Carreira

– O Imediatismo dos Jovens em Início de Carreira

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Está na moda o termo “Empresa Y”. Resumidamente, é aquela que possui em seus quadros executivos jovens nascidos entre 1980 e 1994. E o que elas querem e o que esses jovens querem?

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI113188-16642,00-A+EMPRESA+Y.html

A EMPRESA Y

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece

Por Karla Spotorno

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.

Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.

Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.

A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.

Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.

“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.

Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”

As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.

O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.

A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.

Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.

Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

– Geração Z (ou Geração @) vem aí!

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Nós constantemente falamos sobre a Geração Y, que, afinal de contas, são os jovens executivos que estão tentando revolucionar a Administração de Empresas.

Mas e a Geração Z (chamada por muitos como Geração @)?

Compartilho um interessante material da Revista Exame, sobre quem são esses adolescentes / jovens que poderão revolucionar ainda mais o mundo dos negócios, e, por que não, a sociedade!

Destaque para as crenças e valores dessa moçada que vem por aí.

Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/geracao-quem-sao-e-como-se-comportam

GERAÇÃO Z: QUEM SÃO E COMO SE COMPORTAM

Os teens de hoje que têm entre 13 e 18 anos em breve tomarão o poder do mercado de consumo, assim como os seus “antepassados”, a Geração Y. Eles nasceram e vivem na era digital, estão interconectados, super informados, têm um sentimento crítico elevado, são egocêntricos, precisam ser reconhecidos e procuram seus próprios momentos de fama. Para eles, as marcas continuam sendo relevantes em suas vidas para construir sua identidade, aponta a pesquisa “Geração @ e as Mudanças dos Consumidores Teens”.

O estudo realizado pela Enfoque Pesquisa de Marketing no Brasil e apresentado ontem, dia 22, na sede da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa mostra um adolescente cuja vida passa 24 horas por dia nas telas. Principalmente a do computador, para acessar a internet, em que 77% preferem passar o seu tempo, contra 66% da Televisão e 54% do celular. Mas eles não consumem uma mídia de cada vez.

Enquanto estão na internet, os teens multitarefa ouvem música, falam ao telefone e assistem à TV, nesta ordem. O ambiente digital é um território conquistado por eles e onde têm suas próprias linguagens. A disputa pela atenção deste público é cada vez mais feroz. Tudo que se passa na vida deles hoje tem uma tela. Eles não consomem mídia, mas sim conteúdo que os permite interagir e compartilhar, principalmente nas redes sociais.

Geração Display

As redes sociais são parte fundamental na vida dos adolescentes brasileiros para se socializarem, conhecer pessoas, ter reconhecimento e auto-estima. Em seus perfis, eles se mostram como querem ser vistos, geram e compartilham conteúdo constantemente. “Os teens de hoje são autores e protagonistas de seus momentos”, afirma Zilda Knoploch, CEO da Enfoque Pesquisa de Marketing (foto). “É uma geração display. São obcecados por se verem e serem vistos. Até o processo de paquera mudou. Primeiro ele se mostra e depois conhece”, explica.

Agora, as marcas precisam conhecer e interagir com esses jovens que Zilda chamou de Geração @, também denominada por Geração Z. Eles são adolescentes nascidos após 1995. A forma de fazer Marketing tem que ser diferente. “Temos que entrar na vida destas pessoas, acompanhar a vida delas e se relacionar. Não é mais um discurso da marca para o teen, mas uma conversa entre os dois”, diz a CEO da Enfoque.

É uma interação sem fim que tem como base o conteúdo. As marcas que não tiverem conteúdo e um propósito estarão fora do jogo. Elas precisam preencher um espaço que está vago na mente dos novos adolescentes que se mostram sem perspectivas, uma vez que 52% das mais de 1.500 pessoas entrevistas em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Recife, das classes A, B e C, se mostram abertos a morar em outro país. Elas não têm confiança nas empresas, nos políticos, nem no Estado, mas 70% dos garotos e garotas confiam na Igreja, seguida da Seleção Brasileira de Futebol, do Exército, da Rede Globo e dos Bancos.

Atitudes diferentes, mas nem tanto

Em meio a uma fase de transição, os novos teens se mostram materialistas e extremistas em relação às suas emoções. Assim como a Geração Y, querem tudo para ontem e alguns deles já sentem falta de tempo para fazer tudo que gostam. É um fenômeno decorrente da maior gama de atividades diárias além da escola, principalmente nas classes AB. Seus ídolos não estão no esporte, mas sim na família, sendo a mãe a principal.

Sobre o futuro, a maioria não tem ideia do que acontecerá a eles, apenas querem desfrutar o hoje. A diferença é que, na classe A, alguns desejam estudar e trabalhar no exterior. O vasto acesso a informação lhes permite sentir que o mundo cabe em suas mãos. Num ambiente de excessos, a opinião de seus amigos é confiável e mais influente que a das marcas.

A música está presente em todas as situações que este jovem passa, formando a trilha sonora da vida dele mais do que no passado. O que não muda, segundo a pesquisa, é que as marcas continuam representando os códigos de moda para esta geração, seja como pertencimento, para obter status ou até mesmo se diferenciar.

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– Fim de Carreira de Schummi

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E Michael Schumacher se aposentou pela segunda vez. Depois de uma extraordinária carreira com 7 títulos mundiais, ele parou mas não aguentou a tentação e voltou. Disputou 3 temporadas pela Mercedes, cometendo erros que nunca antes cometeu.

A idade contou contra. Uma pena. Deveria ter parado por cima, mantido a primeira aposentadoria da Ferrari.

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– O Perigoso Embate entre ‘nós’ e ‘eles’

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Richard Branson, dono da área Virgin, é reconhecido mundialmente pela astúcia, ousadia e grande capacidade como administrador. Também escreve uma coluna mundial chamada “Direto do Topo”, reproduzida no Brasil pela Exame.

Aqui ele retrata um problema vivido certamente por nós: assumir vitórias e tentar fugir das derrotas. Fazendo uma brincadeira com os pronomes “nós” e “eles”, vemos como a impessoalidade traz problemas na Administração de Empresas:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0971/secoes/perigoso-embate-eles-572747.html

O PERIGOSO EMBATE ENTRE “NÓS” E “ELES”

Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do plural

De todas as espertezas gramaticais, nenhuma me irrita mais do que o uso conveniente de construções impessoais. Por exemplo, você pergunta a um vendedor se ele tem um produto qualquer e ele diz: “Desculpe, ficou decidido que a loja não trabalharia mais com essa marca”. No aeroporto, um funcionário da companhia aérea lhe diz: “Fomos informados de que o voo terá uma hora de atraso”. Essa impessoalidade misteriosa é sempre a culpada por todos os problemas. Quando a notícia é ruim, ela costuma ser dada de forma impessoal, ou apenas de maneira genérica com o sujeito “eles”. Ao passo que a notícia boa costuma vir na primeira pessoa do singular. (Como eu gostaria que minha professora lesse isso. Ela achava que eu não prestava atenção nas aulas!) Se a loja tem o produto desejado, o vendedor dirá: “Tenho, sim.” Quando o voo está no horário, o funcionário da empresa diz: “Tenho o prazer de comunicar que o voo 123 sairá no horário programado”.

Essa tendência merece atenção. Toda empresa que abusa da impessoalidade tem problemas. Se o funcionário não se sente identificado com a companhia, em situações críticas ele não usará jamais o verbo na primeira pessoa do singular – e muito menos do plural. Isso é sinal de que não está havendo comunicação entre os diferentes escalões. Em companhias desse tipo é comum que existam problemas generalizados – do desenvolvimento de produtos à prestação de serviços ao cliente. Pode parecer o maior clichê do mundo, mas o maior tesouro de qualquer empresa são seus empregados. Quando se deixa de observar esse princípio básico, o que se tem é esse antagonismo que contrapõe “nós” a “eles” – um embate velado entre as ações e os interesses da massa de funcionários e os principais executivos.

Basta ouvir as queixas mais comuns da equipe de vendas: “Eles (os chefes) nunca pedem nossa opinião para nada”. Ou ainda: “Se nos tivessem perguntado, teríamos dito que não adianta propor soluções abstratas para os problemas concretos que temos”. E o que dizem os executivos? “Parece que eles (os funcionários) não entendem. Será que não percebem que nossas propostas arrojadas vão ao encontro de uma clientela moderna?” Esse antagonismo, que coloca funcionários e executivos em lados opostos, jamais formará um “nós”. Se os empregados se sentem como se estivessem do lado de fora da empresa, de quem é a culpa? Talvez a administração não esteja investindo tanto quanto deveria para que eles se sintam devidamente valorizados. É fácil fazer esse diagnóstico. Basta perguntar a esses funcionários, por exemplo, onde eles conseguem informações sobre os novos produtos da empresa em que trabalham ou onde ficam sabendo das notícias que podem afetá-los. Se a resposta for “nos jornais” ou “no concorrente”, pode ter a certeza de que a empresa para eles é algo muito distante.

Essa queda de braço entre “nós” e “eles” é comum em qualquer grande corporação, portanto os executivos podem estar certos de que vão ter de lidar com isso a vida toda. Às vezes, encontro esse tipo de coisa nas empresas da Virgin. Quando uma pessoa qualquer me diz: “Desculpe, senhor Branson, mas me disseram que não faríamos mais isso”, respondo assim: “Disseram? Desculpe, pensei que você trabalhasse aqui”. Um pouco pesado, talvez, mas não há quem não entenda!

O problema fica pior ainda por causa de nossa dependência excessiva das tecnologias impessoais de comunicação. Um dos maiores desafios de qualquer executivo hoje é fazer com que as pessoas conversem de verdade umas com as outras. Reuniões presenciais e o velho brainstorming são fundamentais para qualquer empresa. Mandar um e-mail com um anexo de PowerPoint pode dar resultado em alguns casos, mas não na maior parte deles. É preciso adotar um estilo mais fluido de comunicação interna entre a administração e os empregados.

Na Virgin Atlantic, quando estamos bolando uma nova cabine para nossos aviões, chamamos o pessoal da administração, de projetos e de marketing para que acompanhem desde o início tudo o que será feito. Um representante do grupo que utilizará a cabine (isto é, um membro da tripulação) fará parte desse grupo, já que ele, em última análise, será responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do novo local de trabalho. Se esse profissional não for convocado, corre-se o risco de ouvir o seguinte comentário da tripulação na primeira vez que entrar nessa cabine que custou milhões de dólares: “Hum, que beleza, mas onde fica a cafeteira?” Quando todos participam do desenvolvimento do produto, o projeto não só sai melhor como também potencializa o sentimento de orgulho próprio dos trabalhos em equipe. Todos saem ganhando, inclusive os clientes e os acionistas.

– Comprometimento X Envolvimento na Administração de Empresas

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Você sabe diferenciar a exigência do Comprometimento e a do Envolvimento na sua atividade profissional?

Compartilho interessante matéria sobre o assunto:

Extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial/Comprometimento_x_Envolvimento__afinal_o_que_o_mercado_quer

COMPROMETIMENTO X ENVOLVIMENTO: AFINAL, O QUE O MERCADO QUER?

por José Renato Sátiro Santiago

Certamente duas condições que sempre surgem em nosso dia a dia profissional e, porque não dizer, pessoal.

Um interessante método que costuma facilitar o entendimento é o uso de metáforas.

Sendo assim, neste caso, o uso da estória da galinha e do porco pode ser bem útil.

Lá vai…

O café da manhã costuma ser considerada a principal alimentação diária para uma pessoa.

Infelizmente nem todos damos a ele a devida importância.

Mas isso é uma outra questão…

Convencionalmente a galinha e o porco fazem parte desta alimentação.

A galinha através do ovo ou, até mesmo, do omelete.

Já o porco ao fornecer o bacon ou a linguiça.

A galinha está envolvida no café da manhã.

Ela exerce um importante papel e continua viva para fornecer seus “serviços”.

Quanto ao porco, não há como negar seu comprometimento.

E depois… bem, ele não conseguirá voltar a prestar seus “serviços’, estará morto.

Em nossa vida profissional, dependendo do papel desenvolvido por cada pessoa, há diferentes condições.

O dono da empresa costuma estar envolvido em seu negócio ou projeto.

Se ele investir todos os seus recursos em um determinado negócio, ele estará comprometido.

Quando ele está comprometido com um negócio, seus riscos, como empresário, se elevam consideravelmente.

Justamente por isso que uma forma utilizada para reduzir os riscos é a diversificação de seus recursos.

Ao distribuir seus recursos, ele passará de comprometido para envolvido.

Isto estará longe de significar que ele se preocupará mais ou menos.

É uma questão de inteligência.

Cada um de nós, como profissionais, também podemos adotar a mesma estratégia.

Ao investir todos os nossos recursos, quer sejam materiais, intelectuais ou de qualquer outro tipo, em apenas um determinado projeto ou atividade, ficamos 100% dependentes dele.

Tal tipo de entendimento costuma ser comum junto as pessoas que são responsáveis ou “donas” de um projeto ou atividade, justamente porque costuma-se confundir envolvimento e comprometimento com atenção e dedicação.

Tanto atenção como dedicação podem ser encontrados em seu nível mais alto nos profissionais envolvidos com suas atividades.

Quando se exige o comprometimento, está se querendo algo muito maior do que aquilo que uma pessoa deve dispor.

Mesmo porque, em longo prazo, isto poderá voltar justamente contra aquele que o exigiu.

Sendo assim, que estejamos sempre envolvidos junto as nossas atividades e responsabilidades.

– Chefes Ruins: a Culpa é de…

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

… quem os escolhem!

Segundo o livro dos consultores em Administração Jefrrey Cohn e Jay Moran (Por que somos tão ruins para escolher bons líderes?), alguns fatores são decisivos. Abaixo, a lista deles:

(extraído de: http://is.gd/p5wZ61)

POR QUE HÁ TANTOS LÍDERES RUINS?

Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?

O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:

 

O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA
UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE


1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.

2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.

3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.

4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.

5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.

Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.

Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom

– Geração Y: quem são e o que querem nas Organizações

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.

Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.

Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique aqui para link da citação)

A EMPRESA Y

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece

por Karla Spotorno

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.

Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

EMPRESA AMIGA

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”

FIM ÀS BARREIRAS

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.

Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.

A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.

Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.

“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

CHEFE LEGAL

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.

Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”

As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.

O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.

A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.

Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

VALORES PESSOAIS

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.

Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

– Incentivos Anti-Éticos e Polêmicos no Mundo Organizacional: O “Vale Garota de Programa” da Ambev!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Muitas casas noturnas e boates que oferecem serviços de garotas de programa a executivos se especializam devido a crescente procura. Embora inaceitável publicamente, grandes organizações tem a prática de oferecer serviços sexuais como costumeira.

Uma delas foi revelada recentemente por uma decisão judicial: um funcionário (religioso) da Ambev se constrangeu em receber um “Vale Garota de Programa”, e entrou na Justiça pelo dano moral.

Em: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201209032035_TRR_81547936

AMBEV É CONDENADA EM R$ 50 MIL POR USAR “VALE GAROTA DE PROGRAMA”

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) manteve a condenação para a Companhia de Bebidas das Américas (Ambev) por danos morais a um funcionário que foi submetido a comparecer a reuniões nas quais estavam presentes garotas de programa e que também foi obrigado a assistir filmes pornôs. O Tribunal Regional do Trabalho da 9ª Região (PR) condenou a empresa a pagar R$ 50 mil ao autor por assédio moral decorrente de constrangimento – o TST manteve a decisão. As garotas de programa eram utilizadas como forma de incentivo para o aumento nas vendas – sendo que alguns empregados que batiam as metas recebiam um “vale garota de programa”.

De acordo com as testemunhas do processo, um dos gerentes da empresa era responsável pela presença de garotas de programa em reuniões realizadas entre 2003 e 2004. O autor da ação – que é casado e evangélico – afirmou que chegou a ser amarrado e obrigado a assistir filmes pornôs, além de ter uma stripper levada à sua sala.

Na defesa, a Ambev afirmou que o valor da indenização seria desproporcional ao dano sofrido pelo empregado. Mas o TST não analisou as alegações, já que o relator do processo – ministro Brito Pereira – não reconheceu o recurso.

Em nota, a Ambev informou que é reconhecida por sua gestão, que prega o respeito e valoriza o trabalho em equipe. A companhia, que tem mais de 30 mil funcionários no Brasil, afirma não praticar ou tolerar qualquer prática “indevida”. “Casos antigos e pontuais não refletem o dia a dia da empresa. O bom ambiente de trabalho é refletido pelos inúmeros prêmios de gestão de pessoas que a Ambev recebe a cada ano”, diz a nota.

– Liderança ou Chefia?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Compartilho excepcional texto de Heródoto Barbeiro, reproduzido pelo prof José Renato Santiago, a respeito das diferenças entre Liderança X Chefia.

Abaixo, extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/barbeiro.html

LIDERANÇA OU CHEFIA?

Por Heródoto Barbeiro

Hoje o personagem mais solicitado na sociedade é o líder. Ele é aquele tipo que é capaz de incentivar as pessoas, motivá-las e apontar o norte. Ele tem coragem de jogar sua carreira fora, mas tem coragem. Não é um louco como os líderes que levaram a humanidade ao holocausto da Segunda Guerra mundial, mas é capaz de inebriar pessoas e correr riscos calculados. Em todas as instituições o líder é aquele que faz a diferença, e que quando tudo parece perdido,. arruma forças para chamar todos para a luta em prol de um ideal, uma meta, um objetivo a ser alcançado e que vai favorecer a todos.As corporações estão sempre na busca de líderes para os negócios e se empenham na formação ou contratação dessas pessoas que vão fazer parte do seu capital humano. Desafios e oportunidades de crescimento são os incentivos para que essas lideranças desenvolvam o trabalho que é solicitado. Os funcionários das empresas querem trabalhar com o líder e não com o chefe. Líder e liderados compõem uma cumplicidade ética e juntos são capazes de chegar onde apenas a ordem, o comando, a punição, a ameaça não são capazes de fazer chegar. Uma coisa é fazer algo que se acredita, outro é apenas cumprir ordem, não se comprometer e fazer o mínimo para ter um desgaste pequeno.

Os líderes estão em toda parte e vão da obtenção de resultados econômicos, financeiros até da conquista da audiência da opinião pública. Por exemplo a  liderança na divulgação de notícias não é simplesmente um instrumento para manipular as pessoas, por isso os limites éticos são indispensáveis na ação do líder. O que importa é a credibilidade e a reputação. A liderança nunca é um fim em si mesma, mas está a serviço de uma comunicação eficaz e eficiente. A organização deve e pode divulgar nos veículos de massa os seus sonhos. Algumas usam isso tanto na publicidade como no marketing com excelentes resultados de faturamento, admirabiulidade e reputação, no entanto são poucas as empresas que lançam mão desse atributo quando divulgam suas ações na mídia. A sociedade capitalista contemporânea desenvolveu mais complexidade e incorporou elementos simbólicos de legitimação como honra, bondade, bom senso, religiosidade, bom caráter, aproximação entre pessoas e povos. Estes atributos tem uma capacidade imensa de legitimar a liderança perante as massas. Liderança e sonhos são atributos que sempre andam juntos.

Veja o recente exemplo da Copa do Mundo da África do Sul. O relacionamento do técnico Dunga com os jornalistas era de constante atrito e disputa pela palavra final.ele tinha autoridade que lhe foi confiada pela CBF..  A imagem de Dunga na beirada do campo só confirmou o que tudo mundo já sabia diante do esquema que impôs aos jogadores, em seu contato com a mídia, era um chefe e não um líder. Ficou evidente que ele não tinha a liderança do time, apenas o comando. E o comando sozinho não impediu que a Laranja Mecânica virasse o caminhão de suco em cima dos canarinhos e os afogasse com um show que terminou com a desclassificação do Brasil. Além de ser um encontro mundial de futebol, com as rivalidades já cantadas em prosa e verso, ficou evidente também que outro time, aquele querido, de camisa azul e branca, possuía um líder. Don Diego Maradona. Deu um show de marketing e… liderança. Todos comentaram a maneira como se misturava, beijava e abraçava os jogadores. Perdeu para os alemães de goleada e ao invés de correr para o vestiário como fez o personagem de Disney, foi abraçar e chorar com um a um em campo. Qual o valor simbólico dessas atitudes? Dunga foi recebido com hostilidade e frieza na volta para casa e um comunicado que está demitido , Maradona foi ovacionado por 16 mil torcedores e um convite para continuar a frente da seleção. Ao lado dos bilhões de dólares de patrocínio das transnacionais, do faturamento ciclópico da FIFA, e dos bilhões de seguidores por todas as mídias da Terra, havia um simbolismo.Este fez com que as corporações entrassem de cabeça no evento e pagassem por ele muito mais do que pela audiência. A luta contra o racismo, a liderança de um homem venerável pela sua conduta humanitária, ao naufrágio definitivo do apartheid e a crença que o mundo para melhorar e consumir precisa de mais Nelson Mandela.

– Um Conceito de Profissional: Profissionalismo como Religião

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Amigos, Cláudio de Moura Castro desenvolveu um brilhante artigo sobre ‘Profissionalismo’ em sua coluna na Revista Veja (Ed 01/06/2011). Vale a pena dar uma conferida:

O PROFISSIONALISMO COMO RELIGIÃO

Logo que mudei para a França, tive de levar meu carro para consertar. Ao buscá-lo, perguntei se havia ficado bom. O mecânico não entendeu. Na cabeça dele, se entregou a chave e a conta, nada mais a esclarecer sobre o conserto. Mais à frente, decidi atapetar um quartinho. O tapeceiro propôs uma solução que me pareceu complicada. Perguntei se não poderia, simplesmente, colar o tapete. O homem se empertigou: ”O senhor pode colar, mas, como sou profissional, eu não posso fazer isso”. Pronunciou a palavra “profissional” com solenidade e demarcou um fosso entre o que permite a prática consagrada e o que lambões e pobres mortais como eu podem perpetrar.

Acostumamo-nos com a idéia de que, se pagamos mais ou menos, conseguimos algo mais ou menos. Para a excelência, pagamos generosamente. Mas lembremo-nos das milenares corporações de ofício, com suas tradições e rituais. Na Europa, e alhures, aprender um ofício era como uma conversão religiosa. O aprendiz passava a acreditar naquela profissão e nos seus cânones. Padrões de qualidade eram cobrados durante todo o aprendizado. Ao fim do ciclo de sete anos, o aprendiz produzia a sua “obra prima” (obra primeira), a fim de evidenciar que atingira os níveis de perfeição exigidos. Em Troyes, na França, há um museu com as melhores peças elaboradas para demonstrar maestria na profissão. Carpinteiros alardeavam o seu virtuosismo pela construção meticulosa das suas caixas de ferramentas. Na Alemanha, sobrevivem em algumas corporações de ofício as vestimentas tradicionais. Para carpinteiros, terno de veludo preto, calça boca de sino e chapéu de aba larga. É com orgulho que exibem nas ruas esses trajes.

Essa incursão na história das corporações serve para realçar que nem só de mercado vive o mundo atual. Aqueles países com forte tradição de profissionalismo disso se beneficiam vastamente. Nada de fiscalizar para ver se ficou benfeito. O fiscal severo e intransigente está de prontidão dentro do profissional. É pena que os sindicatos, herdeiros das corporações, pouco se ocupem hoje de qualidade e virtuosismo. Se pagarmos com magnanimidade, o verdadeiro profissional executará a obra com perfeição. Se pagarmos miseravelmente, ele a executará com igual perfeição. É assim, ele só sabe fazer bem, pois incorporou a ideologia da perfeição. Não apenas não sabe fazer de qualquer jeito, mas sua felicidade se constrói na busca da excelência. Sociedades sem tradição de profissionalismo precisam de exércitos de tomadores de conta (que terminam por subtrair do que poderia ser pago a um profissional com sua própria fiscalização interior). Nelas, capricho é uma religião com poucos seguidores. Sai benfeito quando alguém espreita. Sai matado quando ninguém está olhando.

Existe relação entre o que pagamos e a qualidade obtida. Mas não é só isso. O profissionalismo define padrões de conduta e excelência que não estão à venda. Verniz sem rugas traz felicidade a quem o aplicou. Juntas não têm gretas, mesmo em locais que não estão à vista. Ou seja, foram feitas para a paz interior do marceneiro e não para o cliente, incapaz de perceber diferenças. A lâmina do formão pode fazer a barba do seu dono. O lanterneiro fica feliz se ninguém reconhece que o carro foi batido. Onde entra uma chave de estria, não se usa chave aberta na porca. Alicate nela? Nem pensar! Essa tradição de qualidade nas profissões manuais é caudatária das corporações medievais. Mas sobrevive hoje, em maior ou menor grau, em todo mundo do trabalho. O cirurgião quer fazer uma sutura perfeita. Para o advogado, há uma beleza indescritível em uma petição bem lavrada, que o cliente jamais notará. Quantas dezenas de vezes tive de retrabalhar os parágrafos deste ensaio?

Tudo funciona melhor em uma sociedade em que domina o profissionalismo de sua força de trabalho. Mas isso só acontecerá como resultado de muito esforço em lapidar os profissionais. Isso leva tempo e custa dinheiro. É preciso uma combinação harmônica entre aprender o gesto profissional, desenvolver a inteligência que o orienta e o processo quase litúrgico de transmissão dos valores do ofício.

Em tempo: amadores não formam profissionais.

– Itália Obriga Estatais a contratarem mais “Chefas”

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A Itália aprovou uma lei polêmica: para incentivar a contratação da mão-de-obra feminina em diretorias executivas, resolveu determinar que até 2015 as estatais contratem 1/3 de mulheres em cargos de direção. Hoje, apenas 6% dos executivos são mulheres.

Aí fica a dúvida: a medida é inclusiva (procura reparar alguma forma de discriminação) ou privilegista (deixa pessoas mais competentes com menos oportunidades, por culpa do sexo)?

E você, o que acha de uma lei assim?

– Mulheres Casadas tem Remuneração maior no Brasil, o Inverso que nos EUA

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Lá nos Estados Unidos, mulheres solteiras ganham 34% a mais do que as casadas, enquanto que no Brasil, são as casadas que recebem 20% mais do que as solteiras.

Motivos:

No Brasil, o empregador vê a mulher casada como alguém mais responsável, e a valoriza por isto.

Nos EUA, o empregador entende que a mulher solteira está mais disponível para se dedicar à empresa, e paga a mais para ela pela dedicação maior.

Extraído de Folha de São Paulo, caderno Mercado, pg B6, 18/12/2011

CASADAS GANHAM 20% MAIS QUE SOLTEIRAS

Por Carolina Matos

Com uma filha ainda pequena, a técnica em enfermagem Juliana da Silva Pereira, 28, casada, mudou de emprego há quatro meses por um belo aumento de salário mensal: de R$ 1.300 para R$ 2.200.

Atuando no ramo para o qual se qualificou, a trabalhadora faz parte de uma estatística que a surpreendeu: no Brasil, as mulheres casadas ganham, em média, 19,8% mais que as solteiras, de acordo com um estudo do Insper.

“Sempre achei que as solteiras, por terem mais tempo livre, ganhassem mais”, diz a técnica em enfermagem.

É assim nos EUA, de acordo com Regina Madalozzo, pesquisadora que orientou a pesquisa sobre o Brasil feita pela economista Carolina Flores. No mercado americano, solteiras ganham, em média, 34% mais que as casadas.

“Nos EUA, a presença das mulheres em vagas que exigem maior qualificação, como em empresas, é mais expressiva que no Brasil. Nesse ambiente, ter mais tempo para o emprego e possibilidade de viajar, o que é mais fácil para as solteiras, são pontos valorizados”, diz Madalozzo.

A pesquisadora ressalta que, no Brasil, ainda há uma grande concentração de mulheres empregadas em atividades de baixa qualificação, como trabalho doméstico.

“E os patrões parecem encarar o fato de as funcionárias serem casadas como um indicativo de que são mais responsáveis”, acrescenta.

O estudo foi realizado com base nos dados do Censo 2000 do IBGE. Outra explicação possível para o resultado é que a mulher casada, pela segurança de uma renda familiar conjunta com o marido, possa investir mais tempo até encontrar empregos mais recompensadores.

“É possível que as solteiras se submetam com maior facilidade a salários mais baixos”, diz Madalozzo.

“Mas creio que, à medida que o mercado brasileiro se desenvolva e as mulheres assumam mais postos qualificados, a situação no país se aproxime da dos EUA.”

O estudo revelou que, entre as mulheres casadas, as negras, pardas e indígenas ganham menos que as brancas, enquanto as asiáticas ganham mais. “Pode ser um reflexo da qualificação, mas esse grupo é pequeno; representa menos de 1% do total”, diz a pesquisadora.

– Escravos das Máquinas?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Compartilho interessante material sobre a tecnologia e o seu uso no dia-a-dia. O tema nos convida à seguinte reflexão: Somos escravos do computador?

É claro que falamos da tecnologia moderna. Todos nós nos tornamos dependentes dela, e muitas vezes queremos fugir totalmente dessa servidão ocasionada pelas máquinas. Mas isso é possível? Quanto tempo conseguimos ficar longe dos equipamentos com tecnologia de ponta?

O grau de dependência varia para cada indivíduo. E o seu, qual é?

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI79096-15224,00-ESTAMOS+FICANDO+ESCRAVOS+DAS+MAQUINAS.html

ESTAMOS FICANDO ESCRAVOS DAS MÁQUINAS?

Os aparelhos modernos facilitam tanto nossa vida que rapidamente se tornam indispensáveis. Como o avanço tecnológico está alterando nosso comportamento e nosso modo de raciocinar

A mente humana possui uma capacidade prodigiosa de memorização. Dizia-se que Matteo Ricci, um jesuíta italiano que viveu na China no século XVI, sabia de cor o texto de 150 livros. Dois milênios antes, os bardos gregos se valiam da memória para transmitir de pai a filho os 15.693 versos da Ilíada, poema posto no pergaminho 400 anos após a morte de seu lendário autor, Homero. A educação dos cidadãos incluía o exercício de decorar os textos homéricos. Hoje, isso parece uma capacidade tão prodigiosa quanto inútil. Afinal, os livros estão aí, nas bibliotecas (ou na internet). Basta consultá-los. No mundo atual, prezamos mais o raciocínio que a decoreba – um termo pejorativo que não à toa é aplicado ao processo de memorização.

Transformações similares a essa estão acontecendo agora, no século XXI: a tecnologia, mais uma vez, está mudando nossa forma de pensar. Um exemplo é o GPS, o sistema de localização por satélite. Tóquio, a maior cidade do mundo, tem dezenas de milhares de ruas e avenidas, a maioria delas sem nome. As casas e os edifícios têm numeração, mas ela é aleatória, ou melhor, histórica: a casa mais antiga da rua em geral é a número 1, não importa em que altura esteja. A habilidade de localizar-se na cidade assombra os estrangeiros – e concede status especial a carteiros e taxistas.

Os candidatos a taxista, assim como em Londres, devem passar por um teste dificílimo para provar que sabem de cor o mapa da cidade. Isso exige anos de treinamento e memorização. Há alguns anos, depois do advento do GPS, a prova passou a aferir também se o candidato sabe usar o aparelho. O GPS tornou-se um equipamento-padrão nas frotas de táxi. Mas os motoristas mais velhos pouco o usam. Eles mantêm a malha viária viva na memória.

Os taxistas mais jovens recorrem bem mais ao aparelho. Ainda decoram o mapa da cidade, mas provavelmente começam a esquecê-lo assim que são aprovados no exame. O GPS representa um óbvio avanço para o cotidiano dos japoneses. O curioso é como um sistema inexistente há poucos anos caminha rapidamente para se tornar imprescindível.

Algo parecido aconteceu nos últimos meses em São Paulo. Acostumados às facilidades da internet para pesquisar serviços, trabalhar, conversar com amigos ou informar-se, centenas de milhares de clientes do serviço Speedy de banda larga da Telefônica sentiram-se frustrados com as constantes quedas do sistema. O mesmo tipo de sentimento nos assalta quando um vírus invade o computador, o celular perde a conexão ou o carro quebra.

Os mais afetados pela súbita privação da tecnologia são, em geral, os mais jovens. Eles nasceram imersos num mundo digital – e são mais dependentes dele. Segundo uma pesquisa feita em 2009, em Hong Kong, com 1.800 jovens de 18 a 25 anos, um em cada sete diz não ver sentido na vida sem a internet.

“Angústia, ansiedade e perda de concentração são sintomas da síndrome de abstinência em qualquer dependência. Não é diferente com a tecnologia”, diz a pesquisadora russa Nada Kakabadse, da Faculdade de Administração de Northampton, na Inglaterra, especializada em dependência tecnológica. “A tecnologia deveria ser uma ferramenta. Virou uma sobrecarga,” diz Kakabadse. “É a dependência da tecnologia portátil, que se leva consigo ao cinema, ao teatro, a um jantar e praticamente para a cama.

Há jovens que passam 16 horas por dia no videogame. Eles não se exercitam, comem mal, estão ficando doentes”, afirma. “A cultura do trabalho 24 horas por dia, sete dias por semana, também está ligada às novas possibilidades tecnológicas.” Kakabadse acredita que nossa entrega à tecnologia terá consequências. “A capacidade de julgamento é afetada. A tomada de decisões fica comprometida”, diz. “Em 20 anos, haverá leis restringindo o uso abusivo de eletrônicos, como ocorre com o tabaco e as drogas.”

Essa previsão parece exagerada. Mas já há, hoje, gente preocupada com nossa dependência tecnológica. Como sabe qualquer pessoa que tenha celular com agenda eletrônica, a espécie humana está perdendo a capacidade de decorar telefones – até o da própria casa. “Talvez o único meio de evitar os efeitos nocivos da dependência tecnológica seja conservar habilidades que não dependam do computador”, diz o historiador da tecnologia Edward Tenner, da Universidade Princeton, nos Estados Unidos. Ele prega o uso do telefone, de vez em quando, no lugar do e-mail, ou fazer cálculos com lápis e papel, em vez de usar a calculadora.

Há gente mais radical. Em Vauban, um subúrbio de Freiburg, na Alemanha, a maioria dos 5.500 moradores largou o automóvel. O subúrbio não tem vagas para estacionar. Os 30% de moradores que têm carros são obrigados a deixá-los numa garagem perto da estação de trem. Cada vaga custa US$ 40 mil. Para fazer viagens, os moradores alugam carros comunitários. O abandono do mundo sobre quatro rodas nem sempre é fácil. “Algumas pessoas se mudam para cá e desistem rápido – sentem falta do carro”, diz Heidrun Walter, uma moradora. Vauban é a experiência mais avançada de um bairro “car free” na Europa. Trata-se de uma medida contra as emissões de poluentes que provocam o efeito estufa.

O mesmo motivo – tentar salvar o planeta do aquecimento global – inspirou um sacrifício ainda maior: desligar a geladeira. Foi o que fez a canadense Rachel Muston, representante de uma parcela ínfima, porém crescente, da população dos países ricos. “Estamos bem sem a geladeira,” disse Rachel ao jornal The New York Times. “Quando estava ligada, comprávamos muita comida pronta.” Hoje, Rachel vai mais ao mercado, compra quantidades menores e cozinha mais. Em outras palavras, gasta mais gasolina e descarta mais embalagens, o que torna discutível sua contribuição para conter o aquecimento global. Mas isso é outra história. O que chama a atenção, em pessoas como Rachel ou em subúrbios como Vauban, é a resistência à tecnologia, a tentativa de voltar a um estágio em que éramos mais “puros”, talvez mais humanos. O mais célebre desses movimentos foi dos luditas, no início do século XIX. Inconformados com o desemprego trazido pelas máquinas da Revolução Industrial, eles pregavam (muitas vezes com uso da violência) a volta ao sistema artesanal.

“Acho que as pessoas antitecnologia subestimam a capacidade do cérebro de se adaptar a novos desafios”, diz o neurocientista suíço Fred Mast, da Universidade de Lausanne. “Estudos mostram que o uso intensivo da tecnologia pode levar à melhora das habilidades cognitivas, pelo processamento de mais informações ao mesmo tempo.” Talvez percamos algumas habilidades, mas ganharemos outras. E, provavelmente, nossa vida ficará mais fácil. A não ser quando houver uma pane na internet.

– Como Medir a Contribuição do Conhecimento das Pessoas dentro das Organizações

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Compartilho um belo texto sobre o grande desafio de se medir a contribuição do conhecimento das pessoas dentro das organizações. Aproveite e reflita: como medir a sua contribuição dentro da empresa?

Extraído do blog do jornalista especializado em Mundo Corporativo, José Renato Santiago Jr (http://www.jrsantiago.com.br/edit.html)

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: MEDIR A SUA CONTRIBUIÇÃO

Um dos grandes desafios das práticas relacionadas com a gestão do conhecimento diz respeito a medição de sua efetiva contribuição junto aos resultados de uma empresa.

Assim como os vários modelos de gestão que, digamos, “caem no gosto” dos profissionais de uma organização, a gestão do conhecimento muitas vezes é contestada por não conseguir apresentar resultados práticos, que possam ser medidos e claramente notados.

Ao pesquisarmos junto aos profissionais de diferentes níveis hierárquicos e que fazem parte de organizações atuantes em distintos segmentos do mercado, é quase que unânime a aprovação quanto a importância das práticas que norteiam a gestão do conhecimento (GC).

Da mesma forma, a efetiva mensuração da contribuição desta, é “o que pega”.

Ora bolas, assim como as práticas de GC estão fortemente fundamentadas aos valores intangíveis e tácitos, não é demais da conta “cobrar” que seus benefícios devam ser facilmente mensuráveis?

Pois bem, não, a GC deve realmente envolver práticas que permitam visualizar o bem que pode proporcionar a uma organização…

…e mais que isso… deve ser possível que seja feita uma adequada análise sob diferentes dimensões… quer sejam  econômicos financeiras, estratégicas, operacionais, de recursos humanos… apenas para citar algumas delas… 

É possível, e para plagiar alguém: Yes, We can…

Através de metodologias adequadas, da definição de premissas estratégicas, de um cuidado redobrado com questões pertinentes ao uso de tecnologias adequadas e da correta gestão dos colaboradores, é claramente factível medir o sucesso das iniciativas de gestão do conhecimento em qualquer organização.

Certamente, há cuidados a serem tomados…

Um dos primeiros está, certamente, relacionado com a definição dos objetivos que estas práticas deverão atender… “… é o começar pelo começo…”

A definição de indicadores também possui grande importância, e para isto é importante considerar 2 diferentes tipos, o primeiro quanto a própria eficiência das iniciativas de GC e o segundo relacionado a efetiva contribuição destas junto aos resultados organizacionais.

Por fim, há a relevância da definição das diferentes dimensões a serem consideradas… pois bem, falaremos mais sobre isso nas próximas semanas…

– Para que serve a Pós Graduação?

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Leio uma interessante matéria sobre a popularização dos cursos de Pós Graduação. E o que ela fala? Sobre o fato dos cursos não serem mais vantagem competitiva.

Isso nós já sabíamos: devido a competitividade do mercado, o administrador de empresas, por exemplo, tem obrigação em se especializar. Compartilho abaixo:

Extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/115548_MUITO+CANUDO+POUCO+RESULTADO

MUITO CANUDO, POUCO RESULTADO

Popularização faz dobrar o número de alunos de pós-graduação em dez anos, e o curso deixa de ser um diferencial na formação

por Luciani Gomes

Até há pouco tempo, os cursos de pós-graduação (stricto ou lato sensu) eram a melhor maneira de o profissional se destacar no mercado de trabalho. Mestrado e doutorado não eram tão comuns, MBA ainda era uma novidade e quem tinha um ou outro era exceção. Nos últimos anos, no entanto, os cursos se popularizaram demais e deixaram de ser diferencial. De 1999 a 2009, o número de alunos de mestrado, doutorado e mestrado profissional dobrou – pulou de 80 mil inscritos para 160 mil em todo o País, segundo dados da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Os jovens já saem das faculdades com algum curso engatado e com planos de outro na sequência. “A pós-graduação virou requisito básico. Por isso, já não é um diferencial tão forte”, constata Edson Rodriguez, consultor em gestão de pessoas.

Dois exemplos dessa nova geração são o advogado Pedro Cabral de Vasconcellos e a fisioterapeuta Charlene Boif, ambos de 28 anos. Vasconcellos fez primeiro uma pós-graduação em direito e processo no trabalho e, ato contínuo, em direto do trabalho. “É uma maneira de permanecer atualizado”, justifica o advogado. Charlene já tem um mestrado na Espanha e está concluindo a segunda especialização em ciência da performance humana. Seus planos são fazer mais um mestrado em 2011 e depois emendar com um doutorado. “Para mim, tão importante quanto o aprendizado é a troca com profissionais que os cursos possibilitam”, diz ela.

Mas, para quem quer ir além das pós-graduações tradicionais, há algumas alternativas, segundo especialistas. A primeira é uma experiência no Exterior. Foi a opção de Fernanda Cabral, 23 anos, que se formou em marketing e partiu para um curso de extensão nos Estados Unidos. “Eu queria ver as coisas de outra perspectiva. E a experiência de viver a profissão fora do País fará a diferença quando eu voltar”, acredita. Fluência em mais de um idioma estrangeiro é outro item essencial para quem quer ter o currículo no topo da pilha, segundo a gestora de carreiras Waleska Farias. “O Brasil é a bola da vez. É necessário ir muito além do inglês, que virou requisito básico.” Porém, o fundamental para quem busca o aprimoramento é se certificar da qualidade do curso oferecido. Assim como faculdades privadas proliferaram e a qualidade ficou em segundo plano, também há cursos de especialização e de pós-graduação que deixam a desejar. “É sempre bom avaliar bem o projeto pedagógico, o corpo docente, as instalações e as referências”, alerta o educador Efrem Maranhão, membro da Academia Brasileira de Educação.

– LinkedIn e Facebook: novo curriculum surgirá deles?

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Não sei de onde li, nem de onde extrai: mas sei que uma interessante matéria falava na força do LinkedIn e do Facebook como recrutadores de funcionários.

A ideia é a seguinte: tais sites forneceriam tamanha informação dos profissionais (até mesmo as pessoais), que se tornariam mais fidedignos de procura a quem contrata.

Eu discordo: e você?

Por mais que se atualize dados profissionais, misturá-los com momentos de recreação (como as redes sociais permitem) não podem ser considerados confiáveis. Alguém poderá contra-argumentar que justamente os dados pessoais permitem que se conheça melhor um candidato. Ok, respeito e entendo tal linha de pensamento, mas ainda assim não podemos nos esquecer de que redes sociais são lúdicas demais para se determinar o perfil pessoal e profissional de alguém.

Além de que, a fonte mais confiável de contratação ainda é a indicação de alguém confiável. Para isso, quem tiver uma ótima rede de contatos (networking), sairá na frente (claro, desde que tenha uma boa formação acadêmica e profissional).

– Jovialidade ou Experiência na carreira do Árbitro de Futebol?

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Poderia até soar conflitante o título deste artigo. Ao contrário, ele vem dar o tom para um debate que certamente ocorrerá ao longo do Brasileirão 2012: a renovação do quadro de árbitros do futebol brasileiro.

A Comissão de Árbitros da CBF anunciou, em 2010, que os árbitros a ingressarem no Quadro Nacional deveriam ter até 30 anos de idade. Tal medida serve de subsídio para aplausos e vaias, de acordo com o enfoque desejado. Afinal, no atual Campeonato Brasileiro vemos árbitros bastante rodados, que sempre foram constantemente escalados, e, por acomodação na carreira, tornam-se “administradores” do jogo. Meros mediadores, que não aplicam os cartões necessários por conveniência ou para se pouparem de reclamações de dirigentes. Junto deles, vemos alguns jovens, ilustres desconhecidos com oportunidades, mas de competência insuficiente, permitindo que jogadores medalhões apitem o jogo por eles, caindo na pressão da torcida e cometendo erros grotescos.

Para quem acompanhou a rodada da última quarta-feira (ontem), isso ficou nítido.

Uma renovação com nomes jovens e desconhecidos, a fim de realizar um trabalho de base, com suficiente treinamento técnico e teórico, é uma medida sensacional. Porém, dificultosa por alguns motivos:

– Terão os clubes paciência para o amadurecimento desses árbitros?

– O trabalho de preparação dos nomes em treinamentos seria feito como?

– A estrutura financeira do futebol permitiria tal trabalho?

– Os jovens teriam a garantia de escalas?

Um grande ponto a favor seria o condicionamento físico, num momento em que o futebol é muito mais corrido do que jogado. O ponto negativo, claro, a inexperiência.

Já a renovação com nomes alternativos (não necessariamente tão jovens), a fim de oxigenar a atual relação, dando oportunidades a talentos das federações estaduais que até então, por número de vagas escassas, não apareceram no cenário nacional, seria contestada:

– De onde viriam esses nomes jovens a serem indicados?

– Quem os garantiriam ou os respaldariam em caso de pressão de dirigentes?

– Como não queimar jovens talentos e lançá-los em jogos adequados?

Um grande ponto a favor de nomes “alternativos” seria a experiência adquirida em campo em contrapartida dos novatos. O ponto negativo, claro, é o vício que poderão carregar pelos anos de apito (e entenda-se na linguagem do árbitro de futebol como “vício” os costumes e hábitos adquiridos na maneira de apitar e no estilo de arbitragem, difíceis de serem eliminados ao longo do tempo).

E  virá a discussão. O que é mais necessário hoje: jovialidade ou experiência?

Para responder tal questão, leve em conta os fatores:

– Condicionamento físico;
– Capacidade de fazer a leitura do jogo durante a partida;
– Conhecimento de artimanhas e características de atletas já trabalhados em outras partidas;
– Histórico de arbitragem;
– Rodagem em campeonatos e clubes diversos;
– Respeitabilidade adquirida ao longo dos anos;
– Idade madura do árbitro (qual é a maturidade do jogador e a do árbitro?)

Tal tema é de dificílimo trato. E a implantação de um projeto de renovação não depende de nomes novos por si só, mas de DIRIGENTES NOVOS – das comissões de árbitros à presidência da CBF. Se jovens, que se trabalhe nas partidas adequadas, sem queimar etapas. Se experientes, que cobrem a não-acomodação. E, independente da idade, que sejam escalados pelo mérito / competência, nunca por política de integração dos estados.

Vale lembrar que tal assunto não se restringe apenas ao mundo do futebol. No dia-a-dia, em qualquer seara, se discute sobre a renovação profissional, o momento dela, e o costumeiro debate: jovens ou seniors? No mundo da administração, isso é cotidianamente questionado. Por que não no futebol?

– Foxconn e as reclamações dos Funcionários Brasileiros

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A Foxconn, empresa responsável pela montagem de equipamentos Apple como iPad e iPhone, além de outros tantos produtos de alta tecnologia, sempre foi criticada por desrespeitos aos seus funcionários mundo afora.

Em fevereiro, o bilionário Terry Gou, o dono da Foxconn, em um programa de TV, ironizou o Brasil, dizendo que:

“(…) o Brasil apenas me oferece o mercado local (…) [Os brasileiros] não trabalham tanto, pois estão num paraíso”. Veja matéria em http://is.gd/4njG20

Em janeiro, a empresa já houvera noticiado outra infeliz declaração, comparando seus 1 milhão de funcionários ao redor do planeta como “animais a gerenciar”:

“A Foxconn tem uma força de trabalho de mais de 1 milhão de pessoas em todo o mundo. Seres humanos também são animais, e gerenciar 1 milhão de animais me dá dores de cabeça” (publicado em: http://is.gd/ooWtmF).

Não bastasse isso, no ano passado a Época Negócios trouxe uma matéria intitulada “Fábrica de Suicidas”, onde se relata os maus tratos e o suicídio de 11 funcionários na unidade de Shenzen por pressão/assédio moral (extraído de: http://is.gd/GRSvbL)

Agora, a unidade brasileira de Jundiaí parece que sentiu o “estilo Foxconn” de tratar seus empregados.

Extraído do Jornal de Jundiaí, Ed 21/07/2012, pg 8, por Luana Dias

DIFICULDADES

Funcionários da Foxconn criticam condições de trabalho

Pedras, cabelos e até larvas. É tudo isso que funcionários da Foxconn, empresa que fabrica produtos eletrônicos e de informática, dizem já ter encontrado no meio da comida servida no refeitório da empresa. “A situação é ruim. Servem muita coisa estragada. Além disso, há dias em que falta comida para todos”, comenta uma funcionária da empresa, que prefere não se identificar.

Outra queixa dos funcionários é o fato de eles não poderem ir ao banheiro durante o horário de trabalho. “Quem entra às 2h40, por exemplo, pode ir ao banheiro apenas às 5 horas. Eles liberam para que a pessoa vá ao banheiro por dez minutos. No meio desse período, não deixam ninguém sair da linha de produção, pois não há outras pessoas para fazerem a substituição.” A esteira na qual os produtos ficam também é motivo de reclamação. “Elas são muito baixas, muita gente ficou com problemas nas costas, bursite e tendinite por causa disso”, diz outro funcionário. Além disso, o assédio moral seria recorrente, segundo os relatos dos trabalhadores. “Tratam a gente no grito. É muita humilhação. Mas, infelizmente, nos submetemos a isso porque precisamos trabalhar. Temos família para sustentar”, diz outra funcionária. Com relação a benefícios, os empregados dizem que a participação nos lucros, cuja primeira parcela foi paga ontem, é ´baixa´.

“E ainda, se a gente falta ao trabalho, mesmo que o atestado seja apresentado, eles descontam o valor da participação nos lucros”. De acordo com o diretor do Sindicato dos Metalúrgicos Evandro Oliveira Santos, o sindicato atua em permanente negociação com a empresa para que as condições de trabalho dos funcionários sejam melhoradas. “A refeição passa por um processo de melhoria, está em fase de evolução. Estamos cientes das reclamações. Funcionários, inclusive, trouxeram um exemplar de uma larva encontrada na comida para vermos.” Segundo ele, organização de cargos e salários, problemas relacionados às instalações da fábrica estão sempre em pauta. Além disso, um calendário de compensação e melhorias no horário e na jornada estão sendo negociados.

Segundo Evandro, hoje as quatro unidades da Foxconn em Jundiaí têm 6 mil funcionários (são dois endereços com duas fábricas em cada um). Só na nova planta, que fabrica produtos para a Apple, como iPhones e iPads, são 2.700 trabalhadores. A produção de tablets da Apple teria começado em maio, com a produção voltada para o mercado externo. A empresa foi procurada pelo Jornal de Jundiaí

Regional, mas não respondeu à solicitação encaminhada à assessoria de imprensa até o fechamento da edição.

– Gafes nos Currículos e Situações a Evitar

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Vejam só: a Revista Exame trouxe uma matéria bacana sobre bobagens colocadas nos currucula vitae em busca de emprego. São exemplos a se evitar e dicas para uma boa elaboração. Vale a pena dar uma olhada!

Extraído de: http://exame.abril.com.br/carreira/guia-do-curriculo/noticias/as-gafes-mais-absurdas-ja-cometidas-no-curriculo?page=1

AS GAFES MAIS COMETIDAS EM CURRICULUM

Estudante envia foto de Nicolas Cage em vez de currículo para recrutador e vira celebridade na web; veja outros vexames memoráveis no currículo, segundo o Career Builder

por Talita Abrantes

Lembra da Luiza que estava no Canadá? Pois exatamente no Canadá, uma estudante ganhou o status de celebridade instantânea das redes sociais – exatamente como a brasileira há alguns meses atrás. Mas por um motivo que faria qualquer um corar de vergonha em frente ao headhunter.

Em vez de encaminhar seu currículo por e-mail para o recrutador, Vanessa Hodja anexou uma foto (para lá de bizarra) do ator Nicholas Cage. O recrutador a avisou.

Ela publicou a seguinte mensagem (em letras maiúsculas e com um print do e-mail) em  seu perfil noTumblr: “Jesus Cristo, acidentalmente, eu enviei para meu potencial futuro chefe uma foto do Nic Cage…”.

Não deu outra. Em instantes, a imagem circulou pela internet e Vanessa virou exemplo para uma porção de candidatos desatentos nos Estados Unidos.

Mas ela não é a única. Pesquisa da Career Builder, divulgada hoje, mostra que Vanessa não está sozinha quando o assunto é “mico” na hora de enviar ou escrever um currículo.

O site americano especializado em carreira pediu que recrutadores americanos contassem quais foram os erros mais bizarros que já presenciaram quando o assunto é currículo.

AS GAFES MAIS MEMORÁVEIS

1 O candidato chamou a si mesmo de gênio no currículo e convidou o recrutador para entrevistá-lo em seu próprio apartamento
2 Em um processo de seleção para um emprego na Antártida, um dos candidatos afirmou que era capaz de falar “antarticano”, fluentemente. 
3 Para deixar o currículo mais charmoso, um candidato não pestanejou em decorá-lo com uma série de pequenos coelhos cor de rosa.

4 Um candidato afirmou que seu currículo foi criado para ser “cantado ao som de ‘The Brady Bunch’”, uma série musical exibida na televisão americana nas décadas de 60 e 70. No Brasil, o programa ficou conhecido como “A família Sol-Lá-Si-Dó”.

5 Durante o processo de seleção para uma vaga de gestão, um dos candidatos listou “caçador de jacarés” como uma habilidade em seu currículo.

OS ERROS MAIS COMUNS

Você, provavelmente, sentiu muita vergonha alheia ao ler a lista das gafes mais memoráveis. Mas, acredite, mesmo com bom senso, muita gente pode perder a oportunidade de emprego por deslizes, aparentemente, inofensivos.

Para se ter uma ideia, de acordo com a pesquisa do Career Builder, 61% dos recrutadores afirmam que desclassificam um candidato que envia um currículo com erros gramaticais ou, pasmem, de digitação. Confira o ranking de erros que podem tirar você do processo seletivo:

1 Erros gramaticais e de digitação
2 Copiar frases prontas do anúncio de emprego
3 Enviar o currículo com um e-mail inapropriado. (Exemplo: gatinha65@xxx.com)
4 Não listar suas principais habilidades 
5 O currículo ter mais do que duas páginas
6 Enviar um currículo impresso em um papel decorativo. 
7 Na hora de descrever sua experiência, focar mais nas tarefas do que nos resultados que entregou em cada função. 
8 Enviar uma foto junto com o currículo
9 Ser prolixo e escrever grandes blocos de textos

– Profissionais ao Extremo: o Osmólogo

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Leio na Galileu de Julho/2012, pg 31, uma interessante matéria de Thaís Sant’Ana: os osmólogos na indústria.

Osmólogo é o profissional contratado para cheirar o odor de veículos. A Volkswagen do Brasil, por exemplo, possui 11 osmólogos, que cuidam dos estofados, porta-mala, peças internas, entre outras partes.

Os profissionais precisam ser formados em química, cuidar bem do olfato e do nariz.

Você conhece alguma criança que sonha em ser osmólogo quando crescer? Claro que não. Que tal investir nesse nicho de trabalho?

– O Novo Rodrigo Cintra. Boa Sorte!

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Vi nas Redes Sociais que Rodrigo Martins Cintra abdicou na última sexta-feira da carreira de árbitro de futebol. Ele, que está trabalhando num cargo diretivo do Comitê Local das Obras da Copa 2014 em Natal/RN, e que também arbitrava pela Federação Bahiana de Futebol, agora é comentarista da TV Bahia, no lugar de Manuel Serapião (membro da Comissão de Árbitros da CBF, que está exercendo interinamente o cargo de presidente em virtude da enfermidade de Sérgio Correa da Silva).

Cintra surgiu como uma grande sensação, anos atrás, após um lance polêmico o qual acertou entre Palmeiras X União Barbarense (uma jogada em que a bola parada é levemente tocada, colocando-a em jogo, enganando o adversário que fica esperando a cobrança em um lance só).

No ano anterior, Cintra bandeirou para mim na extinta série B1B (5ª divisão). De lá foi para o apito, e rapidamente chegou à CBF. Sempre bem condicionado fisicamente, sendo jovem, era costumeiramente cotado como possível FIFA. Com Armando Marques na gestão, Rodrigo Cintra apitou clássicos pelo Brasil inteiro.

Porém, muitas vezes o árbitro foi criticado por uma certa “arrogância” creditada a ele pelos clubes de futebol: um misto de autosuficiência e prepotência.

Trabalhei vários jogos com Cintra (além de conviver com ele em 3 pré-temporadas), e posso dizer que tal impressão é ilusória. Rodrigo Martins Cintra é uma pessoa inteligente, soube usar bem a mídia e suas qualidades no apito para mostrar a figura de ousado, extremamente seguro e confiante. Tais atributos, às vezes em excesso, poderiam aflorar um excesso de vaidade, o que trazia a confusão entre o árbitro Cintra e o homem Cintra.

O certo é que na gestão do Cel Marinho a carreira do árbitro começou a ser questionada. A Comissão de Árbitros Estadual pedia muita discrição, o que não combinava com o comportamento dele. Qualquer árbitro novato via em Cintra o ídolo a ser seguido, seja pelas folclóricas histórias de situações diversas de jogo, ou até enfrentamentos em vestiário (são públicas as confusões acontecidas com agressão sofrida em vestiário no Brinco de Ouro e expulsão coletiva de gandulas em Araras).

Por fim, Rodrigo Martins Cintra é do bem; sujeito honesto e trabalhador. Desejo a ele boa sorte nas searas que assumiu e aguardo o tão prometido livro que escreverá, dito a mim num encontro casual num restaurante, ano passado.

Vá em frente! Torço por você.

– Como Lidar com Gente Difícil no Dia-a-Dia

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Um artigo bacana publicado no Caderno “Inteligência”, na Época Negócios: como se relacionar com gente de personalidade forte, instável ou antissocial. Dicas que extrapolam a Administração de Empresas e vão ao cotidiano da sociedade.

Abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Inteligencia/noticia/2012/06/gente-e-problema.html

GENTE É PROBLEMA

E você tem que saber lidar com os tipos.

O primeiro é o colega “Mel Gibson”, o tipo hostil, que leva tudo para o lado pessoal quando é contrariado; o segundo é o colega “Marilyn Monroe”, suscetível à rejeição, preocupado com a desaprovação alheia, real ou imaginária; o terceiro é o “Woody Allen”, neurótico, que faz uma tempestade diante de qualquer conflito; por fim, há o colega “Paris Hilton”, o egoísta que só enxerga o próprio umbigo. Sim, são estereótipos. Mas cada vez mais encontrados no mundo do trabalho, segundo a revista Psychology Today.

Lidar com eles é uma habilidade necessária. Para fazer isso, mantenha as interações curtas e objetivas. A comunicação deve ser lógica, pois é infrutífero – e perigoso – tentar fazer uma comunicação emocional com o interlocutor emblemático. Outra dica: mantenha o foco na conversa nele, não em você. É a forma mais segura para que, mais tarde, suas palavras não acabem distorcidas. Não tente convencê-los de seu ponto de vista. Também pare de sonhar que algum dia essas pessoas poderão ser tratadas normalmente. Aceite-as como são!

Com um colega difícil, é salutar evitar assuntos espinhosos. Quando isso for necessário, faça-o a portas fechadas (…).

– Semana com Apenas 3 dias?

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Carlos Slim, o homem mais rico do mundo, bilionário dono da Claro, Net e Embratel, declarou que gostaria que as pessoas trabalhassem 3 dias por semana. Ele acredita que assim todos teriam mais tempo para a família, e com cabeça “fresca”, teriam mais disposição e boas ideias.

Tal pensamento vai de encontro com as ideias do italiano Domenico de Masi, que há 20 anos defende a ideia do “Ócio Criativo” (descansado, as pessoas criam mais, segundo ele).

Detalhe: será que Slim colocaria em prática em suas empresas tal proposta? Lembrando que ele próprio é workaholic…

– O que Fazemos para nos Aprimorarmos Profissionalmente?

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Compartilho excepcional artigo do prof José Renato Santiago Sátiro, do Blog do Conhecimento (http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial), a respeito de Crescimento e Aperfeiçoamento Profissional, Capacitação e Competência, Competitividade e Mundo Corporativo.

O texto é de extrema valia aos profissionais de qualquer área de atuação, mas em especial aos Administradores de Empresas. Abaixo:

O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA NOS MANTERMOS COMPETITIVOS?

Uma das mais relevantes verdades que suportam o atual mundo corporativo diz respeito a necessidade de constante aperfeiçoamento de nossas competências.

A correta gestão dos nossos conhecimentos certamente contribui muito para que todos nós, colaboradores, que prestamos atividades profissionais, remuneradas ou não, possamos buscar a excelência e o atendimento de nossos objetivos.

No entanto, é de entendimento comum que os conhecimentos que possuímos hoje não irão garantir o nosso sucesso futuro.

Sempre haverá a necessidade de algo mais.

A grande surpresa que fundamenta este fato não está associada com a efetiva necessidade de capacitação constante, mas sim com a predisposição em buscá-la.

Há diferença nisso?

Sim, claro que existe, sutil, mas evidente.

Anos atrás não era incomum que as pessoas buscassem oportunidades em organizações que possuíssem planos de carreira bem estruturados e possibilidades de capacitação aos seus colaboradores.

Hoje, as coisas mudaram, então?

Claro que não.

Todos tendemos a valorizar oportunidades profissionais em empresas que não somente ofereçam bons salários e condições de crescimento, mas, principalmente, reais possibilidades de aprimoramento de nossas competências.

No entanto, algo está diferente.

Ainda que haja esta valorização, é temeroso o profissional sinalizar esta preocupação voltada a capacitação como se fosse um diferencial a ser oferecido por uma empresa.

E a resposta é simples.

Buscar isto junto a um terceiro, no caso qualquer organização que seja, é um lamentável equívoco.

Qualquer capacitação que nos é ofertada, não terá uma ínfima relevância quando comparada com aquela que é conquistada pelo profissional que se preocupa em alinhar seus intentos e metas com os treinamentos dos quais ele próprio busca fazer parte.

Poucas vezes, o que não é injusto, os treinamentos ofertados nas empresas possui alguma associação com as reais expectativas de seus profissionais.

Isto ocorre, pois, as organizações priorizam o atendimento de seus próprios objetivos, e eventualmente apenas eles são comuns aos dos colaboradores.

Não há qualquer, digamos “maldade” por parte das empresas, ainda, mas, pelo fato das relações em vigência serem profissionais.

A partir do momento que tenhamos certeza desta real diferença entre os nossos interesses e os das organizações onde atuamos, creio que caiba responder a seguinte pergunta:

– O que estamos fazendo para nos manter competitivos?

Certamente é nossa responsabilidade.

– Vida Comercial 24 horas de um Mundo Globalizado

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Hoje é feriado, e estou na labuta no Posto de Combustível. Aliás, faço parte da parcela da população que não sabe o que é regrar um dia de descanso: pode ser na segunda, na quarta, ou até no domingo. Na verdade, pode ser quando der certo, ou até não ser, já que invariavelmente temos que virar dias sem parar.

Repararam que o dia comum de descanso inexiste?

Você pode, nesta 5ª feira de festa religiosa, ir ao mercado, comprar em lojas no Centro / Shopping, alugar um carro, gastar na farmácia, passear num parque de diversões… fazer quase tudo!

As indústrias não param. O comércio idem. E pela Internet, muitas outras facilidades. Escritórios de empresas multinacionais trabalham devido a negócios com outros países não cristãos. Alguns varam a noite pelo horário comercial asiático, inverso ao nosso.

É hora de respirar fundo e aceitarmos: estamos no final da era dos tempos de viver a semana comercial e descansar no sábado e domingo. Todo dia é dia de trabalho.

Como hoje encerro o expediente mais cedo (embora de pé desde a madrugada), sobrará um tempinho para curtir a família. Que tal um cineminha para se divertir e assistir Madagascar 3?

Já que vivemos full-time no trabalho, qualquer folga deve-se curtir intensamente.

Quem quer pipoca?

– Eike Batista cria o termo PPI

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Sabem o que é PPI? “Projeto à Prova de Idiotas”, sigla criada por Eike Batista para chamar a atenção dos Administradores dentro de suas empresas.

O multibilionário empreendedor alega que todas as empresas, em algum momento, terão um idiota à frente. E que medidas preventivas podem evitar danos às organizações.

E você: concorda com Eike Batista? Teremos sempre um idiota na Administração de Empresas?

– Energia e Flexibilidade para Líderes

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Vejam que interessante: Cristiane Correa, da revista Exame, entrevistou o diretor geral do Google Brasil, Alex Dias. O tema: Liderança e a exigência do dinamismo e da flexibilidade para os Administradores.

Está em Vídeo, muito bacana e proveitoso. Clique em: http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090904_listar_dia.shtml?permalink=193792

– Causas de Demissões no Mundo Organizacional

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Pense rápido: qual seria o maior motivo para se demitir nas empresas? Incompetência do funcionário, redução de custos, ou alguma outra coisa?

Pois bem: a consultora Waleska Farias, segundo Ancelmo Gois em sua coluna no jornal Diário de São Paulo (26/04, pg 09), detectou em grandes empresas como Pão de Açúcar, Globosat, Habib’s, Contax, que os dois maiores motivos de demissão são:

– FOFOCAS NO TRABALHO;

– JEITO DO FUNCIONÁRIO SE VESTIR.

Depois desses motivos, aí sim vem a questão da capacitação. Até certo ponto, dado surpreendente! Isso quer dizer que a boa conduta no ambiente de trabalho é cada vez mais necessária, não bastando apenas a competência. Independente do ramo de atividade ou tipo de trabalho, o comportamento adequado é uma vantagem competitiva cada vez maior.

Uma interessante reflexão: e em sua atividade profissional, qual tem sido sua vantagem competitiva ou sua conduta? Faz jus à sua permanência nela?

– Criando Talentos na Administração de Empresas! Como?

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Compartilho interessante matéria da Época Negócios a respeito da criação de talentos!

Para o Presidente da FESA, Alfredo Assumpção, empresa de recrutamento de altos executivos e autor do livro: “TALENTO, a verdadeira riqueza das nações”, a criação de talentos não aocntece nas universidades, mas sim nas empresas!

Em: http://epocanegocios.globo.com/Opiniao/noticia/2012/05/que-tal-criar-talentos.html

– Geração, X, Y, Z… elas estão prontas para Mudanças Sociais?

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Li numa das Revistas Semanais (e aqui ficarei sem citar por descuido pessoal na anotação) sobre os tipos de geração da sociedade. Eu sou da Geração X, da década de 70. A Geração Y entre os nascidos nos anos 80 e 2000, e a Z a mais jovem.

O que isso importa?

Importa os valores de cada geração. No início do século, tínhamos a “Geração Greatest”, disciplinadíssima e conservadora. Nos anos 30 veio a “Geração Silenciosa”, de gente desinteressada dos problemas mundiais. Depois, nos anos 50, os Baby Boomers, os contestadores! A X se mostrava competitiva, a Y tem se revelado Engajados e a Z tenderá a ser Multitarefas.

Tudo isso, claro, é variável de indivíduo para indivíduo. Entretanto, nos mostra o cenário que se reflete nos costumes e na administração de empresas. Claro que os profissionais de amanhã nascem convivendo com a interação do cyberespaço, diferente da minha, onde somente quando adulto conheceu o email, ou ainda mais diversa da do meu pai, avesso a uso de algumas tecnologias.

Assim, fica a percepção: cada vez mais o mundo mudará, com agilidade e radicalidade. Independente da Geração, estaremos prontos para vivenciá-las?

– Causas de Demissões no Mundo Organizacional

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Pense rápido: qual seria o maior motivo para se demitir nas empresas? Incompetência do funcionário, redução de custos, ou alguma outra coisa?

Pois bem: a consultora Waleska Farias, segundo Ancelmo Gois em sua coluna no jornal Diário de São Paulo (26/04, pg 09), detectou em grandes empresas como Pão de Açúcar, Globosat, Habib’s, Contax, que os dois maiores motivos de demissão são:

– FOFOCAS NO TRABALHO;

– JEITO DO FUNCIONÁRIO SE VESTIR.

Depois desses motivos, aí sim vem a questão da capacitação. Até certo ponto, dado surpreendente! Isso quer dizer que a boa conduta no ambiente de trabalho é cada vez mais necessária, não bastando apenas a competência. Independente do ramo de atividade ou tipo de trabalho, o comportamento adequado é uma vantagem competitiva cada vez maior.

Uma interessante reflexão: e em sua atividade profissional, qual tem sido sua vantagem competitiva ou sua conduta? Faz jus à sua permanência nela?

– Casais no Ambiente de Trabalho

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E aí: casal que trabalha na mesma empresa é um problema às organizações ou não?

Para algumas, sim. Muitas vezes encontramos corporações que proíbem que marido e mulher trabalhem juntos, a fim de evitar complicações da vida pessoal com a profissional.

Recentemente, uma pesquisa (perdoem-me a não citação – perdida por mim – do instituto de pesquisa e de outros dados) com mais de 600 casais e empresas, constatou que realmente é problemático o fato de casais trabalharem juntos nas empresas, e o principal motivo é a falta de disciplina emocional dos cônjuges.

A pesquisa ainda constatou que, diferentemente do que se acreditava, ao invés das discussões da vida pessoal serem levadas ao ambiente de trabalho, o maior número de contratempos se dá pelos problemas profissionais levados para casa!

E você, concorda com essa constatação? Deixe seu comentário:

– Comparações de Professor Universitário Brasileiro com Canadense

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Compartilho interessante matéria da Folha de São Paulo deste domingo (Cotidiano, pg C5, por Sabrine Righetti), sobre os salários e a carreira de professor universitário no Brasil e no Canadá.

Além da maior estabilidade para o docente, ele ganha o dobro!

SALÁRIO DE DOCENTE NO CANADÁ PAGA 2 NO BRASIL

Professor universitário brasileiro vive ‘sem conforto’, segundo estudo internacional que fez pesquisa em 28 países. Levantamento compara salários de instituições dos cinco continentes; no Brasil, instituições públicas pagam melhor.

Ser professor universitário no Brasil pode não ser mais tão vantajoso. Um estudo inédito que compara o salário de docentes de 28 países mostra que as universidades por aqui têm bons benefícios, mas deixam a desejar nos holerites.

Em média, um professor universitário no Brasil ganha U$S 4.550 mensais (cerca de R$ 8.500) quando atinge o topo da sua carreira.

Isso corresponde a cerca de metade do que receberia em instituições do Reino Unido ou do Canadá

Considerando o custo de vida local, um docente brasileiro não consegue viver “com conforto”, afirma o trabalho.

A compilação está no livro “Paying the Professoriate” (Pagando os Professores, Ed. Routledge), lançado neste mês. O trabalho foi coordenado pelo Centro Internacional de Ensino Superior da Boston College (EUA) e pela Universidade Nacional de Pesquisa de Moscou (Rússia).

No Brasil, os maiores salários estão nas universidades públicas, que concentram 91,6 mil dos 132,4 mil professores com dedicação integral.

Apesar de receberem mais, os docentes dessas instituições têm o pagamento padronizado conforme cargo e formação. Ou seja: professores titulares de universidades estaduais paulistas, por exemplo, terão o mesmo holerite.

“Os salários fixos são um problema quando se quer trazer pessoas excepcionais para o ensino superior nacional”, analisa o sociólogo e cientista político Simon Schwartzman, autor do capítulo brasileiro do estudo.

Universidades públicas de países como China e EUA, por exemplo, podem fazer propostas e contratar docentes conforme desejarem -inclusive estrangeiros.

Isso cria um ambiente de competitividade que, dizem especialistas, pode ser benéfico para as universidades.

Os salários analisados no trabalho, porém, não consideram alguns benefícios. Docentes com cargos administrativos, como chefia de departamento, recebem extras.

BOLSA E APOSENTADORIA

Se a produtividade científica for alta, o complemento vem do CNPq (Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento), que paga uma bolsa mensal de R$ 1.300,00.

“Em geral, as condições de trabalho na universidade brasileira são boas e atrativas”, analisa Schwartzman.

Além disso, vantagens como a estabilidade de emprego e a aposentadoria integral também atraem os docentes às instituições públicas.

A pesquisa destaca ainda que o “engessamento” de salários evita desníveis entre regiões do país, áreas do conhecimento ou gênero.

É o que ocorre, por exemplo, no Canadá. Lá, uma professora ganha 20% menos do que um colega homem.

NO PAÍS, ENSINO SUPERIOR PRIVADO FICA PARA TRÁS

Apesar de os maiores salários estarem nas universidades públicas, a maioria dos alunos do país (75%) está nas instituições privadas.

Nessas, a prevalência é de docentes com dedicação parcial (81%). Ou seja: eles têm mais de um emprego.

A capacitação também é melhor nas públicas -48% dos professores têm doutorado. Nas privadas, são 8%.

Para o sociólogo Simon Schwartzman, autor da parte brasileira do estudo, nas privadas a ordem é o ensino ser barato. “Significa pagar pouco a docentes e investir pouco na infraestrutura.”

– Messi Black? Nããããããooooo

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Toda vez que alguém diz que um jogador ‘Fulano de Tal’ é o novo Pelé, não vinga. A cobrança de qualquer jogador na comparação com um craque incontestável é covarde, pois o mesmo sentirá a pressão.

E quando o próprio jogador se intitula ser como o craque incomparável?

Mazinho, jogador do Oeste de Itápolis e que foi contratado pelo Palmeiras, se auto-rotulou o Messi Negro, se chamando de “Messi Black”!

Aí não dá…

Na primeira canelada os gozadores lembrarão disso!

– Formandos que se Tornam Líderes Corporativos dando Aula!

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Eis um projeto salutar para a nação, glorioso para a Educação e com retorno garantido ao profissional: ajudar comunidades carentes intelectualmente, a partir da boa vontade de recém-formados, garantido boa impressão às empresas que desejam contratar. Abaixo:

QUER SER UM BOM LÍDER? VÁ DAR AULA

Extraído de Época Negócios, pg 30, Ed Abril2012, por Marcos Todeschini

Com o apoio de grandes empresas, um novo projeto recruta os melhores alunos para lecionar em escolas públicas com problemas

Uma das maiores dificuldades de dar jeito no ensino é atrair profissionais de topo – o status e a recompensa financeira não ajudam. Nos Estados Unidos, que enfrentam o mesmo problema, uma ex-aluna da Universidade Yale criou, em 1992, o programa Teach for America. E conseguiu recrutar, desde então, 25 mil dos melhores cérebros do país para dar aulas nas escolas públicas com as piores notas. A grande sacada foi atraí-los por prazo determinado, bem no início da carreira. 

Essa idéia está agora chegando a algumas escolas públicas brasileiras. O programa Ensina recruta os melhores recém-formados, em diversas áreas, oferece treinamento e coloca-os para dar aulas de reforço. A iniciativa começou este ano com 30 professores em 13 escolas do Rio de Janeiro, e deve chegar a cidades de outros estados, como São Paulo e Minas Gerais. 

Por 40 horas semanais, os “ensinas” recebem cerca de R$ 2 mil. Eles são seduzidos pelo idealismo, mas há outra recompensa: são bem-vistos por empresas como Tecnisa, Natura e Itaú, apoiadoras do projeto. Elas favorecem membros do Ensina! na fase de seleção, fazendo os pular as etapas iniciais. Por quê? 

“Os ensinas desenvolvem habilidades valorizadas, como a capacidade de resolver conflitos, cumprir metas, liderar e dar feedback“, diz Maira Pimentel, diretora do Ensina!. Nos Estados Unidos, as escolas do programa subiram de nível. Espera-se resultado semelhante no Brasil.