer, pão ciabatta e molho especial de mostarda. As sobremesas do McCafé incluem dois clássicos nacionais, brioches e macarons. Paralelamente às renovações de cardápio e instalações, a rede digladiou com seus opositores. Para se defender dos críticos franceses que afirmavam que seus produtos eram de baixa qualidade, por exemplo, o McDonald’s fez anúncios na imprensa que mostravam que a maior parte dos ingredientes vinha de fornecedores locais, além de mostrar sua importância como empregadora.

Hennequin venceu — pelo menos até agora. As vendas cresceram e o número de lojas passou de 400 em 1998 para mais de 1 100 hoje. Seu trabalho chamou a atenção na sede do McDonald’s, em Oak Brook, Illinois, e ele logo foi convidado a expandi-lo para o resto da Europa — hoje dirige as operações de todo o continente. Além do trabalho de conquista dos clientes, o McDonald’s se beneficiou das mudanças nos hábitos de alimentação na França. Nas últimas décadas, a vida apressada tem feito os franceses dedicarem menos tempo às refeições. A duração de uma refeição caiu de 1 hora e 22 minutos em 1978 para 38 minutos em 2008. Mais recentemente, a crise financeira deu um impulso extra ao McDonald’s. Como na recessão as pessoas comem menos fora de casa, e, quando saem, escolhem lugares baratos, suas lanchonetes tornaram-se uma opção atraente — até mesmo para alguns dos franceses mais ressabiados e orgulhosos.

Novamente a Casas Bahia ganham o título de maior anunciante do país, gastando mais de 3 bilhões em propaganda. Apesar do alto valor anunciado, especialistas de marketing não têm dúvida em afirmar que o custo é menor, face à alta quantidade de inserções televisivas compradas.

Segundo o Portal Exame (http://portalexame.abril.com.br/blogs/primeiro-lugar/2010/01/27/casas-bahia-segue-como-maior-anunciante/), a lista das maiores propagandistas são:

1º Casas Bahia – 3,06 bilhões

2º Unilever – 1,8 bilhão

3º Ambev – 865 milhões

4º Caixa Econômica Federal – 830 milhões

5º Hyundai – 745 milhões

6º Hypermarcas – 680 milhões

7º Fiat – 673 milhões

8º TIM – 550 milhões

9º Petrobras – 536 milhões

10º Liderança Capitalização (Grupo Sílvio Santos) – 534 milhões

Um autoajuda às avessas: os grandes fracassos empresariais:

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2088/artigo156192-1.htm

O LIVRO NEGRO DO EMPREENDEDOR

Quem frequenta livrarias certamente já passou perto de algum título sobre empreendedorismo. Não por acaso, eles estão entre os mais vendidos no Brasil. Mas, de modo geral, batem na mesma tecla: mostram o que um vencedor fez para chegar lá e incentivam a abertura de novas empresas. O consultor espanhol Fernando Trías de Bes acaba de lançar uma obra que vai na contramão: em “O Livro Negro do Empreendedor” (BestSeller), diz que todos esses manuais são uma enrolação, porque não mostram os fracassos – e que se aprende mesmo é com a derrota alheia. “Estamos diante de uma analogia imperfeita: sabendo por que outros tiveram êxito você evitará seu fracasso. Mentira.

Para evitar que um empreendedor fracasse, é necessário saber por que aqueles que fracassaram se deram mal”, escreve o professor associado do Departamento de Marketing da ESADE Business School, em Barcelona, e fundador da Salvetti & Llombart, uma das maiores consultorias de marketing da Espanha. “Um negócio de sucesso é uma oportunidade já aproveitada por outra pessoa.

Meu livro é como uma máquina da verdade para falsos empreendedores”, disse à ISTOÉ, por e-mail. Segundo o autor, boa parte dos novos empreendimentos não consegue ultrapassar os dois primeiros anos de vida e 90% dos empreendedores fracassam antes de completar os quatro iniciais. No Brasil, pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) mostra que 78% passam dos dois anos, mas só 64% chegam aos quatro.

Por que não dão certo? Por motivos banais, que normalmente passam despercebidos nos manuais e biografias de empresários bemsucedidos. “Os negócios não costumam fracassar por falta de competência técnica de quem os empreende”, frisa Trías de Bes. Normalmente, definham por questões pessoais – brigas entre familiares ou sócios, por exemplo – ou falta de aptidão.

As picuinhas entre os sócios são um dos “fatores-chave de fracasso” (FCF), como diz o autor. Ao todo, são 14, de um perfil não empreendedor à falta de apoio familiar. Quando a empresa está para ser aberta os sócios costumam estar unidos e otimistas. Se o negócio vai bem, um deles pode começar a achar que trabalha mais – e merece mais. Se vai mal, todos se culpam mutuamente. Por isso, o estudioso espanhol aconselha: só se associe em último caso.

Tampouco espere ter uma vida mais equilibrada: “empreender pressupõe um desequilíbrio total entre a vida pessoal e a profissional.” De fato, a vontade de se tornar o próprio chefe (e poder controlar o próprio horário e se dar folgas) é o principal motivo pelo qual os brasileiros abrem uma empresa, segundo o levantamento do Sebrae. Mas, como o negócio é próprio, as preocupações não terminam no fim da jornada diária e nem nos fins de semana.

Como é o próprio dinheiro que está em jogo, a pessoa vai querer é trabalhar mais para que as coisas prosperem. “Incentivar pessoas que não estão preparadas para empreender não é fomentar o espírito empreendedor – é um exercício de irresponsabilidade”, argumenta o autor. Seu livro é um manual ao contrário com uma moral da história simples: veja o que deu errado para que o seu negócio dê certo.

Adeus Coca Light! A Coca-Cola mostra como se destrói um bom produto e a o mesmo tempo se reconstrói outro. É o que costumamos chamar de “Destruição Criativa” na Administração de Empresas.

Desde o lançamento da Coca Zero, a Coca Light foi perdendo participação no mercado. Houve em alguns casos a migração de consumidores de um refrigerante para outro. Assim, a Coca abandonou o produto e reinventou-o: mais nutritivo, com sais minerais e adicionado de outros elementos, lançará em preve a Coca-Cola Plus.

Extraído de: IG

COCA-COLA VAI APOSENTAR A COCA LIGHT

A Coca Light, tal como existe hoje, deixará o mercado na próxima segunda-feira. A Coca-Cola decidiu pela mudança por conta da perda de mercado do refrigerante, atualmente inferior em vendas à Coca Zero.

A Coca-Cola confirmou as mudanças por meio de sua assessoria de imprensa. Há dois meses, a companhia anunciou um programa de investimentos que prevê aportes de US$ 5,8 bilhões no mercado brasileiro em cinco anos – a programação vai se estender até 2014, ano da realização da Copa do Mundo no Brasil. O montante é 75% superior aos US$ 3,3 bilhões anunciados para o período de 2005 a 2009.

Ainda não estão consolidados os números do mercado brasileiro de refrigerantes em 2009, mas a projeção era que o ano encerraria com consumo de 15,1 bilhões de litros. O volume é 1,5% superior aos 14,9 bilhões de litros registrados no ano anterior, segundo levantamento da consultoria Canadean Liquid Intelligence compilados pela Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas (Abir).

Quem tem acima de 30 anos certamente se lembra do jungle: “Mappin, venha correndo; Mappin, é a liquidação. Liquidação é no… Mappin”.

Mappin e Mesbla eram duas redes emblemáticas. Faliram. A Marabraz comprou no último dia 23 a marca “Mappin”, e a Mesbla teve o direito de exploração da marca vendido para um grupo que voltará com o nome, agora no mundo virtual.

Aos saudosistas e empreendedores, boa sorte!

Para quem se lembra da marca Pakalolo (anos 80 e 90), sabe da força que esse nome tinha entre os jovens.

A Marisol, potência da indústria têxtil, relançará em breve essa marca que foi uma febre naquele tempo. Extraído de Gestão & Ideias da Revista Exame

A RESSURREIÇÃO DE UMA MARCA

Quatro anos depois de comprar a marca Pakalolo, a catarinense Marisol prepara enfim o relançamento da marca de roupas jovens que fez sucesso nos anos 80. Durante esse longo hiato, a empresa estudou uma estratégia capaz de dar fôlego novo à marca. Seus executivos decidiram mudar, por exemplo, o público-alvo — de crianças e pré-adolescentes para jovens de 18 a 23 anos. Além disso, ampliaram a linha de produtos, antes formada basicamente por malhas. Agora, a Pakalolo terá também acessórios como bolsas e sapatos. Para distribuir os produtos, a Marisol optou por criar seu próprio canal de vendas. As primeiras três lojas Pakalolo serão inauguradas no fim de novembro, em São Paulo e Florianópolis. Até 2014, outras 100 devem ser abertas em sistema de franquia. “Até lá, nosso faturamento vai chegar a 110 milhões de reais”, afirma Juliano Reghini, gerente contratado pela Marisol para relançar a Pakalolo.

A Azul Linhas Aéreas acaba de divulgar que por confiar no Brasil, sua frota de aeronaves brasileiras voará com… bioquerosene brasileiro! E assumirá os custos, pois acredita no país!

Discurso bonito; com marketing e responsabilidade ambiental. É uma boa receita para se ter vantagem competitiva.

As Lojas Americanas prometem uma ação ousada: dobrar de tamanho em 4 anos, investindo R$ 1 bi.

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u648839.shtml

Lojas Americanas investirá R$ 1 bi para abrir 400 novas lojas

A Lojas Americanas planeja abrir 400 novas lojas no Brasil nos próximos quatro anos, como parte de um plano de expansão cujos investimentos estimados alcançam R$ 1 bilhão.

Com a implantação das novas lojas, a Americanas estará presente em todos os Estados brasileiros e quase que dobrará de tamanho ante as 471 unidades em operação atualmente. O lançamento do plano, batizado “Sempre Mais Brasil”, veio na esteira da divulgação do balanço trimestral da companhia.

Em teleconferência com analistas para comentar o desempenho trimestral, o diretor financeiro da Lojas Americanas, Roberto Martins, afirmou que a companhia estima obter uma expansão anual média de vendas nas lojas entre 22% e 25%, nos próximos quatro anos, considerando-se crescimento orgânico e a abertura das novas unidades até 2013.

Os recursos previstos no programa, afirmou, serão aplicados tanto na abertura de lojas quanto em reformas e construção de novos centros de distribuição, caso necessário. “Vamos buscar recursos do BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social] para esse projeto”, disse Martins.

A empresa já tem programadas 62 novas lojas, dentro da previsão de abertura de unidades para o próximo ano, que está entre 60 e 70.

Em relação à logística exigida pelo investimento, o executivo afirmou que os três centros de distribuição operados hoje podem suportar a expansão prevista para os próximos dois anos. “Depois disso, teremos de avaliar”, acrescentou.

Conforme a Americanas, entre 2000 e 2008, seu número de lojas aumentou em cinco vezes, a receita bruta consolidada cresceu em seis vezes e a geração de caixa operacional medida pelo Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), subiu em 120 vezes, “o que demonstra solidez na nossa estratégia de crescimento e reforça as oportunidades existentes no país.”

Trimestre positivo

A companhia registrou lucro líquido consolidado de R$ 36,5 milhões no terceiro trimestre, ante ganho de R$ 6,7 milhões um ano antes. O Ebitda totalizou R$ 221,6 milhões de julho a setembro, em comparação a R$ 201,8 milhões em igual intervalo de 2008.

A receita líquida consolidada somou R$ 2 bilhões no trimestre, com alta de 20,5% frente à receita verificada um ano antes. A margem Ebitda consolidada no terceiro trimestre ficou em 11%, ante 12,1% um ano antes.

Considerando-se apenas a controladora, a receita líquida foi de R$ 1 bilhão, comparada a R$ 891 milhões um ano antes.

No conceito “mesmas lojas” –onde só se contabiliza o desempenho das lojas abertas há pelo menos 12 meses–, o crescimento da receita líquida do terceiro trimestre de 2009 sobre 2008 foi de 8%.

A Lojas Americanas informou ainda que a Financeira Americanas Itaú alcançou 2,5 milhões de cartões emitidos, e carteira de recebíveis de R$ 649 milhões.

Grande negócio entre os jornais! O Bom Dia, do mesmo grupo de comunicação da TV Tem e Traffic, entre outros (do empresário J. Hawilla), comprou o Diário de São Paulo (antigo Diário Popular, e que pertencia a Rede Globo – A Globo queria transformar o jornal em 3o. maior de São Paulo e duplicar sua tiragem, o que não aconteceu).

Em: Último Segundo – IG 

J HAWILLA COMPRA DIÁRIO DE SÃO PAULO

O jornal que nasceu abolicionista e republicano em outubro de 1884, quando São Paulo era apenas uma pequena província, sob o nome de Diário Popular e que, depois de mais de um século e diferentes proprietários foi rebatizado Diário de S. Paulo, mudou de mãos.

O novo dono é o empresário e jornalista José Hawilla, que tem negócios na área de marketing esportivo, com a empresa Traffic, controla a TV Tem, afiliada da Rede Globo, e também a Rede Bom Dia, que edita jornais em cidades do interior de São Paulo.

Desde 2001, quando teve o nome trocado para Diário de S.Paulo, o jornal pertencia às Organizações Globo, companhia que controla a maior rede de empresas de comunicação do País, entre as quais a Rede Globo de televisão. O valor da operação não foi revelado. Mas, segundo estimativas, o valor pago ficou pouco acima de R$ 100 milhões – valor bem inferior ao pago pela própria Globo ao adquirir o jornal do ex-governador paulista Orestes Quércia, o penúltimo dono. Na época, os valores também não foram revelados, mas a compra foi avaliada em R$ 180 milhões.

Em comunicado divulgado no final da tarde de ontem, a Infoglobo, empresa que administra os produtos editoriais das Organizações Globo, informou que a decisão de venda foi motivada por uma proposta apresentada por J. Hawilla. A companhia da família Marinho, dona da Globo, mantém parceria há sete anos com o empresário por meio da TV Tem, que mantém quatro emissoras afiliadas da Globo que abrangem 318 cidades. Já a rede de jornais Bom Dia é composta por nove jornais diários que circulam em 100 cidades. As edições são preparadas nos municípios de Jundiaí, Bauru, Sorocaba e São José do Rio Preto e distribuídas por franquias em Osasco, região do ABC paulista, Marília, Catanduva e Fernandópolis. No total, a Rede Bom Dia atingiu tiragem de 19.171 exemplares em agosto deste ano, segundo dados do Instituto Verificador de Circulação (IVC).

“A Traffic reconhece o grande valor da marca Diário de S. Paulo e pretende utilizá-la, juntamente com os demais ativos, na expansão territorial e ampliação da relevância de sua rede no mercado paulista”, diz o comunicado. No mesmo documento, o diretor-geral da Infoglobo, Paulo Novis, diz que “a oportunidade da venda dos ativos relacionados ao título Diário de S. Paulo está em linha com a estratégia da empresa de focar seus esforços nas áreas e segmentos onde é líder inconteste e ampliar investimentos em novos negócios analógicos e digitais”.

Com o Diário de S. Paulo, a rede de J. Hawilla chega à capital, onde não atuava e onde a disputa é bem mais acirrada. Executivos do meio publicitário e consultores do mercado dizem que o empresário tem intenção de alterar a atual linha editorial da publicação, hoje de cunho mais popular, para com isso ampliar seu público e concorrer com títulos tradicionais do mercado paulistano no segmento, como o Estado de S. Paulo e a Folha de S. Paulo.

Hawilla confirma seu interesse em mexer no jornal, desde o design até o público-alvo, mas diz que não vai focar no público de maior poder aquisitivo. “Quero tornar o jornal competitivo, mas vai continuar sendo popular, embora um popular mais qualificado”, diz. Por enquanto, a equipe de 380 funcionários do jornal não deve ser alterada.

O empresário não estaria só motivado pelo bom momento vivido pelo setor jornalístico no Brasil, com novos títulos na praça, como o caso do recém-lançado Brasil Econômico. Hawilla faz questão de enfatizar: “Continuo acreditando em jornal impresso. Não acho que vai acabar. Não vai sofrer enfarte. Vai encontrar espaço em meio aos outros canais de comunicação.” 

INSUCESSO
Na época da compra do Diário Popular, a Infoglobo, que detém os jornais O Globo e Extra, ambos no Rio de Janeiro, comunicou a intenção de atingir uma tiragem média de 300 mil exemplares com o jornal que, então, detinha uma tiragem média declarada de 125 mil exemplares. Mas não chegou nem perto disso. O último dado disponível do Instituto Verificador de Circulação (IVC) informa que o Diário de S. Paulo, em agosto de 2009, teve tiragem de 54.969 exemplares. 

Tantos acontecimentos na sociedade e na economia brasileira acabam abrindo espaço para inúmeros investimentos para eventos (Copa do Mundo, Jogos Olímpicos e Exploração do Pré-Sal). Como as pequenas e médias empresas podem observar e lucrar com isso?

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200910060220_ABR_78446259

Copa, Olimpíadas e pré-sal são oportunidades para pequenas empresas

O País tem três grandes oportunidades de negócios para os micro e pequenos empresários nos próximos anos: a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e a exploração do petróleo da camada pré-sal. Mas para conseguir ter ganhos será preciso formalizar suas atividades e criar consórcios. O assunto foi debatido nesta segunda-feira, no primeiro dia do 2º Encontro Nacional de Oportunidades para as Micro e Pequenas Empresas nas Compras Governamentais (Fomenta). O evento ocorre até o próximo dia 7, no Rio de Janeiro.

Para o gerente de Políticas Públicas do Sebrae Nacional, Bruno Quick, grandes eventos como a Copa do Mundo ou as Olimpíadas estão repletos de boas oportunidades para as micro e pequenas empresas, desde que estejam regularizadas.

“Existe a meta de regularizar um milhão de empreendedores individuais no Brasil. Se essas pessoas se regularizam, passam a ficar visíveis. Assim, os governos e as entidades que estão aí para dar apoio podem enxergá-los”, disse.

Segundo Quick, não só as grandes empresas vão lucrar com os eventos esportivos, mas que há lugar também para os pequenos empreendedores: desde os serviços de apoio ao turista, como de guias e intérpretes, passando por restaurantes, operadores de transporte e outras facilidades que serão necessárias para receber os milhares de visitantes que virão ao Brasil e especialmente ao Rio de Janeiro.

A secretária-adjunta da Secretaria Nacional de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Loreni Foresti, chamou a atenção para a necessidade das pequenas empresas formarem consórcios para poderem oferecer produtos em grande escala e a preços competitivos à grandes compradores, entre elas as empresas estatais e ao próprio governo federal, tanto nas obras do PAC, quanto na exploração do pré-sal.

Segundo ela, desde 2007, com a efetiva aplicação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06) as compras governamentais de pequenos e micro empresários vêm aumentando consideravelmente. Em 2007, o segmento respondia por 8% das compras, percentual que saltou para 44% este ano.

Outro fator que contribuiu para o crescimento dos pequenos foi a adoção do pregão eletrônico, possibilitando que o empresário venda ao governo, de qualquer lugar do país, por meio da internet.

“Aqueles pequenos empresários que anteriormente tinham que se deslocar para participar das licitações não precisam mais sair de seus locais. Com isso, aumentou a quantidade de fornecedores das diversas regiões”, disse Loreni.

Segundo ela, com a entrada de novos concorrentes, acabaram os cartéis que dominavam determinados setores. Com isso, só no ano passado, o governo conseguiu melhores negócios e gerou uma economia de R$ 3,8 bilhões, sendo R$ 1,9 bilhão com os micro e pequenos empresários.

De acordo com o gerente do Sebrae, um empecilho para o aumento das compras governamentais com as pequenas e micro empresas é a falta de regulamentação da Lei 123/06. Embora a lei tenha entrado em vigor em dezembro de 2006, apenas o governo federal e 13 estados regulamentaram o Inciso 5º, que estabelece a exclusividade em compras de até R$ 80 mil e preferência em caso de empate com uma empresa maior.

Do total de 5.563 municípios brasileiros, apenas 818 têm leis municipais sobre o tema, o que corresponde a apenas 15,24% do total. “É importante que os empresários pressionem, por meio de suas associações, para que esses governos priorizem a regulamentação da lei”, recomendou o diretor do Sebrae.

INTUIÇÃO e EMPREENDEDORISMO. Estas são as palavras-chave de Luiza Trajano, a presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa.

Numa matéria muito interessante, a administradora de empresas fala sobre o “luto” que ficou por não comprar o “Ponto Frio”, os planos A e B da empresa e muitas outras situações. Em vídeo, pela TV Exame. Clique em:

http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090813_listar_dia.shtml?permalink=188606

Em nossas aulas de “Gestão de Pequenas e Médias Empresas”, acabamos sempre fazendo uma brincadeira a respeito dos propósitos do fictício “Açougue do Zezinho”.

Pois bem: nesta quarta-feira, um real açougue do Zezinho ganhou, literalmente, o mundo: o Frigorífico JBS comprou a Friboi e seu parceiro americano, tornando-se líder mundial em carnes. O antigo “Açougue do Zé Mineiro” é hoje o número 1!

Extraído de: AGÊNCIA ESTADO (clique aqui para citação)

JBS começou com um açougue em Goiás

A empresa que se tornou ontem a maior companhia do mundo em proteína animal nasceu na década de 50, pelas mãos de José Batista Sobrinho, na cidade goiana de Anápolis. Seu Zé Mineiro, como era conhecido, deixou a terra natal para fundar a Casa de Carne Mineira, um açougue que se expandiu e passou a abastecer refeitórios de grandes empreiteiras na vizinha Brasília.

O negócio pegou carona no boom de crescimento da era JK e na construção da nova capital federal.

A segunda geração foi responsável por liderar o segundo ciclo da Friboi, que colocou-a como um dos maiores frigoríficos do País. Quando o primogênito dos seis filhos, José Batista Júnior, assumiu, a primeira providência foi trazer a empresa para São Paulo, na década de 80. Outra de suas estratégias acertadas foi não reduzir o negócio à simples venda de carnes, que tem margens pequenas. Ele aproveitou o subproduto do abate para criar a empresa de higiene e limpeza Flora, dona das marcas Minuano e Albany.

Júnior também iniciou um processo rápido de aquisições de unidades no País, que deu-lhe o porte de empresa nacional. Em seguida, veio o grande salto da companhia, com as exportações. Jeremiah OCallaghan, diretor de relações com investidores da companhia, disse recentemente ao Estado que uma das grandes visões da empresa, na época, foi vender no exterior os cortes que tinham baixa aceitação no mercado doméstico. Assim, agregava valor à produção e tornava-se mais competitiva em seu mercado de origem. As primeiras exportações de carne in natura vieram em 1997.

Mas foi a atuação dos dois filhos mais novos do fundador que colocou a Friboi na rota da internacionalização e, consequentemente, na liderança do mercado mundial de carne bovina. Após receberem o bastão do irmão Júnior, Joesley e Wesley estiveram por trás da abertura de capital e da aquisição da Swift Argentina, passo inicial da estratégia de aquisições no exterior, favorecida por um longo período de real valorizado.

Desde 2005, a Friboi, rebatizada de JBS (iniciais do fundador José Batista Sobrinho), comprou frigoríficos nos Estados Unidos, Austrália e Itália. A compra das unidades da Swift Foods Company na Austrália e EUA, seu país de origem, a colocaram como a maior empresa de carne brasileira em capacidade de abate. Com o fusão com o Bertin e a compra da Pilgrims Pride, a capacidade de abate chega a mais de 90 mil cabeças por dia. A receita combinada do novo grupo é de US$ 28,7 bilhões.

Com os dois irmãos mais novos à frente dos negócios, o primogênito Júnior ainda faz o papel de “ouvidor” dentro da companhia. Um ex-executivo da companhia diz que o trio da família Batista é dinâmico, simples e unido. “São muito agressivos quando enveredam por um projeto”, disse a fonte.

Para o diretor OCallaghan, outro aspecto da estratégia que colocou a companhia na liderança mundial é a preocupação com os detalhes. “Do boi que abatemos, aproveitamos hoje 100%. Pode ser que ainda exista algo a ser comercializado, talvez o berro”, brincou. Ele contou, por exemplo, que é possível ganhar US$ 1 por boi com a venda da tripa do animal, usada na produção de embutidos. Até o pelo do rabo e da orelha é vendido para fábricas de pincéis.

Virada

Guiada pelo aumento de eficiência e pelo ganho de produtividade, a operação do Friboi durante muito tempo se confundiu com a trajetória da pecuária de corte nacional. Segundo Marcus Vinicius Pratini de Moraes, que ocupou a pasta da Agricultura no governo Fernando Henrique Cardoso e presidiu a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abiec), o avanço da carne brasileira ocorreu com investimento em tecnologia, aprimoramento das raças, avanços genéticos, cujo objetivo foi estimular a precocidade, a rusticidade e a produtividade do gado. “Abatíamos o boi com quatro anos e meio, depois reduzimos para três anos. Hoje, o prazo é menos de dois anos, ou 22 meses.”

Além dos ganhos de eficiência que abriram a possibilidade de ter carne de sobra, produção equilibrada o ano inteiro e a chance de vender o produto no mercado internacional, a ocorrência da doença da vaca louca na Europa ampliou o papel estratégico do Brasil no abastecimento mundial a partir desta década, observou OCallaghan. “Em 2001 começamos a exportar carne para a Rússia, que tradicionalmente era abastecida pela Europa.”

Mas a partir do momento que a companhia começou a se internacionalizar, comprando frigoríficos fora do Brasil, houve um descolamento entre a empresa e o setor. “Hoje barreira sanitária não é um problema para nós como é para a pecuária de uma forma geral. No estágio atual de globalização da empresa, a barreira é uma oportunidade”, afirmou o executivo.

Esse mecanismo é colocado em prática pela empresa a todo instante, driblando principalmente as barreiras não tarifárias e vendendo carne para os mercados onde a entrada da carne brasileira é vetada. Quando o Brasil ficou impedido de vender carne para a União Europeia por causa do foco de febre aftosa, a empresa não vacilou. Com o euro forte, começou a exportar carne da Austrália para a Europa. A Coreia, por sua vez, temendo falta de produto, fez um acordo para comprar carne dos Estados Unidos. Resultado: a empresa levou vantagem em dois mercados, na Austrália e nos EUA, e teve desvantagem no Brasil.

O Brasil subiu 8 posições no Ranking da Competitividade. Parece bom, mas ainda estamos na 56a. posição… Aos empreendedores, um número mentiroso.

Extraído de: http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1293215-9356,00-BRASIL+SOBE+OITO+POSICOES+EM+RANKING+MUNDIAL+DE+COMPETITIVIDADE.html

Brasil sobe oito posições em ranking mundial de competitividade

Na 56ª posição, Brasil supera Rússia, mas fica atrás de Índia e China. Entre as nações da América do Sul, país fica atrás somente do Chile.

Ajudado por um bom desempenho durante a crise econômica mundial, o Brasil subiu oito posições no ranking dos países mais competitivos do mundo em 2009. No Relatório de Competitividade Global, divulgado nesta terça-feira (8), o país aparece na 56ª posição – passando todos os países da América do Sul, com exceção do Chile.

Desenvolvido pelo Fórum Econômico Mundial (WEF, na sigla em inglês), em parceria com a Fundação Dom Cabral no Brasil , o estudo analisa as condições que os países oferecem para que as empresas nele instaladas consigam competir internacionalmente, a partir de 12 “pilares”, incluindo segurança institucional, infra-estrutura, estabilidade macroeconômica, saúde, educação, mercado de trabalho e sistema financeiro. 

De 2008 para 2009, o Brasil teve uma das melhores evoluções entre os 133 países do ranking, deixando a Rússia para trás pela primeira vez. “O gigante regional Brasil, em 56º, continuou com a evolução positiva impressionante que começou no ano passado, ganhando mais oito posições, ultrapassando a Rússia pela primeira vez e fechando parcialmente a lacuna de competitividade com Índia e China entre as economias do Bric”, diz o WEF no relatório.

Entre os países do grupo Bric, o Brasil permanece atrás da Índia e da China, que ocupam, respectivamente, a 49ª e a 29ª posições – os dois países ganharam uma posição em relação ao ranking anterior. Já a Rússia perdeu 12 posições na comparação, caindo para 63ª, fortemente afetada pela queda nas exportações.  

Ranking dos analistas

O relatório deste ano trouxe também uma análise de opinião de 16 especialistas sobre economia, com o objetivo de avaliar como a recessão deve afetar a competitividade no longo prazo. Nesse ranking, que analisa 25 países, o Brasil aparece como o melhor posicionado.

Junto com Índia, China, Austrália e Canadá, o Brasil está no bloco dos poucos países cuja competitividade pode sofrer impacto positivo da crise. Na ponta contrária, a Islândia – cuja economia entrou em colapso – deve sofrer o impacto mais negativo.  

Os primeiros

Depois de vários anos na liderança, os Estados Unidos surpreenderam e caíram para a segunda posição, atrás da Suíça. Segundo Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral e coordenador da pesquisa no Brasil, os EUA foram prejudicados pela alta dívida pública e pela volatilidade macroeconômica. “Mas, com as condições que o país oferece, necessariamente vão voltar ao primeiro lugar”, afirma.

Da 3ª à 10ª posições, Suíça e EUA são seguidos por Cingapura, Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Na última posição, aparece o Burundi, precedido pelo Zimbábue, Chade, Mali e Moçambique.

Um termo que está na moda é o “Geek”. Os geeks poderiam ser intitulados como aqueles estudantes inveterados, que esquecem de outros aspectos da vida e se dedicam aos computadores. Inteligentíssimos, poderiam ser classificados como “Nerds da Informática”.

Um desses geeks é Mark Zuckerberg, o criador do site de relacionamentos mais popular do mundo, o Facebook (o Brasil é um dos poucos países onde o Facebook não é líder, perdendo para o Orkut). Com pouco mais de 20 anos, o trabalho árduo o tornou bilionário; mas sem tempo disponível para outras atividades.

Compartilho a interessante matéria da Revista Isto É Dinheiro, intitulada “O Bilionário infeliz… Feliz Milionário” (referência abaixo), sobre o dia-a-dia desse empreendedor:

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/um-bilionario-infelize-um-feliz-milionariomark-zuckerberg-e-rico-bem-sucedido-146081-1.htm

UM BILIONÁRIO INFELIZ… E UM FELIZ MILIONÁRIO

São Paulo, terça-feira, dia 4 de agosto, às 17h. Cerca de cem empresários brasileiros aguardam com ansiedade o encontro inédito com o fundador do Facebook, maior rede social do mundo.

Quase 40 minutos depois, sete seguranças entram no espaço e se posicionam estrategicamente pelos quatro cantos do salão. Timidamente, um jovem de 25 anos, cabelo desarrumado, de 1,70 metro de altura aparece em seguida.

Mark Zuckerberg poderia passar despercebido no meio da multidão se sua foto não tivesse rodado as páginas dos principais jornais no Brasil nos últimos tempos.

Dono de uma fortuna estimada em US$ 1,5 bilhão pela revista Forbes e de uma empresa avaliada em US$ 6,5 bilhões, Zuckerberg é um típico geek – o nerd que gosta de tecnologia. Quase nunca se separa do seu jeans, tênis e moletom.

Avesso a badalações, tem uma rotina burocrática. “Minha vida não mudou em nada desde os tempos da faculdade. Acordo de manhã, vou para o trabalho, fico até tarde e volto para casa. Nada de muito diferente”, disse ele. Embora tenha uma fortuna no banco, sua casa não oferece nem um mínimo de conforto. Vive em apartamento alugado, cuja mobília se resume a um colchão no chão, duas cadeiras e uma mesa. “Nunca fui apegado ao dinheiro”, afirmou.

Costuma ser o primeiro a chegar e o último a deixar a empresa, localizada no Palo Alto, no Estado californiano dos EUA. Enquanto jovens da sua idade só invadem a madrugada numa mesa de bar ou na companhia de uma mulher, Zuckerberg vara a noite na Hackathon, uma maratona para hackers que acontece uma vez por mês no Facebook. Sua vida pessoal é tratada com total discrição. Ninguém sabe se tem uma namorada. “O que importa para os geeks são coisas relativas à tecnologia. Eles se divertem em seu universo”, diz Luciana Ruffo, do Núcleo de Pesquisa da Psicologia da Informação, da PUC-SP. Pela primeira vez no Brasil, o CEO da rede social veio lançar uma competição para desenvolvedores de aplicativos.

O número de usuários no País dobrou nos últimos três anos, totalizando 1,3 milhão de pessoas. Como todo turista, chegou a São Paulo no domingo e foi direto a uma churrascaria. Ciceroneado pelo brasileiro Rodrigo Schmidt, engenheiro do Facebook, até experimentou uma caipirinha. Mas o que fez sua cabeça mesmo foi a pizza de picanha que comeu no sábado. Depois, parou por aí. Nada de baladas ou mulatas do samba, que seduzem até os mais discretos estrangeiros.

Voltado inteiramente para o trabalho, voou para os EUA na quinta-feira. “Em avião separado da equipe”, frisou Schmidt. “É para garantir que pelo menos uma parte de nós chegará bem.” A vida ordinária que leva diaria-mente pouco tem a ver com sua postura no mundo virtual. Na internet, Zuckerberg mostra suas garras. Sua desenvoltura e genialidade no universo digital o fizeram criar, com menos de 20 anos de idade, dois sistemas que aguçaram o interesse de gigantes como Microsoft e Google.

Antes de entrar na faculdade, desenvolveu o tocador de mídia Synapse. Apesar de não ter feito tanto sucesso, recebeu diversos convites para trabalhar nas empresas do Vale do Silício, Nos EUA. Dois anos depois, lançou o Facebook, rede que foi traduzida para mais de 50 idiomas e tem hoje 250 milhões de usuários. Enquanto Zuckerberg insiste em dizer que a rede foi criada para as pessoas se conectarem com a família e amigos, uma versão mais apimentada da história pode, em breve, ganhar as telas do cinema.

Segundo a versão cinematográfica, com dificuldade para se socializar, o estudante desengonçado de Harvard teria criado o sistema para “azarar” as garotas – coisa que não conseguia fazer ao vivo. “A internet funciona para os geeks como uma máscara social. Na pior das situações, basta desligar o computador quando se sentir desconfortável”, diz a psicóloga Luciana.

O filme será uma adaptação do livro Bilionários por Acidente: a criação do Facebook, um conto de sexo, dinheiro, ganância e traição, de Ben Mezrich, autor do best-seller Quebrando a Banca. A obra descreve um lado sombrio do fundador do Facebook. Na história, Zuckerberg invadiu o sistema de Harvard para capturar fotos de todas as estudantes do campus e criar um ranking baseado nos atributos físicos das alunas.

Embora a brincadeira quase tenha rendido sua expulsão da faculdade, o conceito serviu de base para o Facebook. Sua ousadia fez com se transformasse em um mito nos EUA. A partir daí, conta o livro, o protagonista entrou num circuito obscuro dos socialites americanos, com direito a orgias e jantares exóticos – como o de um iate em que o prato principal era um coala. Calma, nem tudo é verdade, já que a história foi parcialmente inventada, como o próprio autor revela. Mas ele não seria o primeiro geek a viver uma vida dupla na internet.

Alexandre Gomes, de 27 anos, começou a jogar pôquer na internet. No começo era apenas diversão. Mas o jogo fez dele um vencedor com fama internacional

US$ 2,8 milhões foi quanto o jogador ganhou em torneios desde que se profissionalizou

No fim de 2007, com pouco mais de 25 anos, Alexandre Gomes se despediu de seus sócios em um escritório de advocacia em Curitiba. A partir daquele momento, mergulhou no mundo do jogo, mais precisamente no do pôquer. O resultado de uma história como essa poderia, muito bem, ser trágico. Mas não no caso de Gomes.

Hoje, pouco mais de um ano e meio após abandonar o Direito, ele acumula rendimentos de mais de US$ 2,8 milhões, todos obtidos como jogador profissional em mesas de pôquer pelo mundo. Embora nunca imaginasse que o jogo poderia se transformar em seu ganha-pão, a verdade é que, hoje, Gomes vive apenas do que, até bem pouco tempo atrás, era apenas uma diversão. E claro, que continua divertido, independentemente da seriedade com que ele encara a nova profissão. “Acabei de voltar de três meses de torneios em Las Vegas.

Antes disso, participei de torneios nos melhores hotéis e cassinos de Monte Carlo e Veneza”, diz ele, com semblante sério. “Em breve embarco para Londres, para outra competição”, diz, mantendo a “cara de pôquer”. Como não se trata de um jogo, mas de uma entrevista, a proteção cai e ele abre um largo sorriso quando lembrado que sua rotina é, certamente, mais divertida do que a dos ex-colegas de Direito. Sua paixão pelas cartas começou na adolescência. Na época, suas habilidades também ficaram evidentes.

Com 15 anos, ele disputava – e vencia – vários campeonatos de truco no Paraná. Nesse período teve seu primeiro contato com o pôquer. “Até aprendi a jogar naquela época, mas era o pôquer tradicional, e ele não me atraiu tanto”, confessa Gomes Alguns anos mais tarde, aos 23, acompanhou um amigo a um campeonato de pôquer no estilo “Texas Hold’em”.

Nesse tipo de pôquer, parte das cartas utilizadas no jogo é comum a todos os jogadores e existe um limite para o total de apostas, igual ao valor da inscrição. Isso evita que jogadores ricos “engulam” os menores com seus recursos maiores e atrai os menores, que veem oportunidade de arriscar sabendo, de antemão, qual o máximo que podem perder. Depois desse dia, Gomes passou a jogar cada vez mais com amigos “apenas por diversão”.

Começou também a praticar seu jogo em páginas de internet estrangeiras, quando adotou o apelido “Allingomes”. Por diversão, Gomes começou a se aprofundar cada vez mais no jogo, estudando teorias e técnicas, para melhorar seus resultados online. Ao perceber sua rápida evolução, deu um novo salto e se inscreveu num torneio real, fora da internet, no Exterior. Gradativamente, a diversão começou a tomar forma de profissão.

E, como em qualquer trabalho, Gomes começou por baixo, nos torneios mais baratos, galgando posições até aquelas com taxa de inscrição mais elevada. Foi aí que caiu na mira da PôquerStars, um dos principais portais de pôquer online do mundo, que passou a patrocinar o jogador. Hoje, ele divide seu tempo entre mesas de pôquer em alguns dos mais belos e paradisíacos lugares do mundo e atividades para divulgar o pôquer como esporte no Brasil a pedido de sua patrocinadora. Para Gomes, o jogo de cartas se tornou muito mais do que uma diversão.

“O pôquer, para mim, certamente é uma carreira”, diz o ex-advogado. Realista, ele afirma que só consegue encarar o jogo como uma profissão por acreditar que habilidade é mais importante do que a sorte. “A sorte me impede de saber qual torneio, exatamente, vou ganhar ou não, mas a habilidade me dá segurança para saber que, no período de um ano, conseguirei resultados suficientes para meu sustento”, afirma. Mas ele alerta: “Se o jogador encarar o pôquer apenas como um jogo, não vai dar certo como profissional. É preciso seriedade e dedicação”, afirma. Tudo, é claro, para não estragar a diversão.

Cada vez mais as empresas buscam concentrar seus esforços em consumidores da Classe C. Segundo o Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa, a Casas Bahia resolveu vender remédio em suas lojas!

Em parceria com a rede farmacêutica “Drogaria Onofre“, os clientes poderão utilizar o cartão do varejista nos quiosques instalados dentro das próprias lojas.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/listar1.shtml

Todos querem a Classe C

Por Cristiane Correa

Sem fazer alarde, a Onofre, uma das maiores redes de drogarias do país, com 34 lojas no Sul e Sudeste, está tentando se aproximar dos consumidores da classe C — até agora, a empresa esteve focada basicamente nas classes A e B.Para fazer a aproximação, a Onofre escolheu uma das empresas que mais sabe sobre consumo popular no país: Casas Bahia. A estratégia escolhida foi montar quiosques da Onofre em cerca de 90 lojas da rede varejista. Nesses espaços, o consumidor pode fazer encomendas de medicamentos e produtos de beleza — para recebê-las em casa depois de alguns dias. O pagamento pode ser feito com o próprio cartão das Casas Bahia.

Em outra oportunidade, falamos das dificuldades enfrentadas pela GP Investimentos com o Parque de Diversões Hopi Hari. Na ocasião, transformamos o assunto em “Estudo de Caso” e fizemos uma análise estratégica.

Pois bem, o paque foi vendido. As dívidas? Aumentaram ainda mais, alcançando a marca de 1/2 bilhão de reais. A sonhada “Disney World Brasileira” tem sido um péssimo negócio… O desafio: em 18 meses, tentar o que os antigos proprietários não conseguiram em 10 anos: pagar as contas, para depois tentar o lucro.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/negocios/vai-ser-dificil-consertar-482554.html

VAI SER DIFÍCIL CONSERTAR

O Hopi Hari, maior parque de diversões do Brasil, foi inaugurado em 1999 com o objetivo de reproduzir a fórmula de sucesso do Magic Kingdom, a unidade mais famosa do complexo da Walt Disney Company, em Orlando, na Flórida. O projeto foi fundamentado em um cenário econômico de mundo da fantasia: inflação controlada, real valendo mais que o dólar, aumento de renda da população e economia em expansão. Apenas em sua construção, o Hopi Hari consumiu 200 milhões de dólares, num investimento conjunto da GP, maior gestora de fundos do país, e de quatro fundos de pensão – Previ, Funcef, Petros e Sistel. A expectativa era que pelo menos parte dos 300 000 brasileiros que viajavam todos os anos para os parques da Disney em Orlando passasse a frequentar também o complexo de entretenimento erguido em Vinhedo, no interior de São Paulo. Parte dos pilares que sustentavam o plano de negócios, no entanto, desmoronou antes mesmo de o parque abrir as portas. No início de 1999, o real sofreu uma brutal desvalorização. Logo depois, a economia brasileira iniciou um período de quase estagnação. Mesmo com a volta do crescimento, as projeções de atrair 3 milhões de visitantes e alcançar um faturamento de 200 milhões de reais por ano jamais se concretizaram. Em 2008, o melhor ano de toda a história do parque, o Hopi Hari recebeu 1,8 milhão de turistas e faturou 70 milhões de reais. Cansados de prejuízos e acuados por uma dívida estimada em 500 milhões de reais, os controladores do negócio venderam no mês passado o parque aos sócios da consultoria Íntegra Associados, especializada em reestruturação de empresas. A consultoria assumiu o Hopi Hari com o objetivo de fazer o parque dar lucro em 18 meses – algo que a GP e os fundos nunca conseguiram em quase uma década.

Os planos da Íntegra para tirar o Hopi Hari do limbo concentram-se em duas frentes. A primeira é pagar a parte da dívida que ainda restou com o BNDES depois de concluído o acordo de aquisição, equivalente a 180 milhões de reais. Em meio às negociações de compra, a Íntegra conseguiu estender o prazo de pagamento de dez para 30 anos, o que deu maior fôlego à operação. A segunda frente diz respeito à estratégia. De imediato, a Íntegra realizou um aporte de 10 milhões de reais no caixa do Hopi Hari, que devem custear as próximas promoções com o objetivo de aumentar o número de visitantes. A primeira delas é uma série de eventos especiais durante o mês de julho, período de férias escolares. Pode parecer banal, mas essa é a primeira vez que o Hopi Hari desenvolve um evento desse tipo em julho. A nova administração também planeja aumentar os investimentos em publicidade. A previsão é que em 2009 sejam aplicados 9 milhões de reais na divulgação do parque, o dobro do valor aplicado anualmente desde 2006. Mas a verdadeira marca da virada, segundo os executivos do Hopi Hari, será visível no segundo semestre do ano que vem. Trata-se da instalação de uma nova montanha-russa, avaliada em 12 milhões de reais. É o primeiro investimento realizado no parque desde a inauguração. “A ideia é estimular os visitantes a vir ao parque com mais frequência”, diz Armando Pereira Filho, diretor-presidente do Hopi Hari. “Nosso visitante costuma voltar ao parque em média a cada dez meses. Queremos que esse intervalo passe a ser de sete meses.”

Os desafios de recuperação do Hopi Hari, contudo, vão além do aumento de verba de marketing e da renovação de atrações. Os novos controladores terão de resolver problemas estruturais. O Hopi Hari foi concebido como um parque temático de padrão internacional, voltado para um público de alta renda. No entanto, o afluxo desse tipo de visitante se mostrou insuficiente para manter a operação. A média do preço dos bilhetes foi então reduzida, com promoções agressivas, para se adequar ao bolso dos visitantes com menor poder aquisitivo, o que prejudicou tanto a rentabilidade quanto os investimentos capazes de manter o padrão internacional – a previsão inicial era que os ingressos custassem o equivalente a 40 dólares. O preço atual é de cerca de 25 dólares. “O Hopi Hari é como um avião projetado para voar apenas com classe executiva operando em um mercado em que as pessoas só têm dinheiro para viajar em classe econômica”, diz um consultor especializado no setor.

Os solavancos da economia e as peculiaridades do mercado brasileiro transformaram o Hopi Hari quase numa antítese do Magic Kingdom, parque que o inspirou. Construído à beira da rodovia dos Bandeirantes, a 70 quilômetros de São Paulo, o Hopi Hari fica no meio do nada. Longe da capital, seu principal polo gerador de visitantes, o empreendimento registra uma lotação desmedida nos fins de semana (o que, às vezes, torna o passeio um martírio), enquanto passa os outros dias da semana com público abaixo da média. A localização nos arredores do Aeroporto de Viracopos, o que seria uma vantagem, é hoje mera curiosidade, uma vez que apenas 19% dos visitantes vêm de outros estados – um número ínfimo para um parque de sua dimensão. Concorrentes nacionais menores, como o Beto Carrero World, em Santa Catarina, recebem cerca de 50% dos visitantes de outros estados e de países como Argentina, Chile e Uruguai. “Para ter um fluxo contínuo de visitantes, os grandes parques precisam estar dentro do mapa turístico. Sem essa condição, tornam-se inviáveis”, diz Luiz Mauro, vice-presidente da US Travel Association, que representa no Brasil as operadoras de turismo americanas.

Como acontece com outros setores da economia mundial, a indústria global de entretenimento e parques de diversões vive um momento particularmente difícil. Apenas nos Estados Unidos, o maior mercado do mundo para esse tipo de negócio, o volume de visitantes dos 500 parques instalados caiu 10% em 2008. A previsão é que neste ano o setor registre queda de 15% em relação ao faturamento de 15 bilhões de dólares no ano passado. Parques como Disney, Universal Studios e Busch Gardens têm oferecido pacotes promocionais, com descontos de até 20%, para voltar a atrair público. O grupo americano Six Flags não resistiu à crise e pediu concordata, vergado por uma dívida de 2,4 bilhões de dólares. No Brasil, o cenário é mais otimista e a expectativa é que o setor cresça até 15% – estima-se que o faturamento dos 15 maiores parques em 2009 seja de 600 milhões de dólares. Não deixa de ser um alento para os executivos da Íntegra, cujo trabalho para levantar o Hopi Hari deve ser tão emocionante daqui para a frente quanto um mergulho na montanha-russa.

Empresa Familiar, em hipótese alguma, é sinônimo de Amadorismo. Grandes corporações se destacam. O que pode ser difícil é a saída dos familiares na condução do empreendimento, caso eles sejam apegados ao extremo no comando.

Talvez não seja esse caso que se segue em relação a Schincariol. A Revista Exame faz uma crítica (não sabida se é coerente ou não) à demissão dos executivos de fora. Abaixo:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/mais-mudancas-schincariol-482159.html

Mais mudanças na Schincariol

Compartilho um case interessante, onde um ex-caseiro gaúcho tornou-se um empresário de sucesso, através de práticas empreendedoras.

Extraído do “Blog das Pequenas e Médias Empresas”

(http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0018/ele-esta-sempre-alerta-451505.html)

Ele está sempre alerta

O ex-caseiro Cesar Folle enxergou espaço para crescer com uma empresa de serviços para condomínios, a Top Service. Ele vendeu o negócio – e já montou um novo, que tem a própria Top Service como cliente

Por Arlete Lorini – Portal EXAME  

Grande parte do patrimônio inicial da Top Service, empresa gaúcha de manutenção predial, se esvaiu apenas dez dias após sua inauguração, em dezembro de 1995. O fundador, Cesar Folle, hoje com 35 anos, estava fora quando dois ladrões entraram na sede da empresa – que era também sua casa. Eles trancaram seu irmão e seu sócio no banheiro e levaram um computador, um fax e um telefone. Pode parecer pouco para muitas empresas, mesmo as pequenas. Mas não para a Top Service. Folle havia deixado um emprego de auxiliar administrativo e os bicos de caseiro e apostado todas as economias – 2 500 reais – na criação do negócio com um amigo de infância. “Meu sócio quase desistiu”, diz Folle. “Eu insisti para continuarmos. Já tinha pedido demissão, era tudo ou nada.”

Aos poucos, a persistência deu resultado. Em 2007, a Top Service faturava 60 milhões de reais ao ano, empregava 2 700 pessoas e atendia grandes clientes, como GM e Gerdau. O negócio despertou o interesse do fundo de investimento GP, ao qual Folle e seu sócio acabaram vendendo a empresa.

Ao deixar o comando da Top Service, Folle ouviu mãe, tios e amigos dizerem que devia se aposentar. “Eles falavam que era hora de relaxar e curtir a vida”, diz. Folle ignorou as recomendações e continuou a empreender. Ainda em 2007, pegou parte do dinheiro da venda da Top Service e começou outro negócio – a BR Supply, que fornece suprimentos a empresas, como computadores, material de escritório e produtos de limpeza.

Empreender é um impulso antigo para Folle. “Meu sonho de infância era ter uma empresa com 100 funcionários”, diz. Nascido em Iraí, no interior gaúcho, filho de uma auxiliar de limpeza e de um vigilante bancário, Folle começou a trabalhar cedo, comprando maçãs na praça central e revendendo-as pelo dobro do preço de porta em porta. Também fazia cobranças para lojas e farmácias.

Aos 18 anos, foi para Porto Alegre prestar serviço militar. Ganhava dois salários mínimos, quatro vezes o que tirava antes. Com a morte do pai, abandonou o Exército e voltou para perto da família. Meses depois, conseguiu trabalho de auxiliar administrativo numa empresa de São Leopoldo, na região metropolitana da capital. Achou que era a hora, novamente, de deixar a casa da mãe.

Outros números, mesmos clientes

Nos fins de semana, fazia bicos de caseiro. Folle reparou que os proprietários se descuidavam de seus quintais e que, embora às vezes até contratassem jardineiros, não tinham quem fizesse uma manutenção regular. A partir daí, a Top Service foi tomando forma. “Achei que poderia dar um jeito naquelas plantas e ganhar um bom dinheiro com isso”, diz Folle. Para ele, a ideia tinha a vantagem de ser muito simples – não exigia estudo acadêmico, conhecimentos aprofundados nem grandes investimentos. Para criar a empresa, convidou um amigo, Eduardo Fleischhauer, hoje com 34 anos.

O começo foi difícil. “Às vezes, minha mãe me mandava dinheiro para comprar comida”, diz. A situação só melhorou seis meses depois, quando a Top Service foi contratada para fazer a limpeza de um grande condomínio. Mas a chance de crescer para valer apareceu em 1997. Um dia, o telefone tocou. Era um funcionário da filial gaúcha da GM, que precisava de alguém para aparar a grama dos arredores da fábrica e servir cafezinho nas reuniões. Embora a Top Service nunca tivesse servido cafezinho na vida, Folle topou na hora a proposta. Ele soube depois que a GM havia chegado à Top Service pela lista telefônica. “Publiquei o maior anúncio possível para parecer que éramos grandes”, diz.

Três anos depois, a GM abriu uma licitação para limpeza fabril. “Não sabia nem que tipo de limpeza era aquela, mas queria fazer”, diz Folle, que contratou um executivo de uma multinacional que prestava serviços para grandes empresas. Ele ensinou a Folle os métodos usados naquele tipo de tarefa e o ajudou a montar uma proposta. A Top Service venceu a concorrência. Trabalhar para a GM atraiu outros clientes grandes. Naquele ano, as receitas cresceram 300%. 

Em 2007, quando a Top Service faturava 60 milhões de reais ao ano, o GP fez a proposta de compra. Segundo Folle, a empresa estava bem financeiramente, mas enfrentava um dilema – os sócios tinham estilos diferentes. “Folle sempre gostou de correr mais riscos que eu”, diz Fleischhauer, que achava que a Top Service não tinha fôlego para deixar de ser uma empresa regional. Já Folle queria acelerar a expansão para outros estados. “Ou crescíamos e acompanhávamos as necessidades dos clientes ou no médio prazo não conseguiríamos nem sobreviver”, diz Folle. Os dois concluíram que era melhor vender.

A negociação com o GP levou oito meses. Folle vacilou em alguns momentos. Ele e seu sócio chegaram a precisar de orientação de um coaching, que os ajudou a se desprender psicologicamente da empresa. O negócio foi fechado em 38,5 milhões de reais, bem mais que a proposta inicial. Folle ficou com os imóveis, que foram alugados à própria Top Service. Ficou ainda com a estrutura do departamento de vendas de produtos da empresa, que daria origem à BR Supply.

A partir de então, os amigos tomaram rumos diferentes. Fleischhauer adquiriu franquias da lavanderia 5àSec, da rede de enxoval MMartan e da operadora de celular TIM. Folle guardou parte do dinheiro e investiu um terço dele na criação da BR Supply.

O modelo de negócios da BR Supply consiste em fornecer o maior número possível de suprimentos às empresas – são 4 000 itens, que vão de material de escritório e produtos de limpeza a notebooks, automóveis e lanches. A companhia também monta lojas nas instalações de alguns clientes, que pagam apenas pelo consumo. Como a BR Supply nasceu do departamento de vendas de produtos da Top Service, ela partiu de uma carteira de 40 clientes. Por isso, em 2008, a empresa já faturou 15 milhões de reais. Hoje a lista tem, além da Top Service, outros velhos conhecidos, como Gerdau e Marcopolo.

Na nova empreitada, Folle tem desafios pela frente. Um dos mais importantes é a concorrência. “O setor de suprimentos está saturado”, diz Ernani Araujo, sócio da AnFreixo, de São Paulo, que fornece adesivos, ferramentas e equipamentos de segurança a grandes empresas. Folle acredita que a chave para superar esse obstáculo é sua ampla oferta de produtos e serviços. “Poupamos o cliente do trabalho de lidar com muitos fornecedores”, diz. “Se alguém precisar de um trator, eu compro um e alugo para ele.” Ocorre que essa aposta na variedade também pode trazer problemas. “O grande risco é perder o foco”, diz Marcus Regueira, do fundo de investimento Fir Capital. Folle acha que vai dar tudo certo, e prevê faturamento de 150 milhões de reais em cinco anos. Para alcançar essa meta, está negociando um aporte de capital com dois fundos.

Folle está tendo de conciliar toda essa rotina empresarial com compromissos pessoais também intensos. Nos últimos tempos, tem alimentado a expectativa de como vai ser a vida com sua primeira filha, Julia. Também continua próximo dos amigos do interior – já pagou até a faculdade de um deles. Para a mãe, comprou um apartamento no único edifício com elevador da cidade de Iraí. Para ele próprio, comprou uma cobertura que enfeitou com algumas plantas – nada que lembre os jardins que a Top Service cuidava. “Nunca gostei de cortar gramas”