Poucos se lembraram da data, afinal, ela não é tão significativa. Exceto para a Ford e seus envolvidos. Num ímpeto empreendedorista, a empresa decidiu, há 80 anos, aceitar uma propriedade de terra doada pelo Governo do Pará no meio da Floresta Amazônica, a fim de construir uma cidade industrial, tendo como objetivo maior, produzir borracha para sua produção automobilística. Entretanto, por diversos motivos, a empreitada fracassou e o que era para ser uma cidade planejada na mata, tornou-se o vilarejo de Belmonte.

Extraído de: http://blogriobranco.wordpress.com/2008/06/

Artigo escrito por Ali Chams, Camila guirado Abolis, Cintia Almeida, Flávia Araújo e Domingos Vela, 5ª etapa do curso de Relações Internacionais das Faculdades Integradas Rio Branco para a matéria Comércio Exterior II.

FORDLÂNDIA

Como parte de seus projetos, Henry iniciou a chamada Integração Vertical, que consistia no controle de todos os recursos necessários à construção de um bem. Para se libertar do monopólio inglês do látex e suprir a necessidade de borracha, matéria-prima complementar para a fabricação de automóveis, Ford decidiu ele mesmo produzir a tão essencial matéria prima e assim começou a prospecção de locais para a produção de látex e para isso contratou o brasileiro Jorge Dumont Villares e William L. Schurtz que negociaram com o governo do Pará para que lhes doasse uma área de um milhão de hectares nas margens do Rio Tapajós para a construção do empreendimento e eles em seguida a venderam para Ford pelo valor de US$125 mil dólares, ou seja, a aventura de Ford já mostrava indícios de um fracasso. Em 1927, foi estabelecido um vilarejo chamado Fordlândia.
Fordlândia contava com uma excelente estrutura: hospital de primeira linha (onde foi realizado o primeiro transplante de pele do país), luz elétrica, água encanada e filtrada, sistema de hidrantes, cinema, um porto, entre outros, lá ele construiu a maior serraria da América Latina que a princípio tentou vender a madeira, vinda do desmatamento, para os EUA e Europa para tentar obter algum retorno do seu investimento, mas o negócio logo se mostrou inviável. Ford tentou construir uma comunidade “American-as-apple-pie”, uma representação do “american way of life”. No vilarejo havia mais de 3 mil funcionários, onde mais de 20 diferentes línguas eram faladas, na cidade havia desde padeiros e açougueiros a uma pequena fábrica de calçados, vários americanos foram chamados para a cidade e foram eles os únicos a ocupar os cargos de chefia.
O empreendimento de Ford tomou como modelo o empreendimento inglês nas suas colônias na Malásia. Mas em 1876, o inglês Henry Alexander Wickham do Royal Botanical Garden em Londres, que morou em Santarém durante dois anos, colheu 70 mil sementes de seringueira (Hevea brasiliensis), originárias de uma região denominada Boim, no Vale do Tapajós, e as transformou em mudas que plantou em colônias britânicas na Malásia, formando extensos seringais de cultivo que apresentavam alta produtividade de borracha seca por hectare.
Se de meados do século XIX até quase meados do século XX praticamente toda borracha natural consumida no mundo era originária da Amazônia brasileira, levando o produto a competir com o café na formação do PIB do Brasil, em pouco mais de cinqüenta anos os ingleses desbancaram a Amazônia e transformaram-se nos maiores produtores de borracha do mundo, com efeitos desastrosos para a economia da região amazonense que continuava assentada no extrativismo predatório dos seringais nativos, e assim continuou por mais meio século.
Esse fato teve reflexos também em Dearborn, – fábrica de Ford onde eram produzidos 1.200 automóveis por dia e eram empregados 100.000 trabalhadores – pois os ingleses a fim de manterem o preço da borracha em alta, passaram a controlar a produção asiática, obrigando Henry Ford a pensar em produzir sua própria matéria prima se quisesse ter garantia no abastecimento de látex para a fabricação dos pneus dos seus automóveis.
Assim surgiu a idéia de Ford produzir borracha na Amazônia, a escolha do Vale do Tapajós para sede do seringal racional deveu-se ao fato de lá ter saído as 70 mil sementes que Henry A. Wickham levou para Londres e de onde até pouco tempo atrás era produzida quase a totalidade do látex usado no mundo.
Apesar do investimento de Ford se justificar por criar uma segurança no fornecimento de látex a sua implementação sofreu de sérios problemas e principalmente de erros. Em primeiro lugar a escolha do terreno, os um milhão de hectares “concedidos” pelo governo do Pará nas margens do Rio Tapajós era de uma topografia montanhosa e solo predominantemente arenoso que dificultavam o cultivo com máquinas, elevando o custo de produção da borracha. Aliado ao clima com umidade relativa do ar elevada, que favorecia o ataque do inimigo número um da seringueira na Amazônia, o “Mal das Folhas”, doença causada pelo fungo Microcyclus ulei, até então desconhecido dos americanos de Fordlândia que não estavam preparados para combatê-lo. Em segundo lugar, foi a equipe mandada para realizar a tarefa, na equipe mandada por Ford para a criação da cidade e da plantation de seringueiras era constituída por engenheiros, médicos, contabilistas, eletricistas, desenhistas, mas nenhum agrônomo, botânico ou fitotecnista fazia parte da equipe inicial, ou seja para Ford uma vez que sua plantation seria feita na região nativa da seringueira não haveria problemas com sua implementação. O terceiro erro foi resultado do segundo, uma vez que na equipe técnica não havia ninguém especializado no cultivo de seringueiras e com a idéia de que por estarem na área nativa da seringueira a forma como elas seriam plantadas não traria problema algum, assim com o objetivo de “industrializar” a produção de látex as seringueiras foram plantadas em fileiras, 200 mudas por acre num total de 1.5 milhão de seringueiras – dentro da floresta as seringueiras eram encontras numa área de 3 seringueiras por acre- e poucas mudas vingarem exatamente por estarem umas muito próxima das outras, onde cada uma inibia o crescimento da outra, e por estarem em um solo pobre e montanhoso.O quarto ponto foi que uma vez que o terreno era úmido demais, as seringueiras ficaram mais vulneráveis a ocorrência de fungos e foi exatamente isso que dizimou o resto da plantação, o fungo Mycrocyclus ulei, popularmente conhecido como “mal das folhas”. O quinto e último problema foi exatamente o choque cultural, ao conceber a idéia de plantation Ford queria também exportar o estilo de vida e os valores americanos, o “healthy lifestile”, então construiu casas no estilo americano, o regime de trabalho era próprio americano de “nine-to-five shifts” ao contrário do eu os caboclos eram acostumados (antes do sol nascer com pausa até o sol se pôr para evitar o sol amazonense), o próprio entretenimento era “importado”, os trabalhadores eram obrigados a celebrar as festividades americanas, nos finais de semana eles eram chamados a reuniões onde liam poesia, dançavam e cantavam canções típicas americanas, outro ponto foi que Ford proibira o consumo e venda de bebidas alcoólicas na cidade, obrigando o caboclo a irem para outras cidades para se saciarem. O ponto de ebulição desse choque foi quando Ford trocou a refeição comum aos caboclos, peixe e farinha, por comidas americanas, como hambúrguer, espinafre e outro. Isso tudo eclodiu na “revolta das panelas”, revolta essa que perdurou por 3 dias até que o exército brasileiro viesse para intervir na região.
A aventura de Henry Ford durou menos de 20 anos, exatamente pelos problemas citados acima. Logo após que a Fordlândia não vingaria exatamente pela sua topografia, Ford tentou mudar o empreendimento para a cidade de Belterra, contratando o especialista James R. Weir para diagnosticar e implementar a nova plantação, mas a mesma foi também dizimada pelo “Mal das Folhas”. No entanto, a aventura de Ford foi abandonada com o surgimento da borracha sintética, derivada do petróleo e gás que tornou a obtenção do látex de seringueira economicamente inviável. Em 1945 a filial amazônica da Ford Motor Company fechou as portas, levando consigo um prejuízo de mais de US$ 100 milhões em valores atualizados.

Compartilho texto com os alunos referente ao presidente mundial da Inbev, Carlos Brito, e a possibilidade da cervejaria se tornar a maior do mundo!

Abaixo, texto e referência:

Ele quer dominar o mundo*

Nas últimas semanas, o nome de um discreto e quase desconhecido executivo brasileiro tomou as páginas dos mais importantes jornais e revistas de economia do mundo. Presidente da cervejaria belga Inbev, o carioca Carlos Brito tornou-se o protagonista de uma negociação que pode mudar radicalmente o mercado global de bebidas e de produtos de consumo de massa. No dia 11 de junho, a InBev fez uma oferta pública para comprar a americana Anheuser-Busch — um negócio de mais de 47 bilhões de dólares. Caso a oferta seja aceita e o negócio se concretize, seu resultado criará a quarta maior companhia de consumo do mundo em valor econômico, atrás apenas de Procter&Gamble, Nestlé e Coca-Cola. Em grande medida, cabe a Brito, de 48 anos de idade, a tarefa de convencer os acionistas da Anheuser-Busch a vender uma companhia ícone do capitalismo americano, o governo dos Estados Unidos a não barrar a investida belga e a população da cidade de St. Louis, onde fica a sede da cervejaria, de que uma possível aquisição não vai significar fechamento de fábricas e demissão em massa. Diante disso, Brito, um homem das finanças e da operação, teve de se transformar numa espécie de relações-públicas — uma missão aparentemente difícil para alguém que habitualmente se recusa a dar entrevistas e que construiu sua carreira quase no anonimato. (Procurado por EXAME, ele não atendeu à reportagem.)
Casado e pai de quatro filhos, Brito é o homem de confiança de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, ex-controladores do banco Garantia e hoje os maiores acionistas individuais da InBev. Ao comprar a combalida Brahma, em 1989, os três financistas deram início a um arrojado plano de expansão que se estenderia por anos e pegaria de surpresa o mercado em vários momentos. A primeira grande tacada foi a compra da Antarctica, anunciada em 1999. Considerada inicialmente impossível, devido à profunda rivalidade e às diferenças culturais das duas companhias, a união entre as duas empresas deu origem à AmBev. Quatro anos depois, a AmBev foi vendida à belga Interbrew, formando a InBev. De acordo com o modelo proposto por Lemann, Sicupira e Telles, apesar de o controle acionário ser belga, a gestão da cervejaria ficaria nas mãos de executivos brasileiros, todos imbuídos da cultura de risco e da agressividade forjada no velho Garantia. Depois de promover um intenso choque de gestão na sede da InBev, em Leuven, chegou o momento de dar a tacada mais esperada: comprar a fabricante da Budweiser e formar a maior cervejaria do mundo em produção e faturamento — um sonho acalentado pelo trio há quase duas décadas. Sem a concretização da compra, o plano forjado no passado não será completado. Eis a responsabilidade que Brito tem hoje nas mãos.
Ele participou desse sonho desde o início. Seu primeiro contato com Jorge Paulo Lemann aconteceu em meados da década de 80. Egresso de uma família de classe média, Brito estudou no tradicional colégio Santo Inácio, um dos pontos de encontro da nascente elite intelectual carioca. “Desde criança ele sempre foi muito determinado”, diz o ex-colega de classe Ricardo Reisen de Pinho, hoje pesquisador sênior da Universidade Harvard. Depois de se formar em engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro, Brito foi aprovado em Stanford, uma das mais tradicionais escolas de negócios dos Estados Unidos, para fazer um MBA. Só faltava a ele o dinheiro para bancar o curso. Um amigo de seu pai sugeriu que Brito procurasse Lemann, na época já um banqueiro de sucesso, para pedir ajuda. Depois de analisar seu histórico escolar, Lemann decidiu financiar o curso. A contrapartida seria que Brito lhe enviasse regularmente informações sobre o que acontecia lá fora e, no futuro, se dispusesse a ajudar algum jovem talento que precisasse de apoio financeiro. (…)
Ao voltar de Stanford, Brito quitou parte de sua dívida moral com Lemann ingressando no Garantia. Meses depois de sua chegada, a Brahma foi comprada. Para comandar a virada na empresa, foram destacados quatro profissionais: o próprio Marcel Telles, o ex-diretor-geral da Lacta Magim Rodrigues, Luiz Claudio Nascimento, que trabalhava no Garantia e viria a ser presidente da Gafisa, e Brito. Em pouco tempo, o jovem engenheiro tornou-se um dos melhores exemplos da cultura baseada em meritocracia e busca obsessiva por resultados. “Ele sempre foi obstinado e ganhava os bônus máximos todos os anos”, afirma Alberto Cerqueira Lima, ex-diretor de marketing da Brahma e hoje presidente da operação brasileira da consultoria Copernicus.
Para alcançar as metas, Brito desenvolveu um estilo peculiar. Seus colegas e ex-colegas o descrevem como um sujeito absolutamente pragmático. Foi ele, por exemplo, quem desenvolveu o primeiro sistema formal de controle do desempenho das fábricas, no início dos anos 90. Na mesma época, criou processos que passariam a reger o trabalho dos vendedores da cervejaria — até então apoiados mais em relacionamentos pessoais que em um método organizado. Em reuniões, é comum que Brito interrompa os interlocutores e pergunte: “Qual é o gabarito?” Quem trabalha com ele sabe exatamente o que isso significa — é hora de encurtar o papo e ir direto ao ponto. O jeitão agressivo fez com que ele se tornasse um sujeito respeitado — e não exatamente amado — dentro da companhia. “Quem depende de elogios constantes para se sentir motivado não pode trabalhar com o Brito”, diz um ex-executivo da AmBev. Alguns episódios ajudaram a cristalizar a imagem do executivo durão. Um deles aconteceu há cerca de uma década — mas até hoje é conhecido de muitos funcionários da cervejaria. Durante um evento da Brahma, um dos gerentes da companhia tomou uma lata de Coca-Cola — como na época o contrato de distribuição da Pepsi pela Brahma havia acabado, o executivo não viu problema em beber o refrigerante da marca concorrente. Ao saber, Brito se enfureceu. Chamou a atenção do subordinado pela “infração” cometida. Coincidência ou não, dali por diante a carreira do gerente, até então em ascensão, estagnou.
(…) Embora fosse um nome forte dentro da AmBev, Brito só começou a ganhar visibilidade fora da companhia ao assumir o cargo de diretor-geral, em 2004. A comparação com seu antecessor, Magim Rodrigues, era inevitável — e, no quesito carisma, Brito perdia feio. “O Magim era um líder nato”, diz um fornecedor da cervejaria. “O Brito não se destaca pela gestão de pessoas, mas pela incrível capacidade de execução.” Foi justamente essa capacidade que o alçou ao posto de presidente mundial da InBev, em janeiro de 2006. Para transformar a secular fabricante de bebidas belga numa máquina de eficiência, era preciso dar um doloroso choque de gestão. Para Lemann, Telles e Sicupira, ninguém era tão indicado quanto Brito. Ao lado de outros executivos formados na AmBev — dos 13 da cúpula da InBev, nove são brasileiros —, Brito deu início a um programa de corte de custos jamais visto em Leuven, cidadezinha de menos de 100 000 habitantes. Mordomias como carros e telefones celulares para executivos foram banidas. Nas fábricas, a ordem era — sempre — fazer mais com menos. Num ambiente em que os funcionários estavam acostumados a muitas regalias, os conflitos foram inevitáveis. (…) O período turbulento vivido no início de sua gestão na Bélgica forneceu a Brito algumas lições. Uma das mais importantes: é melhor tentar ganhar a confiança dos stakeholders (funcionários, consumidores, comunidades etc.) do que partir para embates. Vem daí seu enorme esforço nos últimos dias para convencer políticos americanos e trabalhadores da Anheuser-Busch de que a aquisição não vai implicar em demissões — um ponto delicado, sobretudo num momento em que a economia dos Estados Unidos atravessa uma fase de desaceleração. Se conseguir dobrar essa resistência e fechar a compra da cervejaria americana, Brito automaticamente transformará a InBev em uma potência.(…)

*CORREA, Cristiane. Revista Exame, edição 0921, seção Negócios, 26/06/2008, pg 41-44 (com adaptações)