Pessoas talentosas fazem da organização um lugar diferente. E por quê esses colaboradores optam em permanecer em uma empresa?
Um resumo de ações dos gestores para que os talentos desejem continuar seus préstimos onde estão alocados:
RH
– Como é difícil demitir alguém!
Para quem já passou a experiência de ter que demitir alguém, eis um artigo que registra bem o sentimento ruim de quem tem essa designação.
Extraído de: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2017/09/18/angustia-de-quem-demite-seus-funcionarios.htm
CHEFE CONTA COMO SE ANGUSTIA AO DEMITIR FUNCIONÁRIOS E TEME IR TAMBÉM
Teresa* trabalha há anos na área de call center, onde hoje atua como supervisora. Em sua experiência profissional, passou por algumas ondas de corte –sendo que, nas duas mais recentes, escolheu quem seria demitido e comunicou para essas pessoas a decisão. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), atualmente há 13,3 milhões de desempregados no país.
O peso dessa responsabilidade é muito grande, certamente maior que o salário que recebo. É um preço muito alto a se pagar
Teresa*, supervisora de call center
O mal-estar, diz, começa muito antes da demissão –na primeira vez em que precisou definir os nomes, calcula ter chorado por duas semanas. Na ocasião, era muito próxima de seus funcionários, conhecia suas histórias de vida, dificuldades, planos, sonhos. Sabia, portanto, o impacto que aquele corte teria para cada uma daquelas pessoas.
“Você fica muitos dias pensando neste assunto, avaliando quem vai mandar embora”, conta, expondo a ansiedade e a angústia de quem encara o “lado de lá” da demissão. Depois de informar a decisão, o estresse e o cansaço físico lhe dão a sensação de ter sido atropelada por um caminhão, diz. Também se sente impotente: recebeu uma ordem de corte e teve de executá-la, sem poder fazer nada para reverter o quadro.
Relata um ambiente pesado nos dias seguintes –“clima de velório”–, com um nítido desconforto causado por sua presença. Uma tentativa de minimizar isso, segundo ela, é conversar também com quem fica para explicar a situação.
Quando entro na sala, as pessoas ficam tensas, achando que podem ser as próximas. Fica um clima de medo, insegurança
Teresa*
CORTES NA ÁREA DE CALL CENTER
Teresa diz temer por seu próprio emprego: “Neste contexto de redução, talvez chegue uma hora em que não precisem mais de minha figura”. Ela diz entender e concordar com as demissões do ponto de vista operacional –o objetivo é reduzir a quantidade de pessoas trabalhando e, consequentemente, os gastos. Mas se entristece quando pensa no fator humano dessa questão.
De acordo com a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), que reúne empresas responsáveis por 550 mil vagas em um universo estimado em 1,4 milhão de postos, as contratações na área de call center cresceram anualmente na casa de dois dígitos até 2014. Em 2015, o número ficou estável. E, em 2016, caiu pela primeira vez: foram 50 mil demissões. A previsão é que a quantidade de vagas se mantenha em 2017, mas as perspectivas não são boas para o próximo ano.
“Existe uma proposta de reoneração da folha de pagamentos, prevista para 2018, que é catastrófica. Se aprovada, deve eliminar 120 mil postos de trabalho somente entre as empresas ligadas à ABT”, afirmou Cássio Azevedo, presidente da associação. Ele explica que, nesse setor, os funcionários respondem por 72% dos custos da empresa e, por isso, o impacto de voltar a cobrar impostos seria tão alto.
No cenário de crise, o Sintetel (Sindicato dos Trabalhadores de Telecomunicações no Estado de São Paulo) aponta para uma queda na rotatividade de funcionários, considerando que estão mais receosos de deixar seus empregos. Antes, diz o sindicato, essa média era de 8% ao mês entre call centers terceirizados. Hoje, o número caiu para 4%. Nas empresas com call center próprio (caso de algumas operadoras), esta mesma taxa caiu de 4% para 1% ao mês.
A FORMA CERTA DE FALAR
Teresa diz ter sido preparada por sua empresa para efetuar demissões, em cursos oferecidos a ocupantes de cargos de liderança. O principal, em sua visão, é manter o respeito durante a conversa e nunca surpreender o funcionário com uma crítica que ele até então desconhecia –atrasos, faltas, dificuldades técnicas ou comportamento inapropriado, por exemplo. Ela reforça que tudo isso conta na hora de escolher quem vai embora, mas deve ser informado em retornos (feedbacks) anteriores.
“O primeiro corte é mais fácil, porque a equipe está maior e nele vão aqueles que já apresentam algum tipo de problema. Depois, a dor é maior. O pior cenário é mexer em uma equipe de profissionais bons, aquele time com os melhores, a melhor fatia do seu bolo”, conta. Na reestruturação anterior, há alguns anos e em outra filial da mesma companhia, dispensou 80% do quadro. Na mais recente, teve de realocar cerca de um terço de sua equipe e eliminar 10% das vagas.
Entre elas, estava uma funcionária de quem gostava muito: “Quis chorar e foi ela quem me disse que daria tudo certo. Acho que fiquei mais triste que ela por ter de fazer isso”. Houve também quem levantasse e fosse embora, quem ficasse com raiva ou irritado. A demissão mais marcante foi a de um jovem que tinha filho pequeno e era o único provedor em sua casa.
Apesar dos cursos de liderança, Teresa lembra de um caso registrado na filial de sua empresa. O corte na ocasião era muito grande, e a supervisora subiu na cadeira para fazer o anúncio de forma coletiva. Algo como: “A partir de agora, estão todos demitidos. Passem no RH [departamento de recursos humanos] para resolver a papelada”. Desceu, virou as costas e foi embora.
“É uma questão de preparo emocional. Ela devia estar muito chateada, mas fez isso desta forma que deixou as pessoas muito machucadas.” Essas situações, pontua, reforçam o peso dos cargos de chefia.
Muitos querem o salário, o status, mas não percebem o ônus de ser chefe. Essa posição permite que você ajude os profissionais a se desenvolverem. Mas também obriga a tomar decisões que impactam diretamente suas vidas. É uma responsabilidade gigante
Teresa*
* O nome foi trocado para preservar a identidade da entrevistada.
Imagem: iStock
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– Tem testado a sua empregabilidade com frequência?
Não precisa estar desempregado, somente é necessário não estar acomodado: você é “contratável”?
Um lembrete, abaixo:
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– Mascarando problemas profissionais com a Empatia!
Compartilho ótimo artigo do professor José Renato Sátiro Santiago a respeito dos delicados cuidados com a EMPATIA no mundo organizacional. Vale a pena dar uma conferida! Abaixo:
Extraído de: http://fb.me/2CISbo93z
EMPATIA, TOME CUIDADO! ELA TAMBÉM PODE ESCONDER SÉRIOS PROBLEMAS E DEFEITOS
Quantas vezes – creio que muitas – usamos a palavra empatia para qualificar pessoas que demonstram de uma forma natural algo bom, positivo e até amigo. Pois bem, não há duvida que a empatia é algo positivo.
Muitas vezes, quando não achamos palavras para qualificar alguém, costumamos falar: “Fulano tem uma empatia… fora do comum.”. Algo que, às vezes, procuramos ter também principalmente em nossas primeiras impressões, quer sejam com amigos ou, até mesmo, desconhecidos.
Costumamos gostar, facilmente, de pessoas que têm empatia, mostrar certa proximidade ou até certa dose de alinhamento com as nossas crenças. E normalmente isto ocorre de forma rápida, quase imediata, uma vez que a empatia é algo que “ou o sicrano tem ou não tem…”, isto é, acredita-se que seja algo difícil de desenvolver como se fosse alguma coisa que já viesse naturalmente com a pessoa.
Pois bem, infelizmente esta empatia, muitas vezes, por não ser algo construído sob os fortes alicerces da confiança e dos valores pode esconder sérios problemas, muitos defeitos, até mesmo destrutivos.
Gostamos de pessoas que tem empatia. No entanto, precisamos fundamentar esta empatia em fatos e ações que estas pessoas costumam tomar, em seus valores, nas suas atitudes, nas suas formas de agir.
Ter um pé atrás talvez não seja o termo mais adequado, mas sim, estabelecermos motivos e razões que possam transformar esta empatia em algo muito mais importante: confiança. Esta sim, coisa de grande valor em que podemos suportar e mais, algo com que realmente podemos qualificar uma pessoa. E que ela, certamente, irá apreciar muita mais ser confiável a ter empatia, simplesmente.
Imagem extraída de: https://crono.news/Y:2021/M:03/D:25/h:11/m:00/s:03/be-kind-la-rivoluzione-del-xxi-secolo-e-interessarsi-alla-vita-degli-altri/
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– Você é Criativo?
“Ser criativo não é só ter ideias originais – é pensar em como torná-las realidade”.
Abaixo a matéria, extraída da Revista Época, Ed 0208, pg 90-94 (citação dos autores abaixo), de excelente conteúdo a respeito do “quanto somos criativos?”
Caso deseje fazer um teste para saber o quanto você é criativo, entre no link:
http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI159267-15228,00-PROCURAMSE+CRIATIVOS.html e clique na lâmpada que pedirá para iniciar o exercício.
PROCURAM-SE CRIATIVOS
A criatividade se tornou a qualidade mais desejada no mercado de trabalho. O que fazer para aumentar a sua
POR Francine Lima, Nelito Fernandes e Anna Carolina Lementy
Lembre-se da última boa ideia que lhe ocorreu. Ela pareceu vir do nada, durante o banho? Você deixou que ela escorresse pelo ralo e não pensou mais nela? Ou anotou, contou aos amigos e imaginou como aplicá-la em sua vida? Se você é alguém que tem ideias originais, do tipo que assustam um pouco sua família, e gosta de tentar colocá-las em prática, chegou sua hora: esses pensamentos borbulhando em sua cachola podem valer um emprego novo, um aumento ou mais negócios. Se você não se acha dos mais criativos, ânimo. Nas próximas páginas, vamos lhe dar boas razões para acender as lâmpadas aí dentro e mostrar como fazer isso. O motivo vem de pesquisas recentes feitas com os maiores contratadores do mundo.
Uma dessas pesquisas, feita pela prestadora de serviços tecnológicos IBM com os principais executivos de 1.500 empresas, de vários países, revelou que eles consideram a criatividade o fator crucial para o sucesso atualmente. Para que suas empresas consigam driblar as dificuldades e aproveitar as oportunidades, precisam de gente com ideias novas. Outra pesquisa, feita pela consultoria de administração de pessoal Korn/Ferry, com 365 dirigentes de grandes empresas só na América Latina, chegou à mesma conclusão: a habilidade de criar o novo e o diferente é a mais desejada por mais da metade dos dirigentes (56%). Ficou à frente de capacidades fundamentais, como saber tomar decisões complexas e conduzir equipes rumo a resultados. A essa altura, seria razoável perguntar por que as companhias simplesmente não treinam seus funcionários e fornecedores para ser mais criativos ou não saem por aí oferecendo aos criativos mais dinheiro. A resposta: elas tentam, mas chegaram à conclusão de que treinar ou encontrar gente criativa não é tão simples.
Os dirigentes entrevistados pela Korn/Ferry consideram a criatividade a habilidade mais rara de encontrar e também a mais dura de ensinar dentro dos ambientes de trabalho tradicionais (embora seja possível aumentar essa capacidade com o ambiente e os métodos certos, como veremos adiante). Além disso, há indícios de que as pessoas altamente criativas estejam ficando mais raras. Uma pesquisa nos Estados Unidos mostrou que, ao contrário dos quocientes populacionais de inteligência (Q.I.), que crescem a cada geração, a criatividade vem caindo. O fenômeno foi observado pelo pesquisador Kyung Hee Kim, do College of William & Mary (uma importante universidade pública nos EUA). Ele avaliou testes de criatividade feitos desde 1958 e aplicou um deles há dois meses a 300 mil americanos, adultos e crianças. Segundo o cientista, as notas vinham subindo até 1990. De lá para cá caíram, especialmente entre crianças pequenas.
Se você acha que já tem o perfil ou quer passar a se encaixar nele, ainda há um ponto que precisa saber antes de começar a ajeitar o currículo. “Criar”, tanto para os altos executivos entrevistados quanto para os cientistas que estudam o funcionamento do cérebro, é um conceito mais profundo do que “ter ideias diferentes”. Está mais para “ter ideias diferentes e utilizáveis, e ter o impulso de realizá-las”. “Criativo”, por essa visão, não é aquele sujeito maluquinho, cheio de pensamentos vibrantes e caóticos, mas pouco prático. O verdadeiro criativo trabalha. Ele pensa em como implementar as ideias e conhece os limites do mundo real, como escassez de material, dinheiro ou tempo – mesmo que seja para chutá-los para o alto.
Outras qualidades profissionais seguem em alta: ética, comunicação fluida, capacidade de análise, poder de inspirar equipes. Por que a criatividade se tornou mais desejada que todas? Nos países ricos, há o cenário do momento: uma crise que ameaça destruir as empresas menos espertas e pouco flexíveis. Pensando no planeta, incluindo o Brasil, sabemos que o mundo ficou, a um só tempo, menos previsível para quem vende e mais generoso para quem compra. Há abundância de oferta de produtos e serviços, que tendem a se tornar mais baratos. Mais empresas competem com maior eficiência por consumidores mais exigentes. As companhias precisam cortar custos e oferecer novidades de forma acelerada. O jeito velho de trabalhar não produz novidades na velocidade desejada. Vai se destacar quem conseguir criar mais e criar bem.
Um exemplo é a arquiteta Sarah Torquato, mineira de 25 anos. Em quatro anos, ela passou de estagiária a coordenadora de lançamentos na construtora MRV. Desde que começou a estagiar, Sarah depositou no banco de ideias da empresa 40 sugestões de como substituir materiais de construção por alternativas mais baratas, das quais 15 foram adotadas. Ninguém contribuiu tanto. Suas recompensas pelas ideias chegaram a R$ 40 mil, dinheiro com que deu entrada num apartamento aos 24 anos. Como uma pessoa tão jovem pode ser tão produtiva? Sarah diz que muitas vezes acordava de madrugada com uma inspiração, anotava a ideia num caderninho e voltava a dormir (leia dicas para aumentar a criatividade). “Fico ligada em tudo, o tempo todo”, diz.
Alguns amigos a criticaram pela quantidade de sugestões. “Muita gente dizia: pare de dar ideias, a MRV já está rica.” A empresa diz ter distribuído R$ 1 milhão em prêmios para os funcionários por ideias que lhe economizaram R$ 80 milhões. Há ingredientes parecidos nas histórias do engenheiro químico Marcos Aurélio Detilio, que ofereceu sugestões de economia de energia aos clientes da empresa de engenharia e tecnologia Chemtech, em que trabalha, e conseguiu três promoções em quatro anos; ou de Arnaldo Gunzi, de 31 anos, que adaptou modelos matemáticos para melhorar o deslocamento de técnicos de telefonia no Recife e ganhou a oportunidade de trabalhar na Austrália; ou da chefe de cozinha Carole Crema, de 37 anos, uma das responsáveis por iniciar no Brasil a moda dos cup cakes, os bolinhos confeitados feitos em formas individuais. Criatividade é essa capacidade de ver possibilidades que os outros não enxergam e contribuir com algo original e útil.
Imagem extraída de: https://digilandia.io/gestao-e-lideranca/como-desenvolver-a-criatividade/
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– Buscando objetivos.
Como você se esforça ou se prepara para desafios?
Uma imagem propícia:
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– Skills!
E você consegue reconhecer essas habilidades em seus pares?
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– Como escolher uma carreira profissional?
Um dos grandes desafios aos jovens é “escolher a profissão”. Muitas vezes os testes vocacionais não são suficientes, e para escolher a felicidade profissional, busca-se o auxílio de um coach.
Compartilho interessante matéria, extraído do Jornal de Jundiaí (Modulinho Empregos, página 1, ed 1024, 27 de agosto de 2017, por Simone de Oliveira).
COACH DE CARREIRA COMO OPÇÃO PARA QUEM DESEJA OTIMIZAR A PROCURA DO EMPREGO
Sabemos que a escolha da profissão é um dos momentos mais importantes na vida de um jovem, já que determina os caminhos que serão seguidos por longos anos.
Trata-se de uma decisão extremamente difícil para ser tomada aos 18 anos por alguém que, quase nunca, tem a maturidade necessária para identificar quais são os seus principais talentos e vocações. O resultado deste cenário: muitos optam pela área errada e, futuramente, ficam insatisfeitos no trabalho.
O que nem todos sabem, porém, é que os equívocos na hora de determinar os próximos passos da carreira não ocorrem apenas entre os jovens. Muitos adultos, com vasta experiência no mercado, também erram bastante ao tentar mudar de área ou mesmo ao tentar crescer na profissão. De acordo com a ABRH (Associação Brasileira de RH), quase metade dos brasileiros está infeliz com o que faz da vida – e esses dados não estão apenas relacionados à profissão escolhida, mas também à falta de reconhecimento, ao excesso de tarefas e aos problemas de relacionamento.
No passado, as pessoas costumavam delegar as decisões de suas carreiras para as organizações, que traçavam quais seriam os próximos passos a seguir. Hoje, as companhias oferecem as oportunidades, mas a responsabilidade pelo próprio sucesso está cada vez mais nas mãos dos profissionais. No entanto, entender o seu perfil e identificar os melhores caminhos e estratégias é uma tarefa difícil, que necessita de um plano estruturado e muito bem planejado. Isso pode exigir a ajuda de um profissional especializado, seja para fazer uma transição de carreira, mudar de profissão, desenvolver as competências necessárias ou fazer planos para o futuro.
Neste cenário, o primeiro passo a ser tomado é investir no autoconhecimento. Por se tratar um processo muito complexo, muitas pessoas optam por contratar um profissional de coaching, que pode ajudá-las a refletir, a planejar ações de melhoria e a conhecer os próprios desejos e capacidades, o que é fundamental para identificar onde devem se inserir no mercado. Saber exatamente o que mais gera incômodo no trabalho atual e o motivo de isso ocorrer, certamente, trará mais clareza sobre os passos seguintes.
Antes de tomar decisões, é preciso se questionar: o que é mais importante para mim, ter um bom salário ou trabalhar em um ambiente agradável e sem pressão? Ter uma rotina fixa ou contar com maior liberdade de horário? A felicidade profissional tem muito a ver com o que sabemos de nós mesmos, quais são os nossos principais valores pessoais e como gostaríamos de estar inseridos no mundo.
Neste processo de autoconhecimento e descoberta, com cerca de dez encontros semanais e foco em um objetivo especifico, o profissional de coaching ajuda as pessoas a se entenderem melhor e a descobrirem aonde querem chegar. Ele não trará respostas, mas ajudará o profissional a encontrá-las dentro dele. É preciso, porém, estar disposto a se abrir de uma forma bastante profunda, ter uma atitude ativa e planejar objetivos, já que o processo só funciona quando há muito comprometimento e um plano de ação com metas específicas.
Qualquer pessoa pode procurar a ajuda de um coach, desde que tenha consciência de que a felicidade não depende de mais ninguém além dela mesma.
Imagem extraída de: https://www.educamaisbrasil.com.br/educacao/carreira/o-que-e-plano-de-carreira
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– Salário Emocional: uma realidade.
E não é verdade a mensagem abaixo sobre Salário Emocional?
Recebi via WhatsApp, pena que não tenha a autoria. O quanto “pesa” na nossa decisão tais importantes elementos?
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– Cargos, Poder e Respeito:
Como você age quando tem o poder na mão?
Comporta-se respeitosamente, apesar da autoridade?
Um lembrete:
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– As perguntas difíceis em uma entrevista de emprego:
E quando você vai a uma entrevista para conseguir um novo trabalho?
Algumas dicas para perguntas mais complicadas:
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– O compasso equilibrado do trabalho e do descanso.
Nada melhor do que a moderação entre trabalho e descanso!
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– Executivos reduzem o tempo de trabalho para poderem exercer com mais tempo a… Paternidade!
Estou com essa turma e não abro mão: na Alemanha, homens, com importantes cargos profissionais, fazem de tudo para poder conseguir um tempinho a mais com seus filhos. Sacrifício e ao mesmo tempo, prazer recompensador!
Extraído de:
http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,homem-alemao-troca-cargo-por-familia-,1114810,0.htm
HOMEM ALEMÃO TROCA CARGO POR FAMÍLIA
Executivos em posições de liderança em bancos e em órgãos do governo pedem demissão ou trabalham meio período para cuidar dos filhos
Por Susanne Amann , Simone Salden / Der Spiegel
No passado, as políticas alemãs relativas às famílias dos empregados eram mais voltadas às mulheres, mas a situação vem mudando. Os homens também começam a exigir condições de trabalho mais flexíveis para equilibrar seus deveres de trabalho e com a família – e isso vem forçando grandes mudanças da cultura corporativa.
Há alguns anos, Gerd Göbel provavelmente seria considerado um irracional por muitos diretores de recursos humanos. E possivelmente deixaria também os colegas surpresos. Göbel tem uma carreira bem-sucedida no segundo maior banco da Alemanha, o Commerzbank, onde chefia uma equipe de administração de ativos e portfólio. E trabalha em tempo parcial porque tem uma filha ainda muito pequena.
Quando a menina nasceu, há três anos, o executivo de 47 anos reduziu suas horas de trabalho para 40% do total; depois aumentou para 60% e mais recentemente para 80%. Na sua divisão, que tem 80 funcionários, ele foi o primeiro pai a tirar uma licença paternidade e o primeiro a desistir de uma posição que exige horário integral.
“Na época, claro que me perguntei se seria possível trabalhar em tempo parcial em um cargo de liderança”, diz ele, que chefia uma equipe de cinco pessoas. Mas seu experimento foi bem-sucedido e ele continua a passar um dia útil em casa, embora possa ser encontrado pelo telefone celular.
Göbel ainda é exceção. Mas o fato é que ele é um dos muitos pais que não se satisfazem mais em trabalhar a semana inteira e ver os filhos só nos fins de semana. Quando Jörg Asmussen se demitiu do seu posto de alto nível como membro da diretoria executiva do Banco Central Europeu, em meados de dezembro, ele citou a “família” e os “dois filhos ainda bebês” como o motivo. Considerações familiares também teriam sido fator decisivo para o fim surpreendente da carreira de Roland Pofalla, durante anos um dos homens mais influentes do governo Angela Merkel.
Mudanças. Na Alemanha em geral os homens ainda representam pouco menos de 20% de todos os indivíduos que trabalham em tempo parcial, mas este porcentual cresce rapidamente. A proporção de homens que trabalham meio período mais do que dobrou em dez anos, ao passo que a de mulheres cresceu em torno de 30%.
No pacto de coalizão recentemente concluído pelo governo da Alemanha foi inserido, pela primeira vez na história do país, um capítulo que trata do papel dos “pais ativos” e um apelo no sentido de “melhores condições que permitam que pais e mães compartilhem as obrigações profissionais e familiares de modo equitativo”.
A pressão por mudanças vem crescendo, com as empresas ainda lutando para encontrar e reter bons empregados. Já não basta mais oferecer aos funcionários uma creche na empresa. Pesquisas com os pais mostram que a possibilidade de manter uma carreira compatível com a vida privada aumenta enormemente a motivação para o trabalho e a fidelidade ao patrão.
Gestores de recursos humanos também reconhecem que o fato de estar ativamente envolvido na educação dos filhos também é benéfico para o progresso profissional de um indivíduo, já que pais que trabalham sempre são mais sociáveis e costumam organizar a carga de trabalho de maneira eficiente.
Os homens avaliam as políticas corporativas para famílias de forma mais negativa do que as mulheres. Para 85% deles, as políticas das empresas nesse setor são mais direcionadas às colegas do sexo feminino. Foi o que revelou um estudo feito pela A.T. Kearney que será publicado este mês. “As empresas precisam agir. Necessitamos urgentemente de novos modelos de modo a reformular inteiramente o trabalho”, disse Martin Sonnenschein, diretor da A.T. Kearney para a Europa Central.
Iniciativas. A gigante da engenharia Bosch é uma das que se esforçam para incluir os homens nas políticas de família. A empresa oferece a seus funcionários não só a possibilidade de “tempo de trabalho flexível” ou em meio período, mas os incentiva expressamente a trabalhar a partir de outros locais.
Os executivos têm permissão para organizar seus horários como preferirem, desde que produzam resultados – um projeto inicial pôs cem executivos para trabalhar de casa. Redes internas, como “papas@bosch” (“papais na Bosch”), auxiliam a troca de informações.
Os executivos estão embarcando nas possibilidades oferecidas, mesmo quando estão em cargos considerados chave pelas organizações. Lutz Cauers, de 49 anos, é um bom exemplo dessa tendência. Ele é diretor do departamento de auditoria interna da Deutsche Bahn, empresa ferroviária alemã.
Ele é responsável por mais de 100 empregados e se reporta diretamente ao presidente da companhia. Cauers tem escritório em Berlim e um segundo em Frankfurt. Ele controla também três outras bases na Alemanha e mais quatro na Europa, Ásia e Estados Unidos. Mas centralizou sua vida em Nuremberg, onde vivem a mulher e os três filhos.
Atualmente ele está montando um escritório numa empresa afiliada em Nuremberg e passa pelo menos uma noite da semana com a família. E com frequência pega um avião no início da manhã para Berlim ou o trem para Frankfurt. Se necessário, leva os filhos com ele para o escritório.
“Minha mulher tem uma empresa de médio porte, portanto é claro que ela não consegue cuidar da casa sozinha”, disse ele. “E eu não gostaria disso também. Quero ver meus filhos crescerem.”
Flexibilidade. Um número crescente de homens pretende seguir o caminho escolhido por Cauers e as empresas vêm reagindo a isso. A aérea Lufthansa, há anos, oferece a seus 70 mil funcionários a possibilidade de trabalharem meio período. Mas diz ter percebido que só isso não é mais suficiente.
Bettina Volkens é diretora de recursos humanos do grupo Lufthansa e também mãe de duas crianças. “Contratos de trabalho que não têm flexibilidade não funcionam mais”, diz ela, explicando que a empresa tem de se envolver diretamente com os problemas dos funcionários. A meta de Bettina é tornar a cultura da empresa mais aberta a modelos de contrato de trabalho ainda mais flexíveis.
Parte disso é o projeto piloto chamado “Novo Espaço de Trabalho”, em que 80 empregados da área de recursos humanos compartilham 50 estações de trabalho. Mesmo os executivos sentam em mesas diferentes a cada dia. “Os empregados podem trabalhar às vezes a partir de casa. “A ideia é incentivar isso”, diz Bettina. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO
Imagem extraída de: https://4daddy.com.br/homens-estao-passando-mais-tempo-com-seus-filhos-mas-licenca-paternidade-estendida-so-e-realidade-em-12-das-empresas/
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– O Bem-estar no trabalho vale tanto quanto o Salário.
Estudo mostra: é cada vez maior o número de pessoas que determinam a saúde do ambiente de trabalho como fator preponderante para a empregabilidade, ou, ao menos, tão importante quanto à questão salarial.
Da Exame, em: https://exame-com.cdn.ampproject.org/c/s/exame.com/bussola/83-dos-funcionarios-valorizam-bem-estar-tanto-quanto-o-salario/amp/
83% DOS FUNCIONÁRIOS VALORIZAM BEM-ESTAR TANTO QUANTO O SALÁRIO
Estudo do Gympass feito com mais de 9 mil pessoas, em nove países, mostra o que pensam os colaboradores sobre a relação entre bem-estar e trabalho
Por Bússola
O Gympass, maior plataforma de bem-estar corporativo do mundo, divulga hoje (8) o estudo Panorama do bem-estar corporativo 2022. A pesquisa demonstra que a perspectiva de bem-estar no trabalho é um fator preponderante nas decisões que os colaboradores tomam em relação à carreira. Para 83% dos entrevistados, o bem-estar é um pilar tão importante quanto o salário, enquanto 85% concordam que tenderiam a permanecer em um cargo se a empresa priorizasse o bem-estar e 77% afirmam que pensariam em deixar uma empresa que não prioriza o bem-estar.
O relatório propõe uma mudança da estratégia corporativa na busca por bem-estar, e a introdução do conceito de bem-estar integral, onde a empresa se preocupa com todas as dimensões (corpo, mente e vida) e etapas do bem-estar de seu colaborador, provendo flexibilidade e suporte na sua jornada para que ele inclua cada vez mais bem-estar no seu dia a dia.
“O conceito de bem-estar que conhecemos sempre foi pautado em equilíbrio, em achar uma forma de balancear a vida e o trabalho. Sabemos que esse conceito muitas vezes se torna inatingível para diferentes perfis de pessoas e o que estamos propondo é trocar equilíbrio por flexibilidade”, afirma Priscila Siqueira, líder do Gympass no Brasil. “Como empregadores, temos a responsabilidade de enfrentar a crise do bem-estar, apoiando nossos colaboradores para que eles possam incorporar hábitos saudáveis em suas rotinas – sejam atividades físicas, cuidados com a saúde mental, alimentação saudável, educação financeira, ou centenas de outras atividades. Quando os times estão saudáveis, felizes e engajados, há um impacto positivo nos negócios”, declara.
A pesquisa foi realizada em nove países em que o Gympass atua (incluindo Brasil, Estados Unidos e Reino Unido), com mais de 9 mil respondentes, e mostrou como a população de cada nação está lidando com o tema. Em relação a como os funcionários se sentem no trabalho, no Brasil e nos EUA 28% e 25%, respectivamente, afirmam que estão infelizes. No Reino Unido esse número é ainda mais alto, cerca de 33%.
A pesquisa mostra também: No Brasil e nos EUA, 20% e 25% dos colaboradores, respectivamente, sentem que, por conta do trabalho, não têm tempo de cuidar do bem-estar. No Reino Unido essa é a percepção de 30%.
29% dos colaboradores no Brasil não acreditam que a empresa se importa com o seu bem-estar. 25% nos EUA e 45% no Reino Unido sentem o mesmo. Em empresas maiores, os números tendem a ser mais altos.
Cerca de 73% dos entrevistados em todos os mercados afirmam que, se quisessem mudar de emprego, só considerariam empresas que priorizam o bem-estar dos colaboradores.
Pesquisa foi realizada pela Gympass (ArtistGNDphotography/Getty Images)
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– Seja mais compassivo com o próximo, ao invés de positivo.
Você já ouviu falar que “tentar ser positivo demais com o seu próximo pode ser ruim”?
Claro, se a pessoa está com problemas, discursos motivacionais podem não surtir efeito. E contra essa “positividade tóxica”, o que fazer?
POSITIVIDADE TÓXICA: ANIMAR OS COLEGAS PODE PREJUDICAR SUA SAÚDE MENTAL
Já ouviu falar em positividade tóxica? É quando alguém tenta suprimir as emoções negativas de uma outra pessoa por meio de frases animadas como:
“Seja positivo!”, “Anime-se!” ou “Olhe pelo lado bom!”
“Supere isso” ou “Vá em frente”.
“Tudo vai ficar bem” ou “Tudo vai dar certo.”
“Seja um homem” ou “Resistente”.
“Tudo acontece por uma razão.”
“Poderia ser pior.” ou “Pelo menos não aconteceu tal coisa.”
“Não se preocupe / se estresse / fique chateado com isso.”
“Pare de ser negativo” ou “Anime-se!”
No local de trabalho, a positividade tóxica especialmente prejudicial, já que esse comportamento pode fazer com que as pessoas que estejam passando por situações difíceis se sintam invalidadas e não ouvidas.
Frequentemente, a positividade tóxica vem de alguém que acredita genuinamente que está sendo útil e encorajando alguém em perigo ou em momentos de dor. Mas, na verdade, ao fazer isso, ele desconsidera as emoções verdadeiras e legítimas do colega e, com isso, prejudicar a saúde física e mental de um indivíduo, já que suprimir emoções negativas não é saudável para nosso equilíbrio psicológico. A difusão dessa cultura, na pior das hipóteses, pode diminuir a confiança e afetar o engajamento e a produtividade.
Aqui estão algumas frases mais conscientes para inverter o script sobre positividade tóxica:
“Seus sentimentos fazem sentido. O que posso fazer para apoiá-lo? ”
“É normal se sentir oprimido / cansado / com raiva etc. Ouça a si mesmo e seus sentimentos. Você se conhece melhor. ”
“Eu sei que as coisas estão difíceis para você agora. Sinto muito que esteja passando por isso. “
“Seja gentil com você mesmo.”
“Eu estou aqui por você.”
“Eu te vejo.”
“Eu te escuto.”
“Diga-me.”
“Você quer conversar sobre essa questão?”
“Vamos procurar juntos uma solução que possa te ajudar?”
Adotando uma abordagem mais compassiva e centrada no ser humano, em vez de combater a negatividade com positividade, você pode validar e afirmar em vez de minar a autoconfiança de alguém que está vivendo períodos difíceis.
Foto: Getty Imagens. Esse comportamento pode fazer com que as pessoas em situações difíceis se sintam invalidadas e não ouvidas.
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– A Hierarquia das Necessidades de Maslow trabalhada pelos chefes:
Muito bom: um quadro ilustrativo, abaixo, de como os líderes podem usar a Hierarquia das Necessidades de Maslow em prol da motivação dos funcionários.
Tal material deveria ser distribuído para todos os CEOs...
Veja só:
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– Quais os benefícios mais desejados pelos funcionários?
Veja que interessante: uma matéria da Isto É Dinheiro trouxe um panorama do que os colaboradores esperam das suas empresas, e o que elas, de fato, oferecem.
Abaixo, extraído de: https://istoedinheiro.com.br/expectativa-x-realidade-veja-os-beneficios-mais-dados-pelas-empresas-e-os-mais-desejados/
EXPECTATIVA X REALIDADE
por Bruno Pavani
Na corrida entre as empresas para atrair talentos em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, os benefícios oferecidos podem ser o fiel da balança. Uma nova pesquisa da Robert Half, especialista em seleção de talenos, revela que a maioria das pessoas entrevistadas (58%) está satisfeita com os auxílios e incentivos que recebe atualmente. Entretanto, 77% gostariam de alterações devido às mudanças no mercado de trabalho.
Como consequência da volatilidade do mercado de trabalho, o ranking de benefícios vem passando por mudanças nos últimos anos. Os resultados do estudo indicam alguns benefícios que não estão presentes na lista das empresas, mas são altamente valorizados por profissionais. A primeira discrepância envolve o bônus acordado. Esse benefício foi citado pelos profissionais como um poderoso instrumento de motivação, pois reconhece e recompensa os esforços de maneira tangível.
Em seguida, ganha relevância a flexibilidade de horários e modelos de trabalho, cada vez mais valorizada no ambiente profissional moderno. A possibilidade de trabalhar remotamente ou escolher horários que melhor se adequem às necessidades individuais tende a aumentar a satisfação da equipe, reduzir o estresse e melhorar a produtividade.
Por fim, o auxílio educacional também está presente apenas na listagem das pessoas. Investir na educação do time serve para incrementar habilidades e conhecimentos, beneficiando a empresa, que passa a contar com uma equipe mais qualificada e preparada para enfrentar os desafios do mercado. Além de demonstrar que a empresa valoriza o crescimento das pessoas, esse auxílio pode fortalecer o compromisso mútuo.
10 benefícios mais oferecidos x 10 benefícios mais desejados
| Posição | Empresas | Profissionais |
| 1 | Vale-refeição | Bônus acordado (anual, trimestral, mensal) |
| 2 | Vale-transporte (público) | Flexibilidade de horário e modelo de trabalho |
| 3 | Plano odontológico | Previdência privada |
| 4 | Seguro de vida | Vale-alimentação |
| 5 | Plano de saúde | Plano de saúde |
| 6 | Auxílio mobilidade | Vale-refeição |
| 7 | Celular da empresa | Plano odontológico |
| 8 | Apoio psicológico | Seguro de vida |
| 9 | Auxílio-combustível | Auxílio educacional |
| 10 | Previdência privada | Estacionamento |
O peso dos benefícios na negociação salarial
Entre as pessoas atualmente empregadas, 57% afirmam que, caso os benefícios que julgam importantes não sejam ofertados, é importante negociar melhor o salário em uma possível movimentação. Entre as desempregadas, 51% levam os auxílios em consideração, mas não como um fator decisivo.
Dados do Panorama de Benefícios Brasil levantado pela Alelo em parceria com a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) apontam que no segundo trimestre de 2024, os brasileiros que receberam benefícios corporativos (Vale-alimentação e Vale-Refeição, combinados) tiveram um acréscimo equivalente a 32% à renda mensal em junho, acumulando uma soma média de R$ 941,2 à renda média recebida no período (R$ 2.941).
Os dados da Robert Half ainda indicam que profissionais valorizam a possibilidade de escolher benefícios de acordo com suas necessidades individuais (80%). No entanto, apenas 15% das empresas oferecem essa opção.
“Embora o salário seja um aspecto crucial, esses dados demonstram que os benefícios não podem ser negligenciados, pois têm um impacto significativo na atração e retenção de talentos. As empresas, cientes desses aspectos, podem considerar os benefícios como parte da proposta de remuneração total”, orienta Mantovani.
O estudo inclui dados de duas pesquisas: uma realizada em maio de 2024, por meio de questionário online com 1.161 profissionais, divididos em três grupos de 387 pessoas cada – tomadores de decisão nas empresas, profissionais empregados e profissionais desempregados. E a segunda, realizada em julho de 2024, com 1.000 profissionais e 500 executivos.
Crédito: Pexels.
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– Crítica ou Feedback?
Olhe só que quadro bacana: o que é um Feedback e o que se torna uma Crítica?
Abaixo, na imagem:
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– Receita do Bom Líder.
Tempos atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.
Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.
No texto, há até uma “receita” do bom gerente:
A RECEITA DO BOM GERENTE
O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:
FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante
INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.
DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.
ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.
Imagem extraída de: https://www.bbc.com/worklife/article/20140606-bad-boss-the-terror-at-the-top
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– O Profissional Medíocre e o Diferenciado.
Em seu Instagram, a Consultora em Gestão Empresarial Aryana Martins publicou um comparativo muito pertinente sobre os profissionais de hoje.
Estar na média é ser medíocre (termo um tanto pejorativo nos costumes atuais). Ser normal e comum, portanto, é o esperado. Mas o desejado?
Ser acima da média é o que faz diferença! Compartilho abaixo a boa lista de virtudes:
Extraído de: https://www.instagram.com/p/CUUpavTNDOU/?utm_source=ig_web_copy_link
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– E quando a empresa, para não perder um talento, realiza o sonho dele?
Muito interessante: empresas procuram cada vez mais realizar sonhos pessoais dos seus funcionários para que permaneçam no quadro de funcionários.
Abaixo, extraído de OESP, edição 12/11/22, página B10
PARA RETER TALENTOS, EMPRESAS SE PROPÕEM A REALIZAR SONHOS DOS FUNCIONÁRIOS
Companhias fazem entrevistas periódicas para conhecer os maiores desejos de seus trabalhadores e tentar realizá-los
por Ludmila Honorato
Quando era estagiário, Tercio Farias mitigou o sonho de um colega de trabalho sem querer. “Aquilo me arrasou”, conta. O episódio, no entanto, plantou a semente daquilo que viria a ser o propósito da Villa Camarão: um meio para transformar vidas e realizar sonhos. Hoje, CEO da companhia, o empresário contribui para tornar realidade alguns desejos dos funcionários, promovendo conexão e engajamento.
De forma estratégica, ele entende que perguntar o sonho de cada colaborador ajuda no autoconhecimento da pessoa e faz a empresa compreender seu papel na oferta de desenvolvimento profissional.
O engajamento promovido traz benefícios e, consequentemente, leva à satisfação dos clientes. “O time vai se preocupar com o resultado do cliente, vai cuidar, entender como vender mais”, diz Farias. “Se o cliente tem um bom produto, vai comprar mais vezes.”
Práticas como essas de humanização no trabalho geram encantamento e fazem parte das políticas de empresas reconhecidas no Prêmio Gupy Destaca. A premiação divulgou, no final de outubro, as 100 companhias com os RHs mais inspiradores do Brasil, entre elas a Copastur, que figura no ranking pelo segundo ano consecutivo.
Na empresa de viagens e turismo, o time de pessoas e cultura também pergunta aos funcionários três sonhos, além do chocolate e de uma comida preferida. As respostas são usadas para ações especiais, como no anúncio de uma promoção.
Fernanda Souza, por exemplo, era recepcionista e tinha o sonho de viajar de avião pela primeira vez. Quando foi promovida ao setor de RH, teve a surpresa de ver a mãe e a filha na companhia, que lhe entregaram uma caixa com o chocolate favorito dela, fotos de pessoas queridas e uma passagem aérea.
“Não imaginei que teria um dos sonhos realizado. Ver minha família aqui fez toda diferença”, conta a analista, que diz ter se sentido valorizada, autoconfiante e orgulhosa de si. Ela estava há um ano na Copastur e afirma que esse reconhecimento é estimulante. “Venho me desenvolvendo mais a cada dia, já tive outras duas promoções. Então, dou meu melhor para estar sempre conquistando o que almejo e olho o futuro de forma diferente agora.”
A supervisora de pessoas e cultura na Copastur, Areli Petta, diz que a iniciativa está conectada ao propósito da empresa. “Entendemos que precisávamos anunciar a promoção de forma mais humanizada e tocar mais o funcionário”, comenta. “Envolver o familiar, seja por vídeo, pessoalmente, por carta ou fotos, e estar próximo do colaborador facilita a gente entender a história dele, do que ele gosta. E o gestor nos ajuda nesse desafio.”
Sonho como estratégia de negócio
Pesquisa da Gupy em parceria com a Ideafix mostrou que 40% dos mil RHs entrevistados estão investindo em humanização de processos. Porém, apenas 14% dizem ter práticas personalizadas para gestão de pessoas. O diretor de recursos humanos da companhia, Gianpiero Sperati, analisa que os dados refletem o aprendizado das empresas de como equilibrar o “fazer humanizado” com uso da tecnologia.
“São algumas fases pelas quais o RH passa”, comenta. “Alguns anos atrás, era tudo feito por pessoas. Quando se vai para o modelo de tecnologia, acaba indo muito nessa direção, em que tudo é feito de forma massificada. Acho que agora estamos entrando na fase 3.0, usando a tecnologia mais personalizada”, diz.
Como não há consenso sobre o que é humanização no trabalho, as ações são mais intuitivas. Sperati entende que a prática passa por olhar cada um mais como pessoa e menos como funcionário ou número na estrutura empresarial. “Entender que as pessoas têm ciclos e momentos diferentes, que existe curva de adaptação e aprendizagem traz esse olhar humano para dentro do trabalho.”
Na Betterfly, plataforma que estimula hábitos saudáveis, o propósito também é levado para dentro da empresa global. Entre os valores da companhia, um deles é o sonhar grande, que se materializa com o programa Dreams Come True. Anualmente, três funcionários são sorteados para terem um sonho realizado. Outra iniciativa é o Sports Buddy, que incentiva a prática de atividade física e tem um teto de custo para apoiar a jornada dos funcionários.
Quem deseja correr uma maratona ou participar de um concurso de dança, por exemplo, pode receber suporte financeiro e treinamento com profissionais da modalidade. Jin Klaus Terada, gestor de contas da empresa no País, foi um dos beneficiados. Adepto às aventuras na natureza, ele uniu o bem-estar à realização de um sonho: escalar o Nevado Sajama, o monte mais alto da Bolívia. Toda a viagem foi custeada pela companhia.
Virginia Vairo, head de pessoas e cultura da Betterfly Brasil, diz que, para construir essa cultura humanizada, a empresa realiza ações mensais com os funcionários. Há desde formação de líderes, grupos de conversa e projetos de voluntariado. “É uma estratégia de proximidade para as pessoas se sentirem reconhecidas, ter espaço de confiança para serem autênticas”, diz. “Não é a gente que impõe a cultura. A gente precisa acreditar no processo entre as pessoas.”
Benefícios da humanização no trabalho
Para Ingrid Rapold, head de pessoas da Villa Camarão, a estratégia focada nos sonhos é uma forma de reter talentos. “As pessoas estão pedindo demissão porque o trabalho não faz mais sentido, então não olhar para isso é estar por fora do que está acontecendo no mercado de trabalho. A pessoa não está buscando única e exclusivamente uma remuneração”, diz.
Ela cita o exemplo de um funcionário que tinha o sonho de andar de veleiro, o que foi viabilizado pela descoberta de outro colaborador que tem a embarcação. O match estava dentro da companhia. Já um vendedor desejava comprar uma casa para a avó dele. A empresa não concedeu o imóvel, mas contribuiu para a viabilidade do sonho.
“A gente cresceu muito rápido e foi criando muitas oportunidades. Quem está engajada vai aproveitar”, diz Tercio Farias. Com um plano e desempenho, o profissional evoluiu e se tornou sócio, tendo realizado o que almejava.
Areli Petta, da Copastur, afirma que proporcionar experiências únicas em momentos que a pessoa não espera é um diferencial. “O fato do colaborador ser ouvido, bem tratado, se sentir pertencente desde a entrevista melhora o clima, e a pessoa quer se desenvolver aqui.”
Na Betterfly, o retorno é visto na qualidade das relações e nas pesquisas semanais acerca de ações realizadas. “Numa escala de 1 a 5, nossa meta é 4 e temos ficado sempre acima. Ouvimos muito as pessoas, e elas têm abertura para construir a cultura. Colocamos a pessoa no papel de protagonista”, diz Virginia.
Fernanda Souza teve o sonho de viajar de avião realizado pela empresa ao ser promovida Foto: Felipe Rau/Estadão
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– Um desafio: ser mais feliz e mais produtivo no trabalho.
Um dos grandes desafios na nossa carreira profissional é: como fazer o serviço render (e se possível, ainda estar feliz)?
Abaixo, compartilho um interessante material com dicas que nos mostra: isso é possível!
COMO SER MAIS FELIZ E MAIS PRODUTIVO NO TRABALHO
Por incrível que pareça, ser “monotask”, é mais produtivo que ser “multitask”.
O cenário de trabalho remoto no pós-pandemia mudou consideravelmente a forma como trabalhamos. Deste modo, abre-se espaço para uma reflexão de como podemos ajudar nossas equipes aproveitarem as melhores práticas de produtividade para serem mais eficazes.
Uma maior produtividade leva a um sentimento de satisfação e realização entre nossas equipes e para nossas empresas e organizações. Para criar uma maior sensação de bem-estar geral, podemos realmente trabalhar com nossos ritmos biológicos, em vez de nos forçar além de nossa capacidade e ativar os hormônios do estresse. Com planejamento e metodologia, podemos aumentar nossa capacidade de focar e criar uma compreensão mais clara do que se espera de nós em um determinado dia. Por incrível que pareça, ser “monotask”, é mais produtivo que ser “multitask”. Ou seja, a gestão da energia empregada numa tarefa ou projeto é melhor do que a gestão do tempo.
Existem inúmeras pesquisas de neurociência sobre os componentes biológicos da produtividade. Os trabalhos se concentram em como podemos alavancar o que sabemos sobre nosso corpo e cérebro para manter uma programação focada em nossos ritmos naturais, em vez de nos empurrarmos continuamente para além de níveis sustentáveis de atividade. Isso pode aumentar nossa felicidade e nos encorajar a usar nossas horas de trabalho com mais eficiência.
É de suma importância que você tenha claro no que precisa se concentrar em um determinado momento. Isso ajuda a aliviar a preocupação de que sua equipe ou empresa não saiba o quanto você está trabalhando, no que está trabalhando ou se está produzindo o suficiente. Isso é chamado de “ síndrome do impostor ” e se tornou prevalente em nossos ambientes de trabalho pandêmicos. Isso também ajuda a prevenir o “esgotamento” – ou a experiência de trabalhar constantemente, sentindo-se sobrecarregado.
Diante deste cenário, recomendo fortemente que você defina as três “coisas mais importantes” no início de cada dia de trabalho que você planeja fazer naquele dia. Você se sentirá mais produtivo e com mais clareza sobre o que precisa realizar até o final do dia. Nesse ponto, você verifica sua lista (é recomendado escrever isso no papel e marcá-los quando terminar) e sabe que concluiu suas 3 principais prioridades do dia. Se você não conseguir terminar suas três “coisas do dia” porque algo mais relevante apareceu, você pode reescrever sua lista para acomodar seu novo enfoque para o dia. Estudos dessa prática mostram resultados promissores para conter o “burnout” e a “síndrome do impostor”.
Outra dica importante é encurtar suas reuniões. Agende suas reuniões por 30 minutos, quando possível. As pessoas estão mais cognitivamente engajadas durante os primeiros 30 minutos de suas reuniões. Após 30 minutos, nossa atenção cai consideravelmente. Se for possível desligar a câmera de vídeo para diminuir a carga neurológica de se ver participando da reunião, melhor ainda! Alguns estudos avaliaram que as reuniões por vídeo tendem a ser mais onerosas do que as reuniões presenciais. Seu cérebro tem que trabalhar mais para reconhecer e entender as pistas sociais porque você não está realmente fazendo contato visual com seus colegas. As dicas que você experimentaria em uma sala com seus colegas de equipe estão ausentes nas chamadas de vídeo. Em geral, ao usar videoconferências, e mantê-las em menor número e / ou mais curtas, pode manter as equipes focadas na comunicação clara e no esclarecimento de itens de ação.
Use também o seu “cronótipo” a seu favor. Você é uma pessoa da manhã ou uma coruja da noite? Isso pode ajudar a determinar seus horários de concentração mais produtivos em um dia. Seu “cronótipo” é um ritmo interno que indica os horários de pico de desempenho e quedas nos níveis de energia durante o dia. Se você é uma pessoa matutina, sua capacidade de se concentrar de forma mais consistente e fácil será no início do dia, diminuindo conforme o dia avança. Se você é uma coruja da noite, provavelmente é melhor não agendar grandes apresentações ou tarefas desafiadoras logo de manhã, pois sua energia começa baixa e aumenta ao longo do dia.
Os tipos bifásicos, que são a maioria das pessoas, estão entre esses dois pólos. Se você é bifásico, tende a ter picos no meio da manhã e no meio da tarde, com um mergulho entre eles. Seus picos são os melhores momentos para fazer apresentações, realizar análises e concluir tarefas mais exigentes. Seus mergulhos são momentos muito melhores para realizar tarefas com uma carga cognitiva mais leve, como agendamento, envio de e-mail e trabalho administrativo.
Não menos importante, os Sprints de foco, que são trabalhos intensivos e de alto valor por curtos períodos de tempo, também são uma excelente abordagem. Por sua vez, é preciso ter claro que ser multitarefa é um mito. Quando as notificações de mensagens, e-mails, mensagens de texto e assim por diante estão disparando, você não consegue se concentrar totalmente em nenhuma tarefa. Mudar de uma tarefa para outra sempre acarreta um custo cognitivo. Mentalmente, você passa de uma coisa para outra, o que exige que você se concentre novamente na primeira tarefa quando voltar a ela, e lembrar de onde parou para retomar novamente. A rotação frequente entre as tarefas não produz o pensamento mais focado em nenhuma de suas tarefas. Embora seu trabalho possa exigir esse tipo de mudança de foco, é útil entender que é necessário um esforço adicional para ir de um item para o outro.
Os sprints de foco destinam-se a remover distrações e alavancar curtos períodos de trabalho abertos quando você estiver energeticamente mais adequado para eles, de acordo com seus níveis de energia durante o dia. Esses sprints permitem que possamos reservar um tempo para fazer melhor nosso trabalho, no melhor horário do dia. As etapas devem ser diretas: esclareça o que você pretende realizar no sprint e anote. Sinalize sua equipe que você ficará indisponível por uma hora, desligue as notificações, coloque seu telefone em outra sala e defina um cronômetro para 50 minutos. Trabalhe duro e direto por 50 minutos, ciente do tempo que passa, o que é motivador com base em inúmeros estudos. Faça uma pausa para terminar e volte para seu trabalho e sua equipe.
Por fim, como parte da alavancagem de seu cronótipo e, portanto, para maximizar sua produtividade, você pode ler lotes de e-mails em vez de atender a cada um assim que ele chegar (supondo que você tenha uma posição que permita isso). O agrupamento de e-mails incentiva você a passar por grupos de e-mails, de preferência em um horário de desempenho menor do dia. Dessa forma, você economiza seu tempo mais produtivo para tarefas que são do tipo de trabalho mais complexo e desafiador do ponto de vista cognitivo.
Para recapitular: faça metas diárias que você pode alcançar. Reserve um tempo em seu dia quando você se sentir renovado e com a mente limpa para trabalhar em tarefas mais desafiadoras. Use as quedas naturais em seus níveis de energia para fazer tarefas administrativas, como e-mails. Faça pausas para refrescar o cérebro. Mantenha suas reuniões curtas e embora em alguns casos possa parecer falta de educação, não usar vídeo quando possível, é cognitivamente mais eficaz. Boa trabalho!
*Dr. Juan Pablo D. Boeira é PhD e Mestre em Inovação pela UNISINOS, possui certificação em Inovação por Harvard e Business pelo MIT e também é CEO da AAA Inovação
(Foto: Thinkstock)
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– Os lifelongs leaners: precisamos fazer parte deste número de pessoas com tal estilo de vida!
O aprendizado contínuo é uma necessidade a todos os profissionais. Cada vez mais, a ideia de que somos eternos aprendizes na vida se faz uma constante, tirando as pessoas da zona de conforto e encarando a importância de se atualizar como prioridade na carreira.
São os “lifelongs leaners”! Você é um deles?
COMO NÃO FICAR OBSOLETO NA CARREIRA? A RECEITA É NÃO PARAR DE APRENDER
Por Cláudia Varella
Você sabe o que são os “lifelong learners’? São os profissionais que nunca param de estudar, mesmo após terem se formado e garantido um bom emprego. Educação contínua, ou seja, estudar para sempre e adquirir novas competências é a solução para você não ficar obsoleto na carreira. É isso o que dizem especialistas consultados pelo UOL.
“Entramos na era do chamado ‘lifelong learning’, conceito que introduz a tese de que, diferentemente do passado, nossa jornada de aprendizado será contínua e longa. Ela tende a nunca acabar”, afirmou Sandro Magaldi, especialista em gestão de negócios.
Segundo ele, o conhecimento está muito mais acessível e disponível do que anteriormente, quando a única forma de estudar era por meio do modelo formal de ensino. “Atualmente, a internet permite o acesso a inúmeros conteúdos de alta relevância em diversos formatos, como videoaulas, podcasts, cursos online etc. O aprendizado contínuo é o caminho para se preparar para esses novos tempos”, declarou Magaldi.
Empresas buscam pessoas atualizadas
Tábitha Laurino, gerente sênior da Catho, afirma que as empresas buscam ativamente um colaborador que seja atualizado, ou seja, que domine bem os conhecimentos da sua área de atuação.
“Para que não fique obsoleto na carreira, o ideal é que ele acumule aprendizados contínuos alinhados às mudanças constantes que o mercado de trabalho tem vivido. Dentre elas, destacamos a capacitação remota, também chamada de treinamento online ou educação corporativa online, uma forte tendência para os próximos anos”, declarou.
Uranio Bonoldi, professor em curso de MBA na Fundação Dom Cabral, diz que o profissional deve buscar renovação do conhecimento, por meio de cursos rápidos, MBA, mestrados ou até PhD (doutorado no exterior).
“Cada profissional, dentro de sua área de atuação, deve procurar cursos de especialização que estejam de acordo com o estágio de sua carreira e que façam sentido para si e para a empresa em que trabalha. Mas a solução não está em emendar um curso no outro. Isso não é producente”, afirmou.
Sempre aberto para evoluir
Para Luciana Caletti, vice-presidente do Glassdoor na América Latina, aprendizado contínuo significa adotar uma postura de estar sempre aberto a evoluir e a descobrir coisas novas.
“Se você sente que já pode fazer seu trabalho de olhos fechados, deve se perguntar: ‘Será que existem novas ferramentas para apoiar minhas tarefas? Que tendências estão em alta entre os profissionais da minha área?’. Nunca faltarão novidades”, declarou.
Networking para troca de experiências
Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas da FIA (Fundação Instituto de Administração), diz que, além de fazer cursos, os profissionais devem usar sua rede de relacionamentos não só para alavancar oportunidades na carreira, mas também para aprender.
“É preciso aproveitar esse networking para a troca de conhecimentos e de experiências com pessoas da mesma área que a sua. O profissional deve sempre se manter antenado e buscar cursos fora do ambiente da empresa, até para manter certo distanciamento crítico em relação à companhia onde trabalha”, afirmou.
Como decidir quais cursos fazer?
Dutra diz que é importante procurar especialização em sua área de atuação. “O conhecimento só se transforma em competência se for aplicado na prática, de acordo com a sua vivência na empresa. Portanto, deve haver conexão entre o conteúdo do curso com a sua prática diária. O próprio mercado não valoriza esse tipo de conhecimento que não esteja alinhado à sua vivência profissional.”
Segundo Bonoldi, o profissional deve conhecer o que as empresas estão exigindo em termos de competências técnicas. “É muito importante você planejar sua carreira de forma estratégica, identificando em que estágio você está e onde deseja estar em cinco ou dez anos. A partir daí, você identifica as lacunas que deve preencher com cursos e especializações para atingir a situação desejada.”
Para Luciana, é muito importante refletir bem antes de tomar uma decisão, já que investir em estudos requer tempo e dinheiro.
“Você não precisa necessariamente ter um planejamento de carreira detalhado —até porque ele pode mudar à medida que for enveredando por novos caminhos em seus estudos. Mas é fundamental ter uma ideia de onde quer chegar para ter clareza sobre quais são as habilidades a desenvolver. Só assim conseguirá saber se determinado curso vale ou não o investimento.”
Buscar cursos que combinem com seu estilo
O profissional deve identificar quais tipos de ensino se adaptam seu estilo de estudo. “Há diversas formas de se qualificar, podem ser cursos presenciais ou online, de curta ou longa duração. Isso não significa necessariamente que o profissional precise ter uma graduação; significa que ele tem que estar preparado para a sua área de atuação”, diz Tábitha.
Ter disciplina é um atributo fundamental para a educação contínua, segundo Magaldi. “Cada indivíduo tem a possibilidade de criar sua própria trilha de aprendizado estudando quando, onde e quanto tempo desejar.”
Luciana dá outras dicas: participe de grupos, eventos e conferências relevantes relacionadas ao seu trabalho, para se manter atualizado, estimular novas ideias e aumentar sua rede de contatos; e invista em inteligência emocional.
“Ter empatia, conseguir lidar com os sentimentos e saber trabalhar em grupo são habilidades extremamente importantes para qualquer profissional ter sucesso na carreira e na vida pessoal.”
“Síndrome de FoMo” pode afetar carreira
Um dos males que rondam essa era tecnológica é a síndrome de FoMo (“Fear of Missing Out”, ou medo de perder algo).
Segundo Camilla Celi, psicóloga e assessora de carreira da Catho, a “síndrome de FoMo” pode ocasionar consideráveis mudanças sociais que decorrem de vários processos patológicos, sendo comum o aumento excessivo do uso de redes sociais, as mudanças no humor e os elevados níveis de estresse.
“Esse quadro pode afetar a vida pessoal e estender-se para a profissional”, afirmou.
Camilla diz que isso poderá acarretar um “efeito dominó”, repercutindo em atrasos frequentes no trabalho, diminuição na produtividade, bloqueios criativos, falta de motivação, dificuldade em ouvir opiniões externas e de criação de vínculos, com medo do julgamento alheio, e alto índice de frustração.
A psicóloga alerta: caso o profissional não receba o diagnóstico precoce e o tratamento adequado, a síndrome pode apresentar sintomas como descontentamento com o próprio corpo e vida, má qualidade de sono e, em casos mais graves, depressão e transtorno de ansiedade. “Busque sempre orientação especializada”, disse.
Extraído de: http://lifelonglearningdesign.net/benefits-of-training/
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– Uma sequência de lógicas:
Dentro das empresas, é sempre importante a sinergia entre as pessoas, além da teoria e prática efetiva.
Planejar, a primeira das funções de um administrador de empresas, não frutifica nada se não existir ação!
Arte: imagem extraída da Web. Quem souber da autoria, informar para crédito no post.
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– A pressão provoca reações diferentes.
Eu sempre tomo cuidado com as atitudes perante as diversas pessoas: conhecê-las e saber até onde pode-se cobrar algo é fundamental.
Nas empresas, eis uma verdade, na imagem abaixo:
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– Dicas para demitir um Amigo!
Pense na seguinte situação constrangedora: Você é o chefe e tem que demitir um amigo!
O que fazer?
Uma matéria bacana sobre sugestões do assunto, no link: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-demitir-um-amigo
COMO DEMITIR UM AMIGO
Objetividade e concisão são palavras de ordem para este momento delicado
Por Talita Abrantes
Já se foi o tempo em que mercado de trabalho era sinônimo de hierarquias rígidas e comportamentos para lá de sisudos. A chegada da Geração Y às empresas, entre outros fatores, determinou relações menos formais, mais amigáveis e, de certa forma, mais leves.
“A visão de chefe e empregado já é obsoleta. O que existe mais é uma relação de parceria”, afirma Cintia Cursino, diretora da BPI do Brasil. Com este tom, os vínculos de amizade entre chefia e funcionários se tornaram mais comuns.
Se por um lado, essa tendência contribui para rotinas de trabalho mais estimulantes, por outro pode tornar mais dolorosa uma das situações mais delicadas da rotina corporativa: a hora da demissão.
Mais dia menos dia, independente da geração a que pertence, todo chefe terá que demitir alguém. Mas como agir se o funcionário também for seu amigo? Especialistas ensinam:
1. Coloque os limites. Antes
A fórmula básica para minimizar os efeitos devastadores da demissão sobre a sua amizade? Desde sempre estabelecer limites e respeitá-los. Embora a máxima “amigos, amigos; negócios à parte” denote uma pitada de frieza, ela deve ser, sim, a base deste tipo de relacionamento corporativo.
“É preciso saber ser chefe, se colocar como profissional”, afirma Cintia. “Se você diferenciar a relação de amizade com a profissional será mais fácil”.
Separar as duas relações, contudo, não é tudo. “Se a pessoa for um bom chefe, provavelmente, já alinha as expectativas, dá feedback, investe na formação”, diz Vera Martins, professora da Fundação Vanzoline e autora do livro “Seja assertivo!”.
Em outros termos, ao longo de toda experiência profissional compartilhada com o amigo, o chefe deve se portar de modo que a demissão não será uma surpresa para o funcionário.
2. Seja direto, objetivo e conciso
Esse tom profissional deve ser a base do anúncio da demissão. Vocês até podem ser amigos, mas, lembre-se, neste momento, você é o chefe com a missão de informar que a relação profissional terá um ponto final.
A melhor forma de fazer isso? “Você tem que pegar a emoção e deixar de lado. Se você deixar que seu sistema límbico tome conta, você não será firme, nem empático. Ao contrário. Pode até ser agressivo para poder se defender”, explica Vera.
A dica básica para conseguir este feito é transmitir uma mensagem objetiva, concisa e direta. “Tenha, no máximo, quinze minutos de conversa. Deixe os motivos claros, mostre que é uma decisão da empresa”, diz Cintia.
Se você estiver muito inseguro para fazer isso, comunique a demissão junto com alguém do RH da empresa ou com uma consultoria especializada. Com isso, anuncie a demissão e deixe o profissional, que também é seu amigo, com pessoas mais neutras no assunto.
3. Não se desculpe, nem acuse
Pedidos de desculpas e muitas justificativas da sua parte não cabem para a ocasião. “No momento da demissão, você deve assumir a postura de representante da empresa”, diz Cintia.
Evidentemente, seu amigo ficará chateado com a notícia. Mas todo processo será contaminado se você abrir espaço para que ele exponha todas as suas emoções. “Esta não é a hora para você amparar, para ser o ombro amigo”, diz a especialista.
Depois do expediente, você até pode assumir este papel de amigo. Mas, durante a conversa, você é o chefe, o representante da empresa com a missão de anunciar uma decisão corporativa. Ponto.
No extremo oposto, também não vale apontar o dedo para o colega recém demitido. “Jamais fale ‘se você tivesse feito o que eu falei, agora, não seria demitido’, por exemplo”, diz Vera. “Até na hora da demissão precisamos ser generosos e mostrar empatia”.
Dependendo do caso, se for necessário, negocie com a empresa algum benefício para o funcionário demitido de modo a aliviar os efeitos deste período de transição. Vale desde oferecer um serviço de outplacement até manter o plano de saúde dele por um tempo. Mas, atenção: não vale fazer isso apenas porque o funcionário em questão também é seu amigo.
“A demissão é uma situação de frustração e exclusão. O amigo está num clima ruim de sair por baixo. A melhor coisa a fazer? Ser verdadeiro e reforçar o que ele tem de bom”, afirma Vera.
4. Sim, você vai sofrer
Agora, não se iluda ao pensar que estes passos são a fórmula perfeita para limar a culpa e o sofrimento que a situação pode trazer para você. No mínimo, eles podem tornar a situação menos delicada, mas, as especialistas afirmam, não irão eliminar o desconforto que a demissão de um amigo traz.
A fórmula para sobreviver ao contexto? “Seja maduro e conte com a maturidade das pessoas”, diz Cintia.
Analise o contexto e as reações antes de retomar o contato com seu, agora, apenas amigo. “É uma coisa de respeito. Dê um tempo para ele deglutir o fato”, aconselha Vera.
Imagem extraída de: https://www.sbie.com.br/blog/como-demitir-um-amigo-sem-afetar-seu-relacionamento-de-amizade/, de Depositphotos.com / Dutko
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– Quando a imagem nas Redes Sociais valem mais que seu Curriculum Vitæ…
Uma reportagem muito interessante que compartilho: o poder da nossa imagem no mundo da Internet é algo, hoje, tão poderoso (ou mais ainda) do que nosso conjunto de ações registradas em um papel.
O seu legado está impresso para uma empresa ou divulgado on-line para o mundo?
SUA IMAGEM DIGITAL PODE SER MAIS IMPORTANTE QUE O SEU CURRÍCULO
Por Mauro Segura
Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de mero espectador, precisa mudar rapidamente.
E aí? Caprichou no currículo? Agora imprime ele, coloca numa moldura e pendura na parede. E pode escrever assim: “vai deixar saudades”.
Vejo muitas pessoas excessivamente preocupadas com o currículo. Gastam um tempo enorme com o formato e com palavras bonitas. O currículo ainda cumpre um papel na atividade da busca de emprego, mas o fato é que ele vem perdendo relevância para quem deseja mostrar as suas competências e experiências para um futuro empregador. Acredito que, em breve, as empresas talvez nem olhem mais para o currículo das pessoas.
Pense em você como consumidor. O que você faz se deseja conhecer e pesquisar sobre determinado produto ou serviço? Você acredita puramente na propaganda ou você pesquisa arduamente na web e nas redes sociais para saber mais a respeito do que as pessoas falam sobre aquilo?
Num ponto de vista extremo, o currículo nada mais é do que uma peça de propaganda sobre você mesmo. O seu “ser real”, porém, é formado pelas experiências, pelas realizações e pelas redes de relacionamento que você constrói ao longo do caminho. Isso vale para o mundo físico e o mundo online, especialmente das redes sociais.
Cada vez mais o mundo online registra o nosso comportamento, desejos, conhecimento, interesses, preferências, estilos, sonhos e aspirações. Cada frase, texto, foto, vídeo e voz que publicamos na web, transformam-se em nossos rastros digitais, acumulando pequenos e sucessivos registros da nossa personalidade. São pequenos fragmentos que, juntos, montam um arcabouço riquíssimo sobre determinada pessoa, denunciando os seus valores, crenças, atitudes e habilidades. É um acúmulo sem precedentes de informação individual. Isso diz respeito direto à sua reputação e reconhecimento público, como pessoa e profissional.
Através do mundo online é possível saber sobre suas conexões, se você tem relacionamentos saudáveis e se contribui positivamente para essas relações. Também é possível saber se você é um indivíduo aberto e expansivo, se é bom cidadão, se compartilha conhecimento e tem pontos de vistas e opiniões relevantes sobre temas da sociedade. Por outro, pode denunciar se você é uma pessoa mais fechada e contemplativa, mais reativa e rancorosa. Além disso, permite colecionar evidências se você é uma pessoa apaixonada pela sua profissão, se é positiva, se tem interesse por outro tipo de trabalho e como se relaciona com colegas dos empregos anteriores.
Você pode até não apreciar essa realidade, mas o mundo digital captura os nossos rastros digitais ininterruptamente. Portanto, é muito mais crível saber sobre você analisando os seus rastros na web do que olhando unicamente o seu currículo contido num pedaço de papel.
Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de ser mero espectador do que rola no mundo online, então encare esse meu conselho com serenidade: “desculpe, mas acho que você precisa mudar rapidamente o seu comportamento, porque você está ausente de uma grande transformação em curso. Tem algo grande acontecendo e você está fora”. O mundo de hoje já é digital. Não dá mais para sermos cidadãos sem estarmos conectados. Como consumidor, você terá novas experiências, benefícios e serviços se estiver online. As novas tecnologias permitem mais interações e compartilhamentos com sua família, amigos e colegas de profissão. E, como profissional, as empresas procuram indivíduos atualizados que possam contribuir com novos conhecimentos, relacionamentos e que ajudem na transformação digital das organizações. Ou seja, nos dias de hoje, ser digital é condição para um novo ser humano cidadão, consumidor, trabalhador e empreendedor.
Estar fora do mundo online e das redes sociais não é uma boa mensagem para as empresas. Pode dar a entender que existe uma certa negligência ou resistência de sua parte ao que é “novo”. O que você acha que uma empresa vai escolher ao se deparar com dois candidatos muito semelhantes em termos de formação e experiência: um candidato com um currículo impresso num papel ou um candidato que tem um monte de bom conteúdo e conexões registradas no mundo online? Os seus rastros digitais podem endossar ou jogar por terra tudo que você tentou “vender” eu seu currículo. A conclusão é: o que está registrado no mundo online a respeito de você é a real percepção que o recrutador de uma empresa vai ter de você, no aspecto pessoal e profissional. O comportamento que você denuncia nas redes sociais será naturalmente transferido à imaginação de sua personalidade no lado profissional.
Você pode alavancar a sua carreira se criar um blog para escrever algo sobre o que gosta. Se publicar conteúdo sobre a sua área profissional poderá ser melhor ainda. Seja positivo e escreva conteúdos de valor nas mídias sociais. Entre no LinkedIn, escreva um resumo de sua experiência profissional, se conecte com pessoas legais e até participe de comunidades de sua área de interesse. Seja ativo. Se você participa de atividades de responsabilidade social, então deixe algumas coisas publicadas nas redes, mesmo que sejam de posts curtos no Facebook ou Twitter. Publique fotos legais no Instagram. Enfim, comece a montar um legado positivo a seu respeito no mundo online e nas redes sociais. O seu próximo emprego pode depender disso e você nem sabe.
Arte extraída da Web, autoria desconhecida.
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– A Evolução do Profissional:
E não podemos nos prender às práticas de trabalho antigas, com comportamentos que não condizem aos tempos atuais.
Uma breve comparação:
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– A exagerada exigência do profissional sem contrapartida.
Pede-se tudo ao funcionário!
Mas…
Oferece-se pouco!
Uma realidade:
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– Como os funcionários enxergam as pesquisas de desempenho?
Um importante assunto: como as empresas “pensam” a avaliação de seus empregados e como eles recebem essa sondagem.
Um ótimo material, em: https://jrsantiagojr.medium.com/as-avaliações-de-desempenho-sob-o-ponto-de-vista-dos-colaboradores-ccccf694db4a
AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES
por José Renato Sátiro Santiago
PUBLICADO ORIGINALMENTE NA REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW EM OUTUBRO DE 2016
Pesquisa indica que as empresas precisam alinhar o discurso com a prática.
A existência de iniciativas relacionadas à análise da performance de equipes e colaboradores é tema constante nas organizações e costuma esbarrar em certas questões de difícil solução. Uma delas, talvez a mais crítica, é a identificação de eventuais diferenças entre analisar a performance dos colaboradores e avaliar os resultados obtidos pelas atividades por eles realizadas. Há inúmeros fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso em alcançar metas preestabelecidas. A ação dos colaboradores, por meio de sua dedicação e de competências, é “apenas” um deles. Vale lembrar que nem sempre equipes motivadas e de excelente desempenho atingem as metas estabelecidas pela empresa. O principal objetivo do estudo apresentado neste artigo é identificar as práticas do mercado brasileiro adotadas por algumas empresas para avaliar seu desempenho e processos, bem como o desempenho e atividades de seus colaboradores pela percepção deles próprios da efetividade dessas práticas no seu dia a dia.
O mercado globalizado tem contribuído para o significativo aumento da competitividade entre as empresas, o que pode ser considerado um dos motivos das frequentes reduções de margem em boa parte dos produtos e serviços oferecidos no mercado de forma geral. O motivo deste cenário decorre do princípio básico da lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta, o que costuma ser provocado pelo aumento de players, maior a queda dos preços. Por isso a gestão das margens em patamares aceitáveis se faz presente, principalmente no que diz respeito à produtividade. Ela foi o tema central de uma pesquisa realizada junto a organizações atuantes no Brasil de diversos setores.
A primeira questão buscou identificar a percepção dos funcionários da relevância dada pela alta administração à avaliação de desempenho. Para evitar eventuais distorções e/ou direcionamentos, não houve com os respondentes nenhum alinhamento prévio de conceitos, práticas e/ou iniciativas relacionadas ao tema. Também não se levou em conta nenhuma distinção referente às formas de contratação.
Mais de 65% dos respondentes indicaram que a alta administração explicita preocupação na adoção de ações voltadas para a avaliação de desempenho (ver quadro 2). Durante as discussões, constatou-se que parte significativa desse entendimento se deveu à necessidade, segundo o que divulgaram os dirigentes das empresas, de contar com equipes de trabalho mais enxutas que não somente atinjam melhores índices de produtividade, mas principalmente que estejam alinhadas e comprometidas com as metas e objetivos estabelecidos. Constatou-se também uma estreita ligação entre avaliação de desempenho e aumento de produtividade. Por mais paradoxal que possa parecer, não há nenhuma comprovação científica, acadêmica ou prática que permita garantir que a simples adoção da prática da avaliação de desempenho resulte em mudança nos índices de produtividade. Do ponto de vista meramente analítico, não deixa de ser surpreendente que quase 30% dos respondentes não se deram conta de que a alta administração explicita preocupação pelo tema. Dessa forma, é possível especular que existem instrumentos de avaliação de desempenho que os colaboradores não percebem como valorizados pela alta administração. Se verdadeira esta hipótese, as empresas podem estar perdendo tempo e energia em programas aparentemente sem grande valia.
Verificou-se que, para a análise de desempenho, quase 80% das organizações costumam utilizar questionários e reuniões. Dentro deste espectro, tal resultado, especificamente, permite concluir que pouco se inovou nos meios, instrumentos e formatos adotados. É improvável que os ares inovadores que constituem importante combustível para a evolução do atual mundo corporativo não tenham propiciado a geração de novos modelos e propostas que possam cumprir a meta de avaliar colaboradores e simultaneamente substituir os já manjados formulários com perguntas e as pouco produtivas reuniões. Talvez isso explique também as respostas relativas à periodicidade das avaliações. Em 76% das empresas pesquisadas, as avaliações são semestrais ou anuais (ver quadro 3). Este índice constitui um grande paradoxo, pois onde o tempo é uma questão cada vez mais crítica, os ciclos evolutivos mais curtos e a cobrança por resultado algo tão presente, seria natural contar com menores intervalos entre as análises de desempenho.
As respostas suscitaram a seguinte pergunta: que outros objetivos uma empresa pretende alcançar ao desenvolver iniciativas voltadas para avaliação de suas equipes e processos? O entendimento de que ela servirá “apenas” para atender à necessidade de aumento da produtividade organizacional não obteve a mesma ressonância quando se perguntou se essas iniciativas são consideradas como critério de evolução profissional: 42% do universo pesquisado indicou que não (ver quadro 4). A disparidade conceitual entre avaliação de desempenho, aumento produtividade e evolução profissional existe na prática e costuma ser citada pelas empresas quando se discute o tema meritocracia. Durantes as discussões com os respondentes, a sinalização de haver outros critérios utilizados como referências para o crescimento profissional serviu para firmar o desalinhamento entre o discurso da adoção da meritocracia e a prática vigente nas empresas pesquisadas. Com relação à meritocracia, nota-se que há reais diferenças entre o discurso propagado pelas empresas e a prática, uma vez que os próprios funcionários, nas últimas questões, indicaram haver outros critérios que subsidiam a evolução profissional (ver quadro 5).
Outra percepção foi de que as empresas em geral não utilizam de forma significativa a potencialidade dos eventuais bons frutos, tais como planos de capacitação e outras iniciativas voltadas para melhorias de processo, que podem ser colhidos graças à adoção de práticas de avaliação. Segundo 50% dos respondentes, isso ocorre porque essas práticas nem sequer são vistas como critério para promover o crescimento profissional, muito menos para propiciar outros tipos de benefício. Mas o pior deste cenário é o empate técnico entre os que entendem que as iniciativas de avaliação são utilizadas para planejar o crescimento profissional e os que nem souberam reconhecer essa possibilidade: respectivamente 29,5% e 28,6%. É possível que os critérios adotados pelas organizações para definir as políticas de remuneração e premiação dos colaboradores expliquem o alto índice de rejeição às avaliações. Isso explica também, como apontado anteriormente, o efetivo distanciamento dos conceitos que fundamentam a prática da meritocracia. Para 18% dos respondentes, não há nenhum critério objetivo para tal. Esse índice, se somado ao dos que não souberam informar quais são os critérios, chega ao patamar de quase 30%, isto é, de cada três empresas, uma não expõe de forma clara os critérios adotados para avaliar o desempenho dos colaboradores. Mais desolador ainda é verificarmos que 38% dos entrevistados sinalizaram que a afinidade com a chefia imediata é a grande chave para o crescimento profissional na empresa. Apenas 30% aproximadamente indicaram o desempenho, individual ou em grupo, como critério para definir políticas de ascensão profissional dos funcionários.
Outra questão também muito discutida durante a pesquisa diz respeito às iniciativas propostas pelas organizações para promover a discussão ou troca de ideias entre as equipes de colaboradores com o intuito de avaliar os desempenhos. Notou-se que mais de metade das empresas costuma promover o feedback entre as áreas e 20% apenas estimulam encontros informais entre os colaboradores. Estas indicações sinalizam que boa parte das organizações, 73%, costuma realizar ações que potencializam a integração entre as equipes como forma de buscar a melhoria de desempenho, o que, sem dúvida alguma, é promissor.
A surpresa: apenas 16% dos respondentes percebem que a área de recursos humanos participa de forma direta, através de reuniões, das iniciativas voltadas à discussão do desempenho dos colaboradores. Embora não estivesse presente de forma explícita em nenhuma das questões apresentadas, foi interessante notar a percepção do afastamento do RH na promoção dessas discussões, o que difere muito do que acontecia em outros tempos, quando havia uma imediata associação do tema com práticas geridas pelos profissionais dessa área.
Historicamente, nas empresas, sempre se entendeu que quaisquer atividades relacionadas às pessoas, como carreira, capacitação e benefícios, estariam mandatoriamente acompanhadas, quando não geridas, por profissionais de recursos humanos. Embora o arcabouço dessas atividades, compreendidas dentro desses limites, tenha aumentado de forma relevante ao longo dos anos, o que fez crescer, e muito, a relevância e o papel da área de recursos humanos nas organizações, acabou por provocar a redução de sua presença em temas muito importantes, como avaliação de desempenho.
Uma análise prévia, fundamentada durante as discussões, permite sugerir que houve realmente mudança desse ponto de vista e que a avaliação de desempenho passou a ser compreendida como algo que não precisa ser gerido e/ou acompanhado necessariamente pela área de recursos humanos. Essa percepção pode, por mais estranho que pareça, ser considerada uma boa notícia para os profissionais desse setor, por indicar que cabe à área de recursos humanos um papel mais amplo, uma visão sistêmica sobre a gestão das pessoas nas empresas.
É, portanto, salutar promover um ambiente interno efetivamente competitivo que clame, com maior frequência, por melhores resultados e metas ainda mais audaciosas. Isso só será possível quando todas as áreas da organização passarem a adotar iniciativas e critérios objetivos para avaliar o desempenho de suas equipes. Dentro deste espectro, eventualmente poderá caber a uma área específica, quem sabe até mesmo recursos humanos, o papel de facilitador das atividades de avaliação, com base na formação de uma visão sistêmica e alinhada às premissas e intentos operacionais e estratégicos definidos pela alta administração. Desta forma, caberia às diversas áreas de uma empresa definir e realizar as avalições de seus profissionais a partir de diretrizes e orientações das equipes de recursos humanos — o contrário do que historicamente se fazia, quando era atribuição apenas da área de RH controlar e operacionalizar tais ações.
Por outro lado, cabe considerar o aumento do risco de haver certa falta de alinhamento entre os critérios a serem adotados por cada uma das áreas da empresa, uma vez que, segundo esta proposta, não caberá mais a uma área específica a responsabilidade pela análise de desempenho. Sendo assim, pode-se imaginar o surgimento de dúvidas quanto à metodologia mais adequada, aos instrumentos mais pertinentes, à periodicidade a ser estabelecida e, por fim, quanto ao modo como as análises de desempenho deverão estar estreitamente alinhadas
a uma política de reconhecimento e evolução profissional do colaborador. Esses processos e instrumentos estão sendo atualmente reavaliados por muitas empresas que não empregam mais apenas as avaliações de desempenho anuais.
Não há respostas definitivas para tais dúvidas, mas sim apenas a certeza de haver um caminho ainda a ser percorrido que passa necessariamente pela disseminação conceitual, que deve começar prioritariamente pela alta administração, e passa também pela estruturação de um processo que permeie todas as áreas da organização.
Fonte http://hbrbr.com.br/as-avaliacoes-de-desempenho-sob-o-ponto-de-vista-dos-colaboradores/
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– Bom caráter / Bom Profissional?
Adianta você contratar um excelente profissional, se fora da empresa ele tem um comportamento dúbio?
Eu gostei desse pensamento:
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– Líderes que conseguem delegar.
E a dica para os bons líderes, que querem equipes autônomas, é:
IN ENGLISH –
And the tip for good leaders who want autonomous teams is:
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– Frases que um líder deve evitar.
Quer desmotivar uma equipe ou perder um grupo? Seja grosseiro, politicamente incorreto ou diga alguma das frases abaixo (extraído de: https://forbes-com-br.cdn.ampproject.org/c/s/forbes.com.br/carreira/2022/08/se-voce-e-lider-exclua-essas-frases-do-seu-vocabulario/?amp)
SE VOCÊ É LÍDER, EXCLUA ESSAS FRASES DO SEU VOCABULÁRIO:
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. “Já vai embora? Está desmotivado?” Talvez você já tenha ouvido alguma dessas frases, ainda que em tom jocoso, seja no ambiente corporativo ou fora dele. “As palavras importam”, diz Darlene Price, autora do best seller “Well Said! Presentations and Conversations That Get Results” (“Bem Dito! Apresentações e conversas que geram resultado”, em tradução livre), sobre comunicação corporativa com impacto positivo. E é por isso que frases como essas estão cada vez menos frequentes no trabalho. Os líderes devem se atentar à forma como se comunicam com sua equipe se quiserem criar um ambiente agradável – e, consequentemente, que dê resultados.
Para ser visto como um bom líder, é interessante começar a escolher frases e palavras que fortaleçam essa imagem e usar uma linguagem que motive e inspire, e comunicar de forma construtiva e com clareza, confiança e credibilidade. “As palavras são um componente-chave da comunicação persuasiva. Um líder usa a linguagem para influenciar a mente de alguém a fim de alcançar um determinado resultado”, diz a autora.
Hoje, a autoridade não é imposta com gestos brutos e palavras ofensivas. O modelo de liderança atual cria um ambiente acolhedor, empático e de respeito entre funcionários e a gestão. “Os líderes devem ter equilíbrio emocional e sensibilidade na relação que estabelecem com sua equipe”, diz Ricardo Basaglia, CEO da companhia de recrutamento executivo PageGroup. “O gestor é muito mais cobrado por resultados, mas isso não quer dizer que ele tem o direito de colocar seus subordinados em situações constrangedoras.”
A empresa levantou 10 exemplos de frases que devem ser abolidas do vocabulário corporativo das lideranças:
1. Manda quem pode, obedece quem tem juízo!
2. Você é pago para trabalhar e não para dar opinião!
3. Aqui, funcionário tem hora para entrar, mas não tem hora para sair!
4. Quer se divertir? Vai para a Disney!
5. Você não fez mais que sua obrigação!
6. Eu sou assim e o time que se adapte a mim.
7. Na minha época era diferente, hoje é tudo mi-mi-mi.
8. Já vai embora? Está desmotivado?
9. Amizade se faz no clube.
10. Trate os assuntos como se você fosse dono, mas lembre que o dono sou eu.
Imagem de iStock – O modelo de liderança mudou e exige a criação de um ambiente acolhedor, empático e de respeito entre funcionários e a gestão.
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– O que é Respeitar o Funcionário dentro da Empresa?
Chefes que pensam no bem estar da equipe e na alegria de cada um de seus funcionários? Isso é possível?
Para o autor de “Felicidade dá Lucro“, sim!
RESPEITAR UMA PESSOA NO TRABALHO NÃO É SÓ FALAR BAIXO COM ELA.
Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo
Imagine o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo. Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E… Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é autor do livro “Felicidade dá Lucro” (Companhia das Letras), lançado no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de gestão.
O executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor, “colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam, pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.
No começo de novembro, ele falará sobre como fazer da felicidade uma vantagem competitiva na HSM Expo 2016, em São Paulo. Nesta entrevista, o executivo aborda a relação que gestores devem construir com sua equipe, o lado positivo de trabalhar sobre pressão e como não deixar que a crise espalhe pessimismo dentro da empresa.
Até que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele tem de se preocupar 100%. Mas não é o “dono” do que acontece na vida das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é, antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.
Se a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia interferir?
Aqui [na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de confiança.
O ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas. Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.
E assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.
Ouço o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente não levantar a voz com o subordinado.
A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha. E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí, fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de propósitos. Todo mundo ganha.
Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média”
No momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem, sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos, sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se sintam vulneráveis à crise.
Então mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário. Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio, terá mais êxito.
Muitas pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo. Você discorda delas?
Não. Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média de pessoas.
Sua filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão, quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o para você mesmo. Não significa sejam excludentes.
Quais são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente, infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.
O que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.
Como um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho.
Atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa”
Como assim?
Digamos que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma empresa. Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso, registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa criar convergência de propósito.
Depois de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa, muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60 mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa e chamando 40.
Ser um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas decisões?
A gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas erradas. “Ah, não vão me mandar embora.” Pelo contrário, temos uma régua muito mais alta agora que nos tornamos exemplo.
Imagem extraída do link acima citado – Marcio Fernandes, CEO da Elektro (Foto: Divulgação)
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– 10 Hábitos de Pessoas com Inteligência Produtiva.
Recebi esse quadro com as características de pessoas que trabalham com inteligência produtiva, e gostei muito!
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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 