Para quem já passou por essa situação, esse texto é o retrato vivo do descaso para com a Democracia Organizacional: Como chefes truculentos inibem talentos nas empresas:

 

Extraído de: PORTO, Edison & OPPERMANN, Álvaro. Sob o Estigma do Medo. Revista Época Negócios, Ed maio/2010, pg 94-95

 

SOB O ESTIGMA DO MEDO

 

Nas organizações em que reina o temor, quem se destaca são os valentões, não necessariamente os mais brilhantes da turma.

 

A cena pode ser familiar. Você está num seminário de integração da empresa. Depois do coffee break, o diretor de RH chama todos para uma atividade. A empresa quer ouvir dos funcionários críticas francas, opiniões e sugestões de melhoria. Segue-se silêncio, nervosismo, medo. O presidente da empresa está presente. Cevou fama de guardar ressentimentos. Um gerente mais atrevido ousa fazer um comentário desabonador e é rispidamente interrompido por um dos diretores – amigo de longa data do presidente. A atividade acaba, por misericórdia, em 30 minutos. Suspiros de alívio.Pesquisas conduzidas com alunos de MBA nos Estados Unidos e na Europa mostram que apenas um entre cinco profissionais expressa sempre suas opiniões no ambiente corporativo.

Metade dos alunos entrevistados disse se expressar “na maior parte das vezes”. O fato é que a companhia voltada a valorizar a inovação não deveria ter medo de ouvir os colaboradores. Porém, na prática, o jogo da autopreservação fala mais alto. Quando apenas os mais destemidos ousam falar, as opiniões dos mais talentosos podem estar sendo caladas. “Quem perde com isso é a inovação”, afirma Alfredo Behrens, pesquisador da Fundação Instituto de Administração – FIA, de São Paulo.

Premiar os bem-comportados e punir os rebeldes – eis uma receita destrutiva. Behrens abordará a questão em um novo livro intitulado Shooting Heroes and Rewarding Cowards – a Sure Path Towards Organizational Disaster (“Fuzilar heróis e premiar covardes – o caminho certo para o desastre organizacional”), ainda inédito.

Vencer a cultura do medo é um desafio de liderança. Como mostra Behrens, liderança é também uma questão cultural, e não só técnica-administrativa. Em primeiro lugar, os gestores no Brasil e na América Latina vão ter de resolver a “cultura do medo” sabendo que estão lidando com uma estrutura altamente hierárquica. Da Argentina ao México, a América Latina tem um senso de hierarquia muito mais forte do que nos Estados Unidos e no Canadá. Não se trata de um julgamento moral: é uma característica latina. O paternalismo advindo dela gerou patrões amados pelos funcionários. A rigidez hierárquica, no entanto, pode gerar efeitos deletérios. No Brasil, esses efeitos costumam ser bem graves, pois a cultura da acomodação e do jeitinho – a reação popular ao medo – não combina com inovação.

Inovação pressupõe liberdade de abrir a boca. Sem ela, há inibição e inércia. Um exemplo de Behrens: “É espantoso que o Brasil, país que popularizou o leite de soja, não tenha inventado também o leite de soja com sabor de fruta. Coube à Argentina criá-lo”. A cultura brasileira é a da boca fechada, e do tirar o corpo fora. Funcionário que tem boa ideia não fala, com medo de punição. Algumas das mais conhecidas expressões populares a comprovam: “Cada macaco no seu galho”, “Deixa quieto” etc.

É ingenuidade achar que a solução venha pronta de modelos de gestão importados. Porém, Behrens acha que é não só possível mas também praticável fazer uma abertura, uma glasnost corporativa tupiniquim, que harmonize inovação com a nossa estrutura “medieval”, nas suas palavras. Soluções, contudo, vão requerer criatividade. Behrens cita um surpreendente modelo espanhol que poderia ser facilmente implementado – um sistema de corregedores na empresa.

Seria um corpo formado por funcionários aposentados, sem vínculo direto, e portanto independente, que acompanharia o dia a dia corporativo, corrigindo distorções enquanto elas ainda não causam grandes estragos. “Numa grande empresa, quando o problema chega à presidência, já está grande demais”, afirma Behrens. Um antídoto efetivo à cultura do medo.