Inegavelmente, a crise econômica e financeira continua. Shoppings ainda não estão cheios (mesmo com o 13o já sendo depositado). Quantas lojas fechadas e/ou vazias! E estamos no final do ano…
Presentes de Natal? Que nada. Parece-me que teremos o Natal das lembrancinhas.
Coloque no papel os valores dos presentes que você gostaria de dar e a quem iria ganhar; refaça esse planejamento pensando: o que posso comprar e a quem realmente preciso presentear. A diferença é enorme!
Patrice Etlin é um dos executivos que mais tem se destacado nos últimos anos, pois está comprando todos os bons negócios de vários setores no Brasil.
Vejam só quantas empresas ele investiu recentemente (e quanto dinheiro entrou nas aquisições),
O DONO DO MERCADO
Ele já investiu R$ 19 bilhões para comprar empresas como Walmart, Viena, Frango Assado, Dudalina, Le Lis Blanc, o laboratório Fleury e as lojas Samsung. Tamanho arrojo garante a Patrice Etlin posição privilegiada no varejo brasileiro
O número 3.311 da Avenida Brigadeiro Faria Lima, em um dos metros quadrados mais cobiçados da capital paulista, tem se tornado o principal centro de operações do varejo brasileiro nos últimos anos. O 9o andar abriga o escritório do fundo americano de private equity Advent International na América Latina, de onde o sócio Patrice Etlin define suas estratégias de compra de participações em empresas. Em 21 anos de operação, ele já investiu R$ 19 bilhões, sendo que a maior fatia dessa fortuna, cerca de 35% do total, foi para companhias do setor de varejo, como a recente aquisição de 80% do capital do Walmart no Brasil, por R$ 2 bilhões. “Estamos intensificando nossos investimentos no varejo porque temos grande afinidade com o ramo e, além disso, criamos uma sólida expertise setorial”, diz Etlin, que apesar do nome herdado de sua família francesa se considera 100% brasileiro.
Entre as empresas sob o guarda-chuva de Etlin, além do Walmart, estão o grupo IMC (controlador das bandeiras Frango Assado e Viena), a companhia de moda Restoque (dona das marcas Dudalina, Le Lis Blanc e John John), a rede gaúcha de materiais de construção Quero-Quero, com mais de 250 lojas, o grupo de autopeças Fortbras e mais de 100 unidades das lojas Samsung no Brasil. “A crise gerou oportunidades de aquisição e, especificamente no varejo de alimentos, que sofreu com o achatamento das margens e com a deflação, surgiram boas opções de compra”, garante o executivo. Depois de assumir uma posição de destaque no varejo, ele também orquestrou a aquisição de fatias na Estácio, a segunda maior empresa de ensino superior do Brasil, na corretora de valores Easynvest, na rede de medicina diagnóstica Fleury e no programa de fidelidade Life Miles.
Com um estilo de gestão peculiar, que se resume em partir para o ataque enquanto a maioria se esconde com medo da crise, Etlin constrói uma reputação de protagonista do varejo nacional. Aos 55 anos, quando não está em seu escritório, ele diz investir seu tempo à família, com sua esposa e três filhos, e à prática de seu esporte favorito: pesca submarina. “O segredo, na vida e nos negócios, é saber se isolar dos barulhos que estão à nossa volta”, afirma o corintiano Etlin, relembrando que a decisão de comprar o Walmart se deu em plena greve dos caminhoneiros, no fim de maio. “Sem interferência de tudo aquilo que desconcentra, podemos ter mais foco na empresa e atenção aos detalhes”.
A filosofia de Etlin, por razões óbvias, garantiu ao fundo Advent um período de bonança nos anos de crise e recessão da economia brasileira. Ao seguir na contramão da manada, Etlin adquiriu e recuperou “empresas machucadas”, especialmente porque se cercou de profissionais de alta reputação e experiência em seus respectivos setores. Um deles é Luiz Fazzio, homem de confiança de Etlin e que passou da cadeira de presidente da Tok&Stok para o comando do Walmart. “Com o time certo e no tempo certo, vamos seguir em frente com a estratégia de consolidação de nossos investimentos no varejo, certos de que é um dos setores com maior potencial de expansão nos próximos anos”.
“O segredo, na vida e nos negócios, é saber se isolar dos barulhos que estão à nossa volta” – Patrice Etlin: período de bonança mesmo na recessão se deve à estratégia ousada de adquirir e recuperar “empresas machucadas”, como a rede Walmart
De fato, não dá mais para gerir os clubes de futebol brasileiro como até então têm sido feito. Viram a venda de ações do Manchester City, para os americanos do Silverlake?
Apenas 10% rendeu mais de 500 milhões de dólares! Multiplique por R$ 4,27 (a cotação de ontem) e verá que o City Football Group vale quase R$ 22 bilhões de reais!
Na hora de tentar negociar com um atleta, como uma equipe do Brasil pode competir em dinheiro com eles?
Nos apequenamos demais e eles cresceram exponencialmente. Simples. E lembrando: o City Group agora é dono de 8 times: Manchester City (Inglaterra), New York FC (EUA), Melbourne City (Austrália), Yokohama F. Marinos (Japão), Club Atletico Torque (Uruguai), Girona (Espanha), Sichuan Jiuniu (China) e Mumbai City FC (Índia).
Extraído do Linkedin da do Consultor Fernando Ferreira, da Pluri Consultoria:
MANCHESTER CITY VALE AGORA MAIS DE R$ 20 BILHÕES.
Ontem o City Football Group, dono do MANCHESTER CITY, anunciou a venda de 10% de suas ações para a firma de Private Equity Americana SILVERLAKE por US$ 505 Milhões, o que dá um valuation de US$ 5.05 Bilhões.
Significa que o grupo inglês vale agora incríveis R$ 21.5 BILHÕES e está com o caixa abarrotado para investir. Significa também que os grupos americanos seguem ampliando sua fatia no mercado do futebol, onde já são os maiores acionistas na Inglaterra, Itália e França.
Fica cada vez mais difícil competir no mercado com nosso modelo associativo, contra corporações gigantes do futebol como o City football group. Apesar de não disputarmos as mesmas competições, a briga se dá no mercado de transferência de atletas, e aí não temos chance. Entende a necessidade de mudança da Lei de clube empresa para assim atrair investidores para os clubes Brasileiros?
Esse ótimo texto que compartilho foi redigido dias após a estreia da Seleção Brasileira na Copa do Mundo Rússia 2018: como um jogo de futebol pode imitar a rotina diária das pessoas no processo de Gestão Emocional.
Extraído de: https://exame.abril.com.br/carreira/o-que-ameaca-vitoria-do-brasil-na-copa-tambem-e-perigo-para-sua-carreira/amp/
O QUE AMEAÇA VITÓRIA DO BRASIL NA COPA TAMBÉM É PERIGO PARA SUA CARREIRA
Será que o hexa vem desta vez? Especialistas falam sobre a habilidade crucial dos profissionais que vencem nos pênaltis
Por Luísa Granato
Após uma estreia morna na Copa do Mundo, o torcedor brasileiro agora se preocupa: será que o hexa vem mesmo? A falta de acertos da seleção no jogo contra a Suíça, segundo o técnico Tite, aconteceu pelo abalo do emocional da equipe, que estava “ansiosa”.
Gestão emocional é um desafio antigo para jogadores. Além do doloroso resultado de 7×1 no jogo contra a Alemanha em 2014, os brasileiros sempre se lembrarão da instabilidade que sua seleção mostrou em campo durante a goleada.
A falta de inteligência emocional da equipe brasileira não é uma ameaça apenas ao sonho do hexa. Assim como os atletas, todo profissional deveria estar atento ao problema se deseja ser bem sucedido.
Segundo livro “Inteligência Emocional 2.0”, dos especialistas Travis Bradberry e Jean Greaves, cofundadores da TalentSmart, sucesso e inteligência emocional andam lado a lado. Em pesquisa, os autores verificaram que 90% dos colaboradores de alto desempenho têm essa inteligência elevada.
Na prática, o diferencial desses profissionais é conseguir dar o seu melhor e também influenciar outros se superarem, mesmo em momentos de estresse, segundo explica Paulo Vieira, master coach e fundador da Febracis. “Isso acontece pela alta capacidade de se conectar consigo mesmo e com as pessoas ao redor”, diz.
Segundo a psicóloga Elaine Di Sarno, a pressão e emoções durante um jogo de futebol são naturais – ainda mais para os brasileiros. No entanto, é preciso trabalhar uma estratégia para se fortalecer e conseguir contornar as dificuldades.
“Aqui entra o autoconhecimento para saber como você lida com a pressão e ter estratégias para não ceder a ela. Você entra em campo sabendo que pode tomar um gol, assim como podem ocorrer contratempos no trabalho”, afirma ela.
O fundador da Febracis lembra que a vitória depende do equilíbrio entre a superioridade das habilidades técnicas e emocionais. “Não vale nada ter um gênio do futebol, mas que briga com todo mundo, desobedece o técnico e não passa a bola”, fala.
Quanto a isso, ele acredita que a seleção desta Copa é superior à da edição de 2014. Vieira vê maior equilíbrio e maturidade dos atletas, que carregam experiências em grandes times europeus e não colocam o ego em jogo, facilitando seu entrosamento.
Mesmo o time próximo à perfeição, o perigo ainda paira pela falta de um elemento chave para guiar as emoções em campo: uma super liderança.
O técnico brasileiro decidiu fazer o rodízio do posto de capitão do time. A tática pode motivar os jogadores ao colocar a responsabilidade sobre o grupo. Porém, para os especialistas, a mudança de liderança impacta diretamente na consistência dos resultados de uma equipe.
“O Tite é um líder extraordinário. Mas, como técnico, ele seria o CEO da empresa. Para que os funcionários deem seu melhor, eles não falam direto com o presidente, mas com o gerente. No momento, falta isso para o time”, diz Vieira.
Sob pressão, o papel do líder é manter o foco na meta final. Uma parte do jogo é marcar pontos, porém é preciso frieza para enxergar a estratégia que leva o time ao principal objetivo: vencer a partida.
“O Brasil precisa de alguém com alta inteligência emocional para a liderança. Além de craques, o time precisa de alguém determinado, rápido nas decisões, sem vaidade e que dê confiança para o resto dos jogadores”, fala o especialista.
A cada jogo só aumenta a pressão. Segundo Vieira, a boa liderança depende do que pede a situação: “os melhores líderes aparecem sob demanda”. Para a Copa, seria bom que ele tomasse o posto logo.
Uma das falhas da seleção é relacionada à competência da inteligência emocional que é vinculada à conexão com o outro. A outra, com o autoconhecimento e a autoestima.
Quanto mais alto o cargo, maior é a demanda por resultados de alta qualidade. No mundo do futebol, a Copa do Mundo é o ápice. O mundo está observando e os torcedores estão de olho em cada erro. Mesmo estando entre os melhores do mundo, uma falta de preparo emocional pode levar à autossabotagem.
“Um termo popular para isso é Síndrome de Impostor, quando o profissional começar a duvidar que merece a posição que ocupa. Sempre existe a chance do erro, mas é necessário trabalhar a confiança em suas capacidades”, explica a psicóloga.
Essa insegurança leva o profissional a cometer erros básicos, que normalmente não aconteceriam. “No final, o que nos move não é nossa razão, mas a emoção”, diz o Master Coach.
Como evitar a crise que pode acometer até os melhores entre os melhores? Os dois especialistas concordam que a chave é estar em sincronia com si próprio.
Se o estresse faz parte do jogo e a emoção faz parte de todos nós, nenhum profissional – ou jogador – pode ignorar o preparo emocional. Esse trabalho deve ser feito com antecedência, usando experiências e erros passados para refletir não apenas em como melhorar tecnicamente, mas no autoconhecimento.
Elaine explica que a vivência da demanda diária da profissão ajuda a crescer nesse aspecto. “Existem técnicas de coaching para trabalhar as fragilidades de cada um, aumentando a confiança e o autocontrole, fundamentos da inteligência emocional. Para isso, a pessoa precisa conhecer onde está e olhar para onde quer chegar”, fala.
Cansaço ou estresse, indisposição e desmotivação no ambiente de trabalho. Se estiver percebendo os sintomas descritos nessa matéria, atenção: repense seus hábitos profissionais!
Extraído de: http://vilamulher.terra.com.br/dinheiro/materia/carreira/276-sindrome-do-esgotamento-profissional.html
SÍNDROME DO ESGOTAMENTO PROFISSIONAL
por Juliana Lopes
Estafa profissional, muita gente já passou por isso no ambiente de trabalho. Geralmente tudo indica que a pessoa está com estresse ou depressão ocupacional por não dar conta de tantas tarefas.
Mas não confunda. Muitas vezes, a falta de vontade de ir ao trabalho, o cansaço ou até o mau humor podem ser indícios de outro mal, a Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional. Como o próprio nome diz, a palavra inglesa é a união de burn (queima) e out (exterior), identificada principalmente pelo comportamento agressivo.
“Estresse pode acometer um indivíduo em qualquer lugar, no seu meio familiar, social e profissional, mas o burnout é um estresse que advém do próprio trabalho. É uma doença tipicamente laboral. A pessoa não consegue mais suportar trabalhar num determinado lugar, com determinadas pessoas, ou porque teve uma discussão com um chefe ou colega de trabalho ou por ter que cumprir metas muito altas em curto espaço de tempo ou por trabalhar em lugares perigosos ou insalubres”, explica a psicóloga Maria Fernanda Marcondes, que ministra palestras sobre o assunto em empresas.
O Isma-Br (International Stress Management Association) calcula que no Brasil 30% dos trabalhadores são portadores da síndrome. No consultório de Maria Fernanda há vários colaboradores de empresas que muitas vezes chegam por lá bastante estressados e muito próximos de estarem com a doença. “Quando o indivíduo não consegue mais ir ao trabalho, quando está exausto emocionalmente e se sente um fracassado profissionalmente, é sim necessária a terapia e a medicação”, alerta.
Para se ter uma idéia, em países como os Estados Unidos, a síndrome já é considerada como caso de saúde pública. Mas como muitos brasileiros a desconhecem, o afastamento do trabalho geralmente é justificado por outros motivos, como depressão, ansiedade e, principalmente, Síndrome do Pânico. “Esta muito comum vir o Burnout”, acrescenta.
Conforme a psicóloga, em muitos casos o próprio funcionário acaba pedindo demissão por não aguentar as pressões da rotina de trabalho. Para evitar situações como essa, ela afirma que o mais correto seria ter um psicólogo que monitorasse os colaboradores dentro das empresas.
“Como isso ainda não acontece, o jeito é se prevenir. Quando possível evitar o excesso de trabalho e sempre ter hábitos saudáveis. E também controlá-la, caso a doença se instale”, completa.
Tempos atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.
Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.
No texto, há até uma “receita” do bom gerente:
A RECEITA DO BOM GERENTE
O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:
FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante
INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.
DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.
ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.
Dias atrás eu vi o que realmente é golpe no cliente. Em determinado shopping de Jundiaí, vi por lá as propagandas de: “já começou a Black Friday”.
Pois é: nenhuma diferença de preço, sempre os mesmos anúncios de “descontos de até 50%” (que há tempos estão por lá), apesar dos cartazes.
O que mais me chamou a atenção é: um tênis de corrida caríssimo (Adidas Ultraboost) custava R$ 799,99 há 15 dias. Hoje, havia o anúncio da liquidação “Black Friday antecipada”: de R$ 899,99 por R$ 799,99!
Palhaçada… muitas lojas aumentam para depois venderem no mesmo (alto) preço… e quem realmente faz a promoção, fica “queimado” pelos maus varejistas, desacreditando o evento.
Gostei bastante das medidas para incentivar a contratação de jovens, a partir da desoneração do empregador.
Os mais novos são pessoas menos experientes e que estão, pela faixa etária, mais desempregadas que as outras. Dar oportunidade a eles é importantíssimo! Apoiar o empreendedor para isso, idem (com o detalhe de que não se pode “trocar um funcionário mais velho por um mais novo”).
Parabéns, nessa o Governo Federal foi irrepreensível. Abaixo, as medidas:
GOVERNO ANUNCIA PROGRAMA PARA ESTIMULAR CONTRATAÇÃO DE JOVENS
Verde Amarelo foi lançado em cerimônia no Palácio do Planalto e, segundo o governo, reduz em cerca de 30% os custos do empregador. Programa flexibiliza regra de trabalho aos domingos.
O Governo Federal anunciou nesta segunda-feira (11) um programa que visa incentivar a contratação de jovens entre 18 e 29 anos.
Conheça os detalhes do programa:
O programa, chamado Verde Amarelo, foi lançado em uma cerimônia no Palácio do Planalto, da qual participaram o presidente Jair Bolsonaro e o ministro da Economia, Paulo Guedes.
Segundo o governo, o programa reduz de 30% a 34% os custos para o empregador; flexibiliza o trabalho aos domingos; incentiva o microcrédito; e prevê mudanças jurídicas relacionadas a processos trabalhistas.
De acordo com o Ministério da Economia, o objetivo é gerar 1,8 milhão de empregos até 2022.
Inicialmente, o governo cogitou incluir na proposta pessoas com mais de 55 anos, mas isso ficou de fora do Verde Amarelo.
O programa lançado nesta segunda-feira permite a ampliação do trabalho aos domingos e feriados. Pela lei atual, o repouso remunerado aos domingos é a regra. O pacote do governo, contudo, permite o descanso “em qualquer outro dia da mesma semana”.
De acordo com o Ministério da Economia, entidades preveem que, com essa mudança, será possível gerar cerca de 500 mil empregos até 2022.
Recentemente, a Câmara dos Deputados tentou flexibilizar a regra do trabalho aos domingos, durante a votação da chamada “MP da liberdade econômica”. O Senado, contudo, rejeitou mudar a regra.
Governo lança programa para criar vagas de emprego:
O programa prevê diversas outras medidas, entre as quais:
Mônica Waldvogel explica medidas do programa de emprego apresentado pelo governo
Durante a cerimônia desta segunda-feira, Bolsonaro assinou uma medida provisória (MP) para permitir o “contrato verde amarelo” de jovens de 18 a 29 anos.
Portanto, o programa terá força de lei assim que a MP for publicada no “Diário Oficial da União”. Para se tornar uma lei em definitivo, contudo, o “contrato verde amarelo” precisará ser aprovado pelo Congresso Nacional em até 120 dias.
O Congresso poderá aprovar a MP como o governo a enviou; aprovar a proposta com mudanças; ou rejeitar.
Em caso de aprovação, o texto será enviado para sanção de Bolsonaro. O presidente, por sua vez, poderá sancionar a proposta, sancionar com vetos ou vetar integralmente. Se Bolsonaro vetar, os parlamentares poderão manter a decisão do presidente ou derrubá-la.
Além disso, a parte do programa voltada para a reabilitação de pessoas constará de um projeto de lei a ser enviado ao Congresso Nacional. Portanto, só se tornará um lei se aprovada pelos parlamentares e sancionada por Bolsonaro.
Segundo o secretário especial de Previdência, Rogério Marinho, havia uma reivindicação “muito forte” para que o período em que o contribuinte recebe seguro-desemprego contasse para o tempo de aposentadoria.
Segundo ele, o governo decidiu, então, cobrar contribuição previdenciária de quem receber seguro-desemprego, e o período contará para a aposentadoria.
“Nós vamos passar a cobrar, a partir do período da noventena, a contribuição mínima de 7,5% e, em contrapartida, vamos contar o período do seguro-desemprego para termos de aposentadoria”, afirmou.
Ainda segundo Rogério Marinho, o governo calcula que, com as medidas anunciadas nesta segunda-feira, deixará de arrecadar cerca de R$ 10 bilhões em cinco anos.
A “compensação”, segundo ele, será por meio da mudança no seguro-desemprego. Conforme o secretário, com a contribuição de 7,5%, o governo poderá arrecadar até R$ 12 bilhões em cinco anos.
Steve Easterbrook foi o CEO do McDonald”s nos últimos 4 anos. E ele se tornou um dos responsáveis por mudar algumas práticas e normas da empresa, como tolerância zero ao assédio sexual e moral, promovendo diversidade e nenhum preconceito.
Dentro da cartilha, “paqueras” entre colegas de trabalho deveriam ser evitadas. Entretanto, Easterbrook foi demitido do cargo pelo Conselho de Administração do McDonald’s por manter uma relação CONSENSUAL com uma funcionária. E o executivo, sem questionar, concordou com sua saída por violar tal norma.
Essa regra contra o assédio seria um pouco rigorosa demais ou necessária? O que vence pensa sobre isso? Vale lembrar que toda a situação não foi a partir de uma questão extraconjugal, forçada ou não consensual, mas de dois adultos heterossexuais bem esclarecidos que engataram um namoro como qualquer outro.
MCDONALD’S DEMITE SEU PRINCIPAL EXECUTIVO POR CAUSA DE RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIA
O McDonald’s Corp. informou que demitiu seu principal executivo (CEO), Steve Easterbrook, por causa de um relacionamento consensual com uma funcionária. A rede de fast-food afirmou neste domingo que seu conselho de administração aprovou na sexta-feira a demissão de Easterbrook, após investigar o relacionamento com uma funcionária não identificada. Easterbrook também renunciou ao conselho da companhia.
Em um e-mail aos funcionários do McDonald’s, Easterbrook afirmou neste domingo que havia violado a política da empresa sobre conduta pessoal. “Isso foi um erro”, escreveu. “Dado os valores da empresa, concordo com o conselho que é hora de seguir em frente.”
A empresa não forneceu mais detalhes sobre o relacionamento. O McDonald’s informou que Easterbrook seria substituído imediatamente pelo presidente nos EUA, Chris Kempczinski.
Easterbrook era o diretor-presidente do McDonald’s desde março de 2015. Durante seu mandato, as ações da empresa quase dobraram de valor, mas o movimento nos restaurantes dos EUA continua estagnado.
O McDonald’s está enfrentando desafios que reverberam em toda a indústria de alimentos, dos produtores de carne aos supermercados, à medida que os consumidores mudaram seus hábitos de consumo para produtos que consideram mais saudáveis e grandes empresas têm sacrificado seus lucros por atualizações tecnológicas e entregas.
O McDonald’s investiu na atualização de seus sanduíches e na renovação de seus restaurantes para acompanhar essas mudanças, mas pagou um preço nos lucros. E os franqueados dos EUA recusaram investimentos obrigatórios em quiosques de pedidos digitais e novos itens de menu, como hambúrgueres de carne fresca. Os franqueados iniciaram uma associação independente no ano passado para se opor a algumas das mudanças.
Easterbrook disse no início deste ano que ele e outros altos executivos, incluindo Kempczinski, estavam conversando com franqueados à luz de suas preocupações, e, como resultado, atrasaram o cronograma para os proprietários fazerem alguns investimentos.
O executivo também reverteu ofertas, incluindo hambúrgueres premium e partes de um menu de café da manhã, depois que eles desaceleraram as operações dos restaurantes. Os tempos de espera nos drive-through do McDonald’s aumentaram nos últimos anos, à medida que o menu da empresa se tornou cada vez mais complexo.
Kempczinski, que ajudou a implementar muitas das mudanças recentes como chefe nos EUA, disse que, como CEO, manterá o foco de Easterbrook na tecnologia e acredita que os investimentos da empresa serão recompensados.
“Não haverá uma mudança radical e estratégica. O plano está funcionando”, disse Kempczinski em entrevista neste domingo.
Ele afirmou que espera continuar discutindo a respeito de preocupações sobre o plano com franqueados. “É algo que precisamos resolver juntos”, disse Kempczinski, que também fará parte do conselho do McDonald’s.
O McDonald’s disse que Joe Erlinger, o mais recente presidente de mercados internacionais, sucederá Kempczinski para supervisionar os cerca de 14 mil restaurantes do McDonald’s nos EUA./ Dow Jones Newswires
Olhe que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedorismo (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).
São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:
5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM
1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.
Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida.
A rede americana McDonald’s faz de tudo para mudar a imagem de vilã da saúde que lhe foi imposta. Já tentou mudar o cardápio, patrocinar ações esportivas e outras coisas. Agora, radicalizou: na Índia, onde a carne de vaca é proibida pelo fato do animal ser sagrado pela religião hinduísta, seus restaurantes já servem frango e peixe ao invés de hambúrgueres bovinos. Porém, algumas lojas se tornarão 100% vegetarianas!
O novo cardápio será: McVeggie (sanduiche com hambúrguer de cenoura e ervilha), VegPizza McPf (massa / torta de feijão e molho de tomate) e Hashbrown (como nuggets, só que de batata).
O restaurante sinônimo de hambúrguer de boi, na prática, abandonará seu carro-chefe.
Olha que interessante: a “droga do amor” já é vendida nos EUA, em boa parte das farmácias. Pode ser em gotas ou em spray.
O que ela faz e como age? Simples, relato abaixo (extraído de Revista Superinteressante, Ed Novembro/ pg 68-70):
AMOR DE FARMÁCIA
Já existe um remédio que promete melhorar a vida a dois. E ele não é azul. Veja como a ciência está metendo o bedelho no amor.
Por Carol Castro e Felipe Van Deursen
Amor não é uma vontade incontrolável de ficar com seu amante o tempo todo. O nome disso é serotonina.
Amor não relaxa o corpo, cria laços e deixa os apaixonados felizes. O nome disso é ocitocina. É dopamina!
Biologicamente, paixão é só um jato de hormônios e neurotransmissores disparados pelo cérebro. E que viciam quase como droga – as áreas de prazer e recompensa ativadas são as mesmas. Mas uma hora cansa. Quando a festa hormonal no cérebro acaba, o amor chega ao fim.
Com isso em mente, os neurocientistas Julian Savulescu e Andres Sandberg, da universidade de Oxford, iniciaram a busca pela ciência do amor eterno (…) A ideia deles é incentivar a produção de remédios que supram a escassez dessas substâncias. Para isso, estudam o papel delas no amor, a fim de descobrir como sua falta atrapalha os relacionamentos e como seria benéfico aumentar de novo suas doses no corpo. Porém, enquanto eles cuidam da parte teórica, outro grupo já pôs as ideias em prática. O remédio do amor vem em um recipiente de 7,5 ml, com conta-gotas, ou sob a forma de spray nasal. A ocitocina está no ar! (…)
Em 2010, o psiquiatra americano Bryan Post decidiu sintetizar e engarrafar o hormônio. Diz ele: “não é tóxica, não faz mal e não vira um vício, já que não desperta uma vontade contínua de uso” (…) Ele já pode ser comprado em farmácias nos EUA e custa cerca de R$ 120,00.
O remédio não restaura a paixão. Nem chega perto disso. Mas proporciona uma forte sessão de relaxamento. E isso pode ajudar nos momentos mais tensos da relação. Com duas borrifadas no nariz ou seis gotas debaixo da língua, o hormônio corre pleo sistema sanguíneo e aos poucos entra no sistema nervoso central, reduzindo o nível de cortisol (hormônio do estresse) no sangue. Aí, é só calmaria.
DIAS DE OCITOCINA
Experimentamos a droga do amor. Veja como foi!
Ela tem sabor de menta. Para fazer efeito, você precisa pingar 6 gotas embaixo da língua ou apertar o spray uma vez em cada narina. Após dez minutos, a droga começa a surtir efeito, que dura até quatro horas. Em pouco tempo, o braço amolece e o coração desacelera. Piadas bobas ficam engraçadas. A vontade de defender qualquer assunto beira a zero. Estender uma briga fica muito difícil. De fato, uma discussão acalorada de namorados foi dissolvida no ar quando o spray fez efeito. Por um tempo, tudo é lindo. Sorrisos e abraços ficam fáceis. É bom. Mas basear a tranquilidade do dia-a-dia ou, pior, sustentar um relacionamento nessas gotas soa um tanto assustador.
Já faz 7 anos que acabou o JT!
Que saudade do Jornal da Tarde… Criativo, prático e direto! Nenhum conseguiu o substituir…
“É muito mais fácil seguir um líder do que liderar seguidores.”
(Anônimo)
Vai ter torcedor que se embriagará fácil, fácil… A Ambev vai fazer uma ação promocional com a demora dos juízes quando se utilizam dos equipamentos eletrônicos e do árbitro de vídeo, distribuindo cerveja em bares durante a partida entre Flamengo x Grêmio.
Extraído de: https://www.lance.com.br/fora-de-campo/tem-var-tem-open-bar-acao-vai-distribuir-cerveja-graca-bares.html
SE TEM VAR, TEM OPEN BAR!
Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Brahma vai distribuir latas de cerveja, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre
O VAR vem dando o que falar! Tanto que os torcedores de Grêmio e Flamengo podem tirar uma vantagem em cima do assunto que podem tomar o protagonismo em certos momentos da semifinal da Libertadores, disputada pelas equipes brasileiras nesta quarta-feira, no Maracanã.
Em caso de VAR, as torcidas tem motivos para torcer para que a interferência demore a ser resolvida. O motivo é simples: Em caso de VAR, durante o tempo em que a decisão demore para ser tomada, a Cervejaria Brahma vai distribuir, em dois bares, um no Rio e outro em Porto Alegre, latas de cerveja de graça, além de água mineral para ajudar na hidratação.
No Rio, o Open VAR de Brahma será no Bigorrilho, no Leblon. Em Porto Alegre, a ação acontece no Kiosque Bar, na Cidade Baixa.
– É por causa da paixão dos torcedores por seus clubes que o futebol se tornou um patrimônio nacional. E, como cerveja que sempre esteve ao lado do torcedor, queremos fazer desse momento durante um dos jogos mais importantes do ano algo especial e inesquecível – disse Gustavo Tavares, gerente de marketing esportivo da Cervejaria Ambev.
Vira e mexe, surgem informações de que alguém relança a ideia de cobrar “direitos de transmissão” das emissoras de rádio para o futebol.
Pensemos: com a audiência do esporte outrora tão popular e hoje mais elitista (vide os preços dos ingressos e da assinatura dos canais que transmitem jogos por PPV) e a diminuição das partidas na TV aberta, desejar cobrar das emissoras de rádio é um tiro no pé!
O rádio é PARCEIRO dos clubes, dos campeonatos e dos organizadores. Principalmente pelo número de horas e programas em que DIVULGA os torneios, PROMOVE a expectativa e chega onde os outros meios mais rentáveis não chega.
Um exemplo: a emoção que o rádio leva na 4a divisão (abaixo, a partida entre Paulista de Jundiaí 2×1 Flamengo de Guarulhos, que valeu o acesso do Galo da Japi para a A3), sem que a TV aberta, paga, por assinatura ou algo que o valha estivesse cobrindo. Quantas emissoras estão presentes nos clubes do interior de São Paulo (e nos rincões mais distantes do Brasil) valorizando o futebol?
Alguma TV pagou? A FPF, por exemplo, ou a CBF, levariam essa emoção ao torcedor por um meio prático, barato, comum e emocionante como esse?
O grito de gol, gratuito, inesquecível, contagiante, é um dos grandes motivos de existirem torcedores espalhados por aí.
E se as emissoras de rádio tivessem que pagar? Quantos profissionais a menos estariam no mercado de trabalho?
Assista o exemplo citado em: https://www.youtube.com/watch?v=utaB2molOMY
Narração de Rafael Mainini, integrante do Time Forte do Esporte da Rádio Difusora AM 840, capitaneado por Adilson Freddo, formado também por Robinson Berró Machado, Heitor Freddo, Rafael Porcari e Luiz Antonio de Oliveira. Quantas pessoas o rádio, no modelo atual, envolve numa transmissão, ó cartolas que desejam cobrar os direitos?
Me recordo perfeitamente que a primeira vez em que ouvi essa ideia foi nos anos 2000, na gestão de Marco Polo Del Nero na FPF, quando a Rádio Jovem Pan estava trazendo notícias de desmandos (todas confirmadas) da entidade. A emissora promovia sorteios dos árbitros e divulgava as escalas de jogos importantes ANTES dos oficiais acontecerem (e eles se confirmavam, através do jornalista Fernando Sampaio). Parecia, naquela época, uma forma da Federação Paulista ameaçar a emissora retaliando-a com o desejo de cobrar direitos de transmissão. Hoje, a Jovem Pan continua forte e Marco Polo banido do futebol.
Enfim, que se repense o desejo de cobrar do rádio!
Estamos na época da entrega dos “Prêmios Nobéis” nas suas diversas áreas. Há 7 anos, fiz uma postagem do vencedor em Economia, e hoje a achei. Olhe que curioso:
LÓGICA?
Loyd Shapley e Alvin Roth foram os ganhadores do Prêmio Nobel de Economia deste ano. A obra deles foi mostrar que uma empresa consegue ter melhor produtividade quando os interesses econômicos das organizações vão de encontro aos interesses particulares dos seus funcionários.
Respeitosamente, mas… Precisa ser cientista econômico para chegar a essa conclusão?
Uma mudança para administrar melhor: a Kroton se reinventará e se transformará numa nova holding de 4 empresas.
Somente em 2018, o grupo faturou R$ 5,5 bi!
Extraído de: https://exame.abril.com.br/negocios/kroton-passa-a-se-chamar-cogna-e-divide-grupo-em-quatro-marcas/
KROTON PASSA A SE CHAMAR COGNA E DIVIDE GRUPO EM QUATRO EMPRESAS
Líder em educação privada no Brasil, Kroton foi dividida em quatro novas empresas e ampliará oferta de serviços B2B para escolas e universidades
A Kroton, maior grupo de educação privada do Brasil, vai mudar de nome e de formato da operação. A empresa anunciou em evento nesta segunda-feira 7 que vai dividir a empresa em quatro braços e, para administrá-los, criou a holding Cogna Educação — que vem de “cognição”.
Até então, o grupo inteiro era batizado de Kroton e a empresa era dividida em dois braços, o de educação superior e o de educação básica. Agora, as quatro divisões serão cada qual uma nova empresa.
As empresas serão a Kroton, que segue com o mesmo nome e foco em cursos de ensino superior; a Saber, que inclui cursos de línguas e as escolas de ensino básico das quais a Kroton é dona; a Vasta Educação, que vai oferecer serviços de gestão para as escolas e material didático, incluindo eventual participação em licitações públicas; e a Platos, criada para oferecer serviços de gestão para o ensino superior. O grupo terá ainda um braço de investimento em startups, a Cogna Venture.
O atual presidente da Kroton, Rodrigo Galindo, será o presidente da holding Cogna. Roberto Valério, que era presidente de ensino superior, passará a ser o presidente da marca Kroton.
A mudança, que começa a valer de fato a partir do dia 1º de janeiro de 2020, faz a Kroton ampliar seu espectro de serviços para empresas, o chamado B2B (business to business, ou negócio para negócio). A empresa, que ficou famosa com faculdades privadas como a Anhanguera e se beneficiou de políticas públicas de acesso ao ensino superior, como o financiamento estudantil governamental do programa Fies, até então tinha serviços majoritariamente voltados aos estudantes.
Com a mudança, a Kroton, agora Cogna Educação, ganhará também uma nova sede, na avenida Paulista. Seu código na bolsa também passará a ser COGN3, em vez do anterior, KROT3, a partir do dia 11 de outubro.
A Kroton faturou 5,5 bilhões de reais em 2018 e teve lucro de 1,9 bilhão de reais no ano. No segundo trimestre deste ano, último com números divulgados, a queda de mais de 40% em seu lucro decepcionou os investidores e fez as ações caírem na casa dos 7% após os resultados.
Para além das novas marcas, a empresa vive um momento de reestruturação, com diminuição dos recursos do Fies, queda nos lucros oriundos do ensino superior e redução de mais de 4% no número de alunos.
Segundo informou o presidente Rodrigo Galindo, a mudança na operação vinha sendo desenhada desde 2017. Boa parte dos serviços oferecidos pelas novas empresas já eram ofertados pela Kroton enquanto grupo unificado — como o Kroton Learning System, modelo acadêmico para faculdades. Mas a divisão em empresas pode tornar as marcas mais atrativas a investimentos e intensifica o movimento de diversificação do portfólio.
Sala de aula da Kroton: código da empresa na bolsa mudará para COGN3 (Germano Lüders/EXAME)
Em 14 meses, o modesto Famalicão (do interior de Portugal), com 10 mil sócios em seu quadro e um estádio de pouco mais de 5000 pessoas, se tornou a equipe de futebol sensação em Portugal, estando à frente de Porto e Benfica.
Como isso aconteceu? A partir do momento em que o clube se transformou em S.A. e foi comprado por um magnata israelense.
Aqui no Brasil, se fala muito na lei que permite a profissionalização da gestão dos clubes transformando-as em empresas. Entretanto, a proposta atual que está em discussão traz benesses e anistias que assustam. Inclua-se, até mesmo, a possível chegada de grupos estrangeiros ao país – alguns sérios, outros especuladores e até mesmo gente que venha lavar dinheiro.
Abaixo, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/esporte/2019/10/time-com-10-brasileiros-e-dono-bilionario-supera-grandes-em-portugal.shtml
TIME COM 10 BRASILEIROS E DONO BILIONÁRIO SUPERA GRANDES EM PORTUGAL
Famalicão lidera a primeira divisão no início da temporada
Por Marcus Alves
Passavam das quatro horas da manhã, em uma madrugada do fim de setembro, quando o ônibus do Famalicão chegou à sede do clube após cruzar os 350 km que ligam Lisboa a Vila Nova de Famalicão. Na bagagem, a vitória de 2 a 1 sobre o Sporting, fora de casa, e a manutenção da liderança na Liga Portuguesa. Um dos melhores em campo, Gustavo Assunção, filho do ex-volante Paulo Assunção, ainda tinha de pegar a estrada até a sua casa em Vila Nova de Gaia, na região metropolitana do Porto.
O percurso de meia hora, sem a companhia da delegação que conta com outros nove brasileiros, permitiu ao jovem jogador de 19 anos refletir sobre a fase que o time atravessa.
“Estamos vivendo um sonho. Ninguém esperava que estivéssemos tão bem nesta altura do campeonato”, conta Gustavo, que tem passagem pelas seleções de base e foi levado do Atlético de Madri após fim de seu contrato.
Nunca uma equipe recém-promovida da segunda divisão largou tão bem na elite portuguesa. Agora com 19 pontos em sete rodadas, um a mais do que Benfica e Porto, o Famalicão escreve o seu próprio conto de fadas após 25 anos afastado da primeira divisão e, a cada entrevista de seus representantes, suscita comparações com o Leicester, nanico inglês que ganhou a Premier League em 2016. Elas são prontamente refutadas.
Ao longo da história, excetuando o trio Benfica, Porto e Sporting, somente outros dois times venceram a Liga Portuguesa em 85 edições disputadas: Belenenses e Boavista. A atual campanha dos famalicenses impressiona. Ela causa ainda mais perplexidade ao se verificar que quatro de seus sete jogos até aqui foram fora de casa. E faz com que o seu sucesso cruze também o oceano.
No confronto com o Sporting, enquanto o Famalicão surpreendia em Lisboa, o experiente Abel Braga, de sua casa no Rio de Janeiro, não se continha.
O técnico de 67 anos tinha sido o último a conduzir o clube ao primeiro escalão, na temporada 1989/1990. A partir de então, o brasileiro virou ídolo e é reverenciado pelos torcedores de lá.
“Foi uma grande exibição no segundo tempo [contra o Sporting] que me fez lembrar quando estava em Portugal. Fomos jogar contra o Benfica certa vez e havia a revista do jogo em que eles diziam que iriam enfrentar a equipe que praticava o melhor futebol do país. E agora é sensacional ver que esse time está fazendo o mesmo”, afirma.
Até o ano passado, Abel mantinha uma casa em Vila Nova de Famalicão, que só ganhou status de cidade em 1985 e segundo o último censo nacional (2011), possui uma população de 133,8 mil pessoas. Com uma localização estratégica no norte português, situada entre Porto, Braga e Guimarães, tem forte atuação no mercado têxtil e papel importante no comércio do país.
“Eu gosto muito das pessoas de Famalicão pela forma como me receberam. Esse tempo todo que fiquei com a casa, você veja bem, eu ia somente uma vez por ano e ela nunca foi assaltada, teve absolutamente nada. Um negócio muito espetacular. A cidade hoje é praticamente universitária e evoluiu muito desde que passei”, afirma.
Não foi apenas o seu lugar ao norte de Portugal que mudou. O representante local nos gramados passou por um processo ainda mais radical.
Isso se deu pouco mais de um ano atrás, com a transformação do Famalicão em SAD (sociedade anônima desportiva) e a compra de 51% de suas ações pela empresa Quantum Pacific Group, que pertence ao bilionário israelense Idan Ofer. Mais recentemente, o empresário, que detém também 32% do Atlético de Madri, subiu a sua participação para 85%.
O “Fama Show”, como tem sido chamado, é hoje dono do oitavo maior orçamento da Liga Portuguesa, com 7,5 milhões de euros (R$ 33,2 milhões). Benfica e Porto, por outro lado, ainda se mantêm muito distantes, com algo ao redor de 80 milhões de euros (R$ 354,4 milhões) cada um.
“A nossa gestão tem 14 meses. Para ser ter uma ideia, eram apenas 15 funcionários quando chegamos em 2018. Hoje, são 60 pessoas. Esse crescimento permitiu inaugurarmos a nossa loja oficial e agora queremos aumentar o estádio. A projeção inicial era para 7 mil, mas mudamos para 10 mil pessoas”, detalha o presidente Miguel Ribeiro.
Famalicense, Ribeiro foi o cérebro do Rio Ave por sete anos e acabou seduzido de volta para casa pelo superagente português Jorge Mendes, que cuida das carreiras de Cristiano Ronaldo e outros craques. Os dois possuem relação estreita.
Mendes foi o encarregado de intermediar o acordo entre Ofer e Famalicão e tem grande influência interna através de sua agência Gestifute. O seu nome abriu portas para a chegada de atletas de equipes como Atlético de Madri, Valencia e Wolverhampton, que, em circunstâncias normais, teriam tido possivelmente destinos mais badalados.
“Somos um clube muito bem resolvido, vivemos em harmonia com o mercado e outras empresas. Reclamam de uma relação privilegiada com a Gestifute, mas, para a gente, não poderia ser mais positiva. Temos dificuldade em compreender como podem dar uma conotação negativa, criar história em torno disso”, explica Ribeiro.
Com o seu número de sócios batendo 10 mil, o Famalicão voltará a campo no próximo dia 27, tentando mostrar força em mais um duelo difícil, uma visita ao Porto.
“É uma equipe que está conseguindo levar para campo não só o seu entusiasmo, mas também um futebol agradável demais de ver. Já começo a confiar, embora não queira me precipitar, que a gente pode começar a sonhar pelo menos com uma Liga Europa”, conclui Abel Braga, que pretende visitar o seu antigo time até o fim do ano.
Não tenho os números de 2018, o último ano fiscal. Mas em 2016, o Brasil perdeu R$ 130 bilhões com a Pirataria; em 2017, R$ 146 bi!
Você consome produtos piratas? O quanto eles deixam de pagar em impostos, ou quanto prejudicam os donos das propriedades industriais?
Pior: você os compra sabendo que está sendo enganado?
Veja só que interessante, extraído de: https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/03/empresas-e-governo-perdem-r-146-bilhoes-para-pirataria.shtml
EMPRESAS E GOVERNO PERDEM R$ 146 BILHÕES PARA A PIRATARIA
79% dizem que governo não age para barrar crime, diz pesquisa
O Brasil perdeu R$ 146,3 bilhões para pirataria em 2017. O valor é estimado pelo Fórum Nacional Contra a Pirataria (FNCP), associação de 30 entidades que combatem a ilegalidade. Em 2016, o rombo foi de R$ 130 bilhões.
De acordo com Edson Vismona, presidente do FNCP e do Etco (Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial), o valor é a estimativa de perdas das empresas e do governo com sonegação de impostos dos produtos piratas.
Em 2017, foram R$ 100,2 bilhões que as empresas deixaram de ganhar. O setor mais prejudicado foi o de vestuário (R$ 35,6 bi), seguido por cigarros (R$ 12,3 bi), óculos (R$ 7,7 bi) e TV por assinatura (R$ 4,8 bi). O montante representa o mercado perdido para os produtos piratas. Esses produtos ilegais deixam de pagar uma alíquota média de imposto de 46%.
Este sábado (3) é o Dia Nacional de Combate ao Contrabando, e o Etco divulga a pesquisa Datafolha feita para avaliar a percepção da população sobre o contrabando.
Realizada entre os dias 5 e 8 de fevereiro, com 2.081 entrevistados em 129 municípios, a pesquisa mostra que 79% da população considera que o governo brasileiro é conivente com o crime organizado e com o contrabando de cigarros.
Procurada, a Polícia Rodoviária Federal informou que realiza ações rotineiras, principalmente na fronteira, para coibir o contrabando de cigarros, além de eventuais.
Apesar da indústria do vestuário ter o maior prejuízo, 77% dos entrevistados entendem que os cigarros são os mais contrabandeados.
As startups já conhecem esse processo, mas vale compartilhar: o método Sprint, do Google!
Abaixo, extraído de Veja, ed 2654.
FÁBRICA DE SUCESSOS
Criado por funcionários da divisão de novos negócios do Google, o método Sprint consiste numa “linhagem de montagem” para empreender – tanto dentro de uma empresa como na vida pessoal.
Por Jennifer Ann Thomas
“EU NÃO FALHEI. Apenas encontrei 10 000 maneiras que não vão funcionar e, assim descobri qual dará certo.” A frase, que se tornaria célebre, foi proferida pelo americano Thomas Edison (1847-1931) depois de testar milhares de protótipos para conseguir desenvolver a primeira lâmpada elétrica da história, em 1879. O mesmo espírito animou, em pleno século XXI, um novo método de invenção e empreendedorismo, elaborado no Vale do Silício, polo tecnológico onde surgiram empresas como Apple, Google e Facebook. Batizada de sprint, a técnica permite testar projetos – de startups, de grandes companhias ou mesmo relacionados a carreiras individuais – em apenas cinco dias, partindo de uma ideia e chegando a um teste prático.
Tudo isso sem demandar gastos de milhões de dólares para viabilizar um plano que, no fim do processo, poderia fracassar. O roteiro do Sprint serve de pontapé inicial para todo mundo: marcas que precisam resolver problemas pontuais, empresas estabelecidas que querem lançar novas empreitadas, pessoas infelizes no trabalho que planejam montar o próprio negócio ou mesmo aqueles que pretendem trocar de profissão.
Nessa última categoria, atualmente, os exemplos se multiplicam. Segundo uma pesquisa da rede social Linkedln, a nova geração tende a mudar de emprego ao menos quatro vezes até os 32 anos de idade. Adotar o Sprint para tomar decisões pode ajudar na redescoberta profissional.
Não por acaso, a nova metodologia surgiu dentro de uma companhia reconhecida pelo seus viéis inovador, o Google. Mais especificamente, em seu braço de novos negócios, o Ventures. O sprint começou a ser desenvolvido em 2003 pelo engenheiro americano Jake Knapp. Até 2012, foi testado, na prática, no lançamento de recursos de produtos-chave da empresa – como o navegador Chrome, o serviço de e-mail Gmail e o sistema de publicidade Adwords. A partir do sucesso de aplicação nos inventos da marca, o método se difundiu pelo Vale do Silício e por outros polos de tecnologia. Já foi adotado, por exemplo, por uma concorrente direta do Google, a Mozilla, dona do navegador Firefox. Em 2016, Knapp, ao lado de outros dois colegas do Google – os designers John Zeratsky e Braden Kowitz -, publicou um livro sobre o assunto, que chegou ás listas dos mais vendidos dos Estados Unidos. No mês passado, Sprint: o método Usado no Google para testar e Aplicar novas ideias em apenas cinco dias foi publicado no Brasil pela editora Intrínseca. O sucesso nas livrarias e lojas de e-books se deve sobretudo ao fato da obra servir de guia também a quem jamais pensou em empreender e, no entanto, por motivos diversos, encontra-se de repente em una encruzilhada profissional. No livro, Knapp conta como formulou a ideia do Sprint.
Naquele ano de 2003, ele viu nascer seu primeiro filho. O engenheiro notou então que a novidade familiar fizera com que se tornasse menos produtivo no trabalho.Para retornar seu ritmo, decidiu elaborar um roteiro simples, com o qual pudesse acelerar seus afazeres profissionais. Como empreender, por meio de Ventures, de um modo mais rápido? Assim surgiu a fórmula que permite avaliar, em uma semana útil. Ideias de negócios. Contudo, foram necessários quase dez anos para Knapp aperfeiçoar o procedimento. De início, por exemplo, ele acreditava que um Sprint poderia ser feito com um time de quarenta pessoas. Entretanto, as primeiras tentativas só renderam confusões. Após uma série de testes, chegou-se á conclusão de que a coisa só funcionava quando desenvolvida por equipes pequenas – de, no máximo, sete membros.
Nesse limite, o ideal seria contar com a seguinte composição de perfis: um indivíduo chamado de “o definidor”, que tomaria as decisões finais; e seis especialistas, das áreas de finanças, marketing, contato com o consumidor, tecnologia, logística e design. Isso, claro, considerando-se que o Sprint seria realizado dentro de uma empresa de grande porte, como o Google.O sistema revelou-se prático e eficaz Disse Knapp: “O nosso método resolve um ponto básico, porém muito difícil de realizar no dia a dia, que é o teste de protótipos. Estudantes e startups, assim como grandes empresas, podem se beneficiar dele. Numa comparação, O Sprint seria como ter a chance única de bater alguns pênaltis contra o time adversário, no primeiro tempo de uma partida de futebol, e só depois apostar em quem ganharia o jogo”.
De acordo com índice Kauffman de Empreendedorismo, que analisa o ecossistema de novos negócios nos Estados Unidos, 310 em cada 100 000 adultos americanos abrem negócios, todos meses, desde 2016. Para financiar as empreitadas, cadas uma dessas startups consegue captar, em média, 1,3 milhão de dólares em investimentos. Além disso, elas gastam em torno de 500 000 dólares mensais para manter suas operações. No entanto, a maioria, nove em cada dez, falha nos primeiros vinte meses. A perda de dinheiro relacionada ao fracasso poderia, em teoria, ser evitada caso se aplicasse o Sprint no início desses projetos; assim, talvez se descobrisse que a empreitada já nasceria fadada a falir.
Em um país em crise, como o Brasil, essa certeza pode ser ainda mais determinante para aqueles que perdem o emprego e optam por se dedicar ao próprio negócio – situação de 44% dos que abriram empresas nacionais entre 2015 e 2016. O Sprint ainda desconstrói a representação romântica que se tem dos empreendedores do ramo da tecnologia. Antes, imaginava-se um jovem nerd numa garagem, sonhando com suas invenções – o script vivido por Steve Jobs (1955-2011), que nos anos 70, criou a Apple, ao lado de Steve Wozniak, literalmente na garagem de casa, e montou ali seus primeiros computadores sem plano de negócios na cabeça.
No século XXI, esqueça essa cena, de um garoto correndo grandes riscos em prol de um projeto visionário. Hoje, o vale do Silício funciona como propõe o Sprint: uma linha padronizada de montagem de ideias; algo mais parecido com o antigo fordismo do que com a imagem de uma mente genial querendo mudar o mundo a partir de uma sacada espetacular.
Informações via Revista Veja.
Tempos atrás, falamos sobre a venda bilionária da Amil (plano de saúde) a um grupo norte-americano (disponível no link: http://is.gd/AMILVENDIDA). Agora, leio uma importante declaração do seu ex-proprietário, Edson de Godoy Bueno, sobre o que os novos proprietários enfrentariam:
“Está cheio de aposentados hipocondríacos que não têm o que fazer e vão ao centro médico tomar café e passar por consulta”.
Trocando em miúdos: o problema são os velhinhos que vão ao médico e geram custos ao dono do plano de saúde, e que as vezes nada têm?
Duvido que, caso ainda fosse dono da Amil, diria algo assim. Mas… será que lá no fundo, não há uma pequena parcela de idosos que abusam de “achar” que estão doentes?
Plano de saúde é um dos grandes negócios do Brasil. Nós pagamos caro por um serviço que muitas vezes não atende a real necessidade.
Será que os salários reais dos jogadores de futebol correspondem ao que realmente estão na Carteira de Trabalho?
Claro que não. Na maior parte dos clubes grandes, sabe-se que o atleta recebe como PJ e tem que emitir NF, a fim de fugir dos impostos. É o direito de imagem…
Mas uma matéria interessante publicada pelo UOL trouxe a folha salarial dos clubes, considerando somente o registro por CLT: o Flamengo, líder do Brasileirão, é o 4o colocado; o vice-líder Palmeiras, o 1o.
Compartilho abaixo, extraído de: https://blogdomaurocezar.blogosfera.uol.com.br/2019/10/02/o-ranking-atualizado-das-folhas-de-pagamento-dos-clubes-da-serie-a-na-clt/
O RANKING ATUALIZADO DA FOLHA DE PAGAMENTO DOS CLUBES DA SÉRIE A PELA CLT
Por Mauro Cezar Pereira
Em 26 de março e em 10 de maio, o blog publicou as folhas de pagamento dos clubes da Série A, sem contar direito de imagem, ou seja, os valores registrados nas carteiras de trabalho dos profissionais, na CLT.
As informações às quais tivemos acesso são resultado de levantamento feito a partir dos registros dos jogadores de futebol no sistema da CBF. Ele contém os custos mensais dos 20 integrantes da primeira divisão.
O direito de imagem pode ser até 40% em cima da remuneração. Ou seja, um jogador que ganha R$ 10 mil pode embolsar cerca de R$ 4.000 por mês dessa maneira e R$ 6.000 como salários “na carteira”.
Com as contratações e saídas de jogadores, mudam as despesas dos times do Brasileirão com remuneração. A lista abaixo traz as cifras atualizadas, quanto aumentou ou diminuiu e posição do ranking no levantamento anterior.
Note que dos 20 que disputam o campeonato, apenas o Atlético não teve alteração no valor da folha de pagamento. Cruizeiro e Vasco reduziram o custo com salários na carteira e os demais elevaram tal despesa.
Evidentemente valor pago mensalmente por cada clube com os direitos de imagem pode modificar radicalmente o ranking abaixo. O motivo: alguns clubes têm mais jogadores recebendo tudo, ou quase, em CLT e outros menos.
Folhas de pagamento – CLT*
1º Palmeiras R$ 8,8 milhões + R$ 300 mil (1º) ⬆
2º Corinthians R$ 8,1 milhões + R$ 500 mil (3º) ⬆
3º Cruzeiro R$ 7,6 milhões – R 400 mil (2º) ⬇
4º Flamengo R$ 7,0 milhões + R$ 400 (4º) ⬆
5º Internacional R$ 5,7 milhões + R$ 800 mil (5º) ⬆
6º Santos R$ 5,4 milhões + R$ 600 mil (7º) ⬆
7º São Paulo R$ 5,3 milhões + R$ 400 mil (6º) ⬆
8º Atlético-MG R$ 4,1 milhões = sem alteração (9º)
9º Grêmio R$ 4,0 milhões + R$ 300 mil (8º) ⬆
10º Fluminense R$ 3,3 milhões + R$ 100 mil (11º) ⬆
11º Vasco R$ 3,3 milhões – R$ 100 mil (10º)⬇
12º Bahia R$ 3,0 milhões + R$ 500 mil (12º) ⬆
13º Athletico R$ 2,7 milhões + R$ 300 mil (14º) ⬆
14º Botafogo R$ 2,6 milhões + R$ 100 mil (11º) ⬆
15º Goiás R$ 2,6 milhões + R$ 300 mil (15º) ⬆
16º Fortaleza R$ 2,4 milhões + R$ 600 mil (17º) ⬆
17º Chapecoense R$ 1,8 milhão + R$ 100 mil (16º) ⬆
18º Avaí R$ 1,4 milhão + R$ 700 mil (19º) ⬆
19º Ceará R$ 1,3 milhão + R$ 200 mil (18º) ⬆
20º CSA R$ 800 mil + R$ 350 mil (20º) ⬆
* em milhões
Obs: não incluído novo treinador do Fluminense, ainda com o interino Marcão; os valores estão arredondados, o Botafogo desembolsa mensalmente R$ 16 mil a mais do que o Goiás
Colaborou: Matheus Mandy
O Internacional foi o que mais elevou sua folha e o Palmeiras manteve o 1º lugar – Foto: Divulgação/SCI
Na loucura do “tudo ser politicamente correto”, alguns exageros que fogem à normalidade: a icônica boneca Barbie é lançada SEM GÊNERO!
Boneca é boneca, não deveria ser usada para defender causas polêmicas… Afinal, devemos entender como um simples brinquedo!
Extraído de: https://www.metrojornal.com.br/estilo-vida/2019/09/28/barbies-sem-genero-mattel.html
MATTEL LANÇA BARBIE SEM GÊNERO
Na luta pela liberdade, sem estereótipos e rótulos pré-estabelecidos, a fabricante de brinquedos Mattel lançou nesta quarta-feira (25) uma nova linha da boneca Barbie sem gênero.
A iniciativa batizada de “Creatable World” (“mundo criável”, na tradução livre) é totalmente “livre de etiquetas” e permite que meninos e meninas personalizem o brinquedo, com diferentes opções de roupas, acessórios e perucas, que incluem penteados longos e curtos.
“Os brinquedos são o reflexo da cultura e, à medida que o mundo continua comemorando o impacto positivo da inclusão, sentimos que era hora de criar uma linha de bonecas sem qualquer rótulo”, explicou Kim Culmone, vice-presidente sênior de design de bonecas da Mattel.
Segundo o executivo, através de pesquisas ao lado de uma “equipe de especialistas, pais, médico e, principalmente, crianças”, foi possível aprender que elas “não querem que seus brinquedos sejam definidos pelos estereótipos de gênero”.
“Por esse motivo, essa linha que permite que as crianças se expressem livremente foi particularmente apreciada por elas”, acrescentou Culmone. A Mattel confia que a coleção “Creatable World” poderá “incentivar todos a pensar mais abertamente sobre os benefícios que as crianças podem tirar ao brincar com bonecas”.
A nova linha consiste em seis kits diferentes em uma variedade de tons de pele. Cada kit inclui uma boneca, uma peruca com cabelos longos e curtos, seis tipos de roupas, três pares de sapatos, um chapéu e um par de óculos de sol.
“Esses elementos extremamente versáteis e realistas dão às crianças a liberdade de criar personagens únicos e personalizá-los como desejarem”, afirmou a fabricante de brinquedos.
As bonecas serão comercializadas nos Estados Unidos a um preço recomendado de US$29,99.
“A Creatable World é onde deixamos os brinquedos serem brinquedos, para que crianças sejam crianças”, explicou a Mattel no Twitter, ressaltando que “no mundo atual, as bonecas devem ser tão ilimitadas quanto as crianças que brincam com elas”. (ANSA)
Me recordo muito bem que quando a empresa aérea brasileira Gol começou a operar, usava a propaganda de “Linhas Inteligentes” para dizer que era moderna e de baixo custo. Porém, na prática, está muito próxima dos preços das suas concorrentes, Latam e Azul (essa última, com preços melhores quando se embarca em Viracopos).
Pois bem: a JetSmart está chegando ao país com a mesma ideia de baixo custo, mas para voos internacionais – e oferece preços impressionantes na sua estreia no espaço aéreo brasileiro.
Será que depois de estar consolidada, a empresa continuará com essa política de preços? Vide abaixo (extraído do boletim de destaque do LinkedIn de 25/09/2019):
A JETSMART CHEGA AO BRASIL
Nova low cost chega ao Brasil.
A JetSmart, companhia aérea chilena de baixo custo, anunciou que vai começar a operar no Brasil com voos diretos de Santiago para São Paulo, Salvador e Foz do Iguaçu. Sem taxas operacionais, as viagens custarão entre R$ 269 e R$ 299, a depender do destino. Os voos entre Santiago e Salvador devem começar no fim de dezembro, enquanto as linhas para Foz do Iguaçu e São Paulo estão programadas, respectivamente, para janeiro e março do ano que vem. O objetivo da JetSmart é transportar 100 mil passageiros por ano pelas novas rotas.
Um modismo começa a surgir no Brasil: o Compartilhamento do Luxo!
A idéia é essa: quer uma Ferrari? Você se junta a diversas pessoas e compram cotas de posse do carro. Mediante seu percentual de propriedade, agenda os dias mensais que pode ficar com ela. Serve para mansões, helicópteros, iates… Assim, divide-se as despesas!
Extraído de Isto É, Ed 2160, por Paulo Rocha
LUXO COMPARTILHADO
Modelo de Propriedade Fracionada chega ao Brasil como opção para quem deseja desfrutar de mansões, aeronaves e iates sem pagar a conta sozinho.
O conceito de propriedades fracionadas começa a ganhar força no Brasil. O sistema, que existe nos Estados Unidos há mais de 20 anos, é um pouco diferente do time share, ou uso compartilhado de bens, que já está disponível no País há pelo menos uma década. Nesse modelo, sócios dividem bens de luxo, como carros, barcos e aeronaves, enquanto durar o contrato, que geralmente leva de um a seis anos. Na nova modalidade de negócio, imóveis, iates, carros e jatos podem ser adquiridos por até um décimo do preço original, desde que repartidos entre vários proprietários. Cada comprador é dono de uma cota do bem total e tem direito a usufruir de sua propriedade durante determinado período do mês ou do ano, como num rodízio. A maior vantagem é tornar acessíveis à classe média alta confortos como um vôo de helicóptero, uma casa na paradisíaca praia de Itacaré, na Bahia, ou passeios nos desejados modelos de máquinas da Ferrari, Maserati, Bugatti e Bentley.
Desde 2010 pelo menos cinco empresas decidiram investir nesse filão aqui no Brasil. O fortalecimento da economia brasileira e o sucesso dessa modalidade de propriedade compartilhada na Europa e no Oriente Médio foram os motivos que fizeram a empresa Prime Fraction Club entrar nesse ramo. No início de 2011, a companhia começou a oferecer o gerenciamento de quatro categorias de bens: jatos, helicópteros, barcos e carros. “A propriedade fracionada é uma opção de investimento para aqueles que têm muito patrimônio, mas poucas oportunidades de desfrutá-lo”, diz Walterson Carvajal Jr., um dos cinco sócios. Pensando na demanda de executivos que desejam ter um barco de passeio, mas contam com pouco tempo para navegar, a família Schürmann, conhecida por suas expedições marítimas, também criou um modelo de compra compartilhada de veleiros. “O brasileiro ainda é muito apegado à propriedade particular, mas creio que esse estilo de negócio tem todas as chances de se fortalecer no País a longo prazo”, afirma David Schürmann, sócio-diretor da Schürmann Yatchs.
A mesma opinião tem Alejandro Moreno, diretor da RCI, empresa de intercâmbio de viagens que disponibiliza casas compartilhadas em destinos paradisíacos, com até 12 proprietários. “Aos poucos as vantagens do sistema de frações vão superar o receio inicial dos consumidores”, diz Moreno. O advogado Ivo Galli, 62 anos, é um dos que já desfrutam das conveniências da propriedade fracionada. Ele comprou uma parte de uma mansão no condomínio Itacaré Paradise, na Bahia, por R$ 183 mil. Gostou tanto que adquiriu mais uma fração do imóvel. “Tenho todo o conforto de uma casa particular, mas com serviço de hotel cinco-estrelas”, diz Galli. “E, além da comodidade, fico tranquilo por saber que meu dinheiro não está parado num único bem.”
Para quem não tem interesse em adquirir um barco, carro, aeronave ou casa de luxo, mas mesmo assim deseja desfrutar desses benefícios, o sistema de time share continua sendo a melhor opção. A companhia Sky Club iniciou suas atividades oferecendo o aluguel partilhado de helicópteros na cidade de São Paulo a custos mais baixos do que a locação tradicional. Um voo entre o aeroporto de Guarulhos e um centro financeiro na avenida Juscelino Kubitschek, por exemplo, custa em média R$ 1.380. Já o sócio do Sky Club paga menos de um quarto disso, cerca de R$ 272, dividindo a aeronave com mais três pessoas. Para comparação, uma corrida de táxi no mesmo trajeto não sai por menos de R$ 112. O corte no preço, aliado ao benefício de poder usar o bem sempre que quiser, atraiu o engenheiro Waldemir Lucentini, 63 anos. “Antes eu gastava muito mais e perdia oportunidades, pois tinha de adequar minha agenda ao horário dos voos”, diz Lucentini. “Agora utilizo o helicóptero quando realmente preciso e não me importo nem um pouco de dividi-lo com outros sócios.”
Focada no sistema de uso compartilhado, a empresa Four Private Group, como o nome já indica, possibilita que quatro clientes, conhecidos ou não, dividam o direito de utilização de artigos durante dois anos, no caso dos carros, e seis anos, no caso dos barcos e aviões. Na modalidade automotiva, as cotas começam em R$ 289 mil e garantem aos participantes o uso de uma Ferrari F430 Spider, uma Mercedes SL63 IWC, um Corvette Gran Sport e um Mini Cooper Cabrio, revezados a cada semana (leia quadro). “Nossos clientes desfrutam da mesma liberdade que teriam se o ativo fosse deles, aliada ao benefício de não se preocuparem com a desvalorização”, diz Ricardo Jardim, CEO da Four Private. Um alívio para aqueles que possuem muito capital, mas não desejam arcar com os custos (nem as dores de cabeça) de manter esses bens.
Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.
BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS
Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.
Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.
“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.
Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.
O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para continuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens.
Leio que o instituto de pesquisa IPSOS divulgou um levantamento onde, pela primeira vez na história do nosso país, o Burger King é a lanchonete mais preferida dos consumidores, superando o McDonald’s (35% a 31%).
Será um número real, apesar da credibilidade do órgão pesquisador? Não tenho essa impressão.
Tenho que ser justo: pudera, prefiro sempre um bom arroz-feijão… como ouso tentar avaliar?
E você, prefere o quê?
Estudos mostram que a cabeça de um chefe pensa diferente da de um subordinado. E até querem “reprogramar” os funcionários!
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI110230-15224-2,00-VOCE+TEM+UM+CEREBRO+DE+LIDER.html
VOCÊ TEM UM CÉREBRO DE LÍDER
por Marcos Coronato
Os cientistas descobriram que a mente do bom chefe funciona de jeito diferente. Agora querem “programar” qualquer pessoa para ser assim
Ficou pior do que já era a rotina dos alunos da Academia Militar de West Point, a elite dos aspirantes a oficial do Exército dos Estados Unidos. Eles vêm participando de uma experiência que parece extraída de um filme B de Hollywood. Com fios conectados à cabeça e fones de ouvido, cada jovem militar é confrontado com problemas hipotéticos variados, que envolvem o comando de um grupo de soldados e exigem concentração e capacidade de tomar decisões. Dependendo da resposta, o aspirante pode ouvir pelo fone um desagradável ruído de alerta. O alerta não significa que houve uma resposta “errada”, nem o sistema se preocupa com “erros” e “acertos”. Ele busca detectar algo muito mais profundo – o jeito de o cérebro de cada um começar a avaliar uma questão.
A experiência vem sendo conduzida pelo psicólogo Pierre Balthazard, professor na Universidade do Estado do Arizona. Ele acredita ter encontrado um jeito “certo” de pensar para coordenar bem equipes, fazer boas escolhas e tomar decisões acertadas. O Exército americano aceita que seus jovens estudantes sirvam de cobaia, na esperança de que aprenderão a pensar “certo” antes de liderar grupos em situações de combate. Segundo Balthazard, já há empresas interessadas em participar das experiências com seus funcionários em cargos de chefia.
O método de Balthazard ainda enfrentará um campo minado de dúvidas e saudável ceticismo, por parte de neurologistas, psicólogos e especialistas em treinamento. Ele evoca dúvidas muito comuns, existentes em qualquer organização e que já devem ter passado pela sua cabeça: seu chefe merece o cargo que tem? (Não que essa dúvida passe pela minha, é claro.) A organização em que você trabalha sabe identificar as melhores cabeças? Quais deveriam ser promovidas? Quem é chefe foi treinado devidamente para isso? Mais importante ainda: sua cabeça funciona do jeito certo, para que você possa ser promovido e coordenar outras pessoas com facilidade e eficiência?
O jeito como a cabeça de cada um lida com situações diversas já vinha sendo mapeado desde os anos 80, graças ao advento de métodos como ressonância magnética, eletroencefalografia e tomografia (também chamada PET scan, ou “escaneamento por tomografia por emissão de pósitrons”). Não se trata de ler pensamentos, mas de detectar padrões de atividade elétrica e circulação sanguínea, e perceber quais porções do cérebro atuam mais nessa ou naquela situação. Tornou-se possível enxergar claramente o que acontece no cérebro de uma pessoa quando ela negocia, desconfia, pechincha, se esforça para manter a calma, reage impulsivamente, compara preços, sofre prejuízos ou pensa em si mesma ou nos outros.
Quando os médicos e os neurologistas passaram a ler o que ocorria na cabeça praticamente em tempo real, uma multidão de especialistas de outras áreas os procurou, a fim de aproveitar esse conhecimento. Esse encontro de especialidades, embora promissor, resultou em dois discursos bem diferentes. Enquanto parte dos profissionais (principalmente os neurologistas) trata o funcionamento do cérebro de maneira cerimoniosa e cheia de dúvidas, especialistas de outras áreas – como psicólogos, administradores, economistas, teóricos de marketing e carreira – passaram a falar do tema sem embaraço algum. “Neuroadministração”, “neurocontabilidade”, “neuroempreendedorismo”, “neuromarketing” e “neuroeconomia” são algumas das áreas de estudo nascidas dos novos conhecimentos sobre o cérebro humano – e da vontade de muita gente de faturar com eles.
Enquanto a lista das “neurotendências” aumenta, cresce também o coro dos céticos. Entender o que se passa no cérebro é uma empreitada ambiciosa. Ensiná-lo a funcionar dessa ou daquela forma parece muito mais difícil. “Liderança envolve experiência, aprendizado, é um tema amplo demais. Quem se entusiasma muito com essas ideias pode se decepcionar”, diz o neurologista Armando da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que realiza pesquisas em neuroeconomia com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP). O cientista, que já estudou padrões cerebrais de crianças com dificuldade de aprendizado, vem avaliando como funciona a cabeça de investidores enquanto negociam na Bolsa. Por enquanto, ele só quer entendê-los melhor, e não modificá-los.
O empenho das Forças Armadas americanas tampouco significa que a teoria de reeducar mentes funcione. Os militares nos Estados Unidos são famigerados consumidores de novidades na área da administração, testam muitos métodos ao mesmo tempo, para depois abandonar a maioria. O próprio Balthazard apresenta suas dúvidas. “Ainda é cedo para prever nossa habilidade de usar esse conhecimento para desenvolver líderes melhores”, diz. Ele e outros otimistas se diferenciam da maior parte da comunidade científica, porém, por confiar em obter bons resultados com uma técnica usada no tratamento de hiperatividade, epilepsia e formas brandas de autismo, chamada neurofeedback.
As experiências em andamento na Academia de West Point nasceram de um estudo feito na Escola de Administração W. P. Carey, no Arizona, por Balthazard e pelo psicólogo Jeffrey Fannin. Primeiro, os pesquisadores foram buscar indivíduos que pudessem ser considerados bons líderes, entre empresários, banqueiros, advogados, médicos (e um guia de montanhismo). “Líder”, no caso, é o sujeito que podemos considerar bom chefe ou merecedor do cargo, por conseguir coordenar um grupo e fazê-lo atingir objetivos determinados, deixando os liderados satisfeitos enquanto perseguem uma meta comum. Como parecem existir muitas formas de liderar bem (e muitas mais ainda de liderar mal), os pesquisadores tentaram medir essa habilidade de maneira objetiva, dando notas para os entrevistados. Para isso, aplicaram dois testes (um deles, chamado CAL, ou Liderança Complexa Adaptativa, é usado por militares nos EUA).
Os testes se propunham a “medir” capacidades como adaptabilidade, facilidade para delegar responsabilidades, disciplina mental, otimismo e carisma (subordinados de cada participante também foram entrevistados). Em seguida, os participantes que obtiveram as notas mais altas nos testes de liderança passaram por sessões de eletroencefalografia. Balthazard e Fannin saíram do outro lado dessa aventura intelectual com o que consideram um tesouro: o modelo de funcionamento mental de 55 ótimos líderes. Mais ainda: eles afirmam ter identificado muita coisa em comum no funcionamento desses 55 cérebros privilegiados. Começou aí a parte mais difícil. Seria possível ensinar os cérebros de outras pessoas a se comportar de forma parecida?
Eles acreditam que isso seja possível com o neurofeedback, o método até agora usado somente como terapia. Ele consiste em monitorar a atividade cerebral do indivíduo e induzi-lo a funcionar mais de certa forma – por exemplo, usando mais determinadas áreas. Quando o cérebro funciona da maneira desejada, o paciente tem uma resposta positiva, como a continuidade de um vídeo em exibição ou, o que é mais comum, a repetição de sons agradáveis. Caso o cérebro atue da maneira “errada”, a resposta é negativa, com a interrupção do vídeo ou a repetição de sons incômodos. “É incrível como o cérebro rapidamente aprende o que é necessário! Repetindo o exercício muitas vezes, o cérebro aprende como tem de se comportar”, afirma Balthazard.
Hoje, podem-se tomar estimulantes, tranquilizantes, antidepressivos, ansiolíticos e outros tipos de medicamento, muitos deles agindo diretamente sobre o sistema nervoso central, para provocar mudanças que se considerem úteis no comportamento ou no desempenho. Pesquisadores como a endocrinologista Angela Stanton, da Universidade de Claremont, nos EUA, e do Instituto Max Planck, na Alemanha, acreditam que isso é apenas o começo. “Aprimoramento artificial já é usado em muitas atividades. Pense nos esportes”, diz Angela. “Não é diferente se você pensar em líderes e administradores, embora seja importante lembrar as limitações impostas a cada um pela genética.” A cientista organiza um livro a ser publicado em 2010, chamado Neuroeconomics and the firm (A neuroeconomia e a empresa). Se cientistas como Angela e Balthazard estiverem certos, você poderá mudar o comportamento de seu cérebro com objetivos bem definidos – por exemplo, enfrentar melhor situações complexas, ser mais empático (ou seja, capaz de se colocar no lugar de outras pessoas ao decidir), mais sereno diante de situações estressantes ou mais concentrado –, tudo isso sem perder a agudeza mental. O estudo só ignora um detalhe importante. Quando pensamos ver um grande líder conduzindo um grupo de satisfeitos liderados, podemos estar na verdade diante de um grupo bem-sucedido pelo mérito coletivo de seus integrantes – e não individual do líder. Talvez seja necessária uma nova pesquisa, desta vez ligando os cérebros dos aspirantes de West Point uns aos outros.
Curto e grosso: o Governador Witzel vai aterrar a obra da Estação Gávea do Metrô. Já foram milhões investidos e necessitariam-se outros tantos.
Não é mais fácil arranjar parceiros para terminar a obra e assim atender os anseios da população, do que enterrar esse dinheiro já gasto e o carioca ficar sem o transporte coletivo de qualidade?
Pobre Brasil e seus políticos…
Quem é do Interior de São Paulo, sabe do respeito que as Lojas Cem recebem dos seus clientes. E na posição número 3 na venda de eletrodomésticos do país, resiste surpreendentemente em não vender pela Web.
A pergunta é: Por quê?
A RAZÃO PARA LOJAS CEM NÃO VENDER A PRAZO (E MESMO ASSIM FATURAR BILHÕES)
Terceira maior varejista de eletrodomésticos e móveis do País, com vendas anuais de R$ 5,3 bilhões, a Lojas Cem não vende nada pela internet
Terceira maior varejista de eletrodomésticos e móveis do País, com vendas anuais de R$ 5,3 bilhões, a Lojas Cem não vende nada pela internet. E, no que depender de seus donos, a empresa vai continuar ‘offline’ – ao contrário das concorrentes Via Varejo e Magazine Luiza que têm aumentado a aposta no e-commerce para ampliar o faturamento de R$ 25,6 bilhões e R$ 11,7 bilhões no ano passado.
Não é de hoje que a varejista, que começou em 1952 como uma oficina de conserto de bicicletas, em Salto, no interior do Estado de São Paulo, rema contra a maré. Vinte anos atrás, quando concorrentes venderam as carteiras de créditos para os bancos com a intenção de ganhar fôlego financeiro, a varejista contrariou o mercado. Até hoje, banca a venda a prazo com os próprios recursos.
“Sempre nos questionam por que não vendemos pela internet”, conta o sócio-diretor Natale Dalla Vecchia, de 82 anos, filho do fundador. Ele começa a costurar seu argumento dizendo que os concorrentes falam como se o comércio online respondesse por 80% das vendas de móveis e eletrodomésticos. “Na verdade, representa 2,7% desse mercado. É pouquíssimo”, acrescenta o irmão mais novo, Cícero Dalla Vecchia, sócio-diretor, que responde pelas áreas fiscal e financeira.
Além da pequena representatividade das vendas online no setor, Cícero aponta dois outros obstáculos que desestimulam a empresa a investir na internet. Um deles é a tributação diferente para cada Estado. “Quem vende nacionalmente pela internet tem de acompanhar a legislação de todos os Estados”, diz ele. Hoje com 266 lojas espalhadas entre São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná, a rede tem 70 funcionários só para cuidar de questões tributárias. Esse já é um dos maiores departamentos da companhia.
Outra barreira à internet é a logística. A empresa só tem lojas num raio de até 600 quilômetros do centro de distribuição de 120 mil m², em Salto. A partir de 2019, a família iniciará um plano de expansão para dobrar o tamanho do centro de distribuição.
Freguesia. Mas a principal razão para a varejista não ingressar na internet é o perfil da sua freguesia. “O consumidor da internet é classe A, mais exigente, chorão, pechincheiro”, diz Natale. Já o público predominante das Lojas Cem é de classe B e C, que frequenta lojas de rua, gosta de tocar e ver a mercadoria e conversar com vendedor. Aliás, todas as lojas da rede são de rua e só três ocupam prédios alugados. “Acreditamos na loja de rua e em prédios próprios”, diz Natale.
Quem dita as regras na empresa é a família Dalla Vecchia, que não quer negociar ações na Bolsa de valores, com uma abertura de capital. São três irmãos, filhos do fundador Remígio Dalla Vecchia, e um cunhado que tocam a empresa, de 11.300 funcionários, quase todos formados na companhia.
“Não temos CEO (Chief Executive Officer, na sigla em inglês, a pessoa de maior autoridade na empresa)”, afirma Natale. Ele conta que as decisões são tomadas pelo colegiado de sócios e que raras vezes há divergências. Alguns princípios são inegociáveis: “Compramos as mercadorias em prazo curto, não mandamos a carteira de crédito para financeiras, não distribuímos lucro, não abrimos lojas em shoppings”, lembra Natale.
Há dois anos, a pedido dos fornecedores, que queriam entender como a empresa atua, os sócios responderam às principais perguntas e colocaram no papel. “Os fornecedores mostraram o documento a concorrentes, que leram até o terceiro parágrafo e disseram que assim não dá para trabalhar”, conta. “E nós trabalhamos desse jeito. Somos conservadores, fazemos tudo diferente e somos a empresa que mais dá certo.”
‘Não há só uma receita de sucesso’, diz consultor.
A gestão à moda antiga da Lojas Cem, que contraria o movimento dos concorrentes, divide os especialistas em varejo. “Não tem só uma receita de sucesso”, afirma Eugênio Foganholo, consultor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial. Na sua opinião, a rede tem disciplina estratégica “extraordinária” num segmento no qual as margens são apertadas e o sucesso de uma empresa se dá pelo insucesso de outra. “Eles têm a riqueza de dizer não e escolher com clareza o caminho.”
Já Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Ibevar, considera uma “loucura” a Lojas Cem não ir para a internet. Ele compara a decisão da companhia a uma corrida. “Trabalhar apenas com lojas físicas hoje é como se a empresa corresse com uma perna só, enquanto a concorrência corre com as duas: lojas físicas e comércio online.” O presidente da SBVC, Eduardo Terra, reconhece a decisão e a solidez da companhia. Mas pondera que o mercado está mudando rapidamente e que a decisão de onde comprar está nas mãos do consumidor. “Quem não estiver em todos os canais perde venda.”
Veja os números percentuais do “quanto aprendemos”, segundo a famosa pirâmide de William Glasser. Ela indica o quanto você absorve, dependendo do método e da atenção.
Diga: com você funciona da forma como é apresentada mesmo?
Na figura abaixo:
“Minha época” classifica as pessoas por gerações. Assim, quem nasceu entre 1928 a 1945 é a Geração do Silêncio; de 1946 até 1964, os Baby Boomers; de 1965 até 1980, a Geração X; de 1981 a 1997 os Millennials (ou Geração Y) e, agora, temos os Ultrajovens ou Pós-Millenais, que nasceram de 1998 para cá.
Veja que curioso:
Extraído de: https://epoca.globo.com/sociedade/noticia/2018/05/o-poder-dos-ultrajovens.html
O PODER DOS ULTRAJOVENS
por Nina Finco
A geração que vai romper (e já está rompendo) com tudo o que se quis e se imaginou
“Se, na conjuntura, o poder jovem cambaleia, vem aí, com força total, o poder ultrajovem”, escreveu Carlos Drummond de Andrade no final dos anos 1960, em uma crônica que versava sobre o embate de um pai com a filhinha em torno de uma lasanha. Ele insistia, ela ignorava. Ele repetia, ela se mantinha firme em seu propósito. Ele tergiversava, ela o lembrava do que queria. Ela ganhou por coerência. Ele perdeu por não entender a dinâmica dos tempos. A premissa é mais atual do que nunca. A força do poder ultrajovem é inexorável.
De acordo com pesquisas recentes, se depender da geração que tem por volta dos 20 anos (a mesma idade de ÉPOCA), estão encrencados os hotéis, as lojas de departamentos, as cadeias de restaurantes, a indústria automobilística, o comércio de diamantes, a produção de guardanapos e de canudinhos, os programas de fidelidade de hotéis e de cartões de crédito, os jogos de azar, os bancos, a produção de amaciantes de roupa, o sonho da casa própria, a ideia de casamento estável, os acasos felizes, as viagens de cruzeiro, as emissoras de TV aberta, os políticos de ocasião, os planos de aposentadoria, Paris e até o milk-shake do Bob’s.
Eles resolvem a vida (para o bem e para o mal) pelo celular, sorvem coisas de cor verde (comer virou questão de identidade), têm um pendor para medicamentos identificados com uma tarja preta, passam a noite em claro, não se sabe se estão trabalhando ou relaxando, gostam de empunhar bandeiras universais, mas se preocupam mesmo é com sua persona nas redes sociais, pensam igual a quase todo mundo da mesma geração, comportam-se como adolescentes apesar de terem idade de adultos, tecnologia lhes é tão intrínseco como respirar, ser de esquerda é do jogo, ter o nariz em pé é condição sine qua non, gostam de Insta Stories porque ele dura pouco, arriscam tudo por terem pouco a perder, rechaçam qualquer coisa que contenha plástico, gostam de viajar para lugares onde podem mostrar novidades no Instagram. Eles são o que são ou são o que querem parecer ser?
“Eles se tornam personagens de suas próprias vidas, preocupados com narrativas, contextos, motivações. Estão sempre esperando pelo terceiro ato — que nunca chega”, disse um estudo da Box1824, conduzido pelos pesquisadores Sean Monahan e Sophie Secaf nos Estados Unidos, sobre o que chamaram de GenExit, a geração que opta por experimentar novas possibilidades identitárias, mais livres e menos deterministas, mas não menos disruptivas.
Ainda que esteja cansado depois de um dia longo, o estudante de publicidade Luigi Dalmolin, de 21 anos, só vai para a cama após um banho quente. Por isso, entre uma ensaboada e outra, Dalmolin assiste a vídeos no YouTube ou responde a mensagens no WhatsApp. Graças a uma providencial capinha à prova d’água, ele faz parte de uma minoria — surgida recentemente — que toma banho com o telefone celular dentro do box. Estar com o celular nas mãos o tempo todo como faz Dalmolin, conectado, com os olhos vidrados e os dedos tocando a tela, é um dos principais comportamentos identificadores dos ultrajovens (ou geração Y). São as pessoas nascidas entre 1982 e 2000 (segundo o Census Bureau, agência governamental encarregada pelo censo nos Estados Unidos), ou entre 1981 e 1997 (segundo o instituto de pesquisa americano Pew Research Center). Os jovens apresentam características que os diferenciam das gerações anteriores e refletem mudanças relevantes no mundo.
A principal distinção dos ultrajovens é a necessidade de estar conectado o tempo todo. Smartphones são sua porta de acesso ao mundo; 43% dos jovens são como Dalmolin: não vão ao banheiro sem seus celulares. O aparelho é tão importante que 42% deles afirmam que deixariam de ir à academia se não pudessem levá-lo.
A fixação por smartphones atinge outras faixas etárias, mas, no caso dos ultrajovens, deu origem à “era da distração”. A fartura de dispositivos conectados à internet está reduzindo cada vez mais a capacidade de concentração. No início de maio, Carl Marci, neurocientista e médico especialista em questões ligadas ao consumo e ao comportamento, esteve no Brasil para apresentar o resultado de pesquisas neurológicas realizadas por sua empresa, que faz parte da Nielsen Consumer Neuroscience, um braço da gigante teuto-americana de pesquisa.
Marci encara a tal distração como resultado da falta de tempo ocioso. Os “nativos digitais” não se enfadam, porque estão sob constante estímulo. Se estão na fila do mercado, não precisam “esperar”; é só sacar o celular e responder a uma mensagem ou dar uma conferida nas notificações das redes sociais e pronto: a fila andou rapidinho.
Mas há críticas também. uma delas aqui:
Uau! Que baita negócio: a Hasbro, gigante fabricante de brinquedos (que detém a cobiçada linha de bonecos Avangers), adquiriu o estúdio da Peppa Pig, a porquinha amada pelas crianças.
Valor?
Alto. Altíssimo!
Abaixo, extraído de: https://f5.folha.uol.com.br/cinema-e-series/2019/08/hasbro-compra-estudio-produtor-de-peppa-pig-por-us-4-bilhoes.shtml
HASBRO COMPRA ESTÚDIO PRODUTOR DE PEPPA PIG POR US$ 4 BI
Fabricante de brinquedos também adquire desenho animado infantil ‘PJ Masks’
A fabricante americana de brinquedos Hasbro anunciou que vai comprar o estúdio britânico Entertainment One, dono da popular série de desenho animado “Peppa Pig”, entre outros conteúdos infantis, por cerca de US$ 4 bilhões (R$ 16,1 bilhões).
Segundo a transação anunciada na quinta-feira (22), os acionistas da Entertainment One receberão £ 5,60 (cerca de R$ 27,70) por ação, de acordo com um comunicado da Hasbro.
Além de Peppa Pig, a porquinha cor-de-rosa que adora pular em poças de lama, a compra inclui o desenho animado infantil “PJ Masks”, sobre um trio de jovens amigos que se tornam super-heróis à noite.
“A aquisição de marcas infantis altamente lucrativas e comercializáveis é uma oportunidade de crescimento estratégico para a Hasbro”, disse a empresa.
A companhia também conta com o sucesso de outro personagem da Entertainment One, Ricky Zoom, uma pequena motocicleta vermelha, que descreve como uma “história única com conteúdo altamente comercializável”.
Este desenho animado será lançado em 9 de setembro na rede infantil americana Nickelodeon e em outros grandes mercados. A Hasbro prevê que a aquisição lhe economizará US$ 130 milhões em contratações e outras operações até 2022.
A fabricante de brinquedos não é a primeira empresa a considerar uma oferta pela Entertainment One. Em 2016, a emissora britânica ITV cancelou sua oferta informal de 1 bilhão de libras, que por unanimidade rejeitou a oferta por considerá-la baixa demais.
Mas a aquisição da Hasbro provavelmente beneficiará ambas as empresas, disse Russ Mould, analista da plataforma de investimentos AJ Bell.
“A Hasbro sabe como explorar melhor uma marca vendendo qualquer tipo de produto e é a proprietária perfeita da Entertainment One, que tem um grande portfólio de marcas populares para crianças”, disse.
A medida também ilustra o crescente interesse em adquirir empresas britânicas, que se tornaram mais atraentes à medida que a libra enfraquece em meio a temores ligados ao Brexit.
Eu tinha 22 anos de idade e recebi um convite: lecionar em Faculdade de Administração!
Apesar da falta de experiência em salas de aula, de saber que eu teria alunos até mesmo mais velhos do que eu, contei com:
1. O histórico de ter trabalhado cedo e aprendido muita coisa, apesar da juventude;
2. A ótima coleção de livros e anotações das minhas aulas enquanto aluno (Internet estava nascendo ainda);
3. O carinho da minha diretora (Prof.a Raquel Pereira) que confiou a mim tantas disciplinas, mesmo tão jovem (o que não é tão corriqueiro para a função), e da Prof.a Silaine Toro, que audaciosamente arriscou me indicar à instituição; e,
4. A fé em Deus e o apoio da família!
Passado tanto tempo, sendo feliz profissionalmente dentro das classes e universidades que pude lecionar, tanto na Capital quanto no Interior, 20 anos depois – mais maduro, com outras e inúmeras experiências, num contexto social bem diferente e globalizado – não é que nas voltas que a vida dá, o “caminho das pedras” me levou onde tudo se iniciou?
Obrigado pelo aceite, Uninove! Retornar à casa onde comecei é um prazer imenso e a satisfação torna-se incomensurável.
Juntos novamente seremos 10!
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 