No mundo dos negócios virtuais, o site de vendas Alibaba vem assombrando. Ainda “nascendo” no Brasil, o gigante chinês (que curiosamente tem nome árabe) começou a vender ações ontem e se tornou o mais valorizado do mundo: a empresa foi avaliada em 167,8 bilhões de dólares!
Uau…
Jack Ma, o seu folclórico dono, deve estar rindo a toa. Em negócios, o Alibaba já movimenta mais que a Amazon e o eBay juntos. Só em 2013, foram US$ 250 bi.
Idéia inovadora: empresa holandesa aluga calças jeans por 1 ano, mediante pagamento mensal. Se a roupa está velha, você só a troca. E sempre estará na moda!
Daria certo no Brasil?
Extraído de: http://super.abril.com.br/blogs/tendencias/aluguel-de-jeans/
ALUGUEL DE JEANS
Por Felipe van Deursen
Você comprou aquele jeans tão querido, tão tendência, tão hypado.
Aí, num passe de mágica tão comum no mundinho da moda, a calça que há dois anos era tão descolada ficou cafona. Como lidar?
Primeiro, você pode doar. Segundo, você pode fazer leasing. Isso, como com carro.
A grife holandesa Mud oferece pacotes em que você paga uma inscrição de € 20 e uma taxa mensal de € 5 para ficar com a calça que quiser. Após um ano, troque por outra. Ou compre a antiga.
Veja mais no site da Mud.
Curiosidade: uma idéia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!
Sabe por que surgiu?
Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!
Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!
Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao
PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO
Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses
– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.
O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.
Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.
Tem gente que não perde tempo para os negócios de oportunidade esporádica.
O polêmico “empreendedor da noite” Oscar Maroni (jundiaiense do bairro da Ponte São João), de tantos casos e causos no seu folclórico e sedutor clube de relacionamentos “Bahamas” (situado na Avenida dos Bandeirantes, próximo ao Aeroporto de Congonhas), está aproveitando o Mundial de Futebol.
Olhem só a propaganda de seu negócio estampada em outdoors: a imagem diz tudo! A chuteira, a bola, a…
Já ouviu falar da economista e consultora britânica Noreena Hertz?
Ela leciona na University College London, e foi orientadora de vários governantes em diversos assuntos: questões econômicas, negociações de paz e imbrólhos diplomáticos. E entrevista à Revista Época desta semana (pg 68-71, ed 824 à Marcos Coronato), falou sobre a idolatria a alguns especialistas e aos modelos pré-definidos para tomadas de decisões. Disse ela:
“É claro que as opiniões, educação e treinamento com especialistas são importantes e devem ser levados em conta, mas especialistas erram muito (…) Nunca ouça um especialista só, questione as opiniões deles e busque informações”.
Mas gostei mesmo sobre quando ela fala da influência digital! Veja:
“Vivemos uma era de distração digital, de e-mails e redes sociais. Mantemo-nos num estado hormonal de estresse constante e podemos ficar viciados. Recomendo que você tire folgas digitais, ao menos uma vez por semana, sem checar e-mail ou entrar nas redes sociais. Um dos melhores procedimentos que você pode adotar antes de tomar uma decisão, privada ou profissional, é delimitar um tempo e espaço para apenas pensar. É incrivelmente difícil fazer isso hoje”.
Concordo e assino embaixo. Precisamos muitas vezes buscar a calmaria para a reflexão e para podermos melhor pensar!
E o Eike Batista se desfaz de outro investimento importante: vendeu o Hotel Glória por 200 milhões de dólares!
Ele tinha a pretensão de reformar o hotel como Gloria Palace e transformá-lo num dos 10 mais luxuosos do mundo. Só quebrou as paredes por dentro e o esqueleto ficou por lá…
Que coisa! A cada dia, seu império afunda ainda mais. É o típico empreendedor: age, investe, mas aceita o fracasso como um risco alto. Só que o risco se transformou em realidade…
E a presidente brasileira esteve em Havana conversando com os comunistas históricos e feliz pelos investimentos brasileiros por lá.
O BNDES soltou muito dinheiro para a Odebrecht (a mesma que constrói o estádio do Corinthians) para as obras do moderníssimo Porto de Mariel. Com ele, Cuba conseguirá melhorar o comércio com outros países (por mais contraditório que isso seja).
Fico pensando: será que tal valor não poderia ser investido no Porto de Santos, que está sucateado e tem alto custo? Ou para obras nacionais, fornecendo emprego à população local?
Alguns defenderão que a abertura econômica de Cuba é inevitável e que será um importante entreposto e porta de entrada aos EUA, além da sua força local. Eu, particularmente, não creio, já que a ilha é pequena e o poder econômico da população não tão significativo.
Mas fica a observação: há alguns que defendem radicalmente tal investimento, e para isso, vale compartilhar os argumentos para discussão.
Abaixo, compartilho o que pensa o jornalista do Grupo Bandeirantes, Fábio Piperno:
DILMA EM CUBA
A Odebrecht recebeu financiamento do BNDES para construção do porto de Marial, em Cuba. A operação se assemelha a outras tantas que envolvem obras de infraestrutura executadas por empresas brasileiras no exterior. Na via inversa, isso é comum entre instituições estrangeiras de fomento e grupos de seus respectivos países que vêm ao Brasil para vender produtos e serviços.
Quer um exemplo? A Boeing acaba de perder uma concorrência para vender caças ao Brasil. Mas se tivesse vencido, o Eximbank concederia ao governo brasileiro uma linha de financiamento para que este pudesse comprar os aviões americanos. Esta é uma das inúmeras formas que um Estado utiliza para garantir contratos aos capitalistas de seu país.
E quais as vantagens para o Brasil em ter uma companhia brasileira construindo um porto em Cuba? Solidariedade com uma nação amiga ou parceria com um aliado ideológico? Conversa fiada. Coisa de comunista? Nem remotamente. O que o Brasil procura são negócios. Business. Qualquer idiota iletrado sabe que o duro regime da ilha começa a se abrir e que o embargo americano tem os dias contados. E com isso, a pequena ilha, distante apenas algumas milhas da costa da Flórida e mais perto da Europa que o Brasil, deve tornar-se um cobiçado ponto de envio de produtos para os Estados Unidos.
Não é à toa que cerca de 400 empresas brasileiras já prospectam a possibilidade de implantar unidades em solo cubano. Por solidariedade??? Óbvio que não. Querem mesmo é estar perto do maior mercado do mundo.
Por sinal, a Nicarágua deve iniciar em breve a construção de um canal, aproximando os oceanos Pacífico e Atlântico. O investimento será chinês. Caridade ou solidariedade ideológica com os Sandinistas? Não meu amigo. Ninguém deve ter se lembrado do velho Karl Marx nas negociações. Não é um negócio entre comunistas.
É apenas puro negócio. E dos grandes!
Carlos Wizard, o empreendedor das escolas de línguas Skill, Yázigi e Wizardi (e proprietário da Microlins e SOS Computadores) tem mil motivos para sorrir. Ou melhor, quase 2 bilhões de motivos: é por esse valor (R$ 1,95 bi) que ele vendeu seu grupo de escolas ao conglomerado Pearson!
Wizard costumamente dava palestras sobre como começou sua pequena escola, numa garagem em Lins, interior paulista, e tornou-se um empresário de sucesso.
Merece todos os aplausos e o a riqueza que agora gozará!
O que dizer sobre isso? É mais fácil abrir uma empresa brasileira no exterior do que no nosso próprio país!
A história é a seguinte: países ricos incentivam o PME com orientação e incentivos fiscais a abrirem as portas em seu território. Simples.
Abaixo, extraído de: Revista Época, Ed 24/01/2011, pg 67-69, por Daniella Cornachione e Marcos Coronato
É MAIS FÁCIL ABRIR EMPRESA LÁ FORA
Castigados pela crise, os países ricos facilitam a obtenção de visto e dão apoio a microempresários brasileiros com dinheiro e boas ideias
“Vamos colocar um tapete vermelho para você”, disse o primeiro-ministro britânico, David Cameron, num discurso em novembro, dirigindo-se a cada microempresário estrangeiro disposto a abrir negócio no Reino Unido. Ele anunciava um novo tipo de visto que facilitará a imigração de quem tenha uma boa ideia e menos que as 200 mil libras (R$ 535 mil) atualmente exigidas para investidores estrangeiros. Outros países ricos seguem a mesma estratégia e facilitam a entrada de empreendedores. “A Europa está envelhecendo e precisa de sangue novo”, diz o francês Yann Duzert, coordenador do MBA Global Premium da Fundação Getulio Vargas no Rio de Janeiro. “A crise deixou os europeus mais cautelosos, com menos vontade de investir. E os brasileiros estão otimistas.”
Ainda não se conhece o resultado dessa estratégia, pois ela é recente. Mas apenas esse esforço já é algo notável. Além do Reino Unido, França e Alemanha dão bons exemplos. Os três países têm agências de investimento com representações mundo afora. Antes, elas se dedicavam principalmente a atrair grandes investidores. Agora, ajudam também microempresários. A Agência Francesa para Investimentos Internacionais (AFII) tem escritórios em 23 países. O brasileiro foi aberto em junho de 2010. “O país está crescendo e mais propenso a se internacionalizar. É normal que os países desenvolvidos estejam atentos a isso”, diz François Removille, diretor-geral da AFII no Brasil. O Reino Unido também está presente por aqui com sua agência, a UKTI. “As pequenas companhias levam tecnologia e inovação para o país anfitrião. Conforme crescem, geram empregos, pagam impostos e espalham conhecimento”, afirma Digby Jones, um lorde que foi presidente da confederação das indústrias britânicas e hoje viaja o mundo promovendo o Reino Unido. A agência alemã GTaI, criada em 2009, é responsável por orientar estrangeiros que querem investir no país.
Imigrar para a Europa como empreendedor ficou mais fácil nos últimos anos. Na França, depois de uma reforma de lei em 2009, o estrangeiro que cria uma empresa passa a concorrer com mais facilidade ao visto de três anos numa categoria chamada “competências e talentos”. O imigrante que já mora lá recebe isenção de impostos e apoio para montar o negócio. Quem cria uma empresa pode trazer empregados de seu país de origem e, desde dezembro, estender a eles benefícios fiscais e facilidades nas tratativas de visto. Na Alemanha, o empreendedor precisa esperar apenas três anos para pedir o visto permanente, enquanto outras categorias de imigrantes devem esperar ao menos cinco. O Reino Unido vem levantando barreiras contra outros tipos de imigrantes, mas não contra microempresários. Estuda até reduzir o investimento mínimo exigido deles.
Diante da movimentação do outro lado do Atlântico, os Estados Unidos e o Canadá reagiram. A Europa está longe de ser reconhecida como o melhor continente para gente com espírito empreendedor – fama que os americanos construíram ao longo de séculos. Mas dados recentes mostram que os Estados Unidos estão perdendo a dianteira como maternidade de novos negócios no mundo. Em 2005, 12% dos americanos haviam fundado companhias, em comparação com 9% do resto do mundo. Em 2009, a fatia de americanos empreendedores caiu para 8%, enquanto a do resto do mundo subiu para 11%, na pesquisa Monitor Global de Empreendedorismo. Estados Unidos e Canadá já dão sinais de qual será sua resposta. Ambos estudam criar uma nova categoria de visto para estrangeiros, o Startup. Ele diminuiria as exigências burocráticas e reduziria o investimento mínimo inicial requerido para 150 mil dólares canadenses no Canadá e US$ 250 mil nos Estados Unidos (atualmente, os valores estão em 300 mil dólares canadenses e US$ 500 mil, respectivamente).
Para os países envolvidos nessa corrida, a vantagem é evidente. Alemanha e Canadá exibem sinais econômicos um pouco mais promissores, mas Estados Unidos, Reino Unido, França e vários outros países europeus ainda sofrem para tentar superar a crise global. Eles derrapam na falta de empregos e de investimento. Contra esses males, o remédio mais eficaz é incentivar a semeadura de novos negócios, pequenos, inovadores e necessitados de mão de obra.
Para os empreendedores, além de ter mais oportunidades de prosperar, abrir um escritório num desses países é mais fácil do que no Brasil, que maltrata os negócios com excesso de burocracia e impostos. “É tranquilo fazer negócio em Londres. Em termos operacionais, é muito mais fácil abrir uma empresa na Inglaterra do que no Brasil”, afirma Alexandre Bruscato, dono de uma empresa fabricante de artefatos de acrílico. Ele e a mulher e sócia, Patrícia, não pensam em sair de Bento Gonçalves, Rio Grande do Sul, por enquanto. Mas abriram em Londres uma filial de sua marca de decoração, a Allê. Ficaram impressionados com o atendimento especial que receberam. Essa diferença de tratamento é bem retratada em diversas pesquisas. O Reino Unido ficou na 17ª posição do ranking mais recente do Banco Mundial sobre facilidade para abrir uma empresa em 183 países. O Brasil ficou em 128º, muito atrás do Chile (62º) e do México (67º). Para criar um negócio aqui é preciso lidar com 15 procedimentos, que duram por volta de 120 dias. No Reino Unido, são seis procedimentos em seis dias. A França (21º) exige cinco, que duram uma semana. Os países que lideram esse ranking são Nova Zelândia, Austrália e Canadá.
As agências de investimento ajudam os estrangeiros de várias formas, começando com a burocracia para abrir uma empresa e pagar impostos. “Alguns lugares no Reino Unido oferecem gratuitamente serviços legais ou consultoria para encontrar clientes”, diz o lorde Jones. O casal de empresários brasileiros Alexandre e Patrícia recebeu apoio do consulado britânico no Brasil e da agência Think London, responsável por atrair negócios para a capital inglesa. “Eles nos indicaram contadores, advogados, deram o caminho. O apoio foi muito importante”, afirma Patrícia. Hoje, o casal tem em Londres um escritório virtual, com endereço e número de contato, mas sem funcionários trabalhando no local. A equipe, terceirizada, é composta de sete pessoas. São representantes comerciais, assessores de comunicação e funcionários que transportam os produtos enviados do Brasil. “Estamos pensando em ter um showroom próprio neste ano, com alguém trabalhando lá”, diz. Se o Brasil não gosta de seus empreendedores, deve tomar cuidado. Há quem goste.
A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.
Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:
NÃO FACILITE
A dificuldade estimula a criatividade
Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.
O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.
Hoje é dia do Empreendedor!
A nós, Administradores de Empresas, uma data especial, pois ela se torna a lembrança de queempreender é arriscar, mudar, alterar, investir, produzir valor! Nem sempre resultando em sucesso, pois a experiência do fracasso é da essência do Empreendedorismo.
Àqueles que desejarem, compartilho ótimo case sobre “Empreendedores que Inspiram”!
Em: http://is.gd/EMPREENDEDORES
Veja só: a Kibon vai se relançar no Brasil, já que vender sorvete num país tropical como o nosso, por incrível que possa parecer, não tem sido um bom negócio!
Abaixo, extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,a-dificil-arte-de-vender-sorvete–no-brasil–,1070364,0.htm
A DIFÍCIL ARTE DE VENDER SORVETE NO BRASIL
Em momento de queda nas vendas, Unilever investe R$ 40 milhões e reformula produtos
Por Fernando Scheller
Convencer o brasileiro a tomar mais sorvete não é tarefa fácil. A Unilever, líder no Brasil com a marca Kibon, está investindo R$ 40 milhões na maior aposta que já fez para transformar o produto na sobremesa preferida do brasileiro. Após um período de expansão, o consumo de sorvete vem registrando queda no Brasil: em volume, recuou 0,3% em 2011, 2,6% em 2012 e, no primeiro semestre deste ano, já caiu 7,2%, segundo dados da Nielsen.
A aposta da Unilever para incentivar o brasileiro a consumir sorvete em mais ocasiões é inundá-lo de opções. A linha para consumo em casa da Kibon, que até agora se resumia aos tradicionais potes de 2 litros e à marca Receitas Caseiras, foi desmembrada em quatro.
A empresa passou os últimos dois anos mudando a fórmula dos produtos e repensando a estratégia. Ao aumentar o portfólio para mais de 20 opções, a Unilever deu mais visibilidade à parceria com os chocolates da Mondelez – como Sonho de Valsa, Laka e Diamante Negro – e criou embalagens de sabores combinados além do tradicional Napolitano.
A partir desta semana, a Unilever vai bombardear a mídia com campanha na TV e pretende espalhar consultoras nos supermercados de todo o País para convencer o consumidor a pelo menos experimentar as novidades. “Nossa ideia é criar mais ocasiões de consumo para o sorvete”, diz João Campos, vice-presidente da Kibon.
Para montar o novo “cardápio”, que chegará aos supermercados em setembro, a multinacional fez pesquisas quantitativas e reuniu grupos de consumidores em todo o País para tentar entender uma contradição do mercado brasileiro: o cliente diz gostar de sorvete, mas consome muito pouco o produto.
Obstáculos. Vários fatores, no entanto, explicam as dificuldades de ampliação de mercado. O primeiro – e principal responsável pela queda de 7,2% no volume vendido entre janeiro e junho de 2013 – é o fato de a renda média do brasileiro, apesar de ter crescido nos últimos anos, ainda ser bem inferior à dos consumidores de países desenvolvidos, onde o consumo de sorvete é muito maior.
Isso ajuda a explicar por que americanos e australianos consomem mais de 17 litros de produto por ano, enquanto o brasileiro toma apenas 3. Hoje, um pote de 2 litros de sorvete das principais marcas – Kibon e Nestlé – não custa menos de R$ 15. “Sabemos que estamos pedindo um desembolso alto para o consumidor”, diz a diretora de marketing da Kibon, Cecília Dias. “Por isso, estamos modificando a nossa oferta.”
Ao subdividir sua linha de sorvetes, a Kibon colocou os produtos mais sofisticados em embalagens menores para não acabar assustando o consumidor com os preços. A estratégia é evitar que linhas como a Três Seleções, com três sabores em um único pote, não ultrapassem o valor cobrado pelas opções já disponíveis hoje.
Fator preço. Segurar o preço é uma medida necessária no momento em que o consumidor põe o pé no freio do consumo de “supérfluos” – categoria na qual, apesar dos esforços das fabricantes, o sorvete continua a se encaixar.
O consumidor brasileiro está numa fase em que pensa duas vezes no que compra. Segundo Marden Silva Soares, analista de mercado da Nielsen, parte da renda das famílias é consumida por prestações já assumidas.
Por isso, após a fase de experimentar novas categorias de produtos, o brasileiro entrou na fase de migrar para marcas mais baratas a fim de fazer as “conquistas” se encaixarem no seu orçamento.
“Com menos dinheiro disponível, o brasileiro passa a consumir menos e pior”, diz o analista. “Mesmo que invistam na revitalização das marcas e apresentem novos produtos, as líderes vão ser pressionadas a não aumentar os preços.”
Cultura. Além de fatores econômicos, características culturais também impedem a expansão mais acelerada do setor de sorvetes no Brasil.
O consultor em varejo Adalberto Viviani diz que o sorvete ainda tem de vencer a resistência das famílias em trocar as sobremesas feitas em casa por opções industrializadas.
“O espaço do almoço de domingo ainda não foi conquistado pelo sorvete”, diz o especialista. Além disso, a tentativa de vender o sorvete como alimento a ser consumido entre as refeições esbarra na própria natureza do produto. “As empresas estão tentando copiar o biscoito, que antes era um produto muito associado ao café e hoje é consumido durante o dia todo”, diz Viviani. “O problema é que não dá para levar um sorvete na bolsa para o trabalho.”
Uma outra barreira também está no caminho da expansão do consumo de sorvete: a preocupação com o corpo. Pesquisa divulgada pelo Ministério da Saúde na semana passada mostrou que, pela primeira vez, mais da metade dos brasileiros estão acima do peso, enquanto a parcela de obesos chega a 17%.
Por isso, o consumidor está investindo parte maior da renda em atividades físicas, diz Soares, da Nielsen. “Enquanto o apelo saudável cresce, diminui o espaço para indulgências como o sorvete.”
Depois de muito resistir, a Natura, que era o símbolo da venda direta “porta-a-porta”, resolveu abrir lojas físicas. E começará a todo vapor: sua primeira unidade será na Rua Oscar Freire, e depois dela, deseja mais 60 unidades em um ano!
Boticário, Água de Cheiro e tantas outras boticas terão um concorrente de peso nos shoppings.
Parabéns a todos nós que labutamos muitas vezes contra o burocratismo e as dificuldades diárias. Somos heróis num Brasil que só pensa em arrecadar verbas mas cujo Governo permite o desvio delas.
Extraído de: http://www.sobreadministracao.com/hoje-e-o-dia-do-administrador-parabens/
ADMINISTRADOR, VOCÊ É LÍDER DA SUA VIDA?
por César Souza*
Cada um de nós está se defrontando com o grande paradoxo da chamada Era do Conhecimento: nunca tivemos acesso a tanta informação e, ao mesmo tempo, nunca tivemos tão pouca certeza sobre nosso destino.
Jovens estudantes se questionam se devem seguir as carreiras tradicionais insinuadas por seus pais ou se devem abrir seu próprio negócio. Alguns questionam até se devem continuar estudando.
Empregados de negócios antes sólidos acordam sobressaltados com a perspectiva de fusão ou aquisição e de “sobrarem” nesse processo.
Pessoas de meia-idade questionam sua atual relação de trabalho e buscam um sentido maior para suas vidas.
Aposentados precoces se recusam a sair de cena e querem se sentir úteis e produtivos.
Quem não está trabalhando busca desesperadamente uma oportunidade.
A maioria dos que estão empregados anda insatisfeita com o seu trabalho e com o rumo de sua carreira.
Quais as alternativas? O que fazer?
Não tenho respostas. Trago três perguntas adicionais. São desafios com os quais me defronto e quero convidar você, Administrador, a refletir junto comigo. Esses desafios estão obviamente interligados e refletem no fundo qual a POSTURA que devemos adotar. A resposta para nossos desafios não reside em técnicas, mas em posturas perante nossa vidas.
DESAFIO # 1
CRIAR NOVOS PARADIGMAS, EM VEZ DE ACEITAR CONCEITOS, IDÉIAS E PRÁTICAS QUE DERAM CERTO NO PASSADO
O que deu certo até aqui, não dará mais! Precisamos reconhecer que estamos defronte de uma grande oportunidade. A oportunidade para reinventar a Administração. Já afirmei várias vezes que a Administração, tal como a conhecemos hoje, chegou ao fim de um ciclo. Pode parecer ousadia, pretensão, arrogância.
Mas precisamos reinventar a Administração pois a maioria dos negócios está sendo reinventada. As empresas sobreviventes serão aquelas que conseguirem reinventarem-se. Como consequência precisamos também reinventar os conceitos de Liderança, Motivação, Relacionamento com Clientes, Carreiras, Planejamento Estratégico. O que deu certo no passado não corresponde mais a realidade da vida empresarial que nos cerca.
Em vez de pensar que estamos defronte de um grande problema, devemos perceber a enorme oportunidade que nos está sendo oferecida. A oportunidade de contribuir com a Administração reinventando alguns de seus conceitos. Vamos colocar não só mãos à obra e também nossas cabeças e corações à obra. Os bem-sucedidos executivos e empresários, na sua labuta diária, já estão na vanguarda dessa reinvenção. Não temos tempo a perder !
DESAFIO # 2
INVENTAR O FUTURO EM VEZ DE FICAR TENTANDO ADVINHÁ-LO
As empresas já estão investindo considerável parcela de tempo em intermináveis sessões de planejamento estratégico, tentando advinhar o futuro. Contratam economistas, futurólogos, cenaristas … para fazer previsões que não se confirmarão.
Prefiro evitar o lugar comum desses paradigmas mais visíveis e a tentação de discorrer sobre macro-variáveis. Prefiro olhar para os novos paradigmas menos visíveis, mas que tem dado certo em algumas empresas vencedoras. São novas idéias e formas de se posicionar — mais micro que macro — que têm ajudado essas empresas a inventar seu futuro, em vez de simplesmente tentar advinhá-lo.
O papel do líder não é de advinhar o futuro. É , sim, o de inventá-lo !
E precisamos inventar um modelo de competitividade baseado na inclusão. Os modelos baseados na exclusão – social, econômica, digital, política – provaram ser ineficazes. Trouxeram infelicidade à países, negocios, empresas, famílias, indivíduos. Precisamos deixar para trás as estruturas que separaram o chão de fábrica dos gestores, o planejamento da ação, o emocional do racional. O futuro dos vencedores será construído com pontes entre os clientes e a empresa, entre os departamentos, a firma e a comunidade, o pessoal e o profissional. Precisamos de “construtores de pontes”, em vez dos “construtores de paredes” que predominaram na era industrial e nos tempos da competição artificial.
Precisamos INVENTAR NOSSO FUTURO, em vez de ficar tentando advinhá-lo !
DESAFIO # 3
SONHAR E REALIZAR NOSSOS SONHOS, EM VEZ DE “APENAS” BUSCAR SOBREVIVER NA DURA REALIDADE QUE NOS CERCA
Sonhar não é privilégio de artistas, intelectuais, ou de crianças. Nem acontece apenas quando estamos dormindo. As grandes realizações nada mais são que a concretização de sonhos.
Desenvolva a arte de sonhar e de transformar seus sonhos em realidade. Ao implementar seus sonhos, confie em alguns intangíveis: Intuição, Empreendedorismo, Flexibilidade, Informalidade, Cordialidade.
A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua sendo o sentimento que se escreve com 6 letras: P-A-I-X-Ã-O !
Apaixone-se pelas suas missões e tarefas. Ou mude. Caso contrario jamais terá sucesso no seu sentido mais profundo.
Muitos acreditam que o sucesso é o objetivo final da vida. Na verdade é apenas o começo. Gerenciar o sucesso é tão difícil quanto gerenciar o fracasso. Se não for bem gerenciado, o sucesso pode levar ao fracasso. Vários são os exemplos de empresas, atletas, artistas, executivos que se perderam no sucesso.
Cada um de nós pode ser medido pelo tamanho dos nossos sonhos. O líder é do tamanho de seus sonhos!
* Cesar Souza é consultor, palestrante e autor do novo bestseller VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA? (Editora Sextante, 2007). Acesse o site www.liderdasuavida.com.br
É negócio de “gente grande”! A FEMSA (engarrafadora mexicana da Coca-Cola e que atua fortemente no Brasil) comprou a tradicional empresa familiar Expresso Jundiaí, que muito orgulhou nossa cidade.
Qual será o futuro da empresa com tal aporte? Seria um caminho para mudar os rumos do negócio e levá-lo à distribuição de produtos da empresa? Não creio que a FEMSA pretenda alterar a logística atual da empresa.
Só o tempo dirá!
O “inventor” é genial: Elon Musk, o empreendedor do PayPal e da SpaceX (ele foi a inspiração viva para o personagem Tony Stalker, o personagem criador do “Homem de Ferro”). E anunciou um projeto sensacional: um sistema de transporte mais evoluído do que o Trem Bala, que ligará de ponta-a-ponta os EUA: o Hyperloop, que viajará a 1.220 km/h, sendo que os vagões são cápsulas e os assentos parecidos com Cockpits de fórmula 1.
Custo: 6 bilhões de dólares.
Se você achou caro, o Trem Bala RJ-SP tem previsão de gastos de R$ 50 bilhões… e a velocidade média será de 130 km/h.
Por quê aqui custa tão caro?
Quem não curtia os Trapalhões na década de 80? Didi, Dedé, Mussum e Zacarias paravam o Brasil com suas piadas (hoje politicamente incorretas) e brincadeiras circenses.
Mas algo curioso: um dos filhos do Mussum lançará um produto para homenagear o trapalhão que gostava de “mé” (e para ganhar dinheiro também com a “grife”): a Cerveja Biritis!
Promete começar artesanal e depois estará nas grandes redes. Sucesso? Talvez, mas certamente vou tomar uma e ao sentir o sabor direi… Cacildis!
Veja que bacana: a rede jundiaiense Passarela é destaque na Revista Isto É Dinheiro! Na matéria, a bela história do humilde começo do seu Vanoil ao sucesso.
Quem é daqui de Jundiaí, sabe da sua pujança. Abaixo:
Extraído de:
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/123847_DA+CANA+AOS+SAPATOS+ONLINE
DA CANA AOS SAPATOS ON-LINE
Como o ex-boia-fria Vanoil da Rocha Pereira construiu a rede varejista de calçados Passarela, que obtém no e-commerce a metade de seu faturamento de R$ 600 milhões
Por João VARELLA
Aos 7 anos de idade, Vanoil da Rocha Pereira começou a trabalhar nos canaviais da cidade de Bandeirantes (PR). Seus pais possuíam uma pequena propriedade de menos de cinco hectares, insuficiente para sustentar os dez filhos. O jeito era iniciar as crianças desde cedo na labuta, trabalhando a terra dos grandes produtores da região. A vida miserável na roça fazia a infelicidade de Pereira. “Cada avião que cruzava os céus me convencia mais de que a cidade era o meu lugar, não o campo.” Com incentivo da mãe, analfabeta, Pereira permaneceu conciliando a escola com o trabalho na lavoura. A situação perdurou até o dia em que a família teve condições de se mudar para Itatiba (SP), onde já na adolescência Pereira passou a lustrar móveis – seu primeiro emprego com registro em carteira.
Trabalhando duro e galgando espaço nas empresas em que trabalhou, Pereira comprovou que a vida na cidade foi feita para ele. Aos 58 anos de idade, ele hoje é dono da Passarela, com sede na vizinha Jundiaí, uma rede formada por 35 lojas de calçados espalhadas no interior de São Paulo. Missão cumprida? Nada disso. Atualmente, a grande meta de Pereira é crescer na internet com sua operação de e-commerce, responsável por metade do faturamento anual de R$ 600 milhões da empresa. Seu plano o coloca em rota de colisão com duas grandes competidoras do comércio eletrônico brasileiro. Uma delas é a Dafiti, financiada pelo fundo alemão Rocket Internet e comandada por Malte Horeyseck.
“Nesse tempo, eu já era gerente.” Tendo decuplicado a rede de lojas físicas, Pereira resolveu investir no comércio virtual em 2010. Segundo ele, um motivo importante foi o descaso das administradoras de shopping. “As condições que algumas delas impõem para instalar uma loja são muito ruins, inviáveis”, afirma, franzindo o cenho. Apesar do investimento mensal de R$ 2 milhões em publicidade digital, a divisão de venda eletrônica ainda não dá lucro. O empresário entende que este é o momento para ganhar terreno e “arrumar a casa”. Para deixar a empresa afinada, uma consultoria financeira foi contratada para auditar seu balanço. A expectativa de Pereira é que em 2015 o site já dê lucro e o valor da Passarela cresça, atraindo interessados em investir nela.
“Um IPO não está descartado”, diz ele. Enquanto o ponto de equilíbrio no digital não vem, Pereira reforça a operação das lojas físicas, ampliando o portfólio de produtos, incluindo confecções e acessórios, como bolsas. Até o fim do ano, Pereira pretende abrir cinco novas lojas, ampliando a rede para 40 unidades. As prateleiras de cada uma terão cada vez mais variedade. A Passarela tem 15 marcas próprias, para atender diferentes perfis. A produção vendida é terceirizada por fábricas do interior de São Paulo e do sul do País. Quem define o desenho das peças é a equipe de criação da Passarela e Pereira. “Viajo duas vezes por ano para a Europa em busca de referências”, diz o empresário. Ele descarta fazer suas pesquisas pela internet. “Vejo as lojas, mas gosto de ficar mais atento ao que as pessoas estão realmente usando nas ruas.”
Me recordo de que com a popularização da Internet, muitas empresas abriram o capital e depois quebraram. As cias de tecnologia tinham grandes perspectivas, e o seu valor só aumentava, mesmo não produzindo a contento (a chamada “bolha” que depois estourou). Foi justamente o que aconteceu com Eike Batista: criou inúmeras empresas para diversas áreas, e algumas nada produziram. Tinham valor de mercado, projeções otimistas, mas rendimento financeiro real, nada!
Me lembro em uma entrevista que, de forma arrogante, Eike dizia que seria o homem mais rico do mundo. Agora, seu império está ruindo.
Azar de quem apostou nele.
Há certas pessoas que têm o espírito empreendedor aflorado. O que dizer: o inovador Luiz Possas criou a cerveja Kaiser, a água-de-coco Kero Coco e agora pretende criar Petiscos de Inseto!
Será que ele vencerá a barreira cultural?
Inovador ele é…
Extraído de: Revista Época, Ed 676, pg 78-80
QUER BEM OU MALPASSADO?
Por Daniella Cornachione
O empresário mineiro Luiz Otávio Pôssas Gonçalves, de 69 anos, já criou uma marca de cerveja, outra de água de coco e uma terceira de cachaça. A cerveja é a Kaiser, a água de coco é a Kero Coco e a cachaça é a Vale Verde. Em cada mercado de que participam, essas bebidas ocupam posição de destaque. Por maior que seja o talento de Pôssas para os negócios, é difícil imaginar, porém, que ele vá obter a mesma popularidade com seu recente empreendimento, a Nutrinsecta. Trata-se de uma produtora de insetos. Em março, a empresa deu um passo inédito no Brasil – pediu ao governo de Minas Gerais, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) certificação de que seus insetos podem ser consumidos por seres humanos. Gilberto Schickler, zootecnista e um dos sócios da empresa, espera que a decisão saia até junho. Ele explica que a produção de insetos para ração continuará como negócio principal da empresa. A autorização do governo para consumo humano serviria como atestado de qualidade para os produtos da empresa – mas pode ser usada para prospectar o novo mercado. “Eu não seria capaz de comer uma barata, mas já experimentei larvas de besouro fritas e achei gostoso”, afirma Pôssas. Quanto a levar baratas à mesa, ele concede que há uma “barreira cultural”.
Pode parecer estranho atribuir apenas a uma “barreira cultural” a opção por não comer baratas. Mas a verdade é que, no mundo dos insetos produzidos para alimentação, já caíram as barreiras nutricionais ou sanitárias. Os bichos em criação não têm contato com sujeira e comem legumes, frutas e farelo de trigo. Mortos, podem ser processados a ponto de virar uma discreta farinha de proteína para ser usada como suplemento alimentar.
Pôssas chegou aos insetos por causa de seu interesse por aves. Em 2000, ele começou a financiar o trabalho de pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais em busca de novas formas de alimentar sua criação. Nesse processo, conheceu a proteína originada dos insetos. “Adicionar insetos na alimentação dos animais aumenta o bem-estar da criação. É uma das melhores fontes de proteína”, afirma a veterinária Flávia Saad, professora da Universidade de Lavras e uma das participantes dos estudos. Com 26 receitas em mãos, Pôssas fundou em 2006 a fabricante de rações MegaZoo. Para abastecer a linha de produção, resolveu criar os insetos ali mesmo, em Betim, Minas Gerais, em sua antiga fazenda. Três anos depois, abriu a Nutrinsecta, que fornece mensalmente 1.400 quilos de moscas, besouros, baratas e grilos, vivos ou processados, para sua empresa-irmã MegaZoo. Há clientes também entre zoológicos e criadores de animais. Os sócios esperam quintuplicar a produção a partir de junho, com a inauguração de uma segunda fábrica. Eles dizem que o aumento de escala permitirá a redução dos preços. Hoje, 1 quilo de inseto custa, em média, R$ 100, embora a empresa tenha apenas sete funcionários. Para ganhar mercado, esses preços precisam cair. Vender insetos como comida para gente seria, nesse contexto, um atestado de limpeza e qualidade, mais do que uma fonte de receitas importante.
Com o mesmo consumo de vegetais, os grilos produzem quatro vezes mais proteína que vacas
Embora o Brasil não enfrente nenhuma crise de produção de alimentos, a demanda do planeta por proteína animal cresce de modo preocupante. No ano passado, a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) começou a incentivar, oficialmente, a inclusão de insetos na dieta, hábito chamado de entomofagia. Segundo a FAO, até 2050 o consumo global de carne deverá dobrar, mas esse alimento se tornará mais caro e raro, a ponto de ganhar status de item de luxo. A criação de animais de corte tradicionais já ocupa dois terços das terras disponíveis para produzir alimentos, mas bois, porcos e carneiros não são os sistemas mais eficientes para converter vegetais em proteína. Para produzir 1 quilo de proteína animal, os grilos consomem 1,7 quilo de alimento, bem menos que o frango (2,2 quilos), o porco (3,6 quilos), o carneiro (6,3 quilos) e a vaca (7,7 quilos). Por outro lado, grelhar um filé de grilo deve ser extremamente trabalhoso… Os insetos superam as criações tradicionais também pela concentração de proteínas. “Os insetos têm vantagens sobre animais convencionais, incluindo um alto nível de proteína, vitaminas e minerais. Além de um sabor único”, afirma Arnold van Huis, entomologista da Universidade Wageningen, na Holanda, e um dos principais defensores do consumo de insetos por gente. Junto com outros cientistas, Van Huis publicou em dezembro um artigo demonstrando que, por quilo de proteína produzido, porcos liberam na digestão entre oito e 12 vezes mais amônia do que grilos e 50 vezes mais amônia do que gafanhotos. A amônia é um dos gases responsáveis pelo efeito estufa.
De acordo com a bióloga mexicana Julieta Ramos Elorduy, autoridade mundial no assunto, 3 mil grupos humanos em mais de 120 países comem insetos. A tendência é que o hábito se torne mais difundido. Mas isso não significa que a entomofagia seja para todos. Assim como seus primos crustáceos, insetos podem provocar fortes alergias. Aos que têm alergia a camarão, recomenda-se evitar as novas iguarias.
Calma, é algo normal no mundo das empresas. É que a Rede Globo quer se associar ao bilionário das comunicações Carlos Slim e comprar emissoras de televisão no continente. Uma parceria de gigantes…
Extraído de: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/globo-quer-comprar-emissoras-junto-com-slim-diz-blog
GLOBO QUER COMPRAR EMISSORAS JUNTO COM CARLOS SLIM, DIZ BLOG
Empresa de mídia e maior bilionário do mundo teriam começado a negociar a aquisição de outras empresas na América Latina
A maior empresa de mídia do país e o homem mais rico do mundo estudam comprar juntos outras emissoras na América Latina. Segundo informações do blog Radar, de Veja, a Globo teria iniciado conversas com Carlos Slim, dono da América Móvil, para a aquisição de outras empresas em vários países da região.
Se for para frente, essa não será a primeira vez que as duas partes dividem participações em um mesmo negócio. Como se sabe, a Globo detém uma fatia minoritária na Net, empresa controlada pela América Móvil. A companhia de Slim também tem Embratel e Claro na sua carteira de ativos no Brasil. Avaliada em mais de 36 bilhões de dólares, a gigante de telecomunicações é uma das principais fontes de receita do empresário mexicano.
A notícia vem à tona pouco tempo depois das Organizações Globo divulgarem seus resultados financeiros de 2012. No ano passado, o grupo lucrou 2,9 bilhões de reais, um aumento de 35,9% sobre o consolidado de 2011. A receita líquida da empresa, por sua vez, subiu 32,4%, chegando a 12,2 bilhões de reais.
Em se tratando de negócios no setor, Slim também anunciou, na última semana, a compra dos direitos de transmissão dos Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro, em 2016. A empresa terá exclusividade sobre a exibição para a América Latina, com exceção do Brasil – por aqui, os direitos serão divididos entre Globo, Record e Band.
Cada vez mais a cana-de-açúcar demonstra ser o Ouro Verde (fazendo uma analogia ao petróleo, chamado outrora de Ouro Negro) no mercado agrícola e energético brasileiro. Da cana se produz o álcool, o açúcar, a garapa, a cachaça; do seu bagaço a energia elétrica, também biodiesel, e… pasmem… até água potável.
A Dedini, gigante do setor, está desenvolvendo um equipamento que explora simultaneamente 6 riquezas da cana-de-açúcar. Abaixo, extraído de:
A USINA 6 EM 1
A HISTÓRIA DA DEDINI – Indústrias de Base é marcada por altos e baixos. Em 1987, a companhia quase fechou as portas por conta da forte retração do setor sucroalcooleiro. De uma hora para outra praticamente todas as encomendas foram canceladas e a direção da Dedini se viu sem recursos para honrar os compromissos. Para escapar da falência, foi preciso vender terrenos e até a divisão siderúrgica, repassada à Belgo Mineira. No final de 2008, o cenário pelo lado da demanda praticamente se repetiu. A crise econômica global fez com que os clientes se retraíssem, causando uma redução de R$ 600 milhões na carteira de pedidos da fabricante de equipamentos, caindo para R$ 2,1 bilhões. A diferença é que a Dedini de hoje em nada lembra a de dez anos atrás. A começar pela estratégia de produção, fortemente diversificada na qual as usinas de etanol respondem por cerca de 45% das vendas totais. Na década de 1980 esse percentual era o dobro. Além disso, em breve sairá do forno um produto que a própria empresa classifica como a usina do futuro. Batizado de Usina Sustentável Dedini, será a arma da companhia para enfrentar uma eventual retração do mercado. Hoje, uma unidade padrão é capaz de gerar produtos como açúcar, etanol, biodiesel (extraído da palha e das folhas da planta) e energia (por meio da queima do bagaço). A Usina Sustentável produzirá também fertilizante (da mistura de resíduos do processamento) e água para uso industrial e consumo humano. Hoje, este insumo é desperdiçado apesar de cada tonelada de cana ser composta de 70% de água. “A usina do futuro será praticamente autossustentável, com impacto ambiental próximo de zero”, diz Sérgio Leme dos Santos, presidente da Dedini, que assumiu o cargo em janeiro deste ano. O novo modelo de usina está em fase de testes e chegará ao mercado até o final de 2010. Para ampliar a receita, a empresa criou ainda uma divisão de automação. Ela é responsável pela montagem de equipamentos da marca e de outros fabricantes, uma tarefa que antes era entregue a terceiros e que já colabora com uma parcela expressiva do faturamento da Dedini.
Santos, porém, não acredita numa crise profunda para o setor. “A agroindústria vive um período de consolidação e deverá emergir desse processo ainda mais forte”, aposta. “A pressão global para o uso de tecnologias limpas deverá continuar favorecendo os investimentos em combustíveis renováveis, como o etanol.” Além disso, cerca de 95% dos pedidos estão em fase de produção nas cinco fábricas da Dedini e serão entregues até o final do ano. Com isso, a receita deverá se manter no patamar dos R$ 2 bilhões obtidos em 2008. Para especialistas, as perspectivas para o setor são realmente positivas. “O momento atual é delicado mas a expectativa é de que haja uma retomada no médio prazo”, opina Estefan Haddad, sócio- diretor da BDO Trevisan.
Mesmo que as previsões otimistas não se confirmem, a Dedini conta com a diversificação para superar possíveis dificuldades. Sua lista de produtos inclui esteiras para mineração, laminadoras para siderúrgicas, processadoras de biodiesel, usinas para tratamento de água e esgoto, tanques para cerveja e pequenas centrais hidrelétricas (PCHs). A diversificação é resultado de um robusto plano de investimentos que consumiu R$ 300 milhões no período 2005/2008. A tecnologia da Usina Sustentável foi desenvolvida pela equipe composta pelos 20 pesquisadores “da casa”, todos com título de mestre ou doutor, que tiveram o reforço de técnicos ligados a universidades de São Paulo e parceiros globais como a alemã Siemens, a sul-africana Bosch Projects e a americana Rohm and Haas. “Agregamos à nossa linha produtos para os segmentos nos quais poderíamos ser competitivos no cenário brasileiro e internacional”, explica o presidente da Dedini. Mas isso não significa dizer, no entanto, que a área de açúcar e álcool será abandonada. Ao contrário. Esse nicho faz parte do DNA da empresa fundada em Piracicaba (SP) em 1920.
Essa vale a pena compartilhar com administradores, líderes e empreendedores! As declarações de Wolgang Sauer à Revista Época (Coluna: “Como eu Fiz”, pg 103, ed 28/01/2013).
Wolfgang foi presidente da Volkswagen nos anos 80, e queria negociar com a China, cujo potencial era inegável, já que suas relações comerciais eram quase todas com a União Soviética.
Dos detalhes que conta, me impressiona como convenceu os chineses a montar uma fábrica da VW, as dificuldades com a cultura e, principalmente, como administrar 1000 funcionários que eram agricultores analfabetos e com pouca higiene na nova fábrica em Pequim.
Abaixo:
ENSINEI A CHINA A FAZER CARROS
por Marcelo Moura
Texto em: http://www.lideres.org.br/portal/noticia.php?id=6024
Olha que interessante: revendo alguns cases, acho reportagem do jornal “O Estado de São Paulo” (edição 24/05/2010, Caderno Economia, pgE2) que trouxe um matéria transformada em estudo de caso: como as Lojas Cem se tornaram a 4a. maior rede de varejo do país numa administração bem diferente das dos seus concorrentes.
QUARTA MAIOR EM ELETRODOSMÉTICOS, LOJAS CEM ESTÁ NA CONTRAMÃO DO SETOR
Empresa não quer fazer parte da consolidação, não está na internet, sequer tem empréstimo em banco – e está entre as mais lucrativas
O último ano foi especialmente agitado para o varejo nacional. Primeiro, a rede Pão de Açúcar comprou a carioca Ponto Frio. Depois, se associou à Casas Bahia (até o fechamento dessa edição, o acordo entre as empresas estava sendo rediscutido). Como reação a esses movimentos que colocaram a empresa de Abílio Diniz no topo do setor de eletroeletrônicos, as cadeias Insinuante e Ricardo Eletro anunciaram uma fusão há cerca de dois meses. Terceira colocada na nova configuração do setor, a Magazine Luiza já anunciou que pretende, por sua vez, fazer aquisições, abrir lojas em ritmo agressivo e, eventualmente, ir à bolsa.No meio de tamanha euforia, é difícil não se surpreender com a postura da Lojas Cem, a quarta maior rede de varejo de eletroeletrônicos do País, com faturamento de R$ 1,6 bilhão. “Qualquer consultor vai dizer que o importante nesse negócio é o faturamento e o número de lojas. Mas, para nós, o importante mesmo é o lucro”, diz Natale Dalla Vecchia, 73 anos, fundador e principal executivo da empresa.
Na contramão do setor, a Lojas Cem não quer ser vendida, não aceita propostas de fusão e muito menos analisa alvos para compra. Conforme o Estado apurou, a companhia já foi sondada por vários fundos de participações em empresas com a intenção de se tornar acionistas. Segundo fontes próximas à varejista, há cerca de dois meses, executivos do Itaú BBA visitaram a Lojas Cem para sondar a possibilidade de negócios com o Pão de Açúcar (procurados, o banco não se manifestou e o Grupo Pão de Açúcar informou que não procurou a Lojas Cem). O assédio não é de hoje. Cinco anos atrás, a mexicana Coppel, que tinha a intenção de se instalar no Brasil, se aproximou da rede (a empresa estrangeira acabou abrindo suas primeiras lojas no início do ano, em Curitiba). Repetida como mantra, a resposta para propostas desse tipo é sempre não.
A lógica por trás dessa posição é que, ao se juntar com outra rede, a Lojas Cem tornaria-se menos saudável financeiramente, já que assumiria as ineficiências alheias. De fato, perto de seus concorrentes, a Lojas Cem se destaca pela rentabilidade. A pedido da reportagem, a Felisoni Associados e o professor Claudio Felisoni de Angelo, presidente do conselho do Programa de Administração de Varejo (PROVAR) da FIA, compararam o balanço do ano passado da companhia com o desempenho de Ponto Frio, Magazine Luiza, Colombo e Pernambucanas (as empresas Casas Bahia, Insinuante e Ricardo Eletro não divulgam seus balanços). A conclusão foi que a Lojas Cem é a rede mais lucrativa e a menos endividada.
Números. Segundo o levantamento, a taxa de lucro operacional da companhia é de 8,2%, contra 5,6% do Magazine Luiza e -7,3% do Ponto Frio. A Lojas Cem tem apenas 27% de seu ativo financiado por terceiros, contra 88% do Magazine Luiza e 59% da Colombo, por exemplo. “Os porcentuais indicam que a Lojas Cem opera fundamentalmente com capital próprio, comportamento diferente do observado em outras empresas no mesmo mercado”, diz o relatório.
A explicação para esses resultados está no conservadorismo extremo adotado na gestão da companhia. A Lojas Cem não tem nenhum empréstimo em banco. Ao contrário de seus concorrentes, a empresa não fez acordos com bancos para financiar os clientes. Na Lojas Cem, o crédito ao consumidor é concedido pela própria companhia. Não há sequer um setor estruturado de análise do perfil dos clientes, como de costume no varejo. O próprio gerente da loja se encarrega de aprovar ou não os pedidos de parcelamento. O principal critério é o histórico do cliente (80% das vendas são realizadas para consumidores que já compraram na rede no passado). “Como não pagamos juros para os bancos, podemos oferecer taxas mais baixas aos clientes”, diz Cícero Della Vecchia, sócio da empresa.
Com sede em Salto, no interior de São Paulo, a Lojas Cem tem seu controle dividido em parte iguais entre quatro ramos da família Della Vecchia: os irmãos Natale, Cícero, Giácomo e o cunhado Roberto Benito (alegando questões de segurança, nenhum dos acionistas aceitou tirar foto para essa matéria). Os quatro ocupam cargos de diretoria – não há presidente na empresa – e dão expediente diariamente. Abaixo desse grupo estão os gerentes que trabalham na sede da companhia, todos com mais de 20 anos de casa. Mesmo os gerentes de loja são forjados sob a cultura da Lojas Cem e passam, obrigatoriamente, pela função de vendedor. “Se o melhor gerente da Casas Bahia quiser trabalhar aqui, terá de ser vendedor primeiro”, diz Natale.
A Lojas Cem é a única entre os grandes varejistas que não vende pela internet. “Esse negócio exige uma estrutura própria e o volume de vendas ainda não compensa”, diz Cícero. A empresa decidiu ficar de fora, ainda, de outra tendência do setor: a de usar as lojas como canal de vendas para produtos que vão além dos eletrodomésticos, como seguros e a garantia estendida. “Ainda temos lucro com o negócio principal, não precisamos desses serviços.”
Às estratégias de negócios peculiares, soma-se o modelo de gestão espartano. Os quatro acionistas da empresa dividem a mesma sala sem secretária. Cada um recebe o salário de R$ 5 mil. Em 2000 – cinquenta anos após a fundação da empresa – decidiu-se começar a distribuir parte do lucro da operação, no caso 6%. No ano passado, esse porcentual resultou em cerca de R$ 1 milhão para cada sócio. Os donos da Lojas Cem recebem algo semelhante aos diretores dos concorrentes. “Esse é um valor compatível com a remuneração de altos executivos de grandes varejistas”, diz Leonardo Salgado, da consultoria Hay Group. “Para o nosso estilo de vida, isso é muito”, diz Natale. Nenhum dos integrantes da família Dalla Vecchia tem barco, jatinho ou casa em Miami (os clássicos da ascensão ao clube dos ricos).
Desafios. Ao fazer exatamente o oposto de um setor inteiro, a Lojas Cem não escapa, obviamente, de críticas. “Apesar do lucro alto e do endividamento baixo, a empresa não está em uma situação confortável”, diz Felisoni. “A pouca alavancagem é um limitador para o crescimento.” A Lojas Cem nunca teve a intenção de figurar entre as maiores empresas do setor. Mesmo assim, crescer – a ponto de, pelo menos, acompanhar os concorrentes – não é uma coisa da qual se pode fugir nesse setor.
“É impossível se proteger das consequências da consolidação. Quando as empresas se fundem, passam a ter melhores condições de negociar com os fornecedores e podem praticar preços mais baixos, roubando vendas das empresas menores”, diz Renato Prado, analista de varejo da Fator Corretora. “Além disso, empresas fortalecidas podem, propositalmente, traçar estratégias de mercado que asfixiem seus concorrentes.”
Os planos de crescimento da Lojas Cem são modestos na comparação com os concorrentes. Hoje, a empresa tem 180 lojas e só atua em um raio de 600 quilômetros desde o centro de distribuição, que fica em Salto. Preferencialmente, as lojas são instaladas em cidades do interior dos Estados do Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. O limite desse centro de distribuição, segundo os cálculos dos acionistas, será atingido com 350 lojas. Até que a empresa chegue a esse ponto devem-se passar dez anos, estimam. Um pouco antes disso, em sete anos, o faturamento deve dobrar. A Máquina de Vendas, empresa resultante da fusão entre Insinuante e Ricardo Eletro, por exemplo, espera dobrar sua receita em apenas quatro anos.
Até agora, a Lojas Cem tem conseguido condições comparáveis às de concorrentes maiores nas negociações com fornecedores graças a duas estratégias: o pagamento em prazos curtos e o estilo linha dura. Para conseguir descontos, a empresa usa como arma o pagamento rápido. “Não negociamos prazo como os demais. Pagamos logo e queremos o melhor preço”, diz Cícero. Ao mesmo tempo, a empresa faz pesquisas quinzenais para descobrir quais são os preços praticados pelo resto do setor. Se os números demonstrarem condições de compra muito mais favoráveis para os concorrentes, o fornecedor é duramente cobrado.
Um exemplo extremo dessa situação foi a interrupção de três anos no relacionamento com a Electrolux, segunda maior fabricante de eletrodomésticos do País. Segundo executivos próximos, a Lojas Cem só voltou a comprar da empresa europeia no início de 2010, depois que as condições de negociação tornaram-se mais favoráveis. Com o aumento na distância entre a empresa e os concorrentes, porém, a pergunta é por quanto tempo esse tipo de estratégia terá o mesmo efeito. “Acreditamos que a própria indústria não quer ter apenas poucos compradores gigantes”, acredita Cícero.
Sucessão. Por fim, a Lojas Cem ainda precisa enfrentar um desafio iminente: a sucessão no controle. Seguindo mais uma vez uma lógica particular, a empresa não pretende profissionalizar a gestão. Um grupo de sete membros da segunda geração da família Dalla Vecchia já trabalha junto com os quatro acionistas. A intenção é que a passagem de bastão do primeiro para o segundo grupo ocorra de forma gradual, sem sobressaltos. “O problema é que não dá para garantir que o modelo que funcionou para uma geração servirá para outra”, diz Wagner Teixeira, sócio e diretor-geral da consultoria Höft-Bernhoeft & Teixeira.
Pelo menos por enquanto, a segunda geração não pretende alterar drasticamente os rumos da empresa. “Nossa tarefa será manter o que foi feito até aqui e dar continuidade ao crescimento sustentável”, diz Weber Dalla Vecchia, um dos representantes do grupo. Resta saber agora se a estratégia que trouxe a empresa até aqui é a mesma que a fará prosperar daqui para a frente.
A Lojas Cem em números
Com a consolidação do setor, que se acelerou no final do ano passado, a empresa se tornou a quarta maior rede de eletroeletrônicos do País
R$ 1,6 bilhão foi o faturamento da rede no ano passado
80% é a porcentagem de clientes que já fizeram compras na Lojas Cem mais de uma vez
8,2% foi a taxa de lucro operacional registrada pela empresa em 2009
180 é o número de lojas da empresa nos Estados de São Paulo, Minais Gerais, Paraná e Rio de Janeiro.
Gente de bom nome na praça e empreendedor referencial, certamente terá procura para as mais audaciosas missões no Mundo da Administração de Empresas.
É o caso do ex-dono do Grupo Pão de Açúcar, Abílio Diniz. Depois que saiu da corporação para que o Casino assumisse, foi vítima de várias ofertas – das verdadeiras e das especulativas.
Agora, anuncia-se que ele pode ser o novo CEO da BRFoods! A mega-empresa formada da união formada entre Perdigão e Sadia o quer.
Quanto seria o salário anual de alguém como ele, não?
Após a crise que enfrentou do banco PanAmericano, onde precisou vender “o Baú da Felicidade” e precisou dar ao Governo o SBT como garantia, Sílvio Santos vê a recusa em vingar sua operadora de TV paga (ele quer concorrer com a Net, fornecendo Internet, TV e telefonia).
Com as novas diretrizes da Anatel, uma emissora de TV aberta não pode ter operadora de TV paga (exemplo: a Sky, Net ou Claro TV não poderiam ter um canal aberto). Assim, Sílvio Santos achou uma burla: deixará de ser o dono do negócio, passando as ações para suas filhas e sobrinho.
Esperto, não?
Extraído de: http://is.gd/Wzd0wa
APÓS PERDER PANAMERICANO E BAÚ, SILVIO SANTOS DEVE FICAR SEM TV PAGA
Por Felipe Borges
O empresário e apresentador Silvio Santos deve perder o controle da TV Alphaville, que atua no segmento de TV paga na Grande São Paulo, devido à implementação da nova lei de TV por assinatura, que veda que uma emissora de televisão ou rádio tenha o controle de uma empresa de telecomunicações, ramo ao qual pertencem as operadoras de TV por assinatura. Desde novembro de 2010, quando foi descoberto o rombo bilionário no banco PanAmericano, o empresário reviu boa parte de seus negócios e se desfez de parte do império construído ao longo de sua vida inteira. Para sanar as dívidas e enxugar as atividades do Grupo Silvio Santos, o apresentador vendeu o PanAmericano, a empresa de pagamentos online Braspag e por último a rede de lojas do Baú da Felicidade.
O SBT, que foi dado como garantia no empréstimo de R$ 2,5 bilhões do Fundo Garantidor de Crédito do banco, manteve-se em seu portfólio, que agora concentra ações em consumo, com a Jequiti Cosméticos, comunicação, por meio do SBT, e capitalização, por meio da Liderança capitalização, cujo principal produto é a Tele Sena. Além dessas empresas, segundo informações do site oficial, fazem parte do Grupo Silvio Santos a Sisan Empreendimentos Imobiliários, no setor de incorporação imobiliária, a produtora de vídeo Promolíder e o hotel Sofitel Jequitimar Guarujá, na área de hotelaria.
Para evitar a perda da emissora de TV por assinatura, o empresário enviou em outubro à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) um novo organograma societário no qual o SBT passa a ter 49% do capital votante da TV Alphaville, enquanto Renata Abravanel, filha do empresário, fica com 6%. Segundo a nova legislação, Silvio Santos não pode ter 50% ou mais do capital com direito a voto da TV Alphaville, de acordo com informações do jornal Folha de S.Paulo.
A tentativa do apresentador de diminuir sua participação na operadora de TV paga não é ilegal, porém deverá ser vetada pela Anatel, que tem uma resolução que define controle que tem o controle de uma empresa quem a dirige, de forma direta ou indireta; o que significa que mesmo fora de parte da empresa o empresário deve continuar sendo considerado seu gestor. Além da perda de bens, o empresário de 80 anos enfrenta outro problema: definir um sucessor. Para ajudá-lo na tarefa, ele contratou uma consultoria para apontar quem está melhor preparado para assumir o comando de suas empresas.
“Antes de 2.030 poderemos namorar robôs”
O que podemos falar do cara que é o número 1 de Bill Clinton e de Bill Gates?
Um dos maiores estudiosos sobre tendências afirma: em 2029 o computador se igualará com o homem em inteligência. Daqui 15 anos teremos serviçais autômatos em casa. E a morte será algo contornável na vida do homem.
Uau!
Entrevista na Isto É, Ed 2189, pg 8-12, por João Lóes, em: http://is.gd/v1IRei
A Inovação têm sido a chave para enfrentar a concorrência chinesa. E empresas engajadas com a criatividade reinventam antigos conceitos, como, por exemplo, o de “como um parafuso funciona”.
Compartilho esse case, extraído de: iG Economia
INOVAÇÕES COM UM PARAFUSO A MAIS
Dá para reinventar o prego? E o parafuso? Parece difícil, mas não é impossível. A Ciser, maior fabricante dos chamados “elementos de fixação” da América Latina com faturamento de R$ 397,6 milhões em 2008, consegue vender alguns produtos cobrando até 30% a mais do que os tradicionais graças à inovação. A empresa criou, por exemplo, parafusos que determinam a tensão de aperto ou que mudam de aparência diante de alterações de temperatura e pressão.
“É questão de sobrevivência”, diz Carlos Schneider , presidente da Ciser. “Com a entrada dos produtos chineses, que chegam com preços impraticáveis para a indústria nacional, somos obrigados a dar mais valor aos itens que oferecemos e ganhar competitividade.”
Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html
UM GOLE DO DESCONHECIDO
Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio
Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.
Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.
Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.
Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.
Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.
Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.
Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.
No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.
Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.
A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.
Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.
Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)
Há muito tempo se ouve que o sempre respeitoso e empreendedor grupo Russi estava mal das pernas. A rede supermercadista jundiaiense, que tanto cresceu, demonstrava visivelmente que estava com problemas, devido ao desabastecimento de suas lojas.
Agora, o que era boato se confirma: o grupo se associa ao antigo proprietário do atacadista Assaí, para revitalizar suas lojas.
Boa sorte ao Russi. Empresas da cidade devem ser sempre valorizadas. Mas custa entender: o quê aconteceu para que uma organização tão forte tenha decaído tanto?
Lembrando: o atual proprietário do Assaí é o grupo Pão de Açúcar.
O que dizer da tecnologia de ponta aliada a sustentabilidade? O Governo Federal quer produzir pelo menos 210 milhões de litros de Biodiesel a partir das vísceras de Tilápia!
Abaixo, extraído de: http://is.gd/CM80UT
BIODIESEL DE PEIXE
Projeto da Petrobras e do Ministério da Pesca transforma restos de pescado em matéria-prima de combustível “limpo”
Maior produtor nacional de tilápia, o Ceará está prestes a fechar o ano produzindo 30 mil toneladas do peixe, um crescimento de 10% na comparação com 2011. Seria apenas motivo de comemoração, não fossem as cerca de três mil toneladas de vísceras descartadas no solo. Além de gerar mau cheiro, elas contaminam o lençol freático. Esse aspecto poluente da produção de tilápia logo terá fim. Um projeto tem como meta transformar o descarte em combustível limpo.
A Petrobras Biocombustível e o Ministério da Pesca firmaram uma parceria para intensificar os estudos para, a partir das vísceras, extrair o óleo de peixe. A ideia é que o subproduto do pescado passe a integrar o grupo de produtos que o País transforma em biodiesel (leia quadro). A tecnologia para transformar peixe em combustível já começou a ser testada. No Nordeste, a Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará (Nutec) – em parceria com a empresa Ekipar e o governo do Estado – finaliza a criação de uma máquina capaz de processar a matéria-prima residual do pescado e extrair o óleo. O equipamento será apresentado no próximo dia 19.
Os idealizadores do projeto esperam atingir três objetivos. “O primeiro, de caráter ambiental, é o fim da poluição dos açudes e rios gerada pelo descarte das vísceras dos peixes. O segundo é a geração de renda extra para as cooperativas de pescadores. E o terceiro é a fabricação de um combustível limpo”, enumera o presidente da Nutec, Lindberg Gonçalves. Matéria-prima para tocar o projeto não vai faltar. Se atingidas as metas estabelecidas no Plano Safra do Ministério da Pesca e Aquicultura, o País terá produzido dois milhões de toneladas de pescado por ano até o final de 2014. Com isso, 210 milhões de litros de biodiesel à base de óleo de peixe irão impulsionar caminhões todos os anos.
Depois de concluir o desenvolvimento logístico e científico do projeto, restará uma última tarefa aos idealizadores: mostrar aos pescadores e criadores que, ao jogar os restos do pescado por aí, estarão perdendo dinheiro, além de prejudicar o ambiente.
Essa é para quem comprou celular do camelô ou em sites “Xing-ling”: se o aparelho não for homologado pela Anatel, ele será bloqueado!
As operadoras e os fabricantes estão, em conjunto com o Governo, agilizando a novidade.
Extraído de: http://is.gd/ZPrLnr
OPERADORAS QUEREM BLOQUEAR CELULARES PIRATAS ATÉ O ANO QUE VEM
As operadoras de telefonia móvel e a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) estão investindo em um sistema que bloqueia o uso de celulares piratas e clonados. A partir do ano que vem, esses aparelhos serão monitorados e aqueles não tiverem certificação da Anatel não serão mais habilitados pelas prestadoras de telefonia.
O sistema está em fase de elaboração. Ele funcionará no momento em que o chip é inserido para habilitar o aparelho. Nesse momento, a operadora fará a leitura de um número de série do terminal, conhecido como IMEI. Se o aparelho não é homologado, não ocorre a habilitação imediata e o usuário é encaminhado para atendimento na prestadora.
O Sindicato Nacional das Empresas de Telefonia e do Serviço Móvel Celular e Pessoal (SindiTelebrasil) espera que o controle traga benefícios como o desenvolvimento da indústria e uma redução nos problemas enfrentados pelos usuários, como dificuldades de fazer ligações e queda de chamadas, provenientes do mau funcionamento do aparelho terminal.
O cadastro possibilitará ainda ter o conhecimento do tamanho desse mercado, que já vem sendo combatido com medidas restritivas à importação de celulares não homologados, segundo o SindiTelebrasil.
Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedorismo (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).
São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:
5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM
1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.
Está na moda o termo “Empresa Y”. Resumidamente, é aquela que possui em seus quadros executivos jovens nascidos entre 1980 e 1994. E o que elas querem e o que esses jovens querem?
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI113188-16642,00-A+EMPRESA+Y.html
A EMPRESA Y
As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece
Por Karla Spotorno
Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.
Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.
Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.
Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.
Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.
Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.
“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.
A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.
Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”
Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.
Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.
A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.
Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.
Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.
“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.
Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.
Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”
As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.
O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.
A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.
Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.
Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.
Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 