Liderança

– Dilema profissional: responder o WhatsApp da empresa na hora da folga.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

No discurso, é possível. Na prática, nem sempre: falamos da separação de trabalho e descanso no dia-a-dia!

Já trabalhei como empregado e como empregador (e como ambos simultaneamente) de segunda a segunda. Sempre me atentei a separar o profissional com o pessoal. É difícil obter êxito nesta missão…

Muitas vezes, quando eu falhava nesta distinção, eu pensei até que estava sofrendo de Síndrome de Burnout; noutros momentos, um misto de Depressão e Ansiedade. Afinal, eu não estava conseguindo me desligar dos afazeres e/ou estava impedido de ser desligado. Mas eu gosto muito de trabalhar, sou workaholic! Entretanto, saber ter limites (“meus limites” quando estou no comando ou “dar limites” aos meus comandados e comandantes) é importantíssimo para a saúde laboral e pessoal. Caso contrário, você ocupa o tempo de lazer, do repouso e do convívio com seus familiares para a continuação de serviços aos quais você deveria fazer na sua empresa, nos dias contratados / úteis de trabalho.

Continuar um compromisso fora do ambiente de trabalho, quando não é uma excepcionalidade / emergência, não ajuda a relação de ninguém. Estressa-se com a chefia, enerva-se o cônjuge e desgasta o corpo e a mente.

Tive a oportunidade de trabalhar em uma Instituição de Ensino Superior (nem a relato em meu curriculum, pois foi por pouco tempo), onde, durante a aula e eu estando em classe lecionando, a chefia mandava mensagens de WhatsApp e esperava respostas antes do intervalo – e de situações que poderiam ser depois do término, pois a atenção naquele momento era para os alunos. Ou o professor deve ficar na rede social e/ou nos comunicadores de mensagens on-line durante suas explanações?

O ideal, quando se é necessário algo assim aos finais de semana, o padrão:

“Estou enviando essa mensagem hoje, para na 2a feira discutirmos blá-blá-blá. Quem tiver sugestão e tempo, aproveite e vá pensando. Bom descanso!”

IMPORTANTE: fazer isso e esperar uma resposta no sábado ou domingo (ou dar a entender), não é legal.

Um interessante estudo da Universidade de Illinois mostra como é importante “combinar” bem essa situação. Abaixo:

(Extraído de: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/07/03/limitar-a-comunicacao-on-line-com-chefes-apos-o-expediente-reduz-o-estresse.ghtml)

LIMITAR A COMUNICAÇÃO ON-LINE COM CHEFES APÓS O EXPEDIENTE REDUZ O ESTRESSE

Pesquisa da Universidade de Illinois investiga impacto das mensagens e pedidos fora do horário de trabalho

Por Barbara Bigarelli

Em um cenário com tecnologia disponível e profissionais conectados o tempo todo, aqueles capazes de estabelecer limites bem definidos entre vida pessoal e trabalho lidam melhor com o estresse ocupacional e efeitos negativos decorrentes, como a insônia. Essa é a conclusão de um estudo recente, realizado por pesquisadores da área de estresse ocupacional e bem-estar da Universidade de Illinois. A análise parte da noção de que os celulares e as novas tecnologias, ao permitir o trabalho onipresente, embaralham o tempo dedicado à vida pessoal. A conveniência tecnológica gera em muitos casos sobrecarga psicológica, aumentando o estresse e atacando a saúde mental.

“Essas tecnologias são tão onipresentes quanto convenientes, mas podem levar pessoas a pensarem que seus funcionários estão sempre disponíveis. Mas essa intromissão além do expediente, adentrando o tempo pessoal, é muito danosa à saúde e nossa pesquisa mostra que derrubar totalmente a fronteira, estando disponível sempre que necessário, eleva o estresse causado pelo trabalho”, diz YoungAh Park, professora de Illinois.

No estudo, os pesquisadores analisaram a rotina de 546 professores em tempo integral para medir as consequências de uma intromissão fora do horário de trabalho, por meio de alguma plataforma ou tecnologia, por cinco semanas consecutivas. Avaliaram se eles foram contatados principalmente fora do expediente normal e se era esperado deles responderem à mensagens e e-mails imediatamente. Os resultados indicam que aqueles que utilizaram técnicas para manter um limite de acesso a eles, como manter as notificações dos emails desligadas ou mesmo os celulares, relataram uma menor intromissão ao longo da semana. E, principalmente, que esse “controle” dos limites era um mecanismo importante para avisar o ‘outro lado’: sejam diretores das escolas, os chefes, ou os pais, os clientes, de que aquele momento não deveria ser usado para o trabalho. Ao ficar claro para todos os lados, o estresse dos professores semanal diminuiu.

Ficou claro aos pesquisadores também, através das evidências coletadas que o apoio de um gestor que zela pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e que permite aos funcionários criar soluções para estabelecer as fronteiras, é fundamental, avalia YoungAh. Também é necessário que a outra ponta do negócio respeite esses limites. Neste caso, o estudo recomenda que as escolas, por exemplo, estabeleçam regras para quando e com qual frequência a comunicação entre professor e pais deveria ocorrer.

Os pesquisadores escolheram estudar a rotina de professores por entender que a profissão consegue separar mais claramente o que é tarefa profissional de pessoal – e, assim, seria possível medir o impacto da intromissão tecnológica. “Embora essa descoberta seja específica dos professores, esse é um desafio a todos que permanecem conectados ao trabalho após o horário regular”, diz a pesquisadora.

Uma pesquisa no início do ano, realizada pela consultoria Randstad em 34 países, indicou que responder e-mails o tempo todo é uma prática entre os brasileiros. Segundo o estudo, 59% dos brasileiros entrevistados afirmam que seus empregadores esperam que eles estejam disponíveis fora do expediente e 62% respondem imediatamente a solicitações de trabalho, e-mails ou mensagens de texto quando não precisaria estar trabalhando.

Em entrevista recente ao Valor, Erin Kelly, professora de trabalho e organizações do MIT na Sloan School of Management, chamou atenção para a sobrecarga dos profissionais durante a pandemia e que seria importante as empresas terem políticas mais flexíveis e, principalmente, em prol do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Imagem extraída de: https://lupecontabilidade.com.br/10-maneiras-de-os-millennials-lidarem-com-o-estresse-e-a-depressao-no-trabalho/

– Controle emocional é isso:

Rafael Porcari Sem categoria

Líderes não precisam se alterar!

Quem disse que os gritos resolvem?

– Sem influência, não existe aceite pacífico da liderança.

Rafael Porcari Sem categoria

Muita gente credita liderança ao fato de se ter autoridade, mera e simplesmente.

É assim que funciona?

Se você tem um cargo de chefia, a autoridade é indiscutível. O aceite dela é outra história! Fazer com que seus colaboradores assumam a responsabilidade por uma causa ou pelo pacífico prazer da compra de ideias, passa por algo chamado “influência”.

Nada de caras sisudas ou frases de efeito: ter carisma te leva ao patamar de influenciador, facilitando o exercício da liderança.

– Como conquistar comprometimento dos funcionários.

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Conseguir que funcionários / alunos / envolvidos em quaisquer atividades “comprem” suas ideias e se sintam partícipes, é algo fácil?

Claro que não. Para isso, algumas boas dicas, extraídas de: https://medium.com/@jrsantiagojr/premissas-para-conquistar-o-engajamento-das-pessoas-edbd846b1b1c

PREMISSAS PARA CONQUISTAR O ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

Por José Renato Sátiro Santiago

Certa vez, convidado por uma importante instituição de ensino para ministrar o módulo de um MBA, fui confrontado com o desafio de manter uma turma de 40 profissionais bem disposta ao longo de todo o final de semana. O ótimo nível dos alunos era um desafio a mais, cá entre nós, para mim uma motivação adicional. As 16 horas programadas deveriam parecer prazerosas e, ao mesmo tempo, propiciar os conhecimentos que estavam atrelados ao conteúdo programático proposto. Após ler um pouco sobre o perfil dos alunos, me atentei em fazer associações com seus nomes, uma estratégia que costumo usar para decorá-los de forma mais rápida. Há certo conhecimento em aplicar esta técnica mas também muita paixão em alcançar a excelência em tudo aquilo que faço. Creio que isto tenha me ajudado a alcançar novos patamares com turmas em cursos tão exclusivos. Mas o fato é que toda nova turma é única e, de certo, o nervosismo costuma vir à tona. E desta vez, não foi diferente. Tão logo os encontrei, destaquei para eles a minha timidez em falar em público, um paradoxo para quem ganha a vida também se apresentando e ministrando palestras. Busquei compartilhar com cada um deles o desafio que fora recebido e, de certa maneira, os embarquei para navegarmos juntos. A permanência de todos ao longo das 16 horas, ainda que não fosse obrigatória, surpreendeu a monitora que me resumiu tudo em uma frase: “Eles pareciam estar engajados em assistir sua aula”. Missão cumprida. Pode ter sido simples, mas será que foi fácil?
Engajar pessoas em prol do atendimento de um objetivo talvez seja o maior dos desafios enfrentados por quem gerenciamos equipes. Ainda que haja benefícios e/ou remunerações atreladas ao desenvolvimento de quaisquer atividades, é notório que haja questões que costumam interferir de forma consistente no nível de envolvimento das pessoas junto as ações por elas elaboradas e que, por conseguinte, possam impactar significativamente os resultados almejados. Dentre elas cabe destacar:

1. Empatia: saber se colocar na posição do outro é uma premissa básica de respeito pessoal e profissional, algo inerente para quem quer sinalizar a importância dada a outrem. Ainda que os objetivos do grupo devam se sobressair aos de qualquer indivíduo, conhecer, compreender e respeitar os objetivos particulares de cada um costuma ser um interessante meio de fortalecer o engajamento das pessoas.

2. Motivação: é natural à boa parte das pessoas que palavras e ações de incentivo e motivação sejam combustíveis muito eficientes em prol de estimular o engajamento. É essencial ter ciência da importância das palavras e seu poder em intervir na forma como as pessoas agem e tomam suas decisões. O cuidado recai apenas em seu uso indiscriminado sem ações e/ou resultados práticos;

3. Pessoalidade: ainda que estejamos em um ambiente profissional, o tratamento dispensado aos integrantes de uma equipe costuma propiciar energia e luz decisivas às pessoas. Algumas vezes atos simples fazem tanta diferença, quer seja um bom dia, um cumprimento mais terno, uma parada rápida para jogar conversa fora ou um café e, pasmem, até chamar a cada um pelo nome.

4. Crescimento Profissional: ainda que possa estar atrelado de alguma maneira à evolução na hierarquia, o que pode resultar em aumento nos ganhos financeiros, explicitar o crescimento profissional que poderá ser conquistado por conta das atividades em execução, costuma ser um importante requisito abraçado por aqueles que se propõem a se engajar com afinco em prol de suas metas.

5. Estar Presente: nada como se mostrar presente e atuante junto aos seus como uma maneira de pontuar a importância de tudo aquilo que está sendo feito, bem como a relevância de superarmos obstáculos e alcançarmos de forma efetiva os nossos intentos e objetivos. Isto não tem a ver necessariamente com presença física, mas sim com transparecer a convicção que a equipe jamais estará só.

6. Competência: a correta contextualização das informações sobre as quais temos acesso nos fortalece e costuma resultar naquilo que chamamos de conhecimento. Ele passa a fazer sentido efetivo em nossa vida, quando o colocamos em prática o que proporciona a competência. A estrada que nos mantém firmes e engajados é, certamente, pavimentada pelo conhecimento que construimos.

7. Paixão: apenas e tão somente ela tem o poder de nos manter vivos seja em qual situação e estado estivermos. Ela é o ar que respiramos, onipresente em qualquer atividade bem sucedida, essencial para tudo. Já octagenário e muito engajado em seu trabalho, quando perguntado o que o fazia manter-se tão ativo, o genial Ariano Suassuna foi econômico e direto: “paixão pelo que faço”.

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Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem souber sobre a origem, informar para crédito.

– Quantas propostas são necessárias para se ter uma boa ideia?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Thomas Edison disse um dia:

“Não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram”.

É justamente essa a discussão: nunca creia na 1a ideia e exija aperfeiçoamentos daquela que for a suposta ideal.

Texto extraído de: Época Negócios, Ed 111, Caderno Inteligência, pg 25

JAMAIS CONFIE NA PRIMEIRA SACADA

Siga a Regra de Thomas Edison: se quiser uma boa ideia, pense em dez outras.

Por Paulo Eduardo Nogueira

Thomas Edison, um dos ícones históricos da inovação, adotava um método que pode explicar, em boa parte, o sucesso de suas empreitadas: sempre que pedia à equipe de seu laboratório uma solução para desenvolver um produto ou componente, Edison exigia também que trouxessem dez propostas em vez de uma. Longe de ser apenas um capricho de um chefe rigoroso ou detalhista, esse método era uma forma de combater o fenômeno da chamada “preguiça cerebral”, responsável por adotar a primeira proposta surgida, que raramente é a melhor possível.

Neurocientistas do Baylor College of Medicine, em Houston, se basearam justamente no método de Edison para elaborar exercícios que evitam a preguiça cerebral, partindo do princípio de que a chave para inovar é sempre desenvolver a ideia inicial, para enriquecer ainda mais o ambiente em que ela surgiu.

Nosso cérebro, explicam os cientistas, geralmente adota o caminho da menor resistência – isto é, evita ficar elaborando em excesso, pois esta seria a forma mais rápida para avançar na tarefa. O resultado, porém, pode deixar a desejar. O neurocientista David Eagleman, um dos autores da pesquisa do Baylor College, realizou um interessante exercício: primeiro pediu à sua plateia que imaginasse a paisagem de uma praia e depois perguntou quantas pessoas haviam vislumbrado espuma de ondas do mar ou cocos balançando em um coqueiro.

Ninguém levantou a mão. Isso porque, explicou Eagleman, seus cérebros geraram as imagens mais simples possíveis para atender rapidamente à sua solicitação, sem maior elaboração.

Pesquisa da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, coordenada pelo professor Adam Grant (autor de Originais, livro que trata de inovação), confirma a conclusão dos colegas do Baylor: os maiores inovadores não necessariamente elaboram as melhores ideias, mas persistem o suficiente para obter mais ideias. Em seu livro, Grant explora os métodos necessários para reconhecer uma boa ideia, saber defendê-la, construir uma rede de aliados para apoiá-la e escolher o momento certo para implementá-la. “As primeiras ideias tendem a ser mais convencionais ou óbvias”, diz Grant, para quem a inovação só começa quando empacamos na busca inicial de soluções e, então, somos obrigados a explorar novos territórios mentais. Como diria Edison em uma conhecida frase, “não fracassei, apenas cheguei a 10 mil propostas que não funcionaram” – até obter a boa ideia.

Ideia X

Imagem extraída de: https://ideia.dataprev.gov.br/

– Capacitações desde Sempre!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Recebi e compartilho: coisas que precisariam ser ensinadas independente de qual seja o curso universitário (além de outras, como respeito à vida e à cidadania, não listadas aqui).

Abaixo:

Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida. Quem conhecer o autor, favor avisar para informar o crédito.

– Os 4 Tipos de Chefes Mais Odiados pelos Jovens.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Veja que interessante: pesquisa aponta os defeitos mais odiados dos jovens em relação aos seus chefes.

Será que o do seu superior está nesta lista?

1– Chefes ausentes da sua equipe

2- Chefes que não elogiam

3- Chefes conservadores

4- Chefes parciais no tratamento

Extraído de: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam

OS 4 TIPOS MAIS ODIADOS PELOS JOVENS

por Camila Pati

A receita para ser rejeitado pela equipe é esquecê-la. Chefes ausentes e indiferentes são adeptos do “estilo de liderança” mais reprovado por jovens entrevistados pelo Nube, entre novembro e dezembro.

Para 57% dos 7.451 participantes da pesquisa, o pior perfil é do chefe distante e quase nunca presente. Segundo Yolanda Brandão, coordenadora de treinamentos externos do Nube, o resultado da pesquisa é sinal de que os jovens prezam, e muito, pela criação de relacionamentos com colegas e líderes no ambiente de trabalho.

Um chefe que não reconhece as conquistas da equipe aparece logo em seguida na escala de rejeição. Com, 20,52% dos votos, este tipo de comportamento também é altamente criticado pelos jovens, acostumados a ouvir elogios de pais e professores.

Perfis que pendem para uma atuação tradicionalista e proibitiva também recebem cartão vermelho da Geração Y. Segundo a pesquisa, 17,32% dos entrevistados rejeitam chefes que adotem este estilo mais antiquado.

A parcialidade no tratamento da equipe fecha a lista de gestão, co]m 5,14% dos entrevistados, de acordo com o Nube.

Jovem desmotivada: chefe distante foi o mais rejeitado pelos entrevistados  (Getty Images/). Imagem extraída de: https://exame.com/carreira/os-4-tipos-de-chefes-que-os-jovens-mais-odeiam/

– Um líder não pode ser escolhido à toa.

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Preparar alguém para cargos de liderança, é uma tarefa importante.

Escolher talentos, treinar, verificar a capacidade de convencimento, são necessidades para ascensão de profissionais.

Uma mensagem com boa observação sobre o assunto:

– Correção e liderança construtiva:

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Quem sou eu para discordar?

Abaixo, de maneira bem clara:

– 6 Hábitos Curiosos de Steve Jobs.

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Steve Jobs foi uma das mentes mais produtivas e inovadoras atuantes no século XX. Junto com Henry Ford, Peter Drucker, Bill Gates ou outros caras geniais, revolucionaram o mundo da administração de empresas, da tecnologia e o cotidiano mundial.

Mas… todos têm os seus defeitos, ok?

Portanto, compartilho ótima matéria sobre 6 ações CURIOSAS deste gênio:

Extraído de: http://is.gd/Wsb56r

6 HÁBITOS DE STEVE JOBS

Mas isso não quer dizer que você deva segui-los…

Por DAVID Cohen e Carlos Rydlewski

Steve Jobs era um CEO fantástico, e a Apple é uma empresa extraordinária. Mas o culto a ele está passando um pouco dos limites. Por isso tentamos desmistificar seis de suas mais famosas características:

  1. Assédio moral:

Achincalhar funcionários com palavrões era uma marca registrada da gestão de Jobs. Talvez os produtos extraordinários sejam obtidos apesar da pressão, não por causa dela. Outros chefes que tentaram o mesmo método só conseguiram processos trabalhistas.

  1. Apostas ousadas no novo :

Jobs dizia que olhava adiante, para o ponto em que a bola iria estar. Como bem sabe a Sony, que em 2004 lançou o Librié, um precursor do Kindle, os desbravadores não costumam ser os vencedores da corrida.

  1. Perfeccionismo:

Jobs era tão perfeccionista que nem conseguia escolher móveis para sua casa. Pode levar à paralisia da empresa.

  1. Menosprezo pela opinião do cliente:

Para Jobs, o cliente não tinha de opinar. O risco é seu produto ficar restrito a uns poucos fãs. Como, aliás, foi o caso da Apple durante anos.

  1. Criar um campo de distorção:

É uma referência ao carisma de Jobs, capaz de convencer o interlocutor mesmo quando estava errado. Grandes ditadores populistas – como Hitler e Mussolini – tinham o mesmo poder.

  1. Abrir a mente:

Jobs dizia que o LSD teve papel fundamental em sua visão de mundo. Mas a droga pode levar à paranoia, ou suspender inibições a ponto de provocar acidentes fatais.

– 7 Mitos que jovens administradores acreditam!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Cada vez mais os jovens brasileiros querem empreender. Mas, para muitos, não é fácil, devido aos medos e a falta de dinheiro. Saiba 7 mitos que existem no ideário do administrador:

Extraído de: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-mitos-que-os-jovens-empreendedores-ainda-acreditam

7 MITOS QUE OS JOVENS EMPREENDEDORES AINDA ACREDITAM

Não buscar sócios com conhecimentos complementares é um dos erros dos jovens empreendedores

por Priscila Zuini

Está comprovado: ter um negócio próprio é o sonho de maioria dos jovens brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em parceria com a Nextview People, 56% dos ouvidos disseram que pretendem empreender em algum momento da vida.

Os jovens também são maioria entre os que já empreendem. De acordo com o levantamento GEM 2012,33,8% dos negócios iniciais estão nas mãos de pessoas entre 25 e 34 anos. “O empreendedorismo está consolidado na cabeça do jovem como opção de vida, o que não está é o preparo desse jovem”, diz Bruno Caetano, diretor-superintende do Sebrae/SP.

Além das várias dificuldades de um negócio, os jovens costumam ter que lidar, muitas vezes, com a descrença. “Tem muitas pessoas que acham que precisam de mais capacitação ou vivência e não podem ter seu negócio próprio”, diz Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Veja abaixo alguns mitos sobre ter uma pequena empresa antes dos 30 anos.

1. Uma boa ideia basta

Muitas vezes, os jovens escolhem um hobby ou passatempo para transformar em negócio. “Muitos acreditem que basta ter uma boa ideia para que vire um negócio de sucesso”, diz Caetano.

Além de gostar da atividade, o jovem precisa se preparar para tirar o negócio do papel e não só apostar na sorte. “Ter uma grande ideia inovadora não é ter um grande negócio. Sem um time, a empresa cai por terra no primeiro contato com o cliente porque não vai ter quem execute”, alerta Nakagawa.

2. Empreender durante a faculdade é difícil

Largar a faculdade pelo negócio foi um passo para empreendedores como Mark Zuckerberg. Mas não é a regra. “Tem muitos que conseguem conciliar as duas coisas, principalmente quando o negócio é na área dele”, diz o professor do Insper.

Segundo ele, depende do empreendedor saber aproveitar os recursos e contatos da faculdade. “A dica que eu deixo é que ele se prepare para virar empreendedor. Está mais fácil para o jovem que está mais acostumado com o ambiente de escola, de estudo, de preparação”, sugere Caetano.

3. Negócios inovadores não têm concorrência

Confundir otimismo e ingenuidade é, para Nakagawa, um erro dos empreendedores mais jovens. “Ele tem que ser otimista, mas não pode ser ingênuo a ponto de achar que não tem concorrência”, diz. Segundo ele, é comum que nesta fase o empreendedor se sinta infalível. “Se o negócio der certo, vão aparecer dez negócios similares ao seu”, alerta o professor.

Outro mito, segundo ele, é achar que a concorrência vai demorar a reagir a sua inovação. “Em alguns casos é verdade. Em outros, é mito e o concorrente vai para cima e ocupa o espaço da startup”, explica.

4. Jovens têm mais chances de quebrar

Segundo Caetano, não há nenhum estudo que indique que empresas de jovens estão mais propensas ao fracasso. “Não há diferença significativa nas taxas de mortalidade de empresas chefiadas por jovens. Existe um preconceito da própria sociedade e os próprios jovens ficam inibidos de empreender”, justifica.

5. Reunir amigos na sociedade é melhor

Na universidade, muitos empreendedores reúnem um grupo de amigos da mesma turma para abrir um negócio. A afinidade pode parecer um bom motivo para estabelecer uma sociedade, mas pode ser uma armadilha. “Muitos começam a empresa com colegas da faculdade e o sócio é um espelho dele, com a mesma formação e os mesmos hábitos”, diz.

É preciso saber formar uma equipe que se complemente. “Basicamente, a regra é ter de alguém que sabe vender, alguém que sabe fazer e um terceiro sócio que cuide da gestão mais burocrática”, ensina o professor.

Para Caetano, achar que pode fazer tudo sozinho também pode acabar com o negócio. “É um erro fatal, precisa ter sócios que se complementem”, indica o executivo do Sebrae/SP.

6. O fracasso é o fim

Ninguém começa um negócio pensando em fracassar. Mas, se isso acontecer, não é o fim do mundo. “Uma questão que precisa ficar clara é que ele acha que não pode fracassar. É comum encontrar empreendedores que na primeira tentativa não deram certo, mas usaram isso como fonte de aprendizagem para negócios posteriores”, explica Caetano.

7. Um produto bom dispensa experiência

Assim como só uma boa ideia não é suficiente, o empreendedor não pode dispensar o conhecimento confiando apenas no produto ou serviço. “Achar que vai sustentar o negócio sem ter experiência em gestão é um erro”, diz Caetano. Outro mito é acreditar que as vendas vão acontecer facilmente. “Venda é uma estratégia, precisa ser estudada e exige dedicação”, afirma.

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Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida.

– Líderes e suas funções.

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Quando em cargos de comando, não caia na vaidade de ter seguidores ou fãs. Preocupe-se em criar novos líderes! Essa é a recompensa real da função.

Gostei dessa mensagem, de Ralph Nader:

– As novas habilidades, em breve.

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Essas serão as competências dos líderes no futuro?

Estarão entre as muitas, seguramente. Somente elas, óbvio que não. Abaixo:

– A diferença bem simples entre Chefe e Líder.

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Uma imagem-mensagem bem representativa:

Imagem extraída da Internet, autoria desconhecida

– Um líder deve pensar. Sabe por quê?

Rafael Porcari Sem categoria

O acróstico de PENSE serve perfeitamente para entender o que é liderança.

Abaixo:

– Líderes:

Rafael Porcari Sem categoria

Assim são os bons líderes. Aprendamos na imagem abaixo:

– Os 3 níveis de liderança:

Rafael Porcari Sem categoria

Muita gente crê que “líder é líder”, simplesmente. Mas e os graus de liderança?

Compartilho:

– Chefe, colegas e ambiente ruins.

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E precisamos dar atenção a situações como essas: não duvidemos da nossa capacidade por influência negativa de outrem.

Abaixo:

– O que pessoas boas fazem?

Rafael Porcari Sem categoria

Um bom líder, nesse exemplo abaixo:

Vai discutir com essa verdade?

– As 10 qualidades de um líder:

Rafael Porcari Sem categoria ,

Como não dar atenção a esse conjunto de observações sobre Liderança?

Uma imagem com precisão de adjetivos:

– Valores Corporativos.

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Em minhas aulas, sempre abordamos as questões de Clima Organizacional e Cultura da Empresa. Sem os valores dela explicitados, fica difícil explaná-los.

Na blogosfera, achei esse interessante e muito bem elaborado artigo sobre valores empresariais. Abaixo:

Extraído de: https://diogoaraujodantas.com/2022/02/04/a-importancia-dos-valores-numa-empresa/

A IMPORTÂNCIA DOS VALORES NUMA EMPRESA

por Diego Araújo Dantas

Os valores são o conjunto de princípios éticos de uma empresa, pública ou privada, que formam o seu código de conduta nas relações laborais e sociais endógenas ou exógenas. Deveria ser a filosofia que conduz a relação entre trabalhadores, na estrutura hierárquica empresarial e com clientes ou fornecedores. Para além disso, seriam as máximas seguidas por cada elemento da empresa, no seu esforço produtivo diário. Deveriam definir a responsabilidade perante a sociedade, a forma de tratar os clientes, o comportamento dos funcionários, as crenças e convicções éticas e a forma de atuação empresarial. Mas será que isso é mesmo importante?

Lealdade
Algo que deveria existir reciprocamente entre empregador e empregado. Lealdade é pagar o devido a tempo e horas, mas também é não assinar petições para aumentos de salário no meio de uma pandemia. Lealdade é ser empenhado, focado e profissional, mas também proporcionar o melhor ambiente de trabalho ao trabalhador. A lealdade é um valor fundamental, mas não sobrevive numa empresa sem outros valores básicos.

Trabalho em Equipa
Resulta mal sempre que as motivações pessoais suplantam as do grupo, mas também quando a falta de valores individuais conduz a tentativas de sobressair pela intriga e o pedantismo. Conheci um empresário que sempre que descobria uma pessoa tóxica numa equipa, despedia toda a gente – isto acarretava ficar sem bons empregados e enormes perdas com custos de substituição; mas segundo ele a toxicidade é como uma doença infecciosa que contamina rapidamente e os custos de a manter serão fatais para a empresa a médio-prazo. É por isto que a tarefa de recrutamento, mais do que gerir cunhas ou instintos primários, deve atentar em todo o valor acrescentado que o trabalhador será capaz de adicionar, individualmente e em equipa.

Formação
A aprendizagem que temos desde crianças é a mais importante, a que reflete o trabalhador na sua plenitude e não se ensina nas escolas. Mas não é novidade que a aposta na formação profissional é essencial numa empresa de futuro. E também é um facto que um curso técnico ou superior não fazem um trabalhador. Por isso mesmo, é da responsabilidade das empresas, caso queiram um serviço de excelência, investir cada vez mais na formação interna de qualidade. Infelizmente, não há nem uma nem outra de forma continuada e consistente, o que faz com que o trabalhador opte muitas vezes pelo improviso, pelos conselhos de colegas cheios de vícios e pela falta de bom senso. Nesta situação, havendo a disponibilidade de uma infinidade de bons cursos sobre tudo e mais qualquer coisa, deve ser dever do funcionário fazer tudo para melhorar as suas aptidões profissionais. A questão é se queremos investir em nos tornarmos melhores profissionais.

Honestidade
Se os valores são os pilares e filosofia de uma empresa, a honestidade não poder ser apenas uma imagem de marketing. Se fazer o que está certo é uma opção, esta deve ser tão importante quanto os resultados mensais. Porque também a nível profissional, a lei do retorno é infalível: o que fazemos hoje, terá consequências inevitáveis no amanhã. O trilho do crescimento sustentado numa empresa de sucesso, nunca poderá ser conseguido com bases de corrupção e nepotismo. Quem não compreender esta premissa simples, é um amador condenado ao fracasso.

Há uma infinidade de outros valores, que não cabem nesta pequena reflexão. Deixo apenas a frase tantas vezes repetida, sobre a nova geração ser “a mais bem preparada de sempre” – pelo recurso da informação infinita ao seu dispor e pelo grau educacional (são a primeira, no máximo segunda linha geracional a obter uma licenciatura). A minha opinião pessoal é muito diferente e relativamente ao assunto deste texto, é onde as novas gerações mais falham em Portugal: onde há muita confusão, pedantismo e superficialidade, faltam obrigatoriamente valores. E sem valores, o ser humano é um autómato submisso, que até pode ser empenhado e resiliente – mas onde falta o caráter, a personalidade e a visão para chegar mais longe, falha tudo o que realmente interessa para sustentar qualquer organização nos momentos difíceis e nos desafios futuros.

Imagem extraída da Web.

– Líderes, não confundam o conceito:

Rafael Porcari Sem categoria

Ser humano na chefia, não significa ser “bobo” ou “conivente”. É algo a mais!

Entenda:

– Não se esqueça de considerar esses itens:

Rafael Porcari Sem categoria ,

Quando falamos sobre “Líder e Respeito”, nos referimos à Liderança Humanizada.

Cinco pontos sobre ela:

– Líderes e número de subordinados: nenhuma relação de competência!

Rafael Porcari Sem categoria

Há chefes que se acham líderes pelo fato de terem muitos subordinados. E há líderes que não se importam com isso, e servem aos seus colaboradores, ensinando-os.

Uma imagem bem bacana desse pensamento, abaixo:

– Como é difícil demitir alguém!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Para quem já passou a experiência de ter que demitir alguém, eis um artigo que registra bem o sentimento ruim de quem tem essa designação.

Extraído de: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2017/09/18/angustia-de-quem-demite-seus-funcionarios.htm

CHEFE CONTA COMO SE ANGUSTIA AO DEMITIR FUNCIONÁRIOS E TEME IR TAMBÉM

Teresa* trabalha há anos na área de call center, onde hoje atua como supervisora. Em sua experiência profissional, passou por algumas ondas de corte –sendo que, nas duas mais recentes, escolheu quem seria demitido e comunicou para essas pessoas a decisão. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), atualmente há 13,3 milhões de desempregados no país. 

O peso dessa responsabilidade é muito grande, certamente maior que o salário que recebo. É um preço muito alto a se pagar
Teresa*, supervisora de call center

O mal-estar, diz, começa muito antes da demissão –na primeira vez em que precisou definir os nomes, calcula ter chorado por duas semanas. Na ocasião, era muito próxima de seus funcionários, conhecia suas histórias de vida, dificuldades, planos, sonhos. Sabia, portanto, o impacto que aquele corte teria para cada uma daquelas pessoas.

“Você fica muitos dias pensando neste assunto, avaliando quem vai mandar embora”, conta, expondo a ansiedade e a angústia de quem encara o “lado de lá” da demissão. Depois de informar a decisão, o estresse e o cansaço físico lhe dão a sensação de ter sido atropelada por um caminhão, diz. Também se sente impotente: recebeu uma ordem de corte e teve de executá-la, sem poder fazer nada para reverter o quadro.

Relata um ambiente pesado nos dias seguintes –“clima de velório”–, com um nítido desconforto causado por sua presença. Uma tentativa de minimizar isso, segundo ela, é conversar também com quem fica para explicar a situação.

Quando entro na sala, as pessoas ficam tensas, achando que podem ser as próximas. Fica um clima de medo, insegurança
Teresa* 

CORTES NA ÁREA DE CALL CENTER

Teresa diz temer por seu próprio emprego: “Neste contexto de redução, talvez chegue uma hora em que não precisem mais de minha figura”. Ela diz entender e concordar com as demissões do ponto de vista operacional –o objetivo é reduzir a quantidade de pessoas trabalhando e, consequentemente, os gastos. Mas se entristece quando pensa no fator humano dessa questão.

De acordo com a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), que reúne empresas responsáveis por 550 mil vagas em um universo estimado em 1,4 milhão de postos, as contratações na área de call center cresceram anualmente na casa de dois dígitos até 2014. Em 2015, o número ficou estável. E, em 2016, caiu pela primeira vez: foram 50 mil demissões. A previsão é que a quantidade de vagas se mantenha em 2017, mas as perspectivas não são boas para o próximo ano. 

“Existe uma proposta de reoneração da folha de pagamentos, prevista para 2018, que é catastrófica. Se aprovada, deve eliminar 120 mil postos de trabalho somente entre as empresas ligadas à ABT”, afirmou Cássio Azevedo, presidente da associação. Ele explica que, nesse setor, os funcionários respondem por 72% dos custos da empresa e, por isso, o impacto de voltar a cobrar impostos seria tão alto.
No cenário de crise, o Sintetel (Sindicato dos Trabalhadores de Telecomunicações no Estado de São Paulo) aponta para uma queda na rotatividade de funcionários, considerando que estão mais receosos de deixar seus empregos. Antes, diz o sindicato, essa média era de 8% ao mês entre call centers terceirizados. Hoje, o número caiu para 4%. Nas empresas com call center próprio (caso de algumas operadoras), esta mesma taxa caiu de 4% para 1% ao mês. 

A FORMA CERTA DE FALAR

Teresa diz ter sido preparada por sua empresa para efetuar demissões, em cursos oferecidos a ocupantes de cargos de liderança. O principal, em sua visão, é manter o respeito durante a conversa e nunca surpreender o funcionário com uma crítica que ele até então desconhecia –atrasos, faltas, dificuldades técnicas ou comportamento inapropriado, por exemplo. Ela reforça que tudo isso conta na hora de escolher quem vai embora, mas deve ser informado em retornos (feedbacks) anteriores.

“O primeiro corte é mais fácil, porque a equipe está maior e nele vão aqueles que já apresentam algum tipo de problema. Depois, a dor é maior. O pior cenário é mexer em uma equipe de profissionais bons, aquele time com os melhores, a melhor fatia do seu bolo”, conta. Na reestruturação anterior, há alguns anos e em outra filial da mesma companhia, dispensou 80% do quadro. Na mais recente, teve de realocar cerca de um terço de sua equipe e eliminar 10% das vagas.

Entre elas, estava uma funcionária de quem gostava muito: “Quis chorar e foi ela quem me disse que daria tudo certo. Acho que fiquei mais triste que ela por ter de fazer isso”. Houve também quem levantasse e fosse embora, quem ficasse com raiva ou irritado. A demissão mais marcante foi a de um jovem que tinha filho pequeno e era o único provedor em sua casa.

Apesar dos cursos de liderança, Teresa lembra de um caso registrado na filial de sua empresa. O corte na ocasião era muito grande, e a supervisora subiu na cadeira para fazer o anúncio de forma coletiva. Algo como: “A partir de agora, estão todos demitidos. Passem no RH [departamento de recursos humanos] para resolver a papelada”. Desceu, virou as costas e foi embora.
“É uma questão de preparo emocional. Ela devia estar muito chateada, mas fez isso desta forma que deixou as pessoas muito machucadas.” Essas situações, pontua, reforçam o peso dos cargos de chefia.  

Muitos querem o salário, o status, mas não percebem o ônus de ser chefe. Essa posição permite que você ajude os profissionais a se desenvolverem. Mas também obriga a tomar decisões que impactam diretamente suas vidas. É uma responsabilidade gigante
Teresa*

* O nome foi trocado para preservar a identidade da entrevistada.

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Imagem: iStock

– Liderança e Caráter, pelo exemplo de… Judas!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Essa imagem diz muito: sobre caráter, relacionamentos e influência.

A propósito da conduta de Judas Iscariotes e a reflexão:

Imagem extraída da Web, autoria anônima.

– Cargos, Poder e Respeito:

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Como você age quando tem o poder na mão?

Comporta-se respeitosamente, apesar da autoridade?

Um lembrete:

– Coisas que naturalmente surgem numa empresa:

Rafael Porcari Sem categoria , ,

E se foi o mestre Peter Drucker quem disse, não dá para contestar!

Sobre a percepção da importância de um líder:

– Quando um líder motiva…

Rafael Porcari Sem categoria

Líderes e Motivação:
(Extraído de Escola Conquer):

– A Inserção de Veteranos no Mercado de Trabalho: um dilema!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Cada vez mais escuto pessoas se lamentando que “a empresa me acha velho”, ou comentam que foram demitidos e substituídos por jovens “a custo mais barato”.

Um desafio hoje é: como inserir esses profissionais às organizações nos tempos atuais?

Compartilho, extraído da Revista Exame, em: https://exame.abril.com.br/negocios/veteranos-a-nova-fronteira-da-diversidade/

VETERANOS: A NOVA FRONTEIRA DA DIVERSIDADE

Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados?

Por Valeria Gladsztein

Com ou sem reforma da previdência, uma coisa é possível prever: vamos trabalhar mais anos. Graças ao aumento da longevidade, melhor qualidade de vida, e um setor de serviços mais pulsante na geração de empregos, um profissional com mais de 60 anos reúne não apenas uma experiência valiosa, mas também energia de sobra para exercer em plenitude suas atividades profissionais.

Esse novo momento impõe novos desafios para as empresas. Como seguir desenvolvendo e atualizando esses talentos por mais tempo? Como criar políticas para atrair e reter os melhores veteranos, tal qual as empresas têm feito nos últimos anos para conquistar os jovens profissionais superconectados – a chamada geração Y?

Não é difícil, atualmente, encontrar pufes, paredes coloridas, mesa de bilhar, e jovens gestores, em escritórios com poucos ou nenhum profissional mais velho. Quem perde com isso? Todos. Os mais jovens que não aprendem com os veteranos. Os veteranos rejeitados pelo mercado. E claro, as empresas que não entenderam ainda que diversidade é um conceito chave para o seu crescimento. Para ter melhores resultados é preciso ter visões abrangentes, competências múltiplas e contribuições de talentos de todas as idades, gêneros e nacionalidades.

As empresas têm de encarar rapidamente um fato: o mundo está envelhecendo. De acordo com projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS), até o ano de 2025, o número de pessoas a partir dos 60 anos deverá aumentar em 15 vezes, enquanto a população total, em apenas cinco. Nesse cenário, terão sucesso as empresas que souberem aproveitar ao máximo o potencial e conhecimento que os veteranos trazem às empresas.

Abrir as portas para profissionais mais velhos e mantê-los no quadro de funcionários traz dois desafios para as empresas. O primeiro é desenvolver novas habilidades como a digitalização, nos “não nativos digitais”. O segundo é cultural: transformar conflitos geracionais em encontros.

Aqui na Henkel buscamos endereçar as duas questões com o programa “Mentoria Reversa”, no qual são formadas duplas em que um profissional mais jovem ensina digitalização para outro mais experiente. O projeto implementado em 17 países, incluindo o Brasil, mata dois coelhos numa cajadada só. Primeiro é desenvolvimento de competências e digitalização. Em segundo lugar, criamos pontes onde haviam muros culturais. Hierarquias são flexibilizadas e todos aprendem que sempre há o que aprender, não importa se você é o estagiário ou o CEO da companhia.

Uma empresa familiar com 140 anos sabe muito bem que conhecimento e valores são passados de geração para geração. Agora, estamos aprendendo que o saber é transversal e o importante é aprender sempre e com todos.

*Este artigo é de autoria de Valeria Gladsztein, Diretora de Recursos Humanos da Henkel para América do Sul, e não representa necessariamente a opinião da revista

Imagem extraída de: http://sindilurb.com.br/rh-que-aprende-jul-2018-multiplas-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/

– A Hierarquia das Necessidades de Maslow trabalhada pelos chefes:

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , , , , ,

Muito bom: um quadro ilustrativo, abaixo, de como os líderes podem usar a Hierarquia das Necessidades de Maslow em prol da motivação dos funcionários.

Tal material deveria ser distribuído para todos os CEOs...

Veja só:

– Características de um bom líder.

Rafael Porcari Sem categoria ,

Gostei dessa ilustração sobre “como são os bons líderes”.

Veja abaixo e comprove: não é verdade?

Segue:

– Contratar, Demitir e… Decidir!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Essas 3 situações acima citadas são de momentos de atenção extrema aos administradores. Evitar injustiças, julgar ou deliberar sobre pessoas é algo delicado.

Sendo assim, compartilho ótimo texto sobre como grandes executivos se portam nessa hora e as dúvidas que permeiam as decisões de demissão, admissão e promoção nas organizações.

Extraído de: Revista Época Negócios, Ed 48, pg 38

AS INDECISÕES DO DECISOR

Por Karla Sportono

Não era moleza nem para Jack Welch, o administrador do século (passado), com um currículo de 20 anos como CEO da GE. De todas as responsabilidades de um executivo, a mais complexa é deliberar sobre a equipe, a começar pela montagem dela. “Tomar decisões sobre pessoas é difícil. Acertar nas grandes decisões é brutalmente difícil”, afirmou Welch, certa vez, ao argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria suíça Egon Zehnder e headhunter com mais de 20 mil profissionais entrevistados na bagagem.

“O ser humano tem dois problemas, um de software e outro de hardware”, afirma Aráoz, autor do best-seller Grandes Decisões sobre Pessoas. “Nossa educação formal não nos prepara para decidir. Estudamos finanças, marketing, mas não como tomar grandes decisões.” Esta é, digamos assim, a falha de programação. Já o equipamento problemático é nosso cérebro, que Aráoz considera antiquado. “Ele está condicionado a tomar decisões o mais rápido possível diante de qualquer desafio ou ameaça.” Isto nem sempre é positivo, já que o julgamento prematuro tende a resultar em escolhas erradas.

Muitas vezes, os equívocos acontecem porque o gestor cai em ciladas emocionais. A mais grave, para Aráoz, é estacionar no “limbo dos indecisos”. Com medo de falhar, muitos executivos adiam resoluções. Em um estudo da McKinsey, 90% dos executivos consultados disseram que as empresas demoram para identificar pessoas incompetentes em posições críticas.

Outra emboscada psicológica é rotular candidatos a uma vaga ou promoção a partir de indicadores superficiais, como o último empregador ou a universidade em que estudou. O antigo sobrenome corporativo não garante a (in)competência daquela pessoa para uma vaga específica. Há, ainda, a armadilha de acreditar em verdades absolutas: o candidato A é um fracassado; o B, um profissional extraordinário. Raramente é simples assim. Para escapar dessas ciladas, a recomendação de Aráoz é fazer perguntas relevantes para o candidato, a fim de descobrir se ele apresenta as competências técnicas, gerenciais e emocionais para o cargo. “Certa vez, vi um entrevistador questionar: ‘Se você fosse um vegetal, qual seria?’. Qual a relevância dessa pergunta?”, afirma Aráoz, que esteve no Brasil para o Fórum HSM Gestão e Liderança.

A quem duvida que decidir sobre pessoas é a responsabilidade mais difícil, Aráoz oferece uma reflexão: ao se tornar gestor, o executivo passa a trabalhar por meio da equipe. Se isso será um problema ou uma solução, depende das próprias decisões.

Imagem extraída da Web, autoria desconhecida.

– Receita do Bom Líder.

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Tempos atrás, Graziele Oliveira da Revista Época (ed 19/11/2012, pg 74-75) trouxe uma interessante matéria sobre a redução de gerentes no ambiente de trabalho.

Tal nível hierárquico conta com menos profissionais, que são mais cobrados e ganham consequentemente mais importância.

No texto, há até uma “receita” do bom gerente:

A RECEITA DO BOM GERENTE

O bom gestor atende aos anseios da equipe, mas segue também algumas ações fundamentais:

FORMAR – O bom chefe incentiva e facilita que o funcionário estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiência relevante

INFORMAR – Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que é preciso mudar.

DELEGAR – Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.

DEFENDER – Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente à empresa e aos superiores, nos bons e maus momentos.

ANIMAR – Mantém o ambiente leve e animado. Age com educação e atenção real às necessidades de cada integrante da equipe.

Imagem extraída de: https://www.bbc.com/worklife/article/20140606-bad-boss-the-terror-at-the-top

– Qual o crescimento que você proporciona ao outro?

Rafael Porcari Sem categoria ,

E a essência do altruísmo é ajudar o próximo a crescer, nunca a menosprezando! Vide: