– BY: o sucessor do Fusca!

Dias atrás, a Volkswagen resolveu mostrar um dos seus segredos com mais de 30 anos: o projeto (abortado) do sucessor do fusca no Brasil, um automóvel pequeno e barato – mais moderno do que o antecessor – e que levou o nome de projeto BY.

Abaixo, a matéria da Revista Motor1.com, mostrando esse “mini-Gol”. Mas não parece um Uno da Volks? Com a união estratégica junto à Ford, formando a Autolatina, desistiu-se da ideia.

Em: https://motor1.uol.com.br/news/385161/vw-by-subcompacto-abaixo-do-gol/

VW MOSTRA O BY, PROJETO DE SUB-GOL DOS ANOS 1980

Se você é leitor assíduo do Motor1.com certamente já ouviu falar do VW BY. Trata-se de um projeto de carro de entrada para ficar abaixo do Gol, que apresentamos numa reportagem sobre “carros natimortos”, ou seja, que morreram antes mesmo de chegar às lojas. Pois não é que, mais de 30 anos depois, a própria Volkswagen resolveu mostrar o carrinho? Ele é uma das estrelas do Garagem VW, um acervo que a marca preparou dentro de um galpão da própria fábrica da Anchieta, em São Bernardo do Campo (SP).

Por conta do balanço traseiro curto, o porta-malas era sacrificado em relação ao do Gol. Mas a VW então criou duas soluções para preservar o espaço de bagagens: banco traseiro corrediço, que seria aplicado no Fox em 2003, e suspensão traseira do Voyage de exportação para os EUA (chamado de Fox por lá), que tinha pontos de ancoragem diferentes do Gol, justamente para não invadir o compartimento de carga.

Esses pontos, porém, fizeram o projeto ficar um tanto caro de produzir (ainda mais em se tratando de um carro de entrada) e, fora isso, o design desproporcional (devido ao uso do motor AP-1.600 da família BX (Gol, Voyage, Parati e Saveiro CS) se somou aos fatores que fizeram o BY “subir no telhado”. E entrar para a história dos natimortos…

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– Colaboração Criativa nas Empresas

Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedor (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).

São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:

5 PASSOS PARA AS EMPRESAS INOVAREM

  • 1.  tempo para o funcionário inovar. Crie ambientes propícios para novas ideias;
  • 2. Reduza os níveis hierárquicos na tomada de decisões. Isso confere agilidade;
  • 3. Aprove as inovações. Não restrinja a criatividade ao discurso formal;
  • 4. Estruture um departamento para gerir a inovação;
  • 5. Compre ideias criativas ou pequenas empresas com protótipos ou projetos inovadores.

5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM

  • 1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
  • 2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
  • 3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
  • 4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
  • 5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.

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– Dificuldade impulsionando a Criatividade!

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

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– O Carro Elétrico está se tornando uma realidade cada vez mais próxima!

Sabia que as montadoras de veículos “tradicionais” do mundo estão cada vez mais investindo pesado na produção de carros híbridos e/ou elétricos?

O motivo é o pesado investimento dos chineses, com apoio do Governo local e muita inovação.

Extraído da Folha de São Paulo, pg A16, reproduzido do New York Times

VISÃO CHINESA DITA O RITMO DO CARRO ELÉTRICO NO MUNDO

Montadoras aceleram esforços em carros elétricos após aposta da China

Existe um motivo forte para que as montadoras de automóveis de todo o planeta estejam acelerando seus esforços de desenvolvimento de veículos elétricos: a China.

Em um projeto que envolve vastas somas de dinheiro do governo e a visão de que dominará a nova geração de tecnologias, a China se tornou a maior defensora mundial dos carros elétricos.

Esse movimento está forçando as montadoras de automóveis, de Detroit (EUA) a Yokohama (Japão) e de Seul (Coreia do Sul) a Stuttgart (Alemanha), a acelerarem seu ritmo de transformação, sob o risco de serem deixadas para trás no maior mercado mundial de automóveis.

Pequim já determinou que 20% dos carros em circulação na China em 2025 deverão ser acionados por combustíveis alternativos.

No mês passado, o país divulgou novas regras que determinam que as montadoras internacionais ofereçam mais veículos acionados por energia alternativa no mercado local, se quiserem continuar a vender carros convencionais.

Um representante do governo chinês disse recentemente que o gigante asiático terminaria por proibir a venda de carros zero com motores de combustão interna.

“Estamos em uma encruzilhada no desenvolvimento da indústria automobilística nesse país, tendo em mente a escala mundial”, afirmou Jürgen Stackmann, vice-presidente de vendas e marketing da Volkswagen, em visita a Xangai (China).

A China já é a maior fabricante e vendedora de carros elétricos do planeta. Os compradores chineses estão a caminho de adquirir quase 300 mil deles neste ano, três vezes o número que deve ser vendido nos EUA e mais que o total de todo o resto do planeta combinado.

GM e Ford anunciaram planos para acrescentar um total de 33 modelos elétricos às suas linhas. GM e Volkswagen também estão transferindo boa parte de sua pesquisa, desenvolvimento e produção de carros elétricos para a China.

O país também está adotando uma política agressiva para recrutar alguns dos engenheiros eletricistas mais talentosos do mundo, inclusive nos Estados Unidos.

Tudo isso em um momento em que os carros elétricos finalmente estão ficando mais competitivos em desempenho e custo em relação aos movidos a gasolina e diesel.

Em ruas de cidades como Pequim, Xangai e Shenzen, esse tipo de veículo é cada vez mais comum, já que o carro elétrico faz bastante sentido em locais com grande população (e congestionamento) e em que as pessoas têm de percorrer curtas distâncias.

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– Nossos filhos acreditariam nessa manchete sobre celular?

Celular AINDA é algo relativamente novo à minha geração, que não pode se acomodar nem deixar de se atualizar tecnologicamente.

Para a minha filha pequena, celular é algo que sempre existiu e faz parte do dia-a-dia. Aliás: celular não, mas sim SMARTPHONE.

Sou do tempo antigo BIP, o precursor do “teletrim”. Mas eis que vejo algo curioso: uma propaganda da Nokia sobre, acredite, fazer envio de mensagem de texto!

Parece coisa de séculos atrás, mas deve ter no máximo uns 15 anos. Abaixo:

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– A Ciência em vender… Chicletes!

Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (do Bubbaloo, Halls e Trident).

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

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– A supervalorização de mercado da Apple! Cresceu “3 Petrobrás em uma semana?”

Empresas que inovam, se valorizam, ganham dinheiro na bolsa e se tornam exemplo de que valor de mercado + valor das vendas podem formar o casamento perfeito: o caso Apple!

Como não admirar uma empresa que vale dois trilhões de dólares?

Extraído de: Veja.com, 26/08/2020

EM SETE DIAS, APPLE GANHOU TRÊS PETROBRÁS EM VALOR DE MERCADO

Mesmo depois de bater US$ 2 trilhões, a empresa fundada por Steve Jobs segue valorizando; com iPhone 12, analistas já fazem aposta de US$ 3 trilhões

Por Josette Goulart

Foi difícil alguém não ter notado que a gigante Apple passou a valer 2 trilhões de dólares na semana passada. Passados sete dias do marco histórico, a empresa está valendo ainda mais. Até o meio do dia desta quarta-feira, 26, a Apple tinha um valor de mercado em torno de 2,160 trilhões de dólares. Olhando de repente, 160 bilhões de dólares a mais parece pouco perto dos trilhões, mas a realidade é que em apenas sete dias a Apple ganhou o equivalente três Petrobras inteiras em valor de mercado. Dependendo da calculadora que você tiver disponível, não é possível colocar esse números todos nela. E já tem analista americano arriscando dizer que o valor de mercado da Apple pode chegar a 3 trilhões nos próximo ano. Outros analistas estão mais comedidos. Alguns até apostam na queda das ações. Mas a maioria ainda mantém a recomendação de compra. Esse trilhão para cá e trilhão para lá, tem uma razão de ser: a expectativa de que 350 milhões de pessoas no mundo troquem seu iPhone por um que tenha a tecnologia do 5G. E este iPhone, o de número 12, deve ser lançado até o fim do ano.

O tal analista que prevê a escalada ainda maior da Apple é Dan Ives, da Wedbush Securities. O que Ives enxerga pelos próximos 12 a 18 meses é um super ciclo para a Apple por conta do novo iPhone. É uma oportunidade única na década. Mas alguns analistas alertam que não dá para saber esse será mesmo ou não uma escalada e se os preços das ações já não estão refletindo este ciclo. Os papéis começaram o ano valendo 289 dólares, despencaram no início da pandemia e então quando os investidores notaram que com a crise do novo coronavírus  a empresa passou a vender mais, os números dispararam e chegaram a 467 dólares por ação na semana passada. Nesta quarta-feira, batiam 505 dólares. Os resultados do segundo trimestre da Apple justificaram a euforia. A venda dos seus iPads disparam 30% por causa da demanda de alunos e professores que começaram a fazer aula à distância. As vendas do Mac cresceram 20%. Os serviços passaram a representar 20% da receita. As vendas do iPhone cresceram pouco mais de 2%, mas mesmo assim cresceram. E agora a expectativa com o iPhone 12.

Marca de US$ 2 tri da Apple ressalta poder das gigantes de tecnologia -  Link - Estadão

– Mais dinheiro para a Defesa e menos para a Educação?

Segundo o jornal “O Estado de São Paulo”, que teve acesso aos dados do Orçamento de 2021 da União a ser enviado ao Congresso,

“A Defesa terá um acréscimo de 48,8% em relação ao orçamento deste ano, passando de R$ 73 bilhões para R$ 108,56 bilhões em 2021. Enquanto isso, a verba do Ministério da Educação (MEC) deve cair de R$ 103,1 bilhões para R$ 102,9 bilhões. Os valores, não corrigidos pela inflação, consideram todos os gastos das duas pastas, desde o pagamento de salários, compra de equipamentos e projetos em andamento, o que inclui, no caso dos militares, a construção de submarinos nucleares e compra de aeronaves.”

Como se vê, um aumento considerável nos gastos com as Forças Armadas e um decréscimo na Educação. Também ontem, à Rádio Jovem Pan, o Ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação, Marcos Pontes, declarou que sua pasta poderá ter um corte de até 18% em pesquisa científica.

A repercussão destes dados importantes, como se vê, não foi tão barulhenta. Será que esses rearranjos financeiros são adequados?

O ministro da Ciência,Tecnologia e Inovações, Marcos Pontes, disse que corte será dentro do "nosso orçamento que já é baixo" - Kleyton Amorim/UOL

O ministro da Ciência, Tecnologia e Inovações, Marcos Pontes, disse que corte será dentro do “nosso orçamento que já é baixo”. Imagem: Kleyton Amorim/UOL

– As 12 profissões do futuro

De “Consultor de Longevidade” a “Coaching”; de “Gestor de Moda para Avatares” a “Fazendeiro Digital”. E, claro, outras novas profissões para todos os gostos surgirão no futuro!

Um especial do “O Estado de São Paulo” trouxe a discussão sobre os ofícios previstos para meados do século XXI, além das tendências profissionais dos novos tempos.

Vale a pena dar uma lida. O link original está em: https://arte.estadao.com.br/focas/estadaoqr/materia/conheca-12-profissoes-do-futuro-de-consultor-de-longevidade-a-fazendeiro-vertical

Novas profissões vão bem além das que são estritamente ligadas à tecnologia: já ouviu falar em programador de entretenimento pessoal?

– A latinha da Pepsi contra a garrafa da Coca-cola!

Uma ideia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!

Sabe por que surgiu?

Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!

– Executivo Animal como Estratégia Inusitada na Organização

Uma empresa de consultoria que leva em conta aspectos psicológicos, emocionais e financeiros para estudar o comportamento do consumidor em países emergentes mostra uma grande vantagem competitiva. O diferencial? Existe até um cachorro com cargo executivo!

Extraído da Isto É Dinheiro (clique acima para citação)

INOVAÇÃO ANIMAL

Com ideias pouco usuais, a consultoria paulistana Mandalah conquista clientes do porte de GM e Natura

Por Carlos Eduardo Valim

O cão da foto ao lado tem uma patinha em alguns dos projetos mais importantes de grandes empresas como GM, Pepsico, HSBC, Natura e Nike. Ele também colocou suas “digitais” na fundação do site de compras coletivas Peixe Urbano. Mascote da consultoria paulistana Mandalah, o golden retriever Shivah passa o dia no escritório, participa de visita a clientes e rouba a cena nas palestras realizadas pela empresa. O simpático cachorro chama a atenção dos clientes e ajuda a quebrar o gelo nos encontros de negócios. Comprado com o cartão de crédito corporativo e cuidado por todos os funcionários, ele é o único a ter um cargo na Mandalah, o de CCO, sigla para “chief canine officer”.

A consultoria – cujo nome significa círculo mágico, em sânscrito – realiza estudos e pesquisas de percepção e de mudanças de padrões de comportamento e consumo das pessoas, para ajudar a área de inovação das empresas. Trata-se de um negócio que ganha fôlego a cada ano. No ano passado, a receita da Mandalah cresceu 157% em relação a 2009. “A princípio, nossa filosofia parece distante do que acontece nas grandes empresas”, diz  Lourenço Bustani, sócio da Mandalah, que não divulga o faturamento da consultoria.

Criada em 2006 pelo publicitário Igor Botelho e por Bustani, formado em administração e relações internacionais, a Mandalah nasceu quando eles frequentavam o mesmo templo budista situado em Cotia, na região metropolitana de São Paulo. Já no primeiro ano, a consultoria recebeu uma encomenda de peso: o reposicionamento da marca Chevrolet no Brasil, grife controlada pela General Motors. A partir de estudos feitos pela dupla, surgiu a campanha publicitária Reinventamos Caminhos e o Projeto Carona, um site em que as pessoas podiam compartilhar vagas nos seus carros quando fazem o mesmo trajeto. “A GM é muito estruturada, com muitos processos”, afirma Isela Constantini, diretora-geral de pós-vendas da montadora americana na América do Sul. “E a Mandalah usa a desestruturação para olhar para o futuro.”

No momento, a Mandalah realiza estudo sobre o consumidor dos países emergentes, que será entregue à matriz da GM, em Detroit, nos Estados Unidos. A aproximação com a maior montadora americana impulsionou a carreira global de Botelho e Bustani. Hoje, a Mandalah possui filiais em Nova York, Tóquio e na Cidade do México. A subsidiária mexicana foi a primeira delas e começou a funcionar em 2009. A expansão não deve parar por aí. Até o fim do ano, eles esperam fincar a bandeira da Mandalah em algum país da Europa. O crescimento também foi motivado pela forma singular como são atendidos os clientes. Cada projeto é analisado por uma equipe multidisciplinar composta por engenheiros, jornalistas, acadêmicos, psicólogos, cientistas políticos, publicitários e designers. Por conta disso, o resultado do trabalho acaba, quase sempre, sendo entregue em formato multimídia, reunindo livros, fotos, pôsteres, gráficos e, em alguns casos, até um documentário sobre o tema, para tornar as conclusões mais facilmente assimiláveis. A Mandalah elaborou também um estudo que relacionou aromas a perfis de públicos para a fabricante de cosméticos Natura.

As conclusões foram resumidas em um catálogo com as características percebidas pelas linhas de produtos da empresa e quais os odores mais condizentes com elas. Esse trabalho resultou na criação da marca Amó, destinada a casais. Outro projeto em andamento busca fragrâncias pelo mundo e levou os consultores ao Japão. O portfólio da Mandalah inclui ainda start-ups. Uma delas é o Peixe Urbano, site de compras coletivas, cujo lançamento foi preparado pela Mandalah, em meio a muitos latidos e gracinhas do CCO Shivah.

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– As “empresas virtuais” têm dilemas muito diferentes das demais?

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores no mundo virtual, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

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– E se nossa cabeça de hoje estivesse no corpo de ontem? Ter uma mente jovial e sadia!

Calma, não é nenhuma analogia a experimento ou metamorfose qualquer que abordarei. Falarei sobre ter a experiência de vida e a sabedoria sensata que se tem quando mais maduro, somada com a disposição, ânimo e vigor da juventude. Para muitos, “cabeça de 40 num corpo de 20”!

Fico pensando: eu não fiz nada grave ou de muito errado na minha fase jovem (embora eu ainda seja jovial de alma). Sempre procurei ser ponderado, mesmo com os impulsos normais da mocidade. Mas com 44 anos, a gente está mais calejado e reflete muitas coisas ao ver jovens radicais, que não viveram ainda nada na vida, debatendo política, por exemplo, como se fossem “senhores da razão”.

Aí eu me auto-questiono: se eu vejo os erros do excesso da imprudência e falta de vivências dos moços, me cobro para ter ouvidos sempre abertos aos mais velhos que já viveram coisas que eu não vivi.

Isso não significa ser antiquado ou retrógrado, mas sábio e prudente. E lembrando: claro que os jovens tem boas ideias, criatividade e visões inspiradoras – e isso deve ser valorizado sempre! Mas conciliar a experiência com a jovialidade é o ideal!

Assim, repito: a maturidade ajuda a otimizar as “visões de mundo” que temos, e a juventude nos dá fôlego / hormônios / ímpeto para colocar as coisas em prática.

É por isso que devemos ter um espírito jovem, hoje e sempre, para nunca nos acomodarmos em nosso conhecimento contínuo e nos propósitos da vida.

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– O Sucesso e o fracasso dos Empreendedores: como isso é encarado?

Raymond Kurzweil, um dos futurólogos mais renomados no mundo da Administração de Empresas, fala sobre o sucesso e o fracasso de empreendedores inventores. E ressalta: o fracassado, no Brasil, era rotulado e praticamente fadado ao ostracismo; mas, hoje, os que passam pela experiência do fracasso acabam usando da experiência negativa para evitar novos erros no futuro. E avisa: a prática da inovação deve começar desde a infância!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI137055-16363,00-COMO+INVENTAR+SEGUNDO+O+INVENTOR.html

COMO INVENTAR, SEGUNDO UM INVENTOR

O termo singularidade, quando aplicado à tecnologia, designa um momento em que os homens superarão os limites da biologia. Farão isso a partir dos avanços em áreas como a genética e a nanotecnologia, que permitirão às pessoas desenvolverem uma inteligência sobre-humana, fundindo-se com as máquinas. Nesse instante, serão eternas. Essa ideia, por mais ficcional e maluca que pareça, tem defensores aguerridos. O inventor americano Raymond Kurzweil, 62 anos, é o mais notório deles e até estabeleceu uma data para essa guinada: 2045.

Formado pelo MIT, Kurzweil é um futurista com currículo realista. Criou o primeiro sistema computacional de reconhecimento de voz, e um sintetizador musical histórico, comprado por Stevie Wonder. É, contudo, tão inventivo quanto polêmico. Sonha, por exemplo, trazer seu pai, Fredric, morto em 1970, à vida. Para tanto, usaria amostras de DNA e um sistema de inteligência artificial estruturado a partir de reminiscências de sua própria memória.

Em fevereiro de 2009, Kurzweil participou da fundação da Singularity University (SU), na Califórnia, apadrinhada pelos fundadores do Google. Desde março, a instituição firmou uma parceria no Brasil, com a Faculdade de Tecnologia da Informação (Fiap), em São Paulo. Nos Estados Unidos, a SU oferece um curso de dez semanas para 80 universitários, com foco na formação de líderes empreendedores. Mas Kurzweil crê que essa preparação deva começar na infância. De que forma? O inventor responde: “É preciso que as crianças tenham prazer em aprender e o façam conectando diferentes habilidades”, disse a Época NEGÓCIOS. Kurzweil cita o exemplo de seu filho. Aos 13 anos, ele envolveu-se em um projeto que resultou no primeiro website de um escritório de advocacia do mundo. “A maior parte de projetos como este não terá êxito. Calculo que dois em cada 100 resultem em sucessos como o Facebook ou o Google. Mas é importante mostrar aos jovens que eles podem correr riscos”, diz. Em inovação, o americano crê que o Brasil pode se beneficiar se souber estimular crianças e jovens. “Muitas sociedades encaram a falha como vergonha. Isso não acontece nos Estados Unidos e no Brasil. As pessoas estão abertas a tendências e isso é positivo”, afirma Kurzweil, autor de livros como A Era das Máquinas Espirituais e The Singularity Is Near (“A singularidade está próxima”).

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– McDonalds não será mais exemplo taylorista?

Quando falamos em aula sobre o modelo Mc Donald’s de “produção em massa” ser baseado no Fordismo, que é inspirado nos princípios da rotina de Frederick Taylor (execução de tarefas simples e repetitivas), brincamos com o exemplo real de que a meta é preparar um Big Mac em 38 segundos e o atendente roboticamente perguntar: acompanha batata-fritas, senhor?“, ou ainda: “casquinha de baunilha como sobremesa”?

Pois bem, isso tende a mudar!  Li na Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios uma entrevista com Paulo Camargo, o presidente da Arcos Dourados (que opera a marca em nosso país). O executivo disse que a transformação das lanchonetes será ampla nos próximos meses. Disse ele, em outras palavras:

1- Terão funcionários “espontâneos”, com linguagem mais descolada e treinados para falarem como o cliente lhe parecer: menos / mais brincalhão, vocabulário mais jovial / culto, aplicando a chamada cooltura. Que desafio, hein?

2- Mudança nos cardápios: a busca em lanches mais sofisticados (para concorrer com hamburgueria artesanais) e de preços mais acessíveis (para concorrer com os informais). Na reportagem, se busca mostrar que o legítimo Big Mac é melhor do que os “Big Ling” ou “Big Xing”, ou seja, as cópias! 

3- Inovação nos restaurantes: painéis multimídias para se fazer pedidos e mesas multimídias, visando o futuro.

Como eu não sou muito chegado em fast food, não passo com frequência nessas experiências. Mas que são metas ousadas, não há dúvidas.

Conseguirão?

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– Colaboração Criativa nas Empresas

Olha que interessante: como as empresas podem, em 5 passos fáceis, inovar! Ainda: 5 passos simples do empreendedor (com inovação, claro, pois é uma condição sine qua non).

São conselhos do especialista em empreendedorismo Michael O’Neil Bedward, extraído de: Época negócios, Ed 44, pg 30:

5 PASSOS PARA AS EMPRESAS INOVAREM

  • 1.  tempo para o funcionário inovar. Crie ambientes propícios para novas ideias;
  • 2. Reduza os níveis hierárquicos na tomada de decisões. Isso confere agilidade;
  • 3. Aprove as inovações. Não restrinja a criatividade ao discurso formal;
  • 4. Estruture um departamento para gerir a inovação;
  • 5. Compre ideias criativas ou pequenas empresas com protótipos ou projetos inovadores.

5 PASSOS PARA OS EMPREENDEDORES SURGIREM

  • 1. Atue por um tempo numa companhia criativa, para ganhar experiência e autoconfiança;
  • 2. Monte um pequeno negócio (bedroom business) e comece a trabalhar em casa;
  • 3. Construa uma rede de relacionamento no mundo real e na internet;
  • 4. Faça um portfólio e convença um empresário que admira a ser seu mentor;
  • 5. Encontre um sócio que entenda de finanças e marketing e que se apaixone por sua idéia.

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– Dicas Criativas Incomuns: para Poetas, Administradores de Empresas e à Todos que Buscam Inspiração/Inovação

Olha que bacana: Rodrigo Rezende escreveu sobre “Mentes Brilhantes” em uma edição antiga na Revista Galileu. E na matéria, defendeu que muitas vezes é preciso fazer coisas diferentes, extravagantes ou incomuns para buscar inspiração e criatividade!

Para isso, ele dá algumas dicas práticas de grandes pesquisadores para pensar melhor. São 8 conselhos:

  1. TUDO AZUL: recorra aos ambientes ou mesmo a uma folha azul para resolver problemas. Pesquisadores da Universidade British Columbia (Canadá) revelaram que a cor azul favorece aos insights. Por remeter a ambientes amplos como céu e mar, ajudaria a expandir a mente.
  2. CORRA DO VERMELHO: ele funciona como o sinal de “Pare” no semáforo. No estudo da British Columbia, ajudou na memória e atenção, mas prejudicou a criatividade, já que lembra restrição.
  3. PENSE DORMINDO: quando mais sonolento estiver, melhores ideias terá. O cansaço melhorou em até 50% o desempenho em testes de criatividade feitos pela psicóloga cognitiva Mareike Wieth, da Albion College (EUA).
  4. SONHE ACORDADO: você vive no mundo da lua? Continue assim. Uma pesquisa de Jonathan Schooler, da Universidade da Califórnia (EUA), descobriu que gente desligada se sai melhor em diversos experimentos de criatividade.
  5. SEJA CRIANÇA: criar pode ser uma brincadeira. Literalmente. O psicólogo Michael Robinson, da Universidade da Dakota do Norte (EUA), pediu que pessoas imaginassem ter 7 anos de idade. Resultado: elas se deram muito melhor em testes criativos.
  6. SOLTE O RISO: Rir é o melhor remédio. Mark Beeman e John Kounios (responsáveis pela descoberta do ponto G da criatividade) mostraram um vídeo de Stand-Up Comedy do Robin Willians para algumas pessoas e, depois, as colocaram para resolver problemas. O desempenho foi 20% melhor do que o de quem havia assistido a vídeos chatos ou assustadores.
  7. SAIA DO CAMPO: Se você quer ter uma grande ideia, fuja das áreas rurais. Físicos do Instituto Santa Fé (EUA) descobriram que mudar de uma cidade pequena para uma grande aumenta em 15% a chance de criar uma nova patente.
  8. AH, VÁ TOMAR BANHO: quem diz isso é o psicólogo Joydeep Bhattacharya, da Universidade Goldsmith (Londres). Ele descobriu que o banho aumenta a quantidade de ondas cerebrais alfa, que faz crescer a chance de você ter um insight.

E aí, gostou das dicas? Funcionariam para você?

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– 6 Hábitos Curiosos de Steve Jobs

Steve Jobs foi uma das mentes mais produtivas e inovadoras atuantes no século XX. Junto com Henry Ford, Peter Drucker, Bill Gates ou outros caras geniais, revolucionaram o mundo da administração de empresas, da tecnologia e o cotidiano mundial.

Mas… todos têm os seus defeitos, ok?

Portanto, compartilho ótima matéria sobre 6 ações CURIOSAS deste gênio:

Extraído de: http://is.gd/Wsb56r

6 HÁBITOS DE STEVE JOBS

Mas isso não quer dizer que você deva segui-los…

Por DAVID Cohen e Carlos Rydlewski

Steve Jobs era um CEO fantástico, e a Apple é uma empresa extraordinária. Mas o culto a ele está passando um pouco dos limites. Por isso tentamos desmistificar seis de suas mais famosas características:

  1. Assédio moral:

Achincalhar funcionários com palavrões era uma marca registrada da gestão de Jobs. Talvez os produtos extraordinários sejam obtidos apesar da pressão, não por causa dela. Outros chefes que tentaram o mesmo método só conseguiram processos trabalhistas.

  1. Apostas ousadas no novo :

Jobs dizia que olhava adiante, para o ponto em que a bola iria estar. Como bem sabe a Sony, que em 2004 lançou o Librié, um precursor do Kindle, os desbravadores não costumam ser os vencedores da corrida.

  1. Perfeccionismo:

Jobs era tão perfeccionista que nem conseguia escolher móveis para sua casa. Pode levar à paralisia da empresa.

  1. Menosprezo pela opinião do cliente:

Para Jobs, o cliente não tinha de opinar. O risco é seu produto ficar restrito a uns poucos fãs. Como, aliás, foi o caso da Apple durante anos.

  1. Criar um campo de distorção:

É uma referência ao carisma de Jobs, capaz de convencer o interlocutor mesmo quando estava errado. Grandes ditadores populistas – como Hitler e Mussolini – tinham o mesmo poder.

  1. Abrir a mente:

Jobs dizia que o LSD teve papel fundamental em sua visão de mundo. Mas a droga pode levar à paranoia, ou suspender inibições a ponto de provocar acidentes fatais.

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– Inovar e Copiar

Inovar e Copiar andam conjuntamente. Quer exemplos? Abaixo, extraído de Época Negócios, pg 50, por Álvaro Oppermann e Karla Spotorno:

Na corrida entre INOVADORES e COPIADORES, a vantagem é quase sempre de segundos. De acordo com um estudo recente, 97,8% do valor criado pelas inovações fica com os imitadores. É o que Peter Durcker chamava de ‘imitação criativa’.

Inventor do bife de hambúrguer, o dinamarquês Louis Lassen, não enriqueceu com sua descoberta, feita em 1900. Hoje em dia, a simpática lanchonete Louis’Lunch, fundada por ele em 1895 em New Haven, no estado de Connecticut, nos EUA, é tocada pelo seu tataraneto, Jeff, como um pequeno negócio familiar. Quem ficou rico foi Edgar Waldo Ingram, fundador da rede White Castle, em 1921 [que copiou a idéia e montou lanchonetes limpíssimas].”

E o que o Mc Donald’s faz hoje?

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– Dinheiro ou Criatividade para Inovar?

O texto é antigo, mas o mote é sempre atual: para inovar, o que é necessário? Abaixo, um repost deste mesmo blog:

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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– A dica do “Guru” do Guru Steve Jobs: Arrisque!

Nolan Bushnell já foi citado pelo falecido Steve Jobs (o gênio criativo fundador da Apple) como seu guru e mentor. Nolan é o fundador da Atari (lembram-se do sucesso do video-game da década de 80?), e conta algumas particularidades sobre seu pupilo e dá dicas para administradores e empreendedores:

Extraído de Revista Veja, Páginas Amarelas, pg 17-20, ed 16/01.

“Muitos executivos temem arriscar. Perigoso é não arriscar. A falta de inovação leva ao declínio da empresa (…). Países pobres como o Brasil têm de se livrar do complexo de inferioridade para começar a inovar. Tenho certeza de que há jovens brasileiros com potencial para ser novos bilionários da web. Eles precisam só de incentivo (…) Steve Jobs não gostava de tomar banho, cheirava mal, mas ele tinha o mais importante: faísca nos olhos só exibida por gênios da criatividade“.

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– Red Bull Bragantino: o 5o grande time paulista!

Sabe aquele cara falastrão, que frustrado por não conseguir namorar mulher bonita, vê uma beldade e a critica dizendo que “não era tão bela assim”? Ou o bêbado do balcão que amargurado reclama que “não queria ela mesmo”?

Pois é: quem está com inveja do Bragantino resolve encher de defeito a associação com o Red Bull. Pura dor de cotovelo…

Vejo gente de clube cambaleante ironizando, dizendo que o clube de Bragança Paulista acabou. Ora, quem une a expertise de um gigante conglomerado com a tradição de um respeitado clube (e que foi até Campeão Brasileiro), merece aplausos.

Os antigos Red Bull Brasil e Bragantino, ao formarem uma nova empresa de futebol chamada Red Bull Bragantino, com 200 milhões de reais só para o orçamento deste ano, dão uma lição de competência e inovação aos demais. O clube, estando na série A do Brasileirão, tornou-se indiscutivelmente a 5a força paulista. Ou não? Liste os clubes do Estado de São Paulo com maior orçamento e que estão na elite brasileira em 2020. É fato!

Fico pensando: quando os clubes se tornarem SFA (o novo modelo de futebol que se permitirá no Brasil, caso a lei passe – e que está dentro dos conceitos mundiais mais fortes), como os torcedores reagirão?

Será que o brasileiro ainda não entrou na era do século 21, da empresa de esporte, onde as ações podem ser trocadas na bolsa?

O cara aceita trocar de religião, divórcio, já entende até mudança de sexo… mas resiste em alterar a estrutura do futebol! Que fanatismo (ou alienação é essa)?

Penso que os clubes – falidos hoje, se o Brasil fosse um país sério – encontrarão nos parceiros financeiros estabilizados o caminho a seguirem. Ou até quando atrasarão salários, aumentarão dívidas trabalhistas, sonegarão impostos e deverão a um monte de gente?

Aceitemos a hipótese de que a Crefisa poderia ser a dona do Palmeiras; que o Corinthians tivesse um banco por trás dele; que a Ambev comprasse o São Paulo ou que um grupo milionário bancasse o Santos. Não seria um caminho natural dos nossos tempos?

Aguardemos. Os pequenos e endividados clubes sucumbirão no máximo em 20 anos, e teremos um sem-fim de novos donos de times em breve: dos grandes aos PMEs.

Parabéns ao Red Bull Bragantino e aos outros que ousam em seguir o caminho da modernidade.

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– Reinventando Produtos!

A Inovação têm sido a chave para enfrentar a concorrência chinesa. E empresas engajadas com a criatividade reinventam antigos conceitos, como, por exemplo, o de “como um parafuso funciona”.

Compartilho esse case, extraído de: iG Economia

INOVAÇÕES COM UM PARAFUSO A MAIS

Dá para reinventar o prego? E o parafuso? Parece difícil, mas não é impossível. A Ciser, maior fabricante dos chamados “elementos de fixação” da América Latina com faturamento de R$ 397,6 milhões em 2008, consegue vender alguns produtos cobrando até 30% a mais do que os tradicionais graças à inovação. A empresa criou, por exemplo, parafusos que determinam a tensão de aperto ou que mudam de aparência diante de alterações de temperatura e pressão.

“É questão de sobrevivência”, diz Carlos Schneider , presidente da Ciser. “Com a entrada dos produtos chineses, que chegam com preços impraticáveis para a indústria nacional, somos obrigados a dar mais valor aos itens que oferecemos e ganhar competitividade.”

Schneider reconhece que bancar investimentos em pesquisa e desenvolvimento não é simples. “Além do desenvolvimento, leva-se tempo para convencer os clientes a pagarem mais por produtos que, via de regra, se encaixam na categoria de commodities”, diz.
Clientes como Petrobras e Aeronáutica, no entanto, têm comprado itens como o parafuso inteligente. O produto determina o torque exato do aperto, através de uma cápsula que se solta quando o aperto atinge o nível ideal.
O primeiro protótipo, criado em 2002, não teve o retorno esperado. A Ciser, segundo sua própria avaliação, falhou na estratégia de marketing. Após algumas análises, que viram a necessidade de criar uma linha inteira de produtos com a nova tecnologia, o projeto deslanchou em 2007.
Insistência
A disposição para seguir investindo, mesmo quando os resultados iniciais não são dos mais promissores, ainda não é uma prática comum entre as empresas brasileiras.
Lucas Melman, gerente de serviços a empreendedores da ONG de Endeavor, diz que são poucos os executivos com visão de médio e longo prazos. “A inovação exige investimentos e tempo para maturação”, diz. “Por isso, é preciso ter paciência e um planejamento bem-feito para que o resultado seja satisfatório”.
Este parece ter sido o caso da Ciser. Schneider diz que o parafuso inteligente gera hoje margem de lucro 30% superior a de produtos convencionais. “Essa tecnologia chega a reduzir em até quatro vezes o tempo de montagem de uma estrutura, o que se reflete no custo das obras”, diz.
Projetos atraem empresas
A Ciser prefere não revelar detalhes, mas ao menos dois novos estudos para a criação de produtos diferenciados já contam com o apoio da Universidade Federal de Santa Catarina e de uma empresa de infraestrutura. Nos dois casos, as invenções deverão gerar redução de custos e evitar desperdícios de material e energia.
Schneider diz ainda que, em parceria com o instituto alemão Fraunhofer, a Ciser está desenvolvendo parafusos rastreáveis, ou como o próprio executivo define, o DNA do produto. A ideia é aplicar códigos de barras em cada item, para rastrear os parafusos sempre que houver algum defeito.
 

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