Marketing

– Crocs faz sua 1ª Campanha Publicitária, por Mais Incrível que Possa Parecer!

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Com aparente tamanho sucesso nos pés dos consumidores, as sandálias-chinelo Crocs nunca fizeram campanha de marketing no Brasil. Fará a primeira ação mercadológica de grande porte nos próximos dias. Como a idéia de 3 velejadores americanos tornou-se bem sucedida em nosso país:

 

Extraído de Revista Exame, Ed 0996, pg 58-60

 

DE CARONA COM A MASCOTE

 

Para voltar a crescer no Brasil, a Crocs estréia a primeira campanha de marketing de sua história – e seu garoto-propaganda já faz sucesso nas redes sociais.

 

Por Tatiana Vaz

 

Ao longo de todo o mês de junho, os principais pontos turísticos de 12 capitais brasileiras receberam a visita de um viajante, digamos, pitoresco: um boneco verde, de 70 centímetros de altura, com um formato bastante parecido com o de uma sandália do tipo crocs — aquele calçado esquisitão feito de um componente ultraleve que virou febre alguns anos atrás. (O tal boneco, é bom que se diga, também calçava a tal sandália.)

Batizada de Croslite, a excêntrica mascote é o primeiro garoto-propaganda da história de dez anos da Crocs no mundo — e foi também o escolhido para estrelar a primeira campanha de marketing da companhia no Brasil.

Durante 45 dias, ele posou para fotos ao lado dos ganhadores do concurso Destino Brasil, lançado nas redes sociais em 25 de abril — a ideia era premiar quem apresentasse a melhor justificativa para levar o boneco para conhecer sua cidade natal. A iniciativa atraiu cerca de 1 000 participantes em apenas duas semanas.

A mobilização, embora relativamente pequena se comparada a campanhas badaladas de fabricantes como Nike e Adidas, foi o suficiente para gerar burburinho em torno de uma marca que por pouco não caiu no esquecimento. Até o fim de junho, a página da Crocs no Facebook contava com 6 700 fãs, um aumento de 45% em relação aos números pré-campanha.

No Twitter, o total de seguidores subiu 25%, para 3 700. “Para que a Crocs volte a crescer, não adianta aplicar dinheiro na fabricação de produtos, como vínhamos fazendo. É preciso investir na marca”, diz o americano Andrew Schmitt, presidente da Crocs no Fundada em novembro de 2002 por três velejadores americanos em busca de um calçado mais confortável para suas viagens, a Crocs habituou-se ao longo dos anos a crescer na base do boca a boca — com apenas cinco anos de operação, a companhia atingiu um faturamento de quase 850 milhões de dólares e construiu oito fábricas ao redor do mundo.

Mas a turbulência internacional e a inundação do mercado por produtos piratas fizeram com que as vendas da Crocs encolhessem 15% em 2008, para 721 milhões de dólares. A proibição das vendas do calçado no Japão naquele ano, sob a alegação de que as crianças poderiam escorregar, também não ajudou — e a Crocs acumulou em 2008 e 2009 um prejuízo de 227 milhões de dólares.

A empresa voltou a crescer no ano passado após um processo de reestruturação que incluiu o fechamento de cinco fábricas — inclusive a brasileira —, a demissão de 1 000 funcionários e o início dos investimentos em marketing. “Recuperar uma marca arranhada sempre sai mais caro do que investir para mantê-la saudável”, diz Cláudio Tomanini, professor da Fundação Getulio Vargas.

Além da campanha nas redes sociais, a ofensiva de marketing da Crocs conta com uma série de comerciais na TV. Entre janeiro e fevereiro, o filme Voltando para Casa foi veiculado em oito canais de TV a cabo no Brasil.

O comercial, que mostra as mascotes massageando os pés de uma moça que acabou de voltar do trabalho, foi adaptado da propaganda americana, exibida no ano passado — o vídeo foi visto 80 000 vezes no YouTube. Ao mesmo tempo, a Crocs vem reforçando sua presença no varejo.

A empresa deve inaugurar em agosto sua primeira loja própria no país. Localizada no shopping Morumbi, na zona sul da capital paulista, ela oferece a linha completa de calçados da marca — que inclui, além dos crocs, uma coleção de botas, sapatilhas e tênis infantis. O objetivo é aumentar o mix de produtos vendidos por aqui dos atuais 30 para 75.

Num modelo inspirado na americana Skechers, segunda marca de tênis mais vendida nos Estados Unidos, a nova loja vai exibir os lançamentos em primeira mão, antes de eles chegarem aos outros 1 000 pontos de venda. “Dessa forma, teremos uma noção mais precisa do tipo de calçado que faz sucesso entre os brasileiros”, diz Schmitt.

– Netshoes se Torna Vice-Líder no E-Commerce Brasileiro

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Vendendo apenas material esportivo, a Netshoes alcançou a vice-liderança do comércio eletrônico no Brasil (em acessos), perdendo apenas para a Americanas.com.

 

Qual o segredo? Abaixo, extraído de:

http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20110801/not_imp752608,0.php

 

UM AZARÃO NA CORRIDA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO

 

A trajetória e os desafios do Netshoes – site que encostou na liderança do e-commerce em número de acessos

 

por Melissa Costa

 

Pouco mais de dez anos atrás, dois primos juntaram as economias e decidiram abrir uma lojinha de sapatos no centro de São Paulo. O empreendimento mobilizou a família, que resolveu ajudar no batismo do negócio. Durante um jantar, a mãe de um dos garotos sugeriu: “agora que só se fala de internet, por que vocês não colocam um nome que tenha a ver com isso?”

Sem querer, ela havia vaticinado o futuro da empresa. Hoje a Netshoes é a maior de seu segmento no comércio eletrônico. Mesmo vendendo apenas produtos esportivos, o site ultrapassou o Submarino em número de acessos e encostou no Americanas.com, líder nesse quesito, segundo os últimos dados da consultoria ComScore. “Queremos ser reconhecidos pelo cliente como a melhor loja online do País. E neste mês devemos alcançar o posto de maior e-commerce em número de usuários”, diz Roni Bueno, diretor de marketing da Netshoes.

Em receita, porém, a Netshoes continua bem menor que o B2W. O grupo que reúne os sites Americanas.com e Submarino faturou mais de R$ 4 bilhões no ano passado – contra cerca de R$ 400 milhões da Netshoes. Mas alguns negócios fechados recentemente ajudam a dimensionar a relevância alcançada pela empresa. A Netshoes vai operar, por exemplo, as lojas virtuais da americana NBA e da marca Puma no Brasil e, até o fim do ano, dará início a seu processo de internacionalização, com um site na Argentina.

Muito do que aconteceu entre o episódio do jantar em família e a posição ocupada pela Netshoes hoje é mantido em sigilo. Um dos fundadores da empresa é o empresário Marcio Kumruian – que não concede entrevistas. O nome do outro sócio não é revelado. No fim do ano passado, a empresa recebeu um aporte – de valor desconhecido – do fundo Tiger Global Management, que já investiu em empresas como Peixe Urbano, Mercado Livre e Catho online. Nem o faturamento da empresa é divulgado (o valor apresentado nessa reportagem foi apurado com fontes do setor).

Apesar do mistério, duas estratégias são reconhecias pelo mercado como as principais responsáveis pela expansão da Netshoes. A primeira é o pioneirismo. “A empresa foi a primeira a explorar o segmento do esporte e investiu muito em marketing”, diz Alexandre Umberti, diretor de marketing e produtos da consultoria e-bit. A Netshoes é uma das maiores anunciantes da internet, com mais de sete mil banners de propaganda em sites. Na TV, a companhia fechou pacotes de publicidade em intervalos dos jogos de futebol.

A segunda arma da empresa é a agilidade nas entregas. A logística é hoje, de longe, o maior obstáculo do e-commerce brasileiro. No Natal do ano passado, ficou evidente o descompasso entre o crescimento no número de pedidos de consumidores e a habilidade das empresas de realizar as entregas.

A Americanas.com, por exemplo, chegou a ser proibida pela justiça de vender diante do volume de atrasos. Assim como as concorrentes, a Netshoes depende de empresas terceirizadas de transporte, mas decidiu manter o controle sobre o processo dentro do centro de distribuição. A varejista leva, em média, duas horas para despachar uma mercadoria desde o momento em que o pedido é feito.

Reclamações. Isso não significa, porém, que a empresa está imune às reclamações de consumidores. Segundo um levantamento do site Reclame Aqui, a empresa recebeu mais de 1.200 queixas no primeiro semestre. Trata-se de um número bastante inferior ao da Americanas.com (que registrou 14.700 reclamações), mas representa um aumento de 250% em relação ao ano passado.

E esse não é o único problema que veio com o crescimento. A concorrente Centauro, maior rede de artigos esportivos do País, pretende acirrar a competição.

Com a intenção de conquistar a liderança também no mundo virtual, a empresa começou uma reestruturação em seu site e vai usar as mais de 200 lojas físicas para dar suporte à operação no caso de trocas, por exemplo. “Nenhum outro varejista do setor possui grande estrutura física, variedade de produtos e sistema operacional para oferecer a mesma facilidade ao consumidor”, diz Sebastião Bomfim Filho, presidente do Grupo SBF, que controla a Centauro.

– Puma + Greenpeace X Adidas e Nike

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Numa jogada de marketing sensacional, somando-se responsabilidade social e visão estratégica, a grife esportiva Puma assinou acordo para eliminar substâncias tóxicas de seus produtos (para tristeza da Nike e Adidas, que não serão pioneiras nessa argumentação sócio-comercial).

 

Extraído de: http://is.gd/aZcHnx

 

PUMA SE COMPROMETE A ABANDONAR SUBSTÃNCIAS TÓXICAS

 

A Puma, terceira maior marca de roupas esportivas do mundo, se comprometeu a eliminar de seu processo de fabricação materiais tóxicos denunciados em uma campanha do Greenpeace, um passo que os responsáveis da ONG esperam que seja dado também por Nike e Adidas o mais rápido possível.

“Apreciamos a reação da Puma e seu compromisso de eliminar os químicos tóxicos tanto de seu processo de fabricação como de seus produtos até 2020. A Puma mostrou sua liderança neste área”, assegurou a porta-voz da campanha contra os materiais tóxicos da Greenpeace China, Li Yifang.

Desta forma, a Puma se tornou a primeira marca a anunciar um compromisso sério após o lançamento da campanha “Dirty Laundry” (“Roupa Suja”), que denunciou o vazamento de substâncias tóxicas aos rios chineses Yang Tsé e Pérola procedentes de fábricas que trabalham para muitas das grandes marcas de roupa.

Mais de dois mil voluntários tiraram suas roupas no último fim de semana em cidades como Pequim, Madri e Amsterdã para mostrar rejeição ao uso de poluentes em sua fabricação. Segundo o compromisso alcançado pela multinacional alemã, a Puma eliminará processos de fabricação que incluam componentes como o nonilfenol e os PFC, substâncias proibidas na União Europeia que podem produzir mudanças hormonais nos seres vivos.

“O Greenpeace vigiará de perto o desenvolvimento destes atos e em oito semanas nos darão um plano detalhado de realização, o qual seguiremos como guia”, declarou Li.

– Boa Imagem Frente a Sustentabilidade

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Olha que bacana: o que as empresas fazem para melhorar a imagem em relação ao meio-ambiente.

 

Extraído de: André Julião, Revista Isto É, Ed 2135, 13/10/2010, pg 87-89

 

É POSSÍVEL UMA EMPRESA VIVER COM ESTA MARCA?

 

Assim como a petrolífera BP, responsável por cenas como a desta página (não disponível no blog), grandes corporações investem alto em profissionais com uma missão cada vez mais importante: limpar sua imagem do ponto de vista socioambiental

 

A sigla BP estará para sempre associada à imagem de animais cobertos de petróleo, agonizando durante a maior tragédia ambiental dos Estados Unidos. Em abril, um poço da petrolífera explodiu no Golfo do México. O fato foi sucedido por um vazamento que durou três meses. Apesar de não sofrer com imagens sendo exibidas por tanto tempo, o caso da Nike também é emblemático. Ainda é difícil não ligar a marca a pessoas trabalhando em condições precárias em fábricas na Ásia, desde que denúncias começaram a pipocar em meados dos anos 90. Evitar um grande prejuízo à imagem é um dos motivos
pelos quais as empresas investem cada vez mais em políticas de responsabilidade ambiental e social. “Temos que dissociar nosso crescimento de recursos naturais não renováveis”, disse à ISTOÉ Hannah Jones, VP de inovação e negócio sustentável da Nike, em visita recente ao Brasil.

Graças a Hannah, que chegou à empresa em 1998, a Nike vem se destacando em projetos sociais, melhorias nas condições trabalhistas de seus prestadores de serviço e no uso responsável de matérias-primas – a empresa não compra couro de produtores da Amazônia, por exemplo. “Embora ainda não se possa dizer que seja um caso exemplar, a Nike está fazendo a parte dela”, analisa Moysés Alberto Simantob, professor de inovação e sustentabilidade da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas.

 

A BP está pagando caro por tratar a sustentabilidade como mera ferramenta de marketing. Seu valor de mercado caiu pela metade desde o acidente. Em 2000, a empresa mudou o significado de sua sigla de British Petroleum (petróleo britânico) para Beyond Petroleum (além de petróleo). A campanha, orçada em torno de US$ 200 milhões, queria enfatizar que a petrolífera investiria pesadamente em fontes de energia alternativas. Um estudo posterior, no entanto, mostrou que apenas 1% dos investimentos da BP era voltado para energia solar, enquanto 93% continuavam na matriz de sempre: petróleo.
 

Segundo Simantob, o caso da BP ensina algumas lições. Uma delas é que a sustentabilidade deve ser uma política de longo prazo. “Ficou provado que não havia um plano de contingência em caso de acidente”, diz o especialista. Outra, é que a credibilidade da empresa perante os investidores fica profundamente abalada depois de um acontecimento desse porte. Para sanar parte do problema, a relações-públicas Anne Womack-Kolton, que já trabalhou para o ex-vice-presidente americano Dick Cheney, foi contratada em junho com a complicada missão de tornar a empresa mais bem-vista aos olhos da opinião pública.


A prova de que mesmo empresas que realizam atividades de grande impacto ambiental podem ter uma imagem mais “verde” é a mineradora Vale. Apesar de suas escavações para extração de ferro, níquel, bauxita e manganês usarem máquinas pesadas movidas a combustíveis fósseis, a empresa tem bons indicadores de sustentabilidade. Um exemplo são os US$ 720 milhões que serão investidos até 2012 para a criação de três centros de pesquisa de tecnologias limpas. Já a previsão de investimentos na área social neste ano é de US$ 170 milhões. Vale, Nike e BP são três casos que mostram diferentes estágios da compreensão pelas empresas da importância da sustentabilidade. “Estamos todos apenas no começo de uma jornada”, define Hannah, da Nike.

– Presidente do Cinemark se diverte no Concorrente?

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Calma, primeiro leia o contexto para entender a situação:

 

Marcelo Bertini, presidente da rede de cinemas Cinemark, em entrevista à jornalista Yolanda Fordelone (OESP, 31/014/2011, pg 20, Caderno Negócios), disse que para espairecer, costuma descansar indo aos cinemas concorrentes, pois lá “não está utilizando o olho crítico”.

 

Você pode entender esse fato de algumas formas:

 

– Se ele estiver num dos seus cinemas, vai ficar pensando em trabalho (ao menos, foi o que parece ter dito);

– Estaria ele trabalhando no descanso, observando os concorrentes para verificar e evitar os seus erros no Cinemark e copiar práticas positivas, ou seja, fazendo benchmarking?

– Ou simplesmente ele quer relaxar pois vê menos qualidade nos concorrentes do que na sua rede, e assim pode gozar melhor do seu descanso?

 

Perguntas pertinentes para Estratégia Empresarial.

 

E você, tem alguma suposição sobre o fato de um presidente de grande empresa desfrutar da concorrência? Deixe seu comentário:

– A Briga pela Vice-Liderança na Guerra das Cervejas

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A briga entre a Schincariol e a Petrópolis é boa, ambas buscando a vice-liderança na venda de cervejas no Brasil.

 

A revista IstoÉ Dinheiro trouxe uma interessante reportagem sobre as estratégias da Cervejaria Petrópolis nessa guerra. Abaixo:

 

Extraído de: http://is.gd/zzoaLc

 

DE GOLE EM GOLE

 

Por Rosenildo Gomes Ferreira

 

Desde 2006, a Petrópolis, dona das cervejas Itaipava e Crystal, cresceu 300%. Hoje, já ameaça a vice-líder Schincariol

Nos últimos dez anos, a guerra travada entre os fabricantes de cerveja colocou de lados opostos do ringue a gigante Ambev e a paulista Schincariol. Elas protagonizaram disputas memoráveis que incluíram o “roubo” do garoto-propaganda Zeca Pagodinho, contratado da Schincariol, pela dona da Brahma e da Antarctica, e  até mesmo manobras que resultaram no veto aos comerciais estrelados pela loira calipígia e patricinha global Paris Hilton, pela cervejaria de Itu. 

Enquanto na parte de cima da pirâmide a briga corria solta, o empresário paulistano Walter Faria, dono do grupo Petrópolis, se aproveitou de cada brecha para avançar com suas marcas Itaipava, Crystal e Petra. Hoje, segundo o departamento de marketing da empresa, ela possui uma fatia de 10,2% desse segmento, levando-se em conta os números de maio auditados pela consultoria Nielsen, o que coloca a companhia em terceira posição, atrás da Ambev (69%) e da Schincariol (11%), mas à frente da gigante global Heineken (8,4%), que negocia a compra da Schincariol. 

 

A expectativa é fechar o ano com faturamento de R$ 3 bilhões, quase quatro vezes mais do que o obtido em 2006. Mas, afinal, qual foi a receita para chegar tão longe em tão pouco tempo?

“Concentramos nossa atuação nos mercados mais fortes, como o Rio de Janeiro e São Paulo, além de apostarmos em formatos diferenciados de embalagens”, diz Douglas Costa, diretor de marketing do grupo Petrópolis. 

 

Nessa lista estão a embalagem selada e a lata de alumínio mais fina, com 300 ml. O resultado é que a Itaipava, o carro-chefe da empresa, fechou maio como a segunda marca mais vendida na região metropolitana do Rio de Janeiro, com 20%, abaixo da Antarctica (40,5%) e acima da Skol (17%), da líder Ambev. Nas cidades da Grande São Paulo, ela é a terceira, atrás de Skol e Brahma. A companhia também soube fazer render sua verba de marketing, prevista para este ano em R$ 112 milhões. 

 

Valor modesto em relação à  Ambev, que desembolsou R$ 507 milhões somente no ano passado, segundo o Ibope Monitor. “O maior atributo da Petrópolis é a forma como a empresa faz a gestão de seu portfólio na mídia e no ponto de venda”, diz Adalberto Viviani , especialista em varejo de bebidas e sócio da Concept Consultoria, de São Paulo. Como a verba é limitada, a direção da Petrópolis optou por investir, além da publicidade nos veículos tradicionais – revista, jornal e teve –, em esportes associados à performance e ao universo masculino, como futebol e automobilismo. A etapa 2011 da Fórmula Indy no Brasil, ocorrida em maio, recebeu o nome de Itaipava São Paulo Indy 300.

Apesar de os pilotos brasileiros não terem subido ao pódium e da chuva ter obrigado a suspensão da corrida e seu término no dia seguinte, Costa diz que o saldo foi positivo. O retorno de mídia espontânea de televisão, estimado com o evento, foi de R$ 90 milhões. “Trata-se de uma marca expressiva, já que toda a nossa verba para esportes será de R$ 20 milhões neste ano”, afirma o diretor da cervejaria. Além da Fórmula Indy, a companhia patrocina o Itaipava GT Brasil, campeonato no qual desfilam bólidos exclusivos do quilate de Maserati, Ferrari e Lamborghini; a Fórmula Truck, de caminhões; e a Stock Car, na qual a  cervejaria mantém duas equipes. Também patrocina a transmissão das corridas pela Rede Globo.

 

Outro aspecto relevante da estratégia desenhada por Faria foi concentrar a atuação da companhia nos Estados das regiões Centro-Oeste e Sudeste, onde estão localizadas suas quatro fábricas: em Boituva, no interior de São Paulo; em Petrópolis e Teresópolis, ambas situadas na região serrana do Rio de Janeiro; além de Rondonópolis, em Mato Grosso. É que no Nordeste, considerado o eldorado para vários fabricantes de produtos de consumo – entre eles a rival Schincariol, que obtém na região seu melhor desempenho nacional –, a demanda pela cerveja fica abaixo da média brasileira. 

O que à primeira vista parece um contrassenso, faz todo sentido na avaliação de especialistas. “O Nordeste é um mercado relativamente novo para esse produto, no qual a disputa se dá basicamente em torno do preço”, diz o consultor Viviani. O diretor de marketing da Petrópolis, porém, não descarta uma incursão da Bahia para cima. Contudo, argumenta que ainda existem muitos espaços para ser ganhos nas áreas nas quais atua. Hoje, o Rio de Janeiro lidera o consumo do setor com uma média de 100 litros de cerveja per capita/ano, quase o dobro da média nacional (55 litros per capita/ano) e cerca de três vezes mais que no Nordeste (35 litros per capita/ano).

– O Usuário mais Popular do Google+ é o dono do Facebook?

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Gosto de observar gente inteligente em guerra.

 

Marck Zuckerberg, dono do Facebook, anda meio que sozinho na liderança mundial das redes sociais.

 

O Google, para concorrer de verdade com ele (pois o Orkut não decola no restante do mundo), lançou uma rede social concorrente: o Google+ (Google Plus).

 

E não é que o usuário mais seguido na rede Google+ é o Zuckerberg?

 

Inteligente para os dois lados. Marck mostra que é popular, e o Google usa o fato para dizer que até o maior inimigo aderiu aos encantos da sua rede.

 

Genial. Quem usar melhor a propaganda criada, sai ganhando.

 

E você, o que pensa sobre isso? O Google fará frente ao Facebook? Deixe seu comentário:

– A Nova Arma do Google contra o Facebook

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É sabido que “estar em rede social” é uma tendência. Várias redes são populares: Facebook, Orkut, LinkedIn, Quepasa, entre tantas. São quase 150 mil em todo mundo.

 

Muitos usam para ampliar sua rede de relacionamentos (o que chamamos de networking), seja para motivos sociais, lúdicos ou profissionais.

 

No mundo, o Facebook domina. No Brasil, a exceção veio com o Orkut, popular aqui e na Índia, mas um ilustre coadjuvante no restante do planeta.

 

Com o crescimento frenético do Facebook no Brasil e com a necessidade de brigar com a rede no resto do mundo, o Google (que é o proprietário do Orkut) lançou em fase experimental o Google+ (Google Plus).

 

Mas atenção: a empresa diz que não vai encerrar o Orkut, mas usará o Google+ como alternativa.

 

Abaixo, extraído de: Folha de São Paulo, 03/07/2011, Mercado B7, por Camila Fusco

 

GOOGLE DESAFIA FACEBOOK COM REDE SOCIAL

 

Com a rede social Google+, lançada na semana passada, o Google quer desafiar o Facebook não só em popularidade mas também provar que tem ferramentas suficientes para tentar retomar a posição de liderança na web.


Muito mais que uma rede social -que tem como principais atrativos a conversa de vídeo entre amigos e a segmentação de contatos em círculos de relacionamento-, o Google+ é um imenso repositório de dados.


Estão em jogo informações valiosas sobre o comportamento de navegação e que podem determinar o futuro das receitas do Google com publicidade.
“O Google não tem necessariamente a aspiração de ser a principal rede social, mas de ter a demografia mais completa”, afirma Dan Olds, diretor da consultoria Gabriel Consulting Group.


Essa nova fronteira da disputa virtual pode ser vista em movimentos recentes de Google e Facebook de entrada em áreas até então pouco exploradas -desde pagamento on-line até locação de vídeo pela internet.


“A estratégia até pode ser ganhar com serviços pagos, mas há dados de comportamento que podem ser rentáveis em vários formatos, como os anúncios”, diz Olds.

 
Segundo o especialista, o Facebook tem hoje 700 milhões de usuários e chegou ao valor de mercado estimado em quase US$ 70 bilhões tendo como principal ativo seu banco de dados.

 
No ano passado, o Facebook conquistou pela primeira vez mais usuários únicos de internet do que o Google, 8,9% ante 7,2%, segundo a consultoria Hitwise.

 
“O Google+ vem para dar poder de fogo para o Google tentar retomar a posição de líder na internet, hoje claramente ocupada pelo Facebook”, afirma o analista.
Embora o Google tenha lançado o Orkut em 2004 com a possibilidade de extrair informações semelhantes da web, a rede nunca decolou de forma expressiva.


Diversificação


Dos US$ 6 bilhões estimados em publicidade nas redes sociais em 2011, o Facebook deve receber 66%.


O Google+ pode não ter a ambição de gerar faturamento expressivo para o Google, mas já poderá disputar alguns dos dólares da rede de Mark Zuckerberg.


Entre as agências de publicidade, no entanto, ainda é cedo para afirmar se o Google+ vai se consolidar.


“O Google+ ainda precisa se firmar como ferramenta para que as empresas o adotem”, diz Max Petrucci, da agência Garage Interactive.


Entre os maiores desafios do Google está popularizar a rede para, depois, pensar em modelos de publicidade.


O Facebook não deve ficar atrás e deve anunciar nesta semana novas funções, entre as quais um serviço de vídeo e voz integrado com o Skype.

 

Por dentro do Google +

 

– O que é


Nova rede social do Google que agrupa os contatos em círculos de relacionamento e permite a publicação de posts, fotos e vídeos. Tem versões para computador e celulares

 

– O que há de novo


Embora reúna elementos de Twitter e do Facebook – como um clone do botão “curtir”, batizado de +1 – o Google+ tem uma função que permite conectar diversos amigos simultaneamente em vídeo por meio de webcam. Também integra diversas funções do Google, como criação de páginas pessoais divididas por interesse, e permite que o usuário acompanhe posts de celebridades ou notícias

 

– O que significa para os negócios


O Google tem o potencial de desenvolver modelos de publicidade para empresas aproveitarem a rede de relacionamento do Google+. No entanto, tem como desafio atrair usuários para criar a “população” da rede e também precisa elaborar formas alternativas de publicidade. Ao contrário do Facebook ou do Twitter, onde as empresas podem pagar para mandar mensagens para os usuários, o Google+ não permite esse contato direto.

– Até Espionagem Industrial no Imbróglio da Fusão dos Mercados?

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Já falamos várias vezes sobre a fusão do Carrefour e Pão de Açúcar. Mas algo novo: Wall Mart alega que quase comprou o Carrefour Brasil em 2009, e que a ação de Abílio Diniz foi fruto de espionagem industrial!

 

Uau. A história promete. O sócio do Pão de Açúcar, o Casino, se manifestará?

– Google lança seu Notebook. Ou melhor: “Nothing Book”?

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O Google lança seu notebook popular, que promete revolucionar o mercado. Detalhe: se fosse um carro, diríamos que ele é “peladão”.

 

Abaixo, extraído de Época Negócios, Ed Junho /2011, pg 36.

 

(Veja que diferente: você pode alugar um Chromebook (como é chamado) por US$ 20.00, caso não queria comprá-lo.)

 

O NOTHINK BOOK

 

Por Gilherme Felitti

 

O notebook do Google não tem sistema operacional nem gerenciador de arquivos. Mas funciona… desde que você tenha uma boa conexão com a internet

Depois de transformar a busca, os mapas e o e-mail, o Google tenta mudar a maneira como usamos os notebooks. A partir de 15 de junho, a empresa testará um novo conceito: o Chromebook. O laptop, que estreia com modelos da Samsung e da Acer, será útil apenas para quem está permanentemente conectado à internet por Wi-Fi ou 3G. E-mails, textos, mensagens, músicas e vídeos podem ser acessados só pela web, na nuvem de informações. É impossível instalar programas (fora as extensões para browser) ou guardar arquivos grandes. Absolutamente tudo é feito dentro do navegador Chrome – a ponto de a interface básica do laptop ser um browser sempre aberto (o Chrome OS, sistema que equipa o aparelho). Não há nada que lembre o Windows ou qualquer outro sistema operacional. Gerenciador de arquivos? Também não.

Nos testes feitos por Época NEGÓCIOS com um protótipo do Chromebook, o laptop foi rápido para ligar (em média, 8 segundos), mas se tornou lento quando várias abas foram abertas. O teclado é amplo, e a tecla Caps Lock foi abolida. No lugar, o botão leva o usuário à barra de busca. Visualmente, o protótipo lembra os laptops da Apple, do design aos botões acima do teclado que controlam o volume e a luminosidade da tela. A bateria teve ótima autonomia: foram mais de 8 horas longe das tomadas.

É possível comprar um Chromebook nos Estados Unidos (no Brasil, a estreia ainda não foi definida) por preços que começam em US$ 349. Além da experiência, o Google quer inovar na forma como o laptop chega às mãos do consumidor. Escolas e empresas podem alugá-lo por mensalidades a partir de US$ 20. Nesse modelo, o Chromebook compra briga não só com a Microsoft, mas também com a IBM. Não é pouco nem para um gigante como o Google.

– Grindr e a Aposta Certeira no Nicho de Mercado Gay

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Daqui há alguns dias (semana que vem) acontecerá a Parada Gay, e desde já as empresas querem lucrar com o evento.

 

Entretanto, no mundo dos negócios o público gay é altamente valorizado, principalmente pelo aceite em gastar quantias significativas pela tranqüilidade de seus costumes.

 

Compartilho matéria da Época Negócios, a respeito do GRINDR, aplicativo de smartphone aos homossexuais e que virou uma febre entre eles e elas, além de enorme rentabilidade para seu criador:

 

Extraído de: http://is.gd/9ZBFpp

 

ENCONTRO MARCADO E POR IPHONE

 

por Pedro Caiado

 

Com 1,7 milhão de usuários em 190 países, o aplicativo Grindr virou uma febre entre o público gay masculino. Tudo começou com apenas US$ 5 mil e uma ideia

 

O que você faz com o GPS do seu smartphone? Joel Simkhai, um americano de 33 anos, decidiu criar um aplicativo, o Grindr. Com um investimento de US$ 5 mil, a ideia era preencher uma lacuna que ele encontrava nos sites de namoro. “Em chats, não há ênfase nas pessoas ao meu redor. Agora posso saber quem é gay e está sentado perto de mim”, afirma. Dois anos depois de criado, o aplicativo virou uma febre entre o público gay masculino, com uma base de mais de 1,7 milhão de usuários em 190 países. Duzentos e oitenta mil deles têm um uso intensivo, conectando-se, em média, oito vezes por dia. Londres tem o maior público do Grindr, à frente de Nova York e Los Angeles. No Brasil, são 14 mil usuários – a cidade com mais cadastrados é o Rio de Janeiro, com 2,1 mil.

O modelo de negócios é misto. Há versão gratuita, com propaganda, e uma paga, com assinatura de US$ 2,99 por mês e recursos adicionais. “Não gastamos nada em publicidade. Novos adeptos conhecem o Grindr pelo boca a boca”, diz. Recentemente, o programa foi lançado para os sistemas Android e BlackBerry e, desde então, 8 mil novos usuários têm se cadastrado por dia. Simkhai diz que recebe muitos pedidos para criar um aplicativo para o público hétero, algo que já está nos planos. “Por que não encontrar pessoas próximas em vez de gastar horas online buscando alguém e descobrir que não há química?”

– O Golaço de uma Marca

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Amigos, quem teve o prazer de ler uma belíssima matéria do competente jornalista Fernando Valeika de Barros, na Revista Época Negócios (Maio/2010), pode comprovar a potência que o clube espanhol Real Madrid é algo totalmente diferente dos demais (falando administrativamente): A receita do time é “gastar para lucrar”, 40 pessoas trabalham no departamento de Marketing do time, o estádio tem 700 mil visitantes anuais em dias que não jogos e arrecada (sem jogos) US$ 10,7 milhões pela visitação.

 

Abaixo, extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI137045-16642,00-O+GOLACO+DE+UMA+MARCA.html

 

O GOLAÇO DE UMA MARCA

 

Clube de futebol mais popular da Espanha, o Real Madrid não foi bem nesta temporada. Deu vexame na edição 2010 da Copa do Rei, ao ser eliminado pelo Alcorcón, um modesto time da Terceira Divisão. Atuando em casa, também caiu fora da Liga dos Campeões da Europa logo nas oitavas de final, pela sexta vez consecutiva (este ano, diante dos franceses do Lyon, considerados azarões). E, como se isso fosse pouco, cambaleou no campeonato espanhol. Mas quando o assunto é faturar, não tem para o Barcelona, nem para o inglês Manchester United, nem para o Milan ou para a Juventus, da Itália. O Real Madrid é o campeão absoluto entre os times milionários. Segundo um levantamento da consultoria inglesa Deloitte, sua receita anual é de US$ 563 milhões, uma marca que apenas 330 empresas conseguem no Brasil. O total é ainda cinco vezes e meia maior do que a receita do São Paulo, o mais rico clube do Brasil.

O mais incrível é o modo como os madridistas chegaram lá: gastando dinheiro aos tubos. Para bancar suas extravagâncias, eles não têm um mecenas árabe, como o xeique Mansour Al Nahyan, dono do Manchester City, ou um bilionário da ex-União Soviética como Rinat Akhmetov, o ricaço ucraniano que colocou o Shakhtar Donetsk no mundo do futebol. O Real Madrid não economiza nas contratações. Segundo cálculos do economista espanhol José Maria Gay, desde 2003, o time investiu impressionantes US$ 998 milhões na compra de jogadores. Alguns deles são superestrelas. No ano passado, para recrutar o português Cristiano Ronaldo (o melhor jogador do planeta em 2008) e o brasileiro Kaká (o melhor de 2007), o Real Madrid gastou US$ 216 milhões. Somados a estrelas emergentes, como o francês Benzema e os espanhóis Xabi Alonso, Albiol e Negredo, o clube desembolsou US$ 350 milhões. Isso fora os salários de US$ 36,6 milhões anuais apenas para os três não espanhóis do sexteto. Só Kaká ganha US$ 1,1 milhão mensais (11% a mais do que recebia no Milan). No total, a massa salarial do clube espanhol ultrapassará, neste ano, os US$ 258 milhões. A fábula paga nos contracheques galácticos representa quase o mesmo que o faturamento de um clube como o Lyon, o 13º mais endinheirado do planeta, segundo levantamento da consultoria Deloitte.

Essa opulência faz parte de uma filosofia de gestão que transformou o futebol em uma máquina milionária. Em vez de gasto, o Real Madrid considera a aquisição de supercraques como uma alavanca para arrebanhar mais recursos com direitos de transmissão, novos contratos de publicidade, merchandising e licenciamento de produtos. “Com a renegociação de alguns de nossos contratos com patrocinadores, a previsão para o ano que vem é alcançarmos um faturamento de US$ 590 milhões”, diz Eduardo Fernandez de Blas, vice-presidente do Real Madrid. É muito? Pois em 2011 Blas estima que o clube ultrapasse os US$ 700 milhões em receitas.

Atingir essa meta será mesmo necessário para não causar um rombo na contabilidade. Para bancar Cristiano Ronaldo, Kaká e Benzema, o clube teve de recorrer a empréstimos bancários de US$ 207 milhões, que vencem em junho de 2015. Com eles, sua dívida subiu para US$ 440 milhões, mas os espanhóis não parecem preocupados. “Um clube de futebol de ponta deve ser gerenciado tal como uma grande companhia, em que o investimento em equipamentos de última geração faz parte do negócio”, afirma o presidente, Florentino Perez, reeleito em 2009 pelos 93.587 sócios do clube. A filosofia de Perez é simples: só com grandes jogadores dá para aumentar as receitas. Em se tratando de Real Madrid, a mágica vai dando certo, com um ritmo de faturamento que cresceu 26% nos últimos dez anos. “Cada um desses jogadores famosos ajudou o Real a solidificar sua imagem em um mercado diferente”, diz José Luis Nueno, professor da escola de negócios Iese, em Madri.

Para ter o privilégio de exibir os jogos das estrelas do Real Madrid, o grupo catalão Mediapro desembolsa US$ 225 milhões, o maior contrato do gênero no mundo. O inglês Manchester United ganha quase um terço a menos pela transmissão de suas partidas.

Florentino Perez, o rei Midas por trás do Real Madrid, é uma raposa na arte de fazer negócios. Aos 63 anos, casado, três filhos, com o rosto sempre adornado por óculos metálicos grandes e vestido com ternos de corte impecável, Perez é dono da maior construtora espanhola, a Actividades de Construcción y Servicios (ACS), que faturou US$ 21 bilhões em 2009 e tem 107 mil funcionários. Há uma década, Perez assumiu a presidência do clube e, pela primeira vez, colocou seu sistema de gestão para andar. Rico (sua fortuna pessoal é estimada em US$ 2,2 bilhões) e fanático pelo Real Madrid (assistiu pela primeira vez a um jogo em 1951, aos 4 anos, acompanhado do pai, então influente no clube), Perez acredita que um grande clube de futebol deve ser tratado como uma empresa de entretenimento com projeção global. Do mesmo jeito que um grande estúdio de Hollywood paga caro para ter estrelas como Sandra Bullock ou Tom Hanks, ele não regateia para atrair famosos do mundo da bola.

Mal sentou-se pela primeira vez na cadeira de presidente, em 1999, Perez foi logo fazendo barulho. Por US$ 105 milhões, em dinheiro de hoje, arrancou o português Luís Figo do arquirrival Barcelona. Foi a primeira contratação de uma série que transformou o Real Madrid numa versão real de time digno de esquadrão de videogame. Na sequência vieram o francês Zinedine Zidane, os brasileiros Ronaldo e Roberto Carlos e o inglês David Beckham. Apelidados de Galácticos, os craques de Perez demoraram a engrenar, mas deram retorno. Ganharam títulos importantes, como a Liga dos Campeões, em 2002, e, principalmente, iniciaram a impressionante e milionária disparada no faturamento do clube. “Não criei nada novo. Foi investindo nos maiores craques do planeta que Santiago Bernabéu transformou o Real Madrid na maior equipe de todos os tempos”, disse Perez em seu discurso de posse. Presidente do clube entre 1943 e 1978, Bernabéu comprou alguns dos melhores jogadores do mundo, como o argentino naturalizado espanhol Di Stéfano, o húngaro Puskás, o espanhol Gento, o francês Kopa e os brasileiros Didi e Canário. Montou um esquadrão imbatível, que se tornou o melhor time da Europa por cinco vezes seguidas, entre 1956 e 1960. “Em uma Espanha onde não havia cimento, Bernabéu ergueu um estádio para 120 mil espectadores que vivia cheio”, afirma o argentino Jorge Valdano, hoje dirigente do Real Madrid. Segundo ele, a sacada de Perez foi transformar o clube em marca global. Limitado a 13,2 milhões de torcedores na Espanha, sua estratégia foi buscar fãs nos quatro cantos do planeta. “Perez percebeu que o futebol atual precisava de uma visão ampla, em que o estádio é virtual e tem o tamanho do mundo inteiro”, diz Valdano.

Um exemplo do estilo Florentino Perez foi a contratação de David Beckham, em 2003, por US$ 61,4 milhões, em dinheiro de hoje. Do ponto de vista racional, dentro de campo, o inglês seria apenas mais uma estrela. Só que fora da cancha deu uma tremenda visibilidade ao clube em mercados onde mal tinha torcedores, como no Extremo Oriente, e catapultou a marca Real Madrid a limites interplanetários. Só nos primeiros seis meses de Beckham, foram vendidas 1 milhão de camisetas (US$ 93,7 milhões). No mundo inteiro, a procura de produtos com o emblema do clube cresceu 137% em semanas. Graças aos tempos de Beckham, Ronaldo, Zidane, Roberto Carlos e companhia, ainda hoje o Real Madrid mantém parcerias com empresas como a Saudi Telecom, operadora saudita de telefonia.

Como parte do modelo de negócio, um pedaço de tudo o que se arrecada fica com o Real Madrid. Assim que chegam ao clube, os jogadores assinam um contrato em que topam rachar seus direitos de imagem, em um sistema de cogestão. “Todos no elenco são nossos parceiros na gestão de negócios que geram mais recursos para todos”, diz Begoña Orea, vice-diretora comercial do Real Madrid. Um exemplo de como as coisas funcionam foi o contrato que uniu a imagem do goleiro do time (e da seleção espanhola), Iker Casillas, com a cervejaria Mahou, que patrocina o clube. Com a intermediação da equipe da qual Begoña faz parte, Casillas foi contratado para ser embaixador da marca. O lucro é repartido em partes iguais entre ele e o Real Madrid. Mais: para associar sua marca ao clube, a Audi cede 60 de seus carros e mais uma bolada milionária. Em troca, tem modelos dirigidos pelos craques. Kaká anda com uma perua R6, com motor V10. Cristiano Ronaldo, com um esportivo R8 com 525 cavalos. O zagueiro Pepe, brasileiro naturalizado português, roda com um utilitário esportivo Q7. “Vestir esta camisa é a certeza de estar no melhor time do mundo e ganhar um bom dinheiro”, diz Pepe. Idem para a Hugo Boss, que veste Pepe e seus companheiros.

 

ESTÁDIO-MODELO

 

Ter jogadores desejados também proporcionou ao clube um belo contrato com sua fornecedora de material esportivo, a alemã Adidas. A cada ano, a marca desembolsa cerca de US$ 63 milhões para fornecer uniformes ao clube. Sem contar a receita de cada camiseta vendida. Se for adquirida na loja do Santiago Bernabéu, US$ 39 de cada peça vão para o Real Madrid. As camisetas compradas em pontos de venda em Madri geram US$ 20 para o clube. Em outras partes da Espanha e do mundo, ele embolsa 10% do valor unitário, o equivalente a US$ 7. Para qualquer time é um ótimo acordo. Mas Florentino Perez quer mais. Já fez saber ao presidente da Adidas que uma renegociação seria bem-vinda. O que quer? Quase o dobro do que ganha atualmente: US$ 70 milhões por ano. Considerando que o contrato com os alemães vence daqui a dois anos e que hoje Cristiano Ronaldo é um dos maiores garotos-propaganda da Nike, já dá para perceber qual será a próxima jogada do cartola.

Ao menos no volume de negócios, a matemática prova que Perez está certo ao investir em aquisições. Há 11 anos, metade dos recursos do clube madrilenho vinha da bilheteria, que gerava US$ 2,1 milhões por jogo. Hoje, cada partida no Bernabéu movimenta quase três vezes mais, entre entradas e mercadorias que os fãs adquirem na loja. O estádio é um modelo. Tudo começa com uma localização fabulosa, com as entradas a poucos passos de uma estação de metrô. Continua com os telões gigantes que, durante os intervalos, passam comerciais dos patrocinadores. Há calefação, dois restaurantes e bares, locais para convenções e oito elevadores panorâmicos. Quando o clube joga uma partida importante fora, os jogos são transmitidos em tempo real em telas de cinema, com o pagamento de ingresso (e, claro, com comerciais nos intervalos).

O milagre da multiplicação também aconteceu com outras receitas. No ano 2000, para transmitir os jogos do Real Madrid, a TV desembolsava pouco mais de US$ 43 milhões, quatro vezes menos que atualmente. Hoje, o clube recebe US$ 1,5 bilhão por sete temporadas com o grupo catalão Mediapro. À frente de um time com mais craques, os cartolas do clube puderam aumentar em 15% o valor que cobram pelo patrocínio da camisa com a austríaca Bwin, líder no segmento de apostas pela internet (agora em US$ 29,1 milhões por ano). No Brasil, o Corinthians, dono do maior patrocínio na camisa, recebe a metade disso para ostentar os logotipos de empresas do grupo Hypermarcas. “Graças à renegociação de contratos de forma mais vantajosa, só com TV e marketing a nossa arrecadação cresceu para US$ 353,5 milhões”, diz Begoña.

Claro que tudo ficaria ainda melhor se dentro de campo o time jogasse tanto quanto joga nas planilhas. Pela eliminação precoce na Liga dos Campeões, em março, o Real Madrid desperdiçou US$ 30 milhões. Com a derrota para o Barcelona do argentino Messi, a esperança de ganhar o campeonato espanhol deste ano transformou-se num sonho quase impossível. E neste caso, como na maioria dos times de futebol de massa, deve sobrar para o técnico, o chileno Manuel Pellegrini. Engenheiro civil de formação e bem-educado, Pellegrini parece ter os dias contados, como em qualquer grande empresa em que o resultado é o que conta. Perez está de olho em um técnico galáctico, e os candidatos são o português José Mourinho (na Inter de Milão) e o francês Arsène Wenger (à frente do Arsenal).

Quando, há 11 anos, precisou levantar recursos para comprar seus craques, Perez começou fazendo o que mais entende: negócios. Em troca de US$ 670 milhões, tomou uma decisão que causou polêmica entre os associados. Decidiu vender a Cidade Esportiva, o antigo centro de treinamento do clube. Fundado em 1963 por Bernabéu, tinha 11 hectares em Chamartín, uma das mais valorizadas regiões de Madri. O negócio ficou ainda melhor depois que Florentino Perez conseguiu uma mudança de zoneamento junto à prefeitura. No seu lugar foram erguidos, pela ACS, quatro prédios residenciais. Com parte do dinheiro, Perez pagou dívidas de curto prazo, saiu contratando e construiu um moderno centro em Valdebebas, na Zona Norte da cidade, com uma dezena de campos de treinamento. Há também um estádio para 6 mil pessoas. Tudo custou US$ 154 milhões. Já o estádio Santiago Bernabéu transformou-se em atração turística da capital espanhola. Recebe 700 mil visitantes por ano e gera, só em ingressos, US$ 10,7 milhões anuais. Não estão nessa conta o dinheiro que vem das fotografias que colocam os fãs em um cenário virtual ao lado de ídolos como Kaká nem as dezenas de artigos ofertados na loja do clube, um paraíso para o consumo.

 

COMPRAS

 

Sob a batuta de Begoña Orea trabalham 40 profissionais do marketing. O que eles fazem? Prospectam oportunidades para ganhar dinheiro com o nome e a marca do Real Madrid e seus astros. É uma teia complexa que começa com o licencimento de produtos (cerca de 800 diferentes, de ursinhos de pelúcia a móveis) e termina com conteúdo gerado para computador e celular. Um desses aplicativos, o My Madrid, foi lançado em agosto do ano passado e já gerou 130 mil usuários, que pagam US$ 5,6 para baixar fotos, partidas comentadas e resumos (leia-se US$ 2,6 milhões em 12 meses). “É uma maneira de criar e fidelizar uma comunidade que mais tarde consumirá produtos do clube”, diz Begoña.

São milhares de torcedores que colecionam esses artigos: camisetas, aparelhos de MP3, computador, mascotes, um cartão que dá desconto na compra de ingressos. Para fidelizar mais fãs, o clube tem não apenas uma, mas cinco revistas, um canal de TV que gera seus próprios programas (foram 2,5 mil entrevistas em 2009) e um portal na internet com notícias até em mandarim. A programação da TV, com conteúdo em espanhol e inglês, é vista em 20 milhões de casas nos Estados Unidos, Europa, Extremo Oriente e Oriente Médio. Aproveitando cada oportunidade, apenas as receitas do clube com atividades comerciais geraram um total de US$ 186 milhões em 2009. No Brasil, são minguadíssimas as ações desse tipo. O Corinthians, com a contratação de Ronaldo, surge como uma incipiente exceção. O time paulista fez uma grande jogada, sem sequer ter recursos. “Não podíamos pagar o que um clube árabe ofereceria, e a solução foi transformá-lo em parceiro”, diz Luís Paulo Rosenberg, diretor de marketing.

Mas nada se compara à sede de Florentino Perez por novos craques. E os resultados decepcionantes com a bola indicam que ele vai às compras novamente. Os nomes do atacante inglês Rooney e de Neymar, o prodígio do Santos, já circulam entre os espanhóis. E a Copa do Mundo de 2010 está aí, para revelar novas estrelas que poderão gerar mais dinheiro ao clube mais rico do mundo.

– Magazine Luiza Arremata o Baú do SS e se torna o “Vice-Forte”

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Sílvio Santos vendeu a cadeia de lojas “Baú” – originada do “Baú da Felicidade” ao Magazine Luiza.

 

O varejista do interior paulista cresce mais ainda com tal aquisição. E, SS, o homem do Baú, deve estar sentindo muito…

 

É o custo da reestruturação.

 

Extraído da Reuters: http://is.gd/fm8zXk

 

MAGAZINE LUIZA COMPRA BAÚ E CONSOLIDA VICE-LIDERANÇA

 

Por Vivian Pereira

O Magazine Luiza acertou a compra das lojas do Baú da Felicidade, do Grupo Sílvio Santos, consolidando a posição de segundo maior grupo varejista de eletrônicos e eletrodomésticos do país.

A rede comandada por Luiza Helena Trajano desembolsará 83 milhões de reais pelo Baú, em uma operação envolvendo 121 lojas em São Paulo, Minas Gerais e Paraná, segundo fato relevante ao mercado nesta segunda-feira. Além disso, o Magazine Luiza adiciona 3 milhões de clientes à sua base de cartões.

A aquisição marca o primeiro movimento da varejista após ter reforçado o caixa em abril com mais de 600 milhões de reais com sua Oferta Pública Inicial (IPO, na sigla em inglês).

“As lojas do Baú estão localizadas em pontos comerciais estratégicos, com foco na classe C, mesmo público-alvo das lojas do Magazine Luiza”, afirmou a varejista.

O movimento de consolidação entre redes varejistas no Brasil ganhou força após o Grupo Pão de Açúcar, alcançar a liderança absoluta do setor com as compras de Ponto Frio e Casas Bahia, anunciadas em 2009.

As ações do Magazine Luiza chegaram a avançar 3,6 por cento nesta segunda-feira, após o anúncio do acordo. Às 12h21, os papéis tinham valorização de 1,92 por cento, a 17,48 reais.

Depois de perder a disputa de Ponto Frio e Insinuante para Pão de Açúcar e Ricardo Eletro, respectivamente, o Magazine Luiza desembarcou no Nordeste, onde ainda não tinha operações, ao adquirir a Lojas Maia em julho do ano passado.

– Estado de Goiás e a Propaganda Forçada

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E as propagandas do Governo do Estado de Goiás?

 

Nesta semana, várias mídias receberam propaganda paga do Estado Verde, defendendo investimentos por lá. Faz-se a matéria elogiando a vinda da Suzuki, Hyundai, Perdigão, Mitsubishi e… Seleção Holandesa de Futebol!

 

Ué?

 

Quem lê, pensa que a Holanda pediu para jogar no Serra Dourada e que vai produzir algo lá!!! Nada a ver… Aliás, virá com o time B para o amistoso contra a Seleção Brasileira.

 

Político é tudo igual…

– O Treinador de Palhaço

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Ronald McDonald’s é o palhaço mais famoso dos EUA. Recente pesquisa mostra que ele é conhecido por 96% das crianças americanas.

 

Compartilho uma interessante reportagem sobre o treinador dos atores que fazem o personagem. É o brasileiro Carlos Cambraia, que ganha dinheiro com essa empreitada.

 

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/639/o-palhaco-tem-nome-quem-e-carlos-cambraia-que-ganha-159290-1.htm

 

O PALHAÇO TEM NOME

 

Sabe aquele palhaço que atende pelo nome de Ronald McDonald e que pode ser visto, às vezes em carne e osso, às vezes na figura de um imenso boneco, em todas as lojas do McDonald’s espalhadas pelo Brasil? O personagem tem dono e atende pelo nome de Carlos Cambraia. Há 25 anos, esse ator assinou um acordo com a rede de lanchonetes para ser o único autorizado a interpretar o palhaço no País. Com o contrato de exclusividade, o que era para ser brincadeira virou um negócio. Hoje, Cambraia é dono da Allegro Produções Artísticas, empresa que organiza todas as aparições de Ronald McDonald pelo Brasil, seja em lanchonetes, festas de crianças ou eventos patrocinados pela empresa de fast food.

Como o personagem não pode estar, obviamente, em dois lugares ao mesmo tempo (e são muitos eventos diários), a Allegro passou a treinar pessoas, em geral aprendizes de atores, para assumir o papel. Já são mais de 50 Ronald McDonald formados pela escola de palhaços de Cambraia. Detalhe: ninguém mais está autorizado a treinar novos palhaços. Para frequentar o curso, os alunos precisam pagar (Cambraia não informa a quantia). O ator se recusa a fornecer maiores informações sobre seu trabalho. “Não posso falar nada sob risco de perder minha licença”, disse ele à DINHEIRO. Procurado, o McDonald’s também não quis se pronunciar. A rede sequer confirmou que Cambraia é o nome por trás de Ronald McDonald. Criado em 1963 por um franqueado de Washington, nos Estados Unidos, o personagem é figurinha carimbada nos 30 mil restaurantes que o grupo possui nos cinco continentes.

Segundo o livro “Fast Food Nation”, publicado nos Estados Unidos, 96% das crianças americanas são capazes de reconhecer Ronald McDonald. De acordo com a publicação, ele só é menos popular que o Papai Noel.

 

Ícone Mundial: pesquisa nos EUA diz que 96% das crianças conhecem o personagem, que só é menos famoso que o Papai Noel

– Sílvio Santos: O Homem do Baú vai perder o Baú…

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E a crise que assolou o Banco Panamericano não acabou. Sílvio Santos deve vender agora a sua marca maior, simbólica e que lhe trouxe riqueza: a empresa “Baú da Felicidade!”

 

Extraído de: DCI (citação em: http://is.gd/s9Xzzv)

 

SÍLVIO SANTOS DEVE VENDER O BAÚ

 

O empresário Sílvio Santos já começou a precificar suas empresas no Brasil. A primeira delas foi a Braspag, de pagamentos digitais, comprada nesta semana por R$ 40 milhões pela Cielo. A próxima é o Baú da Felicidade, uma rede varejista com 137 lojas em São Paulo e no Paraná. A expectativa do grupo é fechar o negócio entre 60 e 90 dias. O Bradesco BBI é quem está conduzindo as negociações.
Segundo o vice-presidente do grupo Silvio Santos, Lásaro do Carmo Júnior, o plano de reestruturação das empresas Sílvio Santos incluem a vendas das duas empresas.
Com a saída da rede Baú, o grupo pretende alcançar uma receita de R$ 2,3 bilhões em 2011.
Outras empresas, como a construtora Sisan, o hotel Jequitimar e a seguradora Panseg, não estão à venda neste momento, segundo Carmo. O porta-voz ainda afirma que as que restarem no grupo são saudáveis e que não devem receber grandes investimentos nos próximos meses. Ele também não descarta a possibilidade que as mesmas sejam colocadas à venda no futuro. A escolha da rede SBT e da Tele Sena como dois dos três negócios prioritários do grupo Sílvio Santos pode refletir em uma decisão mais focada na emoção.
A Jequiti deve faturar R$ 450 milhões neste ano, um salto de quase 30% em relação ao mesmo período do ano passado.

O executivo não quis revelar o preço que o grupo está pedindo pelas 127 lojas da rede do Baú, das quais 100 estão no Paraná e as restantes em São Paulo.Ainda em novembro do ano passado quando se descobriu o rombo de R$ 2,5 bilhões no banco PanAmericano, o grupo SS imediatamente colocou à venda a Lojas do Baú.

– Elitização do Futebol: um Conceito Polêmico

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , , , ,

 

Amigos, revirando a blogosfera, deparei-me com um artigo interessante de Marcos Alvito. Para quem não o conhece, ele é membro da Associação Nacional dos Torcedores. Calma, não tem nada de torcida organizada na história, ele é um legítimo representante dos torcedores-consumidores, o público de bem dos estádios. Professor de Antropologia da UFF, escreveu sobre o desejo das entidades em elitizar o acesso ao futebol.

 

A idéia é a seguinte: cobrando mais caro, o torcedor terá mais benefícios no estádio e os mais pobres se afastarão. Ora, o problema do futebol é a condição financeira ou a educação?

 

Lembro-me de Marcelo Campo Pinto, da Globoesporte, que em uma palestra que tive a oportunidade de participar, disse mais ou menos assim:

 

“ir a um estádio de futebol deve ser um evento singular; às vezes, o cidadão irá uma única vez e isso deve ser marcante”.

 

A clara idéia é: o futebol deve ser acessado pelas mídias, não presenciado nas arquibancadas…

 

Abaixo, publicado originalmente no OESP, Caderno Esporte, B2, 12/12/2010

 

AOS RICOS, O FUTEBOL

 

Por Marcos Alvito

 

Os sinais estão por toda parte. Em 2005 o Maracanã fechou a geral, talvez o setor popular mais famoso do mundo, onde durante meio século floresceu uma cultura torcedora lúdica e carnavalesca. Em seu lugar foram colocadas cadeiras de plástico com preço seis vezes maior. O Maracanã, antes “o maior de todos”, vai virar um estádio para 76 mil pessoas. Esse encolhimento – que ocorrerá também nas dimensões do gramado – custará aos cidadãos “apenas” R$ 1,2 bilhão. Com a reabertura do estádio, calcula-se que os ingressos custarão pelo menos o dobro do que custam atualmente.


Recentemente realizou-se no Rio a Soccerex, feira internacional centrada no futebol-negócio. Nela, “especialistas” afirmaram que doravante o futebol brasileiro terá a classe A como clientela alvo, deixando de lado as classes B e C. Porque as D e E há muito não sentam em uma arquibancada. É claro que o evento foi financiado com dinheiro público. Em Santa Catarina, o Avaí aumentou em 50% o preço dos ingressos neste ano, passando de R$ 40 para R$ 60. No Paraná, o recém-promovido Coritiba já anunciou que aqueles que não aderirem a seu plano de sócio torcedor terão que desembolsar R$ 100 pelo ingresso avulso. Não é de se admirar que a média de público do campeonato brasileiro em 2010 tenha sido ridiculamente baixa: 14.839 pagantes. Isso é menos que a média do campeonato alemão da segunda divisão!


Não é o preço do ingresso o único fator para o afastamento do público. Hoje os estádios viraram estúdios para um show televisivo chamado futebol. No estádio-estúdio do Engenhão, que custou aos cofres públicos três vezes mais do que previa o orçamento, placas de publicidade impedem a visão de boa parte da linha de fundo, inclusive da linha do gol. Ingressos para esse setor “pagando pra não ver” custam, em jogo normal, R$ 30. A tabela do campeonato é alterada de uma semana para outra, modificando dias e horários sem respeito pelo torcedor. A rede de TV que monopoliza as transmissões há décadas transformou o futebol em sobremesa da novela, com jogos no meio da semana terminando por volta de meia-noite. Essa mesma rede é dona do pay-per-view, que a cada dia dá mais lucro. Ou seja: ela praticamente obriga os torcedores a se transformarem em telespectadores dos canais pagos.


Esse processo de expulsão dos torcedores mais pobres (ou menos ricos) é algo planejado e consciente. Ainda em 2004, o então presidente do Atlético Paranaense já afirmava que “o clube não precisa mais de torcedores, e sim de apreciadores do espetáculo”. Dentro dessa filosofia, proibiu a entrada de torcedores com bandeiras, tambores, faixas e camisas de torcidas organizadas. Por baixo de uma “nuvem midiática” vendendo a ideia de que estaria ocorrendo uma modernização do futebol brasileiro, o dinheiro do cidadão pobre financia, via impostos, sua própria expulsão. É um processo de Robin Hood ao contrário…


Chamar o futebol brasileiro contemporâneo de moderno, aliás, é piada de mau gosto. Por um lado temos uma estrutura política feudal mantida há décadas nos clubes, nas federações estaduais e na CBF. Por outro, o capitalismo selvagem na hora de extorquir os torcedores. A junção do atraso com a falsa modernidade é desastrosa.


Existe algo mais arcaico e tradicional que a venda de ingressos? Como vão sempre parar na mão dos cambistas? Será que as rendas reais são mesmo aquelas? Será que as gratuidades são mesmo aquelas? É um sistema obscuro que beneficia sempre os mesmos: empresas que fabricam os ingressos (e fazem adiantamentos aos clubes, presos a elas do mesmo modo que à televisão) e, mais uma vez, cartolas corruptos.


Por falar em polícia, qual é o principal instrumento de policiamento dos estádios? Investigação? Inteligência? Aparelhos sofisticados de filmagem? Acertou quem respondeu o cassetete, usado desde o Paleolítico. Em vez de prender e processar a minoria ínfima de torcedores que vai ao jogo para brigar, a polícia prefere bater. Desde quando o bom e velho porrete é sinônimo de modernidade?


A parte menos moderna, todavia, é o sistema de formação de jogadores. Milhões de jovens brasileiros sonham ser jogador de futebol. Poucos vão se tornar profissionais e, entre estes, pouquíssimos vão ganhar os altos salários que povoam o imaginário das classes populares. A formação de um jogador profissional demora em torno de 5 mil horas de treinamento em dez anos. Os clubes exploram essa mão de obra infantil sem nenhuma responsabilidade. Se o garoto de 11 ou 12 anos se machucar ou se não “servir” mais, o que ocorre? É simplesmente abandonado. Para onde vai? O Estado zela por ele? Regulação por parte do Estado, proteção aos jovens, preparação para a vida futura com ensino profissionalizante, nada disso ocorre.


Debaixo da bruma marqueteira que exalta a pseudomodernização assistimos a um processo de elitização perversa do futebol brasileiro. Perversa porque financiada com dinheiro do povo. Uma arte e cultura popular criada e mantida por gerações de brasileiros é saqueada em benefício de poucos. É o primeiro mandamento do futebol-mercadoria: dai aos ricos o futebol.

– As Marcas que se Destacaram no Brasil no último Período

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A revista Isto É Dinheiro, edição de 18/05/2011, no. 710, trouxe uma lista dos Rankings das Marcas no mercado brasileiro.

 

1) A marca em que o brasileiro deposita mais lealdade, na lista, é o McDonald’s.

 

2) As mais valiosas são: Petrobrás, Itaú, Bradesco, Banco do Brasil e Natura.

 

3) As que mais cresceram: Porto Seguro, Ipiranga, Vale, MRV e Gol.

 

Fica a sugestão: acessar a lista completa e outros dados em: http://www.istoedinheiro.com.br

– Skol faz Beto Barbosa renascer e veta o Novo-Velho Astro à Concorrência

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

 

A força de uma boa marca é algo que impressiona. Se somada a uma idéia genial, torna-se milagrosa.

 

Lembram-se do Beto Barbosa, rei da lambada? Pois é, depois do sucesso de ‘Adocica’ (anos 90), e de ter sumido na praça, o cantor fez um comercial hilário para a Skol que se tornou um sucesso e o refez na carreira. Agora, a Skol o blinda para não participar do reality show “A Fazenda”, da Record. Motivo: o patrocínio da concorrente Itaipava.

 

Mas uma curiosidade: a idéia original do comercial era trazer… Oswaldo Montenegro, que se sentiu constrangido pela proposta.

 

Extraído de: http://is.gd/92Usq4

 

BETO BARBOSA FORA DA FAZENDA

 

Por Marili Ribeiro

 

Quanto a Cervejaria Ambev vai pagar para Beto Barbosa, o rei da lambada da década de 80, desistir de participar do reality show “A Fazenda 4”, na Rede Record, é segredo. Mas, por enquanto, o cantor do hit Adocica, utilizado em um dos mais hilários comerciais da Skol, não tem do que reclamar. “Sempre converso com a turma da Ambev quando recebo convites de outras marcas”, explica Barbosa. “Estão programadas festinhas na Fazenda para a gente aparecer tomando Itaipava. Não ia dar, né?”, reconhece.

A Cervejaria Petrópolis, dona da marca Itaipava, é patrocinadora do programa da Rede Record, no qual os convidados, celebridades do meio artístico, disputam um prêmio de R$ 2 milhões.

Beto Barbosa não tem do que reclamar. Tem contrato com a Skol e acabou de gravar um novo filme publicitário, ainda sem data para veiculação. Fora isso, este ano ele já fez shows nos camarotes da cervejaria no carnaval de Salvador e no Galo da Madrugada, em Recife. “Estou comemorando 25 anos de carreira e penso numa turnê de celebração no Navio Adocica”, menciona ele, sem dizer se negociou algo nessa linha com a cervejaria. Procurada, a Ambev não se pronunciou sobre o assunto.

Os comerciais da Skol são criados há mais de 15 anos pela agência de propaganda F/Nazca Saatchi & Saatchi. E o curioso é que o primeiro cantor chamado para o anúncio foi Oswaldo Montenegro, que recusou o convite por ver “deboche” no roteiro. Barbosa discorda dessa interpretação e diz que foi ótimo para sua carreira, que andava meio esquecida no Sudeste e no Centro-oeste. “Depois do comercial, começaram a chover convites”, diz. “O público brasileiro é irreverente. Meus filhos e os amigos deles adoram a propaganda.”

Pedro Pochete. Barbosa não é o único a festejar o sucesso do anúncio. O ator carioca Pedro Monteiro foi até mais longe e mudou de nome para aproveitar a onda de propostas de trabalho. Agora, se chama “Pedro Pochete”. Ele é o cara ruivo de sunga que surge ao lado do cantor, usando blazer com ombreira, além da ridícula pochete.

Esse anúncio, aliás, foi julgado em março pelo Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar), porque alguns consumidores acharam a peça indecente. A implicância era com Pedro Pochete. Deu arquivamento, por unanimidade.

– Apple se torna a Marca mais valiosa do Mundo, superando a Google

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Na relação das 100 marcas mais valiosas do mundo, vemos as brasileiras Petrobrás, Itaú, Bradesco, Skol e Bhrama presentes. O destaque é o reconhecimento de empresas de países emergentes, como China, Índia e Brasil. Abaixo, extraído do Bom Dia Jundiaí: http://is.gd/ZL5ina

 

APPLE SUPERA GOOGLE TORNANDO-SE A MARCA MAIS VALIOSA DO MUNDO

 

A fabricante do iPad e iPhone pôs fim a quatro anos de liderança do serviço de buscas na Internet

A Apple superou o Google como marca mais valiosa do mundo, pondo fim a quatro anos de liderança do maior serviço mundial de buscas na Internet, de acordo com novo estudo da agência mundial de marcas Millward Brown.

A fabricante do iPad e iPhone tem uma marca avaliada em US$ 153 bilhões no momento, quase metade do valor de mercado da companhia, estimado em US$ 319,4 bilhões. Os valores seguem o estudo anual BrandZ, que compila as 100 marcas mais conhecidas do mundo.

A linha de bens de consumo criados pela Apple levou a companhia a superar a Microsoft e se tornar a empresa de tecnologia com maior valor de mercado, em 2010.

Peter Walshe, diretor de marcas mundiais da Millward Brown, diz que a atenção meticulosa da Apple aos detalhes, além da presença crescente de seus aparelhos no ambiente empresarial, permitiram que ela se comporte de modo diferenciado dos demais fabricantes de bens eletrônicos de consumo.

“A Apple está violando as regras no que tange à formação de preços”, disse ele à Reuters. “Está fazendo o que as marcas de luxo fazem, no sentido de quanto mais alto o preço, mais ele parece reforçar e sustentar o desejo de adquirir.”

“Obviamente isso precisa estar combinado a produtos excelentes e a uma grande experiência, algo que a Apple vem nutrindo nos consumidores”, disse.

Das 109 maiores marcas do relatório apresentado nesta segunda-feira, seis estão no setor de tecnologia e telecomunicações. O Google aparece em segundo lugar, IBM em terceiro, Microsoft em quinto, AT&T em sétimo e China Mobile em nono.

A rede de lanchonetes McDonald’s subiu dois postos, para a quarta posição, com o crescimento mais rápido registrado pelo setor de fast food. A Coca-Cola caiu um e está em sexto, a Marlboro caiu uma posição, para o oitavo posto, e a General Electric está em décimo.

Walshe disse que a demanda chinesa havia sido fator importante na alta das marcas de fast food. “Os chineses estão descobrindo o fast food e é um mercado imenso. McDonald’s Starbucks e as cadeias de pizzarias chegaram à China”, disse.

“A maneira pela qual a McDonald’s se reinventou, adaptou seus cardápios, adicionou opções saudáveis, expandiu seus horários de serviço, por exemplo servindo mingau de aveia de manhã… isso, combinado ao crescimento dos mercados em desenvolvimento, realmente ajudou a marca.”

O relatório completo está disponível em www.millwardbrown.com/brandz.

 

CHINA E BRASIL

 

A pesquisa também mostra que mais da metade das 13 marcas que estrearam nos rankings regionais do levantamento estão baseadas na China e no Brasil.

As novas marcas chinesas incluem uma combinação de estatais (China Mobile, China Life Insurance e Bank of China) e empresas privadas (site de buscas Baidu e a rede social Tencent/QQ). Do Brasil, duas cervejas (Skol e Brahma, da AmBev) e uma marca de produtos de beleza (Natura) estreiam no ranking latino-americano.

O ranking de marcas dos países latino-americanos apurado pela Millward Brown inclui oito marcas, seis das quais de empresas do Brasil. A Petrobras lidera, com um valor de mercado de sua marca de US$ 13,42 bilhões.

– Marketing de Oportunidade: Lojas Marisa e o Casamento Real

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Bela sacada das Lojas Marisa! Aproveitando o casamento real entre a plebéia Kate e o príncipe Willian, a varejista enviou uma lingerie para Kate Middleton ao Palácio de Buckingham.

 

A princesa não comprou nada na Marisa. A empresa é quem enviou uma Lingerie pela FedEx, como presente. Aproveitou o cupom e colocou anúncio de duas páginas nas principais revistas do país, com os dizeres: “Ela conquistou o solteiro mais cobiçado do mundo. E a gente fez a nossa parte para não deixar ele escapar”.

 

No cupom escaneado, todos os dados da Marisa como remetente e os dados de Kate Middleton como destinatária (incluindo o telefone do Palácio!)

 

Quem bate o olho no anúncio, pensa que a princesa fez o pedido a Loja. Nada disso. Valeu pela idéia inteligente de quem criou a peça publicitária.

 

– Administração da “Caco de Telha” é exemplo de Negócio Bem Sucedido!

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As revistas de celebridades acusaram Ivete Sangalo de ironizar Beyoncé durante o Carnaval. Parece post de blog de fofocas, mas o mote é outro: atrás dessa pura balela, o que poucos sabem é que a empresa da família da cantora baiana é hoje uma das principais promotoras de eventos do país! Ela é responsável pela venda de ingressos no Carnaval em diversas praças, da vinda do Cirque du Soleil e da própria Beyoncé.

Veja como essa empresa de administração do entretenimento, a ‘Caco de Telha’, tem funcionado. Aproveite e tire as lições de sua boa gestão para o gerenciamento de outras empresas:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0962/marketing/dona-festa-533994.html

A DONA DA FESTA

por Juliana Borges

Aos 37 anos de idade e 14 de carreira, pode-se dizer que a cantora baiana Ivete Sangalo é uma das celebridades mais bem-sucedidas do país. Ivete já assinou mais de 15 contratos de patrocínio ao longo de sua trajetória, com empresas como TAM, Philips, AmBev e Itaú. Isso sem falar na frenética agenda de shows, que inclui mais de 100 aparições por ano, e na gravação de pelo menos um DVD por temporada (o Ao Vivo no Maracanã, de 2007, é o mais vendido da história no Brasil, com mais de 640 000 cópias). Com tudo isso, estima-se que seu cachê orbite na casa do milhão de reais, um dos mais altos do showbiz nacional. Nos últimos meses, Ivete Sangalo vem emprestando sua imagem para acelerar outro negócio: sua empresa de entretenimento, a Caco de Telha. Com a ajuda da cantora, a empresa esteve por trás de dois grandes eventos realizados neste ano. Num consórcio com a Mondo, do Grupo ABC, de Nizan Guanaes, e com a Panmusic, foi uma das responsáveis pela vinda da cantora americana Beyoncé ao Brasil. (Ivete abriu dois dos quatro shows, realizados no início de fevereiro.) Paralelamente, arrematou a licitação para a organização do Carnaval de Salvador, cujas cotas de patrocínio chegam a 14 milhões de reais. Nos últimos dias, a Caco de Telha anunciou que está em negociações para trazer o cantor pop americano Justin Timberlake ao Brasil. “A Ivete é o nosso melhor cartão de visita”, afirma Jesus Sangalo, irmão da cantora e presidente da Caco de Telha. “A produção de seus shows nos cacifou a conquistar eventos maiores.”

Criado em 1996 por integrantes da família e amigos próximos à cantora, o grupo Caco de Telha surgiu com um propósito relativamente modesto: gerenciar a então nascente carreira-solo de Ivete Sangalo, já em vias de se desligar da Banda Eva (a cantora detém atualmente 95% da empresa, mas não participa da gestão). Uma de suas primeiras atribuições foi concentrar atividades então relegadas a outras companhias, como a produção dos shows e a gravação de CDs e DVDs. Não demorou para que a iniciativa chamasse a atenção de outros astros da música, como o cantor Nando Reis. Impressionado com o sucesso do primeiro DVD da cantora, gravado no estádio Fonte Nova, em Salvador, em 2003, Reis contratou a Caco de Telha para produzir seu show em Porto Alegre naquele mesmo ano. “Foi nosso primeiro contrato com um artista de projeção nacional, além da própria Ivete”, diz Ricardo Martins, vice-presidente da Caco de Telha.

DESDE ENTÃO, A CACO NÃO PAROU mais. Por meio de suas dez empresas, o grupo realiza cerca de 20 eventos por mês, que vão de megaespetáculos a formaturas em faculdades, passando por eventos corporativos, gravação de álbuns e gerenciamento da carreira de 11 bandas – além, é claro, da própria Ivete Sangalo. Estima-se que, atualmente, o grupo seja responsável por organizar mais da metade de todos os grandes eventos em estados como Bahia, Pernambuco e Ceará. Além do show da cantora Beyoncé, a empresa ajudou a levar o Cirque Du Soleil para Salvador e fechou um contrato com o Google para criar um canal no YouTube só para transmitir o Carnaval deste ano na capital baiana. A Caco de Telha acaba de criar uma divisão de cinema para produzir um longa de animação 3D cuja protagonista é praticamente a versão digitalizada da cantora. Batizado de Ivete Stellar e a Pedra da Luz, o filme será o mais caro da história da indústria cinematográfica nacional. (Lula, o Filho do Brasil, que atualmente ocupa o posto, custou 12 milhões de reais.) Graças à multiplicação dos negócios, em 2010 a empresa prevê faturar quase 84 milhões de reais – praticamente o dobro das receitas do ano passado.

Não é de hoje que artistas, escritores e esportistas colocam a fama a serviço dos negócios. Celebridades aqui e lá fora, como a apresentadora Xuxa ou o tenista Roger Federer, usam a imagem para aumentar os ganhos e garantir a perpe tuidade do sucesso. E, não raro, transformam a visibilidade em empresa. O grande desafio, nesses casos, é evitar que criador e criatura fiquem tão dependentes que um não consiga sobreviver sem o outro. É justamente essa a questão enfrentada hoje pela Caco de Telha. Apesar de toda a diversificação, o desempenho da empresa permanece extremamente atrelado ao sucesso de Ivete Sangalo, responsável por cerca de 60% das receitas. A gravidez da cantora em 2009 – e a consequente redução de sua agenda de shows – acendeu a luz amarela dentro da empresa, que estabeleceu como meta reduzir pela metade essa dependência nos próximos dois anos. “Não tivemos redução na receita”, diz Jesus Sangalo. “Mas o fato é que essa ligação nos deixa numa posição mais vulnerável.”

Os principais indicadores do grupo Caco de Telha, criado por familiares e amigos da cantora Ivete Sangalo

PRESIDENTE: Jesus Sangalo

NÚMERO DE EMPRESAS: 10

FUNCIONÁRIOS: 220
 
FATURAMENTO: 84 milhões de reais(1)

ÁREAS DE ATUAÇÃO: Venda de ingressos para o Carnaval, gestão de carreiras artísticas, gravação de discos e organização de eventos corporativos e formaturas

EVENTOS REALIZADOS POR MÊS: 20

PRINCIPAIS CLIENTES:  TAM, Riachuelo, L’Oréal, Garnier, Philips, Itaú e Grendene

FEITOS RECENTES:   Neste ano, ajudou a trazer a cantora Beyoncé ao Brasil e conquistou o direito de negociar as cotas de patrocínio para o Carnaval de Salvador. Além disso, levou o Cirque Du Soleil para a Bahia em 2009 e fechou um contrato de licenciamento da marca Ivete Sangalo com a Riachuelo no valor de 50 milhões de reais.

– Tuíte da Discórdia

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Administradores de Empresas devem ter atenção ao que escrevem. E responsabilidade!

 

Olha essa matéria da Época Negócios, Ed Abril/2011, pg 29: fala sobre uma demissão de um funcionário de uma agência de propaganda que por comentário infeliz no Twitter de um cliente constrangeu a todos:

 

“É irônico que Detroit seja conhecida como #motorcity ainda que ninguém saiba dirigir”

Em que perfil a frase foi publicada? Acredite, no da Chrysler – com alvoroço imediato. A agência responsável, a New Media Strategies, apagou o post e demitiu o funcionário que o colocou no ar. A Chrysler pediu desculpas aos motoristas de Detroit e deu adeus à agência.

 

Como é que o cara escreve uma bobagem dessa no twitter da empresa se não for com má intenção?

 

– Kaiser Latas de Clubes de Futebol?

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A Femsa lançou as cervejas com escudos de times, em parceria firmada com a G4 aliança (o grupo formado por Palmeiras, Corinthians, São Paulo e Santos).

 

Será uma febre o torcedor-consumidor comprar a lata com seu time do coração e oferecer cerveja ao seu amigo-adversário em meio aos churrascos. Normal e previsível. Mas… até quando a moda / brincadeira durará? Por mais esforço que possa fazer, a Kaiser está em baixa desde os áureos tempos do baixinho.

– O Episódio Derradeiro da Blockbuster Chegou?

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Imagine o cenário: uma empresa símbolo na virada do século, com 60.000 funcionários e que hoje possui apenas 2.400?

 

Trágico, não?

 

Pois é: a locadora de filmes Blockbuster foi vendida em meio a crise. De ícone mundial à empresa estagnada, a pergunta fica: sobreviverá?

 

No Brasil, ela era administrada pela família Moreira Sales (dona do Unibanco) e que vendeu sua participação às Lojas Americanas, que nunca pensaram na questão de locação de filmes, mas nos pontos estratégicos para implantar junto à elas suas lojas “Express”.

 

Extraído de: Revista Época, Ed 11/04/2011, pg 30.

 

O FIM DA ERA BLOCKBUSTER

 

Por Danilo Venticinque

 

Desde que a primeira loja da rede abriu as portas, em 1985, a Blockbuster foi um pesadelo para as locadoras de bairro. Com suas promoções agressivas e prateleiras repletas de lançamentos, a empresa americana dominou por duas décadas o mercado de locação de fitas de vídeo, games e, mais tarde, DVDs. Como outros gigantes do entretenimento off-line, porém, a Blockbuster perdeu boa parte de seu público na concorrência com a internet. Em setembro de 2010, depois do fechamento de milhares de lojas e pressionada por uma dívida de mais de US$ 1 bilhão, a empresa pediu concordata. Na última quarta-feira, após três dias de leilão, a empresa de televisão via satélite Dish Networks ofereceu pouco mais de US$ 320 milhões pelos direitos da marca e cerca de 1.700 lojas da rede. Caso a venda seja aprovada pela Justiça, o novo controlador deve enfrentar o desafio de reabilitar a empresa em crise – ou liquidar seu patrimônio.

O valor oferecido na compra é uma prova da decadência da Blockbuster. Em 2002, ela chegou a ser avaliada em US$ 5 bilhões. Em seu auge, empregava 60 mil pessoas em mais de 9 mil lojas. Hoje são apenas 2.400, e 700 deverão fechar ainda neste ano.

A crise da Blockbuster não significa que alugar filmes deixou de ser um bom negócio. Mas indica a falência de um modelo. Desde o surgimento da Netflix, em 1997, o consumidor passou a ter a opção de alugar filmes sem sair de casa. O serviço é simples: o cliente acessa o site da locadora, faz uma lista dos filmes que deseja ver e paga uma assinatura. Recebe os DVDs em casa e, depois de assistir aos filmes, devolve-os para receber os próximos da lista. O crescimento da empresa acompanhou a popularização da internet: em 2009, ela ultrapassou a marca dos 10 milhões de assinantes. Ao mesmo tempo, surgiram outros concorrentes para a Blockbuster, como a compra de filmes no sistema pay-per-view e os sites para download e streaming de vídeo. Ameaçada, a Blockbuster tentou imitar os concorrentes. Mas tombou por culpa de seus enormes gastos: para oferecer filmes pelo correio ou pela internet, nenhuma empresa precisa ter tantas lojas e funcionários.

No Brasil, com a concorrência da pirataria, a crise da Blockbuster chegou antes. Em janeiro de 2007, as Lojas Americanas compraram por R$ 186,2 milhões as 127 lojas e os direitos sobre a marca no país. Ao contrário do que ocorre no exterior, o número de lojas interessava mais que a marca: a aquisição fazia parte de um plano para aumentar a presença das Lojas Americanas no país.

As razões da compra da Blockbuster pela Dish parecem menos claras. Tom Cullen, vice-presidente da empresa, citou como motivos “a marca altamente reconhecível” e os “múltiplos métodos de entrega”. Especula-se que, com a estrutura mais enxuta e uma nova administração, a Blockbuster possa se reerguer e enfrentar a NetFlix e outros sites em seu próprio território. Mas, para que isso ocorra, muitas lojas ainda deverão fechar.

– Dona Telefônica… pela Enésima Vez!

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Speedy fora do ar! E é a única possibilidade de Internet onde moro, aqui no Medeiros. Tanto eu quanto os vizinhos ligaram à Telefônica desde ontem, mas parece que ela não se importa com os consumidores. O prazo para que o Speedy volte a funcionar na parte final da Av Reynaldo Porcari era de 12h, a partir das 8h de ontem.

 

Depois de 28h, nenhuma providência tomada. Dá-lhe Telefônica! E sem concorrentes, fica fácil se omitir.

 

E você, já teve problemas com a Telefônica? Deixe seu comentário:

– Google e Facebook: a briga pelo CEO

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Alexandre Hohagen era “o cara” do Google Brasil. Como presidente da empresa, foi sempre elogiado pelos ótimos resultados. E, claro, sua fama de bom administrador cada vez maior.

 

No mês passado, eis que Hohagen pede a conta para assumir a presidência latino-americana do… Facebook! E sem quarentena nem período de impedimento, artifícios usados por grandes corporações para que executivos não levem os segredos corporativos para o adversário.

 

A briga promete… E você: utiliza qual rede social como prioritária: Orkut, Facebook, Twitter ou outra? Deixe seu comentário:

– O Empreendedor Sérgio Habib e a “Aventura” da JAC

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Sérgio Habib personifica a figura do empreendedor na sua essência. Ele, pioneiro na chegada dos carros da Citroen no Brasil, agora aposta suas fichas na chinesa JAC. Montou 50 agências concessionárias, contratou o apresentador Fausto Silva como garoto propaganda e resolveu dar 6 anos de garantia. Audaciosamente, comparou os 11 anos de venda da Toyota com suas 2 semanas de JAC no país. Entretanto, nos quesitos segurança da montadora chinesa…

 

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI222865-15259,00.html

 

A ARRANCADA DO CARRO CHINÊS

 

por Leopoldo Mateus

 

O empresário Sérgio Habib comemora o sucesso inicial de vendas da JAC. Agora vem a parte mais difícil: conquistar o respeito dos fãs de automóveis

 

A etiqueta “made in China” já provocou reações mais fortes no consumidor brasileiro. Ele franzia a testa e se perguntava quanto tempo o produto iria durar. Essa fase passou, principalmente por falta de alternativa – a China é a fábrica oficial do mundo, dos produtos eletrônicos mais sofisticados e confiáveis às bugigangas mais xexelentas. Quem compra, compra produtos feitos na China. Mas o brasileiro estará pronto para acelerar um carro chinês pelas estradas?

A julgar pelos resultados das duas primeiras semanas de vendas, a chinesa JAC Motors tem motivos para acreditar que a resposta seja sim. “A Toyota levou 11 anos para vender no Brasil 4 mil carros em um mês. Nós vendemos 2.400 em duas semanas”, diz Sérgio Habib, presidente do Grupo SHC, importador oficial da marca. Ah, sim: ele não está nem aí para a imagem geral da manufatura chinesa. “Eu não falo em nome de carro chinês nem de produto chinês. Falo pela JAC.” Não se sabe se o ritmo vai continuar, mas a empresa elevou a expectativa de vendas no ano de 35 mil carros para 45 mil.

Parte desse sucesso inicial tem de ser creditado ao esforço de marketing (o apresentador Fausto Silva é o caro garoto-propaganda) e à tentativa de adaptar os veículos ao gosto brasileiro. Foram gastos dois anos e R$ 30 milhões em testes para entender o consumidor local. Havia muito o que fazer. “Chinês gosta de carro com interior bege, brasileiro prefere escuro”, diz Habib. No final, foram 242 modificações, incluindo detalhes de painel, direção, limpador de para-brisas, borrachas das portas. Nada disso garantia, porém, que o carro enfrentaria bem o campo de provas das ruas brasileiras.

Na reta final, em agosto passado, cinco JACs com mais de 100.000 quilômetros rodados foram entregues a taxistas. A opinião deles encorajou Habib a oferecer seis anos de garantia. “No Brasil, as maiores garantias são da Kia e da Hyundai, de cinco anos. Na Europa e nos Estados Unidos, são comuns garantias de sete a dez anos”, diz o consultor especializado José Caporal, da Megadealer Auto Management. “Nesse ponto, eles mostram autoconfiança.”

Conquistar espaço no mercado e na cabeça dos apaixonados por carros a partir do zero é sempre um desafio, por uma questão de hábitos e por outras bem práticas. “Quem compra um carro de uma montadora nova não sabe se vai conseguir revender o carro por bom preço nem se as peças de reposição vão atender à demanda”, diz Caporal. Habib pode até não gostar da associação com a fama chinesa, mas a JAC espera superar os obstáculos iniciais cultivando a imagem de barata em comparação com a concorrência.

A vanguarda da chegada ao Brasil são dois modelos, o J3 (que pretende concorrer com Fox, Fiesta e Sandero) e o J3 Turin (que tentará tomar mercado do Fiesta Sedan e do Siena). Eles custam entre R$ 37 mil e R$ 40 mil. A montadora promete peças de reposição, revisões e seguro econômicos na faixa em que vão concorrer. O valor inicial cobrado pelas seguradoras seria a metade dos concorrentes na mesma faixa de preço. Até julho será lançado o J6, uma minivan do porte da Chevrolet Zafira. No fim do ano, chegará o J5, um sedã que pretende concorrer com o Toyota Corolla.

O baixo custo e a garantia ampla, entretanto, não tornarão fácil a sobrevivência da JAC no Brasil, caso os veículos não tenham qualidade compatível com o que já existe no mercado. Nesse ponto, a média da indústria chinesa precisa avançar. Em outubro de 2010, o carro chinês Geely CK foi reprovado em testes de segurança do instituto Latin-NCap. No teste de colisão, o modelo recebeu nota zero, numa escala até 5. Em março de 2009, já havia ocorrido fiasco semelhante: o chinês Brilliance BS4 recebeu a nota mais baixa nos testes de segurança feitos pelo instituto alemão Adac, que estuda carros vendidos na Europa. No teste específico de contenção de danos causados a pedestres em eventuais atropelamentos, o sedã também recebeu nota zero. A esse histórico ruim da produção chinesa Habib tem uma resposta pronta: os JACs são veículos globais, com design japonês e italiano e autopeças de fornecedores tradicionais, como Bosch e Delphi. Ele não é um principiante – a JAC é apenas o passo mais arriscado de um veterano no ramo.

Habib, um engenheiro eletrônico com pós-graduação em administração na Universidade Harvard, começou a importar os carros Citroën em 1991. Em 2000, tornou-se presidente da marca no Brasil e expandiu a rede de 30 para 130 concessionárias em oito anos. Hoje, tem 83 concessionárias de Citroën, Jaguar, Aston Martin e da JAC. Na empresa, cultiva a imagem de informal – não para na própria mesa e circula para conversar com os funcionários. Como bom empreendedor fascinado pelo que faz, saboreia os detalhes do negócio com certa obsessão. “Se você ligar para ele agora e perguntar quantos carros da JAC ou da Citroën foram vendidos no Recife no fim de semana, ele sabe”, diz um funcionário.

Mas ele obteve sucesso, até agora, apoiado em marcas tradicionais. Ao abrir a rede JAC com 50 concessionárias no Brasil, Habib inicia um tipo de empreendimento completamente diferente. A empresa está presente em mais de 100 países, mas os resultados não são significativos nem na China. Em 2010, vendeu lá 418 mil unidades e exportou 20 mil, números bem discretos (a China produziu 18 milhões de carros no ano passado). O mercado brasileiro já estreia como o segundo maior para a companhia, e a expansão local foi decisiva para que Habib decidisse trazer a JAC.

A previsão é que 3,5 milhões de novos automóveis cheguem às ruas em 2011. Habib aposta em conquistar principalmente os motoristas novatos, ainda sem conceitos e preferências tão arraigados e mais abertos a experimentar. “O brasileiro compra carro primeiro porque é bonito, segundo porque é completo e terceiro porque é barato”, diz Caporal. Por isso, ele acredita que a JAC terá sucesso – ao menos, enquanto durar a curiosidade dos brasileiros sobre o carro chinês.

– Os Parceiros da RedeTV na Compra dos Direitos do Futebol

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A pendenga dos direitos de TV continua, entre Globo, Record e RedeTV. No papel, a Globo perdeu e os direitos de 2012 a 2014 são da RedeTV.

 

Olha que curioso: segundo a Revista Exame, pg 30, Ed 988, por Maurício Onaga, os anunciantes concorrentes da Globo já compraram cotas da RedeTV. Na Globo, 3 patrocinadores-masters do futebol são: Itaú, Volks e Vivo. Na Rede TV, serão: Bradesco, GM e OI.

 

A briga será boa, hein?

– Subway supera McDonald’s em número de Lojas no Mundo

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Segundo o “The Wall Strett Journal”, o McDonald’s não é mais a maior rede fast food do mundo. Ao menos, em número de lojas. A Subway hoje possui 33.749 lanchonetes, contra 32.737 do concorrente. Mas em volume de vendas, o McDonald’s ainda é o líder mundial: 24 bilhões de dólares / ano, US$ 9 bi a mais do que o Subway.

 

No Brasil o principal concorrente do McDonald’s é a brasileira Habib’s, seguido pela brasiliense Giraffas e com o incômodo do Burger King em fase inicial.

– Malefícios e Benefícios de um Rival

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Que interessante: Robson Viturino e Álvaro Oppermann, da Revista Época Negócios, Ed fevereiro/2011, pg 60, trouxeram uma importante matéria sobre como a concorrência ajuda a vender mais, e alguns malefícios que ela traz, de forma leve e interessante. Bons exemplos: Puma X Adidas, deixando a Nike disparar!

 

JÁ VIU O QUE SEU RIVAL FEZ HOJE?

 

Estudo desvenda os mecanismos psicológicos que motivam o espírito de rivalidade entre empresas concorrentes.

 

No dia a dia dos negócios, as palavras “rival” e “concorrente” são usadas de forma indistinta. Uma nova pesquisa, porém, evidencia que existem diferenças claras entre as duas na relação de pessoas e empresas. E não é só uma questão semântica. “A primeira coisa a notar é que as pessoas são mais aguerridas na competição quando existe rivalidade entre elas”, dizem os autores do estudo, Gavin Kilduff, Hillary Elfenbein e Barry Staw. O trio de pesquisadores, professores de administração nas universidades de Nova York, Saint Louis e Berkeley, estudou a psicologia da rivalidade e da concorrência entre jogadores e times de basquete dos Estados Unidos. Segundo eles, as conclusões podem ser estendidas aos negócios.

“A literatura de negócios usava as duas palavras como sinônimos de competição”, dizem os pesquisadores em um artigo publicado no Academy of Management Journal. “No entanto, a concorrência é algo racional. A rivalidade é passional”, afirma o trio. Esta última nasceria do envolvimento psicológico entre os protagonistas. Ou seja, surge quando existe uma relação íntima, ou um histórico comum, às partes envolvidas, gerando implicações profundas na maneira como jogadores e equipes se relacionam. “O mesmo ocorre nos negócios”, dizem eles.

Se a concorrência é o motor do desempenho, a rivalidade é o seu “afrodisíaco”. Um bom exemplo disso está no basquete norte-americano dos anos 80, que foi polarizado por Larry Bird, do Boston Celtics, e Earvin “Magic” Johnson, do Los Angeles Lakers. Os dois iniciaram a carreira profissional em 1979. Antes eles eram estrelas dos principais times universitários dos Estados Unidos e acompanhavam com afinco a carreira um do outro. “Quando a tabela de jogos da temporada era publicada, os jogos do Celtics eram a primeira coisa que eu marcava”, diz Magic Johnson. “Eu começava a ler o jornal pela seção de esportes, para ver como estavam as estatísticas de Magic”, diz Bird. A rivalidade – ou quase obsessão – acabou servindo de combustível ao brilhantismo de ambos nas quadras. Concorrentes se esforçam e dão o sangue. Rivais fazem das tripas coração. Eis a diferença.

Nos negócios, a rivalidade também pode gerar um ciclo virtuoso. No Japão, os rivais Toyota e Nissan protagonizam um duelo de inovação desde os anos 70. Quando a Toyota invadiu o mercado americano com o Corolla, em 1972, a Nissan respondeu em seguida com o Bluebird. Em 2001, a Nissan redesenhou totalmente o Altima para enfrentar o Toyota Camry. Em 2010, diante do Leaf, carro elétrico mundial a ser produzido pela Renault-Nissan, a Toyota respondeu comprando uma fatia da Tesla Motors. Segundo a autora Evelyn Anderson, embora a Toyota seja altamente competitiva em relação a Ford e GM, a competição acirrada com a Nissan e a Honda sempre teve um gostinho especial.

A rivalidade também tem uma face sombria, dizem os pesquisadores. É comum rivais engalfinharem-se em lutas do tipo “custe o que custar”. O Boston Scientific Group, por exemplo, se dispôs a pagar US$ 24,7 bilhões pela fabricante de marca-passos Guidant, para não permitir que o eterno rival Johnson & Johnson abocanhasse a empresa. Esta é considerada pelos analistas a segunda pior aquisição da história, atrás somente da compra da Time Warner pela AOL. Já a Adidas e a Puma (criadas por dois irmãos que se detestavam) estavam tão preocupadas em espionar uma à outra, nos anos 70, que não viram a Nike chegar. “A rivalidade é uma faca de dois gumes”, concluem os autores. Moral: saiba diferenciar concorrência de rivalidade.

– E a JAC Motors parece que chegou mesmo!

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A montadora chinesa JAC Motors chegou enfim pra valer no Brasil. Com 150 milhões de reais para serem gastos com publicidade, a empresa invadiu Facebook, Twitter, Orkut e outras mídias. Almeja ainda patrocinar o Flamengo, para popularizar sua marca no meio do futebol (quem fez isso foi a Hyundai com o Fluminense, lembram?)

 

Nos anos 80, eu não confiava em carros japoneses. Hoje eles são excepcionais.

Nos anos 90, eu não botava fé em carros coreanos. Hoje, me convencem.

Na primeira década dos anos 2000, eu não acredito em carro chinês. Será que na próxima década os respeitarei?

 

Sinceramente, a cultura empresarial japonesa, coreana e chinesa, às vezes parecida, pode ser diferente demais em alguns aspectos. Por isso a minha desconfiança. Hoje, não compraria um carro chinês de forma alguma!

– Trainees são Submetidos a Reality Shows e Test Drivers?

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Antes de começar o post, vale um registro: apesar dos termos em inglês, o artigo é em português, ok? Quantos termos estrangeiros num título só… rsrsrs

 

Sempre recomendo aos meus alunos formandos que procurem se tornarem trainees. É uma oportunidade ímpar para a formação de administradores capacitados, gabaritados e bem remunerados.

 

Compartilho uma interessante matéria do Estadão a respeito da seleção desses trainees. Não é que as empresas abusam da criatividade, submetendo os candidatos a verdadeiros Big Brothers da vida?

 

Extraído de: http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,test-drive-e-reality-show-para-trainees,not_56824,0.htm

 

TEST DRIVE E REALITY SHOW PARA TRAINEES

 

Multinacionais recorrem a programas especiais para escolher novos talentos

 

Há seis anos, o gerente de finanças Flávio Flores fez um test drive que mudou sua vida: integrou a primeira turma do Latin American Financial Seminar (LAFS), programa de identificação de talentos promovido pela multinacional Procter&Gamble (P&G).

A comparação é dele. “Como em um test drive, tive a oportunidade de optar por um emprego depois de vivenciá-lo por um tempo”, conta. Durante uma semana, o gerente – então um estudante do último ano de engenharia elétrica – aprendeu sobre os processos e desafios reais da empresa, tendo de propor, ao final, soluções práticas para os problemas apresentados. “Tive de expor minha proposta para os altos executivos da empresa.”

Uma semana após o seminário, Flores foi contratado como estagiário da Procter. Pouco tempo depois, já estava efetivado como gerente. “Desde então, já passei pelo chão de fábrica e hoje estou na matriz.”

Esse tipo de programa é usado por várias empresas como alternativa aos processos comuns de recrutamento de trainees.

Para o diretor de finanças da P&G, Marcelo Mejlachowicz, o LAFS é a melhor maneira de identificação de jovens talentos. “Este processo existe há 20 anos na Europa, mas é recente na América Latina. É um modelo inovador, que possibilita ao estudante experimentar um caso de negócios real.”

Realizado na sede latino-americana da empresa, na Cidade do Panamá, o seminário garante a contratação dos participantes que tiverem melhor desempenho – e possibilita que vislumbrem seu futuro profissional. “Em uma semana, você sabe como vão ser os próximos dez anos de trabalho”, diz Flores.

Competição. Durante os quatro anos de sua graduação em marketing, Renan Tavares estudou muita teoria, mas sentia a falta de pôr a mão na massa. Foi em outro programa de recrutamento que ele teve a oportunidade mostrar serviço, e com bons resultados. “Minha equipe ficou em terceiro lugar em um concurso mundial de marketing”, conta o atual trainee da L’Oréal.

O programa no qual Tavares participou é o Brandstorm, promovido anualmente pela organização francesa. Nele, um desafio é proposto para equipes de universitários que estejam nos dois últimos anos da graduação. “Na edição de 2009, da qual participei, tivemos de desenvolver o conceito de um perfume de uma das marcas da empresa”, conta.

Com a orientação de gerentes da multinacional, elaboraram uma proposta e venceram a final nacional. O passo seguinte foi a grande final, na França, onde arrebanharam o terceiro lugar.

Para Juliana Bonomo, gerente de recrutamento e seleção da L’Oréal, a competição é uma boa oportunidade para que os estudantes se aproximem da empresa – que, por sua vez, observa atentamente para identificar novos talentos. “Utilizamos o jogo como uma forma de recrutamento”, diz. “Ao participar do processo, o estudante pula diversas etapas em nossos processos tradicionais de seleção”, afirma.

Tavares recebeu o primeiro contato dos profissionais de recursos humanos da organização ainda na final regional. “A abordagem definitiva foi na França. Eu já voltei de lá com entrevista marcada e acabei me tornando estagiário.” Hoje, o rapaz é trainee da área de Marketing, e deve ser efetivado como analista já em abril. “Depois que você participa do programa fica difícil não querer trabalhar na empresa”, conta.

Aprendiz. De acordo com o presidente do conselho deliberativo da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Felipe Westin, os processos de identificação de talentos baseados em experiências reais são uma versão em carne e osso do programa de TV O Aprendiz, no qual um grupo de pessoas disputa uma vaga. “É como um reality show, uma competição que dá um contexto prático tanto para a empresa quanto para o jovem”, conta.

Westin alerta, porém, para a necessidade de melhorar o planejamento, por parte das empresas, no recrutamento dos participantes dos programas. “Não basta o jovem ter somente um perfil agressivo para foco em resultados. Ele deve ter bom relacionamento, pois ao começar a trabalhar efetivamente vai precisar dessa competência.” O presidente aconselha que os recrutados tenham o apoio de um mentor. “Eles não devem ser jogados às feras”, aconselha.

Claudia Storch participa atualmente da primeira edição do Generation Philips, promovido pela multinacional do ramo de eletroeletrônicos. Durante o processo, ela desenvolveu projetos em três áreas diferentes da companhia – inclusive com uma passagem na Holanda.

“Foi uma excelente maneira de ampliar meu escopo profissional”, conta a paulistana formada em relações internacionais. “Por meio do trabalho em equipe, devemos resolver problemas reais de cada área, propondo soluções para seus gargalos.”

Para a gerente de talentos da empresa, Denise Reis, a ideia do programa é formar os futuros profissionais de maneira desafiadora. “Os jovens sempre apresentam estratégias inovadoras.”

– Fiat supera Volkswagen em Mês Histórico!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

 

No melhor mês da história da indústria automobilística brasileira, a Fiat alcançou 23,4% do mercado, contra 21% da Volkswagen e 17,9% da Chevrolet. Mas o número mais relevante não é esse, e sim outro: após 20 anos consecutivos, o Gol perdeu a liderança de veículo mais vendido do Brasil para o Uno Mille, por exatos 481 carros!

 

Competência e inovação resultam nisso. Parabéns aos italianos da Fiat e aos engenheiros brasileiros da empresa.

– Viral da Gisele Bündchen?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

 

Nesta semana, vazou por aí um vídeo da Gisele Bündchen varrendo uma suposta casa. E a cada dia, esse mesmo vídeo que aparentemente parece ser amador, ganha ares de profissional.

 

Tá na cara que é um Viral, ou seja, um vídeo solto na rede para iludir momentaneamente as pessoas e ganhar notoriedade. E, depois de um tempo, se revela uma propaganda.

 

Recentemente a Kaiser fez isso, colocando o ator que interpretava o “Baixinho da Kaiser” como namorado da atriz Karina Bach. Depois que as revistas de fofoca noticiaram tal enlace, se revelou que o affair, na verdade, era uma ação publicitária.

 

De quem você acha que é a ação da Gisele? Na minha modesta opinião, 99,9999999% de ser da Sky; afinal, ela é contratada desta empresa. E você?

 

Aguardemos para descobrir!