– Os Tipos de Workaholics

março 6, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Profissionalismo, RH

Veja só: o workaholic é aquele típico viciado em trabalho. Porém, agora já temos catalogados 4 tipos desse sujeito.

Será que você se encaixa em alguns deles, sendo um workaholic e não sabe?

Extraído de: Revista Superinteressante, ed Janeiro/2013, ed 45.

AS QUATRO FACES DOS WORKAHOLICS

1) O IMPLACÁVEL

Não sabe dizer “não”. Assume mil responsabilidades sem conseguir priorizar o que importa nem delegar tarefas a outras pessoas. Com tanta coisa a fazer em pouco tempo, acaba deixando passar muitos erros.

2) O BULÍMICO

Por ter autoestima baixa, cria expectativas altas demais de como devem ser seus resultados. Isso lhe dá medo de começar projetos e, quando começa, trabalha à exaustão, extremamente preocupado com o risco de cometer erros.

3) O DESATENTO

Tem prazer com muitas idéias e, assim, começa uma imensidão de projetos. Porém, sente-se enfadado quando precisa levá-los adiante. Acaba fazendo tudo sem muito empenho, pensando em outras coisas.

4) O DEGUSTADOR

Detalhes o preocupam tanto que ele acaba paralisando, reescrevendo a mesma frase, rechecando algo. Como acha que ninguém será cuidadoso como ele, não consegue passar o bastão. E aí, você se identificou com algum perfil?

– Trabalho e Remuneração mundo afora

fevereiro 22, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, Carreira, Comportamento, Economia, Negócios, RH, Sociedade

Você sabia que o brasileiro é um dos trabalhadores cuja remuneração tem menos poder de compra comparando-se com a carga horária entre países desenvolvidos?

Observe a sequência abaixo:

País – Jornada de Trabalho – Salário Mínimo Mensal em Dólares

Coréia do Sul – 55h – 904

EUA – 40h – 1257

Alemanha – 38h – Não há

França – 35h – 1855

Brasil – 44h – 306

(Extraído de Superinteressante, Ed 289-A, Verdades Inconvenientes, Março/2011, pg 57).

– A Necessidade dos Chatos nas Empresas

fevereiro 18, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Profissionalismo, RH

Um chato incomoda muita gente? Claro que sim.

E dois chatos? Muito mais!

Mas tem um detalhe: muitas vezes, são os chatos que nos abrem os olhos sobre alguns aspectos organizacionais, e é por isso que muitas empresas estão abrindo espaço para questionadores com total liberdade para “chatear”.

Veja, extraído de: Revista EXAME, ed 1042, pg 94, 29/05/13.

ODE AO CHATO

O chato é um chato, Não é o tipo de companhia que se quer para tomar um vinho, ir ao cinema ou chamar para compartilhar um jantar. O chato tem a insuportável mania de apontar o dedo para as coisas, enxergar os problemas que não queremos ver, fazer comentários desconcertantes. Por isso, é pouco recomendável ter um deles por perto nos momentos nos quais tudo o que você não quer fazer é tomar decisões. Para todos os outros – e isso envolve o dia a dia dos negócios, a hora de escolher entre um caminho e outro caminho, de fazer isso ou aquilo – é bom ter um desses cada vez mais raros e discriminados exemplares da fauna empresarial por perto.

Conselho dado por alguém que entende muito de ganhar dinheiro, Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo: “Ouça alguém que discorde de você”. No início de maio, Buffett convidou um sujeito chamado Doug Kass para participar de um dos painéis que compuseram a reunião anual de investidores de sua empresa, a Berkshire Hathaway. Como executivo de um fundo de hedge, ele havia apostado contra as ações da Berkshire. Buffett queria entender o porquê. Kass foi o chato escolhido para alertá-lo sobre eventuais erros que ninguém havia enxergado.

Buffett conhece o valor deste tipo de pessoa. O chato é o sujeito que ainda acha que as perguntas simples são o melhor caminho para chegar às melhores respostas. Ele não tem medo. Não se importa de ser tachado de inábil no trato com as pessoas ou de ser politicamente incorreto. Questiona. Coloca o dedo na ferida. Insiste em ser o animal pensante, quando todo mundo sabe que dá menos dor de cabeça deixar tudo como está. Acha ridículo ver o rei passar no por ai enquanto todo ao redor fingem que nada está acontecendo. O chato não se rende ao cinismo que, quase sempre, domina as relações nas grandes empresas. Ele não se conforma com a mediocridade (inclusive a própria), com as desculpas esfarrapadas, com as demonstrações de autopiedade diante de erros. E o pior: quase sempre, as coisas que o chato diz fazem um tremendo sentido. Nada pode ser mais devastador para seus críticos do que o chato, feitas as contas, tem razão.

Pobre do chefe que não reconhece, não escuta e não tolera os chatos que cruzam no caminho dele. Ele – o chefe, que frequentemente prefere ser chamado de líder – acredita que está seguro em um mundo de certezas próprias, de verdades absolutas. Ora, qualquer dono de botequim sabe que o controle total de um negócio é uma miragem. Coisas boas e ruins acontecem o tempo todo nas empresas sem que ele se dê conta. Achar que é possível estar no comando de tudo, o tempo todo, ó vai torna-lo mais vulnerável como chefe – e o mais ridículo aos olhos dos outros. E vai, mais dia menos dia, afastar definitivamente os chatos, os questionadores, aqueles que fazem as perguntas incômodas e necessárias. Sobrarão os ineptos, aqueles que, não tendo opção de pensar, ficam ali mesmo, fingindo que acreditam nas ordens que recebem e que são capazes de produzir algo que valha a pena.

Por isso, só existem chatos em lugares onde há alguma perspectiva de futuro. Essa espécime de profissional só prolifera em ambientes onde liberdade de pensamento e expressão é respeitada (não estou falando de democracia total ou decisão por consenso), onde a dúvida não é um mal em si, onde existe disposição, coragem e humildade para mudar de trajetória quando se parece a melhor opção. Olhe para as companhias de sucesso espalhadas pelo mundo e conte quantos questionadores há nelas – e como são tratados pelos chefes e pelo grupo. São companhias eternamente insatisfeitas, que se questionam, mas que tem a coragem de ir em frente em suas decisões quando tem convicção. Os muitos chatos que fazem parte delas questionam, ajudam a encontrar respostas e vão em frente – ainda que enxerguem os riscos onipresentes em qualquer tipo de negócio. Em seu discurso aos formandos da Universidade Stanford, Steve Jobs – o ídolo supremo dos chatos empresariais – deu a sua definição do caminho para o sucesso. Seu último conselho: “Continuem famintos. Continuem ingênuos”. Ser chato é ser ingênuo. Ser chato é ser livre.

– O Segredo da Felicidade no Trabalho

fevereiro 6, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Felicidade, Profissionalismo, RH, Vida

Segundo uma recente pesquisa, apenas uma parcela de 24% dos brasileiros é feliz no trabalho.

Mas qual é a fórmula para que os outros 76% deixem a infelicidade de lado?

Abaixo, na matéria da Isto É (citação em: http://is.gd/zb5wVR)

OS SEGREDOS DE QUEM É FELIZ NO TRABALHO

Por Débora Rubim

Pesquisas mostram que a grande maioria dos brasileiros está infeliz no emprego. Conheça algumas características das pessoas que estão de bem com a vida profissional e saiba como obter mais satisfação no dia a dia.

Depois de dez anos na mesma empresa, João estagnou. Já tinha passado por diversos setores, mudado de cidade, coordenado equipes e ajudado a lançar campanhas de produtos. Estava infeliz. Não acreditava mais naquele projeto, não via por onde ir e tinha sofrido assédio moral. Naquele ponto de sua vida, o paulistano João de Lorenzo Neto, 34 anos, tinha duas opções clássicas: seguir infeliz num cargo de gerência ou jogar tudo para cima e viver do seu hobby favorito, a fotografia. Nem um nem outro. João fugiu do óbvio. “Não queria jogar fora uma década de experiência”, recorda. “E, em vez de levar a minha habilidade profissional para o hobby, decidi levar todo o prazer que sinto no hobby para o profissional.” Ele mudou a lente, ajustou o foco, ampliou suas possibilidades e deu um novo tratamento à sua carreira. Aceitou a proposta de uma empresa concorrente que estava lançando um projeto novo, abraçou a causa e hoje, mesmo trabalhando mais horas por dia, sente-se pleno. “Vejo que estou construindo algo, deixando minha marca, e faço o possível para ver minha equipe sempre feliz e motivada”, diz ele, que é gerente de trade marketing de uma empresa de cosméticos.

João faz parte de uma minoria no Brasil, a dos felizes no trabalho. De acordo com uma pesquisa feita pelo International Stress Management no Brasil (Isma-BR), apenas 24% dos brasileiros se sentem realizados com sua vida profissional. A imensa maioria tem se arrastado todos os dias para o escritório. Entre as mulheres, a porcentagem de infelizes é ainda maior, dada a quantidade de afazeres extras além do expediente. “As principais queixas são a carga horária elevada, cobrança excessiva, competição exagerada e pouco reconhecimento”, explica a autora da pesquisa, Ana Maria Rossi, presidente do Isma-BR. E, hoje, um infeliz não pensa duas vezes quando quer sair de onde está. Em tempos de baixo desemprego (6%, segundo dados do Ministério do Trabalho), os profissionais têm mais possibilidades profissionais e podem se dar ao luxo de mudar com mais facilidade. Além disso, algumas companhias têm um grande contingente de funcionários da geração Y (entre 20 e 31 anos), famosa por ser inquieta e descompromissada. O resultado é um troca-troca que deixa as empresas perdidas em relação à gestão de pessoas. O problema é que nem sempre os profissionais ficam satisfeitos com a mudança. Um levantamento feito pelo site Trabalhando.com mostra que 39% das pessoas que aceitaram uma nova proposta não ficaram mais felizes.

Nesse contexto, o que faz de João uma exceção? Ele é o que o psicólogo holandês Arnold B. Bakker, estudioso do tema, chama de “naturalmente engajado”. Ou seja, aquela pessoa que consegue colocar energia, otimismo e foco no que faz. É mais aberta às novidades, produtiva e disposta a ir além da obrigação. “Mais que isso, são pessoas que conseguem moldar o ambiente de trabalho para se encaixar melhor em suas qualidades e não o contrário”, explica Bakker, professor da Universidade Erasmo de Roterdã. Postura semelhante tem a gerente de recursos humanos Neusa Floter, 56 anos. Ela é figura rara, que quase já não existe nos quadros das grandes empresas: mulher de uma companhia só. Está há 43 anos – sim, desde os 13, você fez a conta certa – em uma indústria agroquímica que ela viu crescer e se tornar a líder de seu segmento. “Quem ouve minha história acha que eu sou uma acomodada, aquela que se encostou na primeira empresa que entrou”, conta, rindo. “Bem ao contrário, nunca um dia meu foi igual ao outro e sinto que ainda tenho aquele mesmo gás do começo da carreira.”

Neusa é uma otimista de carteirinha, sempre em busca de motivos para fazer seu dia ser o melhor possível. O otimismo é uma das características que ligam pessoas como Neusa e João. Segundo o estudo feito pelo Isma-BR, os 24% felizes têm também a autoestima elevada, são confiantes, flexíveis e sabem o que querem. “Não têm medo de ser quem são”, resume Ana Maria. Essas pessoas buscam, por exemplo, carreiras e corporações que lhe deem autonomia. “Não é à toa que as empresas de tecnologia viraram o sonho de consumo da geração Y, porque elas são mais ousadas e permitem que o funcionário seja quem ele é”, exemplifica o headhunter e consultor de executivos Gutemberg Macedo.

Foi o que seduziu o programador Dalton Sena, 23 anos, de Belo Horizonte, a continuar em seu emprego em uma start-up – nome dado às pequenas empresas de tecnologia. Quando ela dava seus primeiros passos na área de produção de softwares para vídeos digitais, Dalton foi aprovado em um concurso público. Para desespero de seu pai, ele não assumiu o cargo, porque queria continuar onde estava. “Cheguei para meus chefes e disse a verdade: ‘Eu quero continuar com vocês, mas vocês querem continuar comigo?’” A resposta foi sim. E o estudante de análise de sistemas pôde continuar exibindo seu longo rastafari e usar bermuda em horário comercial. Seu local de trabalho tem até uma salinha com videogames, mesa de pingue-pongue e outros entretenimentos que podem, e devem, ser usados a qualquer momento. A verdadeira razão pela qual o jovem quis continuar ali, entretanto, tem a ver diretamente com sua produção. Além da autonomia para criar, Dalton se sente desafiado diariamente . “Nada chega aqui mastigado, você sempre tem que descobrir como fazer as coisas.”

Intrigada com tanta gente reclamando da vida profissional, a consultora de recursos humanos Elaine Saad, da Right Management, decidiu fazer um levantamento amplo via Twitter. Ela quer saber de um milhão de brasileiros se eles estão felizes, ao menos 70% do tempo, em seus trabalhos. “Coloquei essa porcentagem porque felicidade o tempo todo não existe”, pondera. Até agora, dez mil participantes já deram seu “sim” ou “não”. Seu objetivo é comparar as respostas de funcionários do mundo corporativo com a de profissionais liberais e pequenos empreendedores. De acordo com estudos feitos anteriormente por ela, os dois últimos tendem a ser os mais felizes, pois são donos de sua produção, e não apenas uma peça em uma engrenagem maior. Levar esse sentimento para dentro das corporações é um dos grandes desafios dos departamentos de recursos humanos hoje, segundo a especialista. “A ideia é fazer cada um se sentir um pouco dono do negócio, essência do conceito de líderes empreendedores que começa a crescer cada vez mais em grandes grupos.”

Saber aonde se quer chegar e ver sentido naquilo que se faz também é um traço marcante dos satisfeitos. A maioria infeliz está, em grande parte, em um estado de inércia. É o que o especialista em desenvolvimento humano Eduardo Shinyashiki chama de “aposentadoria mental”, quando a pessoa trabalha horas por dia, produz bastante, mas sua mente está completamente alheia a tudo aquilo que ela está fazendo. “É o famoso piloto automático”, diz ele. Como em um relacionamento amoroso, raramente o trabalho vai ser perfeito e de todo agradável. O que os especialistas chamam a atenção é para que o pacote não seja mais negativo que positivo. Quando nada mais motiva uma pessoa a sair da cama de manhã é porque está na hora de mudar o caminho. A grande maioria, no entanto, está insatisfeita apenas com alguns aspectos da vida profissional. “Se o lugar que você está é incrível e te paga bem, mas você nunca é reconhecido, vá buscar reconhecimento em outros lugares, no trabalho voluntário, em sua igreja, na sua família ou com seu hobby”, exemplifica Ana Maria, do Isma-BR.

Os empregadores também precisam fazer seus ajustes para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. De nada adianta criar ambientes agradáveis com salas para relaxar, subsídios generosos e cafezinho importado se a jornada é massacrante e a empresa estimula a competição em vez de cooperação. Tampouco surtem efeito palestras motivacionais se os computadores são ultrapassados, as cadeiras quebradas e os líderes engessados. Na maior parte das vezes, entretanto, os problemas mais complexos estão nas relações humanas. Um dos principais entraves é a comunicação entre chefes e subordinados.

Um estudo feito pela Michael Page Brasil, uma das maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo, mostra que existe uma distância imensa entre o que líderes pensam sobre seu comportamento e como seus liderados os avaliam – 52% dos ouvidos não estão satisfeitos com seus gestores, mas 73% dos gestores se acham capacitados para o cargo. Para 53% dos chefes, o fato de ser íntegros e honestos é o que faz deles capacitados. Para 70% dos subordinados, seria mais interessante se seus chefes fossem grandes motivadores. “Em um momento bom da economia, com desemprego baixo, são os profissionais que estão escolhendo a empresa e não o contrário”, destaca o diretor-executivo da Michael Page Brasil, Marcelo DeLucca. “Melhorar a comunicação entre as partes é fundamental para reter os talentos.”

Apostar na felicidade do funcionário é acreditar na saúde da própria empresa. Afinal, trabalhador feliz falta menos, comete menos erros e produz mais. O bom ambiente de trabalho é o que motiva Ludmila da Silva Pinheiro Vasconcelos, 32 anos, no dia a dia como operadora de telemarketing. “É a minha segunda família”, garante. Ela quer mais: fazer faculdade, estudar inglês e crescer dentro da empresa que tanto admira. É o próprio indivíduo, porém, o maior responsável por sua satisfação profissional. A boa notícia, segundo o psicólogo holandês Arnold Bakker, é que todos podem se tornar um pouco mais engajados. “Muitas vezes o trabalho é tedioso mesmo e temos que tolerá-lo”, afirma o psicólogo. “Um primeiro passo para evitar que isso seja um drama é justamente não se colocar padrões tão elevados de felicidade.”

Para o headhunter Gutemberg Macedo, é preciso olhar também para fora dos muros da empresa em busca de um sentido maior nos afazeres cotidianos. “Leia, ouça música, vá ao teatro, cultive as coisas do espírito, ame os seus. A vida só vale a pena se damos algum sentido para ela.” E aprenda com os felizes que estão ao seu redor. O João do começo desta reportagem decidiu que não queria mais seguir o padrão de só ser feliz aos sábados e domingos, longe das tarefas profissionais. “É muita responsabilidade para o fim de semana. Optei por ser feliz todos os dias.”

– Greve no Futebol da Espanha

fevereiro 2, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Carreira, Cidadania, Economia, Esporte, Futebol, RH

Nessa semana, o Racing Santander iria a campo na Copa do Rei contra o Real Sociedad. Entrou no gramado, e na hora do apito inicial, resolveu abandonar o jogo como protesto pelos salários atrasados.

A torcida entendeu o ocorrido e aplaudiu o time, apoiando a manifestação.

E se fosse aqui?

Hum… Estou para ver alguém com coragem para isso!

– A Generosidade que Funciona nas Empresas

janeiro 27, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Negócios, Profissionalismo, RH

Normalmente em nossas aulas às turmas de Administração de Empresas, falamos muito sobre as qualidades de um líder. E um dos tópicos tratados se tornou matéria de capa da Revista Época desta semana (Ed 817, pg 70-74, por Marcos Coronato), que é a Generosidade dos Chefes.

Mas aqui se fala sobre dois tipos de Generosos: o Vencedor e o Perdedor Organizacional.

Compartilho:

GENEROSO TRIUNFANTE

– tem metas, é ambicioso, sabe o que quer e define um rumo;

– organiza-se, compartilha como forma de trabalhar, não como interrupção ou distração;

– Usa bem o tempo, preservando ele para dedicar a seus interesses profissionais e pessoais;

– Escolhe o que com quem compartilha, em especial sobre os recursos que tenham impacto para o beneficiado; e o faz até para desconhecidos.

GENEROSO ESGOTADO

– é disperso, desvia-se de seus objetivos para ajudar os outros;

– produz pouco ao atender a muitos pedidos, tornando-se improdutivo;

– não controla o tempo e trabalha demais, permitindo que todos invadam seu tempo pessoal;

– Compartilha tudo com todos, atraindo pessoas que tentar extrair vantagem do relacionamento.

E você? Como líder generoso, em qual dos dois modelos você se encaixa?

– Os Limites Éticos do Jornalismo depois do Caso Schumacher

janeiro 3, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Ética, Carreira, Comunicação, Esporte, Profissionalismo

O triste episódio do acidente em uma pista de Ski do heptacampeão de automobilismo Michael Schumacher, traz à tona uma observação: até onde os jornalistas podem e desejam ir em busca de um furo de informação?

Digo isso devido ao desrespeito observado nesta semana quando, disfarçado de padre que levaria o Sacramento da Unção dos Enfermos, um jornalista foi descoberto, tentando tirar fotos exclusivas de Schummi.

Puxa, não se respeita ninguém mesmo. A troco de quê tal violação de conduta? É ético? É correto?

Lamento profundamente que pessoas do tipo non sense continuem agindo assim, invadindo a privacidade e a dor dos familiares dos outros. Condenável!

E você, o que pensa sobre isso? Deixe seu comentário:

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– Consumidores e Funcionários que Ajudam a Empresa a Criar Produtos

dezembro 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Consumidor, Criatividade, Inovação, Marketing, Mercado, Negócios, RH

Um ótimo estudo de caso sobre como os clientes e colaboradores podem fazer com que a empresa consiga inovar. Aqui, a criação de produtos na J&J.

Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/95046_A+RODA+DA+INOVACAO

A RODA DA INOVAÇÃO

Como a Johnson & Johnson consegue criar produtos a partir da ajuda de seus consumidores e funcionários.

Por Carlos Eduardo VALIM

Uma pequena casa de tijolos à mostra, próxima dos modernos prédios da sede da Johnson & Johnson (J&J) – localizada em New Brunswick, cidade de 55 mil habitantes em Nova Jersey –, abriga um museu que conta os 130 anos de história da gigante de higiene e medicamentos por meio de produtos e fotos antigas. Mais do que um simples centro de memória corporativa, o espaço serve para provar o porquê de essa gigante do capitalismo americano figurar na restrita lista de empresas que mais ajudaram a moldar o cotidiano contemporâneo, assim como Dupont, IBM e 3M. Saíram das pranchetas da J&J produtos como o cotonete, além da escova e do fio dental feitos de náilon. Desde cedo, a empresa soube acolher inovações surgidas dos locais mais inesperados.

No Brasil, esse pensamento sobrevive como parte do dia a dia dos negócios. Todos os anos, a J&J lança por aqui 150 produtos, dos quais 80% são criados ou adaptados pela subsidiária local. Um dos mais inovadores deles surgiu a partir da observação feita por uma médica dermatologista vinculada ao centro de pesquisa e tecnologia (CPT) da empresa, em São José dos Campos, no interior paulista. O CPT havia recriado a fórmula do protetor solar ROC Minesol de fator solar 30 para que pudesse se adaptar à pele das brasileiras, mais oleosa. “Alguns clientes e mesmo funcionários que usavam o produto sentiram que ele não só era mais sequinho como também ajudava a controlar a oleosidade da pele”, afirma Paula Dantas, diretora associada de pesquisa para pele da J&J. O próximo passo de Paula foi rever a fórmula.

O resultado foi o Roc Minesol Oil Control, que criou uma nova categoria dentro do mercado de protetores solares – setor que movimentou R$ 2,25 bilhões em 2011, dos quais a J&J detém participação de 35,5% do mercado. O produto com controle de oleosidade ajudou a área de proteção solar da J&J a crescer 35% em vendas entre 2008 e 2011. No ano passado, ele foi o mais vendido do mercado de dermocosméticos brasileiro. “É parte da cultura da Johnson buscar que o produto de amanhã seja melhor que o de hoje”, diz Samuel Santos, vice-presidente do CPT brasileiro, um dos cinco da J&J, no mundo, formado por 200 cientistas. Para apoiar essa filosofia, a J&J dedica anualmente um orçamento global de US$ 7,5 bilhões para pesquisa e desenvolvimento.

Santos, da J&J: ele comanda o centro de pesquisa brasileiro, um dos cinco mundiais da companhia americana.

– Você Contrataria ex-detentos? A Pepsi-EUA, não.

dezembro 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Preconceito, Profissionalismo, Responsabilidade Social, RH

Nos EUA, segundo o Huffington Post, a Pepsico terá que pagar US$ 3,1 mi de multa por investigar o passado dos seus empregados. O motivo era evitar pessoas que já foram presas ou mesmo detidas em delegacia.

E aí: você contrataria um ex-presidiário?

Extraído de: http://is.gd/Huc5P7

PEPSI TERÁ QUE PAGAR 3,1 MILHÕES DE DÓLARES

Empresa também recusava aqueles que tivessem sido detidos ou acusados de pequenos delitos.

A Pepsi concordou em pagar 3,1 milhões de dólares por acusações de discriminação racial ao checar a ficha criminal para avaliar candidatos a vagas na empresa. As informações são do Huffington Post.

A EEOC (comissão de oportunidades iguais de emprego dos Estados Unidos) afirmou que essa política da Pepsi, de não contratar funcionários que já foram detidos excluiu, desproporcionalmente, 300 negros que tentavam uma vaga na empresa.

Pela política da Pepsi, os candidatos não seriam contratados mesmo se nunca tivessem sido condenados. A empresa também recusava aqueles que tivessem sido detidos ou acusados de pequenos delitos.

Segundo a EEOC, usar a detenção ou a condenação como critério de seleção de candidatos pode ser ilegal se não for relevante para o emprego.

– Empresas que controlam o tempo do banheiro!

novembro 27, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Negócios, Profissionalismo

Sua empresa controla o tempo que você gasta indo ao banheiro?

Talvez não. Mas a Tim, sim. O serviço de telefonia é falho, mas a austeridade com os funcionários não.

A empresa foi multada por impor regras e tempo para os seus funcionários irem ao banheiro. Veja, extraído de:

http://g1.globo.com/pr/parana/noticia/2013/11/tim-e-condenada-pagar-r-5-milhoes-por-controlar-ida-ao-banheiro.html

TIM É CONDENADA A PAGAR R$ 5 MILHÕES POR CONTROLAR IDA AO BANHEIRO

Decisão é da 8ª Vara do Trabalho de Curitiba; empresa pode recorrer. Segundo o TRT, ex-funcionária também era avaliada em frente a colegas.

A TIM foi condenada pela Justiça do Trabalho a pagar uma indenização de R$ 5 milhões a uma ex-funcionária que tinha horários de banheiro controlados em Curitiba, de acordo com o Tribunal Regional do Trabalho do Paraná (TRT-PR). A sentença é do juiz Felipe Augusto de Magalhães Calvet, da 8ª Vara do Trabalho de Curitiba, e a empresa pode recorrer. A condenação foi divulgada pelo TRT-PR nesta segunda-feira (25).

Além de a mulher ter os horários de banheiro controlados, ela era avaliada na frente dos colegas e sofria ameaça de mudança para um horário pior caso faltasse ao serviço, segundo o TRT-PR.

O Tribunal Regional do Trabalho do Paraná explicou que o valor da indenização foi aumentado significativamente em relação a sentenças envolvendo situações semelhantes porque, diante de “valores ínfimos”, a empresa manifestou “qualquer interesse em ajustar o ambiente de trabalho, sendo mais barato pagar eventuais ações trabalhistas do pequeno número de empregados que reclamarem judicialmente”. O juiz citou sete decisões judiciais contra a Tim no Paraná pela mesma prática de controle do horário de banheiros, que tiveram indenizações variando entre mil e dez mil reais.

Uma testemunha no processo confirmou que a ida ao banheiro era considerada como “pausa descanso” e que, fora dessas pausas, era necessário mandar um e-mail para o supervisor solicitando autorização para ir ao banheiro, o que nem sempre era possível dependendo da fila de espera de atendimento de clientes.

A TIM informou que já foi notificada e que está tomando as providências de recurso.

– Rogério Ceni e a marca de Pelé

novembro 20, 2013outubro 11, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Carreira, Esporte, Futebol, Negócios

O goleiro Rogério Ceni iguala hoje a marca de Pelé em número de jogos disputados por uma mesma equipe. Ademir da Guia, Junior, Wladimir, Roberto Dinamite e outros jogadores que fizeram história com fidelidade e identificação às suas agremiações têm algo em comum: não se deixaram levar por empresários e conseguiram uma carreira sólida.

Hoje, qualquer garoto vende a alma para os eu empresário. E muitos deles sugam o máximo do coitado do jovem atleta, que pela baixa intelectualidade nada pode fazer.

Há empresários e empresários. Há aqueles que realmente lutam pelo atleta e outros espertalhões que se tornam donos deles e só querem negociá-lo e renegociá-lo.

Parabéns ao Rogério, um dos últimos românticos do futebol.

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– Você sabe distinguir a Geração Y?

novembro 3, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Inteligência, Profissionalismo

A geração Y está cada vez mais presente no mundo da Administração de Empresas. É a turma entre os “20 e poucos” até os “30 e tantos” anos que quer mudar o mundo dos negócios. Isso é bom, claro.

Aqui mesmo no blog já escrevi algumas matérias sobre essa geração, mas agora gostaria de compartilhar um texto da Revista América Economia, Ed Janeiro /2011, por Ainá Vietro, onde há um belo resumo das características dessa turma:

ENTENDA A GERAÇÃO Y

A pedido de AmericaEconomia, Daniella Correa, consultora de RH da Catho Online, traçou um perfil dessa nova geração:

– Além de forte ligação com a tecnologia desde a infância, são criativos, curiosos e imediatistas.

– São pessoas multitarefas, ativas, mas que sabem gerir seu tempo.

– Priorizam os próprios interesses e têm necessidade constante de feedback – uma conversa rápida é suficiente para uma injeção de ânimo.

– Querem trabalhar para viver, mas não vivem para trabalhar.

– Aceitam a diversidade, mas têm dificuldade de se relacionar com figuras de autoridade. Esperam ser tratados como colegas, e não como subordinados.

– Reivindicam seus direitos.

– Admiram a competência real e o comportamento ético mais do que o nível hierárquico.

– Desejam contribuir com inovações, receber recompensas e reconhecimento explícito pelo bom desempenho.

– Gostam de trocar conhecimentos em um clima de colaboração e priorizam o trabalho em equipe.

– E se a Sua Empresa Mandar você Trabalhar em Pé?

outubro 23, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios

Organizações como Google e Facebook estão incentivando seus funcionários a trabalharem em pé, a fim de queimar calorias.

E se a moda pegasse na sua empresa? O que você acharia?

Extraído de: http://is.gd/pr4Wyd

SAIA DA CADEIRA

A nova moda do Vale do Silício nos EUA é trabalhar em pé. Saiba as vantagens:

por Luciele Velluto

No começo de 2011, a fundadora e editora do site americano sobre o estilo de vida hacker LifeHacker, Gina Trapani, estava com alguns quilos acima do peso. Para queimar calorias, Gina, que ficava até 50 horas por semana sentada em frente do computador, tomou uma decisão aparentemente radical: resolveu trabalhar em pé. Elevou a altura de sua mesa e começou a escrever os seus textos longe da cadeira. “Os primeiros dias foram brutais, tão dolorosos que eu duvidei de toda a ideia”, disse ela, que contou sua experiência aos leitores do LifeHacker. “No quinto dia, eu me distraí no trabalho por duas horas até perceber que estava fazendo tudo em pé. Agora, essa é minha nova posição normal.”

Assim como Gina, funcionários do Google e do Facebook, no Vale do Silício, região da Califórnia, onde ficam as empresas de tecnologia, estão se sentindo mais confortáveis trabalhando em pé, em uma moda que tem tudo para chegar ao Brasil em breve. Suas motivações são muitas, mas a principal delas são pesquisas médicas que apontam os benefícios de ficar no escritório longe da cadeira. Um estudo da Sociedade Americana de Câncer, de 2010, por exemplo, descobriu que mulheres que ficam sentadas mais de seis horas por dia têm 37% mais chances de morrer prematuramente do que aquelas que passam três horas sentadas.

A American College Cardiology também concluiu que os sedentários da mesa de trabalho tradicional têm uma taxa de mortalidade mais alta que os que não ficam com o traseiro na cadeira. Permanecer por muito tempo parado sentado em frente do computador aumenta os risco de problemas cardíacos, diabetes e pressão alta, entre outros problemas que também são associados ao sedentarismo. “Dar opções de trabalho faz parte da cultura das empresas do Vale do Silício”, afirma Luis Samra, gerente-geral da Evernote para a América Latina, empresa americana que oferece aplicativos e bloco de notas online, que também adotou para 30 dos seus 180 funcionários a nova mesa de trabalho elevada.

Segundo Samra, o pedido foi feito pelos próprios profissionais. Outra novidade que está sendo adotada por empresas é a mesa com esteira ergométrica. Nessa estação de trabalho, o usuário pode trabalhar em seu notebook enquanto caminha. A Evernote foi uma das companhias que colocaram à disposição de seus funcionários esse equipamento. “Elas estão em uso constante o dia todo”, diz Samra. Mas mesmo com todas essas opções para queimar calorias, as cadeiras não foram totalmente abolidas no Vale do Silício. As mesas altas da Evernote são elétricas e podem ser reguladas conforme a altura desejada. No Google e Facebook, cadeiras também altas ficam disponíveis para quem quiser se sentar.

No Brasil, as filiais locais do Google e do Facebook não adotaram a ideia. “Isso deve demorar a chegar por aqui, pois ainda estamos discutindo o trabalho em casa”, afirma Zuca Palladino, gerente da divisão de marketing e vendas da empresa de recrutamento inglesa Michael Page. O professor de fisioterapia da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo Cássio Siqueira recomenda a quem quiser adotar a ideia usá-la com moderação. Ele explica que ficar muito tempo em pé também provoca dor nas costas, mantém a mesma musculatura contraída por muito tempo gerando fadiga e ainda dificulta a circulação sanguínea nas pernas e nos pés. “A melhor opção seria variar em pé e sentado”, diz Siqueira.

– O Imediatismo dos Jovens no Início de Carreira

outubro 23, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios, Profissionalismo

Está na moda o termo “Empresa Y”. Resumidamente, é aquela que possui em seus quadros executivos jovens nascidos entre 1980 e 1994. E o que elas querem e o que esses jovens querem?

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI113188-16642,00-A+EMPRESA+Y.html

A EMPRESA Y

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece

Por Karla Spotorno

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.

Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.

Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.

A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.

Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.

“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.

Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”

As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.

O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.

A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.

Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.

Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

– A Vez dos Office-Velhos

julho 22, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Economia, Profissionalismo

Vejam que bacana: ao invés de office-boys, em São Paulo surge uma nova categoria: os office-velhos. Remuneração razoável, carteira registrada e alguns benefícios que os agradam são os atrativos. Abaixo:

Extraído de: http://is.gd/3lOj0w

FILA ESPECIAL E ÔNIBUS GRÁTIS SÃO ATRATIVOS PARA O AVANÇO DOS “OFFICE-VELHOS”

por Mariana Sallowicz

Apesar de estar aposentado há cinco anos, o auxiliar administrativo Nilson Lúcio, 64, não pensa em parar. Ele trabalha como “office-velho” -como vem sendo chamado o profissional da terceira idade que atua como contínuo. Ele vai a bancos no centro do Rio ao menos duas vezes por dia para pagar contas, fazer transferências e depósitos da empresa em que trabalha. Também faz outros serviços administrativos. A categoria vem crescendo na medida em que os idosos têm prolongado a permanência no mercado de trabalho. Segundo o IBGE, 40% dos homens com 60 anos ou mais estavam ocupados em 2011. Já as mulheres somavam 17%. Para as empresas, além da vantagem de ter um profissional mais experiente e responsável, os “office-velhos” representam economia de tempo e dinheiro já que, dependendo da idade, têm acesso à fila especial nos bancos e gratuidade no transporte público -válida a partir dos 65 anos em São Paulo e Rio. Em São Paulo, o benefício no ônibus começa aos 60 anos. “O número de empresas que contratam idosos para fazer serviços bancários tem aumentado. O problema é que muitas não empregam formalmente”, afirma João Batista Inocentini, presidente do Sindicato Nacional dos Aposentados. Não foi o caso de Lúcio. Ele foi registrado após ter ficado quase um ano desempregado. “Quando aposentei, não consegui me acostumar, fazia bicos. Até que me chamaram para fazer esse serviço.” Segundo ele, um dos pontos que contaram a seu favor foi a experiência. Quando vai ao banco, usa a fila especial. Um dia, conta, um rapaz ficou gritando quando ele entrou na fila de idosos. “Ele achou que eu não tinha 60 anos. Algumas pessoas não respeitam quem está na fila especial, olham feio, mas não me importo.” Inocentini confirma que há reclamações. “Já estamos discutindo a possibilidade de criação de outra fila, para idosos que trabalham.”

SAÚDE

A economista do IBGE Cristiane Soares diz que os profissionais têm prolongado a permanência no mercado devido ao envelhecimento com mais saúde. “A expectativa de vida vem aumentando com avanços na área de saúde.”

– Administração Participativa ou Democrática

julho 1, 2013outubro 11, 2014 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Democracia, Estratégia, RH

Muita conversa e bons resultados: é assim que empresas como a Mercedes-Benz têm conseguido bons resultados, se reunindo e ouvindo seus funcionários. Com uma filosofia aberta à negociação constante, bons resultados têm aparecido. Veja abaixo, extraído de: Revista Exame, Ed 25/06/2012, pg 56

É TUDO NA CONVERSA

Com reuniões semanais entre funcionários e diretores, a Mercedes-Benz se livra de parte das amarras da lei trabalhista – e o sindicato dos metalúrgicos aplaude a estratégia.

por Márcio Kroehn

Quarta-feira, 14 horas. O dia e o horário têm um significado especial na principal fábrica de caminhões e ônibus da Mercedes-Benz no Brasil, em São Bernardo do Campo, na região metropolitana de São Paulo. E a partir desse horário que um comitê com representantes eleitos pelos funcionários e executivos indicados pela direção da montadora se reúne para discutir – e tentar resolver – os problemas que afetam a empresa. A quarta-feira 13 de junho foi dedicada a uma questão espinhosa: conversar com 1.500 dos 12.700 funcionários da unidade que foram selecionados para tirar uma licença de cinco meses a partir de 18 de junho. O desligamento temporário foi decidido após a redução brusca na venda de veículos registrada desde janeiro. Para esse tipo de folga forçada, a lei prevê que o funcionário faça cursos de especialização e o governo garanta uma bolsa no valor de 1163 reais do Fundo de Amparo ao Trabalhador. No caso da Mercedes-Benz, o acordo foi além. A empresa aceitou manter o pagamento integral dos salários durante a licença, fato inédito numa montadora. Os funcionários, em contrapartida, abriram mão dos encargos trabalhistas no período. As duas partes comemoraram a decisão: os trabalhadores preservaram o emprego e a Mercedes-Benz não terá de arcar com os custos de treinar novos funcionários quando a demanda esquentar. “Além de economizarmos por não demitir, ainda preservamos a mão de obra especializada que garante nossa produtividade”, diz Fernando Garcia, vice-presidente de recursos humanos da empresa.

Quando a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) foi promulgada, em 1943. a percepção reinante era que os trabalhadores não tinham condições de negociar em pé de igualdade com seus empregadores. Por isso, a livre negociação era considerada um caso excepcional. O tempo passou, a CLT continuou a mesma, mas a realidade se impôs. Hoje, em Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul, região conhecida como ABC, o berço do sindicalismo no Brasil, a negociação direta entre empresas e trabalhadores está presente em cinco montadoras e 84 fabricantes de autopeças. “O comitê que reúne trabalhadores e empregadores é um instrumento moderno e respeitado”, diz Sérgio Nobre, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

De todos, o modelo da Mercedes-Benz é tido como o mais avançado. Primeiro porque não considera nenhum tema como tabu. Nas reuniões semanais, os funcionários é os diretores discutem desde se haverá cerveja no churrasco de fim de ano até a necessidade de demissões – um assunto normalmente tratado com os sindicatos, mas não com os comitês de trabalhadores. Além disso, o diálogo no chão de fábrica não costuma ficar no blá-blá-blá. Como os acordos na Mercedes-Benz têm alto nível de adesão, a empresa é pouco acionada na Justiça do Trabalho. O quê é decidido acaba, na maioria das vezes, sendo cumprido. Nos últimos cinco anos, apenas 10% dos trabalhadores entraram com ações para questionar uma decisão – a média do setor é de 40%. Essa peculiaridade chamou a atenção da Justiça trabalhista. Em fevereiro, o presidente do Tribunal Superior do Trabalho, João Oreste Dalazen, visitou a montadora para avaliar se o modelo pode ser replicado para aliviar a Justiça do Trabalho. Com 3 milhões de novos processos apenas em 2011, a manutenção da Justiça trabalhista consumiu 11 bilhões de reais e as pendências judiciais custaram 22,5 bilhões às empresas. “O comitê da Mercedes-Benz oferece a agilidade que as relações do trabalho precisam hoje”, diz Dalazen.

A livre negociação é corriqueira na Alemanha desde a década de 70. Em 1985, após as greves do ABC, a montadora decidiu importar a prática para o Brasil. Nos primeiros anos, não foram poucas as conversas que mais pareciam cabos de guerra, principalmente quando envolviam a definição de horas extras – opção que os trabalhadores não queriam. A medida que os resultados começaram a agradar a ambos os lados, o nível de atrito foi reduzido. A maior conquista dos funcionários foi nos anos 90. quando conseguiram o aumento do adicional de férias de um terço do salário para 50%. No caso da empresa, uma vitória importante foi ter evitado o ponto eletrônico, medida exigida pelo Ministério do Trabalho a partir deste ano. Com o apoio dos trabalhadores, a montadora ficou livre de comprar catracas e adotar todo um novo sistema de TI, o que acarretou a economia estimada de 600 000 reais.

Apesar do sucesso, a livre negociação ainda sofre com a insegurança jurídica. Muitos acordos, inclusive no caso da Mercedes-Benz. são questionados pelo Ministério do Trabalho. Para os fiscais do ministério, alguns temas – como redução de horas – não podem ser resolvidos entre empresa e funcionários. Na Casa Civil, há um projeto que pretende privilegiar o entendimento no chão de fábrica. O texto, infelizmente, não tem data para ir para o Congresso. O capitalismo brasileiro avançou muito nas últimas sete décadas. Mas, ao que parece, o governo e o Legislativo não têm pressa para sair do passado.

– A Invasão dos Dorminhocos no Trabalho

junho 15, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios, RH

Que dormir faz bem, é sabido. Mas e depois do almoço, durante o trabalho?

Pesquisa mostra: dependendo da quantidade de sono, pode ser bom ou ruim. Mas a novidade é seguinte: as empresas estão aderindo à moda no Brasil…

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI190504-15259,00-A+INVASAO+DA+SONECA.html

A INVASÃO DA SONECA

Por Carlos Giffoni e Marcos Coronato

Ter vontade de cochilar depois do almoço não é coisa de preguiçoso nem de glutão. É normal que haja uma queda na temperatura do corpo no meio da tarde, similar à que ocorre no meio da madrugada. Daí vem a sonolência pós-almoço. No horário em que outros mamíferos diurnos se espreguiçam gostosamente em alguma sombra, a maior parte dos trabalhadores volta ao batente. Mas cresce o número de empregados, no Brasil e no exterior, que podem tirar uma bela soneca depois do almoço – com o apoio do chefe.

Empresas como o Google e a Nike estão entre os defensores globais da dormidinha. No Brasil, até 2009, a consultoria especializada em ambientes de trabalho Great Place to Work (GPTW) não tinha nenhum relato de funcionários agradecidos por contarem com locais bons para dormir na empresa. Neste ano, em sua lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar (publicada por ÉPOCA) apareceram dez histórias sobre ambientes feitos para o descanso. Cada um a seu estilo, com pufes, redes ou colchonetes.

Dormir cerca de meia hora no meio da tarde pode melhorar a atenção, a memória, as habilidades motoras, o humor e a capacidade de tomar decisões. Segundo um estudo da Nasa, a agência espacial americana, 26 minutos de repouso, em média, aumentam a produtividade em até um terço e a capacidade de atenção em 54%. O estudo, coordenado pela especialista em fadiga Mark Rosekind, foi feito em 1995 – e só agora as empresas estão acordando para ele.

Os bons efeitos da soneca durante o expediente são percebidos por trabalhadores como Simone Silva, de 44 anos, assistente de treinamento na empresa de consórcios Embracon. No emprego anterior, ela já podia dormir, mas não contava com um espaço adequado para isso. “Eu tinha de colocar uma cadeira na sala do arquivo”, diz. No emprego atual, há uma estrutura de apoio. “É como se os pufes me abraçassem. Dormir 15 minutos é o suficiente.”

Um levantamento interno sobre qualidade de vida feito na Embracon mostrou que um terço dos funcionários em São Paulo tem jornada dupla, entre trabalho e estudo. “Eles acordam cedo e dormem tarde. Percebemos que um ambiente para descansar depois do almoço melhoraria as condições de trabalho”, diz Brenda Donato, gerente de recursos humanos. A empresa de software Sydle, de Belo Horizonte, também oferece espaço para descanso e escolheu não controlar o horário de uso. “A sala de descanso fica aberta das 7 horas às 21 horas, e cada um passa ali o tempo que quiser. Basta cumprir as oito horas diárias de trabalho”, afirma Alessandra Ravaiani, analista de RH.

A empresa pode até não controlar a duração da soneca, mas ainda assim o sono da tarde precisa ter limites. Senão, em vez de melhorar, ele pode piorar a saúde e a produtividade. A neurologista Andrea Bacelar, vice-presidente da Sociedade Brasileira do Sono, destaca algumas características do cochilo proveitoso. Em primeiro lugar, ele dura de 20 a 40 minutos. Parece pouco, mas o segredo é cultivar o hábito. O cérebro, quando acostumado à regularidade do momento de repouso, tenta aproveitá-lo ao máximo e “corre” para um estágio do sono revigorante. “Depois de 40 minutos, você entra em estágios ainda mais profundos, e acordar no meio de um deles pode causar mais cansaço”, diz Andrea. O bom sono, mesmo curtinho, também requer níveis baixos de luz e ruído.

Dormir 30 minutos já melhora o resto do dia, mas
mais de 40 minutos pode atrapalhar o sono noturno

A pior ameaça, porém, é a piora do sono noturno, já ruim para muita gente. O brasileiro médio dorme de seis horas e meia a sete horas e meia por noite, mas sete horas e meia é o mínimo necessário para manter a saúde física e mental. Um estudo da Unifesp em 2007 constatou que metade dos paulistanos tem problemas relacionados ao sono, situação comum em grandes cidades. “Quem tira uma soneca de vez em quando, sem regularidade, corre o risco de atrasar o sono noturno”, diz Andrea. Também para preservar o sono da noite, é importante não adiar o horário do descanso vespertino.

Em algumas áreas comerciais, surgem estabelecimentos que prestam esse tipo de serviço. Em Nova York, ganham fama spas de cochilos como o Yelo. No centro do Rio de Janeiro, desde o ano passado funciona a clínica de sono Pausadamente. Lá, salas para descanso podem ser alugadas por períodos de 20 a 40 minutos. Em São Paulo, o restaurante Bello Bello oferece desde 2004 a seus clientes o Espaço Soneca – um ambiente reconfortante, bem isolado da agitação do comércio da vizinhança, no bairro de Pinheiros. “Queria trazer o clima de minha casa para o restaurante”, diz a proprietária, Salete Ebone. “Fui acostumada a descansar durante a tarde, mas vejo que a soneca ainda é um tabu para muita gente.” Dos 300 clientes que almoçam por lá todos os dias, cerca de 40 vão ao Espaço Soneca depois da refeição e se libertam desse tabu.

– Ambientes de Trabalho Descontraídos

maio 30, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Economia, Negócios, Profissionalismo, RH

Vejam só: escritório com mesa de sinuca, guitarra e cerveja!

Regalias?

Não, liberdade para pensar e agir! Um modismo positivo.

Veja, extraído de: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/o-preco-da-descontracao

O PREÇO DA DESCONTRAÇÃO

Oferecer benefícios descolados virou moda nas empresas brasileiras, mas isso atrai um tipo específico de profissional. Resta saber se esse é o seu perfil

Mesa de sinuca, guitarra, baixo, bateria, teclado e uma geladeira recheada de cerveja. Poderia ser um bar, mas é um escritório. Poderia estar no Vale do Silício, nos Estados Unidos, mas fica em Salvador, na Bahia.

Na sede do JusBrasil, site de informação na área de direito do trabalho, ninguém anda de terno. Além do kit roqueiro, a empresa oferece jogos eletrônicos e happy hour às sextas-feiras.

“Desde o começo, queríamos que fosse uma empresa com pouca hierarquia, onde os estagiários tivessem acesso aos chefes sem problemas”, diz Rodrigo Barreto, de 30 anos, sócio e diretor financeiro e operacional. “A autonomia é tudo para nós”, afirma Rafael Costa, de 30 anos, CEO da companhia.

A oferta de ambientes descontraídos tornou-se tendência nas empresas de tecnologia no Brasil e costuma despertar o interesse de jovens profissionais. Só em 2012, o arquiteto Edo Rocha, dono de um dos principais escritórios de arquitetura corporativa do Brasil, desenvolveu 26 projetos de escritórios descolados.

Empresas que colocam esse tipo de benefício à disposição do funcionário visam passar a mensagem de que se preocupam com o bem-estar de todos. Mas, conforme esses ambientes se popularizam, cresce a percepção de que nem todo profissional sente-se confortável neles.

A coach Taynã Malaspina, mestre em psicologia social pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, investigou em sua dissertação de mestrado quatro grupos distintos de profissionais, sendo um deles de jovens que trabalham em agências de comunicação e empresas de tecnologia. Para esses trabalhadores, o principal valor é a liberdade para pensar e agir.

“Companhias de tecnologia vendem uma possibilidade de autonomia, como personalizar seu horário e tocar seu projeto com independência”, diz Taynã. Mas, se à primeira vista a decoração cria uma atmosfera de liberdade, num segundo momento a sensação provocada é de frustração.

Segundo Taynã, os profissionais se ressentem de não aproveitar os benefícios divertidos. Como resultado, muitos acabam se desapontando e deixando o emprego após um tempo. “A proposta se torna incoerente, e eles preferem sair”, afirma Taynã. “Eles querem trabalhar num lugar onde haja identificação de valores.”

Para uma ex-gerente do Buscapé, site de comparação de preços, produtos e serviços, se não for feito um trabalho com os gestores para que eles estimulem o clima de liberdade, não adianta oferecer opções de descontração.

A sede do Buscapé, em São Paulo, tem pebolim, pingue-pongue, cesta de basquete, redes para descanso e até um boneco de boxe para socar nas horas de estresse. A executiva diz que não regulava sua equipe, mas se lembra de ouvir outros gerentes criticando quando um funcionário deles descansava na rede. “Muitos achavam improdutivo usar a área de descompressão”, afirma a gestora.

Uma das consequências mais comuns dessa política de manter muitos atrativos na empresa é que as pessoas ultrapassam o horário regular do expediente. De acordo com Christian Barbosa, especialista em gestão de tempo e produtividade e fundador da Triad PS, de São Paulo, se por um lado os benefícios trazem felicidade ao escritório, por outro são uma maneira velada de a empresa manter os funcionários por perto.

“O intuito é que isso se traduza em produtividade, o que nem sempre acontece”, diz Christian. “Queremos tirar qualquer impressão do trabalho como um lugar ruim ou hostil. Os profissionais se sentem bem e nem querem sair daqui”, diz Rafael Costa, do JusBrasil.

Ambiente informal, jogos e alimentação saudável amenizam o peso das tarefas e a pressão por resultados e fazem o profissional passar mais tempo no escritório, restringindo as relações pessoais aos colegas da empresa. Quem opta por essa rotina acaba se esquecendo de que a vida não é só trabalho.

– Melhores Cidades com oferta de RH para as Empresas!

abril 28, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios, Profissionalismo, RH

Saiu na Revista Exame (ed 1039, pg 76): a seguradora britânica Aon realizou uma pesquisa global sobre as melhores cidades em oferta qualificada de mão de obra para as corporações. Os critérios eram: educação, demografia, leis trabalhistas, bem-estar social, comportamento do Governo com empresas e funcionários.

A campeã foi Nova York (1). A melhor latino-americana foi Santiago (52). São Paulo foi a melhor classificada do brasileira (65).

Das 138 pesquisadas, surgiu esse ranking:

1- Nova York (EUA)
2- Singapura (CIN)
3- Toronto (CAN)
4- Londres (ING)
5- Montreal (CAN)
6- Los Angeles (EUA)
7- Copenhague (DIN)
8- Hong Kong (CHI)
9- Zurique (SUI)
10- Boston (EUA)
11- Chicago (EUA)
12- Vancouver (CAN)
13- San Diego (EUA)
14- São Francisco (EUA)
15- Estocolmo (SUE)
52- Santiago (CHI)
65- São Paulo (BRA)
67- Rio de Janeiro (BRA)
138- Damasco (SIR).

– Slow Work: Você consegue Desacelerar o Ritmo de Trabalho?

abril 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Família, Profissionalismo, Vida

Um movimento ganha corpo no mundo organizacional: o de reduzir o ritmo frenético de trabalho que tanto estressa os profissionais.

Você conseguiria participar da turma do Slow Work?

Extraído de: http://is.gd/t1YoBz

DESACELERE O TRABALHO

Essa é a máxima do movimento slow work: quanto mais flexível for o ambiente profissional, mais produtiva será a equipe.

Natália Martino

Executivo de uma multinacional espanhola, Leonardo Ricciardi, 35 anos, iniciou 2012 como um típico profissional de sucesso. Mas a remuneração alta cobrava seu preço: a diferença de fuso horário com a Espanha fazia seu dia começar às 4h30. Cansado dessa rotina, Ricciardi resolveu trocar de emprego em fevereiro. Hoje gerente de operações de uma empresa de tecnologia no Rio de Janeiro, ele ganha duas vezes menos do que no emprego anterior. Em compensação, trabalha como, quando e onde quer. “Abaixei meu padrão financeiro, mas acompanho o crescimento da minha filha e finalmente vou terminar meu curso de chinês, que adio há seis anos”, diz. Essa flexibilidade é uma das vertentes do slow work, “trabalho lento”. Apesar do nome, especialistas garantem que a estratégia pode aumentar significativamente a produtividade da empresa. “Somos bombardeados com informação o tempo todo e se espera que a resposta seja sempre instantânea, mas a resposta mais rápida nem sempre é a melhor”, disse à ISTOÉ Peter Bacevice, consultor da DEGW, multinacional especializada em melhorias nos ambientes corporativos.

“O conceito de slow work é basicamente facilitar a vida dos empregados”, diz Clara Linhares, professora de gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral. A satisfação deles, por sua vez, aumenta seu comprometimento com a empresa e sua produtividade. Para gerar esse contentamento vale tudo que favoreça o florescimento de novas ideias e o equilíbrio da vida profissional e pessoal. Mas as mudanças precisam ser feitas com cuidado. “A dica é incorporar as mudanças aos poucos e depois de muito diálogo com os funcionários”, diz Clara Linhares. Sem pressa e com mais eficiência, como o próprio slow work.

– McDonald’s Punido pelo Relacionamento com os Próprios Funcionários

março 23, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Negócios, RH

O McDonald’s levou uma punição milionária e coletiva da Justiça Brasileira. O problema constitui em: horário flexível com desconto (se o serviço é pouco, o funcionário pode ir embora para casa e tem os minutos / hora descontados), lanches dentro dos próprios restaurantes (almoçar todo dia hambúrguer no próprio McDonald’s não dá, né?) e convocação para horários de pico sem a remuneração e prévia escala adequados.

Extraído de: http://oglobo.globo.com/economia/mcdonalds-pagara-75-milhoes-por-dano-moral-coletivo-7912712#ixzz2OJ8TlkFe

MCDONALD’S PAGARÁ R$ 7,5 MILHÕES POR DANO MORAL COLETIVO

A maior franquia da rede de fast-food McDonald’s no Brasil, a empresa Arcos Dourados, terá de pagar uma indenização de R$ 7,5 milhões por dano moral coletivo, segundo informações do G1. A decisão da juíza Virgínia Lúcia de Sá Bahia, da 11ª Vara do Trabalho do Recife, foi proferida na noite desta quinta-feira e é válida em todo o país. A magistrada atendeu a um pedido do Ministério Público do Trabalho de Pernambuco, que ingressou com ação civil pública contra a empresa por obrigar funcionários a fazer a jornada flexível e a consumir no horário das refeições apenas os lanches do restaurante. A franquia, que tem 600 lojas e emprega cerca de 42 mil pessoas, não pode mais recorrer da sentença.

O procurador do Ministério Público do Trabalho, Leonardo Mendonça, autor da ação contra a empresa, disse que a Arcos Dourados se comprometeu a extinguir a jornada variável dos funcionários até o fim deste ano. A prática faz com que o empregado esteja muito mais tempo à disposição da empresa do que as oito horas de trabalho diárias previstas nos contratos de trabalho.

— Se a rede descumprir qualquer um dos itens formalizados no acordo terá que pagar multa de R$ 2 mil por cada funcionário — explicou Mendonça, acrescentando, de acordo com o G1, que a franquia terá de investir, a partir de janeiro, em campanhas para informar os empregados sobre seus direitos.

Em 90 dias, o Ministério Público do Trabalho de Pernambuco vai indicar de que forma a empresa deve destinar os R$ 7,5 milhões ajuizados no acordo.

— Provavelmente, o montante será destinado a instituições de caridade — adiantou Mendonça ao G1.

Segundo o Ministério Público do Trabalho, empregados que se sentiram penalizados pelas obrigações decretadas pela empresa poderão ingressar com ações na Justiça para exigir indenização.

— Até o fim do ano, a rede também deve adotar a jornada fixa para os funcionários — disse o procurador.

No último dia 19, a Justiça já havia decretado, em caráter liminar, que a Arcos Dourado regularizasse a jornada de trabalho de todos os seus funcionários no país. A decisão também determinava que a empresa deixasse de proibir os empregados de levar sua própria alimentação para consumir no refeitório.

Em nota, a Arcos Dourados informou que “tem plena convicção da legalidade das práticas laborais adotadas” pela empresa, que obedece à legislação do país e tem colaborado com o Ministério Público do Trabalho. A companhia destacou que “cumpre o pagamento de todas as horas em que o funcionário está à disposição no restaurante”, dispondo de ponto eletrônico biométrico, e que ofere refeições “de qualidade e nutricionalmente equilibradas”.

– Sindicatos que não defendem seus Associados?

março 7, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Carreira, RH

Leio que os Sindicatos estão sendo observados de perto pelo Governo.

Motivo?

Muitos viraram empresas comerciais, que dizem defender os empregados, mas na verdade se tornam aliados dos patrões. E seus dirigentes nada mais fazem do que serem eternos diretores remunerados…

Caramba. Eu já vi situações assim. E você?

– Sobre Empatia, Confiança e Profissionalismo

março 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Negócios, Profissionalismo, RH

Compartilho ótimo artigo do professor José Renato Sátiro Santiago a respeito dos delicados cuidados com a Empatia no mundo organizacional. Vale a pena dar uma conferida! Abaixo:

Extraído de: http://fb.me/2CISbo93z

EMPATIA, TOME CUIDADO! ELA TAMBÉM PODE ESCONDER SÉRIOS PROBLEMAS E DEFEITOS

Quantas vezes – creio que muitas – usamos a palavra empatia para qualificar pessoas que demonstram de uma forma natural algo bom, positivo e até amigo. Pois bem, não há duvida que a empatia é algo positivo.

Muitas vezes, quando não achamos palavras para qualificar alguém, costumamos falar: “Fulano tem uma empatia… fora do comum.”. Algo que, às vezes, procuramos ter também principalmente em nossas primeiras impressões, quer sejam com amigos ou, até mesmo, desconhecidos.

Costumamos gostar, facilmente, de pessoas que têm empatia, mostrar certa proximidade ou até certa dose de alinhamento com as nossas crenças. E normalmente isto ocorre de forma rápida, quase imediata, uma vez que a empatia é algo que “ou o sicrano tem ou não tem…”, isto é, acredita-se que seja algo difícil de desenvolver como se fosse alguma coisa que já viesse naturalmente com a pessoa.

Pois bem, infelizmente esta empatia, muitas vezes, por não ser algo construído sob os fortes alicerces da confiança e dos valores pode esconder sérios problemas, muitos defeitos, até mesmo destrutivos.

Gostamos de pessoas que tem empatia. No entanto, precisamos fundamentar esta empatia em fatos e ações que estas pessoas costumam tomar, em seus valores, nas suas atitudes, nas suas formas de agir.

Ter um pé atrás talvez não seja o termo mais adequado, mas sim, estabelecermos motivos e razões que possam transformar esta empatia em algo muito mais importante: confiança. Esta sim, coisa de grande valor em que podemos suportar e mais, algo com que realmente podemos qualificar uma pessoa. E que ela, certamente, irá apreciar muita mais ser confiável a ter empatia, simplesmente.

– Síndrome da Fadiga. Já ouviu falar?

março 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Carreira, Saúde

Nessa matéria bacana de Mônica Tarantino na Isto É (http://is.gd/NrT8K3), algumas coisas que podem se referir a nós: até onde o nosso cansaço não é uma doença crônica?

Leia e reflita: já passou por esses sintomas?

QUANDO O CANSAÇO VIRA DOENÇA

A ciência investiga as origens e os tratamentos para a síndrome da fadiga crônica, doença caracterizada por extrema exaustão

Cansaço profundo, dificuldade para se concentrar e uma grande falta de disposição para cumprir a agenda do dia. Essas sensações estão cada vez mais comuns. Há um grupo de indivíduos, porém, que não consegue eliminar os sintomas do cansaço jamais. Para eles, a falta de energia e o surgimento de novos sintomas, como dores nas articulações e de garganta, formam um quadro de saúde grave a ponto de impedi-los até de levantar da cama pela manhã. Com o passar do tempo, o impacto dessa condição na qualidade de vida é muito forte: eles deixam de trabalhar, de sair, perdem amigos, casamentos acabam. Essa soma de sintomas é conhecida por Síndrome da Fadiga Crônica.

Diversos estudos estão em andamento para investigar as origens desse problema. Nos Estados Unidos, onde se estima que até quatro milhões de pessoas tenham fadiga crônica, cientistas das universidades Columbia e New York estudam micro-organismos que podem estar envolvidos com a doença. Na Universidade de Utah, especialistas buscam um teste específico para a doença e avaliam os resultados de programas de exercícios de 30 minutos. Uma das notícias mais animadoras nesse campo foi a descoberta de que um remédio usado para inibir o sistema imunológico, indicado a pacientes de linfoma (um tipo de câncer), aliviou a fadiga em 63% dos pacientes que participaram da pesquisa, feita no Haukeland Univerty Hospital, na Noruega.

Ainda há muitos desafios em relação à síndrome. O principal é torná-la mais conhecida entre os médicos. “Há muita falta de informação”, diz o reumatologista Roberto Heymann, da Universidade Federal de São Paulo. Outro é saber diferenciar o cansaço comum do patológico. O diagnóstico é clínico e não existe um exame para comprovar a presença da síndrome. A lista de sintomas físicos e emocionais é grande e qualquer pessoa se identifica com três ou mais deles rapidamente. “A diferença está na intensidade dos sintomas e quando há uma inabilidade do corpo de se recuperar totalmente após uma noite de sono ou temporada de descanso”, disse à ISTOÉ a psicóloga inglesa Kristina Downing-Orr, que lutou anos contra a doença e conseguiu superá-la.

Antes de descobrir que era portadora, a inglesa foi a dezenas de especialistas e ouviu muitas vezes que seus males eram imaginários. No Brasil, não é diferente. Os pacientes que são tratados de fadiga crônica foram inicialmente diagnosticados equivocadamente como neuróticos ou deprimidos. “É necessário pensar na fadiga crônica se o paciente apresenta muitos dos sintomas que o impedem de realizar grande parte das atividades que mantinha há três meses, sem ter outra causa como explicação”, diz o reumatologista Heymann.

Com a ajuda de médicos e nutricionistas, Kristina criou um programa de recuperação descrito no livro “Vencendo a Fadiga Crônica” (Ed. Summus). Depois de ler o livro, o médico Heymann acha que ela dá boas instruções no campo psicológico, mas recomenda terapias sem fundamentação científica. Ela contesta dizendo que a comunidade científica não quer investigar novas áreas e afirma que seus trabalhos geraram evidências clínicas de que funcionam. Com os recursos atuais (antidepressivos entre eles), cerca de 10% dos pacientes ficam curados.

– Trabalho & Remuneração

fevereiro 26, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Economia, Profissionalismo, RH

Você sabia que o brasileiro é um dos trabalhadores cuja remuneração tem menos poder de compra comparando-se com a carga horária entre países desenvolvidos?

Observe a sequência abaixo:

País – Jornada de Trabalho – Salário Mínimo Mensal em Dólares

Coréia do Sul – 55h – 904

EUA – 40h – 1257

Alemanha – 38h – Não há

França – 35h – 1855

Brasil – 44h – 306

(Cotação de 11/10/10, extraído de Superinteressante, Ed 289-A, Verdades Inconvenientes, Março/2011, pg 57).

– Administradores de Empresas não Conseguem Explicar sua Utilidade?

fevereiro 14, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Conhecimento, Negócios, Profissionalismo, RH

Stephen Kanitz, grande consultor em Administração de Empresas, publicou em um de seus numerosos e importantes artigos um pensamento interessante:

“A maioria dos administradores não consegue provar a sua utilidade nem explicar o que exatamente faz”.

De tal afirmação, surgiu o texto abaixo extraído de http://t.co/6zXcXpJN

E aí, você concorda com ele?

O ESTILO GERENCIAL DO ADMINISTRADOR

Toda profissão tem um estilo gerencial próprio. Ela depende das necessidades da profissão e de seus valores.

Muitos engenheiros, por exemplo, são perfeccionistas. Perfeccionismo é uma necessidade, ou um valor que muitos engenheiros possuem. O trabalho tem que ser bem feito, custe o que custar.

Por outro lado, advogados são detalhistas. São capazes de gastar horas em uma cláusula de contrato que provavelmente nunca será necessária. O trabalho é demorado, mas quando pronto o contrato cobrirá todos os detalhes e todas as incertezas do futuro. É isto que define um contrato bem feito.

Ambas as profissões administram suas vidas sob estilos gerenciais diferentes, definidos pelos seus valores e necessidades.

Por isto, todas as profissões entram em conflito com a profissão do administrador. Elas acham, incorretamente que o estilo gerencial do administrador é conflitante ou então desnecessário.

Por isto, tantas profissões, empresários e governadores não valorizam o administrador, porque não acham que nosso estilo administrativo seja superior, muito pelo contrário, “vocês não entendem nada de engenharia e advocacia”.

Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o estilo gerencial do administrador, e eles provavelmente também usariam um único adjetivo.

Provavelmente nos definiriam de “imediatistas”, preocupados com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas não param de escrever no New York Times.

Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para “ontem”, vivem dizendo que “o ótimo é o inimigo do bom”, que precisamos mais de “acabativa” e não de iniciativa.

A maioria dos administradores, infelizmente, não consegue provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz. Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são valorizados.

Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar. Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração adotados pelas nossas Faculdades de Administração. Uma tristeza!

Vou apresentar uma das funções básicas do administrador, e que define em linhas gerais o seu estilo, e que surpreendentemente muitos administradores sequer ouviram falar nas grandes escolas de Administração como FGV, Insper, Ibmec e USP.

Basicamente, a função do administrador é não permitir que problemas se acumulem.

Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa. E, esta cooperação gera inúmeros problemas que se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros envolvidos na empresa.

Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa mais importante para o bom andamento de toda família, empresa e nação.

Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábricas de alfinetes, como observou na época Adam Smith, de fato não havia muitos problemas “acumulados”, e nem havia necessidade para se contratar administradores. Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado, não pela “Mão Visível” do administrador, como apontaria 200 anos depois seu livro com este mesmo título Alfred Chandler.

Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela demanda crescente de profissionais em administração.

Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida.

Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simplesmente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.

Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento, qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc.

Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país pensam.

Toda a filosofia de ensino, pelo menos a partir do iluminismo e cientificismo, é voltada para resolver problemas corretamente, até a segunda casa decimal. Rapidez, só no vestibular.

Todos os dados precisam ser precisos e rechecados. Todas as variáveis precisam ser “controladas”. O ser humano precisa estar “absolutamente certo”, o refrão do programa “O Céu é o Limite”.

Quando se acusa o PSDB de ficar sempre em cima do muro, na realidade se comete uma injustiça. Eles não evitam decidir ou tomar partido, na realidade seus intelectuais são simplesmente mais demorados na tomada de decisão, como todo intelectual.

Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é suficiente. Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos formadores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não compreendem.

Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os dados que gostaríamos de ter.

O Brasil é um país atrasado porque estamos eternamente acumulando problemas.

É tão óbvia esta constatação que espanta que nossa opinião pública, nossos intelectuais e professores de história nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira.

Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que somente uma ampla reforma resolverá o problema.

Se tivéssemos resolvido os problemas na medida que surgiram, o Brasil teria evoluído, teria caminhado para um sistema ótimo, em vez de termos que criar revoluções e enormes reformas de tempos em tempos, que no fundo nos atrasam ainda mais.

Temos problemas no judiciário, na previdência, na logística, na infraestruturua, na educação, na economia, simplesmente porque não temos um estilo gerencial que se preocupa com a rápida solução de problemas. Eproblemas que se acumulam crescem exponencialmente, não linearmente, como todo administrador sabe por experiência.

Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil, porque são geridas por profissões que não percebem que problemas não podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum, as abate.

Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas quebram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de um estilo gerencial apropriado.

O Brasil não poupa o suficiente para crescer; e pior, torramos 80% desta poupança em empresas que irão quebrar em quatro anos.

Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do administrador é superior ao do engenheiro, do advogado ou do economista.

Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos administradores, à toa.

Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém.

Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, economista e político que possa se sentir ameaçado, que o estilo do administrador não é superior.

Ele é simplesmente necessário.

Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem simplesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é superior.

Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfeccionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.

Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus estilos individuais.

Engenheiros, advogados e economistas precisam entender que seus estilos gerenciais são superiores e apropriados, quando se trabalha sozinho, mas quando se trabalha em grupo é necessário conciliar.

Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atrapalha os outros, imaginem um problema que não foi solucionado por anos a fio.

Quando vejo acusarem administradores e empresários de “imediatistas”, que pensamos somente no curto prazo, percebo que estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.

Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça e inúmeros problemas, converse mais com um administrador. Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapidamente do que você vem fazendo até hoje.

– Renascer dia-a-dia, Reinventar-se, Repensar-se

janeiro 27, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Sociedade, Vida

Disse Jesus a Nicodemus:

“Necessário vos é nascer de novo”. Jo 3, 7b.

Essa passagem bíblica é oportuna para vários pontos de discussão: religiosa, social e profissional.

RELIGIOSA, pois mostra que a conversão é necessária para mudanças de condutas e práticas antes condenáveis ou indevidas;
SOCIAL, pois nos permite repensar em determinados comportamentos frente amigos, sociedade e até intimamente;
PROFISSIONAL, pois, cá entre nós, administradores de empresas: práticas como learning organizacions, destruição criativa e dentre outras tantas, não há esse princípio cristão de renascer (ou tecnicamente, ‘reinventar-se’)?

– Demonstrar as Emoções no Ambiente de Trabalho?

janeiro 21, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Profissionalismo, RH

Uma pesquisa interessante mostrou que: chorar, gritar, sorrir – ações comuns do dia-a-dia – devem ser manifestadas no ambiente de trabalho. E que a sinceridade do funcionário aumenta a produtividade!

Isso vai contra o profissionalismo na visão weberiana, onde o profissional é alguém dedicado ao trabalho e impermeável ao sentimentalismo.

Trabalho interessante, extraído da Revista Isto É: (clique aqui para link)

SOLTE SUAS EMOÇÕES NO TRABALHO

Por Débora Rubin

Pesquisa constata que expressar os sentimentos durante o expediente pode aumentar a produtividade – vale até derramar lágrimas.

Pegue a caixinha de lenços: já é permitido chorar no ambiente de trabalho. E você nem precisa sair da mesa para derramar suas lágrimas. De acordo com a escritora americana Anne Kreamer, ex-executiva do canal infantil Nickelodeon, reprimir as emoções no ambiente profissional está ficando démodé. E, mais que isso, pode provocar grandes prejuízos para a saúde do trabalhador e para a produtividade da empresa. Essa é a tese que a americana sustenta em seu livro, “It’s Always Personal” (“É sempre pessoal”, ainda sem tradução para o português). Para entender melhor o que está acontecendo no mundo corporativo, Anne fez uma pesquisa com mais de mil americanos para saber como eles estão administrando seus nervos durante o expediente. A grande maioria ainda guarda para si sentimentos como raiva, mágoa e, a campeã das campeãs, frustração. Ainda assim, a autora pôde sentir que os conceitos estão mudando. Chorar, que sempre foi considerado quase um crime no mundo profissional, já é visto com olhos mais amigáveis: 48% dos homens e 42% das mulheres acham que não é pecado se emocionar na frente do computador.

A gerente financeira Marcela Amaral, 24 anos, é uma chorona assumida. Nem se dá ao trabalho de ir ao banheiro, tática das mais adotadas por funcionários, para colocar para fora suas mágoas. “Só apelo ao carro quando quero gritar”, diz, rindo. Marcela vive uma situação delicada. Seu pai é o dono da empresa onde ela trabalha e ela é chefe da sua tia. Tantas relações pessoais e profissionais misturadas geram estresse duplo. “Não entendo por que as pessoas guardam tanto os sentimentos, faz mal. Eu prefiro chorar a ter gastrite nervosa e problemas do coração.”

Marcela está certa. Como diz a americana Anne, as lágrimas são o botão natural para “reiniciar” a máquina humana. “Quando a gente resolve a questão que está incomodando, tira aquele problema da frente e passa a ser mais produtivo”, diz. Além disso, defende a autora, as emoções são fundamentais para tomar decisões. “A neurociência já mostrou que o sistema límbico, morada dos sentimentos, influencia na escolha das decisões”, complementa a consultora de recursos humanos Vera Martins, autora do livro “Tenha Calma!”, no qual ensina a transformar a raiva em uma poderosa ferramenta de trabalho. Como Anne, Vera acredita que é preciso refletir sobre a mensagem que as emoções estão passando. “A raiva é protetora da nossa individualidade, é o que nos avisa sobre a insatisfação interna e mobiliza para a mudança. Bem conduzida, ela pode libertar tensões e alertar contra ameaças”, exemplifica. Só não vale sair gritando com os outros ou puxando o tapete alheio.

O professor de história Therence Santiago, 32 anos, acredita que seu papel de docente vai muito além de transmitir conteúdo. “Quando passo para os meus alunos a minha emoção, estou ensinando também a importância de ser transparente em relação aos próprios sentimentos”, conta ele, que não se importa em dizer que chora sempre que sente vontade na frente da classe, seja por motivos pessoais ou seja por um tema que o emociona. Foi assim quando seu irmão mais velho morreu de gripe suína, há pouco mais de um ano. “Nunca fui tão abraçado pelos meus alunos”, recorda.

Segundo a pesquisa americana, homens choram menos no trabalho – 9% contra 41%. E, mesmo assim, a ressaca lacrimal ainda é um problema para as mulheres. “A imensa maioria ainda sente culpa depois que chora, é como se tivesse traindo a causa feminista”, afirma Anne. Uma mulher expressando sua raiva tampouco é bem-vista. Ainda prevalece a máxima de que as que choram são fracas e as que gritam são histéricas. Samira Racca, 25 anos, no entanto, não sente culpa alguma. Ela já foi auxiliar de escritório, vendedora em loja – chegou a ser consolada por um cliente – e hoje estuda artes visuais. Quer migrar para o universo artístico justamente por ser mais receptivo às dores humanas. “Sou muito intensa em tudo, para a felicidade e para a tristeza, não sei criar um personagem. Sempre que choro, me alivio”, diz.

Para Antônio Carminhato Jr., CEO do Grupo Soma, especializado em recursos humanos, as empresas brasileiras estão cada vez mais simpáticas às pessoas autênticas e honestas com seus sentimentos. As “competências emotivas”, segundo ele, são levadas em conta na mesma proporção das competências técnicas. “Eu diria que uma pessoa que chora no trabalho não é fraca, mas franca”, acredita. Apesar das boas novas, é bom lembrar que as mudanças em curso no mundo corporativo ainda são muito frescas – nem todos encaram as novidades com naturalidade. Não à toa a pesquisa de Anne Kreamer apresenta algumas contradições. Por exemplo, ao mesmo tempo que 43% das mulheres acham que quem chora é instável, 69% das pessoas ouvidas acham que quem se mostra emotivo diante dos colegas é mais humano. “Expressar as emoções faz parte das novas crenças que estão sendo disseminadas como indispensáveis dentro das empresas”, diz a consultora de RH Vera. “É a mensagem percebida como a ideal, mas ainda não foi totalmente incorporada no mundo profissional”, alerta. “Às vezes uma empresa encara positivamente, mas o colega da baia ao lado, não”, complementa Carminhato Jr. Portanto, pode chorar. Mas com moderação.

– A Copa São Paulo não serve mais para revelar Árbitros…

janeiro 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Árbitro, Carreira, Esporte, Futebol, Profissionalismo

Se a discussão da capacidade da Copa SP de Futebol Jr em revelar jogadores é grande, devido ao seu atual caráter mercantilista, o que dizer em revelar árbitros?

Fico bem a vontade para escrever sobre a Copinha, pois, das 44 edições, apitei mais de 1/3 delas.

Para os árbitros iniciantes, a competição era a oportunidade do debute em TV, de se tornar conhecido aos outros colegas e de mostrar serviço à Comissão de Árbitros. Quatro ou cinco anos depois, aquele árbitro outrora iniciante se torna árbitro a candidato à final da Competição, pela experiência adquirida e por provavelmente ter chegado à divisão profissional. E é dessa forma que se molda um árbitro.

Que sentido teria a competição para os dirigentes do apito senão o de formar árbitros?

Em determinado momento, e passei por essa transição na minha carreira, a competição passou a ser um torneio onde os árbitros da série A2 e A3 ganhavam ritmo de jogo, já que os da A1 estavam treinando na Pré-Temporada e se preparavam mais adequadamente do que os demais.

Nos últimos anos, e minha derradeira etapa também vivenciou essa fase, a Copinha serviu para treinar os árbitros das divisões profissionais, limitando o espaço de um maior número de árbitros jovens.

Faça a análise: nas rodadas 1 e 2 teremos como árbitros: Leandro Bizzio Marinho, Regildênia de Holanda Moura (FIFA), Leonardo Ferreira Lima, Márcio Henrique de Góis, Thiago Luís Scarascati, Thiago Duarte Peixoto, Robério Pereira Pires, Maurício Antonio Fioretti, Eleandro Pedro da Silva, Marcelo Pietro Alfieri, Marco Antonio de Oliveira Sá, Flávio Rodrigues de Souza, Márcio Roberto Soares, José Cláudio Rocha Filho, Fábio Volpato, Luiz Vanderlei Martinucho, Aurélio Sant’Anna Martins, Edson Reis Pavani, Luiz Carlos Ramos Júnior, Jorge Torres, entre outros. Como bandeiras, teremos: Maria Elisa Correia Barbosa (FIFA), Osny Antonio da Silveira, Carlos Funari, Alberto Poletto Masseira, Cláudio Roberto da Costa, Marco Antonio Barbosa da Silva, Daniel Luís Marques, Daniel Paulo Ziolli, Danilo Ricardo Simon, além de mais nomes.

Há gente que apita a série A1 há um bom tempo (incluindo oficiais da FIFA), mesclados com árbitros com mais de 15 anos de carreira, terminando sua vida útil pelos critérios da FPF. Isso é revelar?

Muitos árbitros e bandeiras renomados estão escalados duas vezes seguidas na competição. Como é que fica o jovem que quer uma oportunidade e vê seu espaço ocupado por gente que não precisa do mesmo?

Sim, reafirmo: gente que não precisa, pois a pré-temporada dos árbitros começa bem depois das rodadas iniciais da Copa SP – então, não vale dizer que os juízes estão apitando a competição para treinar o que aprenderam reclusos para ver se dará certo no Paulistão. Tampouco o árbitro extremamente rodado, com anos de casa e conhecido no meio, em apitar jogos na fase final de carreira. O que agrega a eles?

Que saudade do tempo em que a competição começava e terminava com árbitros iniciantes. E aquele que conseguisse chegar a final, fatalmente apitaria pelo menos um jogo na série A1.

Hoje, os critérios foram para o ralo do vestiário. Lamentavelmente, a formação dos árbitros fica extremamente prejudicada.

– Os Tiozinhos da Universidade

dezembro 29, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Carreira, Educação, Universidade

O Site IG Educação, em 20/02/2010, publicou por Milena Prado Neves uma bem humorada matéria sobre os “tiozinhos da faculdade”. São aqueles que destoam um pouco da idade em relação a molecada que saiu do segundo grau e entra direto na universidade. Tema bacana, já que temos muitos “tiozinhos e tiozinhas” que nos enchem de orgulho nas nossas classes:

OS TIOZINHOS DA FACULDADE

Com o lema antes tarde do que nunca e muita disposição, os mais “maduros” tomam as carteiras universitárias em busca de realização profissional e pessoal

Há algumas décadas, cursar universidade era coisa para poucos. Não havia grande diversidade de cursos, oportunidade e acessibilidade a todos. Os profissionais, na grande maioria das carreiras, eram formados no dia-a-dia de trabalho, e os que eram diplomados se destacavam num mercado de trabalho em que não havia pós-graduação.

Com o passar dos anos, muitas universidades foram abertas, cursos novos formados e programas de bolsas oferecidos para que o ensino superior se tornasse algo tão fundamental para a educação como o ensino médio.

De acordo com o Censo da Educação Superior de 2008, realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep), 1,9 milhão de novos alunos ingressou em faculdades naquele ano – um grande salto, se comparados aos 426 mil ingressantes em 1991. (….)

Bixo aos 68 anos

Aos 71 anos Apólo Natalli recebeu seu diploma de jornalista, após trabalhar a vida inteira nesta profissão que desde cedo escolheu. Estudou em uma sala em que seus colegas tinham, em média, 50 anos a menos que ele. No começo, tamanha diferença foi sentida na bagunça dos jovens, que tanto o incomodava. “Nos primeiros anos eu era um pouco impaciente e intolerante com a turma, mas no final do curso falava mais do que eles e era eu quem levava a bronca”, relembra o jornalista que, atualmente, aos 73 anos, dedica-se à produção de livros e cartas a jornais com reclamações sobre problemas da sociedade.

A faculdade trouxe grandes desafios a Apólo, como aprender a lidar com computador e com os novos paradigmas da profissão. “Para compensar a minha dificuldade em algumas matérias, estudava bastante sozinho após as aulas”, comenta.

Foi lá também que Natalli teve a oportunidade de promover uma grande troca de experiências entre jovem e idoso, mestre e aluno, onde os papéis constantemente se confundiam. “A faculdade me ressuscitou. Ganhei muito com a convivência com os jovens”, diz o jornalista, que acredita ter freqüentado a universidade na melhor hora possível, com a maturidade suficiente para aproveitar todo o conhecimento ofertado. “Aconselho todas as pessoas com mais idade a irem para as carteiras universitárias, pois mesmo que tardiamente vale a pena”, diz.

– Como se dar Bem com seu Chefe, sem parecer Puxa-Saco

dezembro 12, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Profissionalismo, RH

O Diário de São Paulo trouxe em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).

Compartilho, extraído de: http://www.diariosp.com.br/_conteudo/2011/09/139304-para+se+dar+bem+com+o+chefe.html

PARA SE DAR BEM COM O CHEFE

De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras

No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.

No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.

Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Ralf, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.

“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.

“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.

Responsabilidades da chefia:

-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas
Qualificação é essencial para um líder:
Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.

Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.

De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”

Despreparo leva ao assédio moral:

Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).

Como proceder ao ser humilhado:

Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.

Gestores que estão em alta:

Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.

– Pessoas mais Bonitas são mais Inteligentes?

dezembro 12, 2012junho 2, 2022 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Preconceito, Profissionalismo, RH

Sabem aqueles estudos que beiram o preconceito? Este é um deles.

As universidades de Barcelona, Madri e Edinburgo resolveram pesquisar a relação Beleza x Comportamento, e chegaram a conclusão que pessoas atraentes cooperam com o próximo em 45,7%; já os menos atraentes cooperam em 67,3%.

Conceito de beleza: simetria facial!

Cá entre nós: que grande bobagem, não? Como os reitores deixam o dinheiro dessas instituições escoarem pelo ralo…. além do conceito de “belo” ser subjetivo, o que deve valer é a beleza interior!

(informações extraídas da Revista Superinteressante, out/2011, pg 18,por Fernando Badô)

E aí, você tem a mesma impressão ou não? Deixe seu comentário:

– Gerentes no Trabalho: Importância Maior e em Menor Número

novembro 26, 2012março 3, 2022 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Negócios, RH

Dias atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.

Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.

No texto, há até uma “receita” do bom gerente:

A RECEITA DO BOM GERENTE

O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:

FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante

INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.

DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.

DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.

ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.

– Como Demitir um Amigo?

novembro 3, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Negócios, Profissionalismo, RH

Pense na seguinte situação constrangedora: Você é o chefe e tem que demitir um amigo!

O que fazer?

Uma matéria bacana sobre sugestões do assunto, no link:

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-demitir-um-amigo

– SPFC X LDU: A Troca da Experiência pela Juventude

outubro 25, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Árbitro, Carreira, Esporte, Futebol

Ontem tivemos uma desastrosa arbitragem no empate sem gols envolvendo São Paulo X LDU-Loja (ECU), pela Sulamericana. O árbitro Julio Quintana abusou do direito de errar e foi protagonista de um lance que marca a carreira de qualquer árbitro: o aceite da pressão e a insegurança no 3^o pênalti não marcado (isso mesmo: terceiro).

No começo do jogo (12m), Ademilson recebeu a bola dentro da área e foi atingido pelo zagueiro Vera num lance chamado popularmente de “passar o rodo”. O árbitro nada marcou.

O São Paulo ainda teve um segundo pênalti cometido pelo próprio Vera, onde a infração cometida dentro da área foi marcada fora, transformando pênalti em tiro livre.

Mas o erro mais emblemático ocorreu ao final do primeiro tempo: Vera (novamente ele) tenta proteger uma bola que está para sair pela linha de fundo, Paulo Miranda se aproxima para disputa-la, e o equatoriano abandona a bola barrando o são-paulino com o corpo e soltando o braço no pescoço do adversário. Pênalti. O árbitro corre apontando a marca do cal, os jogadores da LDU o cercam e o pressionam. Quando Rogério Ceni já se aproxima para cobrar… eis que o árbitro informa que o braço estendido não era para a marca do cal, mas para o bico da pequena área, marcando tiro de meta.

Engana que eu gosto…

Nesse lance, a dúvida é: o árbitro deu o pênalti, sentiu a pressão dos equatorianos e voltou atrás? Ou foi aconselhado pelo bandeira que, naquele instante, marcava saída de bola e poderia ter dito algo a ele?

Para não dizer que o árbitro foi tendencioso, vide a falta de Rodolpho em Alcivar, que partia ao ataque e em situação eminente de gol e foi atrapalhado com falta pelo sãopaulino. Nada marcou o árbitro…

Julio Quintana é jovem e faz parte do processo de renovação da arbitragem do Paraguai. Tanto lá como cá, vivemos o mesmo erro: trocar a experiência pela juventude.

A FIFA exige testes físicos, já há algum tempo, exagerados. Não são para árbitros de futebol, mas para equipes de atletismo. Para isso, busca juízes mais jovens, abrindo mão da experiência tão necessária para se apitar jogos de grande importância. São desejados corredores, não apitadores.

Por essa mentalidade da FIFA, as confederações continentais e nacionais começaram com o discurso de renovação, mal feita e viciada por interferências políticas. A arbitragem de ontem é fruto disso: árbitro jovem, bem fisicamente mas sem rodagem. Quando o árbitro está mais velho, que conhece com perfeição os atalhos do campo e está maduro o suficiente para saber todas as manhas e artimanhas, ele tem que parar?

Não precisamos nos espelhar no jogo de ontem, mas no próprio Brasil: a quem você confiaria uma boa arbitragem entre Argentina X Uruguai, Fla-FLU, Grenal ou Corinthians X Palmeiras? Ao rodado Sálvio Spínola, alijado do quadro por ser “velho”, ou ao árbitro que o substituiu na FIFA, o jovem alagoano Francisco Carlos do Nascimento?

A propósito, vai de mal a pior a nova gestão da Comissão de Árbitros da CBF: o Cel Aristeu Leonardo Tavares, que era Ouvidor da Arbitragem e virou presidente da Comissão (que substituiu Sérgio Correa, que era o presidente e foi realocado para o recém criado Departamento dos Árbitros) continua com os mesmos erros da gestão anterior: má escalas, falta de capacitação e de treinamento aos árbitros, além de outros, como a não divulgação das escalas em tempo exigido pela Lei no site da CBF (por 3 oportunidades) ou a escala dupla de árbitros: na 4^a, o goiano André Luís Castro apitou Botafogo X Figueirense; nesta 5^a, apita Fluminense X Coritiba. Só tem ele para escalar?

Arbitragem: um sério problema onde não se encontra dirigentes capazes e de boa vontade para resolvê-lo.

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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES

Escrito por PROF RAFAEL PORCARI, compartilhando sobre futebol, política, administração, educação, comportamento, sociedade, fotografia e religião.

Carreira

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– O Segredo da Felicidade no Trabalho

– Greve no Futebol da Espanha

– A Generosidade que Funciona nas Empresas

– Os Limites Éticos do Jornalismo depois do Caso Schumacher

– Consumidores e Funcionários que Ajudam a Empresa a Criar Produtos

– Empresas que controlam o tempo do banheiro!

– Rogério Ceni e a marca de Pelé

– Você sabe distinguir a Geração Y?

– E se a Sua Empresa Mandar você Trabalhar em Pé?

– O Imediatismo dos Jovens no Início de Carreira

– A Vez dos Office-Velhos

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– A Invasão dos Dorminhocos no Trabalho

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– McDonald’s Punido pelo Relacionamento com os Próprios Funcionários

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