REUNIÕES INÚTEIS NO TRABALHO CUSTAM US$ 100 MILHÕES POR ANO A GRANDES EMPRESAS.
Pesquisa estimou o custo para companhias com mais de 5 mil funcionários. Empregados perdem em média 18 horas por semana
Reuniões desnecessárias custam US$ 100 milhões por ano a grandes empresas, de acordo com uma pesquisa que mostra que os trabalhadores provavelmente não precisam estar em quase um terço dos compromissos que participam.
A pesquisa, realizada durante o verão nos Estados Unidos por Steven Rogelberg, professor de ciência organizacional, psicologia e gestão da Universidade da Carolina do Norte, analisou as agendas semanais de 632 funcionários de 20 setores e avaliou quanto tempo eles realmente gastaram em reuniões, o proveito que tiveram e como responderam aos convites.
A conclusão foi que os empregados gastam em média 18 horas por semana em reuniões e recusam cerca de 14% dos convites, embora preferissem não participar de 31% desses compromissos.
O estudo aponta que participar com relutância de reuniões não críticas desperdiça cerca de US$ 25 mil por funcionário anualmente e projeta gastos de US$ 101 milhões por ano para qualquer empresa com mais de cinco mil funcionários.
– As reuniões nos controlam, e reuniões ruins têm um custo enorme – disse Rogelberg, que pesquisa reuniões há duas décadas. – Você recebe um convite para uma reunião e diz: ‘Eu não preciso estar lá”’, mas você diz sim – por quê?
Muitos aceitam porque é uma norma no local de trabalho – ninguém quer ofender o organizador da reunião pulando fora ou ter colegas de trabalho pensando que não estão engajados. Outros odeiam ter que buscar atualizações sobre o que foi discutido.
A maioria dos gerentes não fala com sua equipe sobre como e quando recusar reuniões, em parte porque normalmente são eles que os lideram e gostam da sensação de controle que proporcionam, acrescenta Rogelberg.
A pesquisa descobriu que as mulheres estavam mais preocupadas do que os homens em recusar reuniões por medo de incomodar os colegas para colocá-las a par do conteúdo discutido mais tarde.
– Pessoalmente, há dias e semanas em que minhas reuniões estão me controlando – disse Betsy Peters, vice-presidente de marketing e estratégia de produtos da Riva, fornecedora de software de dados de receita para o setor de serviços financeiros, com sede em Edmonton, no estado americano de Alberta.
Menos participantes e reuniões mais curtas
Betsy precisava organizar melhor com as reuniões da Riva quando a pandemia de Covid chegou e os funcionários passaram a trabalhar remotamente. Então ela pediu a Rogelberg que falasse com os cerca de 100 funcionários da Riva. Desde então, eles passaram a reduzir a lista dos participantes e também encurtaram todas as reuniões para que as pessoas pudessem fazer anotações resumidas ou se preparassem para o próximo encontro on-line.
– A tirania da reunião de 30 minutos acabou. Nós movemos a agulha nas reuniões.”
Poucas empresas têm conseguido isso, no entanto. A pesquisa anterior de Rogelberg apontou que reuniões mal gerenciadas podem prejudicar o engajamento dos funcionários e até aumentar sua intenção de sair, e o atoleiro das reuniões piorou durante a pandemia devido à mudança para o trabalho remoto e a videoconferência.
Dados da Microsoft com base em milhares de usuários de sua plataforma Teams no local de trabalho descobriram que o tempo gasto em reuniões mais que triplicou desde fevereiro de 2020, e o número de reuniões semanais mais que dobrou.
Essas reuniões virtuais “tendem a ser mais cognitivamente exigentes, mais propensas à distração e menos eficazes de várias maneiras do que as presenciais”, concluiu uma equipe de pesquisadores em um estudo recente que examinou como os padrões de comunicação mudaram logo após os bloqueios pandêmicos em 2020.
Os gerentes, que gastam cerca de 20% mais tempo em reuniões do que o funcionário médio, precisam ser mais criteriosos ao chamá-los e mais diretos ao permitir que as pessoas os recusem, disse Rogelberg.
Convites recusados aumentaram 84%
As reuniões recusadas aumentaram 84% no ano passado, de acordo com dados mais recentes da Microsoft, mas isso provavelmente se deve ao fato de que as reuniões sobrepostas aumentaram 46% durante o mesmo período.
As agendas devem ser enquadradas como um conjunto de perguntas a serem respondidas, não como um conjunto de tópicos.
“Se você não consegue pensar em nenhuma pergunta, você não deveria ter feito a reunião”, disse Rogelberg
Convidar pessoas para apenas uma parte de uma reunião também ajuda a melhorar sua eficácia, segundo a pesquisa. Caso contrário, as pessoas se desconectam: os entrevistados da pesquisa de Rogelberg disseram que acabam realizando várias tarefas durante 70% de uma reunião desnecessária.
Para estimar o custo de reuniões inúteis, o professor calculou o pagamento por hora dos funcionários com base no salário informado e nas horas trabalhadas por semana, depois extrapolou esses números para representar empresas de diferentes tamanhos. A Otter.ai Inc., cujo software ajuda as empresas a gravar e transcrever reuniões, financiou e fez parceria no estudo.
Pesquisa mostra que as mulheres estavam mais preocupadas do que os homens em recusar convite para reuniões – Olivier Douliery/AFP
Objetividade e concisão são palavras de ordem para este momento delicado
Por Talita Abrantes
Já se foi o tempo em que mercado de trabalho era sinônimo de hierarquias rígidas e comportamentos para lá de sisudos. A chegada da Geração Y às empresas, entre outros fatores, determinou relações menos formais, mais amigáveis e, de certa forma, mais leves.
“A visão de chefe e empregado já é obsoleta. O que existe mais é uma relação de parceria”, afirma Cintia Cursino, diretora da BPI do Brasil. Com este tom, os vínculos de amizade entre chefia e funcionários se tornaram mais comuns.
Se por um lado, essa tendência contribui para rotinas de trabalho mais estimulantes, por outro pode tornar mais dolorosa uma das situações mais delicadas da rotina corporativa: a hora da demissão.
Mais dia menos dia, independente da geração a que pertence, todo chefe terá que demitir alguém. Mas como agir se o funcionário também for seu amigo? Especialistas ensinam:
1. Coloque os limites. Antes
A fórmula básica para minimizar os efeitos devastadores da demissão sobre a sua amizade? Desde sempre estabelecer limites e respeitá-los. Embora a máxima “amigos, amigos; negócios à parte” denote uma pitada de frieza, ela deve ser, sim, a base deste tipo de relacionamento corporativo.
“É preciso saber ser chefe, se colocar como profissional”, afirma Cintia. “Se você diferenciar a relação de amizade com a profissional será mais fácil”.
Separar as duas relações, contudo, não é tudo. “Se a pessoa for um bom chefe, provavelmente, já alinha as expectativas, dá feedback, investe na formação”, diz Vera Martins, professora da Fundação Vanzoline e autora do livro “Seja assertivo!”.
Em outros termos, ao longo de toda experiência profissional compartilhada com o amigo, o chefe deve se portar de modo que a demissão não será uma surpresa para o funcionário.
2. Seja direto, objetivo e conciso
Esse tom profissional deve ser a base do anúncio da demissão. Vocês até podem ser amigos, mas, lembre-se, neste momento, você é o chefe com a missão de informar que a relação profissional terá um ponto final.
A melhor forma de fazer isso? “Você tem que pegar a emoção e deixar de lado. Se você deixar que seu sistema límbico tome conta, você não será firme, nem empático. Ao contrário. Pode até ser agressivo para poder se defender”, explica Vera.
A dica básica para conseguir este feito é transmitir uma mensagem objetiva, concisa e direta. “Tenha, no máximo, quinze minutos de conversa. Deixe os motivos claros, mostre que é uma decisão da empresa”, diz Cintia.
Se você estiver muito inseguro para fazer isso, comunique a demissão junto com alguém do RH da empresa ou com uma consultoria especializada. Com isso, anuncie a demissão e deixe o profissional, que também é seu amigo, com pessoas mais neutras no assunto.
3. Não se desculpe, nem acuse
Pedidos de desculpas e muitas justificativas da sua parte não cabem para a ocasião. “No momento da demissão, você deve assumir a postura de representante da empresa”, diz Cintia.
Evidentemente, seu amigo ficará chateado com a notícia. Mas todo processo será contaminado se você abrir espaço para que ele exponha todas as suas emoções. “Esta não é a hora para você amparar, para ser o ombro amigo”, diz a especialista.
Depois do expediente, você até pode assumir este papel de amigo. Mas, durante a conversa, você é o chefe, o representante da empresa com a missão de anunciar uma decisão corporativa. Ponto.
No extremo oposto, também não vale apontar o dedo para o colega recém demitido. “Jamais fale ‘se você tivesse feito o que eu falei, agora, não seria demitido’, por exemplo”, diz Vera. “Até na hora da demissão precisamos ser generosos e mostrar empatia”.
Dependendo do caso, se for necessário, negocie com a empresa algum benefício para o funcionário demitido de modo a aliviar os efeitos deste período de transição. Vale desde oferecer um serviço de outplacement até manter o plano de saúde dele por um tempo. Mas, atenção: não vale fazer isso apenas porque o funcionário em questão também é seu amigo.
“A demissão é uma situação de frustração e exclusão. O amigo está num clima ruim de sair por baixo. A melhor coisa a fazer? Ser verdadeiro e reforçar o que ele tem de bom”, afirma Vera.
4. Sim, você vai sofrer
Agora, não se iluda ao pensar que estes passos são a fórmula perfeita para limar a culpa e o sofrimento que a situação pode trazer para você. No mínimo, eles podem tornar a situação menos delicada, mas, as especialistas afirmam, não irão eliminar o desconforto que a demissão de um amigo traz.
A fórmula para sobreviver ao contexto? “Seja maduro e conte com a maturidade das pessoas”, diz Cintia.
Analise o contexto e as reações antes de retomar o contato com seu, agora, apenas amigo. “É uma coisa de respeito. Dê um tempo para ele deglutir o fato”, aconselha Vera.
Tudo é relativo no futebol (e no Brasil em geral), em meio, contraditoriamente, ao que é absoluto. Esse pensamento reflete sobre a seguinte pergunta: afinal, os árbitros de futebol são profissionais hoje?
Depende. E depende do dinheiro, das obrigações diversas, dos direitos e dos deveres. Vamos lá:
Um árbitro da Série B do Campeonato Paulista (a 5ª divisão estadual), ganha menos de R$ 1.000,00, bancando vários de seus custos. Apita uma ou duas vezes por mês, e depois que o campeonato acaba, vai por “trocados” nos Sub 20, Sub 17… até o Sub 13. Se bobear, suas entradas empatam com suas saídas (pois tudo é bancado por ele próprio: treino, material esportivo, suplementos, remédios, plano de saúde, entre outros gastos).
Logicamente, não se vive de “campeonato estadual” nas divisões inferiores.Mas e os árbitros da elite do Campeonato Brasileiro?
Aí é outra história: você recebe R$ 7.280,00 se for FIFA, por cada trabalho (o Brasil, por ser um país importante no contexto histórico do futebol, possui o número máximo de árbitros permitidos no quadro internacional: 10). Se não for da FIFA, o valor também é vultuoso: R$ 5.250,00. Considere ainda: há as estadias, viagens de avião e outras situações mais confortáveis do que seus colegas de outras divisões e/ou torneios. E quem está na elite, apita muito mais do que os demais, porque a CBF dá ritmo de jogo e existe o chamamento para outros torneios importantes (incluindo Libertadores e Sulamericana, para os árbitros internacionais).
Se você apitar todos os sábados ou domingos e em algumas rodadas no meio de semana, certamente terá uma remuneração invejável aos padrões brasileiros. Dá para pagar um personal trainer, usar um tênis de melhor qualidade para correr, tomar vitaminas de boas marcas e, durante a semana, “abdicar” de um trabalho rotineiro.
Mas isso é o ideal?
Óbvio que não. Muitos árbitros da Série A vivem somente da arbitragem e, um ou outro, exerce uma atividade profissional compatível. Sejam eles militares que permitem troca de folgas, trabalhadores liberais que fazem o seu horário, empreendedores em geral ou, uma das mais numerosas atividades: ser professor de Educação Física. Mas no geral: vivem da renda do apito, mas não têm a obrigação de “se entregar ao profissionalismo”. E explico:
No mundo ideal, um árbitro de futebol profissional teria um salário fixo e um percentual por jogo apitado. Suas escalas teriam um número mínimo e um número máximo de convocações, a fim de não ficar com poucas partidas e perder o ritmo de jogo, e ao mesmo tempo ter um período de descanso compatível para não sobrecarregá-lo. Nessa situação, teria dias pré-definidos com treinos supervisionados pelos preparadores físicos da CBF, e outros de atualização de regras com a Comissão de Arbitragem. Tudo controlado, com relatórios de desempenho e profissionais qualificados (fisiologistas, psicólogos e instrutores). Evidentemente, nesse modelo você não teria outra ocupação profissional e, além das cobranças de preparação, teriam os juízes as obrigações da carreira: preservação de imagem em publicidades que não condizem à atividade, veto a atuação em jogos amadores e/ou festivos fora da jurisdição da CBF, e avaliações de desempenho constantes.
Alguém tem dúvida de que treinados, focados e com dinheiro no bolso (sendo funcionários comprometidos registrados na entidade, com benefícios como plano de saúde e outras assistências que empresas responsáveis oferecem aos seus colaboradores), a coisa melhoraria?
Mas como é hoje?
Os já citados árbitros da eliterecebem como profissionais, mas não têm o comportamento (obrigações e deveres) como tal.
Um amigo me questionou:
“Mas, se colocar na ponta do lápis, um árbitro FIFA pode ultrapassar R$ 50 mil por mês. E é ele quem vai decidir se o zagueiro que ganha R$ 1 milhão fez pênalti no atacante que recebe R$ 1,5 mi. Não é justo!”
Por muito tempo pensei assim. Mas lembre-se: não é o árbitro que leva milhares de pessoas no estádio, nem ele que vende camisas ou ainda que faz um gol. Mas é ele quem atrapalha tudo isso… Enfim: o árbitro nunca pode ser o protagonista, embora sem ele não aconteça o jogo. Ademais: o salário dos árbitros TOP, é muito acima da média salarial do brasileiro…
Não me esqueci das outras divisões: assim como jogadores que ganham pouco (ou trabalhadores menos bem sucedidos de qualquer ramo profissional), há árbitros que vão labutar e não se destacarão. Tentarão, insistirão e não conseguirão. É a vida. Ou melhor: é o mercado de trabalho. Na Quarta Divisão, não devemos esperar a mesma qualidade técnica (de todos os envolvidos) da Primeira Divisão.
Voltando à elite: o árbitro de hoje, que não é cobrado profissionalmente (mas ganha como tal, sem os benefícios que deveria ter), tem um comportamento amador. Ele, após um jogo profissional, não faz um recuperativo adequado. Vide o sem-número de árbitros que trabalham nos jogos amadores ganhando muito dinheiro! É comum que, por estarem na mídia, sejam contratados por Prefeituras para apitarem em seus municípios como atrações(ou por ligas amadoras, ou associações esportivas). E a remuneração é muito boa! Às vezes, maior do que o jogo que apitou pelo Brasileirão.E funciona assim: você apitou no sábado em algum jogo pelo Campeonato Brasileiro, e no domingo será a grande estrela do campeonato amador de uma cidade do Interior. Por ser a atração, pelo “sacrifício” de estar “se expondo” em uma partida de amadores, cobra caro (é comum que seja uma taxa maior do que a Série A, pois está se dispondo a sair do circuito profissional). Ou seja: ganham renda extra no dia em que deveriam estar no recuperativo (com uma vantagem: nesses jogos, são paparicados, não são vaiados e tiram fotos com os jogadores e demais admiradores, sendo o momento pop-star). Em um contrato de trabalho profissional, isso seria aceito? Não! Seria dia de descanso e/ou recuperativo. Vimos o que aconteceu com o juiz Felipe Fernandes de Lima, que no sábado à noite apitou Corinthians x Mirassole no domingo cedo desmaiou em campo apitando um jogo amador em Brumadinho (após ter viajado de carro por toda à noite)… isso, sem dúvida, é falta de profissionalismo (para uns: ganância; para outros: oportunidade de se fazer um pé-de-meia enquanto a carreira permitir).
Quem garante que todos os árbitros que estão em campo estão descansados e/ou treinados o suficiente para apitar o jogo? Ramon Abatti Abel estava apitando “dia sim, dia não”. Lógico que ganhou muito dinheiro, mas… ele passou um tempo com a família? Descansou a Saúde Mental (imagine a pressão de apitar jogo importante duas vezes por semana)? Releu o livro de regras? Recebeu orientação / feedback das últimas partidas trabalhadas?
Alguns dirão: é importante “cair nas graças da Comissão de Árbitros” para estar sempre escalado e não precisar do trabalho no dia-a-dia. Isso é uma meia-verdade, pois existe uma carência de árbitros acima da média, e qualquer um que consiga ir bem, acaba sendo escalado à exaustão. É a dura realidade do futebol brasileiro.
Com frequência, discutimos em sala de aula o que os alunos almejam em suas carreiras profissionais. E, naturalmente, surge a pergunta:
– Trabalhar no que se gosta ou trabalhar para ganhar bem?
É óbvio que o ideal é ter na sua profissão o seu prazer, além de boa remuneração. Sabidamente, nem todos conseguem essa realização.
O quadro abaixo que recebi traz essa discussão com outra “roupagem”: ao invés de realização profissional, o “sucesso”. Veja se você concorda ou discorda dele:
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer, favor informar para a divulgação do crédito.
Uma reportagem muito interessante que compartilho: o poder da nossa imagem no mundo da Internet é algo, hoje, tão poderoso (ou mais ainda) do que nosso conjunto de ações registradas em um papel.
O seu legado está impresso para uma empresa ou divulgado on-line para o mundo?
SUA IMAGEM DIGITAL PODE SER MAIS IMPORTANTE QUE O SEU CURRÍCULO
Por Mauro Segura
Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de mero espectador, precisa mudar rapidamente.
E aí? Caprichou no currículo? Agora imprime ele, coloca numa moldura e pendura na parede. E pode escrever assim: “vai deixar saudades”.
Vejo muitas pessoas excessivamente preocupadas com o currículo. Gastam um tempo enorme com o formato e com palavras bonitas. O currículo ainda cumpre um papel na atividade da busca de emprego, mas o fato é que ele vem perdendo relevância para quem deseja mostrar as suas competências e experiências para um futuro empregador. Acredito que, em breve, as empresas talvez nem olhem mais para o currículo das pessoas.
Pense em você como consumidor. O que você faz se deseja conhecer e pesquisar sobre determinado produto ou serviço? Você acredita puramente na propaganda ou você pesquisa arduamente na web e nas redes sociais para saber mais a respeito do que as pessoas falam sobre aquilo?
Num ponto de vista extremo, o currículo nada mais é do que uma peça de propaganda sobre você mesmo. O seu “ser real”, porém, é formado pelas experiências, pelas realizações e pelas redes de relacionamento que você constrói ao longo do caminho. Isso vale para o mundo físico e o mundo online, especialmente das redes sociais.
Cada vez mais o mundo online registra o nosso comportamento, desejos, conhecimento, interesses, preferências, estilos, sonhos e aspirações. Cada frase, texto, foto, vídeo e voz que publicamos na web, transformam-se em nossos rastros digitais, acumulando pequenos e sucessivos registros da nossa personalidade. São pequenos fragmentos que, juntos, montam um arcabouço riquíssimo sobre determinada pessoa, denunciando os seus valores, crenças, atitudes e habilidades. É um acúmulo sem precedentes de informação individual. Isso diz respeito direto à sua reputação e reconhecimento público, como pessoa e profissional.
Através do mundo online é possível saber sobre suas conexões, se você tem relacionamentos saudáveis e se contribui positivamente para essas relações. Também é possível saber se você é um indivíduo aberto e expansivo, se é bom cidadão, se compartilha conhecimento e tem pontos de vistas e opiniões relevantes sobre temas da sociedade. Por outro, pode denunciar se você é uma pessoa mais fechada e contemplativa, mais reativa e rancorosa. Além disso, permite colecionar evidências se você é uma pessoa apaixonada pela sua profissão, se é positiva, se tem interesse por outro tipo de trabalho e como se relaciona com colegas dos empregos anteriores.
Você pode até não apreciar essa realidade, mas o mundo digital captura os nossos rastros digitais ininterruptamente. Portanto, é muito mais crível saber sobre você analisando os seus rastros na web do que olhando unicamente o seu currículo contido num pedaço de papel.
Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de ser mero espectador do que rola no mundo online, então encare esse meu conselho com serenidade: “desculpe, mas acho que você precisa mudar rapidamente o seu comportamento, porque você está ausente de uma grande transformação em curso. Tem algo grande acontecendo e você está fora”. O mundo de hoje já é digital. Não dá mais para sermos cidadãos sem estarmos conectados. Como consumidor, você terá novas experiências, benefícios e serviços se estiver online. As novas tecnologias permitem mais interações e compartilhamentos com sua família, amigos e colegas de profissão. E, como profissional, as empresas procuram indivíduos atualizados que possam contribuir com novos conhecimentos, relacionamentos e que ajudem na transformação digital das organizações. Ou seja, nos dias de hoje, ser digital é condição para um novo ser humano cidadão, consumidor, trabalhador e empreendedor.
Estar fora do mundo online e das redes sociais não é uma boa mensagem para as empresas. Pode dar a entender que existe uma certa negligência ou resistência de sua parte ao que é “novo”. O que você acha que uma empresa vai escolher ao se deparar com dois candidatos muito semelhantes em termos de formação e experiência: um candidato com um currículo impresso num papel ou um candidato que tem um monte de bom conteúdo e conexões registradas no mundo online? Os seus rastros digitais podem endossar ou jogar por terra tudo que você tentou “vender” eu seu currículo. A conclusão é: o que está registrado no mundo online a respeito de você é a real percepção que o recrutador de uma empresa vai ter de você, no aspecto pessoal e profissional. O comportamento que você denuncia nas redes sociais será naturalmente transferido à imaginação de sua personalidade no lado profissional.
Você pode alavancar a sua carreira se criar um blog para escrever algo sobre o que gosta. Se publicar conteúdo sobre a sua área profissional poderá ser melhor ainda. Seja positivo e escreva conteúdos de valor nas mídias sociais. Entre no LinkedIn, escreva um resumo de sua experiência profissional, se conecte com pessoas legais e até participe de comunidades de sua área de interesse. Seja ativo. Se você participa de atividades de responsabilidade social, então deixe algumas coisas publicadas nas redes, mesmo que sejam de posts curtos no Facebook ou Twitter. Publique fotos legais no Instagram. Enfim, comece a montar um legado positivo a seu respeito no mundo online e nas redes sociais. O seu próximo emprego pode depender disso e você nem sabe.
Tudo é relativo no futebol (e no Brasil em geral), em meio, contraditoriamente, ao que é absoluto. Esse pensamento reflete sobre a seguinte pergunta: afinal, os árbitros de futebol são profissionais hoje?
Depende. E depende do dinheiro, das obrigações diversas, dos direitos e dos deveres. Vamos lá:
Um árbitro da Série B do Campeonato Paulista (a 5ª divisão estadual), ganha menos de R$ 1.000,00, bancando vários de seus custos. Apita uma ou duas vezes por mês, e depois que o campeonato acaba, vai por “trocados” nos Sub 20, Sub 17… até o Sub 13. Se bobear, suas entradas empatam com suas saídas (pois tudo é bancado por ele próprio: treino, material esportivo, suplementos, remédios, plano de saúde, entre outros gastos).
Logicamente, não se vive de “campeonato estadual” nas divisões inferiores.Mas e os árbitros da elite do Campeonato Brasileiro?
Aí é outra história: você recebe R$ 7.280,00 se for FIFA, por cada trabalho (o Brasil, por ser um país importante no contexto histórico do futebol, possui o número máximo de árbitros permitidos no quadro internacional: 10). Se não for da FIFA, o valor também é vultuoso: R$ 5.250,00. Considere ainda: há as estadias, viagens de avião e outras situações mais confortáveis do que seus colegas de outras divisões e/ou torneios. E quem está na elite, apita muito mais do que os demais, porque a CBF dá ritmo de jogo e existe o chamamento para outros torneios importantes (incluindo Libertadores e Sulamericana, para os árbitros internacionais).
Se você apitar todos os sábados ou domingos e em algumas rodadas no meio de semana, certamente terá uma remuneração invejável aos padrões brasileiros. Dá para pagar um personal trainer, usar um tênis de melhor qualidade para correr, tomar vitaminas de boas marcas e, durante a semana, “abdicar” de um trabalho rotineiro.
Mas isso é o ideal?
Óbvio que não. Muitos árbitros da Série A vivem somente da arbitragem e, um ou outro, exerce uma atividade profissional compatível. Sejam eles militares que permitem troca de folgas, trabalhadores liberais que fazem o seu horário, empreendedores em geral ou, uma das mais numerosas atividades: ser professor de Educação Física. Mas no geral: vivem da renda do apito, mas não têm a obrigação de “se entregar ao profissionalismo”. E explico:
No mundo ideal, um árbitro de futebol profissional teria um salário fixo e um percentual por jogo apitado. Suas escalas teriam um número mínimo e um número máximo de convocações, a fim de não ficar com poucas partidas e perder o ritmo de jogo, e ao mesmo tempo ter um período de descanso compatível para não sobrecarregá-lo. Nessa situação, teria dias pré-definidos com treinos supervisionados pelos preparadores físicos da CBF, e outros de atualização de regras com a Comissão de Arbitragem. Tudo controlado, com relatórios de desempenho e profissionais qualificados (fisiologistas, psicólogos e instrutores). Evidentemente, nesse modelo você não teria outra ocupação profissional e, além das cobranças de preparação, teriam os juízes as obrigações da carreira: preservação de imagem em publicidades que não condizem à atividade, veto a atuação em jogos amadores e/ou festivos fora da jurisdição da CBF, e avaliações de desempenho constantes.
Alguém tem dúvida de que treinados, focados e com dinheiro no bolso (sendo funcionários comprometidos registrados na entidade, com benefícios como plano de saúde e outras assistências que empresas responsáveis oferecem aos seus colaboradores), a coisa melhoraria?
Mas como é hoje?
Os já citados árbitros da eliterecebem como profissionais, mas não têm o comportamento (obrigações e deveres) como tal.
Um amigo me questionou:
“Mas, se colocar na ponta do lápis, um árbitro FIFA pode ultrapassar R$ 50 mil por mês. E é ele quem vai decidir se o zagueiro que ganha R$ 1 milhão fez pênalti no atacante que recebe R$ 1,5 mi. Não é justo!”
Por muito tempo pensei assim. Mas lembre-se: não é o árbitro que leva milhares de pessoas no estádio, nem ele que vende camisas ou ainda que faz um gol. Mas é ele quem atrapalha tudo isso… Enfim: o árbitro nunca pode ser o protagonista, embora sem ele não aconteça o jogo. Ademais: o salário dos árbitros TOP, é muito acima da média salarial do brasileiro…
Não me esqueci das outras divisões: assim como jogadores que ganham pouco (ou trabalhadores menos bem sucedidos de qualquer ramo profissional), há árbitros que vão labutar e não se destacarão. Tentarão, insistirão e não conseguirão. É a vida. Ou melhor: é o mercado de trabalho. Na Quarta Divisão, não devemos esperar a mesma qualidade técnica (de todos os envolvidos) da Primeira Divisão.
Voltando à elite: o árbitro de hoje, que não é cobrado profissionalmente (mas ganha como tal, sem os benefícios que deveria ter), tem um comportamento amador. Ele, após um jogo profissional, não faz um recuperativo adequado. Vide o sem-número de árbitros que trabalham nos jogos amadores ganhando muito dinheiro! É comum que, por estarem na mídia, sejam contratados por Prefeituras para apitarem em seus municípios como atrações(ou por ligas amadoras, ou associações esportivas). E a remuneração é muito boa! Às vezes, maior do que o jogo que apitou pelo Brasileirão.E funciona assim: você apitou no sábado em algum jogo pelo Campeonato Brasileiro, e no domingo será a grande estrela do campeonato amador de uma cidade do Interior. Por ser a atração, pelo “sacrifício” de estar “se expondo” em uma partida de amadores, cobra caro (é comum que seja uma taxa maior do que a Série A, pois está se dispondo a sair do circuito profissional). Ou seja: ganham renda extra no dia em que deveriam estar no recuperativo (com uma vantagem: nesses jogos, são paparicados, não são vaiados e tiram fotos com os jogadores e demais admiradores, sendo o momento pop-star). Em um contrato de trabalho profissional, isso seria aceito? Não! Seria dia de descanso e/ou recuperativo. Vimos o que aconteceu com o juiz Felipe Fernandes de Lima, que no sábado à noite apitou Corinthians x Mirassole no domingo cedo desmaiou em campo apitando um jogo amador em Brumadinho (após ter viajado de carro por toda à noite)… isso, sem dúvida, é falta de profissionalismo (para uns: ganância; para outros: oportunidade de se fazer um pé-de-meia enquanto a carreira permitir).
Quem garante que todos os árbitros que estão em campo estão descansados e/ou treinados o suficiente para apitar o jogo? Ramon Abatti Abel estava apitando “dia sim, dia não”. Lógico que ganhou muito dinheiro, mas… ele passou um tempo com a família? Descansou a Saúde Mental (imagine a pressão de apitar jogo importante duas vezes por semana)? Releu o livro de regras? Recebeu orientação / feedback das últimas partidas trabalhadas?
Alguns dirão: é importante “cair nas graças da Comissão de Árbitros” para estar sempre escalado e não precisar do trabalho no dia-a-dia. Isso é uma meia-verdade, pois existe uma carência de árbitros acima da média, e qualquer um que consiga ir bem, acaba sendo escalado à exaustão. É a dura realidade do futebol brasileiro.
Veja que interessante: a Revista Época Negócios trouxe uma matéria sobre quais benefícios as mulheres desejam nas empresas.
E você, mulher, concorda com a pesquisa abaixo? Deixe sua opinião:
A EMPRESA FEMININA
Pesquisa realizada pela consultoria Sophia Mind aponta os benefícios mais valorizados pelas mulheres
Por Sílvia Balieiro
Em seu primeiro emprego num grande banco, Regina Nunes, hoje presidente da agência de classificação de risco Standard & Poor’s, enxergou uma oportunidade para ser promovida. “Queria ir para uma área, mas o banco me mandou para outra”, diz Regina, que optou por deixar a instituição. “Tinha carinho pela empresa, mas não havia oportunidades”, afirma. A experiência de Regina está longe de ser um caso isolado. Uma pesquisa realizada pela consultoria Sophia Mind, e divulgada com exclusividade por Época NEGÓCIOS, mostra quais são os benefícios mais valorizados pelas mulheres. Foram entrevistadas 465 profissionais com idade entre 25 e 50 anos, de empresas privadas e públicas. As entrevistadas avaliaram 57 benefícios, classificando-os de acordo com sua satisfação ou aspiração. O que as mulheres mais valorizam? Em primeiro lugar aparece o aconselhamento de carreira, citado por 63%; em segundo, plano de cargos e salários, importante para 59% das entrevistadas. “Isso mostra que hoje a vida profissional está totalmente ligada à realização pessoal”, diz Andiara Petterle, CEO do Bolsa de Mulher, grupo do qual faz parte a Sophia Mind. O levantamento aponta ainda um desencontro entre o que as mulheres gostariam e o que as empresas oferecem, como horário flexível, por exemplo, desejado por 86%, mas oferecido por 37% das empresas. Cláudia Pagnano, vice-presidente de mercado da companhia aérea Gol, está entre as mulheres que valorizam o horário flexível oferecido pela empresa. Com dois filhos e dois enteados, Cláudia pode acompanhar mais de perto a vida das crianças. “Isso não interfere na produtividade. Além disso, a empresa sabe que estou à disposição sempre que precisar”, diz. A pesquisa perguntou ainda em quais empresas as entrevistadas gostariam de trabalhar. As três mais citadas: Petrobras, Google e Natura. Por quê? “A Petrobras, além da estabilidade, oferece um plano de carreira aos funcionários. O Google é uma empresa moderna e meritocrática. Já a Natura é reconhecida como uma empresa responsável. Todas essas características são desejadas pelas mulheres”, diz Andiara. A nota final média dada pelas mulheres aos benefícios que suas empresas oferecem foi 5,3, numa escala de 0 a 10. “A pesquisa mostra que as empresas precisam ser ainda mais sensíveis às necessidades da mulher”, afirma Andiara. Apenas 7% deram notas 9 ou 10.
Li uma entrevista muito bacana dopsicoterapeuta, filósofo e educador australiano Richard Robbins na Revista Época. Ele fala bastante coisa sobreEquilíbrio Emocional, como, por exemplo, da relação dos jovens e seus problemas cotidianos.
Para o professor, os jovens, quando incomodados por dificuldades no cotidiano, precisam deestabilidade emocionalpara produzirem. E defende que se crie nas universidades uma disciplina voltada para o “Ensino de Emoções” a fim de maiores ganhos econômicos e produtividade na sociedade.
É dele a frase:
“Jovens são esponjas que assimilam rapidamente atitudes que se mostram eficazes para eles.”
Interessante. Mas… será que isso valesomente aos jovens?
DESCUBRA O QUE A SEGUNDA-FEIRA MÍNIMA PODE FAZER POR VOCÊ
Seguir essa tendência não significa produtividade baixa, mas sim uma maneira de alcançar algum equilíbrio
A cultura da correria, repleta de fenômenos como o “domingo ansioso” e a “segunda-feira triste”, está tornando cada vez mais difícil equilibrar o trabalho, a vida pessoal e o autocuidado. A pressão para desempenhar consistentemente no nosso máximo pode nos deixar exaustos, cansados e sobrecarregados.
De acordo com um artigo recente do LinkedIn e Headspace, cerca de 75% dos americanos empregados relatam que, aos domingos, sentem ansiedade em relação à próxima semana de trabalho. Em outra pesquisa, realizada pela YouGov em 2021 com 4 mil entrevistados, 58% expressaram sua aversão às segundas-feiras, destacando uma lacuna que uma tendência no local de trabalho, como a “segunda-feira do mínimo necessário”, poderia preencher de forma eficaz.
Marisa Jo Mayes, criadora de conteúdo para o TikTok e cofundadora de uma plataforma de produtividade, popularizou essa tendência depois de sentir-se consistentemente estressada aos domingos e de estar sempre atrasada todas as manhãs de segunda-feira. Muitas vezes, ela se sentia culpada e improdutiva quando não conseguia concluir sua extensa lista de tarefas. Em um de seus vídeos, ela afirmou: “Iniciei isso porque estava me pressionando demais, o que tornava difícil para mim realizar qualquer coisa”. Essa abordagem da “Segunda-feira do Mínimo Necessário” visa aliviar a pressão e o estresse associados às segundas-feiras, permitindo que as pessoas comecem a semana de maneira mais equilibrada e produtiva.
Aqui estão duas razões convincentes pelas quais adotar essa tendência pode transformar não apenas as suas segundas-feiras, mas também a sua perspectiva sobre produtividade e gerenciamento inteligente do tempo:
1 – Transforme sua semana em uma jornada tranquila
Adotar o conceito de “segunda-feira do mínimo necessário” permite uma desaceleração e alocação de tempo para o autocuidado. Conforme escreveu em um artigo da CNBC, Mayes dedica às duas primeiras horas de seu primeiro dia útil a atividades que definem o tom para a semana.
“Nas primeiras duas horas, evito reuniões e vou devagar”, disse a criadora de conteúdo. “Este tempo é gasto lendo, escrevendo em um diário ou fazendo tarefas domésticas. São duas horas sem tecnologia e sem e-mails, apenas fazendo o que me faz sentir bem em começar o dia”, completa.
O restante do seu dia, geralmente três horas, é dedicado a tarefas essenciais que podem ser facilmente e confortavelmente gerenciadas em uma segunda-feira. Um começo tranquilo na semana de trabalho pode garantir que você seja capaz de gastar sua energia de forma sustentável ao longo dos próximos dias, em vez de começar em alta velocidade e se esgotar no meio do caminho.
Adotar essa tendência, portanto, não apenas ameniza as segundas-feiras difíceis, mas também leva a uma abordagem mais saudável e equilibrada em relação ao trabalho e à vida.
2 – Recarga de segunda-feira dura a semana inteira
A filosofia da “segunda-feira com o mínimo necessário” pode parecer uma prática indulgente que leva à falta de produtividade, pelo menos para os críticos. No entanto, quando feita da maneira certa, pode realmente melhorar o desempenho no trabalho, abordando de maneira eficaz o esgotamento e aprimorando a concentração.
Mayes compartilhou sua experiência pessoal com o “The New York Post”. Ela experimentou uma transformação positiva quando ajustou suas expectativas para as segundas-feiras, descobrindo que essa mudança na verdade aumentou sua produtividade.
Descobertas recentes de pesquisas corroboram esse efeito. Por exemplo, um estudo de 2021 que acompanhou trabalhadores suecos ao longo de um período de dez anos revelou que a redução das horas de trabalho estava associada a um menor nível de estresse, redução da exaustão e menos emoções negativas, enquanto um estudo de 2017 demonstrou que uma redução de 25% nas horas de trabalho levou a uma melhoria na qualidade do sono e a uma diminuição dos níveis de estresse.
À medida que o mundo se move lentamente em direção a práticas de trabalho mais saudáveis, como a semana de trabalho de quatro dias, faz sentido questionar as maneiras arbitrárias pelas quais escolhemos organizar e empilhar nossas tarefas e avaliar se elas realmente nos servem ou não.
Mais horas de trabalho nem sempre se traduzem em mais produtividade. Quanto mais cedo percebermos essa verdade, mais perto estaremos de um sistema que funcione para nós.
O desafio do equilíbrio
Em uma cultura focada na produtividade, alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é um desafio contínuo. Mas tendências como a ‘segunda-feira do mínimo necessário’ nos incentivam a reavaliar nossas prioridades.
Pesquisas mostram que acordos de trabalho flexíveis podem reduzir o esgotamento e aumentar a satisfação no trabalho. Embora as empresas possam demorar a adotar essa mudança, os indivíduos podem tomar a iniciativa no âmbito pessoal.
É fundamental reconhecer que a produtividade não está necessariamente relacionada ao número de horas trabalhadas, e sim à eficiência, à gestão do tempo e ao bem-estar geral. Encontrar um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal é essencial para a saúde mental e emocional em longo prazo.
Imagem extraída de: Anastasia Krivenok/Getty Images
AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES
por José Renato Sátiro Santiago
PUBLICADO ORIGINALMENTE NA REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW EM OUTUBRO DE 2016
Pesquisa indica que as empresas precisam alinhar o discurso com a prática.
A existência de iniciativas relacionadas à análise da performance de equipes e colaboradores é tema constante nas organizações e costuma esbarrar em certas questões de difícil solução. Uma delas, talvez a mais crítica, é a identificação de eventuais diferenças entre analisar a performance dos colaboradores e avaliar os resultados obtidos pelas atividades por eles realizadas. Há inúmeros fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso em alcançar metas preestabelecidas. A ação dos colaboradores, por meio de sua dedicação e de competências, é “apenas” um deles. Vale lembrar que nem sempre equipes motivadas e de excelente desempenho atingem as metas estabelecidas pela empresa. O principal objetivo do estudo apresentado neste artigo é identificar as práticas do mercado brasileiro adotadas por algumas empresas para avaliar seu desempenho e processos, bem como o desempenho e atividades de seus colaboradores pela percepção deles próprios da efetividade dessas práticas no seu dia a dia.
O mercado globalizado tem contribuído para o significativo aumento da competitividade entre as empresas, o que pode ser considerado um dos motivos das frequentes reduções de margem em boa parte dos produtos e serviços oferecidos no mercado de forma geral. O motivo deste cenário decorre do princípio básico da lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta, o que costuma ser provocado pelo aumento de players, maior a queda dos preços. Por isso a gestão das margens em patamares aceitáveis se faz presente, principalmente no que diz respeito à produtividade. Ela foi o tema central de uma pesquisa realizada junto a organizações atuantes no Brasil de diversos setores.
A primeira questão buscou identificar a percepção dos funcionários da relevância dada pela alta administração à avaliação de desempenho. Para evitar eventuais distorções e/ou direcionamentos, não houve com os respondentes nenhum alinhamento prévio de conceitos, práticas e/ou iniciativas relacionadas ao tema. Também não se levou em conta nenhuma distinção referente às formas de contratação.
Mais de 65% dos respondentes indicaram que a alta administração explicita preocupação na adoção de ações voltadas para a avaliação de desempenho (ver quadro 2). Durante as discussões, constatou-se que parte significativa desse entendimento se deveu à necessidade, segundo o que divulgaram os dirigentes das empresas, de contar com equipes de trabalho mais enxutas que não somente atinjam melhores índices de produtividade, mas principalmente que estejam alinhadas e comprometidas com as metas e objetivos estabelecidos. Constatou-se também uma estreita ligação entre avaliação de desempenho e aumento de produtividade. Por mais paradoxal que possa parecer, não há nenhuma comprovação científica, acadêmica ou prática que permita garantir que a simples adoção da prática da avaliação de desempenho resulte em mudança nos índices de produtividade. Do ponto de vista meramente analítico, não deixa de ser surpreendente que quase 30% dos respondentes não se deram conta de que a alta administração explicita preocupação pelo tema. Dessa forma, é possível especular que existem instrumentos de avaliação de desempenho que os colaboradores não percebem como valorizados pela alta administração. Se verdadeira esta hipótese, as empresas podem estar perdendo tempo e energia em programas aparentemente sem grande valia.
Verificou-se que, para a análise de desempenho, quase 80% das organizações costumam utilizar questionários e reuniões. Dentro deste espectro, tal resultado, especificamente, permite concluir que pouco se inovou nos meios, instrumentos e formatos adotados. É improvável que os ares inovadores que constituem importante combustível para a evolução do atual mundo corporativo não tenham propiciado a geração de novos modelos e propostas que possam cumprir a meta de avaliar colaboradores e simultaneamente substituir os já manjados formulários com perguntas e as pouco produtivas reuniões. Talvez isso explique também as respostas relativas à periodicidade das avaliações. Em 76% das empresas pesquisadas, as avaliações são semestrais ou anuais (ver quadro 3). Este índice constitui um grande paradoxo, pois onde o tempo é uma questão cada vez mais crítica, os ciclos evolutivos mais curtos e a cobrança por resultado algo tão presente, seria natural contar com menores intervalos entre as análises de desempenho.
As respostas suscitaram a seguinte pergunta: que outros objetivos uma empresa pretende alcançar ao desenvolver iniciativas voltadas para avaliação de suas equipes e processos? O entendimento de que ela servirá “apenas” para atender à necessidade de aumento da produtividade organizacional não obteve a mesma ressonância quando se perguntou se essas iniciativas são consideradas como critério de evolução profissional: 42% do universo pesquisado indicou que não (ver quadro 4). A disparidade conceitual entre avaliação de desempenho, aumento produtividade e evolução profissional existe na prática e costuma ser citada pelas empresas quando se discute o tema meritocracia. Durantes as discussões com os respondentes, a sinalização de haver outros critérios utilizados como referências para o crescimento profissional serviu para firmar o desalinhamento entre o discurso da adoção da meritocracia e a prática vigente nas empresas pesquisadas. Com relação à meritocracia, nota-se que há reais diferenças entre o discurso propagado pelas empresas e a prática, uma vez que os próprios funcionários, nas últimas questões, indicaram haver outros critérios que subsidiam a evolução profissional (ver quadro 5).
Outra percepção foi de que as empresas em geral não utilizam de forma significativa a potencialidade dos eventuais bons frutos, tais como planos de capacitação e outras iniciativas voltadas para melhorias de processo, que podem ser colhidos graças à adoção de práticas de avaliação. Segundo 50% dos respondentes, isso ocorre porque essas práticas nem sequer são vistas como critério para promover o crescimento profissional, muito menos para propiciar outros tipos de benefício. Mas o pior deste cenário é o empate técnico entre os que entendem que as iniciativas de avaliação são utilizadas para planejar o crescimento profissional e os que nem souberam reconhecer essa possibilidade: respectivamente 29,5% e 28,6%. É possível que os critérios adotados pelas organizações para definir as políticas de remuneração e premiação dos colaboradores expliquem o alto índice de rejeição às avaliações. Isso explica também, como apontado anteriormente, o efetivo distanciamento dos conceitos que fundamentam a prática da meritocracia. Para 18% dos respondentes, não há nenhum critério objetivo para tal. Esse índice, se somado ao dos que não souberam informar quais são os critérios, chega ao patamar de quase 30%, isto é, de cada três empresas, uma não expõe de forma clara os critérios adotados para avaliar o desempenho dos colaboradores. Mais desolador ainda é verificarmos que 38% dos entrevistados sinalizaram que a afinidade com a chefia imediata é a grande chave para o crescimento profissional na empresa. Apenas 30% aproximadamente indicaram o desempenho, individual ou em grupo, como critério para definir políticas de ascensão profissional dos funcionários. Outra questão também muito discutida durante a pesquisa diz respeito às iniciativas propostas pelas organizações para promover a discussão ou troca de ideias entre as equipes de colaboradores com o intuito de avaliar os desempenhos. Notou-se que mais de metade das empresas costuma promover o feedback entre as áreas e 20% apenas estimulam encontros informais entre os colaboradores. Estas indicações sinalizam que boa parte das organizações, 73%, costuma realizar ações que potencializam a integração entre as equipes como forma de buscar a melhoria de desempenho, o que, sem dúvida alguma, é promissor.
A surpresa: apenas 16% dos respondentes percebem que a área de recursos humanos participa de forma direta, através de reuniões, das iniciativas voltadas à discussão do desempenho dos colaboradores. Embora não estivesse presente de forma explícita em nenhuma das questões apresentadas, foi interessante notar a percepção do afastamento do RH na promoção dessas discussões, o que difere muito do que acontecia em outros tempos, quando havia uma imediata associação do tema com práticas geridas pelos profissionais dessa área.
Historicamente, nas empresas, sempre se entendeu que quaisquer atividades relacionadas às pessoas, como carreira, capacitação e benefícios, estariam mandatoriamente acompanhadas, quando não geridas, por profissionais de recursos humanos. Embora o arcabouço dessas atividades, compreendidas dentro desses limites, tenha aumentado de forma relevante ao longo dos anos, o que fez crescer, e muito, a relevância e o papel da área de recursos humanos nas organizações, acabou por provocar a redução de sua presença em temas muito importantes, como avaliação de desempenho.
Uma análise prévia, fundamentada durante as discussões, permite sugerir que houve realmente mudança desse ponto de vista e que a avaliação de desempenho passou a ser compreendida como algo que não precisa ser gerido e/ou acompanhado necessariamente pela área de recursos humanos. Essa percepção pode, por mais estranho que pareça, ser considerada uma boa notícia para os profissionais desse setor, por indicar que cabe à área de recursos humanos um papel mais amplo, uma visão sistêmica sobre a gestão das pessoas nas empresas.
É, portanto, salutar promover um ambiente interno efetivamente competitivo que clame, com maior frequência, por melhores resultados e metas ainda mais audaciosas. Isso só será possível quando todas as áreas da organização passarem a adotar iniciativas e critérios objetivos para avaliar o desempenho de suas equipes. Dentro deste espectro, eventualmente poderá caber a uma área específica, quem sabe até mesmo recursos humanos, o papel de facilitador das atividades de avaliação, com base na formação de uma visão sistêmica e alinhada às premissas e intentos operacionais e estratégicos definidos pela alta administração. Desta forma, caberia às diversas áreas de uma empresa definir e realizar as avalições de seus profissionais a partir de diretrizes e orientações das equipes de recursos humanos — o contrário do que historicamente se fazia, quando era atribuição apenas da área de RH controlar e operacionalizar tais ações.
Por outro lado, cabe considerar o aumento do risco de haver certa falta de alinhamento entre os critérios a serem adotados por cada uma das áreas da empresa, uma vez que, segundo esta proposta, não caberá mais a uma área específica a responsabilidade pela análise de desempenho. Sendo assim, pode-se imaginar o surgimento de dúvidas quanto à metodologia mais adequada, aos instrumentos mais pertinentes, à periodicidade a ser estabelecida e, por fim, quanto ao modo como as análises de desempenho deverão estar estreitamente alinhadas a uma política de reconhecimento e evolução profissional do colaborador. Esses processos e instrumentos estão sendo atualmente reavaliados por muitas empresas que não empregam mais apenas as avaliações de desempenho anuais.
Não há respostas definitivas para tais dúvidas, mas sim apenas a certeza de haver um caminho ainda a ser percorrido que passa necessariamente pela disseminação conceitual, que deve começar prioritariamente pela alta administração, e passa também pela estruturação de um processo que permeie todas as áreas da organização.
Eu li no LinkedIn, e vi que a postagem impulsionou-se por si só pelo conteúdo: uma recrutadora postou sobre o que a empresa que ela representava buscava dos futuros funcionários. Em meio aos comentários dos candidatos e as exigências, uma pessoa respondeu sobre o que um funcionário esperava da empresa. Foi interessante e permitiu que surgisse uma interessante reflexão!
Leia, abaixo (extraído da própria Rede Social das duas pessoas, pois o conteúdo foi público):
ANDRESSA PALTIANO escreveu: Procura-se: Profissionais que permaneçam com a mesma energia e comprometimento do dia da entrevista de emprego. Que entendam que o momento é de crise e que nesta hora mais do nunca precisamos dar o máximo para sairmos dessa juntos. Que saibam que as vezes precisamos dar um passo atrás pra pular 3 logo ali. Que leiam a postagem de vagas até o final e com a devida atenção. Acima de tudo, que estejam afim de fazer a diferença e não o mais do mesmo. Se você atender aos requisitos acima, me manda teu cv inbox!
MICHELE MENEZES respondeu: Procuro: Empresas que estejam alinhadas em sua cultura x discurso. Que entendam que em um momento de crise não se deve reduzir em dois terços o salário. Que não se aproveite da vulnerabilidade do candidato para propor um salário de fome. Que realmente coloquem como requisito o que será necessário para a vaga. Que estejam dispostas a investir no funcionário que trabalhará para aumentar seus lucros. Se você tiver uma empresa assim, enviarei meu currículo!
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
IN ENGLISH –
I read on LinkedIn, and saw that the post went viral on its own because of its content: a recruiter posted about what the company she represented was looking for in future employees. Amidst the comments from candidates and the requirements, one person responded about what an employee expected from the company. It was interesting and sparked a great reflection!
Read below (excerpted from the two people’s own Social Media, as the content was public):
ANDRESSA PALTIANO wrote:
Looking for:
Professionals who maintain the same energy and commitment from the day of the job interview.
Who understand that we are in a time of crisis and that now more than ever we need to give our all to get out of this together.
Who know that sometimes we need to take a step back to jump three right ahead.
Who read the job posting all the way to the end and with due attention.
Above all, who are keen on making a difference and not just doing more of the same.
If you meet the requirements above, send me your CV in my inbox!
MICHELE MENEZES responded:
I’m looking for:
Companies whose culture and discourse are aligned.
Who understand that in a time of crisis, one should not reduce salaries by two-thirds.
Who do not take advantage of a candidate’s vulnerability to propose a starvation wage.
Who truly list as a requirement what will be necessary for the position.
Who are willing to invest in the employee who will work to increase their profits.
If you have a company like that, I will send my resume!
Segundo o livro dos consultores em Administração Jefrrey Cohn e Jay Moran (“Por que somos tão ruins para escolher bons líderes?”), alguns fatores são decisivos. Abaixo, a lista deles:
Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE
1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom
Um problema muito comum à muitos: a ansiedade que o término do final de semana causa, trazendo à tona as preocupações (e ansiedade) para retorno ao trabalho.
5 DICAS DE GESTÃO DE TEMPO PARA EVITAR A ANSIEDADE PRÉ-2ª FEIRA
Por Tracy Bower
Quando cai a tarde de domingo, ela se aproxima. A ansiedade pré segunda-feira é um sentimento comum quando se está enfrentando problemas no trabalho ou dificuldades para cumprir a agenda da semana, entre deveres profissionais, parentais e domésticos. Se você está experimentando um mal-estar crescente quando o fim de semana termina, vale a pena tentar entender o que está acontecendo em sua relação com o trabalho e rever o que é importante de fato. Enquanto isso, veja algumas dicas para lidar melhor com a segunda-feira:
1. Transforme o jeito que encara as tarefas
Uma das primeiras dicas é encarar as responsabilidades de forma diferente. O ditado é verdadeiro: “Mude seu pensamento, mude sua vida”. Ao olhar para suas tarefas, lembre-se do quadro geral e conecte-as a metas significativas.
Você precisa fazer o almoço para as crianças, o que é mundano, mas faz parte do objetivo de promover o bem-estar de sua família. Ou você precisa desenvolver a planilha (chata) para o início de um projeto no trabalho, mas é um elemento importante para chegar onde você quer profissionalmente.
Você também pode conectar suas tarefas com sua identidade. Você está arrumando tempo para ir à academia porque valoriza a saúde. Ou está concluindo o relatório porque quer ser um profissional consistente. Pensar nas demandas como parte de quem você é e do que você valoriza é mais empoderador do que apenas adicioná-las à sua lista de tarefas.
Além disso, abrace seus limites. Em vez de acreditar que você pode fazer qualquer coisa, perceba que você é apenas humano e não pode fazer tudo. Ao fazê-lo, você se libera para fazer escolhas melhores sobre como gasta seu tempo e sentirá menos ansiedade em relação ao tempo. Se você não está tentando fazer tudo, pode ser mais seletivo ao fazer qualquer coisa. Repense se quer participar do comitê de seleção do novo diretor da escola. Decida se vai se voluntariar para um nova iniciativa no trabalho ou fazer um curso no final de final de semana. Mas nunca faça as duas coisas. Quando você se disciplina para escolher, se concentra no que é mais importante e pode estar totalmente presente em cada situação.
2 . Crie e automatize rotinas
Uma dica de gerenciamento de tempo pouco conhecida é criar rotinas para o maior número possível de tarefas. Quando as coisas se repetem com frequência ao longo do tempo, elas se movem da sua consciência, liberando seu cérebro para se concentrar nas partes mais desafiadoras do seu dia e reduzindo o estresse geral. Por exemplo, se você sempre coloca as chaves no mesmo lugar, não vai procurá-las enquanto tenta sair pela porta. Ou se você sempre lava e corta lanches saudáveis nas noites de domingo, não terá que encontrar tempo para essa tarefa em dias de semana aleatórios. Ou se você atualizar o relatório de trabalho toda sexta-feira de manhã, não precisará planejar a tarefa toda semana.
Outra ótima maneira de se sentir mais no controle de sua vida e do dilúvio de demandas em seu tempo é fazer um plano para cada semana. Todo fim de semana, descubra o que está por vir e quem está fazendo o quê. Capture-o em um formato simples e coloque-o na porta da geladeira para que todos possam vê-lo. Determine quem vai deixar as crianças, quem vai levar o cachorro para a consulta com o veterinário e onde vai se encaixar o seu jantar com os amigos. Claro, as coisas podem mudar durante a semana, mas ter um ponto de partida e um entendimento compartilhado de quem está fazendo o quê e quando, ajuda a melhorar a cada semana.
3. Delegue e compartilhe responsabilidades
Outra maneira de gerenciar seu tempo é atrair os outros para as tarefas. Peça ao seu parceiro para marcar a consulta de sua filha e designe as crianças (com idade suficiente) para fazer o jantar uma noite por semana. Confie no seu amigo para inscrever vocês dois na maratona e pegar os ingressos do show.
Compartilhar responsabilidades tende a criar laços porque você está reforçando objetivos comuns. Também aumenta a autoestima porque oferece a oportunidade para que todos contribuam e façam a diferença uns para os outros.
4. Faça mais a cada dia
Uma das dicas de gerenciamento de tempo mais surpreendentes é adicionar eventos à sua agenda. De acordo com pesquisas, quando você dedica seu tempo aos outros e investe em esforços que importam para você, você realmente percebe que tem mais tempo. Seja voluntário na cozinha de um abrigo ou participe de uma campanha para arrecadar fundos para quem não tem. Isso aumenta seu bem-estar e energia – coisas muito boas quando você enfrenta muitas outras demandas.
5. Encorpore a Cachinhos Dourados
Talvez o elemento mais importante do gerenciamento do tempo seja fazer a quantidade certa – como na história de Cachinhos Dourados. Reflita sobre o que é mais importante para você e priorize essas atividades. Faça suas coisas mais importantes muito bem e faça outras coisas ‘bem o suficiente’, resistindo ao perfeccionismo.
Talvez levar as crianças para a escola seja onde você realmente sente que pode se conectar e dar a elas um bom começo de dia, mas não sinta a necessidade de experimentar um prato novo a cada semana. Dedique-se então a transportá-los pela manhã e fique à vontade para fazer jantares mais simples e testados ao longo do mês.
Ou talvez você valorize mentorar alguém no trabalho, mas pode abrir mão do tempo que gasta no comitê para organizar os eventos do departamento. Escolha as coisas que mais importam para você e invista sua energia nessas atividades.
Resumindo
Lembre-se que estar ocupado nem sempre é ruim. As exigências da vida são o que significa fazer parte de uma comunidade e fazer um trabalho que importa. Sinta-se bem com as capacidades que lhe permitem fazer grandes coisas.
Você tem a sorte de ser pai ou mãe e poder ajudar seu filho com a prática de violino – e deleitar-se com seu desenvolvimento. Você é brilhante em brainstorming, então é convidado para outra reunião em que vai ajudar a solucionar um problema no trabalho. Ou você é especialmente bom em cuidar e assume o papel de fazer uma visita semanal à sua tia idosa.
Mais do que tarefas tediosas, pense nelas como maneiras de construir relacionamentos e experimentar a plenitude da vida – passando da escassez de tempo para uma sensação de abundância de tempo. Você tem um papel vital e importante a desempenhar com a família, amigos, colegas de trabalho e comunidade — e não gostaria que fosse de outra forma.
Imagem extraída do link acima, crédito de: Aleli Dezmen/Getty Images
Compartilho excepcional artigo do prof José Renato Santiago Sátiro, do Blog do Conhecimento (http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial), a respeito de Crescimento e Aperfeiçoamento Profissional, Capacitação e Competência, Competitividade e Mundo Corporativo.
O texto é de extrema valia aos profissionais de qualquer área de atuação, mas em especial aos Administradores de Empresas. Abaixo:
O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA NOS MANTERMOS COMPETITIVOS?
Uma das mais relevantes verdades que suportam o atual mundo corporativo diz respeito a necessidade de constante aperfeiçoamento de nossas competências.
A correta gestão dos nossos conhecimentos certamente contribui muito para que todos nós, colaboradores, que prestamos atividades profissionais, remuneradas ou não, possamos buscar a excelência e o atendimento de nossos objetivos.
No entanto, é de entendimento comum que os conhecimentos que possuímos hoje não irão garantir o nosso sucesso futuro.
Sempre haverá a necessidade de algo mais.
A grande surpresa que fundamenta este fato não está associada com a efetiva necessidade de capacitação constante, mas sim com a predisposição em buscá-la.
Há diferença nisso?
Sim, claro que existe, sutil, mas evidente.
Anos atrás não era incomum que as pessoas buscassem oportunidades em organizações que possuíssem planos de carreira bem estruturados e possibilidades de capacitação aos seus colaboradores.
Hoje, as coisas mudaram, então?
Claro que não.
Todos tendemos a valorizar oportunidades profissionais em empresas que não somente ofereçam bons salários e condições de crescimento, mas, principalmente, reais possibilidades de aprimoramento de nossas competências.
No entanto, algo está diferente.
Ainda que haja esta valorização, é temeroso o profissional sinalizar esta preocupação voltada a capacitação como se fosse um diferencial a ser oferecido por uma empresa.
E a resposta é simples.
Buscar isto junto a um terceiro, no caso qualquer organização que seja, é um lamentável equívoco.
Qualquer capacitação que nos é ofertada, não terá uma ínfima relevância quando comparada com aquela que é conquistada pelo profissional que se preocupa em alinhar seus intentos e metas com os treinamentos dos quais ele próprio busca fazer parte.
Poucas vezes, o que não é injusto, os treinamentos ofertados nas empresas possui alguma associação com as reais expectativas de seus profissionais.
Isto ocorre, pois, as organizações priorizam o atendimento de seus próprios objetivos, e eventualmente apenas eles são comuns aos dos colaboradores.
Não há qualquer, digamos “maldade” por parte das empresas, ainda, mas, pelo fato das relações em vigência serem profissionais.
A partir do momento que tenhamos certeza desta real diferença entre os nossos interesses e os das organizações onde atuamos, creio que caiba responder a seguinte pergunta:
– O que estamos fazendo para nos manter competitivos?
Certamente é nossa responsabilidade.
Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.
IN ENGLISH – I am sharing an exceptional article by Prof. José Renato Santiago Sátiro from the Blog do Conhecimento (Blog of Knowledge) (http://www.jrsantiago.com.br/area_de_conhecimento/_Editorial), regarding Professional Growth and Development, Training and Competence, Competitiveness, and the Corporate World.
The text is of great value to professionals in any field, but especially to Business Administrators. Below:
WHAT ARE WE DOING TO STAY COMPETITIVE?
One of the most relevant truths that supports the current corporate world concerns the need for the constant improvement of our competencies.
The correct management of our knowledge certainly contributes a lot so that all of us, employees, who perform professional activities, whether paid or unpaid, can seek excellence and the fulfillment of our objectives.
However, it is common knowledge that the knowledge we possess today will not guarantee our future success.
There will always be a need for something more.
The great surprise that underlies this fact is not associated with the effective need for constant training, but rather with the predisposition to seek it out.
Is there a difference in that?
Yes, of course there is, a subtle but evident one.
Years ago, it was not uncommon for people to seek opportunities in organizations that had well-structured career plans and training opportunities for their employees.
Have things changed today, then?
Of course not.
We all tend to value professional opportunities in companies that not only offer good salaries and conditions for growth but, above all, real possibilities for improving our competencies.
However, something is different.
Even with this valuation, it is unwise for a professional to signal this concern for training as if it were a benefit to be offered by a company.
And the answer is simple.
Seeking this from a third party, in this case any organization, is a regrettable mistake.
Any training that is offered to us will have minimal relevance when compared to that which is gained by the professional who is concerned with aligning their intentions and goals with the training they themselves seek to be a part of.
Seldom—and this is not unfair—does the training offered by companies have any association with the real expectations of their professionals.
This occurs because organizations prioritize the fulfillment of their own objectives, and only occasionally are they common to those of the employees.
There is no “malice,” so to speak, on the part of the companies, but rather because the relationships in force are professional.
From the moment we are certain of this real difference between our interests and those of the organizations where we work, I believe it is fitting to answer the following question:
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 